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Processos dentro da gesto de negcios e vendas

A evoluo dos processos de negcios, dependem de cada pea que compe um grupo, e que para que haja interao dentro do que se forma como modelo de negcio vital que cada um de ns, seja investigativo, desconfiado e curioso, e que sem querer ser um chato, consiga se integrar pelo conhecimento do todo diante da atividade que o envolve e se tornar parte do grupo til que faz a coisa girar
Nas ltimas dcadas verificamos profundas transformaes no cenrio econmico mundial. A primeira grande mudana foi a quebra dos sistemas de produo, que passaram de um modelo centralizado para uma viso ampla de negcios, onde o significado da globalizao passou a ser retrato de competitividade, que por tabela significaram que todas as atividades de negcios deveriam como por base para a sua prpria manuteno no mercado, evoluir seus modelos de negcios rumo ao aumento da qualidade, custos e por tabela, margens reduzidas para poder competir em condies atrativas, mantendo e ampliando suas fatias de mercado. Nesse momento os objetivos dos negcios buscam diariamente por novas alternativas, que conduzam as operaes para que apresentem novidades que possam encantar seus mercados, incluindo em seus processos, a produo de um conjunto de fatores internos e externos, que ofertem criatividade e inovao, tanto pelo lado do capital humano, como no uso de novas tecnologias, para garantir segurana e rentabilidade no que fazemos e essa uma questo de sobrevivncia, onde a relao tecnologia versus mo de obra deve compor frmulas que satisfaam o retorno de uma atividade. A coisa toda como se tivssemos separado um corpo humano, onde seus membros fossem alocados e depois reunidos como num jogo quebra-cabeas compondo algo desejvel e aceitvel por todos. Esse o mundo que vivemos e a tendncia futura nica, ou seja, temos que saber lidar com os novos processos na medida em que negcios se fundem e a cada dia os sistemas se modificam pelas buscas das necessidades de continuarmos pelo reinventar, num sentindo de que todos os esforos dos nossos sistemas tenham suas respostas pela qualidade e forma do como teremos que conseguir traduzir tudo isso na hora de conquistar nossos clientes, dando sustentao, avanos e satisfao aos respectivos mercados consumidores. nesse momento, onde devemos atentar a quatro palavras dominantes para que o futuro possa ser continuamente produtivo, para ns como pessoas, para ns enquanto empresas. Estas quatro palavras so bastante divulgadas em todos os cantos dos meios de negcios, mas devem ser sempre antecedidas de perguntas, para que suas respostas tragam avanos e sentidos ao que estamos buscando. O resumo do mundo competitivo no se define mais por possuir um produto ou servio qualificado, pois isso obrigao de quem atua no mercado, mais do que qualquer coisa preciso saber desenvolver estratgias que aliadas a planos

coerentes possam definir o futuro das atividades, e voltando as quatro palavras, incluir tudo isso com talentos, pesquisas, criatividade e inovao. Mas muito cuidado, pois o fator que trar sucesso ao que fazemos depende do modelo organizacional que criamos em conjunto com a capacidade de juntarmos e compartilharmos em equipes que saibam praticar seus processos decisrios, incluindo coerncia e velocidade nas tomadas de decises. A evoluo dos processos de negcios, dependem de cada pea que compe um grupo, e que para que haja interao dentro do que se forma como modelo de negcio vital que cada um de ns, seja investigativo, desconfiado e curioso, e que sem querer ser um chato, consiga se integrar pelo conhecimento do todo diante da atividade que o envolve e se tornar parte do grupo til que faz a coisa girar.

http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v6_n2/07_Angelise.pdf

O Gestor de Negcios e o sucesso organizacional

21/10/2007

Vivemos num mundo globalizado, onde no existem mais distncias fsicas entre as pessoas, onde o advento da tecnologia suprimiu todas as barreiras necessrias para que um produto ou servio torne-se comum ou mesmo para que um concorrente possa rapidamente ter acesso a mesma tecnologia. Os produtos so os mesmos, a tecnologia a mesma, o diferencial est nas pessoas. Neste contexto a figura do Gestor de Negcios se torna primordial para o sucesso empresarial, pois ele define os rumos de uma organizao, tem o domnio de tudo que acontece dentro da empresa, est no papel de liderana. um profissional generalista que sabe tudo sobre o negcio, sobre a administrao do empreendimento, sobre marketing, sobre a rea financeira, sobre os nmeros. Mas uma das competncias essenciais para o Gestor de Negcios a capacidade de liderar pessoas, a capacidade de

influenciar seus comandados a seguirem o caminho estipulado para vitria, a capacidade de motivar a sua equipe para seguir um objetivo comum. Mais do que ser apenas um chefe, ou seja, aquele que comanda, que d s ordens, necessrio que o Gestor de Negcios seja um lder, que possa compartilhar conhecimentos e ensinamentos, alm de possibilitar que sua equipe tambm possa lhe ensinar. O bom Gestor de Negcios aquele que reconhece suas limitaes e que sabe que tambm deve aprender com seus comandados, principalmente com aqueles que esto na chamada linha de frente, em contato direto com o cliente. Desta forma o Gestor de Negcios atua de forma mais participativa, deixando o papel de apontar o rumo com base apenas na sua experincia ou mesmo balizado apenas pelo seu desejo. Com a participao de toda a equipe ele amplia as formas de conseguir solues inovadoras para seu negcio alm de adquirir a confiana de todos os colaboradores. O Gestor de Negcios tambm deve entender sobre os desejos e necessidades dos seus clientes, deve saber colocar-se no lugar de quem consome seus produtos ou servios e agir de forma transparente, com tica e respeito. Para o bom gestor de negcios o lucro no est acima de qualquer coisa, pois o mesmo preza a verdade e a qualidade de seus produtos e servios. Como dito anteriormente, estamos num mundo globalizado e estar por dentro das novas tecnologias, saber se comunicar e adequar seu negcio ao ambiente virtual se tornou essencial para qualquer negcio. A inovao est presente nos grandes negcios. O Gestor de Negcios, por meio de suas diversas competncias, busca maximizar as oportunidades para a empresa e seu negcio. Com uma viso ampliada sobre o que acontece no mundo dos negcios ele consegue enxergar novas

formas de atuao e estrategicamente ampliar os resultados da organizao. Qualquer semelhana com a profisso de relaes pblicas no mera coincidncia.

Nas ltimas trs dcadas, as organizaes brasileiras, tanto privadas como pblicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos de gesto: no caso das empresas privadas, a motivao era a sua sobrevivncia e competitividade no mercado; no caso das empresas pblicas, tal motivao era a sua capacidade de cumprir sua misso, ou seja, atender com qualidade a prestao de servios de interesse da sociedade. Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizaes nacionais, tanto pblicas como privadas, j desenvolvem esforos no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas dcadas) que levou a um atraso em relao situao mundial. No entanto, se h poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", j possvel avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas prticas gerenciais que garantiro a sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado e competitivo Este contexto gerou um esforo, s vezes de forma frentica, de busca de novos modelos de gesto empresarial. De outro lado, medida que novas idias e prticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a soluo dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadmico e empresarial como "modismos". Assim, idias e prticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gesto Participativa, Terceirizao e Alianas Estratgicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizaes adequam os seus modelos de gesto muito mais por um processo de evoluo contnua do que por rompimento ou substituio dos conhecimentos gerenciais. Neste sentido, para identificar e avaliar as caractersticas peculiares s novas prticas de gesto empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas acadmicas na rea de Administrao, preciso analis-las dentro do contexto histrico de sua evoluo e de sua relao com o conjunto de outras prticas gerenciais. O contexto histrico diz respeito ao fato de que as novas prticas de gesto empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, so decorrentes ou provocadas por mudanas macro-ambientais que tornaram obsoletas as prticas at anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evoluo dos novos modos de se administrar uma organizao. PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de anlise da evoluo dos modelos de gesto que contempla trs nveis conceituais: a) o conceito de "Ondas de Transformao" (TOFFLER, 1980, p. 24): trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60): trata-se dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial (Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas gerenciais prprios;

c) o conceito de "Modelos de Gesto": trata-se do conjunto prprio de concepes filosficas e idias administrativas que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes

1 Activity Based Costing - O mtodo ABC (activity based costing) uma tcnica de contabilidade analtica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou servio consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analtica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critrios como o nmero de horas de trabalho manual, o nmero de horas por mquina ou a rea ocupada por cada centro de custo. Segundo o mtodo ABC os critrios de repartio destes custos diferem consoante o tipo de atividade. Bibliografia: Comptabilit Analytique et de Gestion, Anne-Marie Reiser (Eska, 1994); e Implementing Activity Based Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business School Press, 1992). 2 Alianas Estratgicas - So uma associao entre vrias empresas que juntam recursos, competncia e meios para desenvolver uma atividade especfica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou sectorial), adquirir novas competncias ou ganhar dimenso crtica, as empresas tm, em regra, trs opes: a fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a celebrao de alianas estratgicas com um ou vrios parceiros. As alianas tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa. Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L. Friedman e R. Ruff (McGrawHill, 1996); Managing Mergers, Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C. Cooper (Heinemann, 1995); e Collaborating to Compete, de J. Bleek e D. Ernst (Wiley & Sons, 1993).

3 Anlise estrutural de indstrias - Michael Porter prope um modelo de anlise de indstrias baseado na identificao de cinco foras. Eis uma breve descrio das questes a que dever responder em cada uma delas: (a) Ameaa de novas entradas - Existem barreiras entrada de novos competidores? (b) Rivalidade entre os concorrentes - H guerras de preos, de publicidade ou de produtos? (c) Existncia de produtos substitutos - H uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas necessidades? (d) Poder de negociao dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios?(e) Poder de negociao dos fornecedores Qual o seu poder negocial para elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido? Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990). 4 Anlise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Atravs desta metodologia poder fazer-se a inventariao das foras e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaas do meio envolvente; e do grau de adequao entre elas. Quando os pontos fortes de uma organizao esto de acordo com os fatores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa ser, por certo, competitiva no longo prazo. Bibliografia: Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin,1971).

5 Anlise de Valor - uma metodologia de gesto criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou servio nas suas funes principais e, em seguida, delinear as solues organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produo. Implica uma anlise detalhada do valor criado pela empresa atravs da distribuio dos custos totais de um produto ou servio pelas suas diferentes etapas: concepo, fabrico, venda, distribuio e servio aos clientes. Este conceito deu origem s noes de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou servio e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport. Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley & Sons, 1995); The Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS Press, 1994); Creating Shareholder Value, de Alfred Rappaport (The Free Press, 1986); e Analyse de la Valeur, de Bernard Adam (ESF, 1990). 6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. Ou seja, uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox considerada a empresa pioneira na aplicao do benchmarking. Bibliografia: The Benchmarking Implementation Guide, de James Harrington (McGrawHill, 1996); Benchmarking for Best Pratices, de Christopher Bogan e Michael English (McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de Gregory Watson (John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking - A Signpost to Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e Svante Ostblom (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de Michael Spendolini (Amacom, 1992).7 Brainstorming - uma tcnica para reunies de grupo que visa ajudar os

participantes a vencer as suas limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sesso de brainstorming pode durar desde alguns minutos at vrias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reunies no costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugesto; encoraje as idias bizarras; prefira a quantidade qualidade; e no respeite a propriedade intelectual. Alm de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o lder da sesso deve manter um ambiente relaxante e propcio gerao de novas idias. Bibliografia: Apllied Imagination, de A. F. Osborn (Scribner's, 1963). 8 Brand Management - O conceito de brand management (gesto de marcas) significa o desenvolvimento sistemtico do valor de uma marca. Longe vo os tempos em que era apenas uma funo de ligao entre o departamento de produo e as agncias de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas comearam a considerar a imagem de marca como um ativo estratgico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstraes financeiras). O objetivo da gesto de marcas criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuio de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding. Bibliografia: Brand Chartering, de Chris Macrae (Addison-Wesley, 1996); Building Brands Directly, de Stewart Pearson (Macmillan, 1996); Building Brand Identity, de Lynn Upshaw (John Wiley & Sons, 1995); Brand Power, de Paul Stobart (Macmillan, 1994); e Brand Management, de David Arnold (Pitman, 1992). 9 Break-Even - um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuzo) de uma empresa ou de uma operao financeira. Permite igualmente fazer simulaes alterando as variveis de clculo. O objetivo desta anlise a determinao do breakeven point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) igual aos seus custos totais (somatrio dos custos fixos e variveis). Logo, este ser o ponto de equilbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro.

Acima do break-even point a empresa ter lucros, e abaixo dele ter prejuzos. Outro conceito relevante o da margem de contribuio (ponto em que as receitas igualam os custos variveis). Bibliografia: Break-Even Analysis - Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer, Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992); e Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart Myers (McGraw-Hill, 1988).10 Cadeia de Valor - Designa a srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at fase da distribuio para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades est ligada ao seguinte. Esta uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primrias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possveis de vantagem competitiva (liderana de custos ou diferenciao) em cada etapa da cadeia de valor. Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press, 1990). 11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases: (1) Introduo - O produto foi lanado no mercado e o crescimento das vendas lento; (2) Crescimento - H uma exploso da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores; (3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas d sinais de abrandamento. uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preo e publicidade; (4) Declnio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rpida eroso

em direo ao ponto zero. Grande parte dos competidores comea a abandonar o mercado. Bibliografia: Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1983); e Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1966). 12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de minotarizao, ou da Honda na criao de motores. Para os autores, poucas companhias podero ser lderes mundiais, em mais de cinco ou seis competncias estratgicas. Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (HBS Press, 1994).13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os pases, tm uma cultura nica. , por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explcita quais so os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declarao de misso. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razo por que algumas empresas tm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer est na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, excepo dos valores. Esses tm de ser imutveis. Bibliografia: Corporate Culture and Performance, de John Kotter e James Heskett (The Free Press, 1992); Organizational Culture and Leadership, de Edgar Schein (JosseyBass, 1985); The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981); e Management - Tasks, Responsibilities, Pratices, de Peter Drucker

(Harper & Row,1973). 14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada atravs da diversificao para novos negcios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade so os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram foradas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informtica). Aplicado gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa, geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes. Bibliografia: Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko (Amacom,1993); The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks (Irwin, 1992); Downsizing - Reshaping the Corporation for the Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Downsizing, de J. Allen (Wiley,1988). 15 Ecogesto - A idia de uma empresa responsvel perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislao mais eficaz e controlam a eficcia dessas medidas. Em muitos pases h um sistema de atribuio do selo ecolgico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudana decisiva teve origem na crescente preocupao ecolgica dos consumidores, cujos hbitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Tambm a maioria das multinacionais est a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos ns. Bibliografia: Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e Marburg (BerrettKoelher, 1993); The Ecology of Commerce, de Paul Hawken (Harper Collins, 1993); The E Factor, de Joel Makower (Times Books, 1993); e Corporate Realities and Environmental Truths, de Bennett, Freierman e George (Wiley, 1993).16 tica negocial - Podem os negcios ser ticos? Este um dilema que tem apaixonado muitas geraes de gestores e acadmicos. um caso tpico em que

existe uma grande diferena entre a teoria (o que se deve fazer) e a prtica (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame tica e socialmente responsvel, poucas tm um comportamento que o justifique. O conceito de tica negocial (business ethics) resume o conjunto de princpios e cdigos de comportamento moralmente aceitveis nos negcios. Hoje uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais. Bibliografia: Can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary Gentile e Sharon Parks (HBS Press, 1993); Good Intentions Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993); e The Power of Ethical Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988). 17 Excelncia - Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gesto mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas: inclinao para a ao; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleo das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o smbolo da nova forma de encarar a gesto. Bibliografia: In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert Waterman (Harper & Row, 1982); e The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981). 18 Empowerment - um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. O caso clssico da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo

Semler, o autor do livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century, 1996); The Pratice of Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower, 1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993); Zapp! The Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992); e When Giants Learn to Dance, de Rosabeth Moss Kanter (Routledge, 1989).19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) so compostas por um pequeno nmero de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas tm os meios para resolver problemas relativos execuo do trabalho e gerem a diviso e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na ltima dcada, visto que os resultados da aplicao nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido crescente qualificao dos recursos humanos. Bibliografia: Competitive Advantage Through People, de Jeffrey Pfeffer (HBS Press, 1994); Inside Teams, de Richard Wellins, William Byham e George Dixon (JosseyBass, 1994); The Wisdom of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS Press, 1993); e Effective Leadership, de John Adair (Gower, 1983). 20 Franchising - Um mtodo popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresrio criar um negcio sem constituir uma empresa de raiz. H dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negcio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negcio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negcios) pela utilizao da marca, produto ou servio. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou servio numa rea determinada.

Bibliografia: Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley, 1988); Blueprint for Franchising a Business, de Steven Raab e Gregory Matusky (Wiley, 1987); e Comment Russir en Franchise, de Max de Mendez e Jean-Paul Lehnisch (Dunod, 1989). 21 Fidelizao de Clientes - Engloba as tcnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelizao empresa. Vrios estudos j demonstraram que recrutar novos clientes trs a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encoraj-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfao dos consumidores, nomeadamente as razes que os levaram a recusar um produto ou servio ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as reas. A meta final criar uma organizao totalmente orientada para o cliente (customer-driven company). Bibliografia: The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha Rodgers (Piatkus, 1994); e The Customer-Driven Company, de Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991).22 Globalizao - A tecnologia de informao deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integrao mundial das atividades de uma organizao. uma etapa mais avanada da internacionalizao, em que os processos so organizadas escala global, como se o mundo fosse um nico pas. A globalizao diz respeito a todas as funes da empresa, mas muitas vezes apenas limitada ao marketing. Nesta rea, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferncias dos consumidores. Bibliografia: World Class, de Rosabeth Moss Kanter (Simon & Schuster, 1995); The Evolving Global Economy, de Kenichi Ohmae (HBS Press, 1995); The Borderless World, de Kenichi Ohmae (Harper & Row, 1990); Managing Across Borders, de Christopher Bartlett e Sumantra Goshal (HBS Press, 1989); e The Multinacional Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (The Free Press, 1987). 23 Gesto da Mudana - A idia no propriamente nova. O que mudou foi a prpria

natureza da mudana, que de incremental e passvel de previso passou a descontnua, veloz e imprevisvel. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edio, as trs foras geradoras da mudana so a tecnologia, a desregulamentao e a globalizao. Os gestores devem preparar-se para a mudana atravs da resposta a trs perguntas fundamentais: como ser a organizao do futuro? Qual o processo de mudana ideal? Qual o tipo de competncias que necessrio? Bibliografia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press, 1996); Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker (Heinemann, 1995); Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf, 1995); Liberation Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for Change, de John Kotter (The Free Press, 1990). 24 Gesto por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gesto por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gesto em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma ser avaliado e qual o tempo necessrio concretizao. uma tcnica popular em todo o mundo. H, no entanto, trs crticas clssicas sua aplicao: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e no promove o trabalho de equipe. Bibliografia: Management - Task, Responsabilities, Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row, 1973); Managing for Results, de Peter Drucker (Heinemann, 1964); The Pratice of Management, de Peter Drucker (Harper & Row, 1954); e Concept of the Corporation, de Peter Drucker (John Day, 1946).25 Horizontal Organization - Uma organizao horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) a que minimiza o nmero de nveis hierrquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores esto tambm mais prximos dos nveis de deciso. um conceito que prope acabar com a pirmide

hierrquica das organizaes tradicionais. A sua vantagem principal tornar os circuitos de deciso mais curtos, logo mais rpidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organizao favorece a criao de estruturas matriciais, mais leves e flexveis, em que existe uma maior descentralizao das responsabilidades. Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth Moss Kanter (HBS Press, 1994). 26 Internet e Intranet - A Internet uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet j provou ser crucial para comunicar e dar acesso informao, as intranets (redes internas) so cada vez mais populares para a difuso da informao no interior da empresa entre os seus funcionrios. Outras das facilidades das intranets so a criao de grupos de discusso internos (newsgroup) que visam partilhar informao e recolher idias ou sugestes, bem como o correio eletrnico (interno e externo), que est a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax. Bibliografia: Global Advantage on the Internet, de Mary Cronin (VNR, 1996); Marketing Internet, de Jill e Matthew Ellsworth (Wiley, 1995); e Being Digital, de Nicholas Negroponte (Alfred Knopf, 1995). 27 Just-in-time - uma tcnica de gesto e controle de mercadorias que procura minimizar o nvel de stocks nos armazns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipnica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gesto que mais contriburam para o milagre industrial japons. A idia base bastante simples: cada etapa do ciclo de produo s deve solicitar novas encomendas etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma reduo do nmero de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia justintime nos Estados Unidos.

Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter (Purchasing Magazine, 1994); Building a Chain of Customers, de Schonberger (The Free Press, 1990); Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983); e Japonese Manufacturing Techniques, de Schonberger (The Free Press, 1982).28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Foi popularizado atravs do estudo sobre a indstria automvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas superioridade dos nipnicos nos domnios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution baseado em quatro princpios: trabalho de equipe; comunicao; uso eficiente de recursos e eliminao de desperdcios; e melhoria contnua (a que os japoneses chamam kaisen). Bibliografia: The Machine That Change the World - The Story of Lean Prodution, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross (Harper Collins, 1990). 29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organizao em constante aprendizagem) as empresas que aprendem medida que os seus trabalhadores vo ganhando novos conhecimentos. O conceito baseado na idia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito atravs do best-seller The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization. Bibliografia: Organizational Learning II, de Chrys Argyris e Donald Schon (AddisonWesley, 1996), The Fifth Discipline Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross e Bryan Smith (Nicholas Brealey, 1994); The Learning Organization, de Bob Garrat (Harper Collins, 1994); e The Fifth Discipline - The Art and

Pratice of a Learning Organization, de Peter Senge (Century Business, 1990). 30 Liderana - Existem caractersticas bsicas para que um indivduo possa tornar-se um lder, tais como viso, integridade (conhecimentos, autoconfiana e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os lderes so, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas". Enquanto para o britnico John Adair as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino, para o norte-americano John Kotter, elas so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes. Bibliografia: Maximum Leadership, de Philippe de Backer e Allen Sheppard (Orion, 1995), Real Change Leaders, de Jon Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996); Reinventing Leadership, de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus, 1996); On Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989); e Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989).31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group um instrumento analtico de apoio tomada de decises estratgicas, caso das relativas ao portflio (carteira) de negcios ou produtos. O modelo BCG um dos pioneiros e sem dvida o mais popular devido sua simplicidade. Para o aplicar ser necessrio construir uma matriz, cujo eixo horizontal representado pela varivel quota de mercado relativa (alta esquerda e baixa direita) e no eixo vertical est a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz d origem a quatro quadrantes: interrogaes (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e ces (dogs). Bibliografia: The Logic of Business Strategy, de Bruce Henderson (Ballinger, 1984); e Strategic Market Planning, de Abel e Hammond (Prentice-Hall, 1979). 32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variveis controlveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o

conceito, dividindo-o em "4 ps": produto (product), preo (price), promoo (promotion) e ponto de venda (point of sale). A varivel promoo inclui publicidade, promoo de vendas, publicity (comunicao noticiosa), relaes pblicas, sponsoring (patrocnio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A varivel ponto de venda requer a anlise de fatores como estrutura de canais de distribuio, tipo de distribuio, merchandising (aes de marketing no ponto de venda), logstica de distribuio e de stocks e gesto da fora de vendas. Bibliografia: Marketing Management, de Philip Kotler (Prentice-Hall, 1971, 7. edio); Basic Marketing A Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960). 33 Motivao - Nasceu no final dos anos 20 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relaes humanas (uma filosofia oposta aos princpios cientficos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e o apreo das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuio decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores). Bibliografia: Marie Parker Follet - Prophet of Management (HBS Press, 1995); Organizational Psichology, de E. Schein (Prentice-Hall, 1980); The Human Side of the Enterprise, de D. McGregor (McGraw-Hill, 1960); Motivation and Personality, de A. Maslow (Harper & Row, 1954); e The Human Problems of an Industrial Civilisation, de E. Mayo (HBS Press, 1933).34 Networking - Um termo importado da informtica relativo ligao entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking escala global o da Internet, que permite a ligao em rede e on line (em tempo real) entre um ou vrios indivduos localizados em qualquer ponto do mundo. uma expresso que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de servios (auditoras, consultoras,

agncias de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer abertura de novas delegaes regionais. Bibliografia: The Road Ahead, de Bill Gates (Penguin, 1995); The Age of Paradox, de Charles Handy (Hutchisom, 1993); Networks and Organizations, de Nitin Nohria e Robert Eccles (HBS Press, 1993); e Telecommuting, de Joel Kugelmass (The Free Press, 1995). 35 Outplacement - Os grupos empresariais tm passado por reestruturaes associadas a despedimentos macios. Neste contexto h um novo negcio a florescer, o outplacement. uma tcnica de gesto de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo sua reinsero profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formao em recrutamento e seleo. H quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxlio aos trabalhadores dispensados e aos que so recolocados em novas funes. Bibliografia: The Frontiers of Excellence, de Robert Waterman (Nicholas Brealey, 1994); The International Relocation, de Coyle e Shortland (Heinemann, 1992); The Middle Management Challenge, de Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993); Winning Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin, 1992); e The Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988). 36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar servios no estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na reduo de custos que tal opo implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais s core competence (competncias estratgicas) da empresa. O conceito nasceu na rea da tecnologia de informao. Tem maior potencial de aplicao em indstrias dinmicas, em que as presses para cortes nos custos so mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que

pretendem seguir uma estratgia de integrao vertical das suas atividades. Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995).37 Princpios de humor e bom senso - Eis trs desses princpios: (1) Anlise de Pareto - Criada no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa so derivados de 20% dos seus produtos; (2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorstico sobre gesto. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponvel para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior a discusso"; (3) Princpio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabar por ser promovido at ao limite mximo do seu nvel de incompetncia. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter. Bibliografia: Parkinson's Law or the Pursuit of Progress, de Northcote Parkinson (Penguin, 1957); e The Complete Murphy's Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977). 38 Pensamento Estratgico - As dcadas de 70 e 80 foram a poca urea o planeamento estratgico. Na prtica, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de anlise cria uma espcie de paralisia. Por outro lado, considera que no se deve separar o planeamento da ao. Enquanto planear um exerccio analtico, a estratgia baseiase na criatividade, intuio e capacidade de sntese. Para designar esta ltima atitude prope, em alternativa, o termo "pensamento estratgico". Bibliografia: The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice-Hall, 1995); Strategy, de Cynthia Montgomery e Michael Porter (HBS Press, 1991); The Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae (McGraw-Hill, 1992); The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1994); e Mintzberg on Management, de Henry Mintzberg (The Free Press, 1989).

39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na gerao de novas idias e no abandono das obsoletas. Aplicado s empresas uma tcnica para aumentar a criatividade e um recurso estratgico da organizao. Na sua opinio necessrio estimular o crebro atravs da atitude de quebrar os princpios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontnuo e destinado gerao de idias) do vertical (contnuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral d idias, o vertical desenvolve-as. Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono (Viking, 1995); NLP At Work, de Sue Knight (Nicholas Brealey, 1995); I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono (Viking, 1990); Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono (McGrawHill, 1971), e The Use of Late-ral Thinking, de Edward de Bono (McGrawHill, 1967).40 Planejamento por Cenrios - A velocidade da mudana obriga os gestores a encarar uma dura realidade: cada vez mais difcil (seno impossvel) prever as ocorrncias no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a tcnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenrios. Atravs dela a Shell foi a nica empresa do setor preparada para a crise do petrleo de 1973. Os cenrios no so previses. Construdos a partir da gerao de hipteses alternativas sobre o futuro, permitem s empresas estar preparadas para a ocorrncia de cada uma dessas hipteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratgias de longo prazo. Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz (Doubleday, 1991). 41 Project Management - A gesto de projetos (project management) baseada na formao de equipas temporrias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constitudo por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que validado pela direco-geral. Os membros devem ter especializaes e competncias diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direco-geral.

Os membros so desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporria, do seu servio de origem. Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss (E&FN Spon, 1996); Project Management, de Dennis Lock (Gower, 1996); Project Management and Project Network Techniques, de Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995); e Successful Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991). 42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforos para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) so caracterizados pelos seguintes fatores: excelncia nos processos; cultura de melhoria contnua; criao de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientao para o mercado. Os melhores exemplos da aplicao da gesto da qualidade total so as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran. Bibliografia: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996); Managerial Breakthrough, de Juran (McGraw-Hill, 1995); Quality is Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1979); Out of the Crisis, de Edwards Deming (Cambridge University Press, 1986); Juran on Planning for Quality, de Juran (The Free Press, 1988); e Total Quality Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983).43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagrao s chegaria trs anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos; nos servios; e no tempo. Bibliografia: The Reengineering Revolution, de Michael Hammer (Harper Collins,1995);

Reengineering Management, de James Champy (Harper Collins, 1995); The Reengineering Handbook, de Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994); Reengineering the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins, 1993); e Process Innovation, de Thomas Davenport (Harvard Business School Press, 1992). 44 Risk Management - Ou gesto do risco, significa fazer a anlise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimiz-los. Implica otimizar o rcio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O mtodo inclui todos os tipos de riscos clssicos (caso da segurana de pessoas e bens) e tambm alguns cuja frequncia ou amplitude cresceu nos ltimos anos, tais como riscos de cpias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas mdicas dos empregados). Bibliografia: The Complete Guide to Business Risk Management, de Kit Sadgrove (Gower, 1995); Finantial Innovation and Risk Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale (MIT Press, 1994); Des Primes d'Assurance au Financement des Risques, Ives Maquet (Bruylant, 1991); e Risk Managment and Insurance, de C. Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985). 45 Sinergia - Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no evidncia que serviu para justificar as injustificveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos negcios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou aquisio. O conceito pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, jointventures, acordos de cooperao, relaes das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares. Bibliografia: Implementing Strategic Management, de Igor Ansoff (Pentice-Hall, 1984); e

Corporate Strategy, de Igor Ansoff (MCGraw-Hill, 1965).46 Trade Marketing Significa a otimizao da relao entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no incio dos anos 90 devido importncia crescente dos intermedirios (grossistas e retalhistas) na distribuio. A relao entre produtores e distribuidores , em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing encontrar formas para que ambos tirem o mximo partido de um acordo de colaborao. Prope a criao de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em reas como trocas de informao, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoes conjuntas. Bibliografia: Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS Press, 1996); Le Trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995); e Le Trade Marketing, de Claude Chinardet (ditions dOrganizations, 1994). 47 Time Based Competition - Consiste na reduo do tempo de resposta s evolues do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e no mais tarde, seno ser a concorrncia a faz-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo a chave para um bom desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudana s as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reao da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produo; distribuio; e servio. Bibliografia: Competing Against Time, de George Stalk e Thomas Hout (The Free Press, 1990); The Product Development Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS Press,1995); e Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press, 1995). 48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que so realmente importantes. Os mtodos de gesto do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais

eficiente em reas como os compromissos, reunies, horrios, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios no so, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. So problemas de eficcia (satisfao dos nossas metas prioritrias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se gesto das nossas vidas. Bibliografia: First Thing First, de Steven Covey (Simon & Schuster, 1994); Seven Habits of Highly Effective People, de S. Covey (Simon & Schuster, 1992); Time Trap, de Alec Mackenzie (Amacom, 1990); e Principle-Centered Leadership, S.Covey (Simon & Schuster, 1990).49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padres definidos de comportamento que podem ser resumidas em trs estratgias genricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderana baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciao - Criar um produto ou servio que visto na indstria como nico; (3) Focalizao - Combinar as duas estratgias direcionando-as para um alvo especfico. Bibliografia: Strategy - Seeking and Securing Competitive Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991); Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael Porter (The Free Press, 1985); e Competitive Strategy Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter (The Free Press, 1980). 50 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y so duas vises opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a fora de trabalho. Foram criadas pelo psiclogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivduos no gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a faz-lo. A teoria Y

defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores tm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Bibliografia: Theory Z, de William Ouchi (Addison-Wesley,1981); The Professional