E RH

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REMERCIEMENTS
Nous tenons exprimer notre reconnaissance toutes les personnes qui ont apport leur concours llaboration de ce mmoire :
M. Pierre MATHIEU, notre enseignant tuteur, pour sa disponibilit, ses conseils aviss et son sourire de tous les instants ; Les tudiants, le corps enseignant et les professionnels, pour avoir anim cette premire anne ; Nos familles respectives, pour le soutien et la patience quelles nous ont tmoign.
Nous remercions aussi toutes les entreprises qui ont accept de rpondre notre questionnaire ( CENTOR et PRORESEAU ) ainsi que les personnes interviewes ( M. SCHLUMD et Mme KAMMERER ), sans qui notre tude naurait pas t ralise.
La mise en place de le-RH Prface page 1
PREFACE
Ce rapport ne cherche pas surfer sur un thme la mode. Le but nest pas de vendre leRH. Oui, le-RH est important, par bien des aspects. Il sagit dun lment qui peut apporter un avantage concurrentiel. Et sil existera toujours de meilleurs utilisateurs, de meilleurs usages et de meilleures pratiques dans le domaine, nous sommes prts parier quaucune grande entreprise ne disparatra parce quelle naura pas mis en place ( assez vite ou assez bien ) le-RH. Ce rapport est dabord une introduction un sujet relativement vaste.
Dfinir le e de-RH Internet a inspir et impos lide que toute chose faite par, grce ou travers lui devait tre prcde du prfixe e . La mode et une certaine passivit linguistique ont consacr cet tat de fait. lorigine, ce e signifie lectronique . En franais, on rserve plutt ce terme un matriel qu linformation quil traite, les processus quil permet ou les rsultats quil produit. Mais par extension, lectronique signifie souvent tout cela. De ce fait, par e-quelque chose , on dsignera toute chose ( en gnral rductible un ensemble de processus ) qui utilise dune manire ou dune autre les moyens suivants : Internet, Intranet ou Extranet ; Satellite ; TV interactive ; CD-Rom, DVD et tout moyen de stockage amovible ; Ordinateur, assistant personnel lectronique, tlphone mobile plus ou moins sophistiqu, terminaux divers (dont le Minitel ). Cette acceptation est trop vaste pour certains qui prfrent considrer que e signifie Internet . Cette dernire acceptation, plus rduite, conserve quand mme une forte ambigut. Internet dsigne la fois un ensemble de technologies et services, produits et contenus, rendus possibles et disponibles par ces technologies. Cette double identit est source dobscurit ou de malentendus. Ces technologies sont trs diverses puisquelles englobent des protocoles, des matriels, des logiciels. Les produits, services et contenus sont plus divers encore. Certains rduisent encore la focale. Le e signifie tre connect
La mise en place de le-RH Prface page 2
Internet. Cette acceptation nous semble trop restrictive. Dans ce cas, un Intranet nest pas dans le cadre du e-quelque chose . Suivant la dfinition plus ou moins large que lon adopte, on peut obtenir un champ possible pour le-RH plus ou moins vaste.
La mise en place de le-RH Introduction page 3
INTRODUCTION
Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication ( NTIC ) rendent possibles un management des Ressources Humaines ( RH ) anticipateur, flexible, qualitatif et personnalis dont les acteurs sont, non seulement la Direction des Ressources Humaines ( DRH ) mais aussi toute la hirarchie voir chaque salari. La mutation de la fonction RH en rponse aux modifications de lenvironnement des entreprises sest enrichie de nouveaux rles. Les NTIC facilitent ladoption de nouvelles logiques :
Les NTIC bouleversent le fonctionnement des entreprises et lorganisation du travail Les NTIC seraient une source potentielle davantage comptitif
De nombreux livres, articles et colloques voquent les changements provoqus dans la gestion des ressources humaines par le dveloppement des rseaux ( Internet et Extranet ) et des NTIC. Mais aucun nvoque quelle est la procdure suivre pour limplanter dans une entreprise. La mise en place dun e-RH est le sujet de ce rapport.
Nous proposons, afin de sadapter la plus large typologie dentreprise, une dmarche Qualit raisonne, dans le but de mener son terme ce projet dimplantation.
Ce rapport se veut source de rflexions. Il ne sagit ni de dire ce quil faut faire ni mme ce quil faut penser. Cette ide naurait pas seulement t ambitieuse mais tout simplement prtentieuse et contraire une ide forte de ce rapport : il ny a pas de solution unique la question de le-RH. Mme si, ici ou l, il dcrit ce que pourrait tre une solution idale et propose des conseils. Il suggre nombre de questions pour que le lecteur se fasse son propre cadre danalyse du problme. Il ne cherche pas y rpondre. En effet, si les questions se poser peuvent tre formules de manire gnrale, les rponses concrtes devront toujours sinscrire dans larticulation entre la comprhension dun existant forcment particulier et lexpression dune vision propre chacune des entreprises et des intervenants.
La mise en place de le-RH Introduction page 4
Il sadresse dabord aux collaborateurs de la DRH et en particulier aux Directeurs des Ressources Humaines. Il espre aussi tre utile aux spcialistes des Ressources Humaines et tous ceux qui sintressent le-RH. Pour ce faire, nous vous proposons, dans un premier temps, une rflexion et une analyse sur le projet de-RH cadre par une dmarche Qualit. Puis dans un second temps, nous verrons les apports et lvolution faisant suite limplantation de le-RH.
La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 6
I. Rflexion et analyse sur le projet e-RH

A. Sensibilisation au projet
1. Informer lquipe de la Direction Gnrale
1.1. Justifier le-RH la Direction Gnrale
Le projet de-RH est propos soit par le DRH soit par la Direction Gnrale (DG ). Lenjeu de ce projet est de crer un espace de transaction et de changer les mthodes de travail. Partant dun besoin ou dune rflexion, le centre dintrt de tout e-RH doit tre en premier lieu, la validit, la fiabilit et lutilit des informations et aprs lautomatisation des processus. Lautomatisation permet un accroissement notamment de la productivit administrative du service RH. Cependant cette productivit ne saccompagne pas ncessairement par une rduction des effectifs, mais elle permet plutt de librer du temps pour amliorer la gestion et dvelopper des nouveaux rles. Ce sont tous les arguments qui peuvent amener les dirigeants proposer la mise en place dun projet e-RH. Pour mener bien le projet il faut dsigner un animateur . On entend par animateur, une personne charge de diriger les dbats dans une runion ( le concept de lanimateur sera trait dans I.4.1 ). Lanimateur devra suivre une dmarche rigoureuse, son rle tant prpondrant. Il devra : Prparer les runions ( invitation, lieu et date, salle, matriel, tableau, documents et ordre du jour ) Animer les runions ( questionner, calmer les bavards, relancer, reformuler, faire des synthses partielles, couter, valoriser le travail des groupes et conclure ) Contrler laprs ( diffuser les comptes rendus et contrler )
Lanimateur doit faire partie de lquipe de direction qui propose le projet de e-RH. Le DRH, tant en partie le garant de lanalyse fonctionnelle de la mise en place de la stratgie, et tant habitu dfendre des projets, est le plus apte prendre la responsabilit du groupe.
Il ne sagit pas de lui dire comment faire mais de lui apporter quelques lments susceptibles de laider. Afin de prvenir les dnigrements sur ce projet, nous fournissons, en annexe, un argumentaire possible allant lencontre de le-RH illustr en six raisons. ( annexe C, page 82 )
1.2. Former lquipe dirigeante aux outils travers une dmonstration
Il est souhaitable que lquipe dirigeante ait une vision claire du produit qui va tre mis en place. Ainsi, elle pourrait tre sensibilise par quelquun de lentreprise qui matrise ce type doutils ( en interne ), ou faire appel un cabinet qui prsenterait lesprit du progiciel, ses possibilits, ses services par rapport aux besoins de lentreprise. Les dirigeants pourront alors facilement calculer la valeur ou limpact sur la performance du service RH. En effet, ce genre dapplication est parfaitement adapt aux dcisions courantes dun service RH qui ont des besoins et des rsultats dfinis et dont les rgles sont fixes par lentreprise ou la loi.
2. Dcision dune mise en place par la Direction Gnrale

La Direction Gnrale dcide si la mise en oeuvre du projet est souhaitable. La mise en place de le-RH doit seffectuer avec plus ou moins de dlgation. Un comit dimplantation dirige la manuvre et la Direction Gnrale reoit des comptes rendus rguliers ( Droit de regard ). La Direction Gnrale a aussi un pouvoir de recadrage. Par rapport lorientation du projet elle sera mme dimposer des directives ou de modifier certaines proposition ou dcisions. Il est aussi indispensable dinformer le Comit dEntreprise et/ou les Dlgus du Personnel. Il faut garder lesprit quune implication au plus haut niveau est vitale lors de limplantation dun tel projet. En dehors de leffet dentranement et de motivation que gnrent la prsence et limplication de la Direction Gnrale son plus haut niveau, un tel projet ncessite une parfaite matrise des finalits de la stratgie actuelle et future de lentreprise et des Ressources Humaines. Ceci devant garantir la pertinence des rflexions et la concordance des objectifs poursuivis au regard des indicateurs slectionns ( on pourra saider, par exemple, dun tableau de bord de suivi du projet avec une liste dtape et daction effectuer ).
3. Proposer une vision et fixer lhorizon
3.1. Avoir une vision claire du projet
Le-RH est un projet, suivant le sens quen donnent les spcialistes de linnovation et de la Recherche & Dveloppement ( R&D ). Cest un ensemble dapplications, cohrent et coordonn, qui concoure latteinte dun objectif unique. Il est important de proposer une vision de cet objectif et de sa traduction pour lentreprise. Dfendre un projet peut ncessiter de :
lister lensemble des programmes ( un programme fait partie intgrante dun projet et regroupe plusieurs applications ), titre dexemple :
Programmes structurels pour le systme dinformation : alignement stratgique et urbanisation du systme dinformation, dfinition de larchitecture technique, dfinition de rfrentiels communs Programmes organisationnels : modification de la structure de lentreprise vers une organisation plus flexible, nouveaux processus, nouveaux systmes de mesure de la performance Programmes techniques : consolidation ou refonte de linfrastructure technique informatique, intgration des rseaux de donnes, basculement vers un rseau haut dbit, dveloppement dune interface unique sur les postes utilisateurs Programmes humains : plan de recrutement, plan de formation et de requalification au sein de la direction des systmes dinformation, plan de formation linformatique pour tous les salaris de lentreprise, plan de conduite du changement ;
Expliciter lordre de mise en chantier des projets en prcisant les degrs de libert possibles par rapport aux checs ou aux retards qui ne manqueront pas darriver ;
Mettre en avant la progression en escalier , cest--dire le caractre cumulatif de la dmarche et les garanties prises pour viter toute rgression ;
Fixer les grandes chances, montrer en quoi leffet tunnel est vit.
Bien entendu, en sappuyant sur sa propre exprience et la connaissance quil a de son secteur, de son entreprise et des attentes des dcideurs, un DRH saura les points cls quil faut imprativement dfinir et matriser avant de commencer, ceux qui peuvent attendre avant dtre clairement matriss et ceux qui pourront tre adapts.
3.2. Construire un business case convaincant
Un business case ( littralement : cas daffaire ) est un dossier qui prsente le plan de mise en uvre dun projet, eu gard sa mise en place. Ce dossier comprend : lanalyse et le diagnostic de la position de rentabilit dune entreprise sur le march, le choix dune mthode approprie, la ralisation dune enqute sur les dbouchs, la collecte et lanalyse des rsultats obtenus, ainsi que des recommandations. Nombre de grands projets lis aux NTIC ont t lancs sans un retour sur investissement clair et ils sont aujourdhui compts parmi les succs. lpoque, la conviction que cela tait stratgique suffisait. Cette pratique, qui a toujours ses partisans, pourra ne plus tre accepte par certains dcideurs, en particulier quand il sagit dun projet. Il faudra alors les convaincre dune manire plus explicite. Il nexiste rien de tel pour convaincre un dcideur que de lui prsenter un business case solide. Lidal serait quil mette en vidence la proposition de valeur de le-RH. Celle-ci peut se rsumer ainsi : cot + qualit + service + vitesse.
Cot : quels sont les montants investir ? Quels sont les cots induits prendre en compte ? Quelles sont les sources dconomie et leur montant prvisible ? Qualit : Quelle amlioration de la performance vise ? Comment cette amlioration sera mesure ? Cela justifie t-il les investissements ? Service : Quelles sont les accessibilits et qualits de services souhaites pour les outils ( par exemple le portail unique pour les collaborateurs ) ? Quelles sont les innovations radicales prsentes dans le progiciel ?
Vitesse : Quelle sera la ractivit aux changements lis aux mtiers et aux besoins diffrents ou nouveaux des employs ?
Toute la difficult rside bien sr dans la crdibilit des hypothses et de leurs valuations. Il ne sagit pas darracher cote que cote une dcision positive en faveur de le-RH sil nest objectivement pas possible den montrer un intrt suffisant. Mais, dun autre cot, un business case nest pas une garantie dun retour sur investissement positif. Il doit surtout permettre dvaluer les risques et destimer les potentialits. Les dcideurs le savent.
4. Organisation de lquipe de mise en place du projet e-RH

4.1. Dsignation dun animateur du comit dimplantation e-RH
Lanimateur du comit dimplantation a intrt mettre en place des procdures participatives. Lorsquil sagit du fonctionnement humain dune unit de travail, plusieurs types dacteurs sont concerns : les membres de direction, les managers intermdiaires et les excutants. Il faut faire en sorte que chaque acteur ait prendre des engagements face aux autres. Il sagit dune personne ayant des connaissances en NTIC et en Gestion des Ressources Humaines. Il est vivement conseill que lanimateur du comit dimplantation soit le DRH de lentreprise. En effet celui-ci est en relation permanente avec tous les acteurs susceptibles dintervenir dans le projet ( la Direction Gnrale et la Direction des Systmes dInformation ). Une formation peut lui tre propose si son niveau en NTIC nest pas suffisant. On peut galement envisager de faire appel un consultant. En principe, il est conseill que le DRH gre le comit dimplantation en alliance avec un spcialiste externe et le service informatique.
4.2. Dfinir des groupes de pilotage
La participation la prise de dcision constitue le meilleur moyen pour obtenir ladhsion de ceux qui les appliquent. Le groupe de pilotage mis en place loccasion dun projet e-RH, peut devenir un lieu de prise dengagements rciproques. Il sagit dun groupe qui va suivre, avec laide de lanimateur, toute la dmarche depuis la fixation des objectifs du projet jusqu lvaluation et la mise en place de ce dernier. Il sera compos de managers et de futurs utilisateurs. Limplication de la ligne managriale est un aspect fondamental pour la russite du projet. Plusieurs groupes de pilotage seront crs afin de reprsenter les diffrents dpartements du service RH. Le groupe de pilotage suit les volutions du systme. Il est inform des rsultats de lvaluation continue mise en place et dcide des actions correctives ncessaires latteinte des objectifs. Lanimateur portera son attention sur le rle de relais que jouent ses membres. Si le relais fonctionne bien, chaque form aura le sentiment de participer laction en tant destinataire des informations portant sur lavancement du projet e-RH et en ayant la possibilit de faire des suggestions qui seront remontes au comit dimplantation. La Direction Gnrale a un pouvoir sur la dcision finale en fonction de la politique ou de la culture dentreprise. Elle pourra ventuellement rorienter et recadrer les actions.
Direction Gnrale
Comit dimplantation
Groupe de pilotage Groupe de pilotage Groupe de pilotage Groupe de pilotage
Schma 1 : Organigramme du projet
5. Sensibiliser le personnel
Par souci de rentabiliser le projet, seul, dans un premier temps, le personnel RH sera runi et sensibilis, en petit groupe e-RH , par lanimateur qui guide le projet. Chaque personne du service RH aura la responsabilit de loutil qui correspond lactivit de son poste de travail ( recrutement, formation, paie...). Il nest pas toujours possible dengager tous les salaris dans la construction du projet. Nanmoins, les relais seront assurs par les membres des groupes de pilotage pour renforcer la cohsion des personnes autour du projet. Afin de sensibiliser au mieux tout le personnel, la socit peut prvoir une srie de bulletins flash, priodicit variable selon lavancement du projet, qui devra ponctuer les principaux vnements pour faire vivre et avancer le projet.
Information pralable
Information sur lencours du projet
Institutions Reprsentatives du Personnel Processus de sensibilisation du personnel
Tous les salaris
Direction Gnrale
Formation des utilisateurs directs du systme
Reporting, compte-rendu, tat davancement
Petit groupe e-RH
Schma 2 : Le processus de sensibilisation au projet dans lentreprise.
La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 14
B. Identification du projet et choix stratgiques

1. Le cahier des charges
Il existe plusieurs dfinitions dun cahier des charges, issues de diffrents champs dapplications. Nous avons retenu deux dfinitions, qui nous semblaient les plus pertinentes, empruntes aux domaines de la gestion et de linformatique :
Dfinition en gestion : Terme gnrique pour dsigner un document rassemblant les obligations et les lments ncessaires pour dfinir un besoin ( traitement dinformations, mthodes et outils de travail, etc. ) et les principales contraintes respecter pour le satisfaire.
Dfinition en informatique : Ensemble des spcifications, des besoins et des objectifs relatifs un projet.
A ce stade du projet, on confirme si lapplication informatique envisage est possible techniquement et souhaitable conomiquement et socialement ( cots dachat, cots de formation, cots dutilisation, cots dadaptation de lorganisation, gains de gestion, tant dun point de vue financier que dun point de vue social ). Dans laffirmative, la solution est alors mise en forme dans ses grandes lignes et soumise pour dcision la Direction Gnrale. Un cahier des charges est alors tabli. Premier acte significatif dune opration de mobilisation collective, le cahier des charges doit tre entirement rdig, si possible sous la conduite dun consultant extrieur, par un groupe de projet constitu des principaux acteurs impliqus. A cette rdaction, doivent tre associs de manire constante les utilisateurs oprationnels choisis dans diffrents dpartements de la socit. Une cellule informatique, en charge de la qualit dans le processus de choix de progiciel, doit tre jointe galement au groupe projet et doit permettre de structurer le cahier des charges en observant la mthodologie suivante : appliquer systmatiquement chacune des fonctions les critres de criticit, dimportance et de sensibilit. Le cahier des charges indique les fonctions informatiser et prcise les conditions de ralisation. En cas dappel doffres, il aide rechercher les meilleurs
partenaires. En interne, il tablit et fonde les rapports entre les informaticiens, le service RH et la Direction Gnrale. Exemple de structure type, non exhaustive, dun cahier des charges : Les attentes et le contexte du projet, la rfrence des projets antrieurs ou connexes ; La nature et le volume des informations traiter ; La nature des informations informatiser ; Les objectifs gnraux atteindre ( en terme de rsultats oprationnels ) ; La dfinition des critres de performance ; Les acteurs concerns ; Lorganisation du projet en tapes ( chancier ) ; L enveloppe budgtaire prvisionnelle ( ne pas faire apparatre en cas dappel doffre ) ; Les contraintes spcifiques. La dfinition du cahier des charges va nous aider faire un appel doffre quant au choix du progiciel qui devra rpondre aux exigences dfinies et aux contraintes techniques de la socit ( base de donnes, systme dexploitation Windows/Unix/Linux et une architecture spcifique ).
Exemple de structure type, non exhaustive, dun cahier des charges en cas dappel doffre : Clauses juridiques ; Pnalits de retard ; Principaux critres de choix ; Formation du personnel ; Matriel de base, logiciel de base ; Prix ; Dlais
2. Identification des besoins
Cette tape est sans doute la plus importante. Elle consiste mettre plat et rcrire les processus RH. Cette phase de rcriture constitue une tape essentielle avant dengager la partie solution informatique du projet. Afin de mieux apprhender cette tape, nous vous proposons en annexe les questions ncessaires se poser ( Annexe D page 89 ). Elle est effectue par les groupes de pilotage et le service informatique ( si il y en a un ). 2.1. Lanalyse de la demande
Il sagit de poser le problme et de dlimiter lapplication projete. La notion de besoins est gnralement imprcise : Quels besoins ? Pour qui ? Pour quoi faire ? Sagit-il dune envie ? Dune exigence organisationnelle ? Lanalyse de la demande vise donc replacer celle-ci dans une perspective plus large, lexpression de la demande ne se concrtise pas sans phnomne dclencheur, elle prend place lintrieur dun cadre dfini pralablement ( politique, orientations et choix stratgiques de lentreprise ).
2.2. Etude de lexistant
Ltude de lexistant consiste en lidentification et le recensement des informations et procdures utiles la comprhension de le-RH concern, tout en tenant compte des modifications que veut y introduire le demandeur ( Direction Gnrale ). Globalement, il sagit : Dune analyse du travail ( Quest-ce qui est fait ? Comment est-ce fait ? Par qui ? ) Dun diagnostic permettant didentifier les facteurs susceptibles de faciliter ou de perturber le projet ( exemple : rejet des ordinateurs,). La connaissance de lexistant informatique au niveau du matriel, des logiciels et des comptences informatiques des futurs utilisateurs.
2.3. La dfinition des besoins
Au sens plus large, les besoins peuvent tre dfinis comme rsultant dun cart entre ce qui est ( tude de lexistant ) et ce qui devrait tre ( analyse de la demande ). Attention, ce niveau, on ne parle pas encore, par exemple, dun besoin en logiciel de gestion des carrires, mais plutt dun besoin damlioration de la matrise de la mobilit interne du personnel ( il ne faut pas confondre le besoin et loutil qui va y rpondre ). Une fois les besoins exprims, on analysera sils doivent tre satisfaits par des traitements manuels ou laide de linformatique ( faisabilit conomique et sociale ).
3. Dtermination des objectifs

La dtermination des objectifs ncessite une cohrence entre la politique de lentreprise et sa culture. Une fois lidentification des besoins ralise, le comit dimplantation doit laborer un plan de mise en oeuvre. Il sagit dvaluer limportance de chaque besoin et de les classer afin de choisir les domaines qui seront exploits par le progiciel. Le plan constitue un chancier raliste qui tiendra compte des acteurs, des priodes de surcharge de travail, des budgets, des autres projets en cours et des priorits de dveloppement.
Attention, il faut penser laprs projet en amont. Pour ce faire, il faudrait :
Prvoir un calendrier de bonne marche du projet, gr par lanimateur avec une lasticit limite. Il est ncessaire de garder lesprit que, si un problme non prvu intervenait, des dates fixes ne pourraient tre respectes.
Dfinir un horizon dchance adapt avec une date de fin des principales tches. La mise en place du projet doit apporter un avantage concurrentiel lentreprise. A cette fin, il convient de suivre une dmarche qualit.
Exemple davantage concurrentiel : - Une baisse des cots terme - Hausse de la rapidit dexcution des tches - Satisfaire les besoins de tous les utilisateurs ( Direction Gnrale, managers, salaris)
La Direction validera et veillera au respect du calendrier
4. Etablissement dun tat des lieux

Chaque groupe de pilotage fait un tat des lieux de son dpartement en fonction des objectifs qui lui sont fixs. Ltat des lieux sera transmis au comit dimplantation et la Direction Gnrale. Ltat des lieux sert faciliter la projection de diffrents scnarios concernant les RH, en permettant dintgrer la planification du projet la stratgie de lentreprise. Nous vous proposons de vous rfrez lannexe E, page 91. Il sagit dun questionnement vous permettant dtablir un tat des lieux.
Exemple dactivits de gestion des ressources humaines et leurs excutions informatises possibles :
ACTIVITE DE G.R.H
APPLICATIONS INFORMATIQUES
Gestion administrative du dossier de lemploy - Donnes biographiques - Expriences antrieures - Historique de travail - Scolarit formation - Statut demploi - Rmunration - Avantages sociaux - Evaluation du rendement - griefs et mesures disciplinaires - association professionnelle Gestion des postes - Description des postes - Evaluation du rendement - Echelles salariales - Niveau hirarchique des postes - Planification des cots de main duvre - Planification des besoins en ressources humaines - Elaboration dun organigramme et simulation pour lavenir - Analyse des comptences disponibles - Analyse du taux de roulement - Analyse de la relve potentielle - Analyse des caractristiques personnelles par catgorie demplois - Evaluation des carts entre loffre et la demande interne - Banque de candidatures - Profil des candidats dj en place - Tri des candidats selon les exigences - Informations pour faciliter laccs lgalit - Banque doffres de postes pour affichage - Lettres types de convocation, de confirmation et de refus - Automatisation de la correction de tests - Grille doutils de slection propre chacun des postes - Evaluation des cots pour chacune des mthodes utilises - Congs annuels - Congs de maladie - Congs de maternit - Congs personnels - Retards - Absences non justifies - Calcul des cots dabsentisme pour chacun des employs
Planification de la main duvre
Recrutement
Slection
Gestion de lassiduit
ACTIVITE DE G.R.H
Formation et dveloppement
- Administration des activits de formation ( forms, formateurs, dure du programme, cots, etc. ) - Gestion de congrs de colloques - Information pour diagnostiquer les besoins - Evaluation de la formation ( rendement, performance ) - Profils types de programmes - Profils de carrire pour le personnel en place - Potentiel de dveloppement suivi du cheminement individuel de carrire - Ecarts entre les besoins et loffre - Systme de rmunration pour les diffrentes catgories demplois - Evaluation des postes - Echelles salariales - Systme dapprciation du rendement - Rgime davantages sociaux - Rgime dassurances collectives autres avantages particuliers - Simulation pour les cots de main-duvre - Interface avec la gestion de la paie et dductions gouvernementales - Evaluation des rendements ( cote individuelle ) - Performance de travail ( quantit qualit ) - Temps travaill et assiduit - Mesures disciplinaires et griefs - Copie jour de conventions collectives - Cots pour chacun des articles des conventions collectives - Rmunration spcifique - Rmunration globale - Historique de travail - Calcul de lexprience - Procdures darbitrage et griefs - Possibilit de simulation des cots pendant les ngociations
Planification des carrires
Rmunrations
Apprciation du rendement
Relations de travail
ACTIVITE DE G.R.H
Sant, scurit
- Gestion des accidents ( types et frquence ) - Suivi mdical ( visites chez le mdecin, physiothrapie, etc.) - Gestion du retour du travail ( arrts, rechutes ) - Gestion des affectations (retrait prventif, restriction etc.) - Statistiques relatives aux risques et lincidence des accidents
Avantages sociaux
- Gestion des rgimes Assurances individuelles Assurances collectives Rentes de retraite Assurances accident maladie Frais hospitaliers et paramdicaux Congs et maternit Autres - Possibilits de traitements statistiques - Dnombrement des jours fris - Dnombrement des congs spciaux ( mariage dcs ) - Congs sans traitement - Congs de formation - Rapports statistiques - Rapports divers pour chacune des activits - Traitement de texte intgr gnrateur de graphiques intgr - Capacit de traitement statistique - Simulations potentielles partir des informations disponibles
Aide la gestion
5. Exigence de rsultats
Les futurs utilisateurs peuvent avoir diffrentes attentes du projet quil ne faut pas ngliger :
Un systme qui donne plus dinformation au poste de travail, favorisant ainsi lautonomie des oprationnels ( demande qui rvle les carences informatiques ) Un systme qui apporte cohrence et rigueur densemble ( volont de palier les inconvnients dune forte dcentralisation ) Un systme qui renforce la traabilit des vnements dterminant les lments de la paie
En particulier, on peut dmontrer que pour tre bien accept, le e-RH doit savoir intgrer les spcificits de la gestion des activits des personnes et tablir les liens entre les vnements de rmunration et les efforts accomplis pour maintenir un haut niveau de qualit de service. Pour sduire les utilisateurs, loutil doit tre performant, en particulier par sa rapidit daccs aux principales donnes. Exigences de rsultats rels exprimes par les DRH(9) :
Les apports voqus par les DRH sont multiples : transparence, qualit et fluidit aboutissant une meilleure communication interne ( 40% de gains esprs ), acclration des processus de dcision, valorisation et modernisation de la DRH qui peut se recentrer sur des activits plus stratgiques et plus forte valeur ajoute ( 30 40% de gains esprs ), rationalisation des processus administratifs RH par rduction du temps consacr aux tches rptitives faible valeur ajoute, gains de productivit, rduction des cots et meilleure gestion des quipes de la DRH ( 25% de gains esprs ), amlioration de la satisfaction des collaborateurs grce une gestion personnalise et plus dautonomie ( 20% de gains esprs ).
La mise en place de le-RH Analyse du projet page 24
C. Analyse du projet
1. Maquettage
Aprs le 1er tri des besoins et la dtermination des grands axes, il est ncessaire de conserver une vision claire de ce quil faut imprativement inclure dans le progiciel. Ainsi, il ne faut pas cder au tout, tout de suite. En effet, si on achte une solution intgrant toutes les fonctions RH, on centrera les premiers efforts sur les fonctions concernes dans les objectifs dfinis et on dveloppera les fonctions accessoires quaprs limplantation du progiciel dans lentreprise. Il vaut mieux privilgier un produit qui couvre 80% des besoins que de se focaliser sur un dveloppement lourd et coteux sur les 20% restant. Les fonctionnalits avances nont de sens que si les fonctionnalits de bases sont oprationnelles. Il faut galement que le progiciel ne soit pas ferm. Celui ci doit privilgier louverture afin de permettre son volution par rapport aux besoins futurs de lentreprise.
2. Exploitation fonctionnelle
Il faut profiter de la mise en place du progiciel e-RH pour modifier certaines donnes dsormais obsoltes ( fichiers des personnes sorties depuis longtemps ) et intgrer les nouveauts conomiques, lgislatives et sociales. Les critres de choix du progiciel sarticuleront autour de diffrents points. Une bonne plate-forme e-RH doit permettre une accessibilit Internet rapide et efficace ( dterminant majeur de lutilisation effective ), la forme et la richesse, la fiabilit ( degr de confiance ) demandant peu de contraintes techniques et permettant au service RH dtre ractif. En ce qui concerne ladministration de lapplication, il faut veiller la disponibilit des personnes qui grent informatiquement le progiciel et qui connaissent les applications. Il faut mettre en place un organigramme de remplacement ( en cas de dmission ou dabsence ) et ne pas surcharger les salaris de la fonction RH ( prvoir ventuellement un recrutement ou les formations adquates ).
3. Parlons budget et des questions se poser avant de choisir le produit

Le matre mot : accder au meilleur de linformatique sans ses inconvnients : LE REVE !!! ! Dun cot, la mthode classique : lachat des ordinateurs, de linfrastructure des rseaux, des logiciels, et lembauche dune quipe de choc pour maintenir les applications et effectuer la veille.
Le cot dachat dun logiciel de gestion des RH frle les 120 000 uros ! De lautre, un forfait mensuel pour utiliser les mmes applications et accder celles dont on na pas un usage permanent. Alors, pourquoi investir quand on peut louer en ligne ses logiciels ? Des prestataires spcialiss, les ASP ( Application Service Providers ) ou FAH ( Fournisseurs dApplications Hbergs ) se chargent dsormais de toutes les contingences matrielles et humaines. Ce nouveau modle touche tous les services de lentreprise. Efficace !! assurent les utilisateurs(1). A une condition : faire soigneusement son tri dans une offre o le meilleur cohabite avec le pire... Automatiser le recrutement, grer les notes de frais... Commercialises sous la forme de services allchants, les offres des ASP se rsument souvent des logiciels qui existent dj. En effet, la plupart des produits vendus sur le march peuvent tre proposs en location. Pour lditeur de logiciels, ce nouveau modle de distribution suppose simplement lajout dun module qui permet de comptabiliser lusage du logiciel et de facturer le service.
Avant dopter pour la location dapplication on peut se demander : Quelles applications peut-on trouver en location ? Quels sont les avantages immdiats de la location dapplication ? Qui se cache derrire lASP ? Pourquoi est-ce rellement plus conomique ? Comment bnficier des services dun ASP ? Quels sont les dangers dans la location dapplications ?
Le cot de labonnement peut aller de 30 uros par personne et par mois pour un systme de messagerie ( prestataire : Netstore ) 1524 uros par personne et par mois pour un systme de gestion des RH ( prestataire : Intelligent Sales Objects ).
La mise en place de le-RH Conclusion page 27
Conclusion :
Champs des possibles
Schma 3 : Les tapes suivre pour limplantation du systme
Ce schma correspond au passage de le-RH de ltat de projet ltat de ralisation. La premire tape Ce quil faudrait faire correspond de la recherche de renseignements. Il sagit dun affinement du besoin, on recense ce dont on aurait besoin. La deuxime tape Ce quon peut faire correspond la ralit observe. Ce sont les capacits dont on dispose. Elles sont dordre diffrent, elles peuvent tre techniques, financires, humaines La troisime tape Champ des possibles est la rencontre entre les deux premires tapes. Cela correspond aux possibilits de lentreprise ainsi que lutilisation pratique de le-RH. La quatrime tape est un arbitrage entre la troisime et les finalits. Cest dire les gains ( de tout ordre ) quescompte la Direction Gnrale. On peut considrer cette tape comme un espace de transaction ( mme si le terme nest pas trs appropri, cest celui qui nous semble le plus juste ). La dernire tape Plan dactions est la ralisation du projet, cest ce quon va faire concrtement. Celle-ci fait lobjet de notre seconde partie.
La mise en place de le-RH Dveloppement et laboration du plan daction page 29
II. La mise en place de le-RH

Dans cette section nous allons dresser grands traits le cadre de mise en place dune solution de-RH en entreprise. Nous nentrons pas dans les dtails parce que, selon nous, les solutions vont continuer de se dvelopper, sassocier, muter et disparatre pour certaines. De mme, ceci reste un cadre danalyse objectif afin de donner suffisamment de libert dans ladaptation de ce projet chaque type dentreprise.
A. Dveloppement et laboration du plan daction

1. Le plan daction
Afin dlaborer au mieux le plan daction, il est judicieux de garder lesprit quelques ides pour optimiser la mise en place(2).
Dveloppez un sentiment durgence ! Etudiez le march et ltat de la concurrence. ! Identifiez et analysez les crises avres ou potentielles, ainsi que les opportunits.
Constituez un noyau dur ! Runissez des gens suffisamment solides pour fournir leffort ncessaire. ! Encouragez-les travailler en quipe.
Dveloppez une vision ! Dveloppez une vision qui sous-tende leffort de changement. ! Dveloppez des stratgies lappui de cette vision.
Communiquez cette vision ! Utilisez tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses stratgies. ! Veillez ce que le noyau dur soit le premier donner le bon exemple.
Donnez des moyens daction ! Eliminez les obstacles. ! Modifiez les systmes ou structures susceptibles de saper votre vision. ! Encouragez la prise de risque, ainsi que les ides, actions et activits non conventionnelles.
Dfinissez des objectifs intermdiaires ! Planifiez des amliorations visibles de la performance. ! Veillez leur ralisation. ! Sachez reconnatre et rcompenser les salaris impliqus dans ces amliorations.
Consolidez les progrs et demandez plus ! Profitez de la crdibilit ainsi acquise pour modifier les systmes, les structures et les politiques qui ne sont pas en cohrence avec votre vision. ! Embauchez, formez et donnez des promotions aux salaris susceptibles de renforcer le processus. ! Renforcez limplication ( nouveaux projets, nouveaux thmes, nouveaux agents de changement ).
Institutionnalisez la nouvelle approche ! Soulignez le lien entre les nouveaux comportements et les rsultats acquis.
!
Assurez la continuit managriale ( dveloppement, succession ).
Prenez soin des futurs utilisateurs ! Commencez la conduite du changement ds que possible, idalement ds le dbut du projet, et surtout ne larrtez pas avant la fin du dploiement et mme au-del. ! Une taille unique ne va pas tout le monde ! Dfinissez un public cible et construisez pour lui. Assurez des alternatives aux rticents.
!
Soyez ouvert et ne survendez pas le-RH, certains vendeurs ne le font dj que trop.
2. les 5 C du succs
Il est peu probable que le lecteur soit tonn par les 5 facteurs de succs que nous proposons pour un programme de-RH :
Culture ; Changement ; Champions ; Communication ; Comptences.
Bien sr, ces facteurs ne sont pas les seuls, mais ils nous apparaissent comme les plus saillants. Et chaque DRH saura tenir compte de sa capacit utiliser chacun de ces facteurs, pour palier la faiblesse de lun par la force de lautre, selon les orientations stratgiques prises. Ces lments, de part leur importance, sont des fils conducteurs de cette mise en place. Cest pour cette raison que nous les recroiserons tout au long de notre dveloppement.
2.1. Culture
Notion dlicate apprhender, parfois vue comme superficielle ou anecdotique et mme un fourre-tout qui justifie linexpliqu, la culture dentreprise peut tre dfinie relativement clairement. La dfinition la plus satisfaisante de la culture est donne par E. Schein(3) : la culture est lensemble des hypothses fondamentales quun groupe donn a invent, dcouvert ou constitu en apprenant rsoudre ses problmes dadaptation son environnement et dintgration interne. Ces hypothses ont t suffisamment confirmes dans laction, de sorte quon puisse les considrer comme valides et donc les enseigner tout nouveau membre du groupe, en les prsentant comme la manire approprie de pouvoir penser et sentir les problmes de laction collective.
Le contenu et le fonctionnement de la culture peuvent tre apprhends diffrents niveaux : Les croyances, valeurs, normes prvalant dans les groupes ; Les mythes et histoires sur lorganisation ( lgendes, idologies ) ; Les rites collectifs ; Les tabous, les zones dombre.
Notons galement quil est possible que coexistent des sous-cultures au sein dune mme entreprise, et mme parfois des contre-cultures, qui peuvent tre des freins possibles ou des sources de rsistance lintroduction dune innovation. Le projet de-RH pourra sappuyer sur une culture favorable aux Nouvelles Technologies et linnovation au sein de lentreprise. Ou, au contraire, il sera le levier dune volution culturelle majeure, parce quil pourra lever des tabous ( se grer tout seul ) ou crer de nouvelles idologies ( nous sommes une organisation ouverte ) Dans ce second cas, le travail sur la culture fait partie intgrante des priorits. Il est long, difficile et incertain. Mais cest un pr-requis avant tout changement profond. La culture influence aussi le type de management, et les quatre autres facteurs cits aprs.
2.2. Changement
Le problme nest pas comment faire entrer les nouvelles ides dans votre esprit, mais comment en faire sortir les anciennes. (4)
La conduite du changement est trop souvent nglige. La conduite du changement est, nen pas douter, lun des thmes sans cesse
associ aux grands projets touchant le systme dinformation. Facteur cl de succs, laccompagnement du changement est malheureusement trop rgulirement list dans les causes dchecs des projets. Faute de temps, de moyens, dune valuation correcte des blocages, la conduite du changement est insuffisante, inadapte, voir sacrifie. Le refus du changement est une sorte de fatalit de la gestion de projet informatique ( tel point que certains peuvent utiliser largument pour excuser un produit mal conu ). Tout le monde sait quil existe et quil surviendra.
Pour faire accepter votre plan e-RH dans votre entreprise, voici 8 ides, adaptes des principes du changement dicts par Tom Werner(5), reconsidrer :
Oubliez : Chercher le soutien des managers. Prfrez : Construire un cas daffaires ( business case ). Vos clients ne sont pas les dcideurs mais les utilisateurs de le-RH. Adressez-vous aux dcideurs comme un banquier qui vous demanderiez du capital. Parlez daxes damlioration, dindicateurs de performance, davantages pour lentreprise, de rsultats attendus, citez des lments de benchmarking ( Mthode d'valuation de produits, services, matriel, techniques ou processus d'une organisation par comparaison avec les modles qui sont reconnus comme des normes de rfrence ), dites de quoi avons-nous besoin et non voulez-vous que .
Oubliez : Promouvoir et faire connatre loffre. Prfrez : Faire en sorte que les utilisateurs expriment la demande pour le-RH, susciter un demand pull ( la demande doit crer loffre ).
Oubliez : tre responsable vis--vis des dcideurs. Prfrez : Focaliser sur les engagements auprs des utilisateurs.
Oubliez : Dvelopper grande chelle. Prfrez : Implmenter l o le besoin est le plus grand.
Oubliez : Etre un agent du changement. Prfrez : Construire une agence du changement. ! Contacter les clients et les collgues intresss et rester en contact avec eux. ! Contacter des responsables de le-RH dans dautres organisations. ! Construire des partenariats avec dautres directions de lentreprise. Oubliez : Faire des vnements de lancement. Prfrez : Communiquer frquemment avec des messages spcifiques sur le-RH.
Oubliez : Prendre des annes pour changer. Prfrez : Focaliser sur la vitesse et les victoires rapides.
Oubliez : Dpasser la rsistance. Prfrez : Incorporer la rsistance, faites-en un sujet de dbat important. Cette vision nest pas radicalement nouvelle mais elle a au moins un mrite : inviter repenser la conduite du changement.
2.3. Champions
En plus de lanimateur, qui est le leader du projet, le-RH aura besoin dtre soutenu par des champions. la diffrence de lanimateur, les champions doivent tre plusieurs et en nombre croissant. En gnral, le leader commence par transformer quelques dcideurs en vritables champions.
Un vritable champion est quelquun qui nest plus concern par mais impliqu dans une dmarche. Lillustration classique qui fait saisir la nuance entre concerner et impliquer. Quand vous faites des ufs au bacon, la poule est concerne puisquelle fournit les ufs, mais le cochon qui fournit le bacon est vraiment impliqu. Un vritable champion fait plus et mieux que la moyenne. Lanimateur sait mobiliser pour appuyer une dcision, exprimer publiquement son soutien, montrer le bon exemple. Cest en constatant ladhsion des champions actuels et larrive de nouveaux champions que le chef de projet peut commencer rellement esprer la russite du programme.
2.4. Communication
La communication est 90 % de la ralisation disent certains. Plus ils communiquent, moins ils sont capables de dmontrer clairement les avantages de leur solution rpondent les autres. Aujourdhui, personne nenvisage plus de lancer un projet important sans prvoir un vrai plan de communication. Attention de rester dans laxe de la sensibilisation du personnel, elle doit se renforcer pendant la mise en place du projet. En effet, cette communication peut servir dappui limplication et ladhsion des salaris. Nous proposons quelques ides pour prparer un plan de communication :
Navoir quune vision dfendre
Formuler plusieurs visions en esprant coller aux proccupations des diffrents publics est risqu. Cela emmne gnralement sexposer aux contradictions. La cohrence est la plus forte long terme. A contrario, il est ncessaire dadapter, et non de reformuler, le message aux diffrents publics viss.
Utiliser lIntranet pour communiquer Aprs tout, cest linterface qui est promue !
Ne pas vendre le concept mais se concentrer sur la valeur Les interlocuteurs ne doivent pas emprunter un discours marketing ou commercial, car le risque dune argumentation spculative est prsent. Exposer la proposition de valeur ajoute, dmontrer, expliquer doivent tre la rgle.
Communiquer sur la valeur par les leaders charismatiques Utiliser les champions comme vecteur de communication, tous les niveaux hirarchiques.
Communiquer sur les premiers succs Mettre en place une opration au succs facile mais vocateur pour lensemble des interlocuteurs dans le but de les convaincre par le biais dun succs rel, palpable .
Contrler les messages extrieurs Beaucoup de personnes essaient de communiquer sur le mme sujet, en particulier quand il est la mode. Ces personnes ( journalistes, consultants, vendeurs) sont peut tre porteuses de messages contradictoires par rapport celui du plan de communication. Il faut tenter dtablir un filtre entre ces messages extrieurs perturbateurs et les dcideurs, les directeurs oprationnels et les utilisateurs.
2.5. Comptences
Il faut matriser les comptences constitues par lintelligence collective. Lentreprise, pour orienter et piloter utilement les changements mais aussi pour gagner du temps, a besoin de capitaliser en permanence les expriences de ses salaris tout en assurant la cohrence de son organisation. Pour cela, elle doit devenir une organisation apprenante, cest--dire une organisation qui capitalise ses savoirs propres, qui invente des modes de ractions spcifiques, qui va chercher les ressources dapprentissage ncessaires la matrise rapide de savoirs nouveaux.
2.5.1. Les nouveaux besoins des entreprises en matire de comptences
La DRH sera au cur du dveloppement et de la diffusion de la culture comptences . En effet, il va devenir essentiel pour les individus, les quipes, le management et la Direction Gnrale de comprendre les diffrents niveaux de comptences. Dune part, la dimension individuelle et dautre part, les comptences collectives portes par une ou des quipes qui, se compltant, constituent des macrocomptences. Quel est le contexte dans lequel chaque quipe volue ? O les individus se situent-ils ? Quelles sont les personnes et les quipes qui les entourent ? Comment voluent-ils ? Quelles sont leurs dynamiques ? Les oprationnels ont besoin dy voir clair, pour agir en consquence.
Face cette nouvelle situation, la fonction Ressources Humaines est en train de changer : En prenant en charge la dimension comptence de lentreprise pour permettre sa Direction Gnrale de faire les choix stratgiques partir des possibilits dvolution de ses Ressources Humaines et de ses curs de mtier ; En accompagnant son management, en particulier son encadrement de proximit, afin dexercer effectivement sa fonction managriale. Par management nous
entendons celui qui a un rle danimation, de communication et de dynamisation, crant ainsi de la cohrence, du lien social et les conditions de leurs mergences.
Pour ce faire, la DRH va grer un rfrentiel des comptences lies aux postes, aux fonctions, aux emplois et aux mtiers de lentreprise daujourdhui et de demain en relation troite avec sa stratgie, crer les conditions de lautonomie et de linterdpendance de chaque entit et canaliser les dynamiques. Elle va ainsi tre en soutien de la fonction management en lui proposant des outils et des mthodes lui donnant la capacit : Doptimiser le dveloppement professionnel de chaque personne de son quipe, par rapport aux objectifs de lquipe et de lentreprise : lentretien individuel annuel, le plan de formation, fixer ( et ngocier ) les objectifs individuels par rapport ceux de lquipe et accompagner chacun afin de les raliser ; De crer pour son quipe les conditions pour quapparaisse et volue une intelligence collective, ce qui signifie en mme temps laborer une identit collective sur laquelle se construisent appartenance et partage, base du travail collectif : travail danimation dans lquipe, recrutement de nouvelles comptences, dfinition des objectifs en corrlation avec ceux de lentreprise ; Dassurer linterface entre lquipe et lentreprise ( Direction Gnrale, autres services et directions,) et dtre le relais dans les deux sens : Cest le travail de ngociation, de sensibilisation, de communication et dinformation ( faire partager et mettre en uvre la stratgie de lentreprise, mettre en place des mthodes et des outils pour amliorer la cohrence dans les processus, plan de formation pour faire voluer les comptences,).
2.5.2. Comment les entreprises peuvent-elles entrer dans cette culture comptences ?
Pour matriser ces enjeux lentreprise doit pouvoir :
Dterminer les comptences dont elle a besoin ; Dfinir les comptences quelle possde ; Reprer les individus qui possdent ces comptences ; Faire voluer ces comptences en reprant rapidement les sources de performance ;
Des questions essentielles se posent alors lentreprise afin dtablir son plan de formation :
Quels moyens doit-elle se donner pour accder cette matrise ? Existe-t-il des outils et des mthodes qui lui faciliteront la tche, en clarifiant les termes dune problmatique complexe, en lui faisant gagner du temps ? Combien de temps la Direction Gnrale, les cadres ou les salaris dune entreprise consacrent-ils ces questions ? Combien de temps rflchissent-ils autour des comptences ?
La mise en place de le-RH Mise en place du plan daction page 40
B. Mise en place du plan daction

A proscrire : Exclure certaines populations de lentreprise ( itinrants notamment ) ou gnrer des contraintes supplmentaires ces populations ; Cder au tout de suite : prfrez un mois de retard pour une solution qui marche plutt que trois reports dune semaine avec des bugs, la crdibilit du projet peut en dpendre ; Ngliger le design ( ce qui est laid ne se vend pas ).
1. Informer lutilisateur sur la prise en main du produit

La communication sur le droulement du plan daction est donc un lment cl du succs de lopration. Chaque acteur a eu sa part dinformation : le bouche oreille jusqu la promotion travers les diffrents outils internes de lentreprise. Lors de louverture du service, des e-mails peuvent tre envoys. Soyez patient : ce sont des priodes de ttonnement, dapproche de situation dinnovation et dexprimentation. Passer du concept dinformation celui dimplication du salari est un processus long mais il sera un prmisse impratif toute adhsion de lensemble du personnel au plan daction. Il ne faut pas mlanger les tapes : la sensibilisation se fait au cours du maquettage du projet alors que limplication est ncessaire lors du dploiement du plan daction.
La mise en page de laccueil : il sagit dun programme explicatif et esthtique qui se doit dtre mis en place afin dimpliquer le plus fortement possible le futur utilisateur. Il faut garder lesprit quun aspect austre peut rebuter le salari et le rendre plus rticent face cette prise en main. Ceci doit rendre le premier contact avec le produit plus convivial afin de fidliser le personnel, quil faut considrer comme le consommateur de ce
produit. De plus, laccs doit tre simple et rapide, mme si une formation a t dispense toute la population concerne. Au travers dune page daccueil, une connexion et une adhsion volontaire Intranet doit merger. Ne pas faire chouer la mise en place par une politique trop volontariste, il vaut mieux savoir attendre et former que de passer en force avec autorit.
2. Essai des fonctionnalits
2.1. Tests de contrle
Il est prfrable daller pas pas : le temps dhabituer les utilisateurs lusage de loutil, de les couter et surtout de les impliquer. La mise en place doit commencer par une exprience pilote avec un groupe tmoin suffisamment important pour remodeler lapplication. Ainsi, au Laboratoire franais de fractionnement ( LFB )(1), cinquante salaris ( sur un effectif de mille personnes ) testent les demandes de congs en ligne. Leffectif du groupe tmoin est tabli au prorata de leffectif de lentreprise, du nombre de services, de sites,tant impliqus dans lutilisation des applications mises en place. Chez France Tlcom, chaque maquette dapplication RH fait lobjet de trois versions et de deux sries de tests auprs dutilisateurs pour amliorer les fonctionnalits et lergonomie. Dautres applications mises en place peuvent tre contrles par les concepteurs afin de peaufiner leurs rglages ( fine tuning ). Les applications testes peuvent tre les contrles de transfert des donnes qui ncessiteront des interactions dun utilisateur lautre. Toutes les fonctionnalits nont pas besoin dun test par les utilisateurs, si celles-ci sont dordre plus technique. Lapprobation et les suggestions des salaris, du groupe tmoin, sera lcho pour des questions doptimisation des fonctions et dune meilleure prise en main. Pour une plus grande efficacit, le groupe tmoin sera directement rattach au comit dimplantation. Cette interaction plus directe permettra une plus ample communication et prise en compte des remarques faites lgard du produit. Ce groupe sera source damliorations ergonomiques des applications. Ces suggestions seront analyses et intgres, si la ncessit est relle, au plan daction contrl par le comit dimplantation.
2.2. Utilisation des outils
Une fois l'application mise en place, une priode de "rodage" est effectue ( double paye dans le cas d'un logiciel de traitement des rmunrations ) pendant quelques temps, pour ajuster et corriger le logiciel. Par la suite une analyse et un suivi rgulier du fonctionnement doivent mettre en vidence les gains raliss et permettre de faire voluer le logiciel ( ajout de nouvelles procdures ).
Remise en cause du processus
Management participatif
Gestion du progrs
Planification Action
Maintien des acquis Validation Evaluation
Schma 4 : La symbolique du progrs continu ( Roue Dming ) Style de management dvelopp par Deming pour satisfaire les exigences qualit du client ou de lutilisateur dans le cas qui nous intresse. Sur la base du schma, Deming montra l'importance d'une collaboration troite entre les fonctions de l'entreprise reprsentes dans la roue. Le dveloppement d'un nouveau produit doit prendre en compte les exigences de lutilisateur. Le service informatique doit fabriquer un produit valid que le dpartement des Ressources Humaines peut introduire avec succs au sein de lentreprise sachant que lutilisateur sera satisfait. Ce cycle sera immdiatement ractiv pour vrifier si lobjectif
satisfaction-client et satisfaction-direction a t atteint. Si des carts mergent, le dpartement informatique identifiera les actions correctives ncessaires et le dpartement RH les mettra en oeuvre. Afin de s'assurer que le client est toujours satisfait, le cycle devra tre rpt indfiniment. Limportance du groupe tmoin prend tout son sens dans une telle dmarche de qualit : lutilisateur doit tre considr comme un client quil faut satisfaire si lon veut obtenir une utilisation optimale du produit ; lui fournir un service aprs vente fait aussi parti de cette dmarche. Il faut tre vigilant au fait que la direction constitue aussi un client, imposant des prrogatives auxquelles il faut satisfaire.
La mise en place de le-RH Gestion du processus au quotidien page 45
C. Gestion des processus au quotidien

1. Confidentialit et respect des donnes personnelles
On se doit dtre conscient que lentreprise ne peut pas surveiller les e-mails de ses salaris Les juges nont pas fait de distinction entre les messages strictement privs et les messages professionnels. La dcision nonce une rgle gnrale : ds lors quun message lectronique est envoy par une personne une autre personne, cest une correspondance protge, et peu importe sa nature. LEurope sur ce point, reste faire, puisque le Regulation of Investigatory Act, entr en vigueur le 24 octobre 2000 en Grande Bretagne, autorise les employeurs ouvrir les courriers lectroniques de leurs salaris sans mme les en avoir avertis. En France, lemployeur ne peut pas exercer discrtionnairement son pouvoir de contrle sur les courriers lectroniques, mme professionnels, de ses salaris. Comment peut-il alors surveiller son rseau tout en respectant la loi ? 1.1. Dfinir une charte de lusage dInternet
A ce titre, llaboration de chartes dutilisation Intranet et Internet devient une ncessit. Ces chartes ont justement pour but de dcrire les conditions dutilisation des ressources informatiques de lentreprise par les salaris, et notamment de la messagerie lectronique. Deux enseignements sont retenir. En premier lieu, la charte doit tre aussi prcise que possible, car, en cas de litige, les tribunaux seront attentifs son contenu. En second lieu, la charte doit tre opposable aux utilisateurs, ce qui impose de les avoir pralablement informs de son existence et davoir respect les procdures lgales. Elle sera qualifie de note de service si elle contient des rgles gnrales et permanentes relatives la discipline, sagissant notamment de la nature et de lchelle des sanctions que peut prendre lemployeur. Elle sera alors assimile une modification du rglement intrieur. Dans ce cas, une procdure particulire doit imprativement tre respecte. Quand la charte Internet modifie le rglement intrieur, celle-ci devra tre soumise lavis du Comit dEntreprise ou, dfaut, aux dlgus du personnel. Cet avis tant seulement consultatif, lemployeur peut passer outre. Le CE peut dautre part demander
lavis dun expert si la charte porte sur lintroduction de nouvelles technologies. Une fois lavis du CE obtenu, la charte doit tre affiche sur les lieux de travail et dpose au greffe du conseil de prudhomme dont dpend lentreprise. Enfin, linspecteur du travail en recevra une copie, accompagne de lavis du CE.
1.2. Les contraintes lgales imposes par la Commission Nationale Informatique et des Liberts
En effet, linformatique ne doit porter atteinte ni lidentit humaine, ni aux droits de lhomme, ni la vie prive, ni aux liberts individuelles ou publiques ( Loi N 78-17 du 6 janvier 1978 Article1 ).
Interdiction de collecte et de traitement des donnes sensibles. Il sagit des donnes nominatives qui, directement ou indirectement, font apparatre les origines raciales ou les opinions politiques, philosophiques ou religieuses ou les appartenances syndicales des personnes.
Tout systme de traitement automatis dinformations nominatives doit tre dclar ( la CNIL ) avant sa mise en place. Les traitements de gestion du personnel doivent faire lobjet dune dclaration ordinaire. Les traitements portant exclusivement sur la paie peuvent sous certaines conditions faire lobjet dune dclaration simplifie.
Droit des salaris sur les fichiers les concernant. Les salaris peuvent sopposer pour des raisons lgitimes ce que des informations nominatives les concernant face lobjet dun traitement. Pour cela, ils disposent dun droit daccs ces informations et ont la possibilit de demander que soient mises jour ou effaces les informations inexactes, primes ou interdites.
Sanctions pnales. Les principales infractions la loi Informatique et Liberts notamment celle relative la collecte et au traitement des informations nominatives, sont punies dun emprisonnement de un cinq ans et/ou dune amende de 3 000 uros 300 000 uros. Le dfaut de dclaration est puni dun emprisonnement de 6 mois 3 ans et/ou dune amende de 300 3000 uros.
1.3. Les Pouvoirs de la CNIL
La CNIL reoit les dclarations pralables la mise en uvre de tout traitement automatis dinformations nominatives. Elle met un avis motiv sur leur fondement et leurs modalits de mise en uvre. Pour lexercice de sa mission de contrle, la commission : Prend des dcisions individuelles ou rglementaires ; Peut charger un ou plusieurs de ses agents, assist le cas chant dexperts, de procder lgard de tout traitement des vrifications sur place et de se faire communiquer tous renseignements et documents utiles ; Adresse aux intresss des avertissements et dnonce au parquet les infractions dont elle a connaissance ; Veille la mise en uvre des droits daccs et de vrification reconnus toute personne au sujet de laquelle sont enregistres des donnes nominatives ; Reoit les rclamations, ptitions, plaintes,
Les donnes nominatives automatises doivent donc faire lobjet dun dossier dtaill afin de ne pas outrepasser les droits de lentreprise. En effet, il est impratif dtre irrprochable quant aux dclarations effectuer, lutilisation des donnes, et aux conditions dutilisation des ressources informatiques par les salaris.
2. Les oprations quotidiennes

2.1. Schmatisation du progiciel Nous vous prsentons ici une architecture des domaines de Gestion des Ressources Humaines. Celle-ci comporte de multiples relations, pratiques et outils de gestion, des diffrents domaines articuls autour dune base de donne unique du personnel. Grer les RH virtuellement demande une meilleure matrise de linformation et des relations. Il faut se focaliser sur la cration de valeur ainsi que sur lamlioration de la coordination et du contrle des activits.
Gestion de la rmunration et de la masse salariale
Gestion de la paie
Gestion du personnel, bilan social
Gestion de la formation
Fichier unique du personnel
Gestion du recrutement
Gestion de la communication
Gestion des postes
Gestion des temps et des activits
Gestion des comptences
Gestion des carrires (mobilit interne et externe/ reconversion)
Schma 5 : Un e-RH harmonis
2.2. Cas pratiques dune application possible Exemple de la gestion des temps et des activits chez Aluminium Pchiney(1)
Chez Aluminium Pchiney, le temps de travail est gr sur lIntranet. Pour prendre leurs jours de RTT, les 140 salaris dAluminium Pchiney ont le choix entre un rythme rgulier ou un rythme variable. Dans la deuxime hypothse, chacun organise son agenda sa convenance en posant des journes de travail courtes ( 5 ou 6 heures ) ou longues ( 8 9 heures ). Avec la complexit qu apport le passage aux 35 heures, nous naurions pas pu continuer longtemps, sans risque derreurs, avec un traitement manuel des temps de travail et des jours de congs , admet Xavier Couineau, directeur du sige Aluminium Pchiney. Problme rsolu : depuis la mi-juin, la gestion du temps se fait, pour tous, via lIntranet. Les managers visualisent les plannings et peuvent prciser, lavance, les priodes o ils souhaitent une prsence minimale ou renforce dans leur service. Les collaborateurs qui travaillent en binme pour quilibrer les prsences, accdent leur feuille de temps et celle de leur quipier. Le logiciel affiche les compteurs de jours de prsence et de congs. Il donne aussi des conseils pour mieux les rpartir, en fonction des paramtres de chaque service et en respectant, bien sr, les modalits de laccord de RTT. Chacun sait enfin o il en est. Mais le succs de lapplication rside surtout dans sa souplesse, et les gains de productivit quil permet. La Direction des Ressources Humaines estime avoir gagn un mi-temps sur le traitement des congs. Il sera affect au dveloppement des comptences et la formation. Les projets en cours sont la mise en place au niveau groupe dun pilote de gestion des frais de dplacement et des dossiers personnels.
2.3. Les applications les plus frquemment rencontres
e-recrutement, e-learning, e-monitoring, call center ne sont vritablement dynamiques quassocies lexpertise de lhomme, au dialogue, au suivi et laccompagnement et noffrent de relles avances que lorsquelles sont proches des oprationnels quelles grent en juste temps .
2.2.1. e-learning Le-learning se compose dun ensemble de prestations qui ont en commun de pouvoir diffuser de linformation dans un but de formation et permettre lutilisateur de travailler distance via les rseaux Internet et Intranet. Il permet un gain de temps ( abstraction des distances ), une facilit daccs aux cours ( moins de prsenciel, souplesse dans les horaires ), diminution des cots ( formation partir de son lieu de travail ou de son domicile ). On va retrouver sous cette appellation : La diffusion de programmes denseignements enrichis de dispositif de validation progressive de lacquisition des connaissances par lapprenant ; Les formations distance tutores alliant la recherche dinformation en ligne et laccompagnement des forms par la mise disposition dun pdagogue ou dun rfrent ; Les ateliers dchanges ou plate formes interactives qui vont permettre des personnes gographiquement disperses de pouvoir accder en mme temps la prestation dun intervenant situ en un lieu diffrent avec la possibilit dengager un vritable change.
Lexemple de France Tlcom(8) : Chez France Tlcom, le e-learning ou Netformation est une composante essentielle de la formation propose aux collaborateurs de lentreprise. Du fait de son activit, elle est naturellement en pointe pour mettre les NTIC au service de la formation professionnelle ( lIntranet dOr qui lui a t dcern en 2000 par la Cegos et Entreprises et Carrires en est une illustration concrte ). Le produit rcompens OFTIM ( Offre France Tlcom Interactif Multimdia ) est un ensemble de modules de formation en ligne qui permet dacqurir des connaissances actualises sur les produits et services de France Tlcom. Trs souple dutilisation, il permet un parcours formatif individualis. La promotion de Netformation implique une remise en cause des phases dingnierie et de mise en uvre de la formation traditionnelle : Intgration des principales fonctionnalits des dispositifs de la formation professionnelle dans un environnement Internet/Intranet ; Modification des activits des acteurs traditionnels et lapparition de nouveaux acteurs. Les apprenants ont directement accs des ressources pdagogiques en ligne adaptes leurs besoins ; ils apprennent travailler seuls. Les formateurs ont un double rle : cration de ressources, organisation de parcours personnaliss et le tutorat auprs des apprenants ; Les gestionnaires de la formation voient leur activit facilite par la ralisation automatique de certaines de leurs tches ( inscriptions, attestations de participation, statistiques ) ; Les soutiens pdagogiques qui interviennent auprs des formateurs pour les accompagner dans la cration de parcours et lanimation de groupes distants ; Les exploitants techniques des systmes de production, de diffusion et de gestion ; La cration de formations tutores en ligne destination de techniciens de rseaux de tlcommunications, des commerciaux, des comptables, et par la mise disposition dune formation en ligne lInternet ( Internet pour tous ) ;
La cration dun portail accs contrl, destin aux managers complte le diaporama.
Chez France Tlcom, la formation telle quelle vient dtre dcrite, nest pas un complment en marge de lactivit, mais bien une volution densemble de la formation. France Tlcom nourrit lobjectif que 80% de ses salaris puissent utiliser le e-learning pour dvelopper leur professionnalisation, en complment de toute une palette dautres actions de professionnalisation : stages de terrain, change avec dautres entreprises, participation un groupe projet,. Ainsi, le e-learning amne repenser la formation dans son ensemble, il sagit dune nouvelle faon dapprendre en entreprise, mme si il ne reste quun aspect ( tout ne peut pas tre fait uniquement devant un cran dordinateur ).
2.2.2. e-recrutement
Internet est venu modifier les rgles du jeu en matire de recrutement. Les sites emplois sont actuellement largement dvelopps. Les entreprises utilisent aujourdhui ces canaux de diffusion pour leurs offres demploi, mais galement et de plus en plus leur propre site institutionnel ( site corporate ) en dveloppant la rubrique emploi et en la faisant partager en interne via lIntranet DRH. Les entreprises ont donc une multitude de canaux disponibles qui vont de lannonce presse classique la diffusion sur Internet de leurs offres. Leur proccupation se tourne aujourdhui vers une solution informatise de gestion de ces flux entrants. Dune part, le dveloppement des mails est venu inonder les boites aux lettres des recruteurs. Dautre part, lentreprise prend conscience quelle doit organiser et structurer ces informations afin dtre plus ractive ( surtout dans un contexte de march de lemploi actif ). Les outils de e-recrutement rpondent ces besoins. Lide gnrale est de librer le recruteur du temps consacr la partie administrative pour se concentrer sur le cur du mtier du recrutement. Les technologies Internet / Intranet apportent des possibilits nouvelles et rapides de communication avec les candidats, quils soient externe ou interne lentreprise, afin de crer un vivier. Lobjectif affich est clair : aller lessentiel dans le traitement des candidatures reues en mettant en adquation un profil de candidat avec une dfinition de poste. Lentreprise a ainsi lopportunit de redfinir son organisation recrutement pour attirer, motiver, fidliser et communiquer efficacement en externe comme en interne. Afin de mieux grer les candidatures, les entreprises privilgient : Le tri des CV : Avec Internet, le volume des CV reus par entreprise considrablement augment. Les fonctions de tri des sites demploi et des logiciels permettent den carter une bonne partie pour se consacrer sur les candidatures intressantes ; La constitution dune Cvthque : Bien quelle ne soit pas indispensable, la base de CV constitue un bon moyen de gagner en ractivit lorsquune entreprise cherche recruter. En piochant dans son vivier de candidats, elle conomise un temps considrable ;
Le suivi informatique des candidatures : Rpondre aux candidats, mme ceux que lon carte, est devenu une priorit pour limage de marque de lentreprise. En automatisant les rponses, les logiciels permettent de gagner un temps prcieux.
Les responsables de recrutement sont conscients que la priorit est de dgager du temps pour les tapes qui comportent une relle valeur ajoute. Ils disposent dune srie doutils disponibles sur le march pour un cot relativement faible : Le tri : Les fonctions de tri des CV permettent den liminer une bonne partie pour se concentrer sur les candidatures intressantes. Pour viter la saisie manuelle des CV papier, prvoir un logiciel de reconnaissance de caractres ; Les rponses : Automatiser les rponses aux candidats, y compris ceux que lon a cart, permet dconomiser un temps prcieux ; Le suivi : Les moteurs de workflow simplifient la prise de rendez-vous et le suivi des candidatures ; La Cvthque : Pour faciliter les recrutements venir, constituer une base de donnes de CV reus fera gagner un temps considrable ; La sous-traitance : Outre la vente de logiciels ou leur location en mode ASP, certains diteurs proposent les services dune quipe ddie la prslection des candidats.
Lexemple dOrangina-Pampryl(1) : le tri des CV
Pour mettre en ligne ses offres demplois sur diffrents sites de recrutement, OranginaPampryl a fait appel aux services de multidiffusion de Robopost. Au passage, la socit a galement adopt le service pr-tri des CV. Nous navons pas le temps consacrer la veille des sites de recrutement afin de dterminer les plus adapts notre secteur dactivit et aux fonctions recherches, prcise Gil Gouyere, le responsable de la gestion des ressources humaines. Nous avons donc prfr faire appel un spcialiste de lemploi sur Internet. En fonction de nos besoins, Robopost nous conseille une slection de sites, sur lesquels nous publions nos annonces afin dobtenir les meilleurs retours. Il assure en outre laspect logistique, savoir le publipostage et le tri des CV reus, le tout pour un cot relativement attractif. Nous pouvons ainsi nous consacrer des activits dgageant plus de valeur ajoute, compte tenu du fait que ces tches prennent un temps considrable. Rsultat : une amlioration qualitative. Tous les services contracts auprs de Robopost se sont solds par des embauches trs satisfaisantes et jai obtenu, chaque fois, de trs bons retours mes offres demploi , constate Gil Gouyere. Du coup, le groupe OranginaPampryl privilgie dsormais Internet pour trouver ses futurs collaborateurs.
2.2.3. e-monitoring Intgrer le qualitatif lmotionnel (6). Les NTIC permettent denvisager aujourdhui le pilotage en temps rels de facteurs qualitatifs et de les intgrer dans des tableaux de bords dit quilibrs (6). Cest dire des tableaux qui intgrent le qualitatif comme un facteur du rsultat. Concept en forte progression, cette notion de qualit, si elle est bien utilise, apporte une valeur ajoute la gestion. En RH on se contente souvent dindicateurs retardement ou sans lien avec le rsultat escompt comme le taux dabsentisme, le nombre dheures ou le budget de formation, enqutes annuelles ou bisannuelles du personnel. Le e-monitoring se concentre sur les dimensions qui peuvent tre gres et qui ont une relle porte sur le succs durable de lorganisation.
Par exemple, des composantes de limplication, lmotionnel et le vcu, joueront un premier rle dans :
La confiance dans lentreprise, dans sa stratgie, ses dirigeants ; Le degr dempowerment ( rponse au besoin du client et valorisation des comptences individuelles et collectives ) ; La qualit de leadership ; La vitesse, la pertinence et lefficacit du dveloppement des comptences de lorganisation ; La qualit de lenvironnement de travail ; Lefficacit du processus de recrutement et dintgration.
Exemple : la mthode qualintra :
Les enqutes habituelles lourdes sont remplaces par des enqutes en ligne destines mesurer les indicateurs dfinis. Cela permet dapprhender intervalle rgulier le vcu des collaborateurs en temps rel. La confidentialit et la scurit de donnes sont garanties si la ralisation des enqutes est effectue en externe. Linterprtation des rsultats se fait par comparaison avec des priodes antrieures, elle permet dvaluer le progrs et didentifier temps les changements de tendances. On se concentre sur les volutions significatives positives ou ngatives et ainsi, on peut intervenir temps. La mise disposition, immdiate, des rsultats permet de gnrer une dynamique du progrs et un climat de dialogue. Ces rsultats seront transmis en ligne ou par des procdures standards ( par voie lectronique ).
2.2.4. Call Center
Adapter lchelle de lentreprise lcoute des collaborateurs, la qualit du service, rationaliser les cots et se tourner rsolument sur la gestion globale de service. Exemple : Centre dappel Europen dIBM(7)
Laccs au centre dappel est ouvert tout le personnel : sa mission est dassurer le conseil RH auprs de la hirarchie du rseau RH mais galement des salaris. Le premier contact stablit via un rpondeur vocal qui cerne la question, selon une arborescence pr-tablie laquelle on rpond en appuyant sur une des touches de son tlphone. Lappelant est ensuite mis en relation avec un gnraliste de premier niveau dont le rle est de faire connatre les rgles Il rpond la question, documente lappel et si ncessaire renvoie la rponse par mail ou par fax lappelant. Lorsque la demande ncessite une interprtation ou une recherche loprateur transfre lappel vers un spcialiste de deuxime niveau en lui adressant un mail dtaillant explicitement le problme soulev Le second niveau travaille sur deux ou trois domaines RH et pour seulement deux ou trois pays. Enfin les questions trs pointues sont transmises par mail des experts de troisime niveau chargs de dfinir les politiques. Les appels durent en moyenne deux minutes et un oprateur de premier niveau peut en recevoir entre 50 et 100 par jour. La mise en forme de la transaction ncessite ensuite deux trois minutes supplmentaires. IBM sest engag rpondre dans les 48 heures maximums cependant la majorit des questions seront traites le jour mme. Questions traites : gestion administrative, le recrutement, la formation, la gestion des performances, la rmunration, les avantages en nature, les absences, la sant, la retraite, la scurit ( badges, mot de passe, autorisation daccs ) les systmes retraite lorganisation de lentreprise, le temps de travail....sont autant de thmes abords.
3. Amliorations continues dfinies par priorits

Une bote amlioration peut tre mise en place, par envoi de mail par exemple, afin dinciter lutilisateur participer aux amliorations des outils mis en place. De mme la DRH doit montrer que ces ides ne restent pas lettre morte afin damener lutilisateur simpliquer plus fortement et le responsabiliser davantage. De plus, ces utilisateurs doivent tre informs, rgulirement, de lvolution des outils ( par mail par exemple avec une notice explicative si ncessaire ). Personne ne doit tre oubli mais ces mails ne doivent tre dploys que pour le personnel sens utiliser lapplication amliore. Cette amlioration est le fruit de la rflexion du service de veille qui rpond aux attentes spcifiques, qui font voluer le produit si ncessaire et qui suivent le planning prtabli de la mise en place progressive des outils. Les 7 critres prendre en compte avant de choisir ses outils de veille ( relatifs aux innovations ralises par dautres entreprises ou concepteurs de logiciels ) Linterrogation en langage naturel Les outils de veille en ligne doivent permettre une formulation simple des recherches. Une recherche simultane et rcurrente sur plusieurs sources Moteurs de recherche, bases de donnes, Web invisible ou Intranet. Des documents dans diffrents formats Des textes complets, des pages html, des documents PDF, des liens actifs. Une exploration dans plusieurs langues Langlais et le franais constituent le minimum requis. Lespagnol et lallemand sajoutent souvent au panel. Un tri et un nettoyage des documents Les rsultats reports seront d doublonns , et les liens vrifis. Une prsentation graphique des rsultats Cartographies, diagrammes, puzzles, arbres de connaissance, cartes de navigation,
Une diffusion cible des informations Envoyer des alertes ou des fils dinformations aux collaborateurs de lentreprise.
Ce planning pr-tabli de mise en place des outils incorpore aussi un planning de sauvegarde des donnes. Il est ncessaire de garder une trace de tout ce qui a t ralis auparavant car ces sauvegardes peuvent tre utiles en cas de litige, de plantage informatique, .
La mise en place de le-RH Examen systmatique et le plan long terme page 60
D. Examen systmatique et plan long terme

1. Rexamen annuel des axes prioritaires par la Direction Gnrale
Une ou plusieurs quipes charges des amliorations Cette quipe, prvue en amont, sera compose du groupe dimplantation et de la cellule de veille ( qui peuvent composer une seule et mme entit par esprit de rationalisation ) aura en charge la maintenance des applications, leur volution, les modifications avec des possibles intgrations supplmentaires. Cette ou ces quipes devront se conformer aux directives de la Direction Gnrale. Nous ne dvelopperons pas leur action puisquelle a t faite auparavant mais nous pouvons prciser que lors de lexamen annuel des orientations, ils devront justifier de lavancement de leurs travaux dcids auparavant, une exigence de rsultat leur est impose. Exemple : Le Team SAP
Pour toutes les entreprises ayant choisi la solution SAP, SAP forme un Team dans lentreprise. Ce Team comprend gnralement le chef du projet, les membres de lquipe projet ou les personnes charges de limplantation de la solution SAP. Cette formation va permettre aux diffrents acteurs davoir une vue densemble sur les caractristiques du progiciel. Ces comptences sur le processus de gestion de la maintenance permettront au Team de grer les pannes ventuelles, faire de la maintenance corrective et prventive et enfin, de veiller lvolution de la solution.
2. Mission et conformit des objectifs atteints

Les objectifs fixs doivent tre atteints. Des bilans sont ncessaires afin de juger la progression vers les objectifs fixs avec la direction. Ceci peut permettre des recadrages qui pourront viter labandon du concept. La Direction des Ressources Humaines a une obligation de rsultats avec un retour sur investissement attendu.
Contribuer laccroissement de la productivit
De faon schmatique, un membre du service RH consacre la moiti de son temps des activits administratives ( par exemple, traitement de la paie et dition des tats lgaux ) cest dire quil excute en majorit des tches faible valeur ajoute. La mise en place dun e-RH appropri, entrane des gains de productivit important permettant de librer le collaborateur RH afin quil puisse se consacrer des aspects plus stratgiques de sa fonction.
Responsabiliser
Les salaris sont amens de plus en plus prendre en charge des responsabilits qui jusqu prsent ntaient pas les siennes. Pour en rester lexemple du temps de travail, le salari est lui-mme sollicit par le-RH qui lui permet ainsi de saisir son planning ( dans un cadre prdfini videmment ), ses desiderata, mais aussi ses demandes de cong, de formation, son auto-valuation. Le but recherch tant darriver des configurations permettant de responsabiliser au maximum le salari tout en dchargeant la DRH dactivits administratives valeur ajoute limite pour ne pas dire inexistantes. Le salari sera amen, progressivement, grer une part de la Gestion des Ressources Humaines le concernant dont il sera responsable. Ces responsabilits seront plus importantes en matire de prise de dcision et de gestion, elles feront partie intgrante de ses attributions ou tches.
Impliquer, fidliser tout le personnel et amliorer la communication sociale
Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication constituent un puissant vecteur de communication au sein de lentreprise. Lensemble des collaborateurs peuvent avoir accs la multitude dinformations qui auparavant taient parpilles dans toute lentreprise sous diffrents supports ( panneaux daffichage, bulletins dinformations ) et touchant diffrents aspects ( lgislation sociale, convention collective, rglement dentreprise, plan dintressement, prestation du comit dentreprise ). Les salaris auront accs plus rapidement et plus efficacement linformation. Ils seront source et destinataire de ces informations, directement impliqus par ces donnes plus directes et personnalises. Ils seront amens devenir des utilisateurs rguliers, voir demandeurs de linformation puisquelle leur sera rendue plus accessible. On ne peut plus dire je ne savais pas ou on ne me la pas dit , on sera oblig de dire je ne suis pas all voir
Reconnatre toutes les personnes comme membre part entire
Il ne faut pas gnrer dexclus dans le personnel : tout le monde doit se sentir concern afin doptimiser lutilisation. Le salari ne sera plus exclu de la gestion et de linformation mais il y sera intgr.
Reconnatre les comptences individuelles
Lenjeu est de reconnatre le savoir et le savoir-faire acquis par les formations et par lexprience du salari, de part les tches nouvelles lui incombant par son intgration au projet.
Sappuyer sur des groupes et des procdures
Les procdures mises en place et contrles par le groupe dimplantation ont pour but latteinte des objectifs, de manire pouvoir exercer un contrle sur lutilisation de ces applications. Le groupe dimplantation et la cellule de veille seront des piliers des procdures labores et dcides.
Flexibilit et ractivit
La mise en place dun e-RH qui fdre lensemble des domaines RH permet de crer des tableaux de bord mettant disposition du manager RH une meilleure visibilit de sa situation. Linformation sera immdiatement disponible et permettra une action plus rapide. Ainsi le responsable mobilit et carrire est automatiquement alert lorsque des postes vont se librer, lui permettant ainsi dactiver un plan de carrire dj tabli. Il pourra ainsi raliser des simulations lui permettant dtudier les consquences de tel ou tel choix. Il sera essentiel de vrifier la ractivit du service Ressources Humaines et du personnel afin de faire dventuelles modifications. Cette ractivit devra tre double dune plus grande flexibilit si les rsultats doivent tre probants. Ladaptabilit continue de ce systme et du personnel devra donc tre surveille.
Baser lanalyse sur une base de donnes ( aide la dcision )
Un e-RH sophistiqu permet des interrogations multiples, de croiser des informations de diffrentes natures ( administrative, oprationnelle ) permettant un pilotage au plus fin en minimisant les possibilits derreur et de drapage ( scnarios en fonction de diffrentes hypothses ). La forte ractivit que nous avons voque plus haut dcoule directement de lexistence de ce type doutil rendu possible par un e-RH. Les donnes difficilement interprtables pourront tre traites voir automatises afin denrichir la liste des outils Ressources Humaines. Ils permettront une meilleure vision des Ressources Humaines afin de rationaliser et optimiser les ressources de lentreprise. Rationalisation et optimisation tant des rsultats gnralement escompts par la Direction Gnrale.
3. les aspects financiers

Daprs les estimations des besoins, la Direction Gnrale dbloque un budget de maintenance et dvolution du produit pour les annes venir. Il sera rajust ou non chaque fois que la cellule de veille viendra frapper la porte du financier de lentreprise. Il est requis de contrler les possibles drapages financiers, car comme pour tout grand projet, des surcots peuvent apparatre. Dans cette optique, ces enveloppes budgtaires devront donner lieu de possible r-estimations ou r-allocations afin de ne pas bloquer la progression du systme dsire. La gnralisation de ces Nouvelles Technologies aux diffrents services ( marketing, financier, achat) permettra de raliser des conomies dchelle. Dj connues du personnel, elles peuvent tre un levier de gains non ngligeable lheure o la flexibilit des entreprises est une condition sine qua non leur survie ou leur dveloppement.
CONCLUSION
Ne retenir quune chose : le rythme des innovations dans le domaine des Nouvelles Technologies est tel que lon ne sait plus o sarrte le nouveau et o commence lancien. Cette rflexion sur la mise en place dun e-RH ne peut avoir quune conclusion provisoire, tout en sachant que les technologies connaissent constamment de nouvelles avances vers une e-volution certaine des lments explicits tout au long de notre mmoire. La nouvelle conomie de linformation ne se substitue pas lancienne conomie pour leffacer. Elle sy sur-ajoute seulement en lui procurant des sources dinnovations pour accrotre ses performances et sa productivit. Le XXme sicle nous a plac dans les conditions de lapprenti sorcier. Cette analyse consacre la relation NTIC et GRH aboutit deux conclusions. Dune part, le systme de GRH peut bnficier des progrs technologiques condition que cela relve dune dcision dintgration stratgique de la fonction. Dautre part, lintroduction des NTIC ncessite lintervention des professionnels de la GRH. Le-RH naura de sens que si il permet aux individus de lentreprise de mieux se comprendre car ils auront quelque chose de commun partager.
Aprs ces rflexions, le lecteur se demandera srement quelle est la premire chose quil doit faire. Nous commencerons dj par la dernire : le choix dun logiciel. Parce que la solution nest pas dans tel ou tel logiciel, mais dans plusieurs et dans leur intgration et leur utilisation. La premire chose faire serait de se mettre en situation dutilisateur. Comprendre les potentialits, les intrts, les attentes, les inquitudes est un excellent moyen pour mieux y rpondre et leur faire face en tant que promoteur et producteur. La seconde chose est de se demander de quel type daccs Internet dispose le personnel de lentreprise. Tout le monde, tout le temps, partout est la premire priorit technique. Crer une interface unique pour le-RH avec lintgration des informations, des
connaissances, de la formation, des outils, des services, et de lvaluation : cest lobjectif terme.
Nous lavons dit ds le dbut, le-RH est l pour durer. Mais en fait, nous pensons que le e de-RH va disparatre. Si aujourdhui on ressent encore le besoin de diffrencier le e-quelque chose de son homologue plus ancien, cest la fois pour garder un parfum de nouveaut et aussi une odeur de crainte ou de dfiance. Mais, demain nous parlerons de ressources humaines sans prciser ses modalits.
Les quatre dfis relever peuvent tre dfinis comme tel : La structuration de loffre en e-RH nous dmontre que les grands groupes utilisateurs peuvent aider la structuration du march en connaissant mieux les potentialits, en affichant le plus clairement possible les directions quils souhaitent prendre, et surtout celles quils ne souhaitent pas prendre. Ils peuvent aussi explicitement soutenir certains standards, ils doivent aussi rester vigilants et exigeants envers leurs fournisseurs et prestataires. Les innovations indiquent que nous nen sommes certainement quau dbut en matire de-RH, et il apparat ncessaire dinnover, de tenter, doser, notamment dans : Lergonomie ; Linterpntration des diffrentes composantes ; La pdagogie. La vitesse dexcution est un des dfis majeurs en matire de-RH, sachant que le changement continu est le rgime normal. Donner sa pleine dimension linteraction humaine puisque le-RH exploite plus prcisment les possibilits offertes par les Technologies de lInformation et de la Communication. Nul ne peut dire quelles sont les limites de ces technologies. Mais nous pouvons parier que, pour longtemps encore, la touche humaine fera la diffrence. En tout cas aussi longtemps que nous saurons aussi bien grer lambigut, lirrationalit, lincohrence et lincertitude, nous pouvons affirmer que lhumain sera le meilleur facteur pour ladaptation et lappropriation de ces technologies. Le-RH ne doit pas se faire vers moins dhumain, mais au contraire permettre lexploitation la plus large possible de linteraction entre individus.
La mise en place de le-RH Bibliographie page 68
BIBLIOGRAPHIE
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( 11 ) Robert REIX, Systmes dinformation et management des organisations, ditions Vuibert, 1998, 409 pages
La mise en place de le-RH Bibliographie page 69
( 12 ) Andr DANZIN, Jean-Pierre CUIGNAUX, Sylviane TOPORKOFF, Net Tr@vail , ditions Economica, 2000, 173 pages
INTERNET :
- Moteurs de recherche ( Copernic, Yahoo, Lycos, Altavista) - Bibliothque on line ( bibliothque de Paris-Dauphine, diffrentes bibliothques universitaires ) www.sap.com, www.qualintra.com, www.emailjob.com, www.rhinfo.com, www.rhjob.com, www.e-rh.org, www.ca.com,
www.123travail.fr,
www.cerclerh.com/default.htm, http://www.hrvalley.com,
www.manageris.com,
http://cite-rh.ccmx.com,
La mise en place de le-RH Rsum et Mots cls page 70
RESUME
Ce mmoire a pour sujet La mise en place dun projet e-RH . Nous avons dcid de le traiter en deux parties. Pour laborer au mieux la mise en place dun tel projet, nous nous sommes appuys sur une enqute personnelle, mais surtout sur une mthodologie Qualit o nous reprenons les diffrentes tapes qui nous semblent essentielles afin dimplanter dans lentreprise le-RH. Nous avons choisi de raliser un questionnaire et des entretiens nous permettant de recueillir des informations concrtes et actuelles sur la pratique des NTIC.
Dans la premire partie nous dfinissons, via une dmarche Qualit, les tapes primordiales effectuer se rapportant lamont du projet et son implantation dans lentreprise. Dans la deuxime partie nous prsentons le ct pragmatique pendant et aprs la mise en place de le-RH.
Nous avons conclu par le fait que le-RH ne couvrira jamais tous les besoins en matire RH et avons largi le champ de ltude sur le devenir de le-RH au travers des dfis quil devra relever notamment en ce qui concerne linteraction humaine.
MOTS-CLES
Mise en place, implantation et projet e-RH. Nouvelle Technologie de lInformation et de la Communication ( NTIC ) et e-RH, Systme dInformation des Ressources Humaines
La mise en place de le-RH Annexe A page 74
ECHEANCIER DE TRAVAIL
12/10/2001 Premire runion, choix dun premier sujet dont le titre tait : Limpact des technologies du Web sur la gestion des Ressources Humaines : mergence de leRH . Discussion avec le groupe de mmoire, mise en vidence des objectifs et recherche sur la littrature existante. Mthodes utiliser, points particuliers importants, importance dtablir un questionnaire. Les rsultats obtenir. Un autre rendez-vous est fix.
18/10/2001 Mise en place dun chancier. Dfinition plus prcise des buts atteindre, restriction des thmes aborder dans le mmoire suite une prsentation du sujet lors dune runion mmoire Mise en commun suite au premier travail de recherche documentaire. Attribution des domaines de recherche par affinits.
26/10/2001 Prsentation de lavancement de notre travail sur rtro-projecteur. Mise en vidence des rgles respecter lors de la construction du mmoire la fois sur le fond et la forme.
05/11/2001 Changement du titre du sujet Prparation des interviews Cette interview prcise nos hypothses, le contenu du questionnaire et dgage des pistes de travail futures (la discussion post entretien apporte de nombreuses informations sur le sujet).
12/11/2001 Recherche et dcouverte de nouvelles rfrences bibliographiques. Laccent a t mis sur la dfinition exacte des termes du sujet. Prvision dun second entretien. Prcisions sur les thmes abords quant la dmarche qualit suivre. Un autre rendez-vous a t fix.
La mise en place de le-RH Annexe A page 75
23/11/2001 Runion afin de prparer linterview Runion mmoire avec M. Mathieu
08/01/2002 Dernier documents obtenir. Compte rendu de lentretien (non enregistr) et intgration de sa rflexion dans la finition du questionnaire.
31/01/2002 Discussion propos des annexes, de la bibliographie, ainsi que des champs dtude. Etat de la distribution des entretiens. Mise au point du plan dfinitif. Un autre rendez-vous a t fix pendant les vacances.
16/02/2002 Dfinition de deux groupes de travail, le premier travaillera sur la premire partie du mmoire, le second soccupera de la seconde partie.
18/02/2002 Ultime runion avec M. Mathieu Prsentation de la premire partie, conseils sur la rdaction et la prsentation de nos sources de documentation.
02/03/2002 Rdaction du mmoire Chacun apporte ses modifications de dernires minutes
Mi-Mars Prparation de la soutenance (rles, informations prsenter,).
La mise en place de le-RH Annexe B page 77
1. Prsentation de la socit CENTOR Fond en 1973, le Groupe Centor, apporte, partir de ses trois sites Paris, Lyon, Mulhouse - et de ses reprsentations en Belgique, au Maroc et en Suisse, les services, les prestations et les conseils d'une quipe de professionnels fortement impliqus dans le mtier du conseil, de la formation et de l'assistance aux entreprises pour la gestion des comptences. Le Groupe Centor a privilgi une rflexion globale sur la place de l'homme dans l'entreprise. Tous permanents, les consultants du Groupe Centor ont relev le dfi d'tre formateurs et de vivre un projet d'entreprise. L'quipe forte dune quarantaine de consultant offre une garantie d'exprience et de professionnalisme reconnu et respect. Entretien Centor, Monsieur SCHLUMD, consultant en recrutement. Pour le recrutement, le groupe Centor utilise son site personnel (http://www.centoridep.com) et plusieurs sites portail tel que Alsace Job (www.alsacejob.com) et Email Job (www.emailjob.com). Pour Centor le e-recrutement est une forme de sous-traitance. Le cot du recrutement par Internet se situe entre 152,45 et 304.90 uros par mois et par site. Avoir son site de recrutement est devenu obligatoire car le site fait office de vitrine pour lentreprise, cest une question dimage et de publicit. Il sagit galement dun choix stratgique pour lentreprise, les petites structures, en gnral, continuent recruter leurs personnels de manire traditionnelle, alors que les grandes entreprises auront plutt tendance e-recruter . Lintrt du e-recrutement est la rapidit (en effet ds le lendemain, lannonce est publie), la facilit de modification (lannonce peut-tre modifie quand on veut). Cet outil (erecrutement) est beaucoup plus abordable pour les personnes car leffort demand se voit considrablement rduit (CV et lettre de motivation). De mme, lchange de loffre se fait de manire trs rapide entre le demandeur et loffreur ( les entreprises via les consultants). De manire gnrale, les annonces misent sur le Net sont croises avec des annonces parus dans la presse. La population cible par le e-recrutement est, en majeure partie, des cadres et agents de matrise voir des ouvriers spcialiss en raison de la forte responsabilit des postes et du cot de linvestissement dun tel salari. De plus on considre que lutilisation dInternet, pour la recherche demploi, commence un niveau Bac + 2. A ceci deux explications sociologiques :
Le fait dtudier incite lutilisation des nouvelles technologies Le cot de lInternet ne permet pas aux ouvriers ou autres catgories peu qualifies de sabonner.
Mais le e-recrutement nest pas exempt dinconvnients : toutes sortes de candidatures, mme celles ne correspondant pas au profil des annonces, peuvent arriver dans la bote mail . Les sites portails noffrent pas, contrairement aux cabinets de consultant, des garanties. Les entreprises font appel aux cabinets pour les garanties offertes par ces derniers. Internet vite surtout la masse de papiers. Il reste le tri des candidatures faire. Les CV inadquats sont conservs afin dalimenter la CVthque : il sagit dune base de donne remise jour tous les mois et envoye aux entreprises clientes. Cependant, tous les recrutements ne se font pas uniquement par Internet, puisque la majorit des candidatures rpondant des annonces et/ou spontanes se font encore par courier. Le virtuel ne faisant pas tout, le point essentiel du recrutement demeure lentretien. En effet, on a du mal prendre en compte laspect humain uniquement sur un CV. De nos jours les diplmes ne font plus la diffrence, tout candidat doit tre ouvert, capable, polyvalent et avoir le sens du relationnel bref savoir manager. Pour conclure, le recrutement via le Net est devenu primordial pour les grandes entreprises, car il est source dune publicit ayant un trs fort impact sur les populations jeunes. Et il est fort parier, au vu de son dveloppement rapide et de la dmocratisation du Net, que le e-recrutement deviendra le premier mode de recrutement des entreprises de 100 salaris et plus dici 5 ans.
A quand les entretiens virtuels via le Net ?
2. Prsentation de la socit PRORESEAU Lhistoire de femmes et d'hommes qui se sont rencontrs avec un point commun : soif de raliser. De conjuguer ensemble avec leurs diffrences un futur compos de patiente prsence. D'tre, l'oreille tendue, chacun, attentifs. La tte servant le cur, se rvler actifs pour clairer, croiser et btir patiemment un lieu d'changes ouverts, en mouvement permanent. Conduire vos cts, partenaires authentiques, enthousiastes, passionns, des objectifs uniques. Franchir de nouveaux caps, ensemble progresser.
1988 - Cration du cabinet 1995 - Certification OPQCM (Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management) 2000 - L'quipe a grandi 9 personnes sont au service des entreprises Installation dans des locaux plus grands Ouverture de l'agence de Strasbourg Dveloppement de l'activit Formation
Entretien Prorseau, Madame KAMMERER, consultante Ressources Humaines Il y a deux ans, la socit a utilis le e-recrutement pour faire face une conjoncture dfavorable dans le domaine du recrutement. La socit sest abonne des sites comme Alsacejob, Monster, Stepstones. La dure de loffre des diffrents sites est en gnral de six mois, avec consultation de la banque de donne, diffusion des annonces et deux semaines daffichage via les bannires publicitaires leur effigie. Le cot est de environ 100 000 francs ( soit 15244,9 uros ) mais les rsultats ntaient pas satisfaisants. De plus, le type de population cible par le-recrutement est essentiellement les cadres et les annonces pour des emplois trs spcialiss. Lorganisation au sein de la socit : il y a un ou plusieurs chargs de recherche qui soccupent uniquement du e-recrutement. Ces chargs de recherche effectuent galement une prospection sur le Net pour trouver dautres sites gratuits ou payants. Ils ont suivi une
formation Paris et galement sur place sur les NTIC car il faut savoir sadapter, le monde du Net tant trs mouvant. Les entreprises qui utilisent cet outil sont des entreprises de hautes technologies ou rcentes. Pour ces entreprises, le-recrutement est plus un outil complmentaire quun outil part entire. Les petites entreprises sont, quant elles, plus rticentes face lutilisation du e-recrutement et, plus gnralement, lutilisation du Web. Lavantage du e-recrutement est quil permet une ouverture du rseau de chasse. Mais, pour la socit Prorseau, le problme est quune fois le-RH implant dans une entreprise demandeuse, cette dernire ne fera plus appel au cabinet. Cependant, les candidatures arrivant par mail, sont diverses et varies et ne rpondent pas toujours lannonce. Cest pourquoi, lentreprise se retournera vers le cabinet. Avant lutilisation du e-RH, la socit Prorseau recevait cinq candidatures spontanes par jour. Dornavant, ce chiffre est multipli par trois voir quatre. Vu le nombre croissant de candidatures, la socit a mis en place une Cvthque. Les inconvnients du e-recrutement est que les informations circulent vite, trop vite. On ne peut plus prendre le temps dy mettre la forme, surtout dans les rponses aux candidats. La manire dagir est devenue moins transparente, les entreprises et les candidats se dissimulent derrire le Net. Madame KAMMERER sinforme aussi sur les autres possibilits des NTIC, notamment le-learning, en demandant des documents sur des sites spcialiss ( essentiellement des sites canadiens ) et en contactant les responsables. En rsum, pour la socit Prorseau, le-RH est un outil complmentaire qui permet une ouverture et une rapidit dexcution. Le-RH reste le prliminaire de chaque domaine de la GRH : lhomme demeure la substance essentielle, et loublier, conduirait des drapages certains.
En moyenne sur les quatre dernires annes, la socit Prorseau na pas rellement perdu de clients par le dveloppement des e-RH, tant donn que les entreprises font appel eux pour des recrutements pointus, difficiles, pour la dcision finale du choix du candidat et pour toutes dcisions stratgiques en Ressources Humaines.
La mise en place de le-RH Annexe C page 82
Six raisons ( bonnes ou mauvaises ) de refuser le-RH

Voici une liste de raisons, et leurs arguments, que lon rencontre frquemment pour refuser le-RH. Les arguments sont vrais , en ce sens quil existe des exemples les confirmant. Mais ils ne seront bons ou mauvais quen fonction de lobjectivit et de la bonne foi de ceux qui les dfendent. Nous, nous sommes essays prvoir les ractions de deux interlocuteurs types, lun sceptique sur lintrt de le-RH et lautre enthousiaste sur son potentiel.
Raison 1 : leffet de mode
Dites que : Cest une mode qui passera. Ce nest parce que tout le monde en parle quil faut le faire, au contraire !
Argumentez sur :
- La survente du concept par tel acteur du march ou tel gourou ; - Lirralisme flagrant dun slogan ou dune publicit ; - Le ct gadget de certaines solutions ; - La non-maturit du march.
Ractions des interlocuteurs :
Sceptique, il apprciera de trouver un avis renforant le sien dans un moment o tout le monde suit le sens du vent. Enthousiaste, il risque de penser que vous navez pas pris toute la mesure du phnomne, non seulement de le-RH, mais aussi dInternet comme facteur reconfigurateur. Mais il reconnatra la survente actuelle du concept.
Raison 2 : du vieux vin dans une bouteille neuve
Dites que : Cela existe dj, heureusement que lon nattend pas les couvertures des magazines pour rflchir !
Argumentez sur :
- Les NTIC sont dj (trs) prsentes au travers doutils comme lIntranet et la messagerie ou le groupware ( littralement : les outils permettant le travail de groupe ). Le groupware permet lutilisation de ressources informatiques, dans le contexte dun projet ralis par les membres dun groupe de travail relis en rseau par exemple ; - Linutilit et la futilit de vouloir suivre le rythme des annonces marketing, les choses voluent sainement et dans le bon sens ; - Votre veille sur les innovations dans ce domaine.
Sceptique, il apprciera de ne pas tre en retard.
Enthousiaste, il pensera que vous navez vraiment pas pris la pleine mesure du phnomne. Mais il reconnatra la pseudo-nouveaut de beaucoup de solutions. Il pourrait vous offrir un certain rpit.
Raison 3 : le systme dinformation doit voluer
Dites que : On nest pas prt ! Il faudrait tout changer. Le systme informatique et le systme dinformation nont pas t conus pour supporter cela.
Variante : Nous avons besoin dun dlai et des ressources supplmentaires pour la mise niveau ncessaire.
Argumentez sur :
- Les flux de donnes trop importants, voire astronomiques, qui risquent de saturer ou bloquer les serveurs ; - Les postes de travail non prvus pour supporter le multimdia ; - Les nombreux logiciels et matriels devant tre changs ; - La politique de scurit revoir pour tenir compte de toutes les entres ( ou intrusions ) faites sur le rseau ; - Le fait que le passage un rseau haut dbit ait t refus aux commerciaux, aux tlvendeurs, au service aprs-vente, au dpartement R&D et quil ne peut donc pas tre accord aux RH.
Sceptique, il apprciera le pragmatisme des arguments. Enthousiaste, il gardera limpression que le systme dinformation est rigide et ne supporte pas les besoins rels des utilisateurs. Mais il reconnatra que le cahier des charges du systme dinformation est entirement revu. La variante pourrait mme aboutir un effet positif et vous offrir les moyens ncessaires. Mais attention, elle est usage unique.
Raison 4 : trop coteux
Dites que : Cest trop cher !
Argumentez sur :
- Linvestissement ncessaire est ( trs ) important et ( trs ) risqu, compte tenu des technologies non matures et non encore standardises, avec un march non stabilis fait par des fournisseurs ( des start-ups pour la plupart ) quasi-inconnus ; - Les chiffres annoncs sur les cots sont ou indicatifs ou invrifiables ou dpendant dune solution spcifique qui ne correspondra pas vos besoins ; - Les cots cachs ou induits sont sous-estims ; - Les drives budgtaires de projets similaires sont des leons chrement apprises quil faut retenir.
Ractions des interlocuteurs : Sceptique, il apprciera votre analyse du risque. Enthousiaste, il dplorera votre frilosit mais pourra reconnatre la ralit du risque.
Raison 5 : Mauvaise solution
Dites que : Ce nest pas efficace pour nous !
Argumentez sur :
- Lirralisme du tout lectronique ; - Les taux dabandon ; - Linadquation, compte tenu des domaines de connaissance et de comptence que votre entreprise souhaite dvelopper ; - Lexistence dautres solutions mieux matrises.
Sceptique, il apprciera votre comprhension des limites de le-RH. Enthousiaste, il mettra en doute vos sources mais reconnatra certainement les limites et le besoin de recourir galement dautres solutions.
Raison 6 : non-alignement stratgique
Dites que : Ce nest pas stratgique !
Argumentez sur :
- Linintrt de le-RH compte tenu des objectifs stratgiques de lentreprise ; citez ces objectifs. - La capacit dautres projets mieux coller la stratgie et qui doivent donc tre prioritaires sur le-RH.
Sceptique, il apprciera votre vision stratgique. Enthousiaste, il mettra en doute votre capacit comprendre vraiment ce quest la stratgie de lentreprise et bien peser les projets. Mais il reconnatra certainement que le-RH doit montrer son caractre stratgique. Il apprciera aussi que vous ne refusiez pas le-RH sans raison.
La mise en place de le-RH Annexe D page 89
Dcrire la situation dsire en 10 questions

1. Quels seront la mission et les objectifs de votre entreprise ? Comment volueront-ils ?
2. Quel devrait tre le rle des e-RH dans votre activit ?
3. Que font vos concurrents en matire de-RH?
4. Quelles sont les meilleures pratiques en matire de-RH qui sont appropries pour votre entreprise ?
5. Quelle est la proposition de valeur de le-RH ?
6. Quelles sont les justifications mtiers de le-RH ?
7. Comment voulez-vous que votre entreprise soit perue et value dans le futur ( 2 et 5 ans) ?
8. Quelles sont les missions associes le-RH dans votre entreprise ? Comment le-RH rempliera t-il ces missions ?
9. Quels sont les principes les plus importants selon vous pour guider la mise en uvre des missions et la ralisation de la vision ?
10. Comment la vision, les missions et les principes se manifestent-ils dans : Votre place sur le march ? La structure de votre entreprise ? Le soutien reu des dirigeants ? La stabilit du budget ? La gestion des fournisseurs ? Lexternalisation ? Votre capacit recruter ou dvelopper les talents adquats ?
La mise en place de le-RH Annexe E page 91
Elaborer ltat des lieux

Nous reprenons ici une liste de questions pour aider le lecteur dans llaboration dun tat des lieux pour ladoption et la mise en uvre dun projet de-RH.
Analyse de la situation courante en 4 questions :

1. Comment volue lenvironnement de lentreprise et quelles sont les causes de ce changement (technologique, concurrentielle, financire, rglementaire, etc.) ? Quels impacts ont ces changements sur les besoins en matire de RH de votre entreprise ?
2. Comment sont considrs les RH dans lentreprise ?
Quelle est la perception de ce que sont les RH ? Quel est le niveau de soutien ou dappropriation par les dirigeants ? Quel est le soutien des directeurs oprationnels ?
3. Quelle est la situation actuelle pour le-RH dans lentreprise ? Quels sont les usages dans lorganisation ? Quelle est la valeur perue par toutes les parties prenantes ? Quel est le niveau de comprhension des technologies et des approches possibles ? Quel est le niveau peru ou rel des succs ou des checs avec des projets prcdents ? Comment sont grs les fournisseurs dans ce domaine ? Quelle est la politique dexternalisation en place ?
4. Quel est ltat actuel de larchitecture technologique de votre entreprise ? Quelle est la qualit de service ? Quels sont les engagements dans ce domaine ? Quelle est la capacit daccs lIntranet et Internet de lensemble des collaborateurs, y compris en dplacement et dans lensemble des implantations de lentreprise ? Quels sont les grands axes dvolution, quelle est la politique pour ladoption de standards ?
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A "Modified Version" of the Document means any work containing the Document or a portion of it, either copied verbatim, or with modifications and/or translated into another language. A "Secondary Section" is a named appendix or a front-matter section of the Document that deals exclusively with the relationship of the publishers or authors of the Document to the Document's overall subject (or to related matters) and contains nothing that could fall directly within that overall subject. (Thus, if the Document is in part a textbook of mathematics, a Secondary Section may not explain any mathematics.) The relationship could be a matter of historical connection with the subject or with related matters, or of legal, commercial, philosophical, ethical or political position regarding them. The "Invariant Sections" are certain Secondary Sections whose titles are designated, as being those of Invariant Sections, in the notice that says that the Document is released under this License. If a section does not fit the above definition of Secondary then it is not allowed to be designated as Invariant. The Document may contain zero Invariant Sections. If the Document does not identify any Invariant Sections then there are none. The "Cover Texts" are certain short passages of text that are listed, as Front-Cover Texts or Back-Cover Texts, in the notice that says that the Document is released under this License. A Front-Cover Text may be at most 5 words, and a Back-Cover Text may be at most 25 words. A "Transparent" copy of the Document means a machine-readable copy, represented in a format whose specification is available to the general public, that is suitable for revising the document straightforwardly with generic text editors or (for images composed of pixels) generic paint programs or (for drawings) some widely available drawing editor, and that is suitable for input to text formatters or for automatic translation to a variety of formats suitable for input to text formatters. A copy made in an otherwise Transparent file format whose markup, or absence of markup, has been arranged to thwart or discourage subsequent modification by readers is not Transparent. An image format is not Transparent if used for any substantial amount of text. A copy that is not "Transparent" is called "Opaque". Examples of suitable formats for Transparent copies include plain ASCII without markup, Texinfo input format, LaTeX input format, SGML or XML using a publicly available DTD, and standard-conforming simple HTML, PostScript or PDF designed for human modification. Examples of transparent image formats include PNG, XCF and JPG. Opaque formats
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2. VERBATIM COPYING You may copy and distribute the Document in any medium, either commercially or noncommercially, provided that this License, the copyright notices, and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute. However, you may accept compensation in exchange for copies. If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in section 3. You may also lend copies, under the same conditions stated above, and you may publicly display copies.
3. COPYING IN QUANTITY
If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering more than 100, and the Document's license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the front cover, and Back-Cover Texts on the back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the covers in addition. Copying with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in other respects. If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as fit reasonably) on the actual cover, and continue the rest onto adjacent pages. If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a machine-readable Transparent copy along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a computer-network location from which the general network-using public has access to download using public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use the latter option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity, to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or retailers) of that edition to the public. It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies, to give them a chance to provide you with an updated version of the Document.
4. MODIFICATIONS You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version:
A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission. B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement. C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher. D. Preserve all the copyright notices of the Document. E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices. F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below. G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice. H. Include an unaltered copy of this License. I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence. J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives permission. K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein. L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles. M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version. N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section.
O. Preserve any Warranty Disclaimers. If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles. You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard. You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the old one. The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.
5. COMBINING DOCUMENTS You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in section 4 above for modified versions, provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant Sections of your combined work in its license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers. The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy. If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make the title of each such section unique by adding at the end of it, in parentheses, the name of the original author or publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section titles in the list of
Invariant Sections in the license notice of the combined work. In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements".
6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included in the collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all other respects. You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided you insert a copy of this License into the extracted document, and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document.
7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works, in or on a volume of a storage or distribution medium, is called an "aggregate" if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation's users beyond what the individual works permit. When the Document is included in an aggregate, this License does not apply to the other works in the aggregate which are not themselves derivative works of the Document. If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document, then if the Document is less than one half of the entire aggregate, the Document's Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate, or the electronic equivalent of covers if the Document is in electronic form. Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate.
8. TRANSLATION Translation is considered a kind of modification, so you may
distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail. If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.
9. TERMINATION You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.
10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http://www.gnu.org/copyleft/. Each version of the License is given a distinguishing version number. If the Document specifies that a particular numbered version of this License "or any later version" applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has been published (not as a draft) by the Free Software Foundation. If the Document does not specify a version number of this License, you may choose any version ever published (not as a draft) by the Free Software Foundation.

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La mise en place de le-RH Prface page 1

La mise en place de le-RH Prface page 2

La mise en place de le-RH Introduction page 3

La mise en place de le-RH Introduction page 4

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 6

I. Rflexion et analyse sur le projet e-RH

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 7

1.2. Former lquipe dirigeante aux outils travers une dmonstration

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 8

2. Dcision dune mise en place par la Direction Gnrale

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 9

3. Proposer une vision et fixer lhorizon

3.1. Avoir une vision claire du projet

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 10

3.2. Construire un business case convaincant

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 11

4. Organisation de lquipe de mise en place du projet e-RH

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 12

4.2. Dfinir des groupes de pilotage

Schma 1 : Organigramme du projet

La mise en place de le-RH Sensibilisation au projet page 13

Information sur lencours du projet

Institutions Reprsentatives du Personnel Processus de sensibilisation du personnel

Tous les salaris

Formation des utilisateurs directs du systme

Reporting, compte-rendu, tat davancement

Petit groupe e-RH

Schma 2 : Le processus de sensibilisation au projet dans lentreprise.

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 14

B. Identification du projet et choix stratgiques

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 15

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 16

2. Identification des besoins

2.2. Etude de lexistant

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 17

2.3. La dfinition des besoins

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 18

3. Dtermination des objectifs

Attention, il faut penser laprs projet en amont. Pour ce faire, il faudrait :

La Direction validera et veillera au respect du calendrier

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 19

4. Etablissement dun tat des lieux

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 20

Planification de la main duvre

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 21

Planification des carrires

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 22

La mise en place de le-RH Identification du projet et choix stratgique page 23

La mise en place de le-RH Analyse du projet page 24

La mise en place de le-RH Analyse du projet page 25

3. Parlons budget et des questions se poser avant de choisir le produit

La mise en place de le-RH Analyse du projet page 26

La mise en place de le-RH Conclusion page 27

Champs des possibles

Schma 3 : Les tapes suivre pour limplantation du systme

La mise en place de le-RH Dveloppement et laboration du plan daction page 29

II. La mise en place de le-RH

A. Dveloppement et laboration du plan daction

La mise en place de le-RH Dveloppement et laboration du plan daction page 30

Assurez la continuit managriale ( dveloppement, succession ).

La mise en place de le-RH Dveloppement et laboration du plan daction page 31

Culture ; Changement ; Champions ; Communication ; Comptences.