Contabilidad de Gestiones Estratgicas

La Contabilidad de Gestin se est configurando en los ltimos aos como uno de los pilares bsicos en el proceso de decisiones de las organizaciones empresariales. Los procesos de transformacin acaecidos en las empresas, la interrelacin con el entorno econmico y social, el nuevo contexto competitivo y la incorporacin de nuevas tecnologas en los procesos operativos y decisionales han influido en la evolucin de gestin. Las empresas se ven abocadas a adoptar decisiones que afectan a su posicin competitiva y a su rentabilidad a largo plazo. La planificacin estratgica y la adopcin de decisiones requieren, entre otras informaciones, una informacin de costes ms amplia que la proporcionada por el coste de los productos. La infor-macin de costes relacionada con: los clientes, los proveedores, y los costes aso-ciados a diferentes diseos de productos, es necesaria para respaldar o apoyar los objetivos de gestin estratgica. Esta ampliacin de la informacin de costes puede contribuir a satisfacer dos requerimientos: por un lado, permite incluir informacin acerca del entorno de las empresas, as como de las tareas o trabajos internos de las mismas. Por otra par-te, esta informacin debe ser prospectiva para as proporcionar una visin acerca de las futuras actividades que podra acometer la empresa. El anlisis del valor vinculado con la informacin de costes asociada a este anlisis de la cadena de va-lor, puede contribuir a satisfacer el primer requerimiento. La informacin de cos-tes relacionada con el anlisis del ciclo de vida del producto es necesaria para sa-tisfacer el segundo requerimiento. Uno de los signos ms reveladores de la fortaleza de la posicin competitiva de una empresa es su nivel de costes en relacin con el de sus competidores. Las com-paraciones de costes son especialmente crticas en los mercados de productos no diferenciados donde, por lo general, domina la competencia de precios y las em-presas con menores costes tienen ventaja. Sin embargo, incluso en mercados don-de los productos estn diferenciados y la competencia se basa en otros factores, adems del precio las empresas deben mantener sus costes en lnea con los de sus competidores, o corren el riesgo de poner en peligro su posicin competitiva. Por todo ello, es destacable que los competidores no necesariamente incurren en los mismos costes al suministrar sus productos a los usuarios finales; las dis-paridades en las estructuras de costes de empresas. La gestin estratgica de costes es el resultado de llevar a cabo tres anlisis fundamentales como son: anlisis del posicionamiento estratgico: En este caso, se plantea la cuestin de qu papel cumple la gestin de costes bajo esta vertiente estratgica; sin duda, el papel atribuido al anlisis de costes variar de forma importante dependiendo pendiendo del modo en el que la empresa haya decidido posicionarse en el mercado respecto a la competencia. Anlisis de los inductores de costes: Trata de identificar o de comprender el comportamiento de los costes, o lo que es lo mismo identificar las causas que originan variaciones en la estructura de costes de la empresa, sobre todo a largo plazo. Anlisis del sistema de creacin de valor: Por medio del cual se

incide en el enfoque con que se va a abordar la gestin de los costes: concretamente, se postula la necesidad de adoptar un enfoque externo, en virtud del cual la empresa pueda conocer sus costes internos, as como el valor que aportan tales costes en el sistema de creacin de valor de la industria o sector de actividad en que opere la empresa en cuestin. Anlisis fundamentales de la gestin estratgica de costes, Respecto a cada uno de estos tres aspectos, la contabilidad de gestin conven-cional no ha aportado un enfoque estratgico en el anlisis de los costes. El anlisis de costes que est emergiendo, para responder a estas necesidades, es la gestin estratgica de costes que puede considerarse como una visin ms amplia que la de la contabilidad de gestin convencional, ms que constituir una aproxi-macin completamente diferente. La gestin estratgica de costes comporta ideas plenamente compatibles con el paradigma de la contabilidad de gestin, pero las diferencias entre ambas se ori-ginan, ya sea porque en la actualidad no tienen aplicacin determinados postula-dos, o son nociones que sobrepasan e1 marco convencional, incluso se pueden en-contrar nociones que pueden ser algo contradictorias con el modelo convencional de la contabilidad de costes. Se puede comparar cada una de las tres cuestiones que subyacen en la gestin estratgica de costes, con la concepcin correspondiente en ci marco de la conta-bilidad de costes convencional. Se puede observar que cada cuestin aporta un enfoque diferente para la gestin estratgica de costes, y para la contabilidad de costes convencional; estas tres cuestiones fundamentales, respecto a las que se aportan respuestas diferentes, constituyen el ncleo o punto central de la necesaria sustitucin de paradigma que requieren los sistemas de gestin en la actualidad. El primer anlisis que sustenta la Gestin Estratgica de Costes, est basado en el conocimiento del Posicionamiento estratgico de la empresa. En este caso, lo que se plantea es evaluar la utilidad percibida de las informaciones facilitadas por la contabilidad de gestin, en definitiva se cuestiona cul es el papel que cumple el anlisis de los costes en el posicionamiento estratgico de la empresa? En la gestin estratgica de costes la funcin que cumple el anli-sis de costes vara de forma importante segn sea la forma en la que la empresa haya decidido posicionarse en relacin con la competencia; a este respecto con-viene destacar que el objetivo de la gestin estratgica de costes es reducir los cos-tes al mismo tiempo que se fortalece el posicionamiento estratgico elegido, de lo que se trata es de evaluar el impacto del posicionamiento estratgico en la gestin analtica; si la ventaja competitiva en costes o diferenciacin exige pticas de gestin diferenciadas, necesita tambin pticas diferentes en materia de costes. El eje de la toma de decisiones estratgica es el mercado y alrededor de cada mercado, se articulan las distintas unidades de negocio de la empresa. A finales de los sesenta y comienzos de los setenta, las empresas tendieron a organizarse por centros de beneficios, los cuales podan ser tratados como negocios independientes. Este tipo de estructuras dio origen a la definicin de sistemas por objetivos de las unidades de negocio, en virtud de las cuales la distribucin de recursos se efectuaba en funcin de su tasa de retorno

esperada. Bajo una vertiente estratgica, en la actualidad se plantea la necesidad de evolucionar desde una estructura de empresa compuesta por centros de beneficios, a la definicin de empresa como una suma de negocios, en el que cada uno tiene un potencial especfico en la capacidad de generar cash-flows y con planteamientos estratgicos concretos. En el pensamiento clsico de los negocios, una empresa siempre rivaliza con los mismos competidores. Por ejemplo, una escuela de negocios compite siempre con otras escuelas de negocios en el mercado de la formacin. Este planteamien-to proviene de la suposicin de que las empresas limitan su actividad a un solo mercado En la realidad una empresa puede atender diversos mercados, aunque intente aprovechar sus recursos y capacidades de la forma ms sinrgica posible. Por ejemplo, una escuela de negocios puede competir con una empresa consultora en el increado de la consultora estratgica o en el de la consultora de costes y no tiene porqu competir, necesariamente, con la compaa consultora en el campo de la formacin; o puede competir con algunas escuelas en el mercado de la formacin de directivos sin experiencia y con otras escuelas en el mercado de los directivos con experiencia. Un primer obstculo para utilizar los datos contables en el proceso estratgico reside en el no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una dimensin para la acumulacin de la informacin. La con-tabilidad de costes tradicional acumula los costes alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en cuenta un mtodo general para trazar los datos contables en funcin de los centros estratgicos, que suelen tener estrategias especficas y diferenciadas. Una vez identificadas las diferentes unidades estratgicas de negocio se debern establecer las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependern de los siguientes factores: a) b) c) La misin de la unidad de negocio. El Anlisis externo. El Anlisis Interno

En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un modelo de decisin y plan de actuaciones de la empresa conducente a cumplir con los objetivos fija-dos a largo plazo en su entorno competitivo. Este proceso requiere una evaluacin de las posibles evoluciones del entorno, y de la capacidad de respuesta de la orga-nizacin al mencionado entorno. Dicho anlisis debe tener en cuenta la situacin de la que parte la empresa, a fin de que ste avance, dentro de su entorno, hacia situaciones ptimas, tratando de obtener el mximo provecho de los recursos exis-tentes. La estrategia, pues, tiene como finalidad, la formulacin de los objetivos de la organizacin, y el establecimiento de los planes de accin, por medio dc los cua-les se pretende cumplir con los objetivos fijados a largo plazo. Genricamente, se pueden establecer tres misiones bsicas:1. Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota de mercado, an en detrimento de los

beneficios a corto plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de inversin, los flujos financieros son deficitarios. Esta opcin es aplicada por empresas que tienen una cuota de mercado reducida, en un sector con un crecimiento fuerte.2.Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posicin compe-titiva; es la misin que adoptan las unidades que mantienen una significativa cuota de mercado en un sector de actividad de rpido crecimiento. En este caso, los ingresos suelen ser equivalentes a los pagos a realizar.3.Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorera. Los flujos financieros son positivos; esta misin se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.
Paradigma de la contabilidad de costes convencional En trminos de productos, clientes y de funciones. Enfoque en el anlisis de los costes Con una ptica fuertemente orientada hacia el interior de la empresa Paradigma de la gestin de costes Es funcin de las diferentes fases de la cadena de valor de la que forma parte de la empresa. Con una ptica fuertemente orientada al exterior Adems de los tres objetivos de la contabilidad de gestin, la concepcin de los sistemas de gestin de costes cambia, en funcin del posicionamiento estratgico de la empresa: ya sea con una estrategia de dominacin en costes, o con una estrategia de diferenciacin, o incluso de focalizacin o de segmentacin.

Se persiguen tres objetivos fundamentales, sin tomar en consideracin el contexto Objetivo del anlisis de estratgico: los costes -Seguimiento de los resultados -Control de las actuaciones -Adopcin de decisiones El coste es funcin, principalmente, del volumen de produccin, lo que permite Anlisis del establecer la siguiente comportamiento de los categorizacin de los costes costes respecto de esa variable: -Coste variable -Coste fijo -Coste semifijo -Coste semi-variable

El coste es funcin de la eleccin estratgica para afrontar la competencia, y de los recursos de accin desarrollados para la puesta en marcha de la eleccin estratgica.

Target Costing Es un sistema de fijacin de precios y costos a travs de la asignacin de costos de un producto y su correspondiente ajuste a travs de la aplicacin de la metodologa de Reduccin de Costos. No es un sistema de costeo, como lo es el costeo estndar, porque no contienen los algoritmos para cumplir con las condiciones de un sistema contable de costos. Es, ms bien, un sistema de presupuestos aplicados a los costos. Las compaas utilizan el costeo objetivo para establecer metas de costes concretos para sus nuevos productos. El proceso comienza cuando la alta direccin define un precio objetivo para un nuevo producto. Luego, la estimacin del costo total del mismo se descompone en los objetivos de costes para los subconjuntos y componentes individuales, que pueden ser los componentes fsicos del producto; por ejemplo, si se trata de un automvil, los componentes seran el motor, la transmisin, los asientos, etc. En esto ayuda mucho que el sistema de costeo de la compaa est orientado hacia los estndares. Una vez definidos los costos objetivos, se comparan con los costos estndares y se trabaja en las diferencias o brechas que se detectan usando la Reduccin de Costos como mtodo de ajuste. Visto desde una perspectiva global, el Precio Objetivo (lo que el mercado est dispuesto a pagar) se compara con el Costo Objetivo definido, y se obtiene el Margen Objetivo. Si ese Margen es aceptable para la compaa, todos los esfuerzos se enfocan a conseguir que las operaciones se ajusten a los costos objetivos, de manera de hacer que el Margen Objetivo sea viable. Con frecuencia se detectar una brecha entre el Costo Objetivo y las proyecciones de gastos para el nuevo producto basadas en los diseos actuales y las capacidades de fabricacin. Esa brecha se cierra mediante la Reduccin de Costes. Para esto se analiza el diseo del producto, las necesidades de materias primas y procesos de fabricacin, y todo lo necesario para buscar y encontrar oportunidades de ahorro de costes. Para esto son vitales los equipos interdisciplinarios en esta etapa. Los seis principios fundamentales del Costeo Objetivo son: 1.- Precio como referencia para la fijacin de costes. En este sistema la lgica es al contrario de la tradicional: los precios de mercado se utilizan para determinar el costo permitido, no al revs. Para esto, la frmula simplificada sera: Precio de mercado Margen de beneficio = objetivo de coste.2.- Centrarse en los clientes. Los requerimientos de calidad, costo y tiempo del cliente son incorporados en el producto y en las decisiones de proceso y anlisis de costos gua. El valor para el cliente, de todas las caractersticas y funcionalidades incorporadas en el producto, debe ser mayor que el costo de proporcionrselas.3.- Enfoque en el diseo. El control de costos hace hincapi en la etapa de diseo de producto y proceso. Por lo tanto, los cambios de ingeniera deben ejecutarse antes de que comience la produccin, para obtener costos ms bajos y la disminucin del time-to-Marquet para los nuevos productos.4.- Cross-functional-participation. Todo el equipo humano, especialmente la gente de diseo y de proceso, son los responsables de todo el producto, desde la idea inicial hasta la produccin final.5.- Cadena de valor. Todos

los miembros de la cadena de valor, por ejemplo los proveedores de partes y piezas, distribuidores, proveedores de servicios, y clientes, se incluyen en el costo objetivo del proceso. El producto ya no es un resultado de una empresa o una seccin de ella sino de toda la Cadena de Valor.6.- Atencin a los ciclos de vida involucrados. La atencin se enfoca en los ciclos de vida de las partes del proceso, como los precios de compra, y los gastos de funcionamiento, mantenimiento y costes de distribucin. Las empresas que reorientan sus esquemas de costeo hacia el Target Cost cuentan con una herramienta slida para asegurar su competitividad y su xito. Este esquema de costeo es especialmente importante en las empresas orientadas hacia los mercados externos.

Ingeniera de valor / Anlisis funcional En un reciente seminario se trat el trmino de "Ingeniera devaluada". Basado sobre el contexto de la discusin, no haba mal entendidos. El expositor haba cambiado "del" por el prefijo "de", pero adems quera convertir su frustracin con un proceso que no siempre es bien entendido. Conforme la conversacin continuo, era claro que el expositor era el diseador de un proyecto que haba recientemente sido evaluado a travs de la ingeniera del valor y componentes del diseo haban sido removidos o sustituidos con algunos menos caros, y presumiblemente de pobre calidad. Desafortunadamente muchos profesionistas comparten la opinin de que ingeniera del valor no es nada ms que un ejercicio de corte de costos que solo intenta reemplazar componentes con lo ms barato posible o sustituir y eliminar cualquier parte del diseo que no es claramente entendido..E31l mtodo del valor fue desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial por Larry Miles como una forma efectiva de encontrar un adecuado reemplazo de componentes que podran ser usados para manufacturar utensilios comerciales. Durante la guerra, las partes y los materiales que no eran dedicados al "esfuerzo de la guerra" no era la prioridad de nadie, excepto quiz para las mujeres trabajadoras que tenan dinero y necesitaban simplificar sus tareas del hogar. General Electric fue determinante en tomar ventaja en el mercado y Larry Miles hizo que el programa triunfara. La solucin de Larry al problema fue crear un equipo con un rango diferente de perspectivas y experiencia, y pregunto cinco cosas enfocadas sobre el problema. Cules son las partes del problema? Qu hacen? Cunto cuestan? Qu ms hara el trabajo? y Cunto costara? Sus equipos triunfaron ms all de la imaginacin y el grupo de General Electric Appliances se convirti en ejemplo de calidad, produccin, calidad y beneficio en ese tipo de corporacin. El proceso fue tan efectivo que General Electric considero el mtodo de Larry como un secreto corporativo. Todos los secretos son eventualmente revelados y el mtodo del valor de Larry no fue la excepcin. Con el paso de los aos, el proceso ha sido refinado y codificado en lo que llamamos Ingeniera del valor, Planeacin del valor, Anlisis del valor, administracin del valor, etc. El fundamento del concepto, sin embargo de estudiar un problema enfocado en sus funciones (Qu hace") ha permanecido intacto.2. Concepto De Ingeniera Del Valora Ingeniera del Valor (Value Engineering) es una metodologa para resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeo/calidad. Puede aplicarse a cualquier negocio o sector econmico, incluyendo la industria, el gobierno, la construccin y los servicios. La Ingeniera del Valor, el Anlisis de la Funcin (Function Analysis), Anlisis del Valor (Value Analysis) y la Administracin del Valor (Value Management) son parte de las denominaciones de los procesos genricamente conocidos como Metodologa del Valor (Value Methodology).

En trminos generales, esos procesos consisten de una aplicacin profesional y un enfoque ordenado de trabajo en equipo que se orienta al anlisis de la funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el diseo, sistema o servicio. Su utilizacin es considerada como una estrategia de negocios muy exitosa a largo plazo. Para mejorar dicha caracterstica de valor, la Metodologa del Valor persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o usuario as como agregar valor a su inversin. Aunque la mayora de las fuentes consultadas admite como sinnimos de Ingeniera del Valor a los otros procesos anteriormente citados, Anlisis de la Funcin, Anlisis del Valor y la Administracin del Valor, en la Universidad de Leeds se reconocen algunas diferencias en lo que a sus aplicaciones en la industria de la construccin se refiere. As, a la Administracin del Valor se le relaciona con el trmino que describe el proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario en tanto que, a la Ingeniera del Valor se le considera una parte del proceso de la Administracin del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las etapas de diseo y construccin de un proyecto. De este modo, la Administracin del Valor abarcara una franja ms amplia de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas con las personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de alternativas. Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la metodologa comprende los siguientes aspectos: Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto, Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto, Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos alternativos para ejecutar esas funciones, Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto, Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a cada una de las alternativas ms prometedoras y Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas prometedoras

Sistema de Costos y de Gestin Basado en las Actividades Durante los primeros aos de la dcada del 90, la investigacin de los costos por actividades entr en una segunda fase, en la que se conoci como Gestin Basada en las Actividades (ABM).La combinacin del ABM/ABC es lo que denominan algunos autores (Amat, Castell, Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestin y Costes basado en Actividades. En este sentido hay que sealar, que el ABM busca centrar la gestin de las actividades indirectas, en varios niveles ms all de la produccin /actividad directa, para mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este valor. De tal manera, las organizaciones encuentran valor en la informacin que genera el sistema para la toma de decisiones y en consecuencia considerarlas de acuerdos a sus objetivos y estrategias. El trmino ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el costo de las actividades, pues todos los autores mencionados con anterioridad lo consideran un sistema integral y necesario. En una versin inicial del ABC/ABM, Johnson (1988) y Ostrenga (1990) argumentaron que las empresas deberan manejar actividades y no costos como tal. Los costos por si solos, no son una fuente de valor competitivo puesto que, solo las actividades tienen el poder de agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan valor. Con este sistema, el clculo de los costos pierde relevancia para cedrselo a la gestin de las actividades. Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificacin de las actividades. Se podra afirmar que es un sistema de gestin integral, que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputrsele determinados costos a los procesos. Es un sistema de gestin integral, donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto. De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico. Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiados al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.