CREACION DE LA COMUNIDAD Max Depree y Ben cohen lderes empresariales, ven las organizaciones como comunidades en donde crean

espacios para ms lideres con objetivos alentadores y confan en que los empleados guiados por el espritu comunitario utilizaran su libertad para hacer el bien en vez del mal. Los lderes eficaces de hoy en da utilizan varios mecanismos para crear ambientes en donde puedan surgir nuevos lderes, cuidan y protegen a sus empleados, escuchan y hacen todo lo posible para aceptar todos los aportes de los empleados, dar las gracias por estas ideas ofrecidas, compartir la informacin para que todo el mundo pueda ver cmo funciona la organizacin, celebran pblicamente el xito de la empresa y se entristecen en ocasiones trgicas. La comunidad es un fenmeno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres con cierto sentido de igualdad de valor se unen voluntariamente para una empresa comn. Esto se logra fcilmente en organizaciones pequeas, cuando estn son grandes y estn separados geogrficamente son ms difciles de organizar y tiende la comunidad a convertirse en una lucha poltica. LIBERACION DEL ESPEIRITU DE MEPRESA Al aumentar el nmero de empleados intelectuales se necesitaran mayores lderes, esto implica una mayor innovacin, ver las cosas desde otra perspectiva y responder a los cliente cambiando la manera en que se realizan las cosas. Para crear espacios para que todo el mundo pueda liderar cunado sus conocimientos especiales proporcionen la clave de la actuacin correcta, se deben cambiar los conceptos usuales de jerarqua. No solo baste con ser humilde, se deber buscar la forma de reemplazar la jerarqua por los mtodos indirectos de liderazgo que permiten una mayor libertad. Este modelo de liderazgo indirecto se tom de las grandes naciones y las sociedades enteras hace muchos siglos cunado alcanzaron los lmites del liderazgo directo. LOS MERCADOS INTERIORES Al comienzo de la poca del SIDA, el banco de sangre de Nueva York pidi ayuda al departamento de productos farmacuticos de DuPont para hacer seguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribuan, le pidieron un software para entregar en un plazo de 90 das , la empresa no estaba en condiciones de realizarlo en el plazo estipulado por lo que rompiendo las reglas de la burocracia, le entregaron el proyecto a la (IEA) Information Enginnering Associates, un pequeo grupo dedicado a la explotacin de herramientas de ingeniera de software asistida por ordenador de una empresa textil, perteneciente al departamento de fibras, logrando entregarlo en el plazo estipulado y as salvar vidas violando las reglas de la burocracia, esta obtuvo mucho prestigio a nivel del mercado, pero tambin genero una serie de problemas ya que sus salarios eran pagados por el departamento de fibras y en verdad quien utilizaba sus servicios eran los dems departamentos por lo que un lder creativo vio la oportunidad de un liderazgo indirecto y creo un sistema para que otros pagaran Por los servicios que reciban.

DE LOS SERVICIOS MONOPOLISISTICOS <<INSOURSING>> de mercado libre.

DE

<<STAFF>>

AL

Existe un gran debate de la eficacia del servicio centralizado y los que creen que la descentralizacin de las funciones creara una mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales, en cualquiera de las dos decisiones que se tomen siguen teniendo un monopolio sobre los clientes. El sistema de libre-intraempresa se basa en la libre eleccin entre proveedores alternativos internos, la cual posee una estructura muy parecida a la de una organizacin virtual, ya que ambas tienen una pequea jerarqua responsable ante los lderes superiores para cumplir la misin. James Brian Quinn, seala que lo que casi todo el mundo hace en le trabajo es prestar un servicio, ya sea de investigacin, de mantenimiento, diseo tcnico, trabajo administrativo, pueden definirse, comprarse y venderse. En las organizaciones del futuro, la mayora de los empleados trabajaran en intraempresas que proporcionaran servicios a las actividades bsicas. Estas permiten a los lderes superiores proteger el intento estratgico a travs de una pequea jerarqua sin crear demasiada burocracia. Los lderes pueden utilizar la eleccin del mercado libre dentro de la organizacin para lograr la muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando estas liberaron el espritu empresarial de su gente creando instituciones de mercado libres. Para establecer un sistema intraempresarial libre, los lderes: Permitirn la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y componentes. Establecern el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas. Protegern la intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burcratas por reestablecer sus monopolios por medios polticos. Establecern sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre.

A la mayora de los lderes se tardan un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto, los cuales deben de seguir tres fases: Fase I: la organizacin como jerarqua, donde la herramienta clave es la delegacin. Fase II: la organizacin como comunidad, donde las herramientas claves son una visin y unos valores dignos de consideracin: una economa de aportaciones. Fase III: la organizacin como economa, donde las herramientas claves son la intraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades bsicas.

CAPITULO 5 EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE: LO TEMERARIO, LO UTIL Y LO INDIVISIBLE.

<<A menos que sea impulsado desde arriba, no se producir ningn cambio significativo>> muchas veces escuchamos estas frases y las aceptamos simplemente porque las cosas son as, pero hoy en da hay muchas pruebas que demuestran que esto nos es as. DOS OPONIONES SOBRE LIDERAZGO Por qu nos aferramos a la opinin de que solamente la alta direccin puede iniciar un cambio significativo? Es simplemente nuestra falta de voluntad para abandonar un modelo mental que nos he familiar? Quizs tambin exista un mecanismo de autoproteccin: la comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona, de la carencia de liderazgo eficaz. La otra opinin << poco cambio significativo puede producirse si no se impulsa desde arriba>> << la adquisicin del control desde afuera es un mal sustituto de un compromiso genuino a muchos niveles en una organizacin, y de hecho, si la autoridad de la direccin se utiliza con desacierto, puede hacer poco probable dicho compromiso. >> Nadie puede forzar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios en las convicciones y actitudes y nuevos modos fundamentales de pensar y actuar. El valor intrnseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la alta direccin y al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que se est tratando de llevar a cabo. En general las reorganizaciones, la reduccin de coste de tamao, los programas de reduccin de costes en toda la empresa solo se pueden poner en prctica desde los niveles de la alta direccin, pero tales cambios no modifican las culturas empresariales basadas en el temor y en las actitudes defensivas. Durante ms de 20 aos se ha estado trabajando con el fin de desarrollar mejores capacidades de aprendizajes: el pensamiento sistemtico, la mejora de los modelos mentales, alentar el dialogo y crear visiones compartidas, en el instituto tcnico de Massachusetts, en donde se cre un consorcio ITM conformado por ms de 100 empresas, en esta ha salido un pensamiento de tres tipos de lderes para la creacin de las organizaciones de aprendizaje: Lderes de produccin locales, que pueden emprender experimentos organizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de aprendizajes conducen a mejores resultados empresariales. Lderes ejecutivos, que proporcionan apoyo a los lidere de produccin, desarrollan infraestructuras de aprendizajes y lideran mediante el ejemplo en el proceso gradual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultural de aprendizaje. Interconectadores internos o creadores de comunidad, los << vehculos de transporte de las semillas>> de la nueva cultura, que pueden moverse libremente alrededor de la organizacin para encontrar a quienes estn predispuestos a llevar a cabo el cambio, a ayudar en los experimentos organizacionales as como en la difusin de los nuevos aprendizajes.

LOS LIDERES DE PRODUCCION LOCALES

Nada puede iniciar sin el compromiso de estos, estn al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes como para constituir un microcosmos significativo de la organizacin de mayor. Crean subculturas organizacionales que pueden diferir significativamente de la cultura organizacional dentro de la lnea corriente dominante. Su papel claves es el de autorizar importantes experimentos prcticos y liderar a travs de su participacin activa en dichos experimentos. Suelen convertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizajes << no hay mejor modo de aprender que ensear>> Sus limitaciones son las contrapartes naturales de sus fuerzas, suelen correr ms peligro de lo que creen, a pesar de estas limitaciones, el liderazgo local comprometido es esencial. LOS LIDERES EJECUTIVOS Los ejecutivos pueden ayudar a enlazar los lderes locales de produccin innovadores con otras personas de disposicin parecida. Desempean un papel de mentores para ayudar a los lderes locales de produccin a madurar. Estos crean un ambiente operativo para el aprendizaje de distintas maneras. La primera es mediante la formulacin de ideas orientadoras << las buenas ideas expulsaran a las malas>> una segunda manera de crear ambientes operativos para le aprendizaje es la atencin consciente a la infraestructura de aprendizaje en un mundo rpidamente cambiante y con una creciente interdependencia, le aprendizaje es demasiado importante como para dejarlo al azar. Una tercera manera de crear un ambiente operativo es el propio<<dominio para tomar medidas. >>. Lo que es importante es que los ejecutivos vean que ellos tambin tiene que cambiar y que muchas de las destrezas que los hicieorn triunfar ya pasaron de modas. INTERCONTENEDORES INTERNOS Esta es la misin de liderazgo que goza de menos aprecio. Una de las razones de las paradojas ms interesantes para fomentar el cambio profundo puede ser la de que <<ningn poder es poder>> no tiene autoridad debido al cargo. Es muy difcil determinar quines son los interconectadores internos por que pueden ser personas que ocupen cargos organizacionales muy diferentes. Podran ser los asesores internos, los capacitadores o los expertos en personal, en el desarrollo de la organizacin o en recursos humanos. Podran ser los ingenieros de primera lneas, los representantes de ventas. Su primera funcin decisiva es la de sealar quienes son los jefes locales de produccin que estn facultados para tomar medidas. Sus limitaciones no son difciles de identificar, debido a que no poseen autoridad formar, estos no pueden hacer gran cosa para contrarrestar la autoridad jerrquica.