O QUE O JUST IN TIME?

? Em seu aspecto mais bsico, pode se tomar o conceito literal do JIT o JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar. Alm deste elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficincia. Uma possvel definio de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. O QUE O JIT REQUER Esta abordagem JIT coloca novas demandas importantes para a funo de manufatura. Na verdade, o JIT requer idealmente alto desempenho em todos os objetivos de desempenho da produo. A qualidade deve ser alta porque distrbios na produo devidos a erros de qualidade iro reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produo em algum ponto da operao. A velocidade, em termos de rpido fluxo de materiais, essencial caso se pretenda atender demanda dos clientes diretamente com a produo, ao invs de atravs dos estoques. A confiabilidade um pr-requisito para um fluxo rpido ou, olhando por outro lado, muito difcil atingir fluxo rpido se o fornecimento de componentes ou os equipamentos no so confiveis. A flexibilidade especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rpido e lead times curtos. Estamos referindonos, aqui, principalmente s flexibilidades de mix e de volume. O JIT COMO UMA FILOSOFIA DE PRODUO 1. Eliminar desperdcios 2. Envolvimento de todos 3. Aprimoramento contnuo O JIT COMO UM CONJUNTO DE TCNICAS PARA A GESTO DA PRODUO 1. Prticas bsicas de trabalho 2. Projeto para manufatura 3. Foco na produo 4. Mquinas pequenas e simples 5. Arranjo fsico e fluxo 6. TPM 7. Reduo de set-up 8. Envolvimento total das pessoas 9. Visibilidade 10. Fornecimento JIT O JIT COMO UM MTODO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 1. Programao puxada 2. Controle kanban 3. Programao nivelada 4. Modelos mesclados 5. Sincronizao TEORIA DA ALTA DEPENDNCIA Uma explicao para a abordagem just in time na gesto da produo chamada de teoria da alta dependncia. Ela derivada parcialmente da lgica que usamos anteriormente para descrever os benefcios de ter baixos estoques. Com altos estoques isolando cada estgio do processo produtivo, a dependncia de cada etapa em relao s demais era baixa. Retire os estoques e sua dependncia mtua aumenta. Este no o nico exemplo de alta dependncia no JIT (e na prtica japonesa em geral). A prtica JIT de dar autonomia aos funcionrios de cho de fbrica, torna a empresa dependente de suas aes. O uso do conceito de cliente interno formaliza a dependncia entre todas as partes da operao. O uso da Manuteno Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance) , assim como as polticas de desenvolvimento de fornecedores do JIT, so tambm exemplos de dependncia. ELIMINAR DESPERDCIOS O desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agrega valor. A Toyota identificou sete tipos de desperdcio, os quais acredita-se serem aplicveis em vrios tipos de operaes diferentes tanto de servio como de manufatura. SUPERPRODUO Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. Esta fonte de desperdcio coerente com a nossa definio inicial de JIT, na qual utilizamos a expresso produzir no momento necessrio, isto , no momento em que o cliente requer o produto. TEMPO DE ESPERA A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera constitui uma fonte de desperdcio. Eficincia de mquina e eficincia de mo-de-obra so duas medidas comuns e so largamente utilizadas para avaliar os tempos de espera de maquinas e mode-obra, respectivamente. Menos bvio o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo, que no necessrio naquele momento. TRANSPORTE Embora o transporte claramente no agregue valor ao produto, as empresas normalmente aceitam esta atividade em seu processo como um dado. A movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a dupla ou tripla movimentao do estoque em processo entre vrios pontos de estocagem, pode tornar-se parte da prtica padro. Por exemplo, a Raleigh Industries, um fabricante de bicicletas, descobriu no incio de seu programa de aprimoramento que o quadro da bicicleta viajava um total de 10,5 km pela fbrica. Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo, aprimoramento nos mtodos de transporte e na organizao no local de trabalho so fatores importantes na reduo dos desperdcios. PROCESSO No prprio processo, pode haver fontes de desperdcio. Algumas operaes existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou manuteno ruim, podendo portanto ser eliminadas. Alguns processos realmente representam desperdcios. Numa determinada fbrica, os operadores tinham que dobrar os retalhos de uma guilhotina para que pudessem caber num pallet para transporte. O pallet foi reprojetado de modo a poder acomodar longas tiras de metal, eliminando, por conseqncia, a necessidade daquela operao. ESTOQUE Dentro da filosofia JIT, todo estoque se torna um alvo para a eliminao. Segundo o JIT, pode-se distinguir uma companhia excelente de uma medocre atravs da quantidade do estoque que ela carrega. Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques atravs da eliminao de suas causas.

MOVIMENTAO Um operador pode parecer ocupado porque ele est procurando uma caixa de componentes desaparecida ou indo at o escritrio do supervisor para receber outra ordem de produo. O valor agregado dessas atividades nulo. A simplificao do trabalho atravs do aprimoramento de moldes e dispositivos uma rica fonte de reduo de desperdcio de movimentao. PRODUTOS DEFEITUOSOS O desperdcio de qualidade normalmente bastante significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os indicadores de refugo mostram os custos de material e talvez parte do custo da mo-de-obra envolvidos na produo com qualidade ruim. Distrbios no sistema de controle de produo, aes no apressamento de ordens, assim como a falha em fornecer como o prometido, so entretanto menos visveis. ENVOLVIMENTO DE TODOS A filosofia JIT normalmente vista como um sistema total. Ela visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionrios e todos os processos na organizao. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, atravs da nfase no envolvimento de todos os funcionrios da organizao. Esta nova cultura algumas vezes vista como um sinnimo da qualidade total e ser discutida em detalhe nas prximas aulas. De fato, o JIT e a Qualidade Total tm muitos aspectos em comum e so normalmente encaradas como um conjunto como JIT-TQM (Total Qualty Management). APRIMORAMENTO CONTNUO Os objetivos do JIT so normalmente expressos como ideais, como na nossa definio anterior (...) atender demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperdcio. Ainda que o desempenho de qualquer organizao possa estar bem longe desses ideais, uma crena fundamental do JIT a de que possvel aproximar-se deles ao longo do tempo. Sem tais crenas para dirigir o progresso, os defensores do JIT afirmam que o aprimoramento ser muito mais transitrio do que contnuo. por isso que o conceito de aprimoramento continuo uma parte to importante da filosofia JIT. Se os objetivos do JIT so estabelecidos em termos de ideais, os quais organizaes individuais podem nunca alcanar, a nfase ento deve estar na forma com a qual uma organizao se aproxima deste estado ideal. A palavra japonesa para o aprimoramento continuo kaizen, e uma partechave da filosofia JIT. PRTICAS BSICAS DE TRABALHO Elas formam a preparao bsica para a organizao e para seus funcionrios e so fundamentais na implementao do JIT. As prticas bsicas de trabalho, de acordo com os princpios do JIT, so resumidas na figura seguir: 1. Disciplina. Os padres de trabalho que so crticos para a segurana dos membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidas por todos e por todo o tempo. 2. Flexibilidade. Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite da qualificao das pessoas. Isto se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do cho de fbrica. As barreiras flexibilidade, como as estruturas organizacionais e prticas restritivas, devem ser removidas. 3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Muitas organizaes tradicionais oferecem condies diferentes para diferentes nveis de pessoal: estacionamentos e refeitrios especiais para funcionrios de escritrio, por exemplo. 4. Autonomia. Outro principio delegar cada vez mais responsabilidade s pessoas envolvidas nas atividades diretas do negcio, de tal forma que a tarefa da gerncia seja a de dar suporte ao cho de fbrica. Tal autonomia est presente na operao JIT em atividades como as seguintes: Autoridade para parar a linha. Programao de materiais. Coleta de dados: dados relevantes ao monitoramento do desempenho do cho de fbrica so coletados e utilizados pelo pessoal do cho de fabrica. Resoluo de problemas. 5. Desenvolvimento de pessoal. 6. Qualidade de vida no trabalho. Por exemplo: envolvimento no processo de deciso; segurana de emprego; diverso; instalaes da rea de trabalho. 7. Criatividade. PROJETO PARA A MANUFATURA Estudos em empresas automobilsticas e aeroespaciais tm mostrado que o projeto determina de 70% a 80% dos custos de produo. Aprimoramentos do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do produto atravs de mudanas no nmero de componentes e submontagens, alm do melhor uso de materiais e mtodos. Melhorias desta magnitude normalmente no so possveis somente atravs de aprimoramento da eficincia da manufatura. FOCO NA OPERAO O conceito por trs do foco nas operaes que a simplicidade, a repetio e a experincia trazem competncia. MQUINAS SIMPLES E PEQUENAS O princpio por trs dessa tcnica o de que vrias mquinas pequenas sejam usadas, ao invs de uma mquina grande. Da mesma forma, equipamento barato e feito em casa pode ser utilizado para modificar mquinas universais, de tal forma que elas possam operar de forma mais confivel, sejam mais fceis de manter e produzam melhor qualidade ao longo do tempo. Isto requer que qualificao de engenharia esteja disponvel dentro da empresa. ARRANJO FSICO E FLUXO Tcnicas de arranjo fsico podem ser utilizadas para promover um fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas na operao. Fluxo um importante conceito no JIT. Longas rotas de processos ao longo da fbrica fornecem oportunidades para a gerao de estoques, no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade de atravessamento de produtos; todos aspectos contrrios aos princpios do JIT. Os princpios de arranjo fsico que o JIT particularmente recomenda so: situar os postos de trabalho prximos uns dos outros, de forma que no seja necessria a gerao de estoques; situar os postos de trabalho de modo que todo o conjunto de postos que fazem determinado componente estejam visveis uns aos outros, tornando o fluxo transparente para todas as partes da linha; usar linhas em forma de U, de forma que os funcionrios possam se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade; adotar arranjo fsico celular. MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) A TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada pelo efeito de quebras no planejadas.

Isto alcanado atravs do envolvimento de todos os funcionrios na busca de aprimoramentos na manuteno. Os donos de processos so incentivados a assumir a responsabilidade por suas mquinas e a executar atividades rotineiras de manuteno e reparo simples. Fazendo isso, os especialistas em manuteno podem, ento, ser liberados para desenvolver qualificaes de ordem superior, para melhores sistemas de manuteno. REDUO DE SET-UP O tempo de set-up definido como o tempo decorrido na troca do processo da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote. Compare o tempo que voc leva para trocar o pneu de seu carro com o tempo levado por uma equipe de Frmula 1. Os tempos de set-up podem ser reduzidos atravs de uma variedade de mtodos, como, por exemplo, eliminar o tempo necessrio para a busca de ferramentas e equipamentos, a pr-preparao de tarefas que retardam as trocas e a constante prtica de rotinas de set-up. Normalmente, mudanas mecnicas relativamente simples podem reduzir os tempos de set-up consideravelmente. ENVOLVIMENTO TOTAL DAS PESSOAS O envolvimento total das pessoas pode ser visto como uma extenso das prticas bsicas de trabalho. Entretanto, ele prev que os funcionrios assumam muito mais responsabilidades no uso de suas habilidades para o benefcio da companhia como um todo. Eles so treinados, capacitados e motivados a assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Por outro lado, confia-se que iro assumir tais responsabilidades com autonomia em sua prpria rea de trabalho. Espera-se que os funcionrios participem de atividades como as seguintes: a seleo de novos funcionrios; a negociao direta com fornecedores; a auto-avaliao de desempenho e tendncias de melhoria; a utilizao do oramento de melhorias; o planejamento e a reviso do trabalho; a negociao direta com o cliente. VISIBILIDADE Problemas, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificao de operaes so visveis e exibidas de forma que possam ser facilmente vistas e compreendidas por todos os funcionrios. As medidas de visibilidade incluem: exibio de medidas de desempenho no local de trabalho; luzes coloridas indicando paradas; exibio de grficos de controle da qualidade; listas de verificao e tcnicas de melhoria visveis; uma rea separada exibindo exemplos de produtos e produtos de concorrentes, juntamente com exemplos de produtos bons e defeituosos; sistemas de controle visual como kanbans; arranjo fsico de locais de trabalho sem divisrias. TCNICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO JIT Tambm classificadas como tcnicas JIT, so aquelas que tratam especificamente do planejamento e controle da produo. Estas tcnicas so tratadas num titulo separado porque se relacionam diretamente ao tema de planejamento e controle desta parte do livro. As tcnicas e abordagens descritas so as seguintes: 1. controle kanban; 2. programao nivelada; 3. modelos mesclados; 4. sincronizao. PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME Uma das fontes de desperdcio, identificada anteriormente, era aquela causada pela programao dos estoques. Uma programao de estoques ruim (componentes que chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operao. A programao dos estoques governada por uma das duas escolas de pensamento planejamento e controle empurrado e planejamento e controle puxado. O planejamento e controle JIT baseado no principio de um sistema puxado, enquanto a abordagem MRP para o planejamento e controle, um sistema empurrado. CONTROLE KANBAN O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao planejamento e controle JIT (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que um equvoco ainda maior). Entretanto, o controle kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de correia invisvel, que controla a transferncia de material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado. Os kanbans podem tambm tomar outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles so constitudos de marcadores plsticos, ou ainda bolas de pingpong coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. H, tambm, diferentes tipos de kanban. O kanban de transporte . Um kanban de transporte usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero e descrio do componente especifico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao para a qual ele deve ser enviado. O kanban de produo. Um kanban de produo um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste tipo de kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do prprio processo, materiais necessrios para a produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos. O kanban do fornecedor . Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido, ele similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos. H dois procedimentos que podem governar o uso dos kanbans. Eles so conhecidos como sistema de carto nico e sistema de dois cartes. O sistema de carto nico o mais utilizado, porque de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente kanbans de transporte (ou kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais de uma fonte externa). O sistema de dois cartes utiliza tanto o kanban de transporte como o de produo. Cada procedimento explicado a seguir. PROGRAMAO NIVELADA Heijunka a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produo, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do tempo. Por exemplo, em vez de produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as necessidades dos prximos trs meses, a programao nivelada

iria requerer da operao a produo de somente uma pea por hora, de forma regular. O princpio da programao nivelada bastante simples, mas os pressupostos para coloc-la em prtica requerem esforos, ainda que os benefcios resultantes sejam substanciais. A diferena entre a programao convencional e a nivelada mostrada na prxima figura. Convencionalmente, se necessria a produo de um determinado mix de produtos num determinado perodo (normalmente um ms), seriam calculados os lotes econmicos de produo (LEP) para cada produto, sendo os lotes produzidos numa determinada seqncia. MODELOS MESCLADOS O princpio da programao nivelada pode ser ampliado para que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as mquinas da unidade de produo sejam to flexveis que atinjam o ideal JIT de lote econmico = 1. A seqncia dos produtos sendo produzidos pela produo seriam como mostrado na figura anterior. Isto iria produzir um fluxo estvel e contnuo de cada produto, atravs da unidade produtiva. Entretanto, a seqncia de produo nem sempre to conveniente como aquela mostrada na figura anterior. Os tempos de produo para cada produto normalmente no so idnticos e as taxas de produo necessrias no so to convenientes. JIT e MRP A plena aceitao dos princpios e tcnicas do JIT, aqui descritos, vieram nos anos 80, depois que muitas empresas de manufatura tinham feito uso dos sistemas baseados no MRP, descritos anteriormente. Alm disso, as filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas. O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle puxado, enquanto o MRP um sistema empurrado. O JIT tem objetivos que vo alm da atividade de planejamento e controle da produo, enquanto o MRP essencialmente um mecanismo de clculo para o planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens podem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas. Esta parte do capitulo ir tratar de duas importantes questes para os gerentes de produo: Como o JIT e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos escolher entre um sistema de planejamento e controle baseado no MRP, baseado no JIT ou uma combinao dos dois? CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO MRP Embora desenhado como um sistema puxado (o programa-mestre fornece o sinal para puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP na verdade utilizado, configura-o como um sistema empurrado. O estoque empurrado atravs de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item. O MRP utiliza ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle. Conseqentemente, o atingimento do programa um aspecto-chave do monitoramento e do controle. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas hardware e software necessrios. Isto pode fazer com que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas responsabilidades esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional. O MRP altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas de materiais, registros de estoque, entre outros. Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as condies de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os Iead times sejam na realidade bastante variveis. Os sistemas MRP tm dificuldade de lidar com lead times variveis. necessrio um longo tempo para atualizar os registros MRP Em teoria, cada transao requer uma atualizao completa na atualizao de dados. Na prtica, mais usual que as alteraes sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmo os sistemas MRP sofisticados, que permitem atualizaes apenas das mudanas lquidas, numa base diria, no so sensveis a mudanas feitas hora a hora. CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO JIT O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgio posterior. O controle do fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O resultado um sistema de controle simples, visual e transparente. As decises de planejamento e controle so relativamente descentralizadas, no necessitando de um sistema de informao computadorizado. A programao JJT baseada em taxas de produo (calculadas em termos da quantidade de itens por unidade de tempo), ao invs de volume produzido (o nmero absoluto de itens a serem feitos). O JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos. Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de produo JIT mais ampla. SIMILARIDADES E DIFERENAS ENTRE O JIT E O MRP O exame de algumas das hipteses e vantagens de cada abordagem d uma indicao de como elas podem ser usadas conjuntamente. Por exemplo, h a ironia de que o principal objetivo do MRP realmente fornecer produtos just in time, quando so necessrios. Seus objetivos so garantir que a fbrica produza os bens no momento em que so necessrios para o mercado. O MRP comea olhando frente e identificando quais produtos devem ser entregues em que momento no futuro. Este um ponto importante: o MRP pode planejar a produo quando queremos antecipar as necessidades futuras de produtos. Ele utiliza a lista de materiais para calcular a quantidade daqueles itens que precisam ser solicitados dos setores anteriores no fluxo de produo e, para estes, quantos itens e materiais devem ser solicitados dos fornecedores. Fazendo isso, ele liga a demanda dos clientes rede de suprimentos. O MRP pode tambm lidar com ambientes complexos. Ele pode lidar com necessidades detalhadas de componentes, tanto para produtos produzidos esporadicamente como para aqueles produzidos em grandes volumes. O JIT, por outro lado, no se sente confortvel com alta complexidade. Ele se desempenha melhor nos casos em que as estruturas de produto so relativamente simples, a demanda relativamente previsvel (preferencialmente nivelada) e os fluxos de materiais so claramente definidos. Alm disso, o paradoxo do JIT que h circunstncias nas quais ele menos capaz que o MRP de atingir o fornecimento literalmente just in time. Isto se deve ao fato de que o JIT puro uma idia reativa ele responde com dificuldade a mudanas na demanda. No um sistema que prev e antecipa a demanda o que se configura tanto com virtude quanto com limitao.

O mesmo sistema que protege os setores iniciais do processo das flutuaes da demanda, tambm o faz menos capaz de reagir de forma flexvel a mudanas, especialmente nos casos em que a complexidade da estrutura de produtos j contraria a necessidade de simplicidade do JIT. Apesar disso, os ideais do JIT so interessantes para grande variedade de sistemas produtivos, no somente aqueles com uma produo estvel e de alto volume. Isto se deve ao impacto poderoso e direto que os princpios do JIT tm no nvel do cho de fbrica de quase todos os sistemas produtivos. Os princpios simples e transparentes do controle puxado, juntamente com seu objetivo de aprimoramento continuo, promovem a disciplina que torna vivel o controle de eficincia no dia-a-dia. Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP pode-se enxergar como as duas abordagens podem ser combinadas. Duas combinaes possveis so brevemente descritas a seguir. RESUMO O principal objetivo da produo just in time atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Deve ser lembrado, entretanto, que isto muito mais um objetivo do que uma meta realstica de curto prazo. De qualquer forma, o JIT procura produzir componentes e produtos no momento requerido pelos clientes no antes e no depois. A justificativa central para a produo just in time de que os baixos nveis de estoque por ela gerados, no s economizam investimento mas tambm tem um significativo impacto na habilidade da produo de aprimorar sua eficincia extrnseca. Isto leva a uma definio mais ampla de JIT, o qual pode ser visto como uma filosofia de produo que ataca todos os tipos de desperdcio. O JIT pode ser visto tanto como uma filosofia global de produo, como tambm uma coleo de ferramentas e mtodos que suportam seus objetivos. Muitas dessas ferramentas e tcnicas, na verdade, aparecem em outras sesses deste livro. No h consenso claro sobre as origens do JIT a no ser que ele se desenvolveu no Japo depois da Segunda Guerra Mundial. Entretanto, acreditase que o ambiente econmico e cultural do Japo naquela poca teve bastante influncia no desenvolvimento do JIT As origens do JIT podem ser compreendidas na medida em que ele se caracteriza como um modelo de prticas de produo de alta dependncia. Como uma filosofia, o JIT pode ser resumido em trs elementos que se sobrepem. So eles: a eliminao do desperdcio em todas as suas formas, a participao de todos os funcionrios no aprimoramento e a idia de que todo o aprimoramento deve acontecer num regime continuo. Muitas das tcnicas do JIT referem-se diretamente ao planejamento e controle das atividades na produo. As tcnicas especificas que o JIT utiliza para o planejamento e controle so: A programao puxada, que coloca na operao cliente a responsabilidade de solicitar a entrega de materiais, em vez de a operao fornecedora ter que enviar tais materiais. O sistema de controle kanban, o qual muitas vezes visto equivocadamente como um equivalente ao JIT. Os kanbans so simplesmente objetos de controle como cartes, os quais governam a movimentao de materiais entre estgios, assim como a produo de componentes para estoque. Os sistemas kanban de carto nico e de dois cartes podem ser utilizados para governar a movimentao dos kanbans. A programao nivelada procura suavizar o fluxo de produtos da produo, atravs da reduo do perodo em que uma determinada seqncia de produo repetida. O uso de modelos mesclados leva este processo mais adiante e sugere uma seqncia de produtos que assume um lote econmico de produo de uma unidade, garantindo um fluxo suave do mix de produtos necessrios, A sincronizao o processo pelo qual o ritmo da produo regularizado para produtos de alto volume. Embora o JIT e o MRP possam ser vistos como abordagens bastante diferentes de planejamento e controle, eles podem ser combinados para formar um sistema hbrido. H vrias maneiras pelas quais eles podem ser combinados, mas cada uma delas tenta explorar vantagens relativas do MRP e do JIT