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PERIODO DE MADURACION

Tiempo total que transcurre como promedio desde que se compra una mercanca hasta que fabricada y vendida se cobra su importe. Muy importante en empresas industriales ya que determina las necesidades de bsqueda de financiacin para mantener el activo circulante necesario. Es la suma de varios periodos.
Periodo de Maduracin econmico

P.M. = P.Almacen+P.Fabric+P.Venta+P.cobro
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Periodo de Maduracin Plazo de Almacenamiento


Existencia media M.P Consumo anual *365

Plazo de fabricacin
Existencia media P.Curso Fabricacin anual *365

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Periodo de Maduracin Plazo de venta


Existencia media P.T. Coste ventas anual *365

Plazo de Cobro
Saldo Medio Clientes Ventas anuales *365

(Corregir el efecto IVA)


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Periodo de Maduracin Periodo de Maduracin Financiero


Resultado de restar a los anteriores plazos, el plazo de pago de proveedores ya que nos financian parte de nuestro periodo de maduracin

Plazo de pago
Saldo medio Proveedores Compras anuales (Corregir con el IVA)
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*365

Plazo de Maduracin Tomar datos medios en las partidas del balance y datos habituales en las partidas de Cta de Rtdos Concepto de rotacin Cuanto mas largo sea el plazo de maduracin , mayores son las necesidades de financiacin del circulante Parte del Circulante estar financiado con Fondo de Maniobra y para el resto tras deducir el Plazo de pago a proveedores y la financiacin espontnea, tendremos que buscar financiacin:
Concepto: Necesidades operativas de fondos : NOF
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Rotaciones CALCULO.
Rotacin es el nmero de veces que en un ejercicio, por trmino medio, conseguimos recuperar la liquidez de la u.m. invertida en el ciclo de explotacin, es decir, conseguimos completar el subperiodo medio de maduracin. Rotacin = V. Flujo / V. Stock - Variables Flujo, las obtendremos a partir de la cuenta de resultados de la empresa. - Variables Stock, las obtendremos del balance.
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ANLISIS DE LOS COMPONENTES DE LAS Necesidades Operativas de Fondos


La SITUACIN PTIMA para la empresa, teniendo en cuenta todo lo dicho anteriormente, es aquella en la que el subperiodo de pago es superior al subperiodo de cobro, y mejor an, que los proveedores nos financien todo el PMM (y nos permitan excesos de tesorera).

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LAS NOF Y EL FONDO DE MANIOBRA


Necesidades operativas de fondos
Activo circulante (con tesorera de funcionamiento) - Exigible a corto no negociado

Su estudio tiene como objetivo ver las consecuencias de decisiones operativas (cambios en la politica de cobro a clientes , cambios en el porceso de produccin, en los porcesos de conmpras...)sobre las necesidades de financiacin Las NOF representan una realidad que obliga a buscar la financiacin de la parte de activo circulante no financiado espontneamente
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Las NOF y el Fondo de Maniobra


Las NOF estn directamente relacionadas con las ventas ya que todos sus componentes lo estn por lo que crecen ante un crecimiento de actividad EL crecimiento de necesidades operativas de fondos debera ser cubierto con aumento de Fondo de Maniobra
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Las NOF y el Fondo de Maniobra


ACTIVO FIJO FFPP Deuda a largo ACTIVO CIRCULANT E
Crdito negociado

NOF

Exigible Espontneo

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Las NOF y el Fondo de Maniobra


Ejemplo: Hasta que nivel de ventas se puede crecer sin pedir nuevos crditos
1. Vtas =100 NOF = 20% vtas = n->(%NOF/vta)

2. B/vtas = 3% -> 3 = b-> (% b s/vtas) 3. Incr Vtas 30% -> Vtas = 130 NOF = 130*20% = 26-> Incr NOF 6 Nuevo Beneficio 3% s/130 = 3,9

Para no recurrir a nuevo crdito, el crecimiento de actividad debera cubrirse con crecimiento de FM originado en crecimiento de beneficios Necesidades Operativas de 11 ->Incr NOF =Incr FM
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Las NOF y el Fondo de Maniobra


Incr NOF = n* Incr Vtas Incr FM = b*Vtas Igualando n*Incr vtas = b*vtas Incr vtas = b = 3% = 15% Vtas n 20%
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Las NOF y el Fondo de Maniobra


Si queremos crecer :
Hay que intentar reducir las NOF (menos existencias, menos clientes, mas financiacin proveedores ) o aumentar el % de b s/vtas o incrementar el FM por la parte de fondos permanentes

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