UNIDAD I: LA PSICOLOGA APLICADA AL TRABAJO

Bibliografa: Bravo Muoz, Sandra. Apuntes de clase. UDA. 2004. Bravo Muoz, Sandra. Consecuencias psicosociales del Modelo Econmico en la Argentina de hoy. UDA. 2002. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Imperiale, Viviana. Evolucin de la gestin de los RH. UDA. Mendoza. 2000. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp. Madrid. 1960. Nowles, William H. Principios de direccin de personal. Orofino, ngela. Evolucin del trabajo y de las organizaciones. UNC. 2003. A. Aproximacin histrica

La Psicologa se introduce en el mundo laboral porque el desarrollo de la industria influye sobre la conducta del hombre. A travs de la historia de la humanidad, desde el feudalismo al capitalismo surgen transformaciones importantes en la concepcin del hombre, que implican cambios en la conducta del individuo. La Psicologa llega a ser ciencia experimental cuando Wilhem Wunndt funda, en 1879 en la Universidad de Leipzing, el primer laboratorio cientfico dedicado al estudio cientfico de la conducta humana. B. Psicologa Laboral La Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones estudia al hombre en todas sus dimensiones: individual, social y laboral, intentando comprender y/o solucionar los problemas que se presentan en este contexto. Est orientada al estudio de la conducta del trabajo, la cual, generalmente, se da en el marco de una organizacin. Es una ciencia terica (estudia los distintos tipos de personalidades del trabajador) y prctica (es la psicologa aplicada al trabajo). Ciencia cuyo objeto es el estudio del comportamiento humano en la situacin de trabajo. Su finalidad es aumentar la produccin, que el trabajo sea eficaz y, desarrollar la personalidad del sujeto. C. Marco conceptual de la Psicologa del trabajo El fundamento del mundo medieval era la tierra esttica y conservadora. Tanto su tiempo como su fundamento era cualitativos, respondan a la metafsica. La Psicologa, Sociologa y Antropologa, no eran sino ramas de la Teologa y de la Filosofa. Con el transcurso del tiempo, el campo fue trocado por la ciudad y el mundo se volvi tumultuoso, liberal y dinmico, donde el tiempo es oro. Este cambio de pensamiento tuvo una influencia considerable sobre las ciencias sociales que comenzaron a desarrollarse a mediados del siglo 18, y cada una de ellas fue desarrollando su propio objeto de estudio, basndose en una metodologa cientfica. La diferencia entre Psicologa y Psicologa del Trabajo y las Organizaciones tambin radica en su objeto de estudio: la primera se ocupa del estudio de la conducta individual en general y, la segunda, se orienta a la conducta de trabajo que, generalmente se da en una organizacin y est orientada hacia el bienestar y la salud mental de los trabajadores y de los grupos. Toda Psicologa Laboral es tambin Psicologa Social , ya que los problemas de la vida social de las relaciones humanas en el trabajo, los problemas sociales y culturales, adquieren enorme importancia porque desencadenan enfermedades psicosomticas, neurosis, etc. que son enfermedades sociales. D. Descripcin psicolgica del trabajo Podemos describir psicolgicamente al trabajo dentro de dos enfoques: Mirada ortodoxa: ve al trabajo como un castigo, la motivacin para realizarlo es slo el salario. Nuevo enfoque: parte esencialmente del hombre medio, el cual se desarrolla a s mismo a travs del trabajo y por ello su motivacin es su desarrollo personal. 1

El trabajo es situacin humana, una conducta, una actividad social que tiene como funcin el producir bienes e integrar al individuo en las relaciones sociales y, es capaz de satisfacer las necesidades del hombre. El trabajo, como conducta humana se da en una determinada situacin (conjunto de circunstancias, hechos, acontecimientos o elementos) que transcurre en un determinado momento (el campo, corte transversal de la situacin). Esta situacin puede ser voluntaria, forzada u obligatoria y en ella, siempre se produce un bien que resulta estimado por la sociedad. La situacin trabajo tiene determinadas caractersticas que la hacen diferentes a otras situaciones humanas: se gana un salario o remuneracin, siempre se produce un bien o servicio y tiene caractersticas sociales ya que por lo general el trabajo no se realiza en forma solitaria sino entre varias personas o en una organizacin. Los factores sociales pueden actuar como incentivo positivo o negativo. El trabajo como actividad social tiene dos funciones: Producir los bienes que la sociedad necesita para subsistir. Integrar al individuo a los sistemas de relaciones. E. Componentes del Trabajo En el trabajo hay siempre tres componentes: Personal: porque lo realiza un individuo. Cuando el trabajador obtiene satisfaccin, cuando llega a la realizacin personal, cuando permite el desarrollo de las potencialidades y capacidades del individuo, incrementando los niveles de salud mental y la creatividad . Aqu se entiende al individuo como una totalidad a diferencia de lo que ocurre con el trabajo enajenante, en serie. Productivo: porque produce bienes, para la sociedad y para el individuo, ya que el individuo cuando se desarrolla como persona produce ms y mejor. El incremento en la satisfaccin va asociado al incremento en la produccin. Hay distintos factores que actan como incentivo: son los econmicos (los ms comunes), los de especificacin y requisitos para el trabajo , el sistema de comunicacin (social), el sistema de castigos y de premios, y el status de organizacin (reconocimiento por parte de la empresa). Social: porque trabaja con otros y porque produce para la sociedad. El trabajo es una verdadera escuela de formacin social favorece la sana integracin del individuo al grupo y a la sociedad a la cual pertenece. El trabajo es una situacin social eficaz cuando produce en el sujeto un desarrollo personal, su satisfaccin en un mbito o contexto tcnico y de interrelaciones humanas que originar una productividad en la tarea dando una insercin al grupo y a la sociedad ; desde lo social cuando promueve la organizacin flexible y la comunicacin entre las personas que integran el grupo y que estn al servicio de la tarea. Una muestra del grado de frustracin en las organizaciones se evidencia cuando aparece la agresin y la competencia. F. Temas que abarca la Psicologa Laboral Tericamente, estudia las condiciones humanas del trabajo. Prcticamente, estudia el campo en donde la conducta humana se desarrolla; es decir, el lugar. Sus objetivos son el trabajo eficaz, el aumento de la produccin y el desarrollo de la personalidad. Los temas que abarca son: 1. Anlisis de tareas, puestos o profesiones: Se refiere al conocimiento de la estructura tcnica, personal y social de un trabajo . Si no conocemos un puesto determinado no sabemos que perfil individual puede realizar mejor este trabajo. Esta rea es importante para: Conocer mejor la tarea. Seleccionar al personal adecuado. Capacitar. Prevenir enfermedades o accidentes. Mejorar los canales de comunicacin.

2. Adaptacin del hombre al trabajo: Se subdivide en: a)- Orientacin profesional y ocupacional (para conocimiento de intereses y aptitudes, depende de esto el xito profesional). b)- Seleccin de personal (de acuerdo con la orientacin se realiza la seleccin para determinadas tareas, es la seleccin del ms apto para una tarea o cargo). c)- Formacin o capacitacin (capacitacin para determinada tarea). De acuerdo a esto se orienta a las personas, luego se los selecciona para determinadas tareas y se los capacita para ellas finalmente. 3. Adaptacin del trabajo al hombre Hace referencia a las caractersticas fsicas u objetivas del trabajo (luz, sonido, ordenacin del material, colores, tamaos, etc.). Se busca una adaptacin funcional de mquinas y herramientas mejorando su diseo para lo cual se estudia la relacin hombre/mquina. Debemos tener en claro los siguientes conceptos en este apartado: rea prxima (rea que ocupa la superficie del semicrculo de los dos brazos con eje en los codos, aqu deben colocarse los materiales que ms se usan). rea mxima (rea que ocupa la superficie del semicrculo de los dos brazos con eje en los hombros, aqu deben colocarse los materiales que menos se utilizan). G. Desarrollo de la industria y su influencia en la conducta del hombre. La historia de la civilizacin mecanizada durante los ltimos mil aos se puede dividir en tres etapas sucesivas (aunque se superponen parcialmente entre s). Ellas son: la etapa medieval, la poca de la Revolucin Industrial y la fase moderna. Cada una de ellas se caracteriza por haber desarrollado un complejo tecnolgico particular, recursos tpicos en el uso de las materias primas y en la generacin de energa y, tambin, cada una dio origen a distintos y particulares tipos de trabajadores. 1. Etapa medieval o perodo neotcnico (del 1.000 al 1.750 dC) Sus caractersticas son: Uso de la madera como materia prima y de la fuerza hidrulica (viento y agua) como energa. Los metales se usaban para la fabricacin de armas y de objetos ornamentales. Durante la primer parte de esta etapa, la forma caracterstica de la comunidad era la aldea (pequeas poblaciones agrcolas dominadas y protegidas por su seor feudal). Luego, tras la recuperacin econmica, aparecieron los mercaderes y comenzaron a formar gremios para mantener su posicin en la lucha con los seores feudales. Posteriormente, los artesanos y los artfices, comenzaron a tomar auge y formaron sus gremios. El gremio caracterstico: los artesanos: maestros, jornaleros, aprendices. Los maestros artesanos posean sus propias herramientas trabajaban muchas horas en su propia casa, pero no tenan amo y eran respetados y conocidos en la comunidad. Los aprendices eran jvenes que aprendan el oficio trabajando en el taller del maestro a cambio de instruccin, vivienda y comida. Los jornaleros eran los aprendices que ya haban aprendido su oficio y podan ofrecer sus servicios a cambio de un salario a otros maestros de oficio; si lograban ahorrar lo suficiente, podan luego establecerse como maestros artesanos. Su industria estaba basada en el trabajo de los mercaderes artesanos y campesinos, cuya condicin estaba determinada desde su nacimiento; es decir, no haba movilidad social. Su religin, omnipresente, las reglas morales son importantsimas, se trabaja por gloria a Dios. La ideologa de la organizacin social se basaba en una concepcin semejante a la de la sociedad como si fuera el cuerpo humano: un organismo compuesto por distintas partes y cada una con su propia funcin: la defensa, la oracin, el comercio o el cultivo de la tierra. Dentro de la misma clase haba igualdad, y entre las diferentes clases, desigualdad; esto aseguraba que cada cual pudiera desempear su funcin y disfrutar de sus derechos. Exista el concepto del precio justo, basado en el valor intrnseco de la mercanca e independiente de las preferencias individuales y de la escasez de material. 3

 El concepto de familia fue muy importante como base de sustentacin de la vida medieval; exista una actitud obediente y afectuosa hacia la propia familia como hacia los sustitutos del padre en la jerarqua de clases: el maestro del gremio, el seor de la regin, la autoridad de la Iglesia. ( Patriarcal) A pesar de la condicin fija al nacer, la inmovilidad social les dio la ventaja de evitar la angustia y la inseguridad de la sociedad individualista y competitiva actual; esto les daba en definitiva, mucha seguridad social. Defectos: rigidez y falta de iniciativa. 2. poca Paleotcnica de la Industria, Revolucin Industrial o Capitalismo . (A partir de 1.750) Sus caractersticas son: Esta nueva etapa se hizo posible con la introduccin del carbn como combustible, con el desarrollo de la mquina a vapor (1750), el telar mecnico y con el descubrimiento de nuevos mtodos en la metalrgica del hierro. La ideologa de esta poca, deriva de: Darwin con su Teora de la evolucin El origen de las especies, cuyo principio es la supervivencia del ms apto; con el Protestantismo, que con su individualismo ignoraba el espritu de la comunidad y la religin era cuestin personal entre el individuo y Dios; el Capitalismo, a quien slo le interesa tener un funcionamiento econmico productivo y coloca al hombre en una actitud de competencia, peligro, individualismo. Cambia la nocin del precio justo por la de el precio de una mercanca o del salario de un trabajador. Se basa en un sistema fabril , en donde algunas personas ponen una fbrica y contratan a operarios que son desplazados de sus pequeas aldeas comunales a centros industriales en expansin. El trabajo pierde el puesto social (supuestamente, iba a satisfacer las necesidades bsicas de todos) pero lejos de ello, se transforma en una tarea obligatoria y forzada, donde hombres, mujeres y nios trabajan durante jornadas interminables y soportan condiciones de vida infrahumana. La salud de los operarios y sus condiciones de vida no le concernan al patrn, a quien slo le interesaba cuidar sus maquinarias, ya que stas no se podan reemplazar tan facilmente como la mano de obra. Nacen las empresas privadas, hay movilidad social y se gana individualmente , ya que el individuo no pertenece a ninguna clase social en particular; como consecuencia el individuo no quedara inmovilizado en una clase social. Puede ascender pero corta el lazo con sus semejantes y las consecuencias son el aislamiento (que segn algunos autores fue causa de suicidios, neurosis, enfermedades psicosomticas, etc.). Posteriormente los industriales independientes comienzan a desaparecer y surgen los ejecutivos que dirigan las empresas que no eran de su propiedad. La situacin insoportable de los trabajadores los lleva a agruparse en Sindicatos para reclamar y peticionar derechos. Culturalmente las consecuencias fueron: en el teatro, personajes individuales, auge de las novelas, msica individualista. En la poca medieval se representaban piezas teatrales formales. Esta poca hace que el individuo gane en individualidad. Hasta en la religin se aplica el punto de vista individualista. El protestantismo es la religin del capitalismo. En las ciencias, Darwin hablaba de la supervivencia del ms fuerte y los ms aptos (jefes de fbrica, capitalistas, etc.). El hombre ya no trabaja ms a ritmo (ritmo con otros hombres) sino a comps (repeticin de lo mismo a determinados intervalos de tiempo). Aqu se van a superponer dos unidades: lo humano y la mquina. Las ventajas de esta etapa fueron: Gran progreso cientfico y tecnolgico. Tericamente se pudo satisfacer las necesidades bsicas de toda la poblacin. Se increment la libertad personal. Se pudo ascender y descender en la escala social sin importar el origen y la casta. Se gan individualidad. Las desventajas fueron: Se destruy la estabilidad y la seguridad social que tena el individuo. Se desarroll el individualismo en todos los mbitos. Se percibe al tiempo como algo escaso y fugaz y para recordarlo, se cuentan las horas en 24 y son marcadas por todos los campanarios. Por ello el tiempo es valor escaso; es dinero y el dinero est asociado al poder porque el dinero si se puede conservar. Por lo tanto los monopolios surgen y luchan por ser amo y seores de todas las cosas.

 Defectos: elimin los lazos entre los hombres dejndolos aislados y hacindolos individualistas y preocupados slo de s mismos. Este aislamiento produjo problemas de inquietud en la industria, neurosis, crimen en aumento, agudo sentido de desamparo y falta de sentido en las vidas de muchas personas. El dinero se vuelve un fin en s mismo. Se instaura la libre competencia y el mercado libre apareciendo la doctrina laissez-faire. Se forja para denominar al trabajador hombre econmico, en donde el inters propio inteligente es la base del cdigo moral y se transforma en dogma de los industriales. 3. Etapa Moderna: No hay una divisin especfica entre la Revolucin Industrial y la Etapa Moderna, pero las consecuencias de la Revolucin Industrial arrojaron dos cambios importantsimos que datan del principio del siglo 20: 1. El desarrollo de la tcnica de produccin en masa en gran escala (obra de Henry Ford, que la utiliz para producir sus automviles modelo T en una fbrica de Detroit). Este principio no es slo mecnico, sino social, de organizacin humana donde los individuos se organizan para una tarea comn. Como se emplea en las fbricas tiene dos implicaciones importantes: en la organizacin de la produccin en masa, nadie recibe tareas especializadas, pudiendo cumplir cualquier tipo de tarea con un mnimo de adiestramiento en poco tiempo; el trabajador est aislado del producto y de los medios de produccin . El empresario se preocupa por la capacitacin tcnica de los operarios. 2. El desarrollo de la gran empresa , ya sea una corporacin privada, gubernamental, trust u otros. Las grandes empresas deben tomarse en cuenta por tres razones: representan un problema de relaciones humanas dentro de la industria, porque: se trata de conciliar el liderato efectivo con el carcter impersonal de los grandes negocios; porque las ; juegan un papel decisivo en la vida industrial de la nacin , tanto en el campo econmico como en el tecnolgico; este tipo de negocios establece la pauta social en la industria de la nacin. Sus caractersticas son: Es la era de la electricidad, de la energa atmica. En Estados Unidos se di en forma ms ordenada y empez con el Taylorismo. Taylor (ingeniero cuya tcnica se llam Organizacin Cientfica del Trabajo) estudi todas las etapas del proceso de produccin. Tuvo su mayor auge en 1910. Taylor trabajaba con otro hombre que controlaba todos los tiempos y movimientos que se ocupaban para realizar una tarea. Estas observaciones fueron realizadas en distintas fbricas. Todos sus estudios estn basados en la Teora de la Cooperacin. Dise distintas tcnicas como por ejemplo: 1. Estudio del tiempo: consista en ver que tiempo requera cada tarea y el tiempo de descanso. 2. Estudio de los movimientos. 3. Anlisis de las tareas: se utiliza para ver las obligaciones y aptitudes para realizar una tarea. Se di en una poca en que se podan echar a las personas ya que haba un alto ndice de desocupacin. Esto fue un emergente social debido a la profunda desocupacin y explotacin que exista. En definitiva, Taylor aplic el mtodo cientfico en todas las reas del trabajo . Lo que se intentaba era aumentar el trabajo. La consecuencia de esto fue una concepcin del hombre en donde no se lo aprecia como una gestalt, sino como una mquina que trabaja a comps (robot). Todo esto tiene una justificacin social ya que hasta la Primera Guerra Mundial el trabajo se planteo como un problema tcnico ya que haba tanta mano de obra y tanta desocupacin (como lo hizo Taylor) que se podan dar el lujo de echar a los empleados y cambiar a mano de obra nueva. En la Primer a la Segunda Guerra Mundial el trabajo comienza a ser un problema humano ya que la gente tena que ir a la guerra y ya no haba tanta mano de obra. En relacin a ste tema, una perspectiva que sobresali fue la Elton Mayo que realiz su estudio del trabajo Experimento de Hawthorne. Hawthorne es el nombre de una fbrica que suministraba material telefnico . Aqu se hicieron experimentos de, cmo la luz influa en el rendimiento de los obreros . La conclusin fue que las personas producan ms si les aumentaba como si se les disminua la luz. Aqu no se pudo establecer relaciones de causa y efecto . Continuando con sus investigaciones pudo observar que lo que influa en el rendimiento y la productividad de los empleados era las condiciones de mando, el tipo de relacin que tenan con la jefatura y el hecho de poder opinar de lo que les ocurra. Esto llev a poner atencin en la importancia de una buena relacin con los empleados y el hecho de que estos pudieran expresar lo que sienten. Aqu comienza la etapa de la motivacin, dejndose de lado el Taylorismo y priorizndose la idea del trabajo como problema humano. (Ver apunte de conckusiones del experimento) Despus de la Segunda Guerra Mundial, el trabajo comienza a pensarse como un problema de comunicacin. Actualmente para EE.UU. el trabajo es un problema sistemtico, se sistemas, donde aplicar muchas ciencias.

H. Problemas psicolgicos generales en el trabajo. La conducta del hombre est presente en todas las fases del trabajo. Esto significa que los problemas psicolgicos aparecen en todos sus aspectos. Entre otros podemos mencionar: Problema de la adaptacin de los hombres a las tareas : esto requiere de un correcto anlisis de aptitudes. Tambin debe ser analizada la tarea para determinar que aptitudes buscamos. Formar a los hombres para las tareas : mejorando la adaptacin del hombre a su trabajo se incrementa tambin su eficacia y su satisfaccin por el trabajo. La voluntad de trabajar: el incentivo econmico no es suficiente para obtener cooperacin. El prestigio, la libertad de eleccin, la seguridad llegan a ser lo ms importante una vez satisfechas las necesidades bsicas. Las relaciones humanas: tanto dentro como fuera de la industria; las relaciones trascienden las puertas de la empresa. El problema de la fatiga y el aburrimiento: se relacionan directamente con la moral y la produccin.

El problema de los accidentes industriales: los hbitos de seguridad, la supervisin competente y la seleccin apropiada de los hombres son herramientas psicolgicas importantes para prevenir accidentes. El problema de las reacciones de los operarios a factores ambientales: tales como la iluminacin, la ventilacin, los ruidos. Todos estos factores ambientales y otros tienen efectos definidos en el rendimiento del trabajador influyndolo en su fatiga, motivacin y actitud. I. Las distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo y su relacin con los distintos posicionamientos del departamento de RH. Los recursos humanos han ido adquiriendo cada vez mayor importancia para las distintas organizaciones del trabajo. Los RH incluyen a personas con una amplia variedad y gama de conocimientos, capacidades y habilidades y de quienes se espera que lleven a cabo actividades que contribuyan al logro de las metas de la organizacin. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones a la empresa depende en gran parte de la calidad del programa de RH de la misma y la capacidad y disposicin de la Direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos. La Administracin de RH hoy en da reconoce la interaccin dinmica entre las funciones y los objetivos de la organizacin. Ms an reconoce que la planeacin de RH debe estar coordinada de cerca con la estrategia organizacional y otras funciones relacionadas con la planeacin. En consecuencia, el esfuerzo de la Administracin de RH se dirige a lograr las metas operativas de la organizacin. A lo largo de la historia distintas concepciones acerca del ser humano han determinado el tratamiento que se le da a los recursos humanos dentro de una organizacin. Algunas de estas concepciones son: 1. Hombre Racional-Econmico (Mc Gregor): (Dcada del 50. Fase Administrativa). a)- Los incentivos econmicos son el nico elemento motivador del individuo , siendo ste un ser perezoso y pasivo que solo reacciona frente al dinero. b)- Las organizaciones controlan las recompensas econmicas y por lo tanto los comportamientos individuales. c)- Los sentimientos humanos son irracionales y hay que controlarlos para impedir que stos se vuelvan disfuncionales, se desecha la posibilidad del autocontrol por parte de la persona. 2. Hombre Social (Elton Mayo): (Dcada del 70. Fase de Gestin). a)- El hombre se encuentra motivado fundamentalmente por necesidades sociales y son las relaciones o interacciones las que brindan la oportunidad de satisfacer esas necesidades.

b)- El comportamiento del individuo responde, ms que a los estmulos de tipo econmico, a las fuerzas que emanan del grupo o grupos a los que pertenece , convirtindose stos en un punto bsico de referencia para la persona, ya que se constituye en una fuente de seguridad. 3. Hombre Autorrealizado (A. Maslow): (Dcada del 80. Fase de Desarrollo). a)- Se reconoce la existencia de unas categoras de necesidades que van desde las denominadas de orden inferior o elementales hasta las de autorrealizacin. b)- El individuo necesita cierto grado de autonoma en su actividad , de manera que ello le permita desplegar sus capacidades y aptitudes y reclamar, por tanto, el derecho a cierto grado de autocontrol ; a la vez debe estar dispuesto a asumir responsabilidades. c)- El individuo, en las condiciones antes sealadas, dirigir su comportamiento hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. 4. Hombre Complejo: (Dcada del 90. Fase Estratgica): a)- El aprendizaje hace variar los puntos de vista individuales. b)- Reconoce la importancia pero tambin la parcialidad de las formulaciones anteriores; por lo tanto entiende que ninguna de ellas por s sola, puede explicar al individuo ni siquiera teniendo en cuenta las diferencias individuales que existen entre las personas. c)- La complejidad del ser humano se refleja en su carcter dinmico por su capacidad de evolucin, cosa que manifiesta en el aprendizaje a travs de la adquisicin de conocimientos nuevos y experiencias pasadas. Estos aprendizajes hacen que sus puntos de vista y planeamiento varen sustancialmente. J. Fases de la evolucin de la gestin de los RH. Las distintas concepciones sobre la naturaleza del hombre explican las formas en que se ha llevado a cabo la gestin de la funcin social, porque el lugar que se da y reconoce a las personas es un reflejo de la orientacin de las propias organizaciones. Las etapas no son excluyentes entre s, sino que todas han perdurado y estn presentes en las organizaciones, aunque actan en mbitos de aplicacin distintos. Slo en fechas recientes se puede hablar de gestin estratgica de los RH y del desarrollo de las ciencias de la administracin y del comportamiento. 1. Fase Administrativa: Su orientacin organizativa: es exclusivamente productivista. Cuenta con abundante mano de obra. Los problemas de produccin o fabricacin son de atencin primaria. La gestin est orientada hacia el control y estmulo de los rendimientos basados en el salario segn rendimiento y en acciones disciplinarias. Los responsables de la gestin de los RH se concentran en la contratacin, despido, estudio de formas ligadas al rendimiento y en el anlisis de puestos. 2. Fase de Gestin: Se inicia la consideracin de la necesidad social y psicolgica del trabajador , buscando su adaptacin a la organizacin. Los comportamientos estn condicionados por sentimientos colectivos y por los grupos a los que el trabajador pertenece. La relacin contractual se extiende a los aspectos retributivos y a los factores de tipo psicolgico. El recurso humano an es considerado como un coste que hay que minimizar, aunque las acciones que se emprenden tienen carcter proactivo. 3. Fase de Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades econmicas de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Las personas son consideradas como un elemento determinante para el desarrollo de la empresa . La motivacin y la eficiencia del personal, depende esencialmente de la manera en que es contratado el individuo, de su organizacin y funcionamiento. 4. Fase Estratgica: 7

 Carcter proactivo de la gestin . Ac, el recurso humano es considerado un recurso que se debe optimizar. Diagnstico de las amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades de la organizacin . Formulacin de objetivos y estrategias sociales congruentes con los diagnsticos realizados. Implementacin de las estrategias mediante el desarrollo de las polticas de personal. Recurso humano como actor estratgico , es decir, determinante en la mejora de la posicin competitiva de la empresa. K. Proceso de las experiencias cientfico-humanas de la industria: Hay distintas etapas a lo largo de la historia de lo que es el trabajo. Cada etapa se caracteriza por el uso de determinados materiales pero tambin por tener una determinada organizacin humana. Vemos aqu los ltimos mil aos: 1. Frederyk Taylor y la Organizacin Cientfica del Trabajo.

Frederic Taylor (1856 1912) fue un ingeniero americano. Se lo conoce como el padre de la administracin cientfica. Su principal preocupacin fue la de aumentar la eficiencia en la produccin , no solo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los trabajadores y su mayor productividad. Concibi el estilo militar aplicado al trabajo como un sistema. Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto para salarios ms altos como para el incremento de las utilidades. Crea que la aplicacin de mtodos cientficos, en lugar de las costumbres y los mtodos prcticos podran dar como resultado la productividad sin gastar ms energa o esfuerzo humano. La administracin cientfica colocaba el nfasis en las tareas . Su idea bsica es la aplicacin del mtodo cientfico en problemas de la administracin para la eficiencia industrial. Sus principales mtodos son la observacin y la medicin. La obra de Taylor tiene dos perodos: a)- Primer perodo: Existe aqu una preocupacin por las Tcnicas de Racionalizacin del trabajo del operario a travs del estudio de tiempos y movimientos. Comenz su trabajo por abajo; es decir, por los operarios de ejecucin: anlisis de las tareas de cada operario y descomposicin de sus movimientos y principios del trabajo racionalizndolos gradualmente. La idea de Taylor era que si el trabajador ms holgazn ganaba igual al ms activo, este ltimo acabara igual. Por ello dejar en claro la idea de pagar ms al que produce ms. Taylor plantaba que el objetivo de una buena administracin era salarios altos con bajos costos de produccin. Para ello aplicaba el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin. Lo que intentaba era formular principios, procesos y mecanismos de control tendientes a aumentar la productividad. Para l los empleados deban ser colocados cientficamente en puestos donde los materiales y condiciones fueran cientficamente seleccionados. Desde luego que los empleados deban ser adiestrados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Todo el trabajo deba realizarse en un ambiente de ntima y cordial cooperacin entre los trabajadores y los administradores. b)- Segundo Perodo de Taylor: La racionalizacin del trabajo operacional debera ser acompaada de una estructuracin general de la empresa Administracin cientfica del trabajo. Los males de la industria son resumidos en tres factores : Holgazanera sistemtica por parte de los operarios (para l la vagancia y la ineficiencia equivalan a prdida). Desconocimiento de la gerencia sobre rutinas de trabajo y tiempo necesario. Falta de uniformidad de tcnicas y mtodos de trabajo. Por ello ide un sistema de administracin, llamado Administracin Cientfica y que cuenta con principios; entendindose principio como una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista. Se prevee anticipadamente lo que se debera hacer cuando ocurre una situacin determinada. Ellos son: 8

a)- Principio del planeamiento: sustituir el criterio de la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos basados en procedimientos cientficos. b)- Principio de la preparacin: seleccin cientfica de acuerdo a aptitudes y preparacin de mquinas y equipos, distribucin fsica y disposicin racional de herramientas y materiales. c)- Principio del control: controlar el trabajo para asegurarse de que est siendo realizado segn las normas establecidas d)- Principio de la ejecucin: distribuir atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin sea disciplinada. Otros principios implcitos en la Administracin Cientfica de Taylor fueron: a)- Estudiar el trabajo de los sujetos, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para posterior anlisis. b)- Estudiar cada trabajo antes de fijar que deber hacerse. c)- Seleccin cientfica de empleados segn tareas. d)- Entrenamiento. e)- Separar las funciones en planeamiento y ejecucin. f)- Especializacin. g)- Planeamiento de la produccin y establecer premios e incentivos. h)- Estandarizar utensilios, material, mquinas. i)- Controlar la ejecucin segn el nmero deseado. j)- Principio de excepcin: sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, presentan divergencias o se distancian de lo p revisto. Estos desvos positivos y negativos (todo lo que est fuera del patrn). Para Taylor el principal objetivo de la administracin era asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al mismo tiempo el mximo de prosperidad al empleado. Cuando hablaba de administracin, Taylor nunca pas por alto el hecho de que las relaciones entre patrones y trabajadores eran quiz la parte ms importante de este arte. Quiz tena la nocin idealista de que los intereses de trabajadores, administradores y propietarios podan y deban armonizarse.

1. Tcnicas de la Organizacin Racional del Trabajo

Hasta ese momento los operarios aprendan el oficio por medio de la observacin, lo cual conduca a distintas maneras y mtodos para hacer la misma tarea y a una gran variedad de instrumentos y herramientas para cada operacin. La propuesta de Taylor es que siempre hay un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado. Entonces habra que sustituir los mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios. Tambin plantea la reparticin de responsabilidades en donde la administracin deba encargarse del planeamiento (estudios minuciosos del trabajo y establecimiento del mtodo de trabajo) y del trabajador (ejecucin del trabajo) Para ello debe tenerse en cuenta, como instrumento bsico para racionalizar el trabajo: a)- Anlisis del trabajo: divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de la tarea. Esto requiere descomponer cada tarea y cada operacin en una serie ordenada de movimientos simples y eliminar los movimientos intiles y simplificar los movimientos tiles (economa de tiempo y esfuerzo del empleado). b)- Estudio de los tiempos y movimientos : para determinar el tiempo promedio en que una operacin comn ejecuta la tarea (en base al cronmetro) Esto permite obtener el tiempo patrn y la racionalizacin de los mtodos (manera de hacer alguna cosa para obtener algn resultado). Las ventajas de esto dos puntos son: Eliminar movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano Adaptacin de los operarios a la propia tarea Racionalizar la seleccin y entrenamiento Especializacin de las actividades Establecimiento de normas bien detalladas de actuacin en el trabajo Mejorar eficiencia del operario y rendimiento de la produccin 9

Base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la produccin Calcular el costo unitario y el precio de venta

Estos dos tems son utilizados para buscar la mejor manera de ejecutar una tarea e incrementara eficiencia del operario. Para Taylor la consecuencia de la eficiencia es la productividad. c)- Estudio de la fatiga humana: como un reductor de eficiencia. Para ello se determinaron los principios de la economa de los movimientos: Relativos al uso del cuerpo humano Relativos a la distribucin fsica del local Relativos al desempeo de las herramientas Los efectos de la fatiga son la disminucin de la productividad, la prdida de tiempo, el incremento de la rotacin de personal, enfermedades, accidentes. d)- Divisin del trabajo y especializacin: el trabajo de cada hombre debera limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominantemente. Cada operario debera especializarse en la ejecucin de una tarea para ajustarse a los patrones descriptos y a las normas de desempeo. Para este autor la eficiencia se adquiere con el incremento de la especializacin. De esta manera el sujeto perdi su libertad para ser confinado a una ejecucin automtica y repetitiva de una tarea simple y patronizada. e)- Diseo de cargos y tareas: aqu hay que tener presente los siguientes conceptos: Tarea: toda y cualquier actividad ejercida por alguien en su trabajo dentro de la organizacin, la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo: conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva, cada cargo tiene uno o ms ocupantes que ejecutan tareas especficas. Seccin: conjunto de cargos. Departamento: conjunto de secciones. Disear un cargo equivale a especificar su cantidad de tareas, los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los otros cargos. La Administracin Cientfica simplifica los cargos en el sentido de obtener el mximo de especializacin en cada trabajador. Esto va a traer como ventajas: Empleados con calificacin comn. Menor costo de entrenamiento. Disminucin de la posibilidad de error en la produccin. Facilitamiento para la supervisin. Incremento en la eficiencia del trabajo.

f)- Incentivos salariales y premios de produccin : La idea bsica es que la remuneracin est basada en el tiempo. El salario era por pieza para que trabajaran segn tiempo patrn. Tiempo patrn: tiempo medio para que un operario normal realice la tarea racionalizadamente. Se calculaba el 100% de piezas bien construidas y el salario se paga en funcin de ello. En caso de superar el 100% se otorgaba un premio o incentivo salarial lo cual incrementaba la eficiencia del sujeto. g)- Concepto del Homo Economicus: Toda persona est concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales . El hombre busca el trabajo no porque le guste sino como medio para ganarse la vida a travs del salario. El hombre est motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero. Concepto del hombre como un ser mezquino y limitado, culpable de holgazanera y del desperdicio de las empresas. Por ello deba ser controlado. h)- Condiciones de trabajo: La eficiencia tambin depende de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico y la disminucin de la fatiga. Adecuacin de instrumentos y herramientas. Distribucin fsica de mquinas y equipos. Mejoramiento del ambiente fsico (ruido, luz, ventilacin).

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i)- Estandarizacin: tanto de mtodos y procesos de trabajo como de mquinas y equipos para disminuir la variabilidad y diversidad en el proceso productivo, eliminando desperdicios y aumentando la eficiencia. j)- Supervisin funcional: Hay una especializacin tanto del empleado como del supervisor. Cada supervisor est especializado en un rea determinada, lo cual nos lleva al concepto de autoridad funcional (relativa solo a su especializacin).

2. Crticas de la Administracin Cientfica del Trabajo

a)- Mecanicismo de la Administracin Cientfica : Su mtodo es ms una intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso del trabajo. Se busca el rendimiento mximo, no el rendimiento ptimo. Poca atencin al elemento humano (teora de la mquina: se supone al sujeto motivado solamente por el inters de la ganancia homo economicus- sin considerar otros factores motivacionales). b)- Superespecializacin del operario: muestra al trabajador como un sujeto pasivo, un autmata, priva al sujeto de la satisfaccin del trabajo. c)- Visin microscpica del hombre: se toma al hombre individualmente ignorando que es un ser humano y social. La estructura de la administracin es monocrtica, alienante. Se considera virtud la obediencia. El trabajo del hombre es abordado como un accesorio de la mquina. Se estudia las caractersticas fsicas del cuerpo humano con nfasis en los movimientos y en la fatiga. El hombre es considerado como el apndice de la mquina. d)- Ausencia de comprobacin cientfica: se refiere al como y no al porque. e)- Enfoque incompleto de la organizacin: atiende solo los aspectos formales, omitiendo los informales. Ignora la vida social de los sujetos y los toma como individuos aislados y ubicados segn sus habilidades y las demandas de la tarea. f)- Limitacin del campo de aplicacin: Observacin limitada a los problemas de produccin localizados en la fbrica no considerando otros aspectos de la vida de la empresa. Diseo de cargos y tareas segn la presuncin de que la tecnologa utilizada permanecer inalterable. g)- Enfoque prescriptivo y normativo : Muestra como debera funcionar la empresa en vez de explicar su funcionamiento. Prescribe recetas anticipadas para aplicar en determinadas situaciones. h)- Enfoque de sistema cerrado: La empresa es pensada como una entidad autnoma, absoluta y hermtica sin contacto con el medio ambiente. Es un sistema cerrado, su comportamiento es mecnico, previsible y determinista, sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable.

3. Elton Mayo y la Teora de las Relaciones Humanas.

Esta escuela humanstica de la administracin surge en EE.UU. como consecuencia de las conclusiones obtenidas de la experiencia de Hawthorne. Fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Esta escuela aparece como reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin. Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. El desarrollo de las ciencias humansticas. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne.

4. Los experimentos Hawthorne.

En 1923, Mayo realiz una investigacin en una planta textil con problemas de produccin y rotacin de personal. Aparentemente haban fallado los sistemas de incentivos. l introdujo un intervalo de descanso, el cual dej a criterio de operarios cuando deban parar las mquinas y contrat una enfermera. Como consecuencia de esto, en los operarios emergi un espritu de cuerpo, la rotacin se detuvo y la produccin aument. En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin decide realizar en la fbrica de Western Electric Company (empresa que fabrica equipos y componentes telefnicos) en Hawthorne un estudio para determinar la correlacin entre intensidad de la iluminacin y eficiencia de los operarios medida a travs de la produccin. 11

Esta experiencia fue coordinada por Mayo. Se extendi al estudio de la fatiga, accidentes laborales, rotacin del personal, efectos de las condiciones fsicas del trabajo y productividad. El Experimento: 1ra. Fase: Se forman dos grupos (control y experimental. En el grupo control hay una intensidad de luz constante, en el experimental hay una luz variable. El objetivo de la fase es conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los empleados. La conclusin fue que preponderaban los factores psicolgicos por sobre los fisiolgicos, ya que los operarios reaccionaban segn lo que crean que se esperaba de ellos (ms luz/ ms produccin, menos luz / menos produccin). 2da. Fase: El grupo de observacin se lo someti a distintas condiciones de trabajo a diferencia del grupo control al cual se le mantuvieron estables. La conclusin fue que las variaciones no afectaban el ritmo de trabajo. Aqu comienzan a notar que les gustaba a los operarios ms libertad y menos supervisin, un ambiente amistoso que les produjera satisfaccin por el trabajo realizado. Se comienza a observar el desarrollo social del grupo experimental (equipo), junto con el desarrollo de liderazgo y objetivos comunes en el grupo. 3ra. Fase: Comienza el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Se realiza a partir de un programa de entrevistas. Este programa revel la existencia de una organizacin informal manifestada por: 1- Patrones de produccin determinados por los propios empleados. 2- Prcticas no formalizadas de penalizacin para los que excedan los patrones (saboteadores) 3- Insatisfaccin en relacin al sistema de pago de incentivo por produccin 4- Contento y descontento exagerado en relacin a las actividades de los superiores con respecto a las condiciones del operario 4ta. Fase: Aqu se analiz ms concretamente la organizacin informal permitiendo el estudio de las relaciones entre organizacin formal (de la empresa) e informal (del personal) Conclusiones del experimento a)- El nmero de produccin es resultante de la integracin social: El nmero no est determinado por la capacidad fsica o por la psicolgica sino por normas sociales y las expectativas que involucran. La capacidad social del trabajador es lo que establece su nmero de competencia y de eficiencia. A mayor integracin social del grupo de trabajo, mayor disposicin para producir. b)- Comportamiento social de los empleados: aqu el individuo se apoya totalmente en el grupo, acta y reacciona como miembro de un grupo no como un individuo. No es libre para establecer por s mismo su cuota de produccin ya que la misma es establecida por el grupo. Si hay algn tipo de desvos grupales, se sufren castigos sociales o morales de sus compaeros. c)- Las recompensas y sanciones sociales: cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin. Estas influyen en actitudes, normas y patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. TAYLOR Hombre Econmico Motivado por incentivos econmicos. Incentivo salarial para bajar costos elevando la eficiencia MAYO Hombre Social Los incentivos econmicos son secundarios. El hombre est motivado por la necesidad de aprobacin social, de participacin.

d)- Grupos informales: Aspectos formales de la organizacin : autonoma, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempo y movimiento, principios generales de la organizacin, departamentalizacin Aspectos informales: grupos informales, creencias, comportamiento social de los empleados, actitud, expectativa, etc. A partir de esto, la empresa pas a ser visualizada como una organizacin social compuesta por distintos grupos sociales informales cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa, o sea, con los propsitos y estructuras definidas por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones sociales, sus objetivos, su escala 12

de valores, sus creencias y expectativas que cada participante va asimilando e integrando a sus actos y comportamientos. e)- Las relaciones humanas: son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. La comprensin de la naturaleza de estas relaciones es la que permite al administrador mejores resultados de sus empleados. f)- La importancia del contenido del cargo : la mayor especializacin lleva a la mayor fragmentacin. No es la forma ms eficiente de divisin del trabajo. El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador. Trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes afectando negativamente los actos del sujeto y disminuyendo su eficiencia. g)- nfasis en los aspectos emocionales : el progreso industrial fue seguido de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Todos los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia pero ninguno a la cooperacin. Mayo defiende los siguientes puntos: El trabajo es una actividad tpicamente grupal: vemos aqu que los factores decisivos de la productividad, es decir aquello que establece el nmero de produccin, son las actividades del sujeto frente a su trabajo como as tambin la naturaleza del grupo en el cual participa. Los trabajadores estn ms influenciados por las normas del grupo que por los incentivos salariales. El operario no reacciona como individuo aislado sino como miembro de un grupo social La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar juntos, de ser reconocida, de recibir adecuadamente comunicacin: la organizacin eficiente por s misma no lleva al aumento de la produccin, es incapaz de ello si las necesidades psicolgicas del trabajo no son debidamente descubiertas, localizadas y satisfechas. La civilizacin industrializada trae como consecuencias la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad Teora Clsica Organizacin = mquina Enfatiza tareas o tecnologas Inspirada en sistemas de ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica nfasis en la divisin de trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara divisin entre lnea y staff Teora de las Relaciones Humanas Organizacin =grupo de personas Enfatiza personas Inspirada en sistemas psicolgicos Autoridad por delegacin espontnea Autonoma del empleado Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas Confianza en las personas Dinmica grupal e interpersonal

L. Evolucin y caractersticas de la empresa argentina. En nuestro pas comienza la industrializacin despus de la Segunda Guerra Mundial (siglos despus que en EE.UU.). Con los inmigrantes las personas comienzan a cambiar su perfil de campo a lo urbano. Las etapas de las que hablamos no se han ido dando como en EE.UU. sino por el contrario de un modo totalmente desordenado y que se dieron y se siguen dando de distintas maneras. Para ello hay que hacer un anlisis desde la conquista hasta el primer gobierno de Menem (Sandra Bravo Muoz), o ms bien hasta la actualidad. Socialmente no hemos tenido la misma historia, por ello no podemos aplicar los mismos modelos. Las consecuencias psicosociales del modelo econmico en la Argentina hoy respecto de lo laboral son: Grandes cambios histricos en la historia de las relaciones laborales, de la concepcin de los valores e inestabilidad que se manifiesta en el individuo, la familia y la sociedad. Los cambios han sido numerosos y la variable siempre presente ha sido el poder econmico. Los factores econmicos y las polticas econmicas. Los factores sociales. M. La historia en la Argentina: Antes del 30: Construccin capitalista con modelo agro-exportador. La Pampa Gringa. Modelo liberal econmico (sin reglas). 13

Modelo oligrquico en la poltica hasta la Ley Saenz Pea en 1982, que da la obligatoriedad del voto.

Despus del 30: Agotamiento del modelo agro-exportador. Pacto de Roca-Runciman. Argentina vende por cantidad las reses a Inglaterra. No existe el libre comercio. Surge inicialmente la segunda etapa (la Industrial). 2da. Guerra Mundial: Se producen cambios de forma y de relaciones laborales: los peones pasan a ser obreros y se los llama cabecitas negras. Hay avance del campo a la ciudad en busca de trabajo y esto provoca desarraigo y aislamiento. Tambin implica cambios sociales, donde el individualismo impera; ya no existe la pertenencia al grupo. Postguerra: El estado es el Estado Benefactor y Protector. Esto implica: mayores divisas en la argentina, una mayor expansin y una mayor intervencin del estado que protege y regula a las personas. Da a todas las clases sociales y en beneficio del pueblo. El gobierno maneja el dinero de toda la nacin. Socialmente, surgen los gremios y hay redistribucin de las riquezas. Durante el primer gobierno de Pern, se busca como ideal una nacin socialmente justa, econmicamente libre y polticamente soberana. (Estilo Kleiniano). Se compran empresas y se crean nuevas empresas estatales (ferrocarriles, aeropuertos, etc.) Hay expansin industrial (Fiat). Se eleva el nivel de vida ya que se protege al trabajador. Las riquezas del suelo son propiedad de la Argentina, es un pas rico. Fin de la Revolucin Argentina (70): Dficit fiscal. Empieza el modelo liberal que implica: suspencin de los derechos constitucionales, libre mercado, el estado no interviene y el pas se empobrece. Surge una hecatombe social y laboral. Restitucin de la democracia con Alfonsn: Hay un importante desarrollo cultural. Se incrementa la deuda externa, el dficit de la moneda, los cambios de moneda y devaluacin de la misma. Las consecuencias psicosociales de esto son: la clase media baja de status, empobrecindose; el estado no es benefactor, sino que comienza a repartir cajas de alimento llamadas Cajas Pan, para evitar el alzamiento de la clase baja; aumenta el stress y la depresin en los habitantes, lo que acarrea un desmejoramiento notable de la salud y la aparicin de enfermedades nuevas; hay aumento de hipersensibilidad en las personas. Dcada del 90 al 1er. Gobierno de Menem: La poltica vigente es ultraliberal: se venden todas las empresas estatales, las leyes son manejadas por el estado y el FMI es el que manda en los presupuestos de la nacin. Se elimina el estado protector. Hay mayor presin tributaria. Las consecuencias psicosociales son: el derrumbamiento de la familia, la movilidad de clases se hace imposible, se aumenta considerablemente la prdida de autoestima en las personas y la prdida de referencia en la familia y en lo social. Hoy: Las tpicas empresas argentinas son la mediana y pequea empresa que tratan de subsistir frente a los monopolios extranjeros y nacionales. La poblacin de empresas argentina est compuesta, aproximadamente por el 3% de grandes empresas y 97% de medianas, pequeas y microempresas. En toda la poblacin sobresalen las empresas de propiedad familiar, la mayora a cargo del jefe de familia y de sus hijos. En general hay un dficit en tecnologa administrativa que las hace frgiles y el problema central es el management. Tres grandes grupos o estratos industriales comerciales estn operando en la Repblica Argentina. Estos grupos son las grandes empresas, en su mayora extranjeras, las empresas medianas y las pequeas empresas. Adems tenemos que contar al Estado como productor de bienes y servicios. 14

El origen de nuestra empresa es la estancia en poder de las familias tradicionales sobre todo de Buenos Aires; esto implica que el poder fue ejercido histricamente por el estanciero. El inmigrante no tuvo acceso fcil al poder de la tierra como la tuvieron los descendientes de las familias argentinas tradicionales. El inmigrante slo pudo dedicarse al comercio, tareas artesanales y a la agricultura que exigen menos extensin de tierra que la ganadera, apareciendo otra forma de empresa que es la chacra Al origen industrial argentino se puede ubicar en tres posibilidades: la poltica de sustitucin de las importaciones, la dependencia de empresas extranjeras radicadas en el pas y el resultado del esfuerzo personal como origen de capital. Por un lado coexisten pautas culturales tradicionales de una sociedad tradicional-rural y otra industrialurbana. El poder est concentrado en la primera, alternado por un sindicalismo politizado y por las fuerzas armadas. N. El empresario argentino. Es inevitable tener en cuenta que la empresa en la argentina a sufrido y contina sufriendo cambios vertiginosos debido a los cambios de polticas socioeconmicas, a la inestabilidad econmica, a las devaluaciones constantes, el desempleo, el subempleo y el nivel de pobreza existente. Hoy las empresas argentinas son un conjunto de medianas y pequeas empresas que tratan de subsistir y se debaten en un enfrentamiento con las superestructuras que existen en el pas: el Estado, los sindicatos, las empresas extranjeras y el sector tradicional. La empresa argentina tiene una capacidad limitada desde el punto de vista econmico-financiero y para competir en los marcados internos y externos. Tienen un bajo desarrollo administrativo y es dependiente tecnolgicamente.

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UNIDAD II: (PRIMERA PARTE)

A.

LAS ORGANIZACIONES

Bibliografa: Albesa, B. M. Las organizaciones. Serie de cuadernillos de Administracin N 120. UNC. 1999. Albesa, B. M. Los grupos en la organizacin. Serie de cuadernillos de Administracin N 121. UNC. 1999. Albesa, B. M. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Bleger, J. Psicologa institucional. Bs. As. Paids. 1999. Bleger, J. Psicologa institucional. Bs. As. Paids. 1999. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Fotocopias de ctedra: Sntesis sobre organigramas. UDA. 2004. Los grupos de trabajo y los equipos. UDA. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Cap. 7. rea de RH. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999. Saroka, Ral H. Y Ferrarri Etchetto, Carlos A. Organigramas. Diseo e interpretacin. Ediciones Machi. Bs. As. 1971.

Definiciones de Institucin y de Organizacin.

1. Definicin de Institucin: Conjunto de pautas (1) culturales (2) que prescriben (3) determinadas reglas de conducta. (1). Indica aproximacin de cmo es. (2). Tiene diferencias segn los pases. (3). Nos dicen hacia dnde debe tender la conducta. Esta definicin incluye como rasgo esencial que las instituciones no solo conforman o pautan la conducta, sino que tambin establecen o definen las relaciones de las personas entre s. De este modo incluye no solo pautas normativas, sino tambin, el concepto de grupo y organizacin social. Distintas definiciones de Institucin provenientes de la Sociologa. Conjunto de pautas normativas que regulas las relaciones de comunicacin entre los sujetos, de modo duradero, estable, fijo que sirven para establecer un orden social. Conjunto de normas centradas en torno a un problema. Actividad que tiende a la resolucin de problemas. Entidad pblica o semipblica con edificio propio, que supone un cuerpo directivo y que tienen un objetivo particular, donde un grupo de individuos tiene por objeto una actividad que tiende a resolver un problema. 16

Definiciones de Institucin que se relacionan ms con el concepto de Organizacin: En otro sentido, que ms se relaciona con el concepto de Organizacin, se puede definir a las instituciones como: Entidad de carcter pblico o semipblico que supone un cuerpo directivo, un edificio o establecimiento fsico, destinada a servir a algn fin socialmente reconocido y autorizado. Configuracin de conducta duradera, completa, integrada y organizada mediante la cual se ejerce control social y por medio de la cual se satisfacen deseos y necesidades sociales fundamentales. 2. Definicin de Organizacin: Organizacin es: Conjunto de normas interrelacionadas (1), centradas alrededor de algn tipo de actividad humana (2) o gran problema (por ejemplo: proveer alimento y refugio, cuidado de nios, mantenimiento del orden y la armona del grupo) o agrupadas alrededor de valores y funciones sociales (3) y, que generalmente se realizan dentro de un edificio, rea o espacio delimitado (4). (1), (2), (3): Implican un ordenamiento de grupo para conseguir un fin. (4). Implica que se da en un lugar determinado. En este sentido, cuando se habla de una Organizacin, se est haciendo referencia a una institucin que adems de prescribir un conjunto de pautas normativas de conducta y tener un objetivo explcito y especfico (socialmente aceptado), se ha ordenado u organizado con algn criterio. La diferencia entre Institucin y Organizacin: Para la Ctedra, institucin y organizacin son equivalentes o sinnimos; no es as para otros autores; por ello resulta conveniente hacer algunas diferenciaciones. La diferencia radica en que la Institucin es un concepto ms general (desde el punto de vista sociolgico), ms abstracto; y, que la Organizacin es un concepto ms particular, concreto y que se rige por pautas culturales que provienen de las instituciones. La institucin pauta conductas de individuos distintos que la organizacin puede o no adherir. Por ejemplo: la Iglesia como institucin instaura el matrimonio como una pauta legal, obligatoria y regida, donde la infidelidad es causal de divorcio. La pareja, organizacin, puede o no adherir al sacramento, ya que tienen la facultad de unirse segn sus propias convicciones y objetivos. La organizacin se funda por un motivo particular, se mueve de manera diferente, etc. Cualquier organizacin est cruzada por mltiples instituciones. Por ejemplo, una institucin sera la Iglesia, y la parroquia. El concepto de Institucin apunta a los valores sustentados, mientras que el concepto de Organizacin hace ms a lo particular, y apunta al ordenamiento de un grupo humano para conseguir un fin, en un determinado lugar y con diferenciacin de funciones acordes al objetivo a lograr. As, el matrimonio, la familia, la Iglesia, podran ser considerados instituciones mientras que una escuela, un hospital, una empresa podran ser considerados organizaciones. Qu debemos saber sobre una organizacin? Dada una organizacin, el profesional de las relaciones humanas, debe centrar su atencin en la actividad humana que en ella tiene lugar, y en el efecto de la misma para los que en ella desenvuelvan dicha actividad. Para ello, se impone un mnimo de informacin sobre la misma: Finalidad y objetivos de la institucin. Instalaciones y procedimientos con los que satisface dicho objetivo. Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad. Relaciones con otras instituciones. Origen y formacin. Evolucin, historia, crecimiento, cambios, tradiciones. Organizacin y normas que rigen. Contingente humano que interviene, estratificacin social, estratificacin de tareas. Evaluacin de los resultados de sus funcionamientos, resultado para la institucin y para sus miembros.

Clasificacin tradicional. 17

Los valores y funciones sociales que sustentan una Institucin definen sus objetivos especficos. Segn stos, Burgess menciona cuatro tipos principales de instituciones: 1. Instituciones culturales bsicas (familia, iglesia, escuela). 2. Instituciones comerciales (productoras de bienes y/o servicios, empresas comerciales y econmicas, uniones de trabajadores, empresas del Estado). 3. Instituciones recreativas (clubes atlticos y artsticos, parques y campos de juego, teatro, cine). 4. Instituciones de control social formal (agencias de servicios sociales y gubernamentales). Y Young agrega: 5. Instituciones sanitarias (hospitales, clnicas y hogares para convalecientes). 6. Instituciones de comunicacin (servicios postales, telfonos, peridicos, revistas, radio, TV).

El concepto y la estructura.

William Summer dice que una institucin se compone de un concepto y una estructura. Para intervenir en la estructura (criterio de ctedra), tenemos algunas herramientas: Del organigrama: nos permite diagnosticar (por ej.: para reorganizar reas pero no para crearlas). Del anlisis de puesto. De la seleccin de personal. 1. Concepto o Mecanismos Culturales: Tiene las siguientes caractersticas: Es interno y es el resultante de dos psiquismos encontrados. Est constituido por ideas, doctrinas, intereses e historia de la institucin, por tabes, normas y costumbres que fundamentan esa institucin, que proviene de ella o de esa situacin (Elliot Jaques). Ofrecen un sistema de valores y de normas, un sistema de pensamiento y de accin que debe modelar la conducta de sus miembros (que puede variar a travs del tiempo, pero dependiendo del concepto con el que se cre) . Establecen cierta manera de vivir en la institucin, esto es, atribucin de lugares, expectativas de roles, conductas ms o menos estereotipadas, costumbres de pensamiento y accin, rituales, que tienen que facilitar la construccin de una obra colectiva. Desarrollan un proceso de formacin y socializacin de cada miembro, para que cada uno pueda definirse segn el ideal propuesto por la institucin. Aspiran a imprimir un sello distintivo en sus miembros en su cuerpo, pensamiento y la psiquis de cada uno de sus miembros, lo que contribuir a un sentimiento de pertenencia a la institucin. 2. La Estructura: Estructura o estructura social, es el conjunto de funcionarios dedicados a cooperar en determinada forma en una cierta coyuntura y tiene las siguientes caractersticas: Es externo porque tiene que ver con la tarea. Dependen de la tarea propuesta. Es el conjunto de roles ocupados por personas y el como los roles se distribuyen dentro de la jerarqua ejecutiva (Elliot Jaques). Sostiene al concepto o cuerpo y le da los instrumentos para darle vida, de modo que sirva a los intereses del hombre que vive en sociedad. El Anlisis Organizacional y la Cultura Organizacional: El Anlisis Organizacional no puede dejar de tener en cuenta la cultura organizacional. Para ello se requiere del trabajo interdisciplinario entre profesionales provenientes de reas como la Administracin, la Sociologa, la Psicologa Social y la Psicologa Dinmica. El rol del psiclogo ser: lo Trabaja en la organizacin. Interviene en un sistema particular y en un momento particular. La intervencin es desde lo particular a general (historia de la organizacin). Se ocupa de las relaciones interpersonales, de un problema particular y en un momento determinado. Hace uso de determinadas herramientas para analizar: 18

 Usa (y no crea) el organigrama que es el elemento diagnstico para aplicar y para recrear reas. Usa test aptitudinales para hacer anlisis de puesto (capacidad para un rol determinado). Se refiere a la tarea que realiza. Hace seleccin de personal (busca a la persona exacta: los ms aptos, para el puesto exacto) a travs de 4 pasos que constituyen la Fase Psicolgica: Entrevista preliminar. Entrevista de seleccin de personal propiamente dicha. Exploracin de aptitudes. Exploracin de personalidad. Detecta lderes naturales o informales para capacitarlos en saberes, habilidades sociales y modificaciones de conducta. Selecciona equipos y los capacita. No modifica a la organizacin, sino que hace que sea mejor.

Especializacin de las partes.

1. Las partes de la Estructura Organizacional:

El Individuo: La personalidad del Hombre que participa en la organizacin involucra motivaciones y actitudes (algunas conscientes, otras no tanto), conductas, expectativas que espera satisfacer en la organizacin. La Estructura Informal: En ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos. La organizacin informal consiste en una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la organizacin formal, sino que surge espontneamente de la organizacin formal cuando las personas se relacionan entre s, como consecuencia de que la organizacin formal est funcionando. La estructura informal no tiene que ver con la tarea. Son los pequeos grupos que se forman en la empresa; pueden ser grupos primarios o grupos secundarios. La estructura informal o palomillas de los trabajadores, tambin se da en la direccin de la fbrica y no slo en los trabajadores. Y, del mismo modo se ven en stas la misma lucha por la condicin y la misma tendencia a eliminar los sujetos cuya actitud no es adecuada. (Brown). La Estructura Formal: Es el armazn o esqueleto del sistema. Lo constituye la disposicin de las funciones y jerarquas, la descripcin de tareas, obligaciones, derechos, dependencias, etc. Una Estructura es un conjunto de relaciones ordenadas entre sus diversos elementos; estas relaciones deben estar en interdependencia y no pueden ser arbitrarias sino lgicas y ordenadas. Una Organizacin puede adoptar distintas estructuras particulares y stas deben adecuarse a los cambios endgenos y exgenos, por lo cual debe reestructurarse cada vez que sea necesario para mantenerse, y en ello, radican sus posibilidades de supervivencia y eficacia. La Estructura Formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s muna cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas ; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa para permitir a los responsables de la organizacin trabajar ms efectivamente a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos. Se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin adecuadamente limitada y poseer relativa estabilidad. La Organizacin Formal es una estructura ms o menos arbitraria a la cual el individuo debe ajustarse. Le dice que cosas pueden ser hechas y de que especficas maneras, dispone su obediencia hacia las rdenes de ciertos individuos predeterminados, y le indica que debe trabajar cooperativamente con otras personas, prescriptas de modo normativo. La Organizacin Formal facilita la determinacin de objetivos y polticas; es una forma de organizacin relativamente fija y predecible, lo que permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables logros. La Estructura Formal se rige por dos principios fundamentales que son la Divisin del Trabajo (Vertical y Horizontal) y la Especializacin de las partes: Primer principio de la Estructura Formal: La Divisin del Trabajo: a)- En sentido vertical: determina los niveles de autoridad. Entre ellas se encuentran: Autoridad de lnea: es aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre los subordinados. Implica tomar decisiones y actuar en consecuencia . Puede decir sus decisiones para que las cumplan. 19

La autoridad en lnea puede estar centralizada o descentralizada, segn se concentre o se disperse respectivamente, en cuanto a la toma des decisiones. Descentralizar la autoridad implica determinar con claridad los resultados a lograr, asignar tareas, delegar autoridad para la realizacin de las mismas y responsabilizar a las personas por los resultados. Autoridad de Staff: consiste en ofrecer asesora y consejo; es decir, constituye una prestacin de servicios. El Asesor debe vender sus recomendaciones. b)- Divisin del Trabajo en sentido horizontal : es la DEPARTAMENTALIZACIN y consiste en el agrupamiento de actividades y personas en Departamentos. ILa Departamentalizacin implica, segn Koontz y Donnell:

Establecimiento de los objetivos de la Empresa. Formulacin de objetivos derivados, polticas y planes. Determinacin de las actividades necesarias para ejecutar estas polticas y planes. Enumeracin y clasificacin de estas actividades. Agrupacin de las actividades teniendo presente los recursos humanos y los materiales disponibles. Asignacin a cada grupo, a travs de su jefe, de la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Unir estos grupos horizontal y verticalmente, todo lo cual requiere establecer una red de relaciones complejas y con mltiples variables. II- Los propsitos de la Departamentalizacin son: Familiarizar a los miembros de la organizacin con sus responsabilidades. Dinamizar las decisiones. Eliminar fracciones de poltica interna. Eliminar funciones no necesarias Estimular la ejecucin de actividades y el desarrollo de las capacidades individuales. Proveer a los ejecutivos de ms tiempo para la formulacin de polticas y la capacitacin

III- Criterios de departamentalizacin:

1. Por funcin o funcional: (por ej. comercializacin, contabilidad, etc.

Caractersticas: Agrupacin por actividades o funciones principales. Divisin interna del trabajo por especialidad. Autodesarrollo de los conocimientos especializados. Aprovecha su propia experiencia.). Ventajas: mayor uso de personas especializadas y recursos; adecuada actividad continua, rutinaria y establecidas a largo plazo. Desventajas: cooperacin interdepartamental mnima, contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y cambiantes.

2. Por producto o servicios: (por ej. qumicos, maquinarias, etc.).

Caractersticas: Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios. Divisin del trabajo por lneas de productos o servicios. nfasis en los productos y servicios. Orientacin hacia los resultados. Ventajas: definicin de la responsabilidad por productos o servicios, lo cual facilita la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin interdepartamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias cambiantes. Desventajas: disminucin de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicacin de las especialidades. Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. nfasis en la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

3. Por proceso (por ej. armado, pintura, etc.).

Caractersticas: 20

 Agrupacin por fases del proceso, el producto ola operacin. nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro.. Ventajas: mejor arreglo fsico y asignacin racional de los recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa. Ventajas econmicas del proceso. Ideal cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes. Desventajas: contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y se desarrolla constantemente. Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios.

4. Por territorio geogrfico (por ej. este, oeste, etc.).

Caractersticas: Agrupacin conforme a la localizacin geogrfica o territorial. nfasis en la cobertura geogrfica. Orientacin hacia el mercado. Orientacin hacia afuera. Ventajas: mayor adaptacin a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidades locales o regionales, facilitando la evaluacin. Ideal para empresas minoristas. Desventajas: disminuye la coordinacin (planeacin, ejecucin y control) de la organizacin en conjunto. Disminucin de la especializacin.

5. Por proyectos:
Caractersticas: Agrupacin en funcin de las salidas o resultados de uno o ms proyectos. Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. Requiere alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto. Ventajas: ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamao. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tecnolgico. Ideal para productores altamente complejos. Desventajas: concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parlisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

6. Por clase de clientes (por ej. seguros de vida, seguros de automotores, etc.).

Caractersticas: Agrupacin conforme al tipo o el volumen de la clientela o los compradores. nfasis en el cliente. Orientacin hacia fuera, ms dirigida hacia el cliente que hacia la empresa. Ventajas: motiva a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del tipo o el volumen de clientela. Fija las responsabilidades por cliente. Desventajas: vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas). Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, rentabilidad, eficiencia, etc.). Segundo principio de la Estructura Formal: La Especializacin de las partes: se refiere a la especificacin y descripcin de los cargos, ya que el ocupante de cada cargo debe tener caractersticas compatibles con las especificaciones del cargo. a)- La descripcin del cargo: presenta el contenido del cargo (aspectos intrnsecos) de este de manera impersonal; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones y tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. b)- Las especificaciones: es el anlisis del cargo (aspecto extrnseco) que da a conocer los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Suministra la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos. Otros agregados insustituibles son: 21

 sus

La Tecnologa: agente de cambio en cuanto modifica objetivos, estructuras, actitudes. El Contorno socio-econmico: del cual la Empresa obtiene sus recursos humanos y hacia el cual enfoca objetivos. La Interdependencia: es imprescindible porque sin su presencia las partes no sobreviviran.

Procesos que encadenan y unifican las partes Las comunicaciones: actan como mecanismo de coordinacin y control, proveen estmulos para la ejecucin de acciones, dan coherencia a la organizacin. El equilibrio: procesos por el cual la organizacin se adapta y absorbe el cambio y reajusta el funcionamiento de sus partes ante los deterioros o innovaciones. Las decisiones: son el resultado de las comunicaciones, acciones e interacciones entre los individuos y los requerimientos de la organizacin.

Estructura no tradicional o Estructura en Redes.

Para ser operativa, adaptarse a los cambios y ser innovadora, una organizacin debe tener 3 elementos: fluidez, flexibilidad y originalidad ; esto implica una nueva manera de entender y de ver la realidad. Esta nueva manera de ver la realidad no puede darse con un pensamiento ascendente (por experiencias y conocimientos adquiridos, como en el pensamiento vertical), sino que es necesario adoptar un pensamiento lateral u horizontal. Este tipo de pensamiento tiende a investigar todas las distintas maneras de contemplar algo ms que aceptar la forma ms habitual y proceder a partir de ella. Es interesante comprobar que cuando se logra esta estructura de redes la originalidad se alcanza cuando se ha logrado consolidar una nueva cultura. Las caractersticas de esta estructura son: Fluidez, flexibilidad ( ambas implican innovacin) y originalidad (nueva cultura). Evaluacin ms permanente. Canales de comunicacin abiertos. Interaccin lgica del funcionamiento integral. Cambio en el sistema de incentivos, donde la responsabilidad es global. Cooperacin. Representacin grfica de la estructura en redes. Las reas estn ubicadas en un mapa a partir de dos ejes (vertical y horizontal). Se forma as una estructura circular cuyo centro es la gerencia general. Los extremos de los ejes junto con el centro, forman un comit o junta que tomar decisiones en conjunto y llevarn adelante la empresa. El resto de las unidades funcionales se ubican en el grfico de acuerdo a su mayor o menor relacin con los extremos de los ejes. Quedan determinadas por lo tanto, grupos de reas en territorios cercanos que obligatoriamente se manejan en conjunto, afirmando el concepto de responsabilidad total. A estos poblados, se los llama cluster o racimos. Operaciones

Producto

Cliente

Soporte 22

Tipos de autoridad.

Chiavenato, en su libro Administracin de RH, dice que en todas las organizaciones humanas existen Sistemas de Administracin (denominacin otorgada por Likert). Estos sistemas conforman la poltica administrativa de las empresas para con sus empleados. Esta accin tiene infinidad de variables; no existe una poltica de administracin vlida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Simplificado en 4 variables organizacionales la metodologa de Likert, obtendremos un panorama de los distintos tipos o sistemas de autoridad. Las variables a tener en cuenta son:

a)- Proceso decisorio: determina cmo se toman las decisiones en la empresa y quin las toma
(centralizadas o descentralizadas; concentradas en la cpula de la jerarqua o dispersas en toda la organizacin). b)- Sistema de comunicaciones: determina cmo se transmiten y reciben las comunicaciones en la organizacin (si el flujo de la informacin es vertical y descendente, si es de doble va y si es tambin horizontal). c)- Relaciones interpersonales: determina cmo se relacionan las personas en la organizacin y qu grado de libertad existe en esa relacin (aislamiento, equipos de trabajo o intensa interaccin). d)- Sistemas de recompensas y castigos: define cmo motiva a la empresa a las personas para que se comporten de cierta manera y, si esa motivacin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora. Estas cuatro variables nos dan cuatro tipos de sistemas de administracin , aunque de ningn modo son discontinuos ni discretos; sus fronteras no son tajantes y existen variaciones de ellos formando un contnum que va desde lo ms tradicional a lo ms democrtico y participativo : 1. Sistema 1. Autoritario-coercitivo. 2. Sistema 2. Autoritario-benvolo. 3. Sistema 3. Consultivo. 4. Sistema 4. Participativo. Vemoslos por separado... 1. Sistema 1. Autoritario-coercitivo: Se encuentra en organizaciones que emplean la fuerza laboral intensa y que adoptan una tecnologa rudimentaria; posee personal con muy poca capacitacin profesional y bajo nivel educativo (empresas de construccin o industriales). Es autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el ms frreo y cerrado. Sus caractersticas son: Las decisiones son tomadas slo por la cpula, quien, a dems, debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios; decide todos los eventos. Las comunicaciones siempre son verticales y descendentes sin dar explicaciones ni orientaciones. El sistema comunicacional es precario y lento. Nunca la cpula pide informacin por lo cual su toma de decisiones es limitada, incompleta y distorsionada. No existe la organizacin informal; es ms, est prohibida ya que la cpula las considera perjudiciales y peligrosas para la empresa. Los cargos y tareas se disean para que las personas trabajen confinadas y aisladas. El sistema hace hincapi en los castigos y en las medidas disciplinarias, creando un ambiente de temor y desconfianza; donde deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas conforme los mtodos y procedimientos vigentes. No es usual que hayan recompensas ya que se considera una obligacin cumplir con las obligaciones; pero si se dan, son salariales y materiales; fras e impersonales y desprovistas de componentes simblicos o emocionales. 2. Sistema 2. Autoritario-benvolo: Se encuentra en empresas industriales con tecnologa un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada (en las reas de montaje y produccin de industrias y fbricas). Es una variacin del uno, ms condescendiente, menos frreo, menos rgido y menos cerrado. Sus caractersticas principales son: Decisiones totalmente centralizadas en la cpula aunque permite delegacin reducida de decisiones pequeas, repetitivas y burocrticas (rutinas sencillas) pero sujetas a su autorizacin posterior. El sistema de comunicacin es precario y prevalecen las descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas ascendentes que llegan a los niveles inferiores como retroalimentacin de sus decisiones.

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 Tolera con cierta condescendencia las relaciones entre las personas, pero an la interaccin humana es escasa y cuenta con una incipiente organizacin informal considerada como una amenaza para los objetivos de la empresa. Se hace nfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema de recompensas y castigos es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales ms frecuentemente. Las recompensas simblicas o sociales son escasas. 3. Sistema 3. Consultivo: Se emplea en empresas de servicios (bancos, financieras o industrias) que tienen tecnologa ms avanzada y polticas de personal ms abiertas. Tiende ms hacia el lado participativo; es una representacin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus caractersticas principales son: El proceso decisorio es participativo y consultivo; relativamente participativo ya que las decisiones se delegan en los diversos niveles jerrquicos, pero deben seguir las polticas y directrices de la direccin para orientar las decisiones y acciones de los encargados en la toma de decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores respecto de polticas y directrices que los afectan, aunque todas las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula empresarial. Produce comunicaciones verticales descendentes (dirigidas hacia orientaciones generales) y ascendentes y laterales (horizontales) entre las personas de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla un sistema de comunicacin que facilita el flujo de informacin y sirven de base a la consecucin de los objetivos. En cuanto a las relaciones interpersonales, la empresa crea las condiciones para que se desarrolle una organizacin informal saludable y positiva, porque tiene mayor confianza en las personas (aunque no completa ni definitiva). El trabajo permite formar equipos y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas. Se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascenso y desarrollo profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin pueden presentarse castigos leves y espordicos. 4. Sistema 4. Participativo: Se practica poco y predomina en organizaciones que usan tecnologa compleja, con personal especializado y desarrollado (agencias de publicidad, consultoras en ingeniera, administracin, auditora y procesamiento de datos). Es un sistema democrtico y participativo; el ms abierto de todos. Sus principales caractersticas son: Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organizacin, pero la cpula define las polticas y directrices a seguir, controla los resultados y deja que los niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y acciones de sus reas. En momentos de emergencia, los niveles ms elevados asumen la toma de decisiones sujetndose a la ratificacin explcita de los dems niveles involucrados. El consenso es el concepto ms importante en la toma de decisiones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas informticos, ya que las comunicaciones son vitales en el xito de la empresa, en el logro de la flexibilidad, la eficiencia y de la eficacia. La informacin se comparte a todos los miembros. Se hace nfasis en el trabajo en equipo. Es importante la formacin de grupos informales espontneos para establecer relaciones interpersonales efectivas basadas en la confianza mutua ente las personas. Se estimula la participacin y desarrollo grupal intensamente, para que las personas en todos los niveles, se sientan responsables de sus decisiones. Se hace nfasis en las recompensas sociales y simblicas; hay frecuentes recompensas materiales y salariales. Los castigos o sanciones son raras y, cuando se presentan, las definen los grupos involucrados.

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25

UNIDAD II: (SEGUNDA PARTE)

B.

LAS ORGANIZACIONES

Bibliografa: Albesa, B. M. Las organizaciones. Serie de cuadernillos de Administracin N 120. UNC. 1999. Albesa, B. M. Los grupos en la organizacin. Serie de cuadernillos de Administracin N 121. UNC. 1999. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Bleger, J. Psicologa institucional. Bs. As. Paids. 1999. Bleger, J. Psicologa institucional. Bs. As. Paids. 1999. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Fotocopias de ctedra: Sntesis sobre organigramas. UDA. 2004. Los grupos de trabajo y los equipos. UDA. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Cap. 7. rea de RH. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999. Saroka, Ral H. Y Ferrarri Etchetto, Carlos A. Organigramas. Diseo e interpretacin. Ediciones Machi. Bs. As. 1971.

Los Organigramas.

A. Definicin:
Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Define la composicin y las relaciones de estructura organizativa definida en reas de actividad y niveles jerrquicos. Las organizaciones no tienen una estructura fija y normal, cada organizacin debe contar con la estructura adecuada a los miembros que la componen, a sus caractersticas grupales, a los fines que se propone alcanzar y a las influencias del contexto en el que debe interactuar. Esto es necesario para mantenerse como sistemas activos y subsistir dentro de las exigencias que les impone el contexto. Otras denominaciones frecuentes son Grfico de Organizacin, Pirmide de Cargos, Diagrama de Organizacin, Diagrama de Estructura, Cuadros de Organizacin. B. Objetivos de los organigramas: I- Como herramienta de informacin ubica, porque: Explica el marco o muestra global de la estructura. Da a conocer a los integrantes y la posicin que ocupan y que llegarn a ocupar en la estructura. Facilita la toma de contactos a los nuevos empleados con la Estructura. Facilita la comprensin de las potencialidades que cada empleado puede desarrollar. Muestra al ambiente externo la estructura de su organizacin. Es como una carta de presentacin. II Como herramienta de anlisis estructural y funcional permite: Estudiar y elaborar estructuras, funciones y proponer modificaciones. Identificar fallas estructurales o errores. Hacer comparaciones estructurales entre dos sistemas: actual y propuesto.

C. Ventajas: Reducen el espacio de presentacin mediante la utilizacin de smbolos. 26

 Son un medio ms eficaz de comunicacin y anlisis. Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellos de botella, tendencias, etc. en los hechos que se presentan. Son ms adecuados para la representacin de relaciones complejas. Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas. Suelen estar menos expuestos a interpretaciones diversas. D. Desventajas o Limitaciones: Su principal limitacin esta contenida en la propia definicin, cuando se expresa que es una representacin grfica limitada. Por ser un modelo sincrnico (anlisis de un sistema en un determinado momento), muestra la estructura como debe ser y no como es, porque no se han realizado las modificaciones necesarias para reflejar los cambios producidos en la realidad. Esto es un defecto del uso de la herramienta y no de la herramienta en s. Normalmente no se representan las lneas de autoridad funcional, ni las secretaras, as como tampoco se puede determinar el grado de descentralizacin de la estructura con precisin. Es necesario que el organigrama este permanentemente actualizado. No muestran canales de informacin ni relaciones informales. E. Elementos del Organigrama: 1 2 4

1. Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura. Incluye: Nombre del cargo (gerente). Nombre del rea (gerencia).

Nombre del: (Pueden o no aparecer) Sujeto que ejerce el cargo. Nmero de legajo. Sueldo.

Cantidad de personas a cargo. 2. Lneas de dependencia: lneas de relaciones jerrquicas (se indican con trazo grueso). 3. Lneas de vinculacin: lneas de relaciones funcionales (se indican con trazo fino). 4. Autoridades de Staff. (siempre se marcan con lnea punteada). F. Formas de representacin de los organigramas: Existen diversas formas de representar organigramas, entre ellas tenemos: Representacin vertical: donde la jerarqua se representa en forma descendente semejante a una pirmide, en cuya cspide se encuentra el cargo ms alto. Representacin horizontal: anloga a la anterior. Este modelo representa la jerarqua de izquierda a derecha por lo cual se reduce el espacio de representacin. Representacin circular: consiste en un conjunto de crculos concntricos donde la jerarqua se distribuye desde el centro hacia fuera. La distancia de un cargo al centro, da la jerarqua de ste. Es de difcil diagramacin y no permite agregar cargos. Representacin lineal: es similar a la vertical, pero slo se representan las lneas en la red estructural, conforme aumentan los niveles disminuye la jerarqua. 27

G. Errores o fallas estructurales en los organigramas: Al utilizar organigramas podemos detectar las fallas estructurales de la organizacin. Se ven al mirar el organigrama. Ellos son: 1. Exceso de niveles jerrquicos: Muchos jefes y pocos indios. Trae aparejado una serie de dificultades; mayor esfuerzo y recursos a la administracin, ms administradores y staff para manejarlos, se torna ms compleja la coordinacin de las actividades y aumentan tambin los costos, se dificultan las comunicaciones y se complica el control.

2. Area de mando excesiva: Muchos subordinados y 1 slo jefe. Se presenta numerosos subordinados directos para lograr una supervisin eficaz.

3. Subordinacin unitarias sucesivas: Un cargo que depende de un nico subordinado y ste a su vez depende de otro.

4. Falta de unidad de mando: Dos jefes para un solo subordinado. Surge cuando dos personas supervisan a otra, el que debe obedecer a ambos.

5. Duplicacin de funciones: Dos cargos tienen la misma responsabilidad y funcin en distintas reas; en consecuencia habr duplicacin de esfuerzos para un objetivo.

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Asesor Jurdico

Asuntos Legales

6. Niveles jerrquicos inadecuados: Funcin importante que ha sido ubicada en un nivel inapropiado o impropio y la tarea es con demasiada responsabilidad.

Organiz acin y

Mtod os

7. Diferentes objetivos de un sector : Un mismo sector, en diferente rea y con objetivos distintos; por lo tanto no tienen un fin comn. Una misma rea incluida en otra. Se debe organizar las unidades alrededor de las reas claves para el logro de resultados.

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Instituto Reaseguro

de

8. Desequilibrio de estructura: Un sector de la organizacin tiene exceso de niveles respecto del resto. No hay pirmide, sino un rea sobrecargada.

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9. Departamentalizacin inadecuada: Se infiltra otro criterio en el departamento. Ocurre cuando tiene agrupadas funciones que atentan contra un criterio de departamentalizacin lgico. 10. Control interno inconsistente: Se produce cuando tiene que cumplir funciones inconciliables con los principios del control interno. Un cargo est metido dentro de un rea y, no puede ser controlado por no existir supervisor idneo para ello.

La Estructura Informal.

La Estructura Informal: en ella tienen lugar las relaciones entre los individuos y los grupos. La organizacin informal consiste en una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la organizacin formal, sino que surge espontneamente. Son los pequeos grupos que se forman en la empresa; si se subordinan a una meta en comn, la organizacin est bien integrada, de lo contrario, se tiende a la segregacin. Caractersticas. Surge a partir de las relaciones interpersonales que se establecen en la organizacin. Se caracteriza por: integrar a las personas, disminuir la monotona y fatiga del trabajo, facilitar la comunicacin, fortalecer la autoestima e identidad de los sujetos. Comunicacin Formal e Informal.

La organizacin, es un sistema de relaciones humanas, es decir que, est conformada por individuos que se encuentran en interaccin recproca y que se influyen mutuamente. Por esto, adems de la relacin particular que entabla cada empleado con la empresa, surgen, inevitablemente relaciones con los dems miembros. La red compleja de interacciones interpersonales es, en definitiva, la esencia de la empresa. Un fenmeno que se ha considerado esencial para entender cmo se desarrolla la vida dentro de una organizacin es la comunicacin: eje de toda interaccin. Las diferencias entre comunicacin formal e informal, se dan segn el tipo de sistema de autoridad que exista en la empresa. (CFR. Sistemas de autoridad). Comunicacin: El hombre es por naturaleza un ser social, y todas sus relaciones interpersonales estn mediadas por el fenmeno de la comunicacin. La comunicacin humana es definida como: el proceso a travs del cual se transmite un idea o un mensaje de un emisor a un receptor, con la intencin de obtener una respuesta o de cambiar su comportamiento, su opinin, o su actitud; dndose, asimismo, la posibilidad de influencias recprocas. Desde una perspectiva constructivista, este fenmeno es entendido como un proceso continuo, de mltiples niveles, a travs del cual los sujetos comparten, validan y generan significados en la interaccin con otros. A partir de esto, organizan su experiencia, constituyen y apuntalan su identidad, y conforman su concepcin del mundo. Dentro de una organizacin existen mltiples redes de comunicacin. Slo por medio de ella, es posible coordinar actividades, dar a conocer las metas y tareas a ejecutar, motivar, y ejercer control sobre los sujetos. Asimismo, permite la integracin en grupos de trabajo; y mantiene en contacto directo a la organizacin con el medio exterior, mejorando su competitividad y adaptacin a los cambios del entorno. La comunicacin se convierte en un proceso dinmico que implica informar e interactuar; pero tambin compartir y dialogar, hablar y escuchar, dar y recibir, transformando la obediencia del trabajador en verdadero deseo de ayudar al desarrollo y supervivencia de su organizacin. Funciones de la comunicacin: Para entender de un modo ms acabado cul es el papel de la comunicacin dentro de una organizacin, es necesario explicitar las funciones que cumple dentro del sistema. S. Robbins las resume en: 1. Comunicacin como un medio de controlar el comportamiento de los miembros, ya sea a travs de procedimientos formales (por ejemplo, hacer conocer a los empleados la poltica de la empresa para que la 30

cumplan), o informales (por ejemplo, cuando por medio de bromas o comentarios, un compaero hace saber a otro, que est desconforme con su rendimiento dentro del grupo de trabajo). 2. Comunicacin como un medio de estimular la motivacin . Por ejemplo, acciones como explicitar las metas a lograr, brindar retroalimentacin y reconocimiento sobre la performance, son medios de fomentar la motivacin. 3. Comunicacin como un medio de expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de las necesidades sociales. 4. Comunicacin como un medio para facilitar la toma de decisiones mediante la proporcin de informacin que permita identificar y evaluar diferentes alternativas. Toda organizacin debera apuntar a lograr una comunicacin libre, clara y fluida. De este modo, se fomenta la colaboracin, se facilita el proceso de adaptacin a la institucin, se eliminan mensajes ambiguos y contradictorios, y los conflictos pueden ser abordados eficientemente y a tiempo. Psicolgicamente, una buena comunicacin, propicia la inclusin de las personas y el sentido de pertenencia, a la vez que, establece las bases para una mayor y mejor participacin en el logro de los objetivos de la empresa. Un mbito en el cul las opiniones, sugerencias y pedidos de los trabajadores son legitimados, favorece la motivacin y las actitudes positivas de los mismos. Cuando la comunicacin es rgida, unidireccional, y ambigua, resulta imposible conocer y comprender los valores, expectativas y necesidades de los trabajadores. Al carecer de un espacio en el cul expresarse y ser escuchados, se limita la contribucin que cada uno pueda hacer en funcin de sus experiencias, conocimientos, creatividad e innovacin. De ms est decir, que resulta casi imposible que los sujetos encuentren satisfaccin a sus metas y necesidades personales, en un medio que desconoce, por completo, en qu consisten las mismas.

Los grupos en la institucin.

Definicin de grupo: es el conjunto de individuos que interaccionan entre s y comparten ciertas normas y/u objetivos. 1. Los Grupos Informales en la organizacin. Los miembros de la organizacin desarrollan inevitablemente relaciones que van ms all de las relaciones de trabajo. Estas relaciones se dan a partir de diferentes caractersticas y/o afinidades y determinan la formacin de grupos informales. Los grupos informales surgen por la permanencia de las personas en un lugar de trabajo en comn. Estos grupos surgen espontneamente, no pueden eliminarse, suprimirse ni negarse. Generalmente estn constituidos por pocas personas y rara vez crecen en tamao. Son grupos cerrados en los cuales es difcil incluirse o ser aceptado. Poseen gran cohesin interna y ejercen presin entre sus integrantes para que se ajusten a las normas sancionadas por el grupo. Los grupos generan sus lderes propios que se constituyen en autoridad informal, no delegada sino concedida.

Distintos factores favorecen su formacin: Igual posicin jerrquica: el grupo de subgerentes de todas las reas, que se renen a jugar al ftbol y comer asado despus de cada sesin mensual de capacitacin. Igual posicin relativa: todas las secretarias (de Gerencia, Subgerencia, de Jefatura de rea) que forman una comisin cooperadora para atender situaciones sociales de los empleados. Intereses comunes dentro de la Empresa: el grupo de analistas que debe crear un programa especial de registro de personal para la empresa. Intereses comunes fuera de la Empresa: un gerente, un jefe, dos empleados administrativos y un cajero que son padres de nios juegan al ftbol en el mismo club. Amistad o parentesco: tres primas que trabajan en la misma empresa con distintas funciones jerrquicas. Ventajas de los grupos informales: El beneficio principal lo constituye el hecho de que proporcionan a sus integrantes (miembros de la organizacin) la satisfaccin de deseos y necesidades personales, sociales y emocionales, que no pueden obtenerse a travs de la organizacin formal de la organizacin, y que de hecho, no est contempladas en ella. Esto contribuye notablemente en el logro de un trabajo cooperativo y a gusto 31

(lo que a su vez disminuye la necesidad de controles) Adems resultan tiles a la organizacin, para la transmisin de informacin, cuando la estructura formal es insuficiente o lenta. Desventajas de los grupos informales: Si puede hablarse de desventajas que ocasionan los grupos informales, podra surgirse que los miembros de un grupo generalmente son resistentes a los cambios (traslados, horarios, procedimientos, etc.) lo cual atenta contra la iniciativa y creatividad, tambin puede ser fuente de conflictos entre los objetivos propios y los de la empresa, y finalmente la rpida transmisin de informacin puede ser fuente de rumores distorsionados de la realidad de la organizacin. Clasificacin sociolgica de los grupos segn su funcionamiento: 1. Grupos primarios: las caractersticas de stos son las relaciones afectivas y cara a cara; hay dficit en la diferenciacin e identidad de sus miembros; existe ambigedad de roles y status (rol: es el conjunto de expectativas, por ej. en este rol hay que hacer tal tarea; status: implica una jerarqua, alta, media y baja, donde hay responsabilidad y toma de decisiones. Ambos, rol y status forman la estructura formal). Son grupos de pertenencia fuerte y de tareas dbiles. Predomina la participacin y el prototipo de grupo primario es la familia. Se pueden asociar a este grupo, los conceptos de grupos espontneos (surgen sin decisin voluntaria), grupos informales y grupos base (se centran en s mismos). 2. Grupos secundarios: los miembros se relacionan entre s a travs de una tarea a cumplir; existe mayor discriminacin de roles y status, y, mayor diferenciacin e individuacin. Son grupos de pertenencia dbil y de tarea fuerte. Predomina la integracin y la cooperacin. Son ejemplo de ellos la escuela, la comisin directiva de un club, la empresa. Hay dos tipos de grupos secundarios o formales (y su misin es cumplir una tarea que est ligada a la realidad): Los grupos de mando, que funcionan cuando hay un jefe y todo un grupo de miembros que le responde. Por ej. escuela (director/maestros). Los grupos de tareas, son en los que estn reunidas distintas jerarquas o funciones por debajo de una jefatura para el cumplimiento de una tarea especfica. Por ej. en una sociedad de produccin se renen marketing, ventas, etc. para lograr solucionar un problema nuevo. Pueden asociarse a este grupo, los conceptos de Grupos Programados (creados voluntariamente siguiendo reglas de funcionamiento y para alcanzar metas), Grupos Formales y Grupos de Trabajo(se centran en la tarea) y Grupos Organizados (ligados por relaciones de poder). 3. Grupos Formalizados o Estereotipados: son grupos que deberan funcionar como secundarios, pero se rigidizan, burocratizan. Esto hace que se mantenga reprimida una estructura de grupo primario y trae como consecuencia incomunicaciones, segmentaciones e ineficiencia. 2. Los Grupos Formales en la organizacin. Definicin de Grupos Formales o Grupos de Trabajo: Conjunto de personas que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a casa miembro a desempear dentro de su rea de responsabilidad: Slo comparten informacin; la responsabilidad es individual. Son los grupos humanos que se renen en una organizacin para realizar tareas especficas. Su funcionamiento ideal es hacerlo como grupo secundario por la cooperacin voluntaria de los miembros segn sus capacidades individuales y sus caractersticas personales. El grupo adquiere la estructura de un yo grupal con roles y status diferenciados con una tarea u objetivo a lograr; pero como el Yo Individual, puede encontrarse con dificultades provenientes de sus capacidades o aptitudes de situaciones afectivas que impiden el contacto adecuado. Las caractersticas personales de cada miembro del grupo se manifestarn en relacin a la mayor o menor dificultad, complejidad o ansiedad despertadas por la tarea, y el grupo (sin darse cuenta) tomar actitudes que podrn atentar contra los esfuerzos voluntarios por lograr un resultado. Factores de Cohesin Psicolgicos Intragrupales: Atractivo del objetivo comn Atractivo de la pertenencia al grupo 32

 Segn el objetivo grupal, habr una satisfaccin de las necesidades personales (aceptacin, reconocimiento, estima, catarsis) Factores de Cohesin Organizacional: Buena definicin de roles Ausencia de ambigedad o contradicciones Asignaciones apropiadas de los roles y status. Trabajo en equipo.

Definicin de equipo: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las contribuciones individuales. Por lo tanto el equipo es distinto del grupo. El concepto de equipo surge cuando existen objetivos comunes entre varias personas, cuando se da un reparto de tareas de acuerdo a las capacidades diferenciales y complementarias de cada uno y, cuando el objetivo que se busca no puede conseguirse adecuadamente mediante la suma de los trabajos personales de cada miembro. Este tipo de trabajo requiere de gran esfuerzo individual, de coordinacin y de direccin y se opta por ellos en funcin la posibilidad de alcanzar resultados eficaces. Tambin hay que tener en cuenta: que se establezcan objetivos comunes; que las tareas sean repartidas segn las habilidades o capacidades y cualidades de sus miembros; que exista un clima de bienestar, de adecuada convivencia, de tolerancia y respeto entre los miembros; que exista alguien que dirija y coordine el trabajo; y que exista responsabilidad personal de cada miembro. Tipos de equipos: Robbins propone una clasificacin segn sus objetivos: Equipos de Solucin de problemas: son grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento que se renen varias horas a la semana para discutir formas de mejorar los procesos y mtodos de trabajo, investigar las causas de problemas, recomendar soluciones y acciones correctivas. Generalmente no tienen la autoridad para poner en prctica sus sugerencias. Ej. crculos de calidad. Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores; planean y programan el trabajo, el control sobre el ritmo del trabajo, toma de decisiones operativas y ejecucin de acciones sobre determinados problemas. Por ej. Xerox. Equipos Interfuncionales: formados por empleados de un mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo que se renen para llevar a cabo una tarea. Permiten intercambio de informacin, desarrollo de nuevas ideas, solucin de problemas y coordinacin de proyectos. Entre ellos se encuentran los Comit y las Fuerza de Tarea, que son equipos interfuncionales temporales. Ej. Toyota. Condiciones de los equipos de trabajo: Para la ctedra debe reunir las siguientes condiciones para que un equipo, sea equipo: Debe haber sinergia positiva. Que est presente es indispensable. La meta debe estar dada por el desempeo colectivo. La responsabilidad es individual y mutua; por lo tanto compartida. Las habilidades de sus miembros deben ser complementarias. Tamao pequeo (5 a 10 personas) = cohesin, compromiso y responsabilidad mutua. Requisitos: experiencia y conocimientos tcnicos de sus miembros, autntica motivacin, habilidades especficas y caractersticas de personalidad adecuadas. Requisitos necesarios para la formacin de equipos: 1. Seleccin: el equipo se forma seleccionando a los futuros miembros, teniendo en cuenta como requisito que posean habilidades y caractersticas de personalidad complementarias (intelectuales, afectiva y sociales) de modo de poder conjugarlas y oportunamente hacer cambio de roles de sus miembros. 2. Capacitacin: Al equipo se lo capacita para trabajar en esa complementariedad de habilidades y caractersticas de personalidad. El entrenamiento, por lo tanto, es de cada uno y de todos juntos, para que puedan autocontenerse y aceptarse. 33

3. Recompensacin: Se recompensa al equipo porque cumpli con su rol y tarea, y de este modo lograron cumplir el objetivo. Se le paga al equipo (y no a cada miembro como se hace en un grupo segn su desempeo) por el desempeo del grupo. Ventajas: multiplicidad de perspectivas ante una misma situacin a resolver, mltiples interpretaciones posibles que favorecen la creatividad y generan nuevas ideas, flexibilidad y habilidad en la resolucin de problemas. Desventajas: relacionadas con la ambigedad, confusin y complejidad por la multiplicidad de ideas lo que implica desacuerdos y la inaccin. El tiempo tambin se constituye en desventaja porque se emplea mucho para alcanzar a discutir los temas y llegar a un acuerdo.

Autoridad, poder y liderazgo.

1. Autoridad: Se le atribuye desde la estructura informal, a una persona por parte del personal de la
organizacin por su saber y su lugar se define por puesto sobre otros puestos. Desde lo formal, tiene un poder conferido por el personal por su capacidad (los empleados adhieren a ella, la reconocen y respetan).

2. Poder: lo confiere la estructura formal; se le entrega, se le presta poder a una persona. Hay distintos
tipos de poder: Coercitivo: con influencia negativa. Legtimo: cuando proviene del lugar que ocupa por sus saberes y capacidades. De experto: cuando proviene por sus saberes. Atribuido: cuando es reconocido por otros que se lo confieren. Emergente de un grupo: cuando se constituye en liderazgo (merece dirigir), pero siempre mezclado con autoridad.

3. Liderazgo: Es poder influenciar sobre los dems para el cumplimiento de las metas. Hay dos teoras:

La teora del liderazgo: dice que el verdadero lder es aquel que tiene caractersticas que lo llevan a conducir a otros de manera innatas. Su comportamiento lleva a los dems a cumplir mejor las tareas y tiene en cuenta al personal. La teora de la contingencia: tiene en cuenta al contexto, la situacin, las habilidades y caractersticas de personalidad del lder. De esta teora emerge la Teora del lder situacional, la cual dice que todo lder tiene las siguientes caractersticas: Flexibilidad: salud mental, muchos repertorios de conducta para distintas circunstancias. Se modifica a s mismo: Atiende a las caractersticas del empleado y vara sus propias capacidades para influir sobre el trabajador y poder cumplir las metas. Capacidad de delegar: sabe y delega. AUTORIDAD Y LIDERAZGO Desde lo formal, el hecho de tener un puesto superior implica cierto poder, ya que decide, ordena, despide, cambia, etc. el que tiene autoridad y poder juntamente es un lder para influir en sus metas. Desde lo formal los 3: autoridad, poder y liderazgo, implican conducir. A nivel informal es diferente. Cuando un grupo inicia su actividad, puede emerger un lder como resultado de la necesidad de algn miembro del grupo y asumir dicho rol, de que los otros lo asuman, o como resultado de las necesidades emocionales del grupo. Las antiguas teoras, dicen que el lder nace con ese don especial, pero podemos considerar por el contrario que son las circunstancias las que hacen al lder. Segn esta concepcin cualquier miembro del grupo puede alcanzar el liderazgo y ste depender de las caractersticas psicolgicas de ese grupo y de la atmsfera psicolgica que predomina en cada momento. Una vez proclamado el lder, las actitudes y actividades del mismo crean a su vez determinada atmsfera, y el lder encontrar en ella una fuerza compulsiva para su perpetuacin. TIPOS DE LDERES:

La Autoridad (formal) es impuesta al grupo verticalmente. Por el contrario, como se ha dicho, el lder surge del grupo. El desafo ms grande que se le presenta a toda autoridad es convertirse, a su vez, en lder. 34

Hay distintas clasificaciones de los tipos de lderes; he aqu algunas de ellas:

Clasificacin de Lewin citada por J. Brown:

1. Lderes Autcratas: es el hombre orquesta y tiene las siguientes caractersticas: Da rdenes e insiste en que sean obedecidas. Impone actitudes al grupo sin consultarlo. No proporciona informacin detallada sobre los planes futuros, sino que se limita a indicar al grupo, las medidas inmediatas que deben tomar. Por su propia iniciativa reparte elogios o crticas personales entre los miembros, pero permanece aislado del grupo la mayor parte del tiempo.

Hay distintos subtipos de lderes autcratas y son: Autcrata estricto: es inflexible, estricto, justo segn sus principios. No delega autoridad y su empresa es la obra de un solo hombre. No es necesariamente descorts, pero pasa por ello. Es generalmente conservador. Puede ser bastante decente con sus hombres si respetan su lugar. Autcrata benevolente: semejante al anterior pero se caracteriza por tener una perturbadora conciencia no conformista. Siente que tiene una responsabilidad hacia sus empleados. Quiere hacer el bien a la gente pero segn su creencia de lo que la gente necesita y sus empleados deben aceptar y gustar de todo lo que les da. Autcrata incompetente: es dominante y voluble. Semejante a un beb; la crtica y el elogio dependen de sus sentimientos del momento. Le sobran energas. Desea ser poderoso pero es sumamente inseguro. Cree en la omnipotencia de sus deseos y, por ello, acosa a sus subordinados no dndoles el tiempo suficiente para cumplir con lo encomendado. Carece por completo de escrpulos: miente, fanfarronea o hace cualquier cosa que lo ayude a conseguir sus fines.

2. Lderes demcratas: Demcrata autntico: slo da rdenes despus de consultar al grupo; todos deben aprobar y participar de las futuras actitudes. Nunca pide accin sin bosquejar planes a largo plazo; stos son elaborados por todo el grupo y l participa como miembro del mismo. Los resultados son producto y responsabilidad del trabajo de todos. Es como un director de orquesta porque su misin es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados. Cuando se ausenta el grupo debe seguir funcionando del mismo modo, ya que ellos saben lo que deben hacer y por eso lo hacen. La autoridad se distribuye en todas las escalas y niveles de la organizacin. Seudodemcrata: es semejante al autcrata incompetente, ya que quiere convertirse en un demcrata, pero es sumamente inseguro. La diferencia con el autcrata, es que ante los remordimientos adopta una actitud sentimentalista o fraternal (todos somos amigos).

3. Lderes Laissez-faire: se abstiene de guiar; abandona al grupo a sus propias inclinaciones y no participa. Siempre cede toda su responsabilidad a sus subordinados. Es una especie de anfitrin de su empresa. Puede tener grandes conocimientos tcnicos, pero es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control sobre sus subordinados, o de lograr que colaboren. Sus subordinados estn siempre confundidos por ello y, sin lder real. Los grupos con este lder son caticos, agresivos y no trabajan.

Lewin seala que: En la autocracia, la responsabilidad se concentra en el lder; En la democracia se concentra en el grupo y, En las laissez-faire, se distribuye entre los miembros que actan como entidades separadas. 35

Otra clasificacin:

a)- Lder Autoritario: puede surgir de un grupo de individuos sometidos o de un grupo de individuos autoritarios, pudiendo as reforzar la atmsfera autoritaria y tender a producir miembros ms agresivos o ms sumisos (de cualquier forma tiende a infantilizar a los miembros, ya que requieren mayor atencin, se tornan indiferentes e inhibidos). Sus caractersticas: Aceptan rgidamente los valores convencionales. No toma decisiones morales autnomas. Rechaza con violencia todo lo diferente. Odia todo lo dbil. Se opone al examen de s mismo. Piensa en trminos fijos y estereotipados. Piensa en trminos jerrquicos. Cree en el individuo medio. El xito y la popularidad son valores apreciados. Acepta la autoridad. Es fro, superficial, impiadoso y prejuicioso. Rechaza el pensamiento crtico. Niega los conflictos personales y de su grupo. Le preocupa excesivamente el orden. b)- Lder Laisset faire o permisivo: Fomenta la anarqua y la tirana de los ms fuertes sobre los ms dbiles. Deja a los individuos solos e indefensos, sin normas claras para dirigir su conducta. Es el que deja hacer y deja pasar. No tiene fuerza. Las acciones tienen una tipologa de libertinaje. En este tipo de gerencia avanzan la inestabilidad, el desorden y la incertidumbre. La anarqua reina en organizacin. c)- Lder Burocrtico o Tecnocrtico: Cumplidor con los aspectos administrativos y perturbador con las exigencias. Espera que la institucin funcione como una mquina. Enfatiza los procesos racionales. El grupo humano que trabaja en esta institucin se halla enmarcado en una estructura tcnica. Obstaculiza toda innovacin. Dilucin de responsabilidades. d)- Lder Paternalista: Tiene una organizacin de cultura familiar. El gerenciamiento asume un rol paterno. El gerente, el jefe ms que jefe es un amigo. Los vnculos positivos estn lejos de constituir en s mismos una relacin de aprendizaje. No promueve aprendizajes nuevos, actualiza en cada contexto, segn la matriz constituida en el seno de la familia. Modelo de gestin casero. e)- Lder Democrtico: Tiende a crear un grupo democrtico y cooperativo en el que la importancia que da a la comunicacin ayuda al grupo a dominar los problemas en cooperacin e interaccin. Crea una atmsfera de menor tensin y por lo tanto de mayor productividad. En los roles interpersonales es: quien preside las ceremonias, ritos e invitaciones. Es responsable de la unidad, motiva y compromete. Concilia las necesidades de los individuos con la organizacin. Es el contacto con los de su mismo nivel, los de afuera de la organizacin. En los roles informacionales es: Monitor: retiene la mayor informacin, incluso la no solicitada. Divulgador: pasa la informacin. Vocero: informa a la gente fuera de la unidad, a quienes sean influyentes y controlen la unidad organizativa. En los roles decisionales es: Emprendedor: cuando algo bueno aparece, l inicia el proyecto. Voluntariamente es el iniciador del cambio. Moviliza al grupo preservando la cohesin interna. Tiende a explicitar los conflictos, de tal modo que puedan implementarse modos de resolucin. Puede mediar y negociar ante las situaciones conflictivas. Asignador de recursos: estructura la unidad a travs de las relaciones formales que determinan como el trabajo est dividido y coordinado. Para lograr un liderazgo reconocido y aceptado, el lder debe tener capacidad de guiar y dirigir, lo cual redunda en un trabajo organizado y terminado a tiempo.

f)- Lder Situacional: es definido como aquel lder que cambia su estilo segn la persona con quien est trabajando. Las tres cualidades del liderazgo situacional son diagnstico, flexibilidad y consenso. Los estilos pueden ser: Instruir: imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. Dirigir: el lder manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta progresos. Apoyar: facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al cumplimiento de las tareas y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones. Delegar: pone en manos de los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolucin de problemas. 36

El liderazgo situacional depende de la competencia y grado de inters del subordinado. Para ello, debe existir:

Comportamiento Rector: decir claramente que debe hacer, como, donde, cuando y supervisar.

Comportamiento de Apoyo: escuchar, brindar apoyo y nimo, darle facilidades para la resolucin y toma de decisiones.

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Ps. Laboral. Prof. Albesa.Unidad2 Los Grupos en la Organizacin Definicin de Grupo: conjunto de individuos que interaccionan entre s y comparten ciertas normas y/u objetivos. Clasificacin Segn su funcionamiento: Grupos Primarios: las relaciones son cara a cara y prof.//te emocionales. Dficit en la diferenciacin e identidad de sus miembros, ambigedad de roles y status. Grupos de pertenencia fuertes, y grupos de tareas dbiles. Predomina la participacin. (prototipo la Flia) Grupos Secundarios: los miembros se relacionan a travs de una tarea a cumplir, mayor discriminacin de roles y status, y mayor diferenciacin e individuacin. Grupos de pertenencia dbil y de tarea fuerte. Predomina la integracin y cooperacin. (ejs.: escuela, empresa) Puede asociarse al concepto de Grupo Primario: Grupos Espontneos (surgen sin decisin volunt), Grupos Informales y Grupos Base Puede asociarse al concepto de Grupo secundario : Grupos Programados (creados vol., con reglas de fcionamiento y p/alcanzar metas ) Grupos Formales y Grupos de Trabajo (se ctran. en la tarea), Grupos Organizados (ligados por rel. del poder). Grupos Formalizados o Estereotipados: debiendo fcionar. como Grupos Secundarios, se rigidizan, burocratizan con una fuerte formalizacin que encubre la ambigedad e indiferenciacin entre sus miembros, la estereotipia sirve p/mantener reprimida una estructura de Grupo Primario. Grupos Formales o Grupos de Trabajo: cdo. un grupo humano se rene en una organizacin, para realizar tareas especficas. Su fcionamiento ideal es como Grupo Secundario, necesaria la cooperacin voluntaria de c/miembro. de acuerdo a sus capac. indiv.. El Grupo adquiere la estructura de un Yo Grupal. La rel. que establece el grupo en estas condiciones es semejante a la que establece el Yo Individual con una tarea u objetivo a lograr. Es necesario considerar que, as como el Yo indiv. se rel. con una tarea, puede encontrar dif. provenientes de sus capacidades o aptitudes que le impidan el contacto adecuado. El Yo Grupal encuentra estas mismas dificultades: Ejemplos: individuo que debe resolver un prob. de razonam. matemtico y posee un dficit en esta aptitud, se ver trabado en su realizac. Otro ejemplo la relacin establecida con el profesor con quien el aprendi el tema fue de excesiva dependencia (ahora no podra trabajar solo) despreciar la importancia de la tarea, resolver la situac. a su modo.. Las carcteris. personales de cada miembro del grupo se manifestarn en rel a la mayor o menor dificultad, complejidad o ansiedad despertada por la tarea, y el grupo (sin darse cta.) tomar actitudes que podrn atentar contra los esfuerzos voluntarios por lograr un rtado.

UNIDAD III: CULTURA ORGANIZACIONAL

Bibliografa: 38

 Albesa, M. Apuntes de Ctedra. UDA. 2004. Bleger, J. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Bs. As. Paids. 1999. Bleger, J. Psicologa institucional. Bs. As. Paids. 1999. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Guilln Gestoso Guil Bozal. Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Mc Graw Hill. Espaa. 2000. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp. Madrid. 1960. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999. A. Relacin entre Cultura, Institucionalizacin, Concepto o Mecanismos Culturales y Cultura Organizacional. 1. Cultura: Es la transmisin de valores dominantes que determinan la conducta de sus miembros. Sistema de significados. 2. Institucionalizacin: Es cuando una organizacin toma vida propia aparte de sus fundadores o miembros (Sony y Kodak son ejemplos de organizaciones que han existido ms all de la vida de cualquiera de sus miembros); cuando se valora a s misma no slo por los bienes o servicios que produce, sino cuando adquiere inmortalidad. Las organizaciones tienen personalidades. Pueden ser rgidas o flexibles, difciles o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. Si sus metas originales dejan de ser relevantes, no sale del negocio; al contrario, se redefine a s misma. (Cuando baj la demanda de los relojes Timex, la compaa se redirigi hacia el negocio de los aparatos electrnicos. Timex cobr una existencia que rebas su misin original de fabricar relojes mecnicos de pulsera de bajo costo). La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo.

3. Concepto o Mecanismos Culturales : William Summer dice que una institucin se compone de un

concepto y una estructura1. El Concepto o Mecanismos Culturales, tiene las siguientes caractersticas: Es interno y es el resultante de dos psiquismos encontrados. Est constituido por ideas, doctrinas, intereses e historia de la institucin, por tabes, normas y costumbres que fundamentan esa institucin, que proviene de ella o de esa situacin (Elliot Jaques). Ofrecen un sistema de valores y de normas, un sistema de pensamiento y de accin que debe modelar la conducta de sus miembros (que puede variar a travs del tiempo, pero dependiendo del concepto con el que se cre) . Establecen cierta manera de vivir en la institucin, esto es, atribucin de lugares, expectativas de roles, conductas ms o menos estereotipadas, costumbres de pensamiento y accin, rituales, que tienen que facilitar la construccin de una obra colectiva. Desarrollan un proceso de formacin y socializacin de cada miembro, para que cada uno pueda definirse segn el ideal propuesto por la institucin. Aspiran a imprimir un sello distintivo en sus miembros en su cuerpo, pensamiento y la psiquis de cada uno de sus miembros, lo que contribuir a un sentimiento de pertenencia a la institucin.

4. Cultura Organizacional: Es la percepcin comn (cmo se perciben y perciben a la organizacin sus

miembros) mantenida por sus miembros, con un sistema de significados compartidos y, que les otorga, un sello diferenciatorio de otras organizaciones (distingue a una organizacin de las otras). Toda organizacin tiene una cultura y, dependiendo de su fortaleza, ejerce una influencia significativa en las actitudes y comportamientos (es la que da reglas a todos) los miembros de la organizacin.
1

Estructura o estructura social, es el conjunto de funcionarios dedicados a cooperar en determinada forma en una cierta coyuntura. 39

Las organizaciones no tienen culturas uniformes. La Cultura Organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la organizacin. Esto se hace explcito cuando definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. a)- Mito Y Cultura Organizacional: El concepto de Mito se refiere a un nmero de creencias bien sistematizadas y compartidas por todos los miembros de la organizacin respecto de sus roles mutuos y de la naturaleza de su relacin. El Mito contiene muchas de las reglas secretas de la relacin, reglas que se mantienen ocultas, sumergidas en la trivialidad de los clichs y las rutinas de la organizacin. El origen de la mayora de los mitos se suele perder en el comienzo de la relacin; parecen haber sido transferidos de generacin en generacin; son compartidos por todos los miembros sin discusin y por lo tanto promueven rituales, proveen reas pacficas de acuerdo automtico, son verdaderos planes de accin que ahorran cualquier pensamiento o elaboracin posterior; determinan ciertos roles y sus complementarios. Cuando el Mito se vuelve operativo, funciona como fuerza ordenadora, como un amortiguador frente a cambio y/o alteraciones sbitas. As, el mito es para la organizacin, lo que las defensas psicolgicas para el individuo. La Cultura Organizacional, imagen interna de la organizacin, transmitida hacia el entorno a travs de slogans, se nutre y se estructura alrededor de ellos. b)- Como se percibe la Cultura Organizacional. La cultura organizacional es una variable interventora en el desempeo y la organizacin. Los empleados forman una percepcin subjetiva de la organizacin basada en factores como el grado de tolerancia al riesgo, el nfasis en el sentido de equipo y el apoyo a la gente. Esta percepcin se vuelve la cultura de la organizacin. Estas percepciones afectan el desempeo y la satisfaccin del empleado y, el impacto ms grande tiene lugar en las culturas ms fuertes. Las culturas organizacionales fuertes tienden a ser estables a lo largo del tiempo; son difciles de cambiar. Una de las implicaciones gerenciales ms importantes de la cultura organizacional se relaciona con las decisiones de seleccin de personal. Contratar individuos cuyos valores no se alinean con los de la organizacin se traducira en empleados sin motivacin ni compromiso. Los empleados desajustados tienen tasas mayores de rotacin. La socializacin tiene una influencia en el desempeo del personal. ste depende en grado considerable del conocimiento de lo que debe y no debe hacer. Entender la forma correcta de realizar un trabajo indica la socializacin adecuada. La evaluacin del desempeo incluye la forma como la persona se ajusta a la organizacin. La socializacin adecuada se vuelve un factor significativo que influye en el desempeo real del puesto como en la forma en que los dems lo perciban. c)- Otras definiciones de Cultura Organizacional: Ambas definiciones implican el concepto de adaptacin y el de resolucin de problemas de forma til. Es la forma en que una organizacin ha aprendido a manejar su ambiente.

Es un patrn de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido por un grupo, cuando resolva sus problemas para adaptarse al medio exterior e integrarse en sus interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere vlido y, por lo tanto, deseable para ensearlo a los nuevos miembros como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlo y de sentirlos. d)- La cultura es un trmino descriptivo: La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin. El trmino cultura organizacional es un concepto descriptivo . La investigacin sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma como los empleados visualizan su organizacin. En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. El trmino satisfaccin con el trabajo es un concepto de evaluacin. e)- Siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin: Cada una de estas caractersticas se dan en un continuo de bajo a alto e implica cuadro de la cultura de la organizacin.

40

1. Innovacin y toma de riesgos: grado en el cual se alienta a los empleados a pensar, planificar distintos
modos de hacer las cosas (ser innovadores y creativos) y a correr riesgos. Ac se puede ver funcionalmente a la organizacin (le dan el tiempo necesario?, se les permite crear tomando riesgos?). Se ve lo operativo en las tareas y en la accin.

2. Atencin al detalle: es el nmero en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y
atencin al detalle.

3. Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las
tcnicas y procesos para lograr estos resultados.

4. Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto
de los resultados en la gente dentro de la organizacin (directivas y trabajos sobre las personas). en lugar de hacerlo en torno a individuos.

5. Orientacin al equipo: el grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, 6. Energa: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7. Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo, en
contraste con la insistencia en el crecimiento. f)- Cultura Organizacional y su diferencia con la Satisfaccin Laboral o la Satisfaccin en el Trabajo: La Cultura organizacional se ocupa de la forma en cmo los empleados perciben las caractersticas de la cultura de la organizacin; como la ven descriptivamente. Es, por lo tanto, un concepto descriptivo. 1. La Satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. Implica cmo se sienten los empleados en la organizacin ante las expectativas de la organizacin, las prcticas de recompensa, etc. Es un concepto de evaluacin. B. Culturas Nacionales y Organizacionales. Cultura Nacional: Es la cultura propia del pas, zona, y/o provincia, al que pertenece la institucin. Deben tomarse en cuenta para hacer pronsticos razonables acerca del comportamiento organizacional de distintos pases. Tiene mayor impacto en los empleados de una organizacin que la Cultura Organizacional de esa institucin; esto indica que la cultura nacional influye notablemente en las conductas de sus miembros. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todava ms. Ejemplo: instalacin de ibm en Alemania reflejan mejor la cultura nacional. Cultura Organizacional: Es la cultura propia y distinta de cada organizacin. Impacta sobre la conducta de sus miembros, pero en menor escala que la Nacional. Por ello hay que tener cuidado en la seleccin y contratacin del personal, en los cambios que se hacen dentro de la organizacin y en las casa internacionales como sucursales. En conclusin, la organizacin no debe modificar radicalmente la tradicin de sus empleados implantndola de modo tirnico. C. Culturas Dominantes y Subculturas. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembros de la organizacin. Es macrovisin de la cultura. Es la cultura organizacional; es el sello que la distingue de otras organizaciones; es la que le da su personalidad distintiva. Las subculturas son las que se desarrollan en grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan. Son miniculturas dentro de una organizacin, que, generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica. Incluyen los valores centrales2 de la Cultura Dominante y los valores especficos del departamento o rea del que se trate de la organizacin. Los valores centrales se mantienen en esencia pero se modifican para reflejar la situacin distintiva de la unidad separada. Es probable que estas se definan por designaciones de
2

Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin e implican el significado compartido; por lo tanto, gua y moldea el comportamiento de sus miembros. 41

departamento y por separacin geogrfica. Incluir los valores centrales de la cultura dominante, ms los valores adicionales especficos. Los valores centrales se mantienen en esencia, pero se modifican para reflejar la situacin distintiva de la unidad separada. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas slo por subculturas, se disminuira el valor de la cultura organizacional como variable independiente, ya que no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que la hace un instrumento tan patente para guiar y moldear el comportamiento. D. Culturas Fuertes y Culturas Dbiles. 1. Cultura Fuerte es la cultura en la que los valores fuertes o centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Tiene mayor impacto y una gran influencia en el comportamiento del empleado, debido a que el alto grado en que se comparte y la intensidad, crean un clima interno de alto control de comportamiento. Un resultado de una Cultura Fuerte debera ser una menor rotacin de empleados.

En ella hay alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad de propsitos propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales. La cohesin, la lealtad y el compromiso organizacional y el mayor sentimiento de pertenencia disminuyen la propensin del empleado a abandonar la organizacin. Se tiene un modo de hacer las cosas sin pensar en el porqu; por lo tanto, implica no creatividad, sino todo igual. 2. Cultura Dbil: sus caractersticas son: Necesita de rdenes escritas para hacer las cosas como la organizacin quiere que se hagan.

Puede haber creacin por parte de los empleados para hacer las cosas. No existe una nica forma ni un nico discurso.

E. Cultura versus formalizacin. Formalizacin: es la documentacin escrita a travs de normas y reglamentos que ajustan la conducta de los empleados de una organizacin. La alta formalizacin en la organizacin propicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento de sus empleados; por lo tanto, puede actuar como sustrato de formalizacin sin necesidad de que se documente por escrito. Una cultura fuerte logra el mismo fin sin necesidad de que se documente por escrito. Por lo tanto, cultura y formalizacin son dos caminos distintos hacia un mismo destino, pero la cultura fuerte impide la burocratizacin de la extrema formalizacin, porque las norma y directrices se han interiorizado en sus miembros y producido en ellos cuando el empleado acepta la cultura de esas organizacin y sin necesidad de papeleo. F. Funciones de la cultura. Las funciones de la cultura son las siguientes: 1. Define las fronteras: crea distinciones entre una organizacin y las dems; le da un sello diferencial. 2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin: les da el sentimiento de pertenencia. 3. Facilita la generacin del compromiso de sus miembros hacia fines de la organizacin, pero sentidos como propios: el compromiso es grupal y no individual; les facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. 4. Incrementa la estabilidad del sistema social: permite cohesin, unin, pegamento que da a sus empleados la actuacin correcta (en el qu hacer y en el qu decir). Sienta las bases de pensamiento y de accin. El significado compartido proporcionado x una cultura fuerte asegura que todos apunten en la misma direccin. 5. Sirve como mecanismo de control y sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de sus empleados: define las reglas del juego y controla al grupo no formalizado a travs de recompensas y de castigos. 42

En resumen, influye sobre la conducta de sus miembros, les da identidad y sentido de pertenencia, les otorga un sello distintivo de otras organizaciones y, los lleva a actuar conjuntamente hacia un objetivo comn ms all del individual. G. Ventajas y desventajas de la cultura organizacional. 1. Ventajas: Intensifica el compromiso. Incrementa la consistencia el comportamiento del empleado.

Incrementa consistencia. Da sentimiento de pertenencia. Reduce ambigedades. Da sistema parejo de funcionamiento.

A la Empresa

Al empleado 2. Desventajas:

Reduce la ambigedad. Le dice cmo hacer las cosas y qu es importante.

Hay aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente en una cultura slida. Las desventajas son principalmente tres:

Barrera contra el cambio: cuando la cultura organizacional es fuerte se convierte en una barrera contra el cambio, ya que el modo de hacer las cosas como siempre, no es eficaz, porque no se ajustan al ambiente, a las necesidades de los ambientes ni a los cambios operados en el ambiente.

Barrera hacia la diversidad: cuando la cultura organizacional es fuerte, le impone a sus miembros valores y estilos aceptables; y, si al mismo tiempo contrata gente diferente (ya sea por raza, etnia, gnero, etc.) a la mayora de los miembros ya establecidos en la organizacin, crea una paradoja. La presin que ejerce esta cultura chocar con cultura nacional de los nuevos contratados. La gerencia quiere que acepten los valores culturales centrales. No es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Y al igual toda la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presin considerable por que se ajusten los empleados. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trate de ajustarse. Las culturas fuertes por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.

Barreras contra las fusiones y adquisiciones: tradicionalmente los factores clave que observaba la gerencia al tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban relacionadas con las ventajas financieras o la sinergia de los productos. En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el inters principal. Numerosas fusiones consumadas en la dcada de los 90 han fracasado, y la causa principal es el conflicto de culturas organizacionales. Cuando una organizacin se fusiona con otra o adquiere otra, si no tiene en cuenta la cultura de esa organizacin que pretende adquirir o fusionar a la propia, puede llevarla al fracaso o a la quiebra, ya que a veces, los valores compartidos en cada organizacin son tan opuestos que terminan en conflicto y fracasa la tarea. Las fusiones y adquisiciones se hacen generalmente para obtener mayores ventajas financieras, las cuales slo se darn, si hay compatibilidad cultural e integracin.

Por ejemplo: telefnica,

H. La creacin y el sostenimiento de una cultura: 43

La cultura de una organizacin no surge en el aire. Una vez establecida rara vez se desvanece. Alta gerencia Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin

Cultura organizacional

Socializacin

1. La creacin: surge del pensamiento de sus fundadores que impusieron sus valores y forma de hacer las cosas, segn el grado de xito que obtuvieron al implementar las acciones. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. Se imponen dos razones:

No tienen una cultura anterior que subyazca. No estn restringidos por costumbres anteriores. Generalmente comienza siendo una pequea organizacin y, por lo tanto, manejable. El tamao pequeo
que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin. Bill Gates desborda energa, es competitivo y muy disciplinado. stas son las mismas caractersticas que se utilizan para describir al gigante del software que l dirige. 2. El mantenimiento: Una vez que se ha establecido, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla al darle a los empleados una serie de experiencias similares. El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin del desempeo, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos que la apoyan y se sancione a los que la impugnan. Hay tres fuerzas que son sumamente importantes en el mantenimiento de la cultura: 1. Seleccin del personal o Prcticas de seleccin: La meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Suele suceder que se identifique a ms de un candidato. La decisin final sobre quin es el contratado no est en manos del psiclogo, sino de la cabeza, pro puede ser influida de manera significativa por el juicio del primero. El proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Este intento de lograr un acoplamiento adecuado dar por resultado la contratacin de personas que tienen los valores que en esencia son consistentes con los de la organizacin. La seleccin se vuelve una calle de dos sentidos, ya que permite:

Al patrn seleccionar o contratar a aquellos sujetos compatibles con los valores esenciales de la organizacin y eliminar a los que crea pueden causar conflictos en la misma. Al aspirante, brindndole informacin sobre la organizacin a la que quiere ingresar y los valores que postula. Si percibe que stos sern conflictos yuxtapuestos a los propios, se eliminar el mismo como solicitante. 2. Acciones de la alta direccin o alta gerencia: Tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin ; si los dichos y haceres no son congruentes, puede hacer fracasar a la organizacin. Por ejemplo, si tomar riesgos es deseable, los gerentes deben conceder a sus subordinados el grado de libertad necesario para ello. 44

La alta gerencia debe tener en cuenta al esquema referencial (que es el conjunto de experiencias, conocimientos y afectos con los que el individuo acta y piensa). Si este esquema no es adecuado o coherente, sea tanto consciente como inconscientemente, se distorsiona el aprendizaje, se puede estereotipar y provocar tensiones incontrolables y frustraciones; porque el esquema referencial es parte integrante del las ideologas y, stas, son siempre las que operan en los grupos. Las ideologas deben ser integradas, coherentes y no ambiguas porque lo que queda en la organizacin es lo que se acta y no lo que se dice. 3. Mtodos de socializacin o Socializacin: Es el proceso de adaptacin de los empleados nuevos a la cultura de la organizacin. Aunque los nuevos empleados tengan una informacin inicial sobre ella, no la conocen totalmente y, por lo tanto no estn totalmente familiarizados con ella; no estn completamente adoctrinados en la cultura de esa organizacin. La organizacin querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse e integrarse a su cultura organizacional, para ello sigue un mtodo o proceso porque de no hacerlo, pueden perturbar creencias y costumbres ya establecidas. Este proceso de adaptacin se denomina socializacin y tiene etapas. La etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la organizacin trata de moldear al recin incorporado. Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de rebeldes o inconformes. Estos sujetos son eliminados generalmente. Pero la organizacin estar socializando a cada empleado durante toda su carrera en la organizacin. Esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional. Tiene 3 etapas: (este proceso tiene efectos en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin final de quedarse en la compaa). 1ra.: Etapa de Prearribo: Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. Reconoce que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas que ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin. En ella no slo se lo informa del puesto especfico, sino de la organizacin como un todo. Por lo tanto, el proceso de seleccin se utiliza para informar a los empleados potenciales acerca de la organizacin como un todo y acta para asegurar la inclusin del tipo correcto. En verdad la habilidad del individuo de presentar la cara apropiada durante el proceso de seleccin determina su habilidad de ingresar en la organizacin. Por tanto, el xito depende del grado en que el aspirante se haya anticipado correctamente a las expectativas y deseos de las personas de la organizacin que estn a cargo de la seleccin 2da.: Etapa de Encuentro: El nuevo empleado ve cmo es en realidad la organizacin y la coteja con las expectativas que traa. Si sus expectativas y la realidad son dicotmicas o divergentes, puede desilusionares al punto de renunciar o seguir socializndose para cambiar las propias y adecuarse a las reales. Una seleccin adecuada debera reducir en forma significativa la probabilidad de que esto ocurra. 3ra.: Etapa de Metamorfosis: Es la ltima y la ms larga en duracin. En ella el nuevo empleado domina las habilidades requeridas para su trabajo, ajusta sus valores a los valores y normas del grupo y lleva a cabo con xitos sus nuevos. El miembro nuevo debe resolver cualquier problema que haya descubierto durante la etapa de encuentro. Esto pudiera significar tener que pasar por cambios. Podemos decir que la metamorfosis est terminada cuando el sujeto se siente a gusto en la organizacin, en y con su puesto de trabajo, con sus compaeros y con el sistema en general, cuando se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las entiende y las acepta; cuando se siente aceptado por sus compaeros, seguro de que es competente y que entiende todo el sistema. Por ltimo sabe como ser evaluado, sabe lo que se espera de l y lo que constituye un trabajo bien hecho. La metamorfosis exitosa debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su compromiso con la organizacin y, reducir su propensin a dejar la organizacin.

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Proceso de socializacin

Etapas

1. Prearribo

Productividad 2. Encuentro Resultados Compromi so Disminucin Rotacin 3. Metamorfosis de la

Opciones de socializacin de entrada

(Pagina 534 de robbins sacar) Cmo aprenden los empleados la cultura: Los empleados aprenden de muchas formas, pero las ms eficaces son: Historias: Hay relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin, de la ruptura de reglas, de xitos colosales, de reducciones en al fuerza de trabajo, de reubicacin de empleados, de reacciones a errores pasados y la forma en cmo la organizacin maneja esas situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales: Son la secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin e indican las metas ms importantes para la misma; qu gente es importante y cul no lo es. ( Ej. un ritual en Mary Kay Cosmetics es la reunin anual de ventas. Reconocerlos grandes logros es una parte importante de la cultura de la compaa, la cual valora el trabajo duro y la determinacin. El ritual de la premiacin y el reconocimiento honra los logros de las asesoras de belleza que alcanzan sus cuotas de ventas, lo cual contribuye al xito de la compaa). 1. Smbolos materiales: La distribucin fsica de la eficacia corporativa, el tamao y la ubicacin de las oficinas, el nombre en las puertas, el tipo de mobiliario de las oficinas; el tipo de autos que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o no de aviones corporativos o limosinas son ejes de smbolos materiales. Los Smbolos materiales comunican a los empleados de puestos ms bajos, quin es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel, la recompensa por el esfuerzo y por la eficacia; y la clase de comportamiento que es apropiado o 46

las acciones calificadas y descalificadas para lograr ascender (ej.: buscador de riesgos, conservador, participativo, autoritario). 2. Lenguaje: Es una forma de identificar a los miembros de una cultura o de una subcultura dentro de la organizacin. Al aprenderlo, el sujeto acepta la cultura y la mantiene a travs de su uso. Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos. Los nuevos empleados se ven abrumados con siglas y una jerga que, despus de un tiempo se vuelve parte de su lenguaje. Son trminos particulares y distintivos de la organizacin que una vez asimilados o introyectados acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o una subcultura determinada. 3. Agregar cultura orientada al cliente. I. Indagacin de la Cultura Organizacional. 1. Cmo se indaga la cultura de una organizacin? Observando: El ambiente fsico (signos, fotos, vestimenta, mobiliario, etc.).

La situacin de entrevista: con quin o con quines?, de qu jerarqua?, informacin dada, de qu tipo? El estilo de la o las personas con las que se entrevist. Tienen manual de reglas impreso? Preguntando a distintas personas sobre la organizacin tanto con el que se entrevist como con otros.

Ver la experiencia de sus fundadores y de los altos gerentes: cul es la especializacin que poseen y cmo llegaron a ascender o si fueron contratados desde afuera. Tiene programas de capacitacin para el personal nuevo? Cmo son las recompensas? La distribucin es igualitariamente? Se ven sujetos en carrera de ascenso, se pueden identificar? Por qu ascienden?

Se ven divergentes o rebeldes? Por qu son rotulados as? Cmo es la actitud de la organizacin frente a stos? Crisis actuales conocidas y trascendidas, y la actitud de la organizacin frente a las mismas. 2. Marco para evaluar las culturas nacionales o Indagacin de la cultura nacional. Para analizar en las culturas sus variaciones, se tienen en cuenta 5 aspectos:

1. Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que describe la magnitud a la cual la sociedad
acepta que el poder se distribuya o, el grado o medida en que la gente de un pas acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualitariamente. Puede ser alta o baja.

2. Individualismo versus colectivismo:

Individualismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas de un pas prefieren actuar ms como individuos; describe un marco social poco formal en la cual la persona se prioriza a s misma y a su familia.

Colectivismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas de un pas prefieren actuar ms como miembros de un grupo; describe un marco social firme, en el cual la persona ve en los dems miembros de los grupos de los que forma parte, lo protejan y vean por ellos.

3. Materialismo versus calidad de vida:

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Materialismo atributo de la cultura nacional que describe el grado en el que prevalecen los valores como asertividad, adquisicin de dinero, de bienes materiales y competencia. Calidad de vida atributo de la cultura nacional que describe el grado en el cual la gente valora ms las relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems.

4. Anulacin de la incertidumbre: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que la gente de
un pas prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. Grado en que se siente amenazada por situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas.

5. Orientacin a largo plazo versus a corto plazo:

Orientacin a largo plazo atributo de la cultura nacional que describe la enfatizacin del futuro, la prosperidad y la persistencia. Valoracin del progreso y de la persistencia. Orientacin a corto plazo atributo de la cultura nacional que describe la enfatizacin del pasado y el presente, el respeto por la tradicin y el cumplimiento de la obligacin social.

J.

Puntos relevantes que puntualiz la ctedra y tablas resmenes de algunos autores. Una cultura no es buena o mala sino que es la existente y la que se transmitir.

Los problemas se resolvern de cierto modo dentro de una organizacin, porque en su momento result adecuado y les permiti adaptarse a las circunstancias para seguir funcionando adecuadamente y adaptarse al medio externo en el que viven. Cuando hablamos de cultura de la organizacin hablamos de la personalidad de la organizacin, porque implementa un modo de respuesta (mecanismos de defensa) determinados por ella misma (le dieron resultado, se mantuvo adaptada internamente y se adapt al medio exterior). La cultura organizacional protege, le da a la organizacin un armazn.

La cultura puede caer en los sntomas de fijacin y ser resistente a los cambios, lo cual le impedir crecer. Se transforman en rituales o ceremonias para resolver cosas, pero que en realidad pueden ser perjudiciales al personal o dificultar la operatividad de la empresa. La cultura de una organizacin tiene mucho que ver con la personalidad del fundador. Por ello, la labor del psiclogo tiene que tener en cuenta: Que la personalidad est formada por factores heredados y congnitos y, experiencias aprendidas (Series complementarias). La adaptacin a los supuestos bsicos, porque se relacionan con el pensamiento tradicional del pensar y del hacer. Esto implica que existen creencias, ideas, elementos concretos, formas de hacer las cosas, etc., todas cosas que NO SE DICEN y que TODOS COMPARTEN. Todo fue aprendido en grupo porque result vlido, tan vlido como para transmitirlo. La adaptacin al aprendizaje y al grupo.

Tiene que ver la patologa de la misma, ya que existen organizaciones psicticas, psicopticas y neurticas. La patologa de la organizacin no se ve desde el punto de vista como bueno o malo, sino el modo en como funcionan: si les permite a los individuos estar satisfechos en su trabajo o si no lo estn. Un indicador de insatisfaccin es ver las repeticiones: porqu siempre en la misma rea hay traslado o cambio de personal en un puesto determinado?. El psiclogo DESCRIBE, no juzga. Luego de la descripcin, que se hace en un primer momento, dice si es positivo o negativo para la empresa. La cultura nacional es ms fuerte que la cultura de cualquier organizacin o empresa, por ms fuerte que sea la cultura de esa empresa. Por ejemplo: la siesta en Mendoza y el trabajo en los hipermercados de horario contnuo. La cultura provincial es ms fuerte a pesar del dinero extra que le ofrecen como incentivo. Implica un choque cultural, su tradicin versus los de la empresa. Para un mejor funcionamiento, la organizacin no debe modificar radicalmente la tradicin de sus empleados implantndola tirnicamente. La diferencia entre la cultura fuerte y dbil: en la fuerte no es necesario el papel escrito, porque todos saben qu y cmo hacerlo. En la dbil si lo es; todo debe presentarse con notas. Una forma de ver los valores a travs de la cultura de la organizacin es remontarse a la cultura nacional del fundador y a su historia (religin, provincia, nacionalidad, etc.) 48

La creacin de la cultura es la forma general de hacer las cosas desde un inicio y el grado de xito obtenido por el fundador. El fundador marca el camino de la organizacin: Dicen el lugar de funcionamiento fsico-espacial: dnde. Dan la cosmovisin, ideologa, hacia los futuros clientes: es un recorte de la realidad que marca la direccin a seguir. Quin/es formarn la organizacin: dice de lo que aceptar: diversidad de creencias, conocimientos, pases y sujetos, lnea de pensamiento para formar operativamente el empleado. No muestran pero existen elementos culturales que no se plantean; son elementos culturales verdaderos ocultos y determinantes de la cultura: percepciones, sentimientos, etc.

Metas. Tecnologa. Estructura. Poltica y Procedimientos. Recursos financieros.

Aspectos Formales Abiertos

Percepciones. Actitudes. Sentimientos Valores. Interaccin Normas de grupo.

Aspectos Informales Ocultos

Si proponemos cambios a nivel de lo que se ve, slo sern cambios pequeos, porque no hacen ms que una pequea tarea. Lo que debe cambiar o no, es lo oculto, porque lo oculto trae aparejado el creer, y, ste, es el cambio cultural. Como psiclogos debemos indagar al EGRO (esquemas referenciales y grupos operativos), por qu est en acto y no est dicho; lo que no se dice y se hace; reflexin sobre porqu y para qu lo hace, que vea, que se d cuenta. Es llevar a averiguar el sentido del porqu se hacen las cosa, develar lo oculto, entender para llevar o no a un cambio y a aceptar o no diferencias; para llevar al fracaso o al xito. Bleger nos da informacin de como empezar a trabajar en una institucin como psiclogos:

Finalidad y objetivos de la organizacin formal e informal: para qu est funcionando esta organizacin? Instalaciones y procedimientos con los que satisface este objetivo: en dnde? (lugares fsicos), procesos a travs de los cuales se realiza... si se realiza. Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad: la ubicacin geogrfica es muy importante para una empresa porque depende qu tipo de empresa sea se ubicar estratgicamente para captar clientela y apuntar a donde hay o no dinero. Las relaciones con la comunidad, se refiere a si tiene o no locales o sucursales. Relaciones con otras instituciones.

Origen y formacin de la empresa: su historia: quin la cre, en funcin de qu, que situacin estaban pasando ese grupo de individuos (experiencia vivida y si los llev al xito o al fracaso). 49

Educacin, historia, fluctuaciones, tradiciones, crecimiento: qu hizo para que se crearan otras sucursales; cmo es la organizacin y las normas que la rigen (cantidad de personal, organizacin en cuanto jerarquas, distribucin de tareas, normas); acceso a hablar con el dueo (trato formal, informal, directivas propias o de cada casa matriz?). Contingente humano, estratificacin social y estrategias de tareas: jerarquas en cargos, tareas, departamentalizacin, descentralizacin o no de la autoridad. Evaluacin de los resultados de su funcionamiento; tems para hacer una evaluacin: hace evaluacin?, a travs de qu la hace (encuestas o el contador ve la evaluacin?); quin la evala? (se contrata a alguien?, se disea o no?), qu nos permitir hacer determinadas conexiones. Todos estos datos concretos no sirven si ante una situacin que se nos plantea podemos hacer hiptesis, si cambi la relacin con la gente, el crecimiento a veces implic gastos. Bleger considera que tenemos que trabajar con la institucin como un todo, ningn rea puede quedar como un punto ciego. Parte de una concepcin de organizacin con una mentalidad comn. Hay aspectos que pueden estar influyendo en la situacin. La tarea concerniente a la psicologa institucional no puede ser desde un dependencia de empleado, ya que implica que debe obedecer o aceptar ciertos diagnsticos que le son dados. Siendo asesor o consultor, el trabajo es distinto: ve, hace el diagnstico de la organizacin como un todo, ubica la situacin problema, ve las relaciones, influencias. De all deduce cules son los pasos que tendr que implementar. Como empleado, el psiclogo slo puede hacer seleccin de personal, capacitacin pero nunca diagnstico, porque es parte de la organizacin y eso implica tener un punto ciego.

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UNIDAD IV:

EL PSICLOGO EN LA EMPRESA
Bibliografa: Albesa, M. Apuntes de Ctedra. UDA. 2004. Bleger, J. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Paids. Bs. As. 1972. Bleger, J. Psicologa institucional. Paids. Bs. As. 1999. Bleger, J. Temas de Psicologa. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. 1975. Bohoslavsky, Rodolfo. Orientacin vocacional. La estrategia clnica. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Kas, E. y otros. La institucin y las instituciones. Paids. Bs. As. 1898.

A. El Psiclogo y la Higiene Mental.

Bleger afirma que la funcin social del psiclogo Clnico no debe ser bsicamente la terapia, sino la salud pblica y, dentro de ella, la higiene mental. El psiclogo debe intervenir intensamente en todos los aspectos y problemas concernientes a la psicohigiene y no esperar que la gente enferme para recin poder intervenir. El Psiclogo debe tener el deseo promover la higiene mental, llevando su inters desde el campo de la enfermedad y la terapia al de la salud de la comunidad.

1 Higiene Mental, Salud Pblica y Psicohigiene:

Salud Pblica: Comprende el conjunto de conocimientos, mtodos y tcnicas para conservar y desarrollar la salud. La Salud Pblica tiene estrecha conexin con la organizacin estatal y generalmente de ello se deriva una actitud de dependencia en lo cual se espera todo de los poderes pblicos. De los poderes pblicos dependen la planificacin nacional y la posibilidad de llevar a cabo los proyectos, pero tambin nosotros somos un poder publico y muchos proyectos y acciones deben y tienen que partir de nosotros como profesionales. Higiene mental: Consiste en las actividades y tcnicas que promueven y mantienen la salud mental. La higiene mental es una rama de la Salud Pblica. Comprende el conjunto de conocimientos, mtodos y tcnicas para conservar y desarrollar la salud. Psicohigiene: Es una rama especial de la Higiene Mental que interesa particularmente al psiclogo clnico. Se la denomina as porque se acta fundamentalmente, su campo es sobre el nivel psicolgico de los fenmenos humanos, con mtodos y tcnicas procedentes del campo de la psicologa clnica y de la psicologa social. Es el deseo promover llevando su inters desde el campo de la enfermedad y la terapia al de la salud de la comunidad.

2 Objetivos de la Higiene Mental:

Hoy interesa el desarrollo pleno de los individuos y de la comunidad. El nfasis de la higiene mental se traslada as, de la enfermedad a la salud y con ello, a la atencin de la vida cotidiana de los seres humanos. Los conocimientos necesarios para actuar en la profilaxis, en la rehabilitacin y en la promocin de la salud derivan del campo de la patologa y de la teraputica. De nuestra arma ms poderosa en el presente es de carcter inespecfico: la proteccin de la salud, y con ello, la promocin de las mejores condiciones de vida. Por ello, los 5 objetivos, que no se suceden cronolgicamente ni tampoco se excluyen, son: Primero: Hacer algo por el enfermo mental , en el sentido de modificar la asistencia psiquitrica (mejorar la atencin y los hospitales) llevndola a condiciones ms humanas y mayor proporcin de curaciones. Con este nace histricamente la higiene mental, promovi el libro de C. W Beers 1908. Segundo: Diagnstico precoz de las enfermedades mentales , con lo que se posibilita no slo una tasa ms elevada de curaciones, sino tambin disminucin de sufrimientos y del tiempo necesario de internacin, llegndose a que sta sea en algunas oportunidades innecesarias. 51

 Tercero: Profilaxis o prevencin de las enfermedades mentales, actuando antes de que stas hagan su aparicin y evitndolas. En cuanto a los objetivos anteriores aparece la necesidad de atender a la rehabilitacin, ya sea del paciente curado que debe reintegrarse, ya sea del que tiene dficit y secuelas, o aquel por quien la medicina no pudo hacer nada. Cuarto: Promocin de la salud de la poblacin apuntando a mejorar las condiciones de vida. Promocin de un mayor equilibrio, de un mejor nivel de salud. Quinto y el ms reciente: Rehabilitacin y reinsercin del individuo a la vida social. Resumiendo: La higiene mental incluye: Prevencin, Promocin, Diagnstico, Tratamiento y Rehabilitacin. Y, el psiclogo debe ocupar un lugar en todo equipo de salud pblica apuntando a cada uno de estos objetivos, estudiando los temas de la higiene mental teniendo en cuenta los aspectos bio-psico-sociales de la salud y la enfermedad, tomndolos como fenmenos sociales y colectivos. Debemos adquirir una dimensin social de la profesin y reflexionar sobre que lugar tenemos como psiclogos dentro de la Salud Pblica y la sociedad. Siempre se debe trabajar en equipo y aportar nuestra lectura particular (aspectos psicolgicos) acerca de los fenmenos.

3 Extremos en Higiene Mental:

Existen prejuicios extremos dentro de la higiene mental que se polarizan yendo desde la idealizacin al menosprecio; es decir, o se espera que la higiene mental aporte soluciones milagrosas o se desvalorizan todas sus posibilidades y realizaciones. Otro de los prejuicios se da por que el trabajar en el campo de la psicohigiene significa inevitablemente estar actuando en los problemas sociales y en las condiciones de vida de los seres humanos. Nuevamente aparecen los polos extremos, los cuales consisten en creer que la higiene mental se reduce a una reforma econmicapoltica de la sociedad o, tambin existe la tendencia a transformar la higiene mental en un movimiento ideolgico en s mismo.

4 Indagacin y accin:
El psiclogo clnico debe aplicar los principios de indagacin y de accin conjuntamente; stos son inseparables ya que ambos se enriquecen recprocamente en el proceso de una praxis . La accin debe ser precedida de una investigacin, pero la investigacin misma es ya una actuacin sobre el objeto que se indaga. Las modificaciones obtenidas deben a su vez reactuar sobre los niveles y pasos seguidos en la investigacin. Todos los factores que comprenden la investigacin y la accin deben ser incluidos como variables del fenmeno mismo que se estudia y que se va modificando mientras se estudia. Cada paso dado en la accin debe ser investigado.

B.

reas de trabajo.

1. Es en la promocin de la salud donde deben centrarse los esfuerzos de la Higiene Mental. 2. El psiclogo como profesional debe pasar de la actividad psicoteraputica a la de la psicohigiene y, para ello, se impone un pasaje desde los enfoques individuales a los sociales. El enfoque social es doble: por un lado comprende los modelos conceptuales respectivos y, por otra parte, la ampliacin del mbito en el se trabaja. Cuando Bleger habla de modelos de la psicologa individual, se refiere al hecho de que los mismos, se caracterizan por partir del individuo aislado para explicar las agrupaciones humanas y aplican a estas ltimas las categoras observables y conceptuales que corresponden o se han utilizado para el individuo aislado, y de esta manera se explican los grupos, las instituciones y la comunidad, por las caractersticas de los individuos. Lo ms urgente es el estudio de la estrategia del trabajo institucional, lo ms importante es el encuadre de la tarea; es decir, la fijacin de ciertas constantes dentro de las cuales se pueden controlar las variables del fenmeno, por lo menos en cierta medida. Dos de estas constantes tienen una importancia relevante: a. La relacin del psiclogo con la institucin en la contratacin, programacin y realizacin del trabajo profesional. b. Los criterios que sustentan dicha relacin. El conjunto de todos estos factores constituye la estrategia del trabajo tanto como su teora en el campo de la psicologa institucional. Este enfoque es el ms conveniente y el que ms corresponde utilizar al tratarse de profesionales psiclogo. 52

1 Definicin de Psicologa institucional de Bleger.

La Psicologa institucional se caracteriza por el mbito (las instituciones) y por sus modelos conceptuales, dentro de su estrategia se incluye, como parte fundamental, el encuadre de la tarea y la administracin de los recursos.

2 Definiciones de Institucin segn Fairchild:

Configuracin de conducta duradera, completa, integrada y organizada, mediante la que se ejerce el control social y por medio del cual se satisfacen deseos y necesidades sociales fundamentales. Organizacin de carcter pblico o semipblico que supone un cuerpo directivo y, de ordinario, un edificio o establecimiento fsico de alguna ndole, destinada a servir a algn fin socialmente reconocido y autorizado.

4 El estudio de las Instituciones:

Psicologa Institucional Se caracteriza por Un mbito especial. Un modelo conceptual perteneciente a la psicologa social.

Comprende el estudio de

Estructura y dinmica de las instituciones. Psiclogo de las instituciones. Estrategia del trabajo del psiclogo: Encuadre de la tarea: Fijacin de constantes. Administracin de conocimiento y tcnicas. Teora del encuadre.

Abarca:

Para Bleger, el conjunto de organismos de existencia fsica concreta, que tienen un cierto grado de permanencia en algn campo o sector especfico de la actividad o la vida humana, para estudiar en ellos todos los fenmenos humanos que se dan en relacin con la estructura, la dinmica, funciones y objetivos de la institucin. La prctica no es una derivacin subalterna de la ciencia, sino su ncleo o centro vital; y la investigacin cientfica no tiene lugar por encima o fuera de la prctica, sino dentro del curso de la misma. Para Kas, abarca:

Estudio de la estructura y dinmica de las instituciones. Estudio de la psicologa de las instituciones.

Estrategia del trabajo en psicologa institucional: es en este momento, lo ms fundamental o urgente. Lo ms importante es el encuadre de la tarea; es decir, la fijacin de ciertas constantes dentro de las cuales se pueden controlar las variables del fenmeno, por lo menos en cierta medida. La relacin del psiclogo con la institucin en la contratacin, programacin y realizacin del trabajo profesional. El conjunto de todos estos factores constituye la estrategia del trabajo tanto como su teora en el campo de la psicologa institucional. Este enfoque es el ms conveniente y el que ms corresponde utilizar al tratarse de profesionales psiclogo. Dos de estas constantes tienen una importancia relevante: La relacin del psiclogo con la institucin en la contratacin, programacin y realizacin del trabajo profesional. Los criterios que sustentan dicha relacin.

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 Se caracteriza por: Un mbito especial (las instituciones) y por un modelo conceptual (Psicologa Social). Dentro de su estrategia se incluye, como parte fundamental, el encuadre de la tarea y la administracin de los recursos. (Bleger). Comprende el estudio de: Estructura y dinmica de las instituciones. Psicologa de las instituciones. Estrategia del trabajo del psiclogo.

Encuadre de la tarea: La fijacin de ciertas constantes dentro de las cuales se pueden controlar las variables del fenmeno, por lo menos en cierta medida; la relacin del psiclogo con la institucin en la contratacin, programacin y realizacin del trabajo profesional. a) Fijacin de constantes, b) Administracin de conocimientos y tcnicas. Lo que caracteriza a la psicologa institucional es un encuadre particular de la tarea, dentro del encuadre se deben contar: Toda tarea debe ser emprendida y comprendida en funcin de la unidad y totalidad de la institucional.

El psiclogo debe considerar muy particularmente la diferencia entre psiclogo institucional y el trabajo psicolgico en una institucional. Teora del encuadre: En psicologa institucional nos interesa la institucin como totalidad. El psiclogo deduce su tarea de su propio estudio diagnstico (a diferencia del psiclogo que trabaja en una institucin pero en funciones que le son fijas por los directivos de la misma o por un cuerpo profesional que no ha dejado lugar a que el psiclogo haya deducido su tarea de una evaluacin propia y tcnica de la institucin). En el primer caso, el psiclogo es un asesor o consultor y, en el segundo, es un empleado.

5 Tipos de Instituciones: (Burgess citado por Young)

Instituciones culturales bsicas (familia, iglesia, sinagoga, escuela, etc.). Instituciones comerciales (empresas, uniones de trabajadores, etc.). Instituciones recreativas (clubes atlticos y artsticos, parques, campos de juego, teatros, cines, etc.). Instituciones de control social formal (agencias de servicio sociales y gubernamentales) Agrega Young: Instituciones sanitarias (hospitales, clnicas, campos y hogares para convalecientes, etc.). Instituciones de comunicacin (servicio postal, agencias de transporte, telfono, revistas, diarios, etc.).

6. mbitos de actuacin :
3. Es en la promocin de la salud donde deben centrarse los esfuerzos de la higiene mental.

INSTITUCIN: (escuelas, hospital, empresa, clubes). La institucin es un primer nivel de la tarea del
psiclogo. El psiclogo es en una institucin un colaborador y sus funciones deben ejercerse a travs de los integrantes regulares de la misma y de ninguna manera debe convertirse en el centro de la institucin. l es un especialista y el campo especifico sobre el que acta son los conflictos de la comunicacin humana. La psicohigiene en una institucin debe funcionar engendrada o incluida en el proceso regular o habitual de la misma, y no transformarse en una superestructura superpuesta. Los que le consultan y los sucesos que debe atender, no deben ser encadenados a la problemtica individual sino institucional. Lo primero que no debe hacer es abrir un gabinete o consultorio para la atencin individual para la atencin de los individuos enfermos que integran la institucin. Su primera tarea es investigar y tratar la institucin misma, no crear otra institucin dentro de la primera; es tratar a la institucin misma desde un punto de vista psicolgico en cuanto a los objetivos, funciones, tareas, liderazgos (formales o informales), comunicacin (vertical y horizontal).

GRUPOS HUMANOS: En un segundo nivel, encontramos la actuacin sobre los grupos humanos; aquellos
que tienen ya una dinmica configurada dentro de la institucin. En la actuacin sobre los grupos humanos el psiclogo debe tender a actuar sobre los grupos que configuran unidades naturales; es decir, grupos preformados. Los grupos preformados son aquellos que tienen ya dinmicamente configurada su funcin 54

dentro de determinada institucin social, como son los grupos familiar, fabril, educacional, etc. Tambin hay grupos artificiales, que pueden ser homo o heterogneos en edad, sexo, problemtica, etc. Las tcnicas grupales deben ser escogidas segn el caso, entre las disponibles (teraputicas, de discusin, operativas, etc.).

COMUNIDAD: El trabajo del tercer nivel es sobre la comunidad y debe de hacerse aprovechando todos los
medios de comunicacin y los organismos e instituciones ya existentes, actuando sobre hbitos de una comunidad dada, la problemtica, las tareas y las situaciones de tensin colectiva. Las tcnicas son variadas y deben adecuarse a los problemas, objetivos perseguidos y realizaciones factibles.

EDUCACIN SANITARIA: La educacin sanitaria tiende a producir cambios estables de determinadas pautas de conducta de la comunidad. No hay programa de higiene que pueda realizarse sin la colaboracin de la comunidad. Debe apuntar a cambios de ciertas pautas de conducta o hbitos de una comunidad. Corresponde al psiclogo evaluar los prejuicios y las resistencias, los miedos al cambio, el estudio del mensaje en funcin de los resultados que desea obtener, seleccionar las personas a las que debe preferentemente dirigirse. La forma de llegar al pblico es tambin un tem que debe ser cuidadosamente considerado. Se deben tener tambin en cuenta las distorsiones y peligros que puede originar una educacin o una propaganda sanitaria mal encauzada.

7. Tipos de situacin o problemtica en los que el psiclogo debe intervenir:

Los tipos de situacin o problemtica en los que el psiclogo debe intervenir se pueden agrupar en: 1. Perodos del desarrollo normal: embarazo, parto, lactancia, niez, pubertad, etc. 2. Perodos de cambio o de crisis: inmigracin o migracin, casamiento, viudez, etc. 3. Situaciones de tensin normal o anormal en las relaciones humanas : familias, escuelas, fbricas, etc. 4. Problemas que crean ansiedad o tensin en momentos o perodos ms especficos de la vida : sexualidad, orientacin profesional, eleccin de trabajo, inmigracin o migracin, casamiento, viudez, etc. 5. Organizacin y dinmica de instituciones sociales: escuelas, tribunales, etc. 6. Situaciones latamente significativas que requieren informacin, educacin o direccin: crianza de nios, juegos, adopcin de menores, ocio, etc. El psiclogo se interesa en toda su amplitud, por la asimilacin e integracin de experiencias en un aprendizaje adecuado, con plena satisfaccin de todas las necesidades psicolgicas. Le toca tambin asumir un rol de importancia en todos los enumerados con anterioridad: teraputica, profilaxis, rehabilitacin, diagnstico precoz. La Psicohigiene no excluye la posibilidad del ejercicio privado de la profesin.

C.

Algunos conceptos o definiciones a tener en cuenta:

Psicologa de las instituciones : Estudio de los factores psiclogo que se hallan en juego en la institucin, por el mero hecho de que en ella participan seres humanos y, por el hecho de la mediacin imprescindible del ser humano para que dichas instituciones existan. Psicologa individual: Se caracteriza por partir del individuo aislado para explicar las agrupaciones humanas y aplican a estas ltimas las categoras observables y conceptuales que corresponden o se han utilizado para el individuo aislado (organismo, homeostasis, libido, etc.). Cuando se habla de modelos de la psicologa individual, se refiere al hecho de que los mismos, se caracterizan por partir del individuo aislado para explicar las agrupaciones humanas y aplican a estas ltimas las categoras observables y conceptuales que corresponden o se han utilizado para el individuo aislado. De esta manera, por las caractersticas de los individuos, se explican los grupos, las instituciones y la comunidad. Psicologa individual no es sinnimo de mbito psicosocial ni psicologa social de mbito socio dinmico. La diferencia entre psicologa individual y social no est dada por el mbito de accin, sino por el modelo conceptual que utilicemos. Psicologa social: Utiliza categoras adecuadas al carcter de los fenmenos de las agrupaciones humanas (comunicacin, interaccin, identificacin, etc.). Bleger nos dice que el psiclogo como profesional debe pasar de la actividad psicoteraputica a la de la psicohigiene y, para ello, se impone un pasaje de los enfoques individuales a los sociales. El enfoque social es doble: por un lado comprende los modelos conceptuales respectivos y, por otra parte, la ampliacin del mbito en el se trabaja. No hay posibilidad alguna de una tarea profesional psicolgica correcta, si sta, no es al mismo tiempo una investigacin de lo que est ocurriendo y de lo que se est haciendo. La prctica no es una derivacin subalterna de la ciencia, 55

sino su ncleo o centro vital, y la investigacin cientfica no tienen lugar por encima o fuera de la prctica, sino dentro del curso de la misma. No se puede ser psiclogo si no se es al mismo tiempo un investigador de los fenmenos que se quieren modificar; no se puede ser investigador, si no se extraen los problemas de la misma prctica y de la realidad social que se est viviendo en un momento dado -aunque transitoriamente y por razones metodolgicas de la investigacin- se aslen momentos del proceso total. Se puede decir que la psicologa se desarrolla ganado terreno a la abstraccin y, afirmndose gradual y progresivamente en el terreno de lo concreto: desde una psicologa inhumana hacia una psiclogo que capte lo humano.

D.

Formacin y rol del psiclogo.

La formacin y rol del psiclogo conforman el lineamiento central dentro de los cuales deseamos ver desarrollarse la psicologa y la profesin. El psiclogo debe pasar de la actividad psicoteraputica a la actividad de la psicohigiene; es decir, realizar un pasaje de los enfoques individuales a los sociales. La psicologa institucional se inserta tanto en la historia de las necesidades sociales como en la historia de la psicologa, siendo un campo de aplicacin de la psicologa y un campo de investigacin. No se puede ser psiclogo sino intervenimos sobre la realidad social que se esta viviendo en un momento dado. Para esto es necesario: Nuevos modelos conceptuales. Nuevos instrumentos de trabajo. Ampliacin del mbito de trabajo.

1. Psiclogo de las instituciones:

Cada individuo tiene comprometida su personalidad en las instituciones sociales y se conduce con respecto a las mismas en calidad de precipitados de relaciones y en calidad de depositarias de partes de su propia personalidad. La institucin forma parte de la organizacin subjetiva (se refiere al sujeto, lo subjetivo a una parte de lo subjetivo) de la personalidad; de tal manera que en ciertos sectores de la personalidad, podra decirse el esquema corporal, incluye la institucin o a una parte de ella, o viceversa. El ser humano encuentra en las distintas instituciones un soporte y un apoyo. Mientras ms madura es una personalidad menos depende del soporte o apoyo que le presta una institucin. Toda institucin es un instrumento de regulacin y equilibrio de la personalidad. Si bien la institucin tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos, su funcionamiento se halla reglado no slo por las leyes objetivas de su propia realidad social, sino tambin por lo que los seres humanos proyectan en ella. Los problemas que aparecen en este sentido son que la institucin puede verse limitada en su capacidad de ofrecer: seguridad, gratificacin, posibilidades de reparacin y desarrollo de la personalidad. Esto ltimo se debe al hecho de que estn actuando en la institucin las ansiedades psicticas de los seres humanos o, que la institucin se ha convertido en un sistema externo de control de estas mismas ansiedades. Lo que tenemos que obtener los psiclogos es que la tarea que se realiza en la institucin sirva de medio de enriquecimiento y desarrollo de la personalidad; ste es el objetivo bsico de la psicologa institucional. Una fuente de infelicidad y distorsin psicolgica de los seres humanos en la institucin se basa en la estructura alienada de la misma, relacionada con la misma estructura alienada de todo el sistema de produccin y distribucin de la riqueza. Sobre esta misma base se dan las caractersticas de la alineacin de los seres humanos. Lo que interesa es la discriminacin entre el funcionamiento y los objetivos reales de una institucin, y las satisfacciones y compensaciones que los seres humanos obtienen de ellas. Los seres humanos no cambian mecnica e inmediatamente su estructura psicolgica por el hecho de un cambio institucional. Por la interdependencia de los fenmenos, un cambio parcial se acompaa siempre de un cambio de la totalidad. Una sociedad alienada lo es por su estructura total, pero dentro de esta ltima se debe contar tambin como parte a la organizacin psicolgica de los seres humanos. Un cambio institucional radical solo puede darse con una cierta conciencia previa, con un cierto cambio previo de la estructura psicolgica. Toda institucin es el medio por el cual los seres humanos se pueden enriquecer o empobrecer y vaciarse como tales. Todas las instituciones tienden a retener y, a formalizar a sus miembros a una estereotipia espontnea y fcilmente contagiosa. Por ello, el dicho: El hombre pertenece a la institucin, debe ser cambiado por la institucin pertenece al hombre. Las instituciones tienden a ser depositarias de las partes ms inmaduras de la personalidad, en las formas ms estereotipadas. Cuanto ms regresin existe en una institucin y cuanto ms depositaria de las partes inmaduras de sus integrantes, ms intensa ser la estereotipia y ms predominio habr de la participacin sobre la interaccin; es decir, de los roles no discriminados y de una estructura similar a la de los grupos primarios.

2. Rol y funcin del Psiclogo. (Bohoslavsy).

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Bleger plantea que el rol del psiclogo no debe ser bsicamente la terapia sino la Salud Pblica y dentro de ella, la Higiene Mental. El psiclogo clnico debe salir en busca de su cliente; o sea, la gente en el curso de su quehacer cotidiano. El gran paso en psicohigiene consiste en no esperar que venga a consultar gente enferma, sino salir a tratar y a intervenir en los procesos psicolgicos que gravitan y afectan a la estructura de la personalidad, y las relaciones entre los seres humanos motivando con ello al pblico para que pueda concurrir a solicitar sus servicios en condiciones que no impliquen enfermedad. En la prctica, esperamos que la gente enferma venga a nosotros en lugar de introducirnos nosotros en la sociedad con el objetivo de evitar la enfermedad y promover la salud. La orientacin vocacional es un campo de actividad de los cientficos sociales que abarca una serie de dimensiones que van desde el asesoramiento en planes de estudio, hasta la seleccin de becarios. Esto constituye un amplio espectro de tareas que incluyen al psiclogo (y a otros profesionales como psicopedagogos, socilogos, profesores secundarios, etc.) en distintos niveles: diagnstico, investigacin, prevencin y resolucin de la problemtica vocacional. 3 Esquema referencial (Bleger): Es el conjunto de experiencias, conocimientos y afectos con los que el individuo piensa y acta. Constituye una cierta integracin unitaria del mundo y del cuerpo y con l, se controlan tensiones y se impide la irrupcin traumtica de situaciones y de hechos nuevos. Es la personalidad estructurada y organizada que refleja una cierta estructura del mundo externo, conjunto segn el cual el sujeto piensa y acta sobre el mundo. Por ello, el psiclogo debe tenerlo en cuenta cuando trabaja en una institucin, ya que la tctica en el grupo operativo est dirigida hacia la revisin e indagacin constante del esquema referencial. Si no hay un esquema referencial adecuado los fenmenos no son percibidos; pero para que se forme el esquema referencial necesario, es imprescindible mantenerse en contacto y en interjuego con el objeto de indagacin. Lo importante es que el esquema referencial consciente con todos sus componentes inconscientes o disociados que entran en juego y que, desconocidos distorsionan o bloquean el aprendizaje. El esquema es a priori irracional del conocimiento racional y de la tarea cientfica. Por lo tanto, en el grupo operativo implica un examen de la fuente vulgar del conocimiento y de la reorganizacin y aprovechamiento racional de la tarea cientfica, ya que es un contnum en el aprendizaje (del conocimiento vulgar a la tarea cientfica). La indagacin del esquema referencial es el mtodo para romper estereotipias , pero slo se indaga y cambia usndolo. En la tcnica del grupo operativo, con la participacin libre de todos sus miembros, cada uno aporta su esquema referencial, lo pone a prueba en una realidad ms amplia que est fuera de la estereotipia, del narcisismo o del autismo. Esta actividad les permite rectificarlo. El aprendizaje ptimo implica una revisin permanente del esquema referencial en funcin de nuevas experiencias de cada situacin, tanto del grupo como fuera de l. Es decir, aprender a mantener un esquema plstico, en continua rectificacin, creacin modificacin y perfeccionamiento. Tambin es importante para la revisin, la graduacin de las ansiedades. As como se construye el Yo grupal en los equipos, en el grupo operativo lo hace el Esquema referencial grupal que es el que les posibilita actuar como equipo, con unidad y coherencia; existiendo una mxima heterogeneidad de los integrante y mxima homogeneidad en la tarea. El esquema referencial es siempre una parte integrante de las ideologas (polticas, cientficas, sociales, econmicas, religiosas, etc.) y stas entran indefectiblemente en el grupo operativo. Cada miembro debe aportar su ideologa, constituyndose en el mejor examen y revisin de la misma. Porque la ideologa se integra y se defiende operando con ella y no slo hablando de ella; se deben poner a prueba y verificacin; se deben poder ampliar y rectificar; deben tener integracin, coherencia, fuerza directriz y conviccin. En el grupo operativo, tanto el esquema como las ideologas personales son utilizadas permanentemente. 4 Una tarea privativa del psiclogo (Bohoslavsky): (recordar que se aboca a adolescentes para orientacin vocacional y ocupacional).

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Modalidad Actuarial
El sujeto no est capacitados para tomar una decisin por s mismo, dado el monto y tipo de conflicto que enfrenta. Cada profesin requiere aptitudes especficas que son definibles a priori, mensurables y ms o menos estables a lo largo de la vida.

Modalidad Clnica
El sujeto puede llegar a tomar una decisin personal y responsable si logra elaborar los conflictos y ansiedades que experimenta frente al futuro. Las profesiones requieren potencialidades que no son especficas (por lo tanto, no medibles ni definibles a priori) y que se modifican en el transcurso de la vida por no ser estticas. El goce en la profesin depende del tipo de vnculo que el sujeto establezca con ella; vnculo que depende de la personalidad del sujeto. Su inters es especfico y la motivacin no le es desconocida. La realidad sociocultural cambia incesantemente, surgiendo nuevas y mayores especializaciones. Si bien es importante conocer la situacin actual, no se puede predecir el xito futuro, salvo el de que pueda superar los obstculos con madurez. El sujeto desempea un rol activo y el psiclogo esclarece e informa. La ansiedad no es aplacada sino resuelta, cosa que se logra cuando se elaboran los conflictos que la originan.

El goce en la profesin dependen del inters y/o motivacin que tenga el sujeto por ella, el cual, es mensurable, especfico y desconocido por l. Las carreras no cambian y la realidad sociocultural tampoco. Por eso el psiclogo puede predecir el desempeo futuro y su xito, si el sujeto tiene las aptitudes suficientes.

El psiclogo desempea un papel activo aconsejando; el no hacerlo incrementa la ansiedad del sujeto en vez de aplacarla.

5 Formacin del Psiclogo (Bohoslavsky).

El psiclogo clnico es alguien especficamente entrenado en el manejo de la informacin psicolgica mediante el mtodo clnico, lo cual lo capacita para incluirse en la situacin de un campo de relaciones humanas, desde donde puede detectar los puntos de urgencia de dicha situacin, que le permiten diagnosticar la accin crtica y resolverla, posibilitando el cambio ms adecuado y previniendo las dificultades en la adecuacin al cambio logrado. En tanto trabaja a partir del grado de autonoma y de la informacin del objeto, favorece en ste y en s mismo el aprendizaje de pautas de conductas eficaces para enfrentar futuros cambios. (Ulloa). Un psiclogo clnico debe tener una: a. Informacin slida: Tener una slida base en cuanto a conocimientos de psicologa, tcnicas y sus fundamentos tericos, e informacin especfica sobre el campo en que ha de desarrollar su quehacer. b. Formacin eficaz: Sus conocimientos deben poder utilizarse para comprender la situacin que enfrenta y promover cambios favorables en ella; lo cual implica, que haya establecido una sntesis entre sus conocimientos tericos y su entrenamiento prctico, para que los cambios sean operantes. c. Actitud psicolgica: se entiende por actitud psicolgica:

La que le permite a un profesional encarar la situacin que enfrenta como una situacin humana especfica y peculiar (y no como un cuadro o caso x por responder a determinadas caractersticas). La que le permite contar con capacidad de decisin; es decir, que posee suficiente autonoma como para ver, pensar y actuar ante una situacin determinada, sin dejar de lado sus objetivos aunque se opongan a los de la empresa donde trabaja, por ejemplo. Es tener tambin el respeto por el otro como persona que tiene sus propia autonoma y valores; por lo tanto, no imponer los propios valores como los valederos. 58

Implica poder reconocer los propios lmites personales, admitir la necesidad de una capacitacin constante y de una revisin sistemtica de los propios puntos de vista. No ser omnipotente. Debe permitirse poner constantemente a prueba las hiptesis que se formula de la situacin, lo cual requiere de gran plasticidad y de efectuar un escrutinio continuo de las propias predicciones. Debe ser capaz de comprender; es decir, ponerse en el lugar del otro sin dejar de ser l mismo; estar preparado humana y autnticamente para los encuentros con el prjimo.

E.

El psiclogo como personal consultor y como empleado.

Habamos dicho que lo que caracteriza a la psicologa institucional es el encuadre (relacin del psiclogo con la institucin) y este implica dos principios: Toda tarea debe ser emprendida tomando la institucin como totalidad. El psiclogo debe diferenciar entre psicologa institucional y el trabajo psicolgico institucin.

en una

Psicologa institucional es cuando el psiclogo toma a la institucin como una totalidad y deduce su tarea a partir del diagnstico y de la problemtica institucional. En este caso funciona como un ASESOR o CONSULTOR Trabajo psicolgico en una institucin es cuando el psiclogo trabaja en una institucin, pero en funciones que le son fijadas por los directivos de la misma o por un cuerpo de profesionales que no han dado lugar a que el psiclogo haya deducido su tarea de una evaluacin propia de la institucin. En este caso funciona como un EMPLEADO de la institucin. La tarea concerniente a la psicologa solo puede realizarse en la situacin de ASESOR o CONSULTOR, porque hay una distancia optima en la dependencia econmica y en la independencia profesional. La tarea debe derivarse del diagnstico de la situacin e intervenirse de acuerdo a lo que a su juicio profesional corresponde realizar en la institucin. En la institucin se debe tener un rol, cumplir dos roles diferentes en el mismo lugar implica una superposicin y confusin de encuadres. Es necesario que la dependencia econmica sea fijada en trminos tales que no comprometa la independencia profesional. Se aconseja fijar un horario global, para una primera tarea diagnostica previamente delimitada es su duracin y luego fijar honorarios, horas diarias o semanales de trabajo. Los honorarios deben ser fijados en funcin del nmero de personas que han de intervenir en la tarea. El encuadre debe quedar aclarado en todos sus detalles y no dar lugar a ambigedades o sobreentendidos tcitos. Tampoco se deben realizar estudios psicodiagnsticos sin cobrar o fijarlos a posteriori, ya que ello conduce a una desvalorizacin de la funcin del psiclogo. De esta manera compromete la independencia profesional y con ello un manejo tcnico adecuado de las situaciones.

F.

Insercin del psiclogo en la institucin laboral.

1. La labor del Psiclogo: Los primeros contactos con la institucin ya nos da material para trabajar y llevan el propsito definido de: Establecer el encuadre. Conocer las ansiedades frente al cambio (intensidad y cualidad, mecanismos de defensa). Conocer el grado de aceptacin y rechazo hacia el psiclogo por parte del personal. Conocer las disociaciones entre grupos que aceptan y otros que rechazan su tarea. Las fantasas proyectadas sobre el psiclogo: ver que expectativas tienen. Conocer el grado de realidad y adecuacin de las expectativas que tienen. Impresin general de carcter diagnostica y sus lineamientos generales. Historia de la institucin. La forma en que la institucin se relacione con el psiclogo es un ndice del grado de insight de sus problemas, de las defensas frente a los mismos y de las soluciones intentadas hasta ese momento. Conviene en las primeras etapas solicitar la supervisin de un colega y tomar nota de todos los detalles (porque el estudio de este protocolo y an su simple redaccin darn la oportunidad de evaluar mejor y tomar en cuenta detalles q pasan inadvertidos pero que son significativos) para as manejar mejor las distintas alternativas de su insercin.

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Dada una institucin, el psiclogo centra su atencin en la actividad humana que en ella tiene lugar y el efecto de la misma para los que en ella desenvuelven dicha actividad. Para ello se impone un mnimo de informacin sobre la institucin misma, que incluye: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Finalidad u objetivos de la institucin. Instalaciones y procedimientos con los que se satisface su objetivo. Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad. Relaciones con otras instituciones. Origen y formacin. Evolucin, historia, crecimiento, cambios, fluctuaciones, sus tradiciones Organizacin y normas que la rigen. Contingente humano q en ella interviene, su estratificacin social y de tareas. Evaluacin de los resultados de su funcionamiento, resultado para la institucin y para sus integrantes.

Con respecto al encuadre hay 2 principios: a) Toda tarea debe ser emprendida y comprendida en funcin de la unidad y totalidad de la institucin. b) El psiclogo debe considerar muy particularmente la diferencia entre psicologa institucional y el trabajo psicolgico en una institucin. c) En psicologa institucional nos interesa la institucin como totalidad, podemos ocuparnos de una parte de ella, pero siempre en funcin de la totalidad. A diferencia del psiclogo que trabaja en una institucin pero en funciones q les son fijadas x los directivos de la misma. En el primer caso el psiclogo es un asesor o consultor y en el segundo es un empleado, y la tarea concerniente a la psicologa institucional no se puede realizar en situacin de empleado, sino en la de asesor o consultor, porque hay una distancia ptima en la dependencia econmica y en la dependencia profesional, que es bsica en el manejo tcnico de las situaciones. Contingente humano que en ella interviene, su estratificacin social y de tareas, evaluacin de los resultados de su funcionamiento, resultado para la institucin y para sus integrantes. 2. Etapas de la labor del Psiclogo: (Etapas del proceso cientfico que realiza el psiclogo ) Las etapas de la labor que realiza el psiclogo son: 1 Estudio de partes abstractas y abstradas del ser humano (atencin, memoria, juicio, etc.). 2 Estudio del ser humano como totalidad pero abstrado del contexto social (sistemas mecanicistas, energetistas, organicistas, etc.). 3 Estudio del ser humano como totalidad en las situaciones concretas y sus vnculos interpersonales (presentes y pasados), ampliando los mbitos en forma progresiva: mbito psicosocial (individuos), mbito sociodinmico (grupos), mbito institucional (instituciones), mbito comunitario (comunidades). comunitario institucional

grupos

individual Se impone un pasaje de los enfoques individuales a los sociales en el doble sentido de reforma de los modelos conceptuales y ampliacin del mbito de trabajo . La psicologa institucional requiere e implica ambas cosas. El desarrollo de la psicologa ha seguido el curso 1, pero esta direccin ha coincidido con una extensin de los modelos de la psicologa individual a todos los otros mbitos. A medida que vamos abarcando nuevos mbitos se impone el sentido 2. En Psicologa Institucional nos interesa la institucin como totalidad, podemos ocuparnos de una parte de ella, pero siempre en funcin de la totalidad. A diferencia del psiclogo que trabaja en una institucin pero en funciones que les son fijadas por los directivos de la misma. En el primer caso el psiclogo es un asesor o consultor y en el segundo es un empleado. La tarea concerniente a la Psicologa Institucional no se puede realizar en situacin de empleado, sino en la de asesor o consultor, porque hay una distancia ptima en la dependencia econmica y en la dependencia profesional, que es bsica en el manejo tcnico de las situaciones. 60

El cumplir dos roles diferentes en el mismo lugar implica una superposicin y confusin de encuadres con situaciones que se hacen muy difciles de evaluar y manejar. Los honorarios deben de ser fijados en funcin del nmero de personas que han de intervenir en la tarea, teniendo en cuenta el cmputo del tiempo que ha de dedicarse fuera de la institucin. Resulta totalmente inadecuada y contraindicada, la fijacin de honorarios en funcin y proporcin de las utilidades que ha de reportar el trabajo del psiclogo a la institucin. Nunca he visto como favorable o positivo el ingreso en una institucin como empleado pero con la secreta intencin de convencer y transformarse gradualmente en psiclogo institucional de la misma.

G.
1 1.

Objetivos de la institucin y objetivos del psiclogo. Objetivos del psiclogo:

El objetivo general del psiclogo en el campo institucional es la psicohigiene; es decir, lograr la mejor organizacin y las condiciones que tiendan a promover la salud y el bienestar de los integrantes de la institucin. El ser humano, su salud psicolgica constituyen el objetivo del quehacer profesional del psiclogo. El rol de asesor debe ser mantenido, dejando la ejecucin de las decisiones en manos de los organismos propios de la institucin (funcin de staff). El psiclogo no debe ser: administrativo, directivo, ejecutivo ni superponerse como un nuevo organismo.

2.

Respecto de la aceptacin o no de los objetivos de la institucin y de los medios para alcanzarlos : El psiclogo no debe aceptar en ningn caso el trabajo en una institucin con cuyos objetivos no est de acuerdo o con los medios que se tengan para alcanzarlos. Esto es una cuestin de tica. Tampoco debe aceptar una tarea profesional si esta demasiado incluido en la organizacin o en su movimiento ideolgico. La afinidad ideolgica no es una contraindicacin, sino que debe ser capaz de establecer una distancia operativa e instrumental en su trabajo profesional No debe aceptar un trabajo en una institucin a la que rechaza con la intencin de torcer sus objetivos. Al aceptar un trabajo en la institucin, el psiclogo en ningn caso debe renunciar a sus objetivos.

3.

El psiclogo debe examinar los puntos de urgencia sobre los cuales intervenir como objetivos inmediatos.

Teniendo en cuenta los objetivos, podemos ver claramente las diferencias de los dos tipos de trabajo que puede realizar un psiclogo laboral:

PSICOLOGO TRABAJANDO EN UNA INSTITUCIN Realiza una tarea que se encomienda realizar. 1. 2. 3. 4. Es un factor tranquilizante. Es un empleado.

PSICOLOGO TRABAJANDO EN EL AMBITO DE LA PSICOLOGA INSTITUCIONAL Diagnostica la situacin y se propone actuar sobre los niveles o factores que detecta como siendo de necesidad para la institucin. Es un agente de cambio. Es un asesor o consultor con independencia profesional.

2 Objetivos de la Institucin:
Cada institucin tiene sus objetivos especficos y su propia organizacin. Ambos fines deben ser perfectamente conocidos por el psiclogo. Toda institucin tiene objetivos explcitos tanto como objetivos implcitos. Estos deben ser valorados en forma separada de los efectos laterales que una institucin puede producir. Puede ocurrir que coexistan contenidos latentes y manifiestos que se equilibren en su gravitacin y hasta entren en contradiccin, y puede tambin suceder que el contenido latente sobrepase en su fuerza al explcito. El psiclogo debe saber que su participacin en una institucin promueve ansiedades de tipos y grados diferentes, y que el manejo de las resistencias, contradicciones y ambigedades forma parte, de su tarea. 61

Para que una institucin solicite y acepte el asesoramiento de un psiclogo en cuanto psiclogo institucional, la institucin tiene que haber llegado a un cierto grado de madurez o insight de sus problemas, pero la funcin del psiclogo conduce tambin a que se tome mayor conciencia de su necesidad. Los objetivos de la institucin que hemos considerado se refieren a sus objetivos propios (implcitos o explcitos) y a los objetivos para los cuales se solicita o acepta la labor del psiclogo. A ello hay que agregar los objetivos del psiclogo mismo a los objetivos de la psicologa institucional. La finalidad o el objetivo que se desea alcanzar orienta a la accin, formando parte del encuadre de la tarea.

H.

Mtodos de trabajo institucional.

El mtodo de trabajo institucional es un mtodo cientfico de indagacin operativa; es decir que es el mtodo clnico, porque los objetivos y tareas en psicologa institucional solo pueden ser abarcados con l. El Mtodo clnico implica la observacin detallada, cuidadosa y completa que se realiza en un encuadre riguroso. El mtodo clnico incluye 3 pasos: Observacin de los sucesos. Comprensin de los sucesos observados. Actuacin, a travs de la interpretaron o sealamiento. El Encuadre es un conjunto de condiciones en las cuales se realiza la observacin y, es una fijacin de variables que sirve como sistema de referencia. Implica el respeto por el otro y la proteccin de la tarea. Es especificar el rol, el horario, lugar y honorarios. Las tcnicas de entrevista no van especificadas en el encuadre, pero las tenemos en cuenta para tener clara posicin ante el objeto.

I.

Tcnicas de encuadre.

Conforman el conjunto de operaciones y condiciones que conducen a establecer el encuadre. Las Reglas del Encuadre son: a. El psiclogo debe tener una actitud clnica, lo cual implica, un manejo de la disociacin instrumental que le permite identificarse con los sucesos y las personas y, a la vez mantenerse a una cierta distancia. b. Establecimiento de relaciones claras y explcitas en cuanto a su rol, tiempo, honorarios, dependencia econmica e independencia profesional. Su rol es de asesor o consultor y no es un empleado. c. Esclarecimiento acerca de los objetivos y el carcter de la tarea ; los lmites de la tarea, sin comprometerse a exigencias que no puede cumplir. d. Aclaracin de la tarea en todos los niveles, grupos y secciones y, verificar el grado de aceptacin de la misma. e. Establecer en forma clara el carcter de la informacin de los resultados y a quienes ir dirigida. f. Secreto profesional. g. Limitar los contactos extraprofesionales al mnimo. h. No tomar partido por ningn sector de la empresa. i. Limitarse al asesoramiento no tomando ninguna funcin directiva, administrativa ni ejecutiva. Ni debe tomar problemas ajenos a la institucin. j. El psiclogo debe compartir responsabilidades, pero no asumir responsabilidades ajenas. k. No debe formar superestructuras que se superpongan o desplacen a las autoridades de la institucin. l. No fomentar la dependencia psicolgica. m. Controlar los rasgos de la propia omnipotencia. n. Tomar como criterio de evaluacin, la toma de conciencia de sus conflictos y el mejoramiento de las relaciones en la institucin. o. Operar a travs de hacer comprender los factores en juego, en el insight. p. El psiclogo siempre esta en presencia de resistencias: motor de cambio. q. Una institucin no es sana cuando no tiene conflictos sino cuando es capaz de explicitar sus conflictos y de resolverlos. r. No debe aceptar plazos para las tareas sino solo para un informe diagnstico.

J.

Grado de dinmica de la institucin.

El mejor grado de dinmica de una institucin no esta dado por la ausencia de conflictos sino por el grado en que son explicitados y por la capacidad de resolverlos dentro del marco institucional. La patologa esta dada por la ausencia de los resortes necesarios para resolverlos o dinamizarlos. La estereotipia es una de las defensas institucionales frente al conflicto y la funcin del psiclogo es movilizarlas a fin de que los 62

conflictos se manifiesten. El grado de aceptacin y rechazo del psiclogo son ndices del grado de dinmica de la institucin. La funcin del psiclogo es la de reconocer todos estos mecanismos y no actuar en funcin de ellos, sino sobre ellos tratando de modificarlos. (Por eso conviene que l no pertenezca a la institucin y conserve cierta distancia para no asumir los roles que en l se proyectan). El encuadre riguroso de la tarea significa convertir el mayor nmero de variables en constantes para que la labor se realice dentro de ciertos lmites fijos que sirvan de esquema referencial. Cuanto ms bajo sea el grado de dinmica de la institucin mas se vera atacado el encuadre. Como dijimos la finalidad de solicitar el asesoramiento del psiclogo es un hecho que debe ser analizado rigurosamente, ya que desde el comienzo pueden presentarse: problema, conflicto y dilema.

K.

Problema, conflicto y dilema:

No son evolutivos necesariamente, pero generalmente, un dilema es un conflicto mal curado.

1. PROBLEMA: Debemos diferenciar si se trata de un problema o un pseudoproblema (debajo de un

pseudoproblema, segn Bleger, puede existir una situacin de conflicto). El problema tiene un motivo manifiesto que aparece en la entrevista. Es cuando un obstculo es atravesado y hay vas de solucin que se encausan. Frente a un problema tenemos posibilidad de soluciones varias disyuntivas que requieren ser dirigidas en alguna direccin. En el problema se presentan ansiedades depresivas, porque los objetos, posibilidades y disyuntivas son todas ambivalentes (tienen algo bueno y algo malo y, por ello difcil de elegir porque siempre se perder algo). Se usa como herramienta para su solucin, slo la informacin. El problema se transforma en conflicto cuando los distintos grupos asumen diferentes orientaciones. CONFLICTO: Cuando las soluciones intentadas no resuelven el problema; cuando se presentan fuerzas en contraposicin (el otro es mi enemigo); cuando el problema este se enquista, se rigidiza esta situacin y no alcanzamos a darle una rumbo, entonces deviene un conflicto. Generalmente el conflicto que se aqueja encubre un verdadero conflicto, es decir que ha sido desplazado. Las posiciones en conflicto estn dinmicamente en interjuego. Hay lucha abierta entre las dos parte. Para resolver el conflicto se trata de convertir los objetos parciales buenos y malos en una mayor cantidad de objetos, en mayor cantidad de posibilidades. Es decir convertir el conflicto en problema. El conflicto presenta ansiedades persecutorias (porque la eleccin o triunfo de una parte es visto como una situacin de amenaza y peligro) o ansiedades paranoides. La herramienta que se utiliza es la mediacin . [Mediacin: Implica un tercero imparcial elegido por las partes; ste, habla con ellos, hace conocer las posiciones, los informa, equilibra los poderes, ayuda a revisar de un modo el conflicto y llegar a un acuerdo entre los grupos. El psiclogo no debe hacer mediacin o ponerse en situacin de mediacin sino ser mediador; es decir se el tercero imparcial. En toda institucin participan seres humanos y es necesaria su mediacin para que estas existan ].

3 DILEMA: Cuando el conflicto no se resuelve y no es posible negociar las partes deviene un dilema. No se

puede luchar ni discutir en l. Es una forma defensiva extrema de los problemas o conflictos. Es cuando se presentan opciones irreconciliables; las partes han dejado de estar dinmicamente en interjuego (como en el conflicto) y ya no existe ninguna posibilidad de interaccin sino slo la posibilidad de eliminacin de una de ellas (Es la muerte de una de las partes, una parte deja de estar en juego). Las situaciones de conflicto se estereotipan se pasa a la situacin dilemtica y aqu aparecen las ansiedades confusionales (no es confusin neurtica entre dos objetos ms o menos queridos, que son confundidos, sino que es una ansiedad psictica. Se disocia; se pierde la unidad y la lgica en las tareas y en las jerarquas ya que los sujetos dejaron de pensar. Los dilemas son ndice de mal pronstico y el inicio de la muerte de las instituciones, ya que dejan de cumplir las tareas, y la energa puesta se distorsiona continuamente. El psiclogo no puede intervenir porque no se lo llama o porque ya no se habla del tema. Esto lo podemos ver en una empresa en la que nadie esta en su lugar y no se puede ver o expresar lo que pasa y sienten. No hay conciencia de enfermedad y hay una confusin entre funciones y o perteneciente a la empresa y lo ajeno a ella. Para poder trabajar se requiere transformar la ambigedad en conflicto y los conflictos en problemas.

L.

Los grupos en la institucin.

El encuadre es institucional, pero la tcnica es fundamentalmente grupal (intragrupal e intergrupal).

1 Definicin de Grupo: Conjunto de individuos que interaccionan entre s y comparten ciertas

normas y/u objetivos.

2 Clasificacin:
63

Segn su funcionamiento:

Grupos Primarios: Las relaciones son cara a cara y preferentemente emocionales. Hay dficit en la diferenciacin e identidad de sus miembros; hay ambigedad de roles y status. Son grupos de pertenencia fuerte y de tareas dbiles. Predomina la participacin. Un prototipo de este tipo de grupo es la familia. Puede asociarse al concepto de Grupo Primario: Grupos Espontneos (surgen sin decisin voluntariamente), Grupos Informales y Grupos Base. Grupos Secundarios: Los miembros se relacionan a travs de una tarea a cumplir. Hay mayor discriminacin de roles y status y mayor diferenciacin e individuacin. Son grupos de pertenencia dbil y de tarea fuerte. Predomina la integracin y cooperacin. (ej.: escuela, empresa). Puede asociarse al concepto de Grupo secundario: Grupos Programados (creados voluntariamente, con reglas de funcionamiento y para alcanzar metas), Grupos Formales y Grupos de Trabajo (se concentraran en la tarea), Grupos Organizados (ligados por relacin del poder). Grupos Formalizados o Estereotipados: debiendo funcionar como Grupos Secundarios, se rigidizan y burocratizan, con una fuerte formalizacin que encubre la ambigedad e indiferenciacin entre sus miembros; la estereotipia sirve para mantener reprimida una estructura de Grupo Primario. Grupos Formales o Grupos de Trabajo: Son los grupos que se forman cuando un grupo humano se rene en una organizacin para realizar tareas especficas. Su funcionamiento ideal es como Grupo Secundario, porque es necesaria la cooperacin voluntaria de cada miembro de acuerdo a sus capacidades individuales. El Grupo adquiere la estructura de un Yo Grupal. La relacin que establece el grupo en estas condiciones es semejante a la que establece el Yo Individual con una tarea u objetivo a lograr. Es necesario considerar que, as como el Yo individual se relaciona con una tarea, puede encontrar diferencias provenientes de sus capacidades o aptitudes que le impidan el contacto adecuado. El Yo Grupal encuentra estas mismas dificultades: Ejemplos: individuo que debe resolver un problema de razonamiento matemtico y posee un dficit en esta aptitud, se ver trabado en su realizacin. Otro ejemplo: la relacin establecida con el profesor con quien el aprendi el tema fue de excesiva dependencia (ahora no podra trabajar solo) despreciar la importancia de la tarea, resolver la situacin a su modo. Las caractersticas personales de cada miembro del grupo se manifestarn en relacin a la mayor o menor dificultad, complejidad o ansiedad despertada por la tarea, y el grupo (sin darse cuenta) tomar actitudes que podrn atentar contra los esfuerzos voluntarios por lograr un resultado.

Segn su modo de operar o manejo:

Los que operan como grupo primarios : Presentan una gran ambigedad en sus roles y predominan las identificaciones proyectivas masivas y un dficit en la diferenciacin e identidad de sus miembros. La tarea es transformarlo en grupo secundario. Los que se manejan como grupos formalizados o estereotipados : La ambigedad en sus roles tiende a se resuelta en una fuerte formalizacin. La tarea consiste en elaborar y sobrepasar la rigidez que encubre una estructura de grupo primario reprimido. Los que operan como un grupo secundario sin caer en estereotipias (mejor grado de dinmica): De all que exista un interjuego entre los distintos tipos de personalidad y las caractersticas de las instituciones. En cada institucin la personalidad puede ser gratificada, compensada o controlada.

3 Factores de Cohesin Psicolgicos Intragrupales:

Atractivo del objetivo. Atractivo de la pertenencia al Grupo.

Segn el objetivo grupal; misma satisfaccin de necesidades personales (aceptacin, reconocimiento, estima, catarsis).

4 Factores de Cohesin Organizacionales:

Buena definicin de roles. Ausencia de ambigedad y contradicciones. Asignaciones apropiadas de roles y status. 64

5 Los Grupos Informales en la Organizacin

Los miembros de una Organizacin desarrollan relaciones que van ms all de las relaciones de trabajo. A partir de diferentes caractersticas y/o afinidades y determinan la formacin de los grupos informales.

Los Factores de favorecen su formacin son: Igual posicin jerrquica: grupo de subgerentes de todas las reas, que se renen p/jugar al ftbol.

Igual posicin relativa: todas las secretarias ( de gerencia, subgerencia, jefatura de rea) que forman una comisin cooperadora. Intereses comunes dentro de la Empresa: el grupo de analistas que debe crear un programa especial de registro de personal p/la empresa. Intereses comunes fuera de la Empresa : un gerente, un jefe, dos empleados y un cajero, son padres de nios que juegan al ftbol en el mismo club. Amistad o Parentesco: tres primas que trabajan en la misma empresa. Como estos grupos surgen espontneamente, no pueden eliminarse, ni negarse. Generalmente estn constituidos por pocas personas; rara vez crecen en tamao, porque son cerrados y es difcil que un nuevo miembro pueda ser aceptado. Se caracterizan por tener gran cohesin interna y presin sobre los integrantes para que se ajusten a las normas sancionadas por el grupo. Generan sus lderes propios (autoridad informal) no delegada sino concedida.

El beneficio fundamental de los grupos informales son:

Proporcionan a sus integrantes la satisfaccin de deseos y necesidades personales, sociales y emocionales, que no pueden obtenerse de la organizacin formal de la organizacin. Resultan tiles a la organizacin, para la transmisin de informacin, cuando la estructura formal es insuficiente o lenta.

Desventajas de los grupos informales:

Si puede hablarse de desventajas puede sugerirse que los miembros de un grupo son resistente a los cambios (traslados, horarios, procedimientos) lo que atenta contra la creatividad e iniciativa. Tambin puede ser fuente de conflicto entre los objetivos propios y los de la empresa y, finalmente, la transmisin de informacin puede ser fuente de rumores distorcionadores de la realidad de la organizacin.

6 Una Estructura no Tradicional: Estructura de Redes

Los cambios que se estn produciendo en todas las reas en los ltimos tiempos han hecho que las estructuras tradicionales de organizacin formal resulten insuficientes para las necesidades de las empresas. La necesaria innovacin requiere de tres elementos: fluidez, flexibilidad y originalidad. Y las organizaciones piramidales no parecen favorecer estos desarrollos; por el contrario, pueden convertirse en un factor limitante y hasta patolgico (cuando predomina rigidez y procesos burocrticos). Por eso han surgido novedosas alternativas como las estructuras de redes.

Caractersticas principales de las Estructuras de Redes:

Para implementarse requiere de una nueva forma de ver y entender la realidad. Los gerentes han sido educados para toma de decisiones con criterio vertical. El pensamiento vertical significa decidir en base a la experiencia y a los conocimientos adquiridos, que actualmente no solo es insuficiente sino que en muchos casos se convierte en una limitacin. Mientras ms experiencia se tiene en un tema, ms difcil se hace generar ideas nuevas para resolver problemas de otra ndole. Por esto es necesario adoptar un nuevo concepto: el pensamiento lateral u horizontal, el cual tiende a investigar las distintas maneras de contemplar algo ms que aceptar la forma ms habitual. Se establece una forma de evaluacin ms permanente , en perodos ms cortos (poder ir modificando la organizacin). La empresa se transforma en una estructura diacrnica y dinmica que aprende de si misma y evoluciona continuamente. Los canales de comunicacin estn abiertos, se activan en funcin de lo que se necesite. Todos pueden comunicarse con todos sin demoras burocrticas. 65

La interaccin no surge como consecuencia de quien depende de quien , sino como resultante del funcionamiento integral de la organizacin. Se trabaja en cooperacin, no en una red de relaciones competitivas. Surgen as comits, reuniones, negociaciones, riesgos compartidos, etc. Se cambia el sistema de incentivos, los ms importantes ya no son los cargos, sino los resultados que se logran. La responsabilidad tiende a ser mas global.

Alcance de la Estructura de Redes: La innovacin se hace posible. Ms fcil adquirir fluidez (ya que desaparecen reinos dentro de la organizacin). Flexibilidad (se diluyen las barreras nter funcionales).

Originalidad (cuando se ha logrado consolidar una nueva cultura). (Ver unidad 2: en Organigramas).

M.

La empresa como institucin.

Toda institucin es un medio por el cual las personas se pueden enriquecer o empobrecer. La institucin forma parte de la constitucin subjetiva de una persona y esta encuentra en la misma un soporte y un apoyo, un elemento de seguridad, de identidad, de permanencia y de insercin social. Una institucin es ms que un instrumento de organizacin o de regulacin social; es tambin un instrumento de regulacin de la personalidad. Por eso un aspecto muy importante de la funcin del psiclogo es lograr que la tarea que se realiza en una institucin sirva de medio de enriquecimiento y desarrollo de la personalidad. Hay que discriminar entre los objetivos reales y las satisfacciones y compensaciones que las personas obtienen de ellas. Lo que comnmente se llama adaptacin es sometimiento a la estereotipia institucional. Adaptacin no es lo mismo que integracin: La primera exige al individuo su mxima homogeneizacin. En la segunda el individuo se inserta con un rol en un medio heterogneo. Es la institucin que plantea los problemas ms agudos en cuanto a elucidacin de objetivos y aceptacin de la tarea profesional. El objetivo fundamental de la empresa es un incremento de la productividad y del psiclogo se espera una conduccin de las relaciones humanas en esta direccin. Pero en ningn caso el psiclogo debe colocarse como agente promotor de la productividad. Y esto puede ser un obstculo insalvable para su trabajo profesional, en cuyo caso debe ser sacrificado este ltimo y no sus objetivos profesionales. 2. 1 La empresa: Es la institucin que plantea los problemas ms agudos en cuanto a la elucidacin de objetivos y la aceptacin de la tarea profesional. El objetivo fundamental es el incremento de su productividad, y del psiclogo se espera, una conduccin de las relaciones h que lleve a esa finalidad. En ningn caso el psiclogo debe ubicarse como agente o promotor de la productividad, porque no es esa su funcin profesional, su objetivo es la salud y bienestar de los seres humanos, el establecimiento de vnculos saludables y dignificantes. Sus objetivos pueden llevar tanto a un aumento de la productividad como a una disminucin de la misma, pero en ningn caso es esto lo que mide la eficacia de su tarea. En todos los casos el psiclogo debe actuar exclusivamente segn sus objetivos y rechazar la tarea si la ve incompatible con sus propsitos. Una estrategia fundamental es la de considerar al que consulta no slo como cliente, sino como el sujeto sobre el cual hay que actuar, de tal manera que l mismo esclarezca sus motivaciones, objetivos, sus contradicciones y conflictos, tanto como su propia manera de actuar y las consecuencias que se derivan de la misma. No tocar este aspecto y ocuparse de otro grupo ausente compromete al psiclogo en una alianza implcita utilitaria, y pierde en el camino sus objetivos como tcnico de la psicologa. Sus objetivos son: La salud y el bienestar de los seres humanos. El establecimiento y creacin de vnculos saludables y significativos.

La Estrategia fundamental: Considerar al que consulta no solo como cliente, sino como sujeto sobre el cual hay que actuar, de tal manera que l mismo esclarezca sus motivaciones, objetivos, contradicciones y conflictos; tanto como su propia manera de actuar y las consecuencias que se derivan de la misma.

2 El hospital como institucin.

66

La psicologa institucional aplicada a los hospitales resulta ser un arma teraputica muy eficaz porque todo el hospital se transforma en s mismo en un agente psicoteraputico de gran eficiencia. La tarea que se realiza en ellos es altamente ansigena porque es el contacto diario con la enfermedad y la muerte, lo cual crea necesariamente en el equipo mdico, y auxiliares, comportamientos defensivos de distinto tipo: Muchas tensiones en el equipo mdico son desplazadas al personal auxiliar. El mdico tiende a adoptar una actitud omnipotente que crea y fomenta una incomunicacin entre los mismos mdicos y, entre stos con el personal. Se le suma a ello, una exigencia implcita de dependencia de los pacientes que se ve facilitada por la regresin a la que conduce la enfermedad misma. Toda esta situacin ansigena se complementa con un empleo alienante de medicamentos, especialmente sedantes e hipnticos, con los cuales slo se encubren las situaciones de conflicto sino que traen frustracin para todos. El ritmo de altas y el aprovechamiento de camas: se ve en relacin con una necesidad inconsciente por parte del mdico de retener a su paciente y por parte de ste de ser retenido. Se estructura una simbiosis hospitalaria. El intervenir aqu sobre los pacientes y en su relacin con la familia y los mdicos resulta de vital importancia para cortar este circuito de realimentacin. Las instituciones tienden a adoptar la misma estructura de los problemas que tienen que enfrentar: En el hospital la disociacin cuerpo-mente que rige en los pacientes rige en la misma institucin.

En las instituciones que atienden a enfermos mentales estos problemas se hacen ms agudos. Uno de los que se presentan es el de una fuerte disociacin entre los objetivos explcitos e implcitos: entre los primeros se halla el propsito de curar enfermos mentales, pero en contradiccin con ello, el instituto psiquitrico tiende a defender a la sociedad del alienado, segregndolo y la institucin tiende en su organizacin total, a consolidar la alineacin y segregacin. El asilo tiene en su organizacin la misma alineacin que sus pacientes: tienden a ser tratados como cosas, la identidad, los contactos se pierden. Los locos, las prostitutas y delincuentes son los sntomas de una sociedad perturbada y las instituciones tienden a reprimir y segregar tanto como sociedad misma, ya que las instituciones son instrumentos de esta ltima. Las funciones fundamentales de las instituciones sociales son: Servir de proyeccin o depositacin de la personalidad sincrtica.

Movilizar la organizacin de una institucin significativa; es decir, movilizar las ansiedades psicticas que en ella se hallan condensadas y controlarlas. La deprivacin sensorial se haya en toda institucin en mayor o menor medida, igualmente con el hospitalismo y el fenmeno designado por Bettelheim y Silvestre como Institucionalismo Psiclogo: todos ellos significan alineacin, empobrecimiento, deprivacin de vnculos humanos y vaciamiento de su condicin humana.

67

UNIDAD V: LA DINMICA INCONSCIENTE DE LA INSTITUCIN

Bibliografa: Bleger, J. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Paids. Bs. As. 1972. Bleger, J. Psicologa institucional. Paids. Bs. As. 1999. Bleger, J. Temas de Psicologa. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. 1975. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Imperiale, Viviana. Apuntes de clase. UDA. Mendoza. 2004. Imperiale, Viviana. Monografa Adscripcin. UDA. Mendoza. 1995. Kas, E. y otros. La institucin y las instituciones. Paids. Bs. As. 1898. Kas, E. Sufrimiento y Psicopatologa de los vnculos institucionales. Paids. Bs. As. 1898.

A. Hacia el anlisis de la dinmica inconsciente de la Institucin.

1 Institucin para Kas:
Kas es un psiclogo francs que, basndose en las teoras de Lacan, crea la propia interpretacin y la aplica a la Institucin. Tanto para Kas como para Bleger, lo que se produce en la institucin sobrepasa a la suma de sus partes, a lo que le sucede al individuo. La institucin es antes que nada, una formacin de la sociedad y de la cultura cuya lgica propia sigue. La institucin se opone a lo establecido por la naturaleza. La institucin es el conjunto de las formas y de las estructuras sociales instituidas por la ley y la costumbre: regula nuestras relaciones, nos preexiste y se impone a nosotros: se inscribe en la permanencia. Para Kas las instituciones son formas que nos preexisten y un lugar que tambin nos subsisten; son estructuras que comparten caractersticas de la sociedad porque son producto de stas.

2 Institucin y Organizacin: dos conceptos diferentes:

Para Kas, Institucin y Organizacin son dos conceptos distintos en los siguientes sentidos: La institucin es ms abarcativa que la organizacin. La organizacin no slo es ms concreta, sino que hace ms a la particularidad. Ejemplo de la primera, sern las universidades; de la segunda, la UDA. La organizacin tendra un carcter contingente y concreto, dispondra no de finalidades sino de medios para lograrlas. Hay una segunda distincin y es la que se produce entre organizacin e institucin. Para Bleger hay una tendencia general de la organizacin a marginalizar la institucin, aqu los objetivos de la institucin se subordinan a los de la organizacin que se autonomiza en cuanto a su funcionamiento, es decir, se instala la burocratizacin. De acuerdo al lenguaje utilizado por Castoriadis, lo instituido suplanta y reduce la funcin instituyente en la institucin. Otra diferencia entre Institucin y Organizacin es la diferencia entre Instituyente e Instituido. Castoriadis opone y articula lo instituyente y lo instituido. Lo imaginario social, est en la fuente de la institucin y en la base de la alienacin. La alienacin es el momento en que lo instituido domina lo instituyente. Kas llama instituido a la institucin de normas, leyes, acuerdos y desacuerdos que rigen a la institucin. Remite al pasado. Es todo lo establecido para que dicha institucin funcione. Hay en lo instituido, un predominio de lo imaginario, segn la teora lacaniana, ya que la ley est presente y aparecen fantasas y mitos. Hay consenso entre los miembros sobre como se sienten en la institucin. Es todo lo que permite que los vnculos se determinen con duracin y en una cierta estabilidad. Este vnculo obedece a leyes y costumbres que reglan las relaciones entre los sujetos dentro de las instituciones. El vnculo instituido tiene tres componentes: la alianza, la comunidad de realizacin de meta y la obligacin. Kas llama instituyente a toda normativa nueva que aparece en la institucin. Remite al presente. Siempre implica una resistencia al cambio al principio (la resistencia le es inherente al comienzo de su 68

prctica y es semejante a las etapas de crisis de la familia en sistmica). Por lo tanto, una vez que se acomoda y pasa la resistencia, pasa a ser instituido. Mientras tanto, mientras sea instituyente, hay predominio de lo simblico en tanto que aparece la ley.

3 Semejanzas entre Institucin y Organizacin.

En instituciones y en organizaciones hay distintos niveles que se juegan, interrelacionan y tambin se interponen entre ellas: Nivel Cultural: Apunta a valores, caractersticas comunes que se dan dentro de una organizacin. Es la visin de organizacin, su misin, lo valorado, lo permitido y lo prohibido. Nivel Poltico: Implica el Nivel de Poder. Apunta a: quin o quines ejercen el poder; a si su lder es formal (puesto por la organizacin) o informal (elegido por el grupo); quin es el elegido para transmitir algo; sobre qu ejerce el poder. Apunta tambin a los patrones de su misin y de independencia. Por ejemplo: Una Institucin que tiene una cultura innovadora y por ello, contratan constantemente gente, busca permanentemente para avanzar, crecer y crear, es diferente de una Institucin como el Ejrcito, donde las actividades son piramidales o escalonadas. Por lo tanto, el poder significa de distinta manera en cada una de ella y premia de diferente modo porque su poltica es distinta. Nivel Econmico: Toda institucin se mueve con dinero aunque sea una sin fines de lucro (igualmente debe pagar servicios, etc.). El nivel econmico apunta a quin maneja el dinero y a los recursos de los que dispone (todos los recursos: material, tecnolgico y humano) y de dnde los obtiene. Nivel Jurdico: Apunta a decir qu es lo que est bien, mal, prohibido y permitido en ella. La institucin es administrativa y rene todos estos niveles porque tiene una trama que, si funciona adecuadamente puede llegar al bien comn. La capacidad de la institucin de funcionar bien hacia un objetivo comn se llama transversalidad y tiene que ver con el funcionamiento correcto en la administracin y en lo social. La transversalidad es la capacidad metafrica de las instituciones, donde hay niveles diferentes, heterogeneidad que pueden funcionar sin interferirse hacia un objetivo comn. Por ejemplo: la secretaria de Gerencia tiene una funcin que es semejante a otro cargo en otra seccin, pero su modalidad de trabajo es distinta a la de la otra porque tienen jefes diferentes que le exigen un desempeo distinto.

4 Dinmica inconsciente de las Instituciones:

Cada institucin tiene una finalidad que la identifica y la distingue y, las diferentes funciones que le son confiadas se encasillan en: a)- Funciones jurdico-religiosas. b)- Defensivas o de ataque. c)- Productivas y reproductivas. Al cumplir sus funciones correspondientes, la institucin realiza funciones psquicas mltiples para los sujetos singulares, en su estructura, en su dinmica y economa personal. Moviliza cargas y representaciones que contribuyen a la regulacin endopsquica y asegura las bases de la identificacin del sujeto al conjunto social, constituye el trasfondo de la vida psquica en el que pueden ser depositadas y contenidas algunas partes de la psique que escapan a la realidad psquica. Las instituciones tienen leyes. Renen y ligan en combinaciones variables, formaciones y procesos heterogneos sociales, econmicos, culturales, polticos y psquicos. Hay factores que influyen en el funcionamiento de las instituciones que dan como resultado distintos tipos de realidad pero que conforman una unificacin total. Como en la persona, una institucin tiene personalidad y, por ende, al igual que en los individuos, grados de patologa y de burocratizacin. Mientras mayores sean stos ndices, mayor ser el grado de patologa. Este ndice es el grado de dinmica de la institucin. Por este motivo, la institucin es objeto de estudio a nivel psquico y dinmico. Kas se respalda en la clnica para hacerlo y la principal herramienta de la que un psiclogo debe utilizar es la entrevista (ver puntos de entrevista en la institucin de Bleger).

5 Personalidad de la institucin:
La institucin tiene una estructura de personalidad [por ejemplo: una estructura psictica se da cuando hay en la institucin una excesiva alienacin; una perversa, cuando, como es el caso del Poder Judicial, no se respetan los lineamientos para los que fue creado], tiene un psiquismo y por lo tanto tambin una patologa. En la personalidad de una institucin se observa un inconsciente general, sntomas, etc., como se puede observar en un individuo. Tambin por ello tiene un psiquismo y una patologa.

69

B. Pensar la institucin, en el campo del psicoanlisis.

La cuestin de la institucin en el campo del psicoanlisis es factible si se aplica con otro dispositivo diferente al de la cura tpica. La institucin es un objeto heterogneo del campo del psicoanlisis y obedece a leyes propias de su orden.

1 Psicoanlisis y las Instituciones (Kas. Prefacio.)

Actualmente hay psicoanalistas que trabajan de manera permanente o parcial en instituciones donde brindan asistencia, ensean, dirigen, psicoanaliza; fundan instituciones y ejercen en ellas funciones jerrquicas, polticas, econmicas, teraputicas, a veces todas a la vez. Psicoanalistas sin divn, son psicoanalistas de/en la institucin, o bien se les pide que intervengan en ella para efectuar un trabajo sobre la realidad psquica compartida, comn y singular, que se encuentra estancada. Se debe poner en evidencia que existe un orden propio de la realidad psquica movilizada por el hecho institucional: movilizada, trabajada, paralizada y apuntalada por la institucin. Aquello que en cada uno de nosotros es institucin- la parte de nuestra psiquis ms indiferenciada, como tambin las estructuras de la simbolizacin- est comprometido en la vida institucional para un doble beneficio, el de los sujetos singulares y el del conjunto concreto que ellos forman, y del que son parte interviniente, para su beneficio, su dao o su alineacin. Sobre el fondo de los otros niveles de la realidad en la institucin, resulta de ello una vida psquica propia del vnculo y del lugar institucionales, un clima caracterstico de cada institucin: se conjugan en l la historia y la estructura de la institucin, la ndole y los constreimientos de su tarea primaria, la estructura inconsciente que organiza en ellas las relaciones, en funcin de las satisfacciones con las que se puede contar de antemano. Pero el estudio de los procesos y de las estructuras psquicas de las instituciones es accesible a partir del sufrimiento que experimentan. La modernidad nos pone frente a la erupcin de aquello que asegura las continuidades de la vida, sus ensambles biolgicos, sociales, polticos, religiosos, culturales: en conjunto estas continuidades ensambladas forman el trasfondo de nuestra vida psquica. La institucin asegura estas continuidades. La irrupcin de la institucin en este espacio lo trastorna. El riesgo consiste en negar, soslayar o fetichizar la institucin. Su invencin incesante o puede proceder sino del reconocimiento de sus funciones y de su legitimidad, que tiene que darse a la vez por parte de la poltica y por parte de la instancia psquica de los sujetos singulares.

2 Una Formacin Psquica.

Definimos de esta manera un primer espacio de anlisis y trabajo psicoanaltico: versa sobre la relacin objetal en la institucin, sobre la constitucin de las identificaciones imaginarias y simblicas, sobre la relacin con el encuadre y con la ley, sobre las transferencias de funciones. Un segundo espacio de anlisis se abre con la hiptesis de que la vida psquica misma supone la institucin y que sta es una parte de nuestra psiquis. La institucin precede al individuo singular y lo introduce en el orden de la subjetividad, predisponiendo las estructuras de la simbolizacin: mediante la presentacin de la ley, mediante la introduccin al lenguaje articulado, mediante la disposicin y los procedimientos de adquisicin de los puntos de referencia identificatorios. La institucin es tambin el espacio extrayectado de una parte de la psique, es a la vez afuera y adentro. La institucin consiste en una doble funcin psquica, de estructuracin y de receptculo de lo indiferenciado. La tercera zona de trabajo y de investigacin se abre al tomar en consideracin el espacio psquico propio de la vida institucional. Para cumplir sus funciones especficas, no psquicas, la institucin tiene que movilizar formaciones y procesos psquicos y que los que ella contribuye a formar, o que recibe en depsito sern solicitados de una manera muy particular. Estas formaciones constituyen la posibilidad de espacios psquicos conocidos y compartidos. Suponen la construccin, utilizacin o regulacin de un aparato psquico de enlace, transmisin y transformacin: aparato psquico grupal o del agrupamiento. Este concepto de aparato psquico del agrupamiento permite pensar el ordenamiento especfico de la realidad psquica del sujeto singular con el conjunto intersubjetivo del que forma parte y al que da consistencia. De este modo se organizan as los niveles lgicos: el de la realidad psquica del sujeto singular y el de la realidad psquica que emerge como efecto del agrupamiento. El aparato psquico del agrupamiento, alianzas inconscientes y cadena asociativa grupal son construcciones destinadas a dar cuenta de las formaciones y procesos psquicos inconscientes movilizados en la produccin del vnculo y del sentido. 70

Tales formaciones aseguran la articulacin entre la economa, la dinmica y la tpica del sujeto singular por una parte y la economa, la dinmica y la tpica psquicas formadas por y para el conjunto.

3 Formaciones Y Procesos Heterogneos.

La institucin vincula, administra y rene procesos heterogneos sociales, polticos, culturales, econmicos y psquicos. Lgicas diferentes funcionan all en espacios que se comunican e interfieren. En las instituciones, una gran parte de las cargas psquicas est destinada a hacer coincidir en una unidad imaginaria estos rdenes lgicos diferentes y complementarios, para hacer desaparecer la conflictividad que contienen. Las instituciones fomentan la sinergia de todas estas cargas y de todas las formaciones que producen la ilusin de la coincidencia y mantienen la relacin isomrfica entre los individuos y el grupo, hasta que la irrupcin violenta de lo reprimido o lo negativo hace volar en fragmentos los pactos inconscientes que sellan el consenso y revelan lgicas distintas que estaban disimuladas en las formaciones comunes. La capacidad de las instituciones para tolerar el funcionamiento de los niveles heterogneos, para aceptar las interferencias de lgicas diferentes, constituye la base de su funcin metafrica. Esta capacidad posibilita la constitucin de un espacio psquico diferenciado. El trabajo psicoanaltico con las instituciones puede tener como objetivo y a veces como efecto, restablecer esta capacidad metafrica.

4 Pensar en la institucin es difcil:

Para Kas es difcil pensar la institucin porque: Primeramente parte de una teora lacaniana donde la institucin, por preexistirnos, tiene un origen mtico. En segundo lugar, porque existe una dificultad para constituir a la institucin como objeto de pensamiento. Este dificultad depende, en parte, de los aspectos psquicos que entran en juego en la relacin que mantenemos con la institucin. Los psiclogos nos encontramos con tres dificultades para pensarla como objeto. Ellas son: la dificultad narcisista y objetal, la dificultad de lo irrepresentable de la institucin y la dificultad con el vnculo.

C.

Dificultades para pensar la institucin.

Las tres dificultades para pensar en la institucin son:

1. Dificultad narcisista y objetal. Fundamentos narcisistas y objetales de la posicin del sujeto

comprometido en la institucin: Resistencia contra los contenidos del pensamiento : En nuestra relacin de sujetos con objetos idealizados y persecutorios al pertenecer a una institucin, entran en juego en cada sujeto, las identificaciones imaginarias y simblicas que conforman la trama (en conjugacin con la del resto de personas que pertenecen a la misma) de la cadena institucional. Tambin recibimos, a modo de series complementarias, toda la historia, caractersticas, mitos (hay cosas de las que no se habla) de esa institucin, de sus fundadores y pensamientos que tambin seguimos retransmitiendo. Nos vemos apresados en el lenguaje de la institucin y sufrimos por no hacer reconocer en l, la singularidad de nuestra palabra. Las dificultades que afectan con una valencia negativa la relacin con la institucin, traban el pensamiento de aquello que ella instituye. Pasamos a ser seres hablantes y deseantes a partir de la designacin madreinstitucin. Por lo tanto, los sujetos son movilizados en las relaciones de objetos parciales idealizados y persecutorios, experimentan su dependencia en las identificaciones imaginarias y simblicas que mantienen armada la cadena institucional y la trama de la pertenencia de los sujetos. Las dificultades que afectan negativamente la relacin con la institucin traban el pensamiento de aquello que esta instituye, la designacin de lo imposible (la interdiccin del retorno al origen y la fusin inmediata). Lo que queda en suspenso en relacin a la institucin debe a la represin, a la denegacin, a la renegacin el hecho de permanecer impensado.

2. Dificultad de lo irrepresentable de la institucin. Descentramiento radical de la subjetividad. La

dificultad de lo irrepresentable de la institucin: Revela un descentramiento radical de la subjetividad. La institucin nos estructura y nos da nuestra identidad. Es constituyente de los espacios psquicos comunes, que son coextensivos a los agrupamientos de diversos tipos. El correlato interno de este externalizado comn, indiferenciado, es probablemente, uno de los componentes del inconsciente. Habla de que no la podemos conocer enteramente, ya que siempre quedar algo que es imposible de acceder; su mito y su sentido, del cual surge la imposibilidad de defenderse de la individualidad institucionalidad. Cuando salimos de ella, podemos verla ms cercana o tal cual es, o ms cercana a la realidad. Por lo tanto, la institucin nos precede, nos sita y nos inscribe en sus vnculos y su discurso. Con este pensamiento se socava la ilusin centrista de nuestro narcisismo secundario. La institucin nos estructura y 71

trabamos con ella relaciones que sostienen nuestra identidad. Nos vemos enfrentados al pensamiento de que una parte de nuestro s-mismo esta fuera de s lo cual es lo ms primitivo e indiferenciado, el pedestal de nuestro ser. Es decir, tanto aquello que nos expone a la locura y a la desposesin y a la alienacin, como lo que fomenta nuestra actividad creadora. Esta externalizacin de un espacio interno es la relacin ms annima, violenta y poderosa que mantenemos con las instituciones. Este espacio psquico institucional interno-externo es comparable a la posicin de la pulsin. Se trata de dos conceptos lmites que articulan por va de apuntalamiento el espacio psquico a sus dos bordes heterogneos, el borde biolgico que la experiencia corporal actualiza y el borde social actualizado por la experiencia institucional. Estos fundamentos que vinculan al sujeto con su cuerpo y con la institucin se pierden para su pensamiento, sostiene su relacin de lo desconocido.

3. Dificultad de los vnculos. La institucin como sistema de vinculacin en el cual el sujeto es parte
interviniente y parte constituyente: La institucin es un sistema de vinculacin en la cual el sujeto es parte interviniente y parte constituyente. Pensar en ella requiere al abandono de la ilusin monocentrista, aceptar que una parte de nosotros no nos pertenece en propiedad. Se refiere a los vnculos que el sujeto crea y mantiene mientras trabaja en la institucin; es una red de vnculos, es un sistema polinuclear y ensamblado en el cual el continente del sujeto (grupo) es el contenido de un metacontinente (la institucin). Por lo tanto, pensar la institucin requiere el abandono de la ilusin monocentrista, la aceptacin de que una parte de nosotros no nos pertenece en propiedad. Debido a estas dificultades y los riesgos que la sostienen, en las instituciones se cumple un esfuerzo constante para construir una representacin de las instituciones. Su papel consiste en curar la herida narcisista, eludir la angustia del caos, justificar y mantener las costas de identificaciones, sostener la funcin de los ideales y de los dolos. Una de las funciones capitales de las instituciones, consiste en proporcionar representaciones comunes y matrices identificatorias (proporcionar un estatuto a las relaciones entre parte y conjunto, vincular los estados no integrados, proponer objetos de pensamiento que tienen sentido para los sujetos a los cuales esta destinada la representacin y que generan pensamientos sobre el pasado, el presente y el porvenir, indicar los lmites y las transgresiones, asegurar la identidad, etc.).

En nuestra poca actual, las instituciones no cumplen su funcin principal de continuidad y de regulacin. Anteriormente existan garantes de la continuidad y del sentido, pero ahora se aprecia una irrupcin violenta en la escena psquica y en la escena social. Las ciencias del hombre nacen del cuestionamiento de que el hombre no es ya la medida de todas las cosas sino que es atravesado y manipulado por fuerzas de una envergadura mayor (el lenguaje, el Inconsciente, la institucin). Las civilizaciones que ellas sostienen, las instituciones no son inmortales. El orden que imponen no es inmutable, los valores que proclaman son contradictorios y niegan lo que las funda. Este descubrimiento trae como consecuencia que ante el incumplimiento de las instituciones, las atacamos porque hemos sido traicionados, entregados al caos, abandonados por ellas. Esto ocurre cuando lo mudo y lo inamovible depositados en ella se imponen, progresivamente a nuestra conciencia como aquella parte de nosotros mismos que nos era ajena y que habamos depositado all. El desconcierto generado por las instituciones produce algunas emergencias disociadoras como la repeticin de ideas fijas, parlisis de la capacidad de pensamiento, odios incontenibles, ataques a la innovacin, confusin de los niveles y rdenes, sincretismo, acting, somatizaciones violentas, etc. Todo este conocimiento solo es posible de ser obtenido a partir del fracaso de la institucin. De todo este recorrido se desprende que hay una cuarta herida narcisista (Coprnico, Darwin, Freud): la vida psquica no esta centrada exclusivamente en un Inconsciente personal, no es una especie de propiedad privada del sujeto singular. Una parte del mismo, que lo afecta en su identidad y que compone su Inconsciente no le pertenece en propiedad sino a las instituciones en las que l se apuntala y que se sostiene por ese apuntalamiento. El descubrimiento de esta herida narcisista es conjunto con el de los beneficios narcisistas que extraemos de las instituciones. Todas las dificultades se relacionan y surgen por estos tres espacios: el sujeto, la institucin y los vnculos:

2. Institucin 2 1

1. Sujeto

3. Vnculos 72

1. En cuanto al sujeto: En una cultura tambin estamos implicados en una organizacin, donde

compartimos cultura, historia, etc. De hecho, trabajamos en una institucin que tiene que ver con nosotros, por lo menos algo; porque sostiene identificaciones, contiene y da satisfaccin a necesidades bsicas (igual que en la primera institucin, la familia). No podemos pensar en institucin si no hay ruptura del imaginario en el que vive. Puede pensar porque perteneca a ella y, porque se fue de ella. A partir de un quiebre, ruptura o alejamiento, puede pensar bien; por lo tanto, no estar involucrados en la institucin nos permite pensar mejor, ingresar a ella como personal de staff. Esta dificultad tiene que ver con el sujeto, porque es el nivel subjetivo.

2. En cuanto a la institucin: Tiene que ver con la institucin, porque es toparnos con lo irrepresentable
de la institucin. No podemos conocerla toda , no sabemos cmo funciona en sus totalidad. Siempre la conocemos en un momento, en un recorte dentro de su historia; eso, ese momento es todo lo que conocemos de ella.

3. En cuanto a los vnculos: Tiene que ver con los vnculos porque es aquello que no nos pertenece y, que a
la vez, forma parte de nosotros. Decamos que los espacios formados son: el sujeto, la institucin y los vnculos. De ellos tres, (porque no pertenece a ninguno en particular, sino a todos), surgen como producto las Formaciones Intermediarias.

D.

Formaciones intermediarias.

1 Qu son las Formaciones Intermediarias?

Las Formaciones intermediarias son formaciones bifrontes que miran al sujeto y a la institucin simultneamente. Son las vinculaciones entre el sujeto dentro de la institucin en sus distintas redes. Son el producto de la conjuncin de cuatro grandes formaciones que dan origen a la estructura psquica inconsciente de la institucin y se encuentran entre el espacio psquico del sujeto singular y el espacio psquico constituido por su grupo en la institucin. Las formaciones intermediarias son: I. II. III. El grupo como comunidad de cumplimiento de deseo y de defensa contra el mismo. La renuncia pulsional y advenimiento de la comunidad civilizada. El Contrato Narcisista.
Formaciones Intermediarias Formaciones Bifrontes Mira a la Institucin M i r a a l s u j e t o No pertenece a ninguna, sino al PRODUCTO

I. El grupo como comunidad de cumplimiento de deseo y de defensa contra el mismo. II. Renuncia pulsional y advenimiento de la comunidad civilizada.

Producto formado por 4 Formaciones Intermediarias.

III. Contrato Narcisista. IV. Pacto Denegativo.

IV.

El Pacto Denegativo.

El grupo como comunidad de cumplimiento de deseos y defensas contra el mismo: En todas las instituciones hay grupos formados por individuos, que satisfacen ciertos anhelos, pero tambin en ellos hay una defensa contra la satisfaccin completa del sujeto, el grupo es una parte. El grupo sostiene pero tambin limita. Por ejemplo: el Ejrcito, la Iglesia, la Empresa y la Universidad. 73

El grupo es una comunidad de cumplimiento de deseo porque est formado por individuos que pertenecen a una institucin (tanto formales como informales). Las instituciones permiten que el individuo satisfaga ciertos anhelos y le sirven de vnculos para lograrlos. Siempre hay una satisfaccin de anhelos como as tambin, hay siempre una falta; por ello, el grupo sirve tambin de defensa contra el mismo, ya que da la defensa contra la satisfaccin completa. Siempre queda algo porque no se puede todo. El grupo en s, es una formacin intermediaria.

II

Renuncia pulsional y advenimiento de la sociedad civilizada: El hecho de estar en una sociedad, pertenecer a ella , implica renunciar a un cierto nivel pulsional sexual y agresivo de los individuos que la forman. Para estar en una sociedad hay que renunciar a las pulsiones agresivas y sexuales, en realidad, acotarlas. Por ejemplo: en la seleccin de personal para ingresar al ejrcito, se busca individuos con alta agresin; esto no es un capricho, sino que es una aptitud que debe tener porque slo de ste modo los soldados pueden matar y defenderse. Hay una relacin que puede hacerse en este punto con el artculo de Freud Totem y Tab. En una institucin existen jerarquas de poder que hay que respetar. Los miembros de una institucin sacrifican muchos objetivos, actividades, metas y expectativas personales en pos del acato a ese respeto. Para poder hacerlo, deben a modo de las fiestas totmicas hacer lo prohibido (matar y comer al totem) donde y cuando se haya establecido como permitido, haciendo una renuncia pulsional constante para acatarlo. De otro modo, el no obedecer es motivo de sancin o de despido. En cuanto al artculo Psicologa de las masas, se relaciona en cuanto que una sla es la cabeza pensante y los dems la siguen sin cambiar ni crear nada. En este sentido se relaciona con la institucin y su funcionamiento, en que se les da una cultura organizacional (mas o menos flexible segn la cultura de esa institucin) y con ella un conjunto de normas que siguen segn el procedimiento natural de la empresa.

III

Contrato narcisista: Es un contrato que va ms all de lo legal. Es un contrato psicolgico consciente e inconsciente que se impone y genera entre el individuo y la institucin, cuando el sujeto ingresa a la institucin e implica un acuerdo de derechos y deberes entre las dos partes, el individuo y la institucin. Lo ms consciente hace referencia al contrato psicolgico ms all de lo legal, obliga y da derecho de ambas partes. Inconsciente, porque en l juegan nuestras identificaciones simblicas, histricas; identificaciones que en las instituciones se siguen fomentando, dndoles objetos al sujeto con los cuales pueda identificarse. Es Narcisista, ya que a travs de identificaciones del Yo ideal, del Ideal del yo (simblicas), etc., que el sujeto trae, la institucin le provee de los objetos a travs de los cuales el sujeto pueda seguir identificndose y sosteniendo sus ideales. Es un intercambio narcisista , porque por medio de este contrato, las instituciones subsisten an ms all de las organizaciones, el individuo slo las atraviesa. La institucin necesita de los individuos para seguir existiendo y para que sostenga el mismo tipo de stabilish, de niveles. El individuo puede hacer algo, pero lo que se refuerza en l, es el narcisismo; pertenece a la institucin, es la institucin. Cuanta mayor organizacin exista en la institucin, mayores expectativas en un rol a cumplir; esto implica que la institucin espera al individuo y le da un lugar en debe cumplir con distintos deberes. El sujeto atraviesa la institucin y sta sigue existiendo, perdura en el tiempo; tanto la institucin, como los individuos, se necesitan para seguir viviendo. El individuo necesita del grupo, no puede vivir aislado, necesita del reconocimiento narcisista; y, la institucin, necesita de ciertos sujetos que sigan manteniendo su poltica, su ideologa, etc. El reconocimiento narcisista es mucho ms importante para el individuo que el dinero. Por ej. la compaa Mac Donalls, tiene como mtodo de motivacin poder llegar a ser el empleado del mes, apareciendo su foto en el local. Los empleados se esfuerzan a pesar de tener sueldos de esclavos. La edad, la madurez evolutiva tiene que ver con el tipo de motivacin para dar este reconocimiento narcisista; porque v a un lugar para sostener y que le sostengan sus ideales. El fundamento narcisista es sumamente importante, porque la gente se apropia del objetivo de la empresa.

IV

Pacto de negacin o pacto denegativo: Son semejantes a los pactos vinculares de la familia. Condena al destino de la negacin, de la represin, de la renegacin que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible. Es decir, son todas aquellas cosas que deben ser calladas, silenciadas, nunca reconocidas ni sacadas a la luz, negadas, para que la institucin siga existiendo y seguir siempre as, para que la institucin siga con vida; de lo contrario, pueden poner en peligro la continuidad de la institucin y su existencia. Por ejemplo: en empresas familiares o unipersonales, donde uno de los miembros ocupa un puesto importante y singular por familiaridad o consanguinidad con los propietarios sin tener capacidad o ttulo habilitante para ocuparlo.

2 Formaciones Intermediarias y Espacios Comunes de la Realidad Psquica.

En la institucin operan fuerzas opuestas: unas, trabajan para unificar por medio del desarrollo de la funcin del ideal, de representacin de la causa nica, de sinergias de carga libidinal; otras, trabajan a favor de la 74

diferenciacin, de la integracin de elementos distintos en unidades cada vez mayores; otras, promueven el retorno a lo indiferenciado, la reduccin de las tensiones; y otras, para la destruccin y el ataque.

3 Formaciones Psquicas Intermediarias entre el sujeto singular y los otros.

Las formaciones intermediarias se ubican entre el espacio psquico del sujeto singular y el espacio psquico constituido por su agrupamiento en la institucin. Son aquellas formaciones psquicas que no pertenecen como propiedad ni al sujeto singular ni al grupo sino a la relacin entre ellos. Un rasgo constante y determinante de estas formaciones es su carcter bifronte, la reciprocidad entre los elementos que las ligan. Las formaciones intermediarias contribuyen al fundamento psquico de los conjuntos sociales a la vez que son el fundamento de nuestra psique. Tienen que ver con el reparto del placer y los medios puestos en comn, la renuncia pulsional exigida por la participacin en la comunidad, la reciprocidad de las cargas narcisistas y de las representaciones que aseguran la continuidad del trasfondo colectivo sobre el cual se despliega la pertenencia y la identidad; por ltimo el acuerdo inconsciente sobre lo que debe mantenerse en la represin o fuera de toda representacin para que las condiciones psquicas y sociales del vnculo se mantengan en la forma de agrupamiento que lo constituy. Cada una de estas formaciones asegura las condiciones psquicas de la existencia y la vida de la institucin: Contribuyen a su permanencia y a su capacidad para engendrar la continuidad; a su estructura y a su capacidad estructurante; a la realizacin de su cometido primario y a la definicin de su identidad. Toda crisis toda falla de estas formaciones intermediarias, pone en cuestin la institucin y la relacin de cada uno con la institucin; anula los contratos, pactos, acuerdos y consensos inconscientes; libera energas mantenidas en sus redes o paraliza cualquier intervencin vital de nuevas relaciones.

4 El grupo como comunidad de cumplimiento del deseo y de la defensa.

El grupo es una modalidad del cumplimiento del deseo inconsciente. El agrupamiento asegura la comunidad de cumplimiento del deseo y de la defensa contra el deseo. Se presenta en el grupo una transmisin intersubjetiva de modalidad de cumplimiento del deseo, no solamente en la medida en que el sujeto se identifica con el deseo o con el sntoma del otro, sino porque existe all un deseo compartido (el deseo del deseo del otro o el deseo de una defensa comn contra el deseo). El grupo, en cuanto a formacin intermediaria es lo que en el seno de la institucin vincula entre s, en una realizacin de tipo onrico y por la comunidad de sntomas, fantasmas e identificaciones, a los sujetos de la institucin, de manera que puedan cargar en ella sus deseos reprimidos y encontrar los medios deformados, desviados, disfrazados, de realizarlos o de defenderse contra ellos. De este modo se ligan a la institucin, a su ideal, su proyecto, su espacio.

5. El trueque de una parte de felicidad posible a cambio de una parte de seguridad: renuncia pulsional y
advenimiento de la comunidad civilizada. Segn Freud, nuestra cultura est construida sobre la represin de las pulsiones y sobre su renunciamiento. Lo que Freud describe es una entidad bifronte, renuncia a las pulsiones y advenimiento de la comunidad basada en el derecho tiene una funcin y una significacin en el espacio psquico singular y en el espacio psquico del agrupamiento institucional.

6. La permanencia, la afiliacin y el sostn del sujeto singular en el estar juntos: el Contrato Narcisista.
La institucin tiene que ser permanente: con ello asegura las funciones estables que son necesarias para la vida social y la vida psquica. Para el psiquismo, la institucin est, como la madre, en el trasfondo de los movimientos de discontinuidad que instaura el juego del ritmo pulsional y de la satisfaccin. Se confunde con la experiencia misma de la satisfaccin. Es sta una de las razones del valor ideal y persecutorio que asumen con tanta facilidad. Para el Inconsciente, la institucin se inscribe en el espacio de lo sagrado. Este es el espacio del comienzo, el de la fundacin. En el origen de la sociedad, para sus sujetos, para el Inconsciente, la institucin es inmortal. Cada cual participa de esta manera en la divinidad, que contra la muerte y su trabajo de desligamiento, asegura el nexo narcisista de cada cual con el conjunto. Freud escribe que el reconocimiento de las adquisiciones de la cultura es arrancado al narcisismo con cierta dificultad. No renunciamos nunca al narcisismo, y esto es lo que asegura la continuidad de las generaciones y de los grupos, funda la identidad de filiacin y de afiliacin. Tambin Freud nos habla de la doble existencia del individuo, en cuanto persigue su propio fin y en cuanto es miembro de una cadena a la que est sometido sin la intervencin de su voluntad. 75

La institucin se funda sobre este doble status del narcisismo y sobre formaciones intermediarias transpsquicas que sostienen la relacin entre el sujeto singular y el conjunto. Estas formaciones son la identificacin, la comunidad de sntomas, de defensas y de ideales, el co-apuntalamiento, etc. A stas se agregaran el contrato narcisista y el pacto de negacin. Los trminos de este contrato narcisista refieren que a cada recin nacido se le asigna la misin de asegurar la continuidad narcisista de la generacin. El contrato narcisista explica las relaciones del individuo y el conjunto social, en tanto cada recin nacido es portador de una continuidad y recprocamente con esta condicin, el conjunto sostiene un lugar para el elemento nuevo. Cada sujeto singular ocupa un lugar ofrecido por el grupo y significado por el conjunto de las voces que antes de cada sujeto, desarrollan un discurso conforme al mito fundador del grupo. Cada sujeto tiene que retomar este discurso de alguna manera. Es mediante l que se conecta con el Antepasado fundador. El contrato narcisista est implicado en la fundacin, es decir, en la muerte. Toda fundacin institucional contiene ocultas, la continuidad de un mandato y la de su ruptura (la muerte y la filiacin).

7. Las trampas de la institucin: El Pacto Denegacin, el pasar en silencio y la proteccin contra lo

negativo. El grupo humano no puede formarse si no es manteniendo zonas de oscuridad profunda, tierras de nadie comunes negativas del espacio psquico compartido, cuya frmula cultural es la utopa, el lugar de ninguna parte, el no-lugar del vnculo. El grupo administra as una parte de la represin de cada sujeto y, mediante ello, ciertas formaciones del Inconsciente. El Pacto de Negacin es una formacin intermediaria que, en todo vnculo, condena al destino de la represin, la negacin, la renegacin que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible, hecho que vendra a poner en cuestin la formacin y el mantenimiento de ese vnculo y de esas cargas de las que es objeto. El Pacto de Negacin es uno de los correlatos del contrato de renuncia, tanto de la comunidad de cumplimiento de deseo como el contrato narcisista. Es su reverso y complemento. Se trata de un pacto inconsciente, de un acuerdo entre los sujetos afectados por el establecimiento de un consenso, destinado a asegurar la continuidad de las cargas y de los beneficios conectados con la estructura del vnculo (pareja, institucin, etc.) y a mantener espacios psquicos comunes, necesarios para la subsistencia de ciertas funciones ancladas en la intersubjetividad o en las formas de agrupamiento ms especficas (funcin del ideal, organizacin colectiva de los mecanismos de defensa). Las instituciones se fundan de esta manera sobre organizaciones inconscientes y sobre formaciones mixtas que aseguran, para los sujetos y para sus vnculos, las cargas, las representaciones, las satisfacciones de deseos y las defensas de los que tienen, en esta relacin, necesidad. Se fundan en un pacto de negacin y por consiguiente en un dejar de lado, en un resto que puede seguir diferentes destinos, el de bolsones de intoxicacin, depsitos o espacios-tachos de basura.

8. La Estructura Psquica Inconsciente de la Institucin

La estructura psquica de la institucin es el resultado del montaje de estas formaciones bifrontes que hacen que se mantengan unidos los sujetos de la institucin y determinan, segn el modo de causalidad propio del Inconsciente, los procesos psquicos especficos que se desarrollan en l. Esta estructura precede a cada sujeto singular y cada institucin singular se despliega sobre la estructura inconsciente de otra institucin. Contra esta emergencia de eso reprimido y contra el reconocimiento de ese inconsciente, que para el sentimiento del Yo se externaliza en un modo alienante en lo instituido, se establecen las defensas propias de la existencia institucional y se mantienen el desconocimiento deliberado de sus funciones. El sufrimiento de y en la institucin tiene all su fuente.

E.

Sufrimiento y psicopatologa en las instituciones.

1. Sufrimiento de/en Las Instituciones.

El Sufrimiento de la Institucin es lo irrepresentable de la institucin. Podemos encontrar tres fuentes de sufrimiento. Una es inherente al hecho institucional mismo, la otra a tal institucin en particular (a su estructura social y su estructura inconsciente propia) y otra a la configuracin psquica del sujeto singular. Por lo tanto, el sufrimiento institucional puede ser de cualquiera de las partes o fuentes de la institucin: ser de la institucin misma, del grupo o del individuo particular: 1 La inherente al hecho institucional mismo (lo simblico a travs del discurso). 2 La inherente a una institucin en particular, con su estructura y su propio inconsciente, diferente de otra institucin. 76

La inherente a la configuracin psquica individual y particular del sujeto.

Los sufrimientos se dan porque se acotan las pulsiones libidinales y sexuales, sostener un contrato, etc. Implica acomodarse a la institucin; por lo tanto, siempre hay sufrimiento institucional y no necesariamente es patolgico. (Ver grado de dinmica institucional segn Bleger: Problema, Conflicto (cuando no permite prosperar ni definir el problema) y Dilema (el dilema es patolgico). Los modos de sufrimiento que se producen en la institucin pueden ser por defecto (o falta) o por exceso. En el caso del sufrimiento por falta, es cuando no se cumplen los contratos, ya sean contratos implcitos o no. Tambin sufrimos por no saber la causa del motivo de malestar, no saber el origen del problema. Hay tambin un sufrimiento consciente y uno inconsciente. No poder determinar qu es de qu ni quin es de quin. El sufrimiento se transforma en sufrimiento patolgico cuando no se ha podido resolver. Hablando con propiedad, la institucin no sufre. Nosotros sufrimos nuestra relacin con la institucin, en esa relacin. Hablar del sufrimiento de la institucin es una manera de designar esta relacin en nosotros, evacundonos como sujeto. Designamos, por proyeccin, lo que sufre en los sujetos de la institucin; la institucin en nosotros, lo que en nosotros es la institucin, es lo que sufre. Sufrimos por el hecho institucional mismo, sufrimos por el exceso de la institucin, sufrimos por su falta, por su falla en cuanto a garantizar los trminos de los contratos y de los pactos, en hacer posible la realizacin de la tarea primaria que motiva el lugar de sus sujetos en su seno. Pero sufrimos tambin, en la institucin, por no comprender la causa, el objeto, el sentido y el sujeto mismo del sufrimiento que experimentamos en ella. Un rasgo especfico del sufrimiento institucional tiene que ver con la indiferencia radical de los espacios psquicos comunes, con esto que Bleger denomina sociabilidad sincrtica, con una no individuacin. La sociabilidad sincrtica se funda en una inmovilizacin de las partes no diferenciadas del psiquismo. El sufrimiento radical surge del esfuerzo por soltarse de lo indiferenciado y de las angustias de la disolucin. Para Kas, sufrimiento institucional es la forma de un discurso en el que operan, sobre los trminos de la relacin entre el elemento y el conjunto y entre la parte y el todo, desplazamientos, condensaciones, inversiones; lo que se deja percibir en las figuras retricas del discurso y en la medida en que se mantenga una situacin psicoanaltica adecuada, en los movimientos de la transferencia. En stos, no es la institucin la que sufre sino nosotros en nuestra relacin con ella. Hablar del sufrimiento de la institucin es un modo de designar esta relacin en nosotros, evacundonos como sujeto activo o pasivo. Designamos entonces por proyeccin, lo que sufre en los sujetos de la institucin: la institucin en nosotros, lo que nosotros en la institucin. Sufrimos por el hecho institucional mismo, pactos, comunidad y acuerdos, inconscientes o no, que nos ligan conscientemente en una relacin asimtrica, desigual, en la que se ejercita necesariamente la violencia y, donde se experimenta necesariamente la distancia entre la exigencia y los beneficios descontados. Sufrimos por el exceso y por la falta de la institucin. El sufrimiento puede ser individual, grupal o institucional y es representativo de la institucin o no.

2. Cmo se ve el sufrimiento segn Kas?

El sufrimiento institucional se ve en su personal. Cmo saber que no e sufrimiento de una persona o individual? Para determinarlo hay que averiguar a travs de entrevistas a los afectados y ver: los vnculos y las relaciones entre los afectados y los jefes/otros; las historias sobre el caso de cada uno, ya que puede ser un problema individual en ese momento, pero que cabalga sobre un sufrimiento institucional o grupal. Para Kas, el sufrimiento se ve en los sntomas; ellos son: 1 Masividad o manipulacin de los efectos. Se paraliza la institucin. 2 Machaqueo delirante u obnubilante y repetitivo de las ideas fijas. Los sujetos no prestan atencin a las rdenes; se adormecen. No hay cambio a pesar de la necesidad del mismo. 3 Parlisis de la capacidad de pensamiento. Hay negacin, etc. Implica acting out, sntomas fsicos, etc. Acta porque no puede pensar. 4 Odios incontenibles. Implica masificacin ante los sucesos. 5 Ataque paradjico contra la innovacin en los momentos de innovacin. Implica ser ms innovadores de lo necesario. 6 Confusin o contriccin inextricable de los niveles y los rdenes. Implica que no se puede desandar. 7 Sincretismo. Implica cosas paranoicas en la institucin. Ataques a la institucin. 8 Ataques agrupados contra el proceso de vinculacin y de diferenciacin. 9 Acting. 10 Somatizacin violentas. 11 Ataque contra los pensamientos.

3. Cules son las manifestaciones o aspectos particulares de sufrimiento segn Kas?

77

Las manifestaciones o aspectos particulares de sufrimiento segn Kas son:

Sufrimiento asociado con una perturbacin de la fundacin y de la funcin instituyente. Falla desde los orgenes de la institucin; son fallas contractuales, donde se inscribe como ley nica en sus sujetos. Se dan por exceso, defecto o por inadecuacin de alguno de sus pilares. es decir, el que se relaciona con una falla que proviene desde el origen mismo de la institucin. Puede ser por defecto o inadecuacin de alguno de sus pilares o, por exceso. Por ejemplo: loquero K.

Relacionado con las trabas a la realizacin de la tarea primaria. La razn del vnculo que establece con sus sujetos, sin llevarla a cabo no puede sobrevivir. Se refiere a los problemas de enfrentamiento entre tareas secundarias y la tarea primaria que entran en conflicto por ser antagnicas; en algunos casos existen dispositivos institucionales que tienen relacin de necesidad con la tarea primaria de la institucin hasta el punto de ocultar o invertir su sentido. Por ejemplo: el Corralito.

La instauracin y el mantenimiento del espacio psquico dentro de la institucin. Habla de las formaciones intermediarias y es cuando alguna de las partes no cumple, implicando con este no cumplimiento una crisis. Por ejemplos: Privatizacin de OSM (el ms negativo), Privatizacin de YPF (el ms positivo); las PYMES, donde el problema es el factor humano porque no pueden trabajar en grupo. El espacio psquico es reducido con la prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente. El apartamiento de la cultura de la institucin y el funcionamiento psquico por la tarea, est en la base de la dificultad para instaurar o mantener un espacio de conexin, contencin y transformacin.

4. Sufrimiento de lo inextricable y Patologa Institucional.

Lo inextricable aparece en todas las situaciones en que prevalece la confusin de los elementos o la indiferenciacin del elemento y del conjunto, cada vez que se constituye un espacio psquico indiferenciado, una confusin de las formaciones, de los procesos y de los efectos de sentido, gracias a una abolicin de los lmites del s-mismo, una evanescencia del sujeto. Nos vemos entonces confrontados con nuestros ncleos indiferenciados, con la angustia ante aquello desconocido, de no identidad para nosotros. Estos espacios psquicos comunes sincrticos constituyen el trasfondo de los vnculos diferenciados. Otro aspecto de la patologa institucional es el desarrollo de estados pasionales que se producen en ella. El trmino pasin describe el intenso sufrimiento psquico, cercano a los estados psicticos, que se experimenta en ella y el desborde fuera de s de la capacidad de contener y ser contenido, la capacidad de formar pensamientos resulta atacada y paralizada, la repeticin, la obnubilacin, sirven de cobertura para odios devastadores, contra los cuales se ponen defensas por fragmentacin como evitacin de crear vnculos que no podran sino incrementar la violencia destructiva y la desintegracin. Se produce all como un orgasmo institucional, baluarte del gozo terrible y pnico contra la angustia de aniquilacin. La institucin se vuelve muchedumbre, la transmisin directa de los afectos se propaga sin encontrar el topo de las mediaciones y de los espacios intermediarios. Lo que provoca tales estados de sufrimiento patolgico puede ser habitualmente aquello referido a un cambio y/o una amenaza de cambio en la instancia institucional. Todas las formaciones psquicas intermediarias forman la estructura inconsciente de la institucin resultan amenazadas simultneamente y afectan a los sujetos de la institucin mucho antes de sus vnculos actuales en el espacio psquico institucional, les toca estratos fundamentales de su ser. Lo que tiene de genrico el sufrimiento institucional (el de los sujetos que sufren por su relacin con la institucin y son la institucin que est en ellos) se ancla en dos niveles psquicos de la vida institucional, el de lo inextricable, lo sincrtico y lo indiferenciado y el de lo contractual, que estructura las formaciones bifrontes del vnculo. A continuacin se analizarn tres aspectos del sufrimiento institucional en relacin con ciertas disfunciones de la institucin.

5. El Sufrimiento Asociado Con Una Perturbacin De La Fundacin Y De La Funcin Instituyente.

La mayora de estas perturbaciones pueden ser referidas a las fallas de las funciones contractuales implicadas en la funcin instituyente. Las fallas se manifiestan por exceso o por defecto, o por inadecuacin. Hay demasiadas instituciones, o demasiado pocas, o la institucin en concreto es inapropiada para su funcin. En todos los casos, estas perturbaciones por exceso, por defecto o por inadecuacin entre la estructura de la institucin y la estructura de la tarea primaria culminan en un sufrimiento ligado a la institucin en su singularidad. La falta de una ilusin institucional priva a los sujetos de una satisfaccin importante y debilita el espacio psquico comn de las cargas imaginarias que han de sostener la realizacin del proyecto de la institucin, 78

disponer la identificacin narcisista y el sentimiento de pertenencia en un conjunto suficientemente idealizado para afrontar las necesidades externas e internas. Una institucin nueva no puede prescindir de la ilusin de ser innovadora y conquistadora. La ilusin sostiene los riesgos y los sacrificios consentidos a cambio de participar. Si se la mantiene en la negacin provoca el fracaso, el sufrimiento es el de la desilusin.

6. El sufrimiento asociado con las trabas a la realizacin de la tarea primaria.

La tarea primaria de la institucin, funda su razn de ser, su finalidad, la razn del vnculo que establece con sus sujetos. Sin llevarla a cabo no pueden sobrevivir. La tarea primaria no es constantemente ni de manera principal la tarea a la que se entregan los miembros de la institucin. No solo pueden volverse dominantes algunas tareas complementarias, sino que adems se instalan otras derivadas. Casi siempre existen otras tareas que entran en competencia o en contradiccin con la tarea primaria de la institucin, hasta el punto de ocultar o invertir su sentido. Las trabas a la realizacin de la tarea primaria son en realidad ataques contra la comunidad en el cumplimiento del deseo que sostiene la representacin-meta inconsciente comn a los sujetos de la institucin. Estas trabas se manifiestan de distinta manera, como por ejemplo los mecanismos de defensa institucionales.

7. El sufrimiento asociado con la instauracin y el mantenimiento del espacio psquico.

El espacio psquico en la institucin se reduce con la prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente, con el desarrollo burocrtico de la organizacin contra el proceso, con la supremaca de las formaciones narcisistas, represivas, negadoras y defensivas que sostienen a la institucin contra un ambiente hostil, o en la estrategia de dominio por parte de ciertos sujetos, o cuando parte de ellos se encuentran amenazados por la emergencia de formas elementales de la vida psquica. El apartamiento entre la cultura de institucin y el funcionamiento psquico inducido por la tarea est en la base de la dificultad para instaurar o mantener un espacio de contencin, conexin y de transformacin. La institucin protege a sus sujetos contra la angustia ligada con el cambio catastrfico (mutacin decisiva en la estructura y organizacin de un sistema) Hay mecanismos de defensa que aseguran la defensa contra tales cambios. La institucin no es solamente el lugar del cumplimiento imaginario de los deseos reprimidos. Es tambin el lugar y la ocasin para organizar las defensas contra esos deseos. Produce defensas especficas contra o que vendra a poner en peligro su existencia o la relacin de sus sujetos con la tarea primaria que los rene. Asegura, finalmente, defensas contra angustias cuyo origen o fuente no parecen directamente ligados al hecho institucional.

8. Espacios de anlisis del sufrimiento de la institucin propuestos por Kas:

Como existe el sufrimiento que ataa no slo a los miembros, sino a los grupos que existen en la institucin y a la institucin misma, el autor propone analizarlos en sus distintos espacios: el sufrimiento individual, el sufrimiento del grupo y el sufrimiento de la institucin. Todos se manifiestan como un sufrimiento que atraviesan las personas, pero hay que ver si est en el origen de la institucin (problema desde los fundadores y por lo tanto sufrimiento institucional, en el grupo de trabajo como problema de operatividad, eficacia o desempeo como grupo y por lo tanto, problema grupal o del individuo particular explicables por series complementarias y factores actuales del sujeto.

9. Las cuatro crisis que producen los sufrimientos institucionales:

Estos sufrimientos institucionales dan lugar a cuatro tipos de crisis (ctedra): I Crisis por exceso: dentro de estas crisis encontramos dos subtipos:

a. Crisis catica o explosiva: en ella, nadie sabe por qu motivo se da la crisis. Se llama as, porque
aparece de repente. Es por exceso, tanto por su irrupcin violenta como por su manifestacin (piensan, hay paralizacin e impacta).

b. Crisis mutativa con mayor sufrimiento y crisis mutativa con menor sufrimiento: la posibilidad de
mutar puede surgir como una y transformarse en dos. Es cuando se pudo adaptar, mutar, variar todas sus transformaciones intermedias con mayor o menor sufrimiento. Es, de todas las crisis la ms saludable porque posibilita los cambios y, porque en ella no hay exceso de burocratizacin. Esto no implica que debe ser negativo. Por ejemplo: el diseo de un nuevo producto.

79

II Crisis por falta: dentro de estas crisis encontramos dos subtipos: a. Crisis de desgaste o desligazn crnica: Se llama as porque agoniza, pierde paulatinamente. Por
ejemplo: el mercadito de Silvia que debe competir con los hipermercados y, por lo tanto, va muriendo de a poco.

b. Crisis de muerte o de destruccin: es la muerte de la institucin. La empresa cierra. Por ejemplo: el

supermercado Vea, ya no es ms Vea sino Disco, aunque Disco por una conveniencia comercial, siga utilizando el nombre de la anterior empresa. En realidad las cuatro crisis son:

I La Crisis Mutativa: Esta aparece como un momento de desligazn necesario para la reanudacin
transformadora de los sistemas vinculares y de las formaciones psquicas comunes. Es una refundicin parcial de las alianzas y pactos inconscientes, la cual lleva a una modificacin de las prcticas. Esencialmente creativa a posteriori, esta fase institucional se acompaa de movimientos de descarga pulsional salpicada a veces por actuaciones de comportamiento que constituyen las primeras instancias de una mentalizacin de los elementos subyacentes al episodio crtico. La superacin de estos episodios supone que los espacios de re-tratamiento de lo negativo sean lo suficientemente firmes y flexibles como para adaptarse a las convulsiones que atraviesan el conjunto. La irrupcin energtica que resulta de este desligamiento temporario es necesaria para que pueda surgir un proceso creador. Estas crisis mutativas corresponden a un movimiento de refundacin y hacen posible una reactivacin de la cantidad y calidad de las investiduras.

II La Crisis Catica o Explosiva: Este tipo de crisis corresponde frecuentemente a una incapacidad del
conjunto para superar una crisis potencialmente mutativa. Resulta de una insuficiencia en el retratamiento de lo negativo, de un a incapacidad para ofrecer un espacio contenedor que permita la recaptacin y transformacin de elementos hasta entonces renegados o forcluidos. La pasin y la violencia actuada invaden los diferentes espacios institucionales. El conjunto pasa a ser una muchedumbre, una horda (fenmenos de contagio psquico, desenfreno pasional y destructividad). La comunidad fraterna ya no se reconoce en la institucin y regresa al estadio de la horda. El grupo huye del trabajo de representacin y la bsqueda de una significacin estable. El fracaso de los espacios intermedios no permite ya a los materiales psquicos adquirir la condicin de objeto de trabajo comn a fin de ser tratados como representaciones analizables. Estas crisis explosivas pueden conocer diferentes destinos, la destruccin de la institucin, el desgaste o la recaptacin mutativa. institucin cuando los profesionales deciden ellos mismos interrumpir una experiencia demasiado dolorosa. Pude ocurrir que se decida el cierre de la institucin o una forma ms atenuada que conduce a lo que es una desligazn crnica, el desgaste de los vnculos institucionales.

III La Crisis por cierre, quiebre total o destruccin : Puede asistirse a un proceso de autodestruccin de la

IV La Crisis por desgaste o desligazn crnica de los vnculos institucionales : Este modo de desligazn se
revela no ya por el exceso sino por la prdida energtica. Las investiduras delegadas a la grupalidad y a la realizacin de la tarea primaria, han padecido un empobrecimiento drstico tanto en la calidad como en la cantidad. Tiene lugar una forma de regresin de tipo narcisista, que se manifiesta no ya por la pasin sino por el cierre, el repliegue sobre s, la autorreferencia y la indiferencia. Las estructuras funcionales y los dispositivos regulatorios se transforman en espacios vacos. El sentido de la tarea se ha disipado favoreciendo el predominio de lo organizacional sobre lo institucional. La repeticin de los actos cotidianos se efecta como una pesada rutina, es cuestin de subsistir uno y otro da. Los actos, pensamientos y palabras han perdido su peso de afectos y de vida. Los discursos encierran una repeticin sorda y estril. El grupo se repliega en la inaccin. Los vnculos de creencia comn, la ilusin anticipatoria y creadora han desaparecido. Estos modos de funcionamiento van acompaados de derrumbes depresivos que se traducen en ausencias o dimisiones reiteradas. La astenia, el agotamiento y la desinvestidura son reforzados y legitimados por el conjunto. La temporalidad se ve descentrada hacia un pasado enterrado o hacia un futuro sin perspectiva. La recaptacin del vnculo no puede tener lugar, el grupo revela su incredulidad en la capacidad del pensamiento y del lenguaje para restablecer un proceso vivo y una dinmica ligante. Se produce una destruccin de la circulacin energtica y de los vnculos.

F.

El trabajo de la muerte de las instituciones. 80

Las instituciones son por una parte lugares pacficos, expresiones de un mundo que funciona bajo el gobierno de normas interiorizadas y donde reina un consenso sino perfecto casi suficiente como para encara una obra colectiva. A diferencia de las organizaciones cuyo objetivo es la produccin de bienes y servicios, las instituciones desempean un papel esencial en la regulacin social global. Su finalidad primordial es colaborar con el mantenimiento o renovacin de las fuerzas vivas de la comunidad, permitiendo a los seres humanos ser capaces de vivir, amar, trabajar, etc. Su finalidad es de existencia y no de produccin. Se centra en las relaciones humanas y no en las relaciones econmicas. La familia, la Iglesia, el Estado, los conjuntos educativos y teraputicos pueden considerarse instituciones, porque plantean los problemas de la alteridad, es decir, la aceptacin del otro en tanto sujeto pensante y autnomo. Las instituciones crean normas particulares y sistemas de referencia (mito o ideologa) que sirven como ley organizadora de la vida fsica, mental y social de los individuos. Toda institucin tiene la vocacin de encarnar el bien comn. Para hacerlo, favorecer la manifestacin de pulsiones con la condicin de que se metaforicen y metabolicen en deseos socialmente aceptables y valorados. Sin institucin, le mundo sera slo relacin de fuerzas, sera inconcebible cualquier civilizacin. En toda institucin se pone al descubierto la mirada de lo divino. Por otra parte, las instituciones son lugares que no pueden impedir la emergencia de lo que estuvo en su origen y contra lo cual surgieron a la existencia: la violencia fundadora. Pese a los esfuerzos que las instituciones ponen en prctica para encubrir las condiciones de su nacimiento, son y siguen siendo herederas de uno o varios crmenes. Segn Freud, la sociedad descansa sobre una culpa comn. Hay un acto memorable y criminal que sirvi como punto de partida de muchas cosas, organizaciones sociales, restricciones morales, religiones, etc. Si bien renunciaron formalmente a la violencia de todos contra todos, instauraron la violencia legal. El enunciar prohibiciones, el desarrollar el sentimiento de culpabilidad, se enuncia no como violencia sino como ley estructural. Las instituciones al establecer esta ley, exigen a los hombres sacrificios para los cuales solo ofrecen compensaciones irrisorias. En efecto, lo prohibido suscita el deseo de transgresin, que el conflicto y la rivalidad entre hermanos, miembros de una institucin, siempre puede romper el dique levantado por la necesidad del consenso. La violencia parece consustancial a la vida institucional, en tanto procede de la legalidad que reclama a los hombres la renuncia a sus pulsiones. En cuanto se instituye un grupo, se pone en funcionamiento mecanismos nuevos: los individuos proyectan en el exterior pulsiones y objetos internos que si no seran la fuente de ansiedad psictica, y que ponen en comn en la vida de las instituciones sociales donde se asocian. Ejemplo de esto son los ataques contra los vnculos, utilizacin de defensas como el clivaje y la clausura, proliferacin de mentiras, afirmaciones dictatoriales o indiscutibles. Las instituciones no favorecen la indagacin de la verdad sino las luchas por el poder. Las estructuras adoptadas para que la institucin funcione se presentan como defensas contra la ansiedad depresiva o contra la ansiedad persecutoria o bien como defensas contra lo informe, las pulsiones, los otros, lo desconocido, la palabra libre, el pensamiento. Si admitimos que: A pesar de sus estructuras, las instituciones, no instauran una pantalla suficiente como para impedir que sus miembros se sientan mutuamente invadidos por las proyecciones de unos y de otros, y que experimentan un sentimiento de intrusin de su psique y decaimiento de sus pensamientos y emociones. Que difcilmente logre que sus miembros acepten la necesidad de controlar y simbolizar la separacin, dado que ellos tienden a negarla o bien a fijarla en lucha por el poder y en agresividad. Que la atraviesan movimientos de descarga y contradescarga.

Que al tratar de promover un espacio de sueo y fantasa se arriesgan a dar libre curso al deseo perverso. Entonces hemos de admitir que Tnatos desempea un papel esencial en la vida de las instituciones. Todo esto es lo que se quiere significar con la denominacin del trabajo de muerte en las instituciones. Esta reflexin ha de elucidar las metamorfosis, los procesos de sustitucin, desplazamiento y metaforizacin, que hacen que la institucin juegue siempre a quien pierde gana, que la muerte puede estar presente fuera del lugar que se tendera a asignarle, que la vida puede avanzar por el camino tomado por el ngel de la muerte.

G.

Modos de ligazn patolgica de los vnculos institucionales. 81

1. Desligazn patolgica de los vnculos institucionales.

La desligazn patolgica de los vnculos institucionales resulta de un despuntalamiento que afecta tanto a los psiquismos singulares como a los modos de agrupamiento. Se asocia a una desimbolizacin masiva compartida por los profesionales, que atraviesan el conjunto de sistemas vinculares en los registros intrapsquicos e intersubjetivos. Los efectos de esta desligazn pueden manifestarse de manera explosiva o cristalizada, pero siempre van acompaados de una desorganizacin econmica, aparentemente imputable a una insuficiencia del marco institucional. Son sus signos, el derrumbe de las regulaciones econmicas, el fracaso comn de las funciones de contencin, de paraexcitacin, de apuntalamiento y de transformacin de los elementos arcaicos, resultan de un proceso de transmisin de lo negativo. Las instituciones de tratamiento revelan su fragilidad por la recurrencia de episodios disfuncionales que forman su historia. Desde un punto de vista econmico, estas disfunciones adquieren dos formas principales: La crisis, por el exceso de investidura o sobreinvestidura, por demasiada pasin.

El marasmo o desgaste institucional, por falta de investidura o desinvestidura.

Ambas se manifiestan siempre en forma de un sufrimiento que atraviesa a las personas. La institucin no sufre, slo las personas sufren de sus vnculos con la institucin. Estos episodios patolgicos se manifiestan como signos que afectan tanto a las personas singulares como a los grupos institucionalizados. Se manifiestan en primer lugar por un sufrimiento narcisista que afecta a los profesionales y a los pacientes, de manera mentalizada o, con ms frecuencia, no mentalizada. Estos signos pueden ser agrupados de la siguiente manera: la oscilacin entre el sacrificio y la envidia, el ataque contra los pensamientos, la desdiferenciacin y la defensa por lo organizacional, la inmovilizacin y el aplastamiento de la temporalidad.

2. La oscilacin entre el sacrificio y la envidia.

La desligazn de los vnculos institucionales se puede expresar por la ejecucin de procedimientos sacrificiales, por el sealamiento de vctimas expiatorias o emisarias, es decir el sujeto se ve atacado o destruido en beneficio del objeto-institucin. El sacrificio puede adoptar la forma de una exclusin manifiesta, de maniobras perversas conducentes a un profesional a dimitir (o un paciente a interrumpir su tratamiento) pero ms frecuentemente por la aparicin de sntomas psquicos o somticos en ciertas personas que pasan a ser los portasntomas del conjunto. Los episodios psicosomticos son reveladores del sufrimiento generado por la desligazn de los vnculos institucionales. Todo se presenta como si el sujeto fuese en cierto modo arrancado de la piel psquica comn, para salvaguardar la ilusoria unidad del conjunto. Como contrapartida, los modos de desligazn van a tomar las sendas de la envidia, el objeto-institucin idealizado es atacado, destruido. El ataque envidioso se desarrolla en la destructividad y/o mediante el recurso a defensas perversas. La activacin de la envidia moviliza la rivalidad y un funcionamiento arcaico que puede ejercerse en nombre de una ideologa o de una pseudoteora del tratamiento. Son por ejemplo, los enunciados realizados en forma fantica en donde se trata de hacer trizas la duda y la ambivalencia, de desautorizar los lmites institucionales y de refutar la alteridad, la diferencia, de renegar las diferencias fundamentales (generacional o sexual por ejemplo) pero tambin las pequeas diferencias culturales y terico-prcticas.

3. El ataque contra los pensamientos.

En esta situacin tan arcaica se quiebran las funciones defensivas institucionales. La institucin ya no ejerce sus funciones de sistema de defensa contra las angustias primitivas. La angustia se difunde a todo el conjunto de las instancias institucionales, manifestndose como ataques mltiples contra el pensamiento, los modos de conexin y la relacin con la tarea primaria. Se atacan y destruyen los pensamientos personales que se apartan del discurso comn. En este momento la relacin con la tarea y con la institucin se tornan impensables.

4. La desdiferenciacin y la defensa por lo organizacional.

El dao y hasta el borrado de las diferencias personales y grupales es un signo fundamental de la desligazn patolgica de los vnculos institucionales. 82

Se produce una confusin entre marco y proceso, entre institucin y organizacin, entre fines y medios, entre acto, palabra y pensamiento, entre registro profesional y privado, entre lo tcnico y registro de lo tratante.

5. La Inmovilizacin.
La desligazn de los vnculos institucionales se manifiesta por una incapacidad de crear y de ilusionarse, de producir una anticipacin en direccin de los pacientes acogidos por la institucin. Los profesionales intentan mltiples reuniones organizadas para encontrar una salida creativa y volver a tejer estos vnculos vitales pero el resultado es la organizacin de nuevas reuniones de anlisis o regulacin.

6. El aplastamiento de la temporalidad.
Se aprecia tambin un deterioro de la temporalidad subjetiva. El tiempo se coagula en una acrona. Sin referencia a un desenvolvimiento temporal, a una historia institucional y una vuelta al movimiento que conduce a la lgica del a posteriori, la temporalidad se congela en una suerte de instantaneidad que no encuentra salida para la repeticin mortfera. Paralelamente se observa una reduccin sobre la dimensin espacial, ya que el territorio pasa a ser el punto nodal de la identidad. El espacio concreto se convierte en el centro del drama, de lo cual dan testimonio las intrusiones y las expulsiones. Nota: Vemos como en todos estos aspectos referidos se ha privilegiado la dimensin econmica, es decir la cantidad de investiduras movilizadas, pero es importante sealar el valor de estas investiduras para la realizacin de un correcto anlisis.

H.

Algunas formas de desligazn.

Sabemos que hay dos modos de desligazn de los vnculos institucionales aparentemente antagnicos. Por un lado, la desligazn por exceso de tensin y excitacin, la demasa de pasin y por el otro, la desligazn por carencia, insuficiencia de excitacin y falta de investidura. Estos dos modos de desligazn parecen antagnicos, en un primer anlisis, pero se acompaan de una degradacin referida a la calidad, al valor otorgado a las investiduras. Hay cuatro formas de desligazn de los vnculos institucionales que son los cuatro tipos de crisis antes vistas: la crisis mutativa, la crisis catica o explosiva, la destruccin total, cierre o quiebra de la institucin y el desgaste crnico o desligazn de los vnculos institucionales.

I.

Elementos para una tica de la prctica psicoanaltica en institucin.

El modelo de trabajo psicoanaltico es rigurosamente posible en las instituciones. Sus aportaciones, al introducir una relacin con la ley simblica, permiten crear una escena para el trabajo de la diferenciacin y permiten que cada cual se posicione sin ser devorado por los principios que encarna para los dems. La posicin del psicoanalista en la institucin es la de un sujeto significante, pero tambin significante-elemental-estructuralmente-neutro. Debido a su propio anlisis y a su reconocimiento como tal por la institucin, las renuncias individuales que supone la diferenciacin pueden ser actualizadas bajo este significante en posicin de elemento neutro, sin que retornen de manera destructiva. Es entonces un lugar psquico donde las asociaciones pueden ordenarse. Lo mismo que en la cura-tipo, la condicin de posibilidad del trabajo psicoanaltico es que durante los preliminares, el analista reconozca los puntos de asociabilidad, a travs de los nudos figurales, y acepte asumir el riesgo transferencial de verse localizado por el paciente como punto figural y hasta como escena donde el paciente, en la actualizacin transferencial, volver a anudar, desanudar, cortar, etc. sus propios lazos asociativos. Dicho de otra manera, la idea es que la institucin se figura a la persona del analista como significante de una funcin y no como agente, como ejecutante de una funcin. La eficacia de esta funcin va a permitir el acto interpretativo, sin que la interpretacin sea salvaje. Va a posibilitar una nueva distributividad de los significantes, representaciones, figuraciones en juego inmovilizadas por ejemplo en el nudo figural.

83

LA INSTITUCIN Y LAS INSTITUCIONES (Kaes) Prefacio Psicoanlisis y las Instituciones Actualmente hay psicoanalistas que trabajan de manera permanente o parcial en instituciones donde brindan asistencia, ensean, dirigen, psicoanaliza; fundan instituciones y ejercen en ellas fcs jerrquicas, polticas, econmicas, teraputicas, a veces todas a la vez. Psicoanalistas sin divn, son psicoanalistas de/en la institucin, o bien se les pide que intervengan en ella p efectuar un trabajo sobre la realidad psquica compartida, comn y singular, qse encuentra estancada. El objetivo de esta obra es poner en evidencia el orden propio de la realidad psquica movilizada x el hecho institucional: movilizada, trabajada, paralizada y apuntalada x la institucin. Aquello qen cada uno de nosotros es institucin- la parte de nuestra psiquis ms indiferenciada, como tb las estructuras de la simbolizacin- est comprometido en la vida institucional pun doble beneficio, el de los sujetos singulares y el del conjunto concreto qellos forman, y del que son parte interviniente, psu beneficio, su dao o su alineacin. Sobre el fondo de los otros niveles de la realidad en la institucin, resulta de ello una vida psquica propia del vnculo y del lugar institucionales, n clima caracterstico de cda institucin: se conjugan en l la historia y la estructura de la institucin, la ndole y los constreimientos de su tarea primaria, la estructura ics qorganizan en ellas las relaciones, en funcin de las satisfacciones con las que se puede contar de antemano. Pero el estudio de los procesos y de las estructuras psquicas de las instituciones es accesible a partir del sufrimiento que experimentan. La modernidad nos pone frente a la erupcin de aquello que asegura las continuidades de la vida, sus ensambles biolgicos, sociales, polticos, religiosos, culturales: en conjunto estas continuidades ensambladas forman el trasfondo de nuestra vida psquica. La institucin asegura estas continuidades. La irrupcin de la institucin en este espacio lo trastorna. El riesgo consiste en negar, soslayar o fetichizar la institucin. Su invencin incesante o puede proceder sino del reconocimiento de sus funciones y de su legitimidad, que tiene que darse a la vez por parte de la poltica y x parte de la instancia psquica de los sujetos singulares.

84

UNIDAD VI:
ABORDAJES Y TCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGA LABORAL
Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Anzorena Cao, A. Quince pasos para la seleccin de personal con xito. Tercer edicin. Barcelona. Paids. 1996. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Etkin, J. La empresa competitiva. Fotocopias de la facultad. UDA. 2004. Imperiale, Viviana. Gestin por competencias. Anlisis de puesto y seleccin de personal. UDA. Mendoza. 2000. Imperiale, Viviana. Competencias. UDA. Mendoza. 2000. Jardillier, Pierre. La organizacin humana de las empresas. Captulo 3: La gestin de personal. Fotocopias de Facultad. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Captulo 7: rea de recursos humanos. Fotocopias de facultad. UDA. 2004. Orofino, ngela. Fase psicolgica del proceso de seleccin de personal. Cuadernos Seccin Administracin N 84. UNC. 1986. Richino, S. Seleccin de Personal. Bs. As. Paids . 1996.

A. Anlisis del puesto3

1. Concepto de Anlisis de Puesto.
Algunas definiciones de Anlisis de puesto de trabajo son: Conocimiento de la estructura tcnica, personal, y social de un trabajo Proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misin y contribucin fundamental de un puesto en la organizacin en la que esta incluido. Cuando la realizacin de un conjunto de actividades es encomendada a una persona nace un puesto de trabajo. El anlisis de puesto es un proceso predictivo y preventivo , ya que mientras ms se conozca sobre las caractersticas de un trabajo y ms se conozca al personal que estar a cargo, habr mayor prevencin de accidentes laborales, riesgos de trabajo, accidentes, etc. Este proceso consta de distintas fases. Tiene que ver con la valoracin del puesto de trabajo Anlisis de puesto 4) y, posteriormente, con la evaluacin del personal o valoracin del personal (Proceso de Seleccin de personal propiamente dicho 5).

1. Definicin de puesto.
Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal.
3 4

Estudiar como dice ctedra para final. Es el primer paso y, consiste en conocer los requisitos, posibilidades de riesgos del trabajo a realizar en cada tarea especfica, etc., todo lo referente a cada tarea: las capacidades, habilidades, aptitudes y el tipo de personalidad que se necesitan en ese puesto. 5 El proceso de seleccin de personal es encontrar y ubicar a la persona adecuada para el puesto o trabajo adecuado; la cual ser la que cumplimente con los requisitos que determina el anlisis de puesto. Es poner a la persona justa en el lugar adecuado. Tiene distintas etapas y slo algunas, son exclusivas del psiclogo, las dems, las realiza la empresa. 85

Es especfica, porque cada puesto de trabajo tiene caractersticas particulares. Es el puesto de trabajo dentro de la empresa. Es impersonal, porque no se ve al sujeto, sino a la tarea que el sujeto cumple (por lo tanto, la Seleccin del personal s es personal). Se ve entonces dnde, cmo, con qu trabaja y qu se necesita o requiere una persona para hacer esa tarea (caracteristicas personales especficas. Por ej: un cirujano para poder ejecutar la tarea de ciruga, requiere pulsin fina, habilidad motriz, excelente visin, control de afectos, etc.).

2. Diferencias entre puesto y ocupacin.

Ocupacin: es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto. Ejemplos: ocupacin: banquero - puesto: cajero, tesorero, presidente, etc. Ocupacin: mecnica puesto: tornero, prensador, etc. El puesto requiere de caractersticas especficas que requiere cada tarea y por eso, tiene grados de especializacin.

3. Tipos de Puestos de Trabajo.

Puestos Directivos Puestos de Mando intermedio Puestos tcnicos Puestos operarios

4. Diferencia entre puesto nuevo y reemplazo.

El puesto nuevo, es un puesto que se crea cuando surge una necesidad en la empresa, de que alguna persona se ocupe de un trabajo o puesto particular. El puesto de reemplazo, es un puesto que fue creado anteriormente, estuvo ocupado por algn sujeto que ya no est en l (despido, renuncia, traslado, etc.). La diferencia radica entonces en que en el puesto nuevo se crea como producto del surgimiento de una necesidad en la empresa por lo cual, hay que hacer una descripcin del puesto para luego poder elegir a la persona adecuada; y, el reemplazo, ya se conocen las caractersticas del puesto y slo falta buscar a la persona que rena las aptitudes, capacidades y habilidades que el puesto requiere. La descripcin del puesto se hace a travs de un formulario con la descripcin de las funciones del puesto a crear. En ella constan las funciones, especificaciones de los requerimientos para la tarea y las caractersticas que debe reunir la persona adecuada a l. Maristany aclara que es importante que exista ente el psiclogo y el supervisor, un acuerdo donde exista un elemento formal que hable del puesto a cubrir; este elemento se refiere a las condiciones que encausarn la bsqueda, porque debemos saber exactamente lo que necesitan. En esta etapa el psiclogo trabaja, en lo posible, con todas las personas involucradas y responsables de la toma de empleo. Una vez que se ha realizado de manera completa el anlisis de puesto, se inicia el proceso de bsqueda o de seleccin de personal, la cual, puede ser interna (rotacin, promocin, transferencia de personal) o externa (seleccin de admisin: buscamos gente fuera de la empresa). Para la seleccin, utilizamos distintos medios de contacto y medios de seleccin. Concluida esta etapa se toma la decisin y se produce el ingreso del/de los sujeto/s elegidos.

5. Un esquema importante para tener en cuenta. (ver anexo) 6. Puntos importantes relacionados con el puesto. (tesis) a. Actitud: S. Robbins la define como: declaraciones evaluativas o juicios en relacin con objetos,
personas o hechos. La actitud consta de tres elementos: 1. Componente cognoscitivo: opinin, informacin o creencia que tiene el sujeto sobre el objeto de la actitud. No importa si son verdaderas o no, sino la percepcin. del sujeto. 2. Componente afectivo: segmento emocional o de sentimientos de una actitud, es decir, el agrado o rechazo que desarrolla el individuo hacia el objeto. Es el elemento ms representativo de la actitud, tambin es el ms resistente al cambio. 86

3. Componente conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Se refiere a la predisposicin a actuar de un modo determinado (en coherencia con lo que piensa y siente), lo que no significa que siempre se cristalice en una conducta manifiesta. Es el aspecto ms dbil, y por lo tanto, el ms susceptible de cambiar.

b. Actitudes y comportamiento:
Al ser el comportamiento el componente ms sujeto a modificaciones, resulta imposible predecir la conducta a partir de las actitudes que manifiesta, y viceversa. Ello, debido a que est determinada por mltiples factores (personales, contextuales y socioculturales), dentro de los que se incluyen las actitudes, presiones y normas sociales, hbitos, percepcin de las consecuencias del accionar, tica y valores, circunstancias que rodean a la persona, etc. Teniendo en cuenta esto, es fcil entender por qu muchos sujetos que tienen actitudes negativas hacia la organizacin, - disconformidad con las leyes laborales que rigen el mercado actual, con el tipo de trabajo que desempean, con los salarios que perciben, con la cantidad de horas que deben trabajar, con la explotacin de la cul son objeto - continan trabajando en condiciones percibidas como injustas. La explicacin radica en que para esa persona, la necesidad de un salario, de mantener a su familia, la esperanza de progresar, la ilusin de que la situacin se revierta, son factores de un peso tal, que lo llevan a resignar su necesidad de consistencia6 .

c. Tipos de actitudes relacionadas con el puesto de trabajo:

Cuando se habla de actitudes relacionadas con el empleo , se hace referencia a las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. Si bien cada persona tiene miles de actitudes, en el mbito organizacional se hace hincapi principalmente en tres (Robbins, S.: 1996): 1. Satisfaccin con el puesto: entendiendo por tal, a la actitud general de un individuo hacia su puesto. 2. Involucramiento con el puesto: hace referencia al grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. Si es elevado, los sujetos realmente se preocupan por su trabajo, y el ausentismo y las rotaciones disminuyen. 3. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. Las investigaciones demuestran una correlacin negativa con el ausentismo y la rotacin. De hecho, es mejor indicador de la rotacin, que la satisfaccin en el puesto, debido a que es una respuesta ms global y duradera. S. Robbins (1996), sostiene que un sujeto que experimenta insatisfaccin por su puesto, puede considerarlo una situacin temporal y decidir permanecer en la empresa, debido a que experimenta un elevado compromiso hacia la misma. Pero si la insatisfaccin se extiende a la organizacin es ms probable que contemple la posibilidad de renunciar.

d. Satisfaccin Laboral:
La Satisfaccin Laboral es definida por Bravo, Peir y Rodrguez, como: una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Es decir, un mismo sujeto puede experimentar satisfaccin hacia ciertos aspectos de su trabajo, tales como la supervisin, la participacin, etc., y mostrar insatisfaccin respecto al salario percibido, o a las oportunidades de promocin.

e. Teoras explicativas de la Satisfaccin Laboral:

Dentro de las teoras que intentan dar cuenta de la Satisfaccin Laboral, se pueden encontrar, bsicamente, tres grandes grupos (Ardouin, J., Bustos, C., Gay, R., y Jarpa, M.: 2000): 1. Enfoque basado en la Teora de las Expectativas: plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin del grado de discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l espera del trabajo y lo realmente obtiene como producto o gratificacin. 2. Enfoque basado en la Teora de la Equidad de Adams: sostiene que adems del cumplimiento de las expectativas, la satisfaccin depende de que el resultado de las comparaciones que el individuo haga entre lo
6

La teora de la disonancia cognitiva (de Festinger) se basa en que cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes genera incomodidad e intentos por reducir la contradiccin. No obstante, esto no siempre sucede. Cuando el sujeto percibe que la disonancia se impone desde afuera y es incontrolable, o si las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estar bajo gran presin para reducirla (Robbins, S.: 1996). 87

que l aporta y recibe, y lo que aportan y reciben otros individuos (que actan como referentes), sean percibidas como equitativas y justas o inequitativas e injustas. 3. Enfoque basado en la Teora de los Dos Factores de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores: los higinicos y los motivacionales, de los cuales depende la insatisfaccin y la satisfaccin respectivamente.

f. Teora del Valor de Edwin Locke (1969- 1976):

La Teora del Valor postula que la Satisfaccin Laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea el ajuste, mayor ser la Satisfaccin Laboral... Otra caracterstica importante de este modelo, es que Locke reconoce que la fuente de la satisfaccin puede derivar de mltiples factores, difiriendo de una persona a otra, y segn las caractersticas de las situaciones Esta teora intenta remarcar que la actitud que un sujeto desarrolle hacia su trabajo, va a depender en gran medida, de que perciba que, en su interaccin con la organizacin, el contrato psicolgico establecido, est siendo cumplido. Si el trabajador vivencia que sus aportes y esfuerzos invertidos, son recompensados equitativa y justamente, y de acuerdo a lo pactado, su motivacin por cumplir con su parte de lo convenido, aumentar notablemente. De este modo, ambas partes se vern beneficiadas, y coordinarn sus esfuerzos en una misma direccin. g. Teora Bifactorial de F. Herberzg (1959): La teora, se basa en el supuesto de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y, por lo tanto, lo es tambin, la actitud que el sujeto tenga respecto al mismo. A partir de investigaciones realizadas, F. Herzberg observ que los factores que contribuan a generar satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo hacan referencia a aspectos diferentes. En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con caractersticas extrnsecas del mismo o factores de higiene. 1. Factores higinicos o extrnsecos: aspectos propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo. Son factores del contexto que rodea al trabajador, determinados por la empresa, de modo que escapan del control del sujeto. Entre los factores principales se hallan: salario, beneficios sociales, tipo de direccin y supervisin, condiciones de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones interpersonales, estabilidad y seguridad, estatus, vida personal. El nombre de higinicos deriva del hecho de que los factores, si son adecuados y ptimos, logran evitar que el trabajador est insatisfecho, pero su presencia, no asegura de ningn modo, la satisfaccin. Si, en cambio, son precarios e inadecuados, se convierten en fuente generadora de insatisfaccin. Es decir, tienen un carcter esencialmente profilctico: evitan la insatisfaccin, pero no generan satisfaccin. 2. Factores motivacionales o intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el sujeto realiza. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de habilidades, ampliacin o enriquecimiento del puesto, trabajo en s mismo, ascensos. Esta teora rompe con una concepcin tradicional, en funcin de la cul se estimaba que exista un continuo cuyos extremos opuestos eran la satisfaccin y la insatisfaccin. Herzberg postula la existencia de dos ejes: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto y ambiente que rodea al cargo.
no satisfaccin ( -) insatisfaccin (- ) factores motivacionales factores higinicos satisfaccin ( +) no insatisfaccin (+)

h. Enriquecimiento del puesto:

F. Herzberg propone el enriquecimiento de puestos para mantener motivado al personal y que ste encuentre satisfaccin en su trabajo. Consiste una constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales, por otras ms complejas, que ofrezcan desafo y que sean acordes al crecimiento individual de cada empleado. 88

P. Hersey, K Blanchard y D. Johnson (1998), definen el enriquecimiento del trabajo como un aumento deliberado de la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo. Sostienen que incluso en los puestos ms bajos la gente puede responder en forma responsable y productiva a un medio de trabajo que le da la oportunidad de crecer y madurar. El participar en la planeacin, organizacin, ritmo y control de las propias tareas, permite experimentar la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin, y generar una fuente importante de gratificacin, placer y bienestar. Los resultados producidos por la implementacin de esta tcnica, reflejan las diferentes necesidades y motivaciones que cada sujeto tiene. I. Chiavenato (2000), enumera los efectos positivos y negativos que puede generar, en funcin de cmo sea percibida por los trabajadores: En definitiva, como paso previo a su implementacin, debera realizarse una exploracin de la situacin particular de los empleados - sus expectativas, metas y necesidades; aptitudes, capacidades, situacin personal y familiar, etc.- a fin de conocer cules son realmente sus expectativas. Es sabido, que existen sujetos que se encuentran ms cmodos y satisfechos realizando tareas estructuradas y determinadas por alguien, que asumiendo responsabilidades y tomando decisiones.

i. Variables que influyen en la determinacin de la Satisfaccin Laboral:

S. Robbins (1996), seala que en general, se remarcan como fundamentales para que el sujeto experimente satisfaccin laboral, cinco caractersticas, algunas de referidas a factores higinicos y otras a factores motivacionales. 1. Trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los trabajadores tienden a preferir puestos que impliquen un desafo desde el punto de vista mental. Es decir, que les permitan utilizar sus habilidades y capacidades, que presenten variedad de tareas, libertad, y retroalimentacin acerca del desempeo. Es importante considerar que el nivel ptimo de desafo, debera ser moderado. Si el trabajo no implica ningn tipo de reto genera aburrimiento y decepcin, y si los retos son exagerados el sujeto experimenta frustracin y sentimientos de fracaso. 2. Recompensas equitativas: es ms probable que los empleados experimenten satisfaccin si perciben que el sistema de salarios y las polticas de ascenso son justas, y acordes a sus expectativas, habilidades y demandas del puesto; y que guardan concordancia con la comunidad en la que trabajan. Ms all del monto concreto de dinero o el ascenso, lo que influye es la percepcin de equidad. 3. Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: las condiciones y contexto en el que el trabajo se lleva a cabo influyen en la actitud que los sujetos tengan respecto a su puesto. No es lo mismo trabajar con los instrumentos y equipos adecuados, en un medio libre de peligros, higinico, cmodo, moderno, y con la iluminacin, temperatura y ruidos regulados ptimamente, que trabajar en un ambiente carente de todas estas cualidades. 4. Colegas que apoyen: en el trabajo el espacio social es sumamente importante. Tener compaeros amigables y que sirvan de sostn, genera un clima laboral que contribuye a la satisfaccin en el puesto. Tambin influye la relacin mantenida con el supervisor directo. Cuando ste est dispuesto a escuchar, es comprensivo, compaero y muestra inters por sus subordinados, el trabajador se siente satisfecho. 5. Ajuste personalidad - puesto: cada sujeto cuenta con ciertas habilidades y talentos, que lo hacen ms apto para desempearse en determinados tipos de trabajo. La gente suele ser ms productiva y feliz cuando existe un buen ajuste entre sus intereses y aptitudes y los requerimientos del puesto. Es ms probable que tengan xito cuando pueden realizar aquello para lo que estn ms capacitados, siendo los logros una fuente importante de satisfaccin.

2. Necesidad de conocer el puesto.

El conocer el puesto realizando un anlisis de puesto de trabajo nos permite: Conocer las funciones y actividades que va a desempear una persona Conocer las condiciones de un puesto de trabajo Hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer quien va a desempear dicho puesto.

1. La necesidad de conocer el puesto segn Maristany.

El anlisis de puesto est incluido en un proceso; dentro de este proceso, surge la necesidad de conocer el puesto de trabajo, cuando se ha producido una necesidad en una empresa x; por ej.: movimientos internos, desvinculaciones laborales, aparicin de nuevas funciones, planificacin nueva, etc. El primer 89

paso dentro de este proceso es que una persona, la responsable, toma la decisin de contratar a alguien ms para cubrir esa necesidad surgida. Para ello, solicita la autorizacin correspondiente al superior, y luego de aprobada, comienza en se mismo instante, la toma de empleo.

2. Para que nos sirve el anlisis de puesto?

De un modo general, podemos decir que el anlisis de puesto nos sirve para: a. Poder realizar una correcta seleccin de personal; ya que, conociendo las caractersticas del puesto, podemos averiguar si esa persona est capacitada para desempear un determinado puesto. b. Establecer el organigrama de una empresa y mejorar su organizacin informal y formal. c. Organizar una mejor capacitacin del personal. d. Evaluar desempeos. e. Optimizar las tareas. f. Prevenir accidentes y promover la salud mental y fsica. g. Mejorar la motivacin y las lneas de comunicacin de la empresa. La dimensin psicolgica del anlisis de puesto se refiere a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que se requieren en las personas que van a desempearse en cada puesto de trabajo.

3. Utilidades que brinda el anlisis de puesto. (Albesa)

Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por sectores: a. Utilidades para la Empresa:

Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puesto s y funciones.

Esto permite darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto, porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de transmitir la informacin, etc.. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo.

Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas. Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

Por lo tanto, si la empresa tiene claro lo que cada uno tiene que hacer en cada puesto de trabajo, puede sabe a quin colocar en cada puesto, ascender al ms apto, organizar eficientemente la empresa, ver las capacidades individuales y si coinciden con las requeridas en el puesto para el desarrollo de la tarea 7.

b. Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe
observar en la labor de cada trabajador; por ej.: sabe que el mecnico debe trabajar con el torno en un motor x y, sabe cmo debe hacerlo). Por ello estar observando atentamente para evitar los errores en el operario. Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, ya que conoce cul es la tarea que se espera que ellos realicen; tambin le permite, por lo tanto, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su tarea en todos sus aspectos y detalles. Les permite detectar al empleado ms apto para meterlo en una tarea especfica.

Les permite evitar la superposicin, las interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas;
ya que cada puesto tiene implicada una responsabilidad diferente.

c. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer.

Desarrollo de carrera: conocer caractersticas necesarias del puesto y del sujeto para prevencin de gastos de dinero por prdidas, mal ejecucin de trabajo, accidentes laborales, etc.). 90

 Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige
su puesto. Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.

d. Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal. Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere
el puesto. Le sirve imprescindiblemente para el rea de capacitacin de recursos humanos. Por ej.: la empresa traer CPU y sabe que sus obreros no saben manejarlas: primero los motivar, los capacitar y atender su frustracin. Le sirve para la evaluacin de puestos8 y para la evaluacin de desempeos9.

Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos. 3. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin
del puesto. La confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes: Descripcin genrica. Descripcin especfica o Profesiograma. Especificacin del puesto o Monografa personal. Perfil del puesto.

1. Descripcin genrica.
Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos: Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo. Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente. Fecha del anlisis: da en que se realiza. Ubicacin en el organigrama: Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama. Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado inmediatamente al tesorero. Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo. Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin. Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero). Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de tesorera. Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal Empresarial). Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja, cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.

2. Descripcin Especfica o Profesiograma. (ver anexo)

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Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el puesto es operativo y si funciona correctamente. 9 Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su tarea cada sujeto. 91

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin, paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto. Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales. Todos los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea. Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea. La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la adecuacin a la consigna, implica el cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la honestidad en s misma no se pueda medir.

a. Diferencia entre los conceptos de aptitud y capacidad.

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. La capacidad, en cambio, es adquirida a travs de el proceso de una estimulacin sistemtica. Es lo que se ve, lo que se ha logrado por estudio. Para que se pueda tener cualquier capacidad, es absolutamente necesario que exista una aptitud bsica o predisposicin. Por ejemplo, Soy ingeniero porque tengo aptitud en matemticas, etc. Pero estudiar ingeniera y hacer Doctorado para desarrollar esa aptitud al grado mximo (estudio sistemtico), implica la capacitacin. Por estas diferencias las aptitudes y las caractersticas se ponen separadas en la Descripcin especfica. En cada tarea se pondrn los requisitos aptitudinales (los que se repiten son los necesarios para el perfil del puesto) de las capacidades. b. Las caractersticas de personalidad en la Descripcin Especfica. Cuando hablamos de caractersticas de personalidad, tiene que ver con lo emocional; es el trato emocional del sujeto con los objetos que le sirven para la realizacin de la tarea. Por ejemplo: manejo ( y no control) de la ansiedad: => usarla cuando es til; tolerancia a la frustracin; manejo de los impulsos o de la agresin => habilidades sociales. Las aptitudes y caractersticas sociales las deduce el psiclogo en al entrevista cuando el sujeto habla: ...es tan difcil el manejo del pago de PAMI... porque vienen sucios, nos demoran => tolerancia a la frustracin, manejo de la agresin, de la ansiedad y de trato social. Por ejemplo para un puesto de cajero, tambin se averigua como reaccionara frente a un asalto ( a mayor repeticin, mayor seguridad de que pase al perfil del puesto).

3. Especificacin del puesto o Monografa personal.

El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios indispensables. El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa Profesional:

Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo con tiza.

Condiciones ambientales: Es la descripcin del espacio de trabajo o lugar donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin adecuada o no 92

adecuada, en presencia de emanaciones txicas, condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo real y no lo ideal. Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos: Econmicas: el sueldo: Bsico (semejante a otras empresas), Por convenio; sistema de pago de remuneracin del trabajo: Por comisiones: Por productividad, Por horas extras. Legales: Implica el tipo de contratacin: Por tarea cumplida. Por objetivo cumplido. Por contrato especial. Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o tcnico, experiencia previa, duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio. Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de vrices, etc. Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

4. Perfil del puesto.

Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de las elementos o datos objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de carcter. De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer el perfil del puesto, y, a cada uno de estos factores se le determinan niveles. Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en definitiva al ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil del puesto ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad. El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto , se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio de puesto. El perfil del puesto destaca las cualidades que debe poseer el futuro candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripcin del puesto. La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que siempre entran: edad (que vara; por ejemplo: entre 25 y 35 aos, etc.), sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas; caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en primer lugar) y de personalidad (stas ltimas no dan el perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero). 93

4. Profesiologa, Profesiografa, Psicogramas Profesionales y Monografa Profesional.

G. Fingermann nos dice que; paralelamente a conocer las aptitudes de cada uno de los sujetos debemos conocer las exigencias de cada profesin a fin de acomodar a sus modalidades caractersticas a aquellos candidatos que llenan esas exigencias.

Profesiologa: Es el estudio de las profesiones tanto del punto de vista objetivo como subjetivo. Estudia por una parte, las aptitudes de toda ndole que intervienen en una actividad profesional; es decir, la personalidad profesional en relacin al trabajo; y por otra parte, estudia las clases de profesiones y las diversas aptitudes requeridas para cada especie de trabajo. Profesiografa: Est dentro de la Profesiologa. Estudia: por un lado estudia la estructura de una profesin basada en el anlisis del trabajo profesional, teniendo por finalidad la seleccin de personal; por otro lado estudia las aptitudes del hombre en relacin con el trabajo, haciendo una clasificacin de las caractersticas comunes a un grupo de profesiones, siendo su finalidad orientativa. Fundamental es el estudio de los elementos esenciales de una profesin, as como de las cualidades que debe reunir el trabajador para practicarla con xito; es decir, los factores objetivos y subjetivos. Hay dos tipos de Profesiografa: La Profesiografa Selectiva, que tiene como punto de partida la profesin e investiga una determinada profesin en cada caso particular, para establecer todas las condiciones fsicas, psquicas, sociales y econmicas que requiere su ejercicio. Una vez establecidas estas condiciones y trazado el perfil de la profesin se elaboran las pruebas necesarias para comprobar si los aspirantes poseen las aptitudes en el grado exigido para el trabajo en cuestin. La Profesiografa Orientativa, tiene como punto de partida al sujeto. Su procedimiento es distinto, ya que estudia a la persona con sus caractersticas particulares; por lo tanta, es a cada persona a la que ha de buscarle el trabajo ms adecuado a su individualidad.

5. Anlisis de tareas.
Hace referencia al procedimiento por el cual se identifican y se separan los componentes, tareas, responsabilidades y condiciones de un puesto de trabajo. En este anlisis no vemos como se desempea el trabajador, sino que nos abocamos a la tarea que cumple el trabajador. Por lo tanto es una labor impersonal que describe dnde se trabaja, con qu se trabaja, qu se necesita para realizarlo, qu requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas de personalidad, aptitudes, etc.) especfica. Por ej.: la tarea de ciruga requiere prensin fina, habilidad motriz, control de afectos, excelente visin, etc.

1. Descripcin y Anlisis de Puesto segn Chiavenatto.

En general la descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal y, las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Mientas la descripcin del cargo esta orientada a los aspectos intrnsecos, el anlisis de cargos esta orientado a los aspectos extrnsecos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Hace referencia a cargos simples y realizados por contrato por horas. Por ejemplo: Obreros. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas y los contratos son por meses. Por ejemplo: Funcionario. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemtica. Para que una tarea o atribucin se constituya como funcin se requiere de la repeticin y de la sistematizacin. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional; es decir, presente en el organigrama. Es importante recordar que: Todo cargo puede tener uno mas ocupantes, as como una autoridad y una responsabilidad dentro del organigrama. Todo cargo comprende un nivel jerrquico y un departamento en el que esta incluido: el superior jerrquico, los subordinados y relaciones colaterales. 94

Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

2. Descripcin de Cargos.
La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y, que lo diferencia de los dems cargos; comprendiendo adems los deberes y responsabilidades que incluye. Una denominacin (qu hace). La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) Los mtodos de ejecucin (cmo lo hace). Los objetivos del cargo (por qu y para qu lo hace). Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como totalidad: Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

3. Anlisis de Cargos.
Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo, el cual se analiza en relacin a los requisitos fsicos e intelectuales, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo le exige a su ocupante para poder desempearlo de manera adecuada. Por lo general el anlisis de cargo comprende 4 reas de requisitos o factores de especificacin: 1. Requisitos intelectuales: Sexo y edad, instruccin bsica, experiencia anterior, capacidad de adaptacin al cargo, iniciativa, aptitudes necesarias: intelectuales, sensoriales, psicomotrices y caracteriales. 2. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico necesario, concentracin visual, destreza y habilidades, complexin fsica necesaria. 3. Responsabilidades por supervisin de personal: materiales y equipos, dinero y documentos, contactos, informacin confidencial. 4. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos.

6. Mtodos de anlisis.
El anlisis de tarea requiere de dos mtodos para poder realizarlo:

1. Mtodo directo: Consiste en: La observacin directa del trabajador en su puesto de trabajo; es decir, se est junto al empleado viendo
todo lo que hace en su puesto y anotando todas sus acciones. Realizarle una entrevista al trabajador para indagar cmo, con quin lo hace, cules son los momentos ms difciles de la tarea, etc.

2. Mtodo indirecto: Consiste en: El uso de cuestionarios impresos que contestan el empleado o el supervisor aportando datos restringidos
para el psiclogo. La recoleccin de datos a travs de informes dados por los supervisores; en ellos se les pregunta: qu es lo que el piensa que se necesita (habilidades, conocimientos, etc.) para poder realizar cada tarea especfica. Es importante realizar ambos mtodos completos para que la informacin sea realmente contundente. En la entrevista semidirigida se deben indagar todos los puntos necesarios para conocer todo, guiando al entrevistado a travs de preguntas que respondan qu hace, en qu momento del da lo hace, cmo lo hace, etc.. Distintos mtodos para realizar el Anlisis de Puesto. Existen muchas maneras de efectuar el anlisis de un puesto: una de ellas consiste en describir el puesto en trminos psicolgicos; o sea, en la enumeracin de las condiciones mentales y orgnicas requeridas para el trabajo. No consiste en describir meramente el puesto sino que tambin se debe hacer un bosquejo de las aptitudes necesarias para dicho trabajo; sin embargo hay que tener en cuenta dos posibles errores: A veces se describen las aptitudes requeridas para determinado puesto en trminos muy vagos. Existe la dificultad de medir con exactitud ciertas cualidades humanas de carcter moral como por ejemplo: la honestidad, la lealtad etc., aunque el respeto a las consignas y normas (caracterstica medible) nos dice indirectamente si el sujeto es honesto o no al apegarse o no a ellas. 95

La solucin estara en hacer las descripciones en forma concreta y especifica, lo ms clara posible y conocer el grado de desarrollo de una aptitud en un individuo, efectuando una clasificacin de acuerdo al grado de desarrollo.

a. Los Mtodos Psicolgicos:

El mtodo psicolgico del anlisis de un puesto se encuentra en oposicin a los procedimientos abstractos. Consiste en la descomposicin completa de un trabajo llevando el anlisis a cada una de sus fases en la forma ms clara posible. Cada uno de los detalles del trabajo que debe realizar el sujeto ha de ser establecido con toda claridad ya sean las exigencias relativa a la fuerza fsica, ala capacidad mental, a la aptitud mecnica, a la habilidad manual, a la coordinacin muscular, a la perseverancia u otros aspectos de la voluntad y la personalidad del trabajador. Esta descomposicin slo puede lograrse mediante la observacin atenta del mismo trabajo durante su proceso de desarrollo. Lo primero que ha de hacer el psicotcnico es trasladarse al lugar de trabajo, observar cada una de las fases del trabajo y comprobar las distintas aptitudes puestas en juego por el trabajador. Basndose en este estudio preliminar, debe elegir una serie de test a fin de cotejar con ellos la presencia de las mismas aptitudes necesarias para el trabajo. Luego, se aplican los test a un gran nmero de operarios y se estandarizan los resultados. As se adquiere una medida cientfica segura de las aptitudes especificas requeridas para un trabajo determinado. Los mtodos psicolgicos pueden se de dos clases: directos o indirectos. Dentro de los directos se encuentran: La observacin: Es la observacin atenta de primera mano del puesto y de los factores que intervienen en el as como de los resultados que produce. Se observa a los obreros en el puesto de trabajo y se anota prolijamente la forma en que realiza su labor. Las encuestas y cuestionarios: Es la formulacin sistemtica a travs de una serie de preguntas que responden los patrones, los empleados, los encargados o los obreros mismos, acerca del trabajo que realizan en su puesto. Entrevista: Se le hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge informacin acerca de los aspectos del cargo, la secuencias de las tareas; cundo se hace, por qu se hace, para qu se hace (objetivos), cmo se hace (mtodo y procedimientos) y, funciones en relacin a las habilidades requeridas. El psiclogo tiene un contacto con el ocupante del cargo y con su jefe. El mtodo experimental10: La simple observacin no puede determinar con toda precisin las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino que se requiere de una experimentacin sistemtica. La experimentacin es la observacin provocada artificialmente pero sistematizada. El mtodo tiene como condicin para que sea cientfico, poder ser repetido por otra persona y comprobar la exactitud de resultados con el proceso original. El mtodo experimental presenta dos aspectos: El Anlisis objetivo: Es la descomposicin de un trabajo profesional en todos los movimientos que intervienen en su produccin: videos, fotografas. El mtodo de los test: Dentro del mtodo experimental y del anlisis objetivo tenemos el mtodo de los test. El test es una prueba que puede ser aplicada de manera individual o colectiva y, los resultados pueden ser comparados entre s. Existen test sintticos y test analticos. Los test sintticos presentan al sujeto una situacin que se aproxima a la realidad; de tal modo, sus reacciones responden como si fueran debidas a situaciones de la realidad misma. Los test analticos, consisten en una serie de pruebas aisladas, donde cada una de las cuales, tiende a determinar una funcin mental o motora que interviene en un trabajo determinado. El Anlisis subjetivo: Consiste en la determinacin de todas las aptitudes psicolgicas que intervienen en un trabajo profesional. El procedimiento no es diferente del anlisis objetivo, sino que se distingue por la forma en que se considera el resultado de las pruebas, ya que se compara en relacin a una determinada funcin psicolgica de un grupo de buenos operarios con otro grupo de operarios determinados como malos en la profesin.

b. Los Mtodos Indirectos:

Los procedimientos indirectos consisten en el anlisis del fracaso en la profesin; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea al operario o por los continuos cambios de profesin de los
10

La verdadera experimentacin consiste en comparar las grficas de los buenos trabajadores de los trabajadores deficientes para determinar las causas de las deficiencias y as determinar las aptitudes puestas en juego para el buen desempeo. 96

trabajadores. Precisamente los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes son requeridas para efectuar dicho trabajo.

B. Aptitud.
1. Concepto de aptitud. La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae.

1. Otras definiciones de aptitud.

Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla. Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un comportamiento.

2. Caractersticas esenciales de la aptitud y su diferencia con la capacidad.

Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

1. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento. 2. Subjetiva e individual. 3. Hace a un buen rendimiento.
Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento, prctica o estudio. Cuando hablamos de capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje). 2. Clasificacin de las aptitudes. A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras:

Sensoriales y Perceptivas. Motrices. Intelectuales. Afectivas o Estticas.

3. Correlacin de aptitudes. La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin. 4. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo. La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal exploracin requiere de dos puntos: Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo? Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo? Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto. Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para determinado puesto de trabajo. 97

De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de cada profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado puesto.

C.

La Personalidad:

En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores. Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes, etc. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para el puesto de enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc. 1. Concepto de personalidad. La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y adquiridas. 2. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo. El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especfica de la personalidad; es decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto. La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector especfico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA. 1. Los mtodos de examen y su clasificacin. Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras: 1. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad. 2. Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

D.

Seleccin de personal11.

1. Importancia de una correcta seleccin de personal.

La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una empresa y una garanta de xito en el trabajo. El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal. El proceso de seleccin de personal es de prevencin: Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo. Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales. Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters, esta descontento y esto se refleja en su rendimiento. Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las
11

Estudiar como dice ctedra para final. 98

aptitudes de los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo. El examen psicolgico deber observar: Capacidad mental para realizar el trabajo. Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido. Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos. Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

2. Seleccin de admisin y seleccin interna.

Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa: Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa. Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones, rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin.

3. Fases de un proceso de seleccin.

1. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma de empleo. 2. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda, y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms importante de la seleccin es que la decisin depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En este proceso todas las fases son eliminatorias. 3. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo. a. Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso: tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del puesto y la empresa). Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa: Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no tiene una buena imagen de la empresa. Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa, pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados. b. Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica. c. Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud. d. Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial. 99

e.

Escuelas y universidades Practicas rentadas.

4. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el primer contacto fsico con el candidato, por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos. Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido, existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas. El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la presencia fsica. 5. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron descartados en la etapa anterior. 1. Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo). En ella deben ser resueltos dos aspectos: Si el postulante contina las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos indispensables). Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso. 2. Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y si le interesa quedarse, pasa al tercer momento. 3. Entrevista de seleccin12: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo. La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que pueden interferir en su trabajo. 4. Exploracin de aptitudes e inteligencia. 5. Exploracin de la personalidad. 6. Entrevista tipo clnica. 7. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser apta para el puesto). 8. Examen mdico. 9. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin. 10. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos. 11. Perodo de prueba. 12. Seleccin definitiva. Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes: 1. Anlisis de puesto: Generalmente el psiclogo slo hace la fase psicolgica por tradicin, pero puede hacerlo. No se puede hacer una seleccin sin conocer los requisitos, posibilidades, riesgos del trabajo a realizar en cada una de las tareas que ste implica .
12

Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad. 100

2.

Bsqueda de candidatos: La misma puede hacerse internamente (con empleados que pertenecen a la empresa) o externamente, con un llamamiento a travs de los medios de comunicacin, universidades, archivos de empresas, bases de datos, consultoras, etc. 3. Anlisis de la carta de presentacin o solicitud de admisin: La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s misma un medio de descartar candidatos. 4. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin, edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc. 5. Fase psicolgica de seleccin de personal: Es la propia del psiclogo; slo l est capacitado para llevarla a cabo ya que se implementan tcnicas que slo l conoce. Aqu se estudian actitudes y caractersticas de personalidad y, su objetivo es clasificar a los postulantes en: calificado, semicalificado alto, semicalificado bajo, no calificado, segn tengan o no las caractersticas de personalidad y aptitudes necesarias requeridas para el puesto. 6. Elaboracin de informes de los candidatos ms aptos: Si la empresa solicita 5, en los informes deben aparecer 7 u 8. Nunca el nmero exacto, para que la empresa sea la responsable de la eleccin de los mismos. En este informe figurarn entonces los ms aptos. 7. Elevacin de los informes a la persona encargada por la empresa para la seleccin del personal: Ac termina el trabajo del psiclogo, quien entrega al jefe de personal o al departamento de recursos humanos los informes de los ms aptos que han quedado, tras las sucesivas eliminatorias. El sujeto que los recibe ser el encargado de tomar la decisin de la eleccin. 8. Anlisis de las referencias de los candidatos ms aptos: Se habla con los antiguos jefes de los ms aptos ya sea personal o telefnicamente. 9. Examen mdico de los ms aptos: Slo se le realizan a los mejores candidatos por ser muy costoso para la empresa. No implica la presentacin de certificados de parte de los candidatos, sino de un examen mdico completo que corre por cuenta de la empresa. 10. Capacitacin: Si es necesaria la capacitacin, la realizan los ms seguros de quedar en el puesto, ya que tambin significa un costo alto para la empresa. En ella se ver si el sujeto tiene un buen aprendizaje, si se adapta o no. 11. Perodo de prueba: Se elige al que se cree ms apto y se lo pone a prueba con un contrato temporal que nunca sobrepasa los tres meses 12. Asignacin definitiva: . Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo. Si bien estos pasos constituyen el ideal de cmo debe realizarse la seleccin de personal, no siempre se cumplen en la realidad; o se obvian pasos o bien, no se cumplen tan estrictamente. En la actualidad, los pasos 11 y 12, ya no existen en empresas privadas, sino slo en empresas estatales y bancos. En todos los dems rubros, incluyendo a la educacin el empleo no se hace por contratacin definitiva, sino por contratos renovables cada cierto tiempo. De este modo, las empresas se cubren de gastos por juicios ante despidos y no tienen la obligacin de renovar los contratos si el sujeto no es de su agrado o presenta problemas en la empresa. El psiclogo puede pertenecer a la empresa dentro del departamento de recursos humanos y, puede que se le encargue la tarea de seleccin de personal. Bleger no concuerda con este punto, ya que enfatiza en que nunca debe trabajar en relacin de dependencia porque pierde objetividad, puede perder hasta los objetivos propios por no perder su trabajo y seguir los de la empresa.

E.

Fase psicolgica del proceso.

Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada previendo sto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado. En la empresa se da una interaccin caracterizada por la especificidad de los vnculos propios en un ambiente particular: hay proximidad fsica, intensa interaccin y bsqueda de un objetivo comn. Tambin presenta caractersticas propias de la sociedad en la cual est inserta en sus elementos gratificantes y competitivos a los que el sujeto se debe adaptar. El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea. Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase de empleo que va a desempear (anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada. 101

De acuerdo al tipo de puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica, consta de cuatro (4) pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son: Entrevista preliminar. Seleccin propiamente dicha. Evaluacin de aptitudes. Evaluacin de personalidad. Vemoslos por separado:

1.

Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante. Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos: Si el sujeto debe continuar en las siguientes fases para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos necesarios. Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de seleccin. La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin, estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo. Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc.

2.

Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida (puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:

a. Situacin laboral o estabilidad en el empleo: Es muy importante averiguar la estabilidad del presunto
empleado y esto se logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco aos de trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo. Es importante el punto como indicador diagnstico, ya que nos refiere el esfuerzo personal con que ha hecho las cosas, si sus cambios laborales han sido para mejorar o por situaciones difciles, si fue echado y los motivos de ello, etc. Se debe averiguar si un cambio frecuente de empleos se debe a deseos de progreso, a incapacidad de adaptacin a situaciones nuevas, a insatisfaccin laboral, a una personalidad conflictiva o a factores de otra ndole. entrenamiento del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar; si tiene suficiente o escasa experiencia.

b. Experiencia en la tarea puntual para la que se postula : Se debe averiguar la experiencia y el

c. Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin para desempeas
el cargo, si termin los estudios comenzados, si en el empleo de que se trata encontrarn utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene aficin a lecturas y madurez de juicio para abocar las situaciones y, si tiene planes para mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, posgrados, especializaciones, aprendizajes en trabajos, etc.), grado, nivel, etc.

Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado, semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado.

d. Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: La misma incluye en primer lugar a la familia de
origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar.) y, en segundo lugar a la historia familiar de la familia actual. La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y ocupacin 102

del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al que aspira. En este punto no importa el qu, sino el cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo, para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos del sujeto.

e. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y
distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de sus posibilidades econmicas. Es importante porque el sujeto nos mostrar cunto ganaba y cmo distribua y gastaba su dinero para vivir. Esto nos da pautas, por ejemplo: ser jugador o no, si tiene muchas familias, etc. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas. travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato. Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales, accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de certificados por parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones.

f. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a

g. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y
actividades en el tiempo de ocio, etc. Cuando averiguamos estas actividades que desarrolla fuera del trabajo, debemos observar si es corts, prudente, presumido, egosta, agresivo o demasiado tmido. Si acta con desenvoltura, control de s mismo durante la entrevista, si es franco, si sus aficiones estn de acuerdo con su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido. Si lee libros, revistas o peridicos, cules y con qu frecuencia; si a travs de sus actividades sociales revela un temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.

3.

Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 13: El xito de un trabajo y de un aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que llamamos aptitudes. Como son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud bsica para un empleo determinado, su rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados. Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa. En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER. El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest: Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina. Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es decisiva en los puestos o niveles altos. Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos, claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados. Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al mismo tiempo los conocimientos en el tema.

13

Ampliado en punto especfico ms adelante. 103

 Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica. Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de detalle. Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc. Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones, precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos tcnicos y de oficina. Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el mecnico, el tcnico y el supervisor. Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos mecnicos. Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos, diseadores, etc. Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleo como operadores de mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros. Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo; por ejemplo: a un auxiliar de contabilidad que obtiene un puntaje de 3 en razonamiento, le corresponde una calificacin final de semicalificado bajo; a un oficinista de primera con el mismo resultado en la misma prueba, le corresponde un no calificado. El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta de dos escalas: verbal y de ejecucin; cada una de las cuales tiene varios test y subtest. La verbal se compone de Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios), Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad creciente), Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas), Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer), Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de dgitos), Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente). La de ejecucin: Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin), Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica), Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo a travs del armado de rompecabezas), Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis), Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de smbolos en los espacios numerados del protocolo). Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos.

4.

Evaluacin de la personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, motivaciones, relaciones interpersonales y actitudes del sujeto a evaluar. Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos: Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera. Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto. Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que 104

proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones, emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran aspectos de conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. Los ms usados son Wartegg, HTP ( el rbol y la persona captan la imagen corporal y el concepto de s mismo, siendo el rbol el que releja lo ms inconsciente y la persona lo ms consciente; la casa, provoca asociaciones con la vida hogarea y las relaciones interfamiliares.) , TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus relaciones interpersonales y otras). y Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas, tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la personalidad. Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados. Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg . A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson. Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos (gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz, etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas, se le toma el WAIS y el Rorschach. No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles. Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las aptitudes que se necesitan.

1. Test de medicin de aptitudes.

Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 14. Antiguamente se usaba el PIA (Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas, al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas. El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin leve o sin conocimiento especfico.

2. Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.).

14

Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes. 105

El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales. Brinda informacin sobre: actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto, amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo; capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin. Se puede tomar individualmente o en forma grupal. La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado. Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los 16 cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos: Cuadro n 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene el sujeto. Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa. Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos. Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivo-afectiva. Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino bordearlo. Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas. Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida. Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar progreso en la solucin o complicacin de la misma. Cuadro n 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto. Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin. Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas. Cuadro n 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina. Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad. Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina. Si hace una reja: la rutina lo agobia. Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no. Cuadro n 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es el sujeto. Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad. Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma. Cuadro n 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelin-sumisin del sujeto. (Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna). Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes. Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado por ello. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa. 106

 Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e intereses sin oposicin pero de manera creativa.

3. Seleccin de cuadros de mando. 1. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a : Gerentes, Jefes de Personal,
Ingenieros, Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa. Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser: Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de poder o estatus. Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde al gusto del trabajo en s.

Bsicamente se toman: a. A personal jerrquico: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER. Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA. Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal: Los postulantes se colocan en un crculo. S les da un cartel identificador para que se reconozcan. Se agrupan por homogeneidad de conocimientos. Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad. Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin. Se les otorga una hora de trabajo. Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa, fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el grupo respeta al sujeto, si l domina al grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc. Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional.

b. A los profesionales se les toma los bsicos:

Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg. Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o Phillipson.

4. Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad. a. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero
de seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.) Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por ejemplo el manejo de la agresin, las tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS. Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS, Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg.

b. Obreros en general:
Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo). Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg.

c. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares,
ya que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico. 107

d. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio.

Veamos algunos ejemplos: Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal, que dura como mximo 3 meses] y el Bender. Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la consigna, porque no se adeca?

5. Seleccin de oficinistas.
En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen colectivo). No es necesario tomar el WAIS. Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg.

F.

Desvinculacin laboral.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica aparece con menos frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente.

1. Consecuencias en el trabajo y en el trabajador.

Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia. Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos en materia de admisin: Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado laboral. Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia. Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de un refuerzo de personal. Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener, mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje. Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas. 108

2. Recalificacin Laboral (aspectos legales y tcnicos).

Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley, slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que cobraban. Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa. Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado. La necesidad no es ya la necesidad de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un empleo que pueda desempear.

3. Tcnicas de reincorporacin.
Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART. Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen). Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas. 1. Conocimiento del personal a reincorporar: Sujetos que presentas disminucin fsica o mental. Heridos o pendientes de retorno. 2. del Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar. Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos. Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos.

3. Seleccin y reincorporacin.

109

110

Unidad 6: Grficos: Gestin por competencias.

1. Caractersticas que garantizan el xito.

COMPETENCIAS

HABILIDADES

CUALIDADES

CONOCIMIENTOS

2. Competencias tcnicas o de conocimiento y competencias de gestin.

Iniciativa autonoma Trabajo en equipo Orientacin al cliente

CONOCIMIENTOS ESPECFICOS REQUERIDOS PARA EL PUESTO

3. Tipos de competencias. 1. CONOCIMIENTOS HABILIDADES- CUALIDADES

Informtica. Contabilidad financiera. Impuestos. Leyes laborales. Clculo matemtico. Idiomas. * Iniciativa-autonoma. * Orientacin al cliente. * Relaciones pblicas. * Comunicacin. * Trabajo en equipo. * Liderazgo * Capacidad de sntesis.

4. Relacin entre las competencias.

COMPETENCIAS TERICAS COMPETENCIAS PRCTICAS COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS DEL CONOCIMIENTO (combinar y resolver)

OBRAR EN LA PRCTICA (implementacin)

111

5. Adecuacin persona-puesto.
Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos Perfil del puesto

Adecuacin persona-puesto

Perfil de la persona

Mapas y planes de carrera

6. El anuncio: partes indispensables.

Definir la empresa (si no se puede mencionar, dar alguna pista). Describir la posicin. Requisitos excluyentes y no excluyentes. Frase gancho sobre qu se ofrece. Indicar a dnde escribir o presentarse.

7. Plan de trabajo.

ENTREVISTA PERSONAL

DESCRIPCIN DE PUESTOS

ENTREVISTA AL SUPERVISOR

Cuestionarios

Seleccionar el criterio de

8. Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos.

aplicacin

112

Puesto superior Puesto a describir Puesto a describir

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puestos subordinados

Puestos subordinados

9. Clasificacin de puestos.
Por los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales o bajo impacto. Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos iniciales.

La organizacin

Por los recursos humanos que maneja

Por la formacin requerida.

10. Anlisis y descripcin de puestos.

Carreras

Desempeo

Compensaciones
Formacin / Seleccin
Descripcin de puestos / Inventario de puestos

113

A. CUADRO DE DESCRIPCIN ESPECFICA

Recordar que lo que se analiza es el puesto y no a la persona. Al final del esquema: el puesto X requiere las siguientes aptitudes (sntesis de las aptitudes y requisitos. Entre los requisitos que debe poseer la descripcin genrica y especifica de un puesto o Profesiograma, es importante la objetividad, los datos deben se anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En psicologa se llaman CICLOS y son : 1 la entrevista, 2 toma de Tcnicas Grficas, etc.

Fases

Denomi nacin Crono Denominacin de loga de la tarea. accio Qu hace. nes Ttulo solamente. Tarea manual.

Descrip Objetiv Requisit Tiempo cin os os Cmo y con qu Para qu se hace Aptitudes y Tiempo que se hace o lo cada tarea. cualidades que requiere. realiza. exige.

Descripcin Objetivos Aptitudes, Tiempo minuciosa especficos de habilidades y cronolgico respetando fases cada tarea. capacidades que cada fase. o tiempos. exige cada tarea.

de

1 Tarea intelectual. Ej.: Cajero: Recepcin caja.

Es el Perfil.

Tiempo global (datos tomados en la entrevista).

de

Recibe la caja Tener dinero del jefe de para el personal. movimiento diario.

CI normal. Puntualidad.

10 minutos

Estudios polimodales. Experiencia en manejo de dinero. Experiencia en uso de PC.

Recibe dinero.

Cuenta dinero con mquina.

el Asegurar la Observacin la cantidad de detallada. dinero recibido. Sistemtico.

15 minutos

Firma
comprobantes.

de

Del tesorero para el cajero y del cajero para el tesorero.

Poseer
comprobantes para prevenir y proteger integridad moral ante cualquier eventualidad.

Ordenado.

Buena capacidad de atencin y concentracin. Adecuada percepcin visual y tctil. Control de ansiedad. Capacidad de discriminacin. Honestidad y transparencia.

5 minutos

Competencias conductuales de Anzorena Cao.

1. Adaptabilidad.

2. Ambicin profesional.
114

3. Anlisis de problemas. 4. Anlisis numrico. 5. Aprendizaje. 6. Atencin al cliente. 7. Atencin al detalle. 8. Autoorganizacin. 9. Capacidad de negociacin. 10. Comunicacin escrita. 11. Comunicacin oral. 12. Comunicacin del entorno. 13. Control directivo. 14. Decisin. 15. Delegacin. 16. Desarrollo/ apoyo de colaboradores. 17. Disciplina. 18. Dominio de la comunicacin no verbal. 19. Dominio de medios audiovisuales. 20. Energa. 21. Escucha activa. 22. Espritu emprendedor. 23. Evaluacin de los colaboradores. 24. Facilitar/ participar en reuniones. 25. Flexibilidad. 26. Gama de intereses amplios.

27. Identificacin directiva. 28. Impacto. 29. Independencia. 30. Innovacin/ creatividad. 31. Integridad. 32. Juicio. 33. Liderazgo de grupos. 34. Liderazgo de personas. 35. Orientacin al logro. 36. Orientacin ambiental. 37. Orientacin al cliente. 38. Persuasin. 39. Planificacin y organizacin. 40. Presentacin. 41. Resolucin. 42. Sensibilidad interpersonal. 43. Sensibilidad organizacional. 44. Sentido de la urgencia. 45. Sociabilidad. 46. Tenacidad. 47. Tolerancia al estrs. 48. Toma de riesgos. 49. Trabajo en equipo/ cooperacin. 50. Visin.

115

Esquema importante del anlisis de puesto

Profesiograma

Descripcin Genrica Descripcin Especfica

Para las profesiones

Para las ocupaciones

Monografa Profesional

Especificacin del Puesto

Para las profesiones

Para las ocupaciones

116

UNIDAD VII:
CONDUCTA Y MOTIVACIN EN EL TRABAJO
Bibliografa: Albesa, Mabel. Motivacin y trabajo. Serie de cuadernos de Administracin. N123. FCE. UNC. 2000. Bleger, J. Psicologa de la conducta. Bs. As. Paids. 1973. Bravo Muoz, Sandra. Motivacin y trabajo. Apuntes de clase. UDA. 2004. Bravo Muoz, Sandra. Motivacin y trabajo. Fotocopias facultad. UDA. 2004. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Maier, N. Psicologa Industrial. Madrid. Rialp. 1960. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999.

A.

La conducta en el trabajo.

El hombre, en tanto trabajador, busca en sus actividades laborales, colmar sus necesidades, expectativas y deseos. En su interrelacin con la organizacin, encuentra caminos que favorecen o dificultan la consecucin de sus metas, y en consecuencia, afectan su comportamiento (por ello, lo ideal sera que los objetivos personales y del sistema sean compatibles y vayan en la misma direccin). La conducta en el trabajo debe estudiarse para conocerla, porque mientras ms se conozca acerca de la motivacin de un sujeto (o grupo de trabajo) en sus conductas en el trabajo, ms se podr comprender su conducta, saber como mantener su inters, incrementar su motivacin y adecuar su deseo por trabajar de la manera ms ptima y en la forma en la que sea ms til a la organizacin o institucin laboral en la que est inserto. Conocer su motivacin implica conocer el por qu de su trabajo, el grado de satisfaccin o insatisfaccin con el que lo realiza, la manera o el modo en que lo hace, etc. La motivacin es el motor, el motivo, la razn, el por qu y el para qu de la conducta. El trabajo es una conducta. La conducta del trabajo compromete no slo el cuerpo y la mente de los individuos, sino adems, sus afectos, necesidades, deseos y aspiraciones. Teniendo conocimiento del proceso motivacional de la conducta laboral, se puede: Alcanzar una mayor comprensin del comportamiento humano. Contar con parmetros que permitan una cierta anticipacin de las conductas. Disponer de medios para modificar pautas conductuales que sean disfuncionales para las personas o su entorno. Desarrollar estrategias que permitan mantener y aumentar el inters por determinadas actividades.

1. Conducta motivada.
Toda conducta humana es realizada con una determinada finalidad; tiene una razn de ser que no es monocausal ni unidireccional sino, que es la resultante de una multiplicidad de causas interactuantes cuyos efectos reactan sobre las primeras en una especie de condicionamiento recproco. Es decir, que el comportamiento est movido, siempre por el deseo de alcanzar ciertos resultados, aunque en ocasiones ello no sea consciente. El ser motivada implica que aparece cuando el individuo reconoce una necesidad e implementa una conducta para satisfacerla y se refiere fundamentalmente, a cuando se activa y mantiene una conducta; es decir, que incluye una reaccin en cadena: necesidad => deseo => satisfaccin. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan y, al mismo tiempo, se ponen en marcha acciones para alcanzar las metas y satisfacer el/los deseos surgidos previamente. (Ver anexo). El trabajo por ende, tambin es una conducta y todos los comportamientos, desde el trabajo ms simple al ms complejo, tiene una razn de ser puesto que es una conducta motivada que: Incluye una actividad instrumental mental y/o fsica. Que permite lograr los medios necesarios para la subsistencia. 117

 Que compromete todo el funcionamiento psicofisiolgico del sujeto en sus diversas reas: afectos, necesidades, deseos, expectativas, aspiraciones, etc.

2. Aspectos de la conducta motivada.

La conducta motivada presenta los siguientes aspectos: Es subjetiva: Hace referencia a la condicin de la necesidad. Es la razn ntima de la persona que lo lleva a actuar, que lo dirige, induce y que mantiene la accin. Est constituida por los deseos, impulsos o necesidades particulares del individuo. Es objetiva: Pues est puesta en algo fuera del sujeto. Es el fin de la conducta, lo que satisface la necesidad; es el incentivo o fin de la conducta y la posibilidad vislumbrada de satisfaccin. Es anticipatoria de la satisfaccin. Busca, piensa y va hacia el incentivo para poder lograr la satisfaccin. Constituye un medio para un fin. Se valora como tal, en funcin de que alcance ese fin; en este aspecto tiene que ver la autoeficacia. Se agota cuando se cumple el objetivo. Autoeficacia: Juicio que cada persona tiene sobre s misma de sus capacidades e incapacidades; son los recursos para conocer el objetivo. Es necesario conocer las propias capacidades para estar bien motivados y evitar la frustracin por tratar de alcanzar metas imposibles.

3. Barreras para alcanzar un incentivo15.

Para alcanzar la satisfaccin, el individuo se encuentra con barreras que le impiden muchas veces la satisfaccin. Por ello, la conducta del sujeto ante un obstculo depender de: la historia anterior de frustracin, de la tolerancia a la frustracin, de la presin del medio o de la urgencia a la que est sometido y de su propia interpretacin de la situacin que depende de sus estructuras cognitivas, de la estructura de personalidad, del ambiente social, de las series complementarias, etc. La barrera constituye una situacin problemtica que puede transformarse en una fuente de insatisfaccin y frustracin, llegando a producir una conducta frustrada o tambin una conducta adaptada segn el caso. Cuando no se supera la barrera y la conducta toma un giro significativo. Lo que antes sirvi, ya no sirve y, se transforma en estereotipado, destructivo, sin objetivo, insustancial y, en ocasiones, falto de sentido. Conducta desasosegada: Las necesidades de por s, pueden producir conductas desasosegadas, pero esas conductas estn en contraposicin con la conducta motivada que se orienta a un objetivo; pero, al mismo tiempo, este tipo de conductas, puede conducir a descubrimientos y, cuando una necesidad se asocia con un descubrimiento satisfactorio, las futuras condiciones de necesidad dan a lugar a recuerdos que se llaman objetivos anticipatorios. Conducta inadaptada: Cuando un individuo persiste en repetir la conducta que lo lleva al fracaso, se le denomina conducta inadaptada. El sujeto necesitar de rehabilitacin para cambiar esta persistencia. Es semejante a la frustrada, pero no son iguales ni tienen el mismo origen. La conducta que instiga por frustracin es usualmente inadaptada, pero en ocasiones puede solucionar un problema y eliminar un obstculo; por ejemplo: un hombre enfurecido puede derribar a otro hombre que le molesta y solucionar con esto su dificultad. La rehabilitacin: Implica darle al sujeto conocimientos que nunca adquiri; darle otras alternativas de vida; que conozca que existe otra cosa diferente. Por ej.: en el COSE, mostrar Len Gieco y no cumbia villera; dos forma de protesta musical, pero diferentes. Cuando aparece el problema entonces?: Cuando el individuo con su conducta dirigida hacia la meta u hacia un objetivo resulta estar bloqueada y no dispone de tcnicas ni ha aprendido tcnicas nuevas para hacer frente a la nueva situacin. De acuerdo al pensamiento de Maier, en tanto las situaciones de la vida sean similares entre s, un hombre puede conseguir sus objetivos poniendo en prctica simplemente las conductas aprendidas sin tener problemas.

15

Los incentivos son externos al sujeto y tiene que ver con las series complementarias. 118

Conductas aprendidas: En tanto las situaciones de la vida sean similares entre s, un hombre puede conseguir sus objetivos poniendo en prctica simplemente conductas que tiene aprendidas, sin existir el menor problema. Conducta frustrada: La conducta frustrada se presenta cuando el individuo queda encerrado entre la necesidad y la barrera; su conducta se agota en s misma y, es un fin en s misma. Es cuando por diversas razones el problema no llega a resolverse, la meta no se alcanza y provoca una mayor o menor frustracin. De todos modos, an siendo una conducta frustrada, cabe recordar que un cierto monto de frustracin e insatisfaccin en la vida, es necesario para el crecimiento y desarrollo de habilidades individuales. Conducta adaptada: La adaptada es la que de una manera creadora y eficaz, lleva a solucionar el problema. Para tener una conducta adaptada, debo tener flexibilidad en los patrones de conducta (la mujer tiene ms flexibilidad que el varn). La conducta adaptada posee ciertas caractersticas: Apunta a un incentivo anticipado de satisfaccin de una necesidad; si no se alcanza el incentivo deseado, se experimenta el fracaso (y esto no significa que la conducta sea inadaptada, sino slo es inadaptada cuando se repite la misma conducta sabiendo que conduce al fracaso) y si se alcanza se experimenta el xito. Es una reaccin saludable y madura. Posee cierta flexibilidad en los patrones de pensamiento y accin que le implican adaptarse a los cambios y a la variabilidad en las conductas. Posibilita la bsqueda de nuevas conductas. Permite implementar un amplio repertorio de conductas para eliminar la barrera, buscar nuevos incentivos o instrumentar nuevas herramientas para satisfacer la necesidad. Permite la resolucin de problemas. El trabajo del psiclogo en este aspecto no es echar gente, ms bien es prepararle un plan de accin para ejecutar desde el plano psicolgico, dndole alternativas de solucin a la empresa, ya sea trabaje como personal de la empresa o como personal de staff. Esas alternativas seran: hacer una reseleccin, reevaluacin, recalificacin y sugerencias para ubicar al hombre correcto en el puesto adecuado. Nunca se sale de su rol de psiclogo; por lo tanto, sugiere y tiene en cuenta siempre la tica del psiclogo.

4. Ciclo motivacional.
A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoras psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la empresa. Tras comprobar que todo comportamiento humano es motivado y, que la motivacin es la tensin persistente que origina en el individuo una conducta para la satisfaccin de las necesidades, surgi el concepto de ciclo motivacional. As, se determin que la motivacin, constituye un fenmeno dinmico y cclico. Partiendo hipotticamente de un estado relativo de equilibrio, el ciclo se inicia a con una necesidad, que manifiesta una carencia en el organismo. Esta privacin, generadora de tensin, lo incita a realizar determinados comportamientos, dirigidos a obtener aquello que le permita retomar el estado de equilibrio, satisfaciendo la necesidad, y disminuyendo la tensin. De aqu surge que un comportamiento es eficaz en la medida en que logra restituir el estado de equilibrio anterior, dejando la necesidad de ser motivadora para el organismo (al menos por un lapso de tiempo). Las etapas del ciclo motivacional implicadas en la satisfaccin de una necesidad podran pensarse en los trminos del esquema planteado por Robbins: Partiendo hipotticamente de un estado relativo de equilibrio, el ciclo se inicia a con una necesidad que manifiesta una carencia en el organismo. Esta privacin, generadora de tensin, lo incita a realizar determinados comportamientos dirigidos a obtener aquello que le permita retomar el estado de equilibrio, satisfaciendo la necesidad y disminuyendo la tensin. ( Ver anexo). No siempre el comportamiento generado durante el ciclo motivacional resulta ser exitosos; es ms, resulta ser infructuoso con ms frecuencia de la que uno deseara, porque se imponen entre el motivo y la meta ciertos obstculos que dificultan o impiden la satisfaccin de la necesidad. Una persona puede alcanzar una meta aunque se presente un obstculo, de dos maneras: Rodeando al obstculo para alcanzarla. Puede lograr su meta, pero los obstculos no pueden sobrepasarse. Si un obstculo bloquea el acceso al objetivo 1, la persona puede solucionar su problema desvindose al objetivo 2 u objetivo sustituto que puede haber sido inicialmente, ajeno a la situacin. Pero si la persona no puede rodear el obstculo ni encontrar sustitutos, o si existe una gran urgencia por solucionar el problema, sobreviene el fracaso, el cual produce tensin. Esto es lo que puede determinar su conducta en otras circunstancias y no la naturaleza de la situacin misma. "La frustracin o fracaso seria una forma de reaccin frente a los problemas". Los obstculos se pueden categorizar en dos tipos: 119

 Fuerzas internas del sujeto que compiten con las dominantes en ese momento. Por ejemplo: el caso de un trabajador que para elevar su salario a destajo, debe producir mayores cantidades, siendo este comportamiento sancionado por sus compaeros de trabajo. Si para el sujeto es ms importante su necesidad de afiliacin, entonces, su necesidad de obtener un salario mayor se ver obstaculizada. Obstculos externos que escapan del dominio personal. Por ejemplo, el caso de un empleado con una fuerte necesidad de crecimiento y desarrollo profesional que trabaja en una organizacin con una poltica centralizada y autoritaria; carece por lo tanto, de posibilidades de tomar decisiones y de asumir responsabilidades. Frente a estos obstculos no todos los sujetos reaccionan de la misma manera. Como hemos dicho antes, influyen mltiples factores tales como: la experiencia previa en situaciones similares, el grado de tolerancia a la frustracin que tenga el sujeto, la presin o la urgencia y, fundamentalmente, la propia percepcin e interpretacin de los hechos. Pero independientemente de las particularidades de cada sujeto y, en funcin de que la conducta sea adaptada o desadaptada, pueden pensarse bsicamente dos alternativas: frente a un obstculo el organismo desarrolla conductas de afrontamiento que pueden ser: a). Racionales o adaptativas: Compensacin: Ocurre cuando se transfiere la tensin de la necesidad hacia otro objetivo (es decir, se produce un cambio en las metas que satisfacen la necesidad) o, cuando mediante un comportamiento derivado se logra la satisfaccin de otro motivo que calma o que reduce la intensidad de la necesidad obstaculizada. Se trata de una alternativa creativa y eficaz que conlleva la solucin del problema y, por lo tanto, es adaptativa. Por ejemplo: si un trabajador cuyo deseo de desarrollo profesional se ve obstaculizado por la poltica organizacional puede buscar otro empleo con caractersticas diferentes o bien, canalizar su necesidad en actividades extra laborales como cursos de capacitacin. Tambin puede suceder que el organismo registre la imposibilidad de complacer su deseo, resignndolo y disminuyendo consecuentemente la tensin que lo acompaaba. Si bien no es una respuesta creativa, s es adaptativa, en el sentido que libera al organismo de la incomodidad generada, y da lugar a que otra necesidad pase a dirigir al comportamiento. Con la compensacin se da: el establecimiento de nuevas metas y/o de nuevos caminos o comportamientos derivados para alcanzar el objetivo y, la disminucin de la fuerza de la necesidad, frente a la imposibilidad sostenida de satisfacerla.

b). Irracionales o desadaptativas: Frustracin: Se llama as a la consecucin obstaculizada o malograda

de las metas. La frustracin se define en trminos de la condicin del individuo y no del entorno, debido a que hay sujetos que se estrellan con barreras y limitaciones que no son reales sino imaginarias 16. El individuo queda atrapado entre la necesidad y el obstculo con una conducta persistente y repetitiva que termina desencadenando la frustracin. A diferencia de la compensacin, no se encuentra sustituto y el problema permanece sin resolver; frente a esto, el organismo busca una va indirecta de salida que le permita reducir la tensin. Estos cambios pueden ser: Fisiolgicos como: tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc. Psicolgicos como: agresin, racionalizacin, regresin, fijacin y resignacin o apata. (Ver en anexo). Los sntomas psicolgicos de frustracin no se dan en orden ni se dan todos juntos necesariamente y son: Comportamientos agresivos o agresin: Implica una conducta violenta de ataque hacia personas, maquinarias u objetos de la empresa; puede ser una conducta directa o indirecta. Por ej.: patear la mquina o CPU, tratar mal al pblico, pelearse con el jefe o entre los mismos empleados, contestar irnicamente, cerrar la puerta de forma aireada o fuerte, escribir los baos, hacer huelga (sta es una conducta frustrada y agresiva). Racionalizacin. Regresin: Implica conducta/s que demuestran un vuelco hacia conductas evolutivamente superadas. Por ej.: llanto, chistes zonzos, berrinches, etc. Fijacin: Implica la repeticin de conductas que alguna vez fueron eficaces o tiles pero que en el presente, no nos sirven para nada o no conducen a nada. Por ej.: escribir a mquina teniendo la CPU a nuestra disposicin y oponindose a usarla; usar el pizarrn cuando hay multimedia. Es una conducta frustrada por sntomas y no existe motivacin. Resignacin: Es la peor de todas las conductas frustradas porque implica la rendicin, el no hacer nada. Es una conducta de rendicin o abandono en la que se observa un bloqueo de la agresin y un bloqueo de todo intento de mejorar las conductas actuales. Por ej.: hago el trabajo como sea, total, igual cobro poco. Robo en mi trabajo porque con lo que me pagan no voy a lograr nada.

5. Series complementarias. (Ver anexo).

16

Hersey, P., Blanchard, K., y Jonhson, D.: 1998. Tesis Carrillo. 120

Dijimos que la causalidad de la conducta humana responde a una multicausalidad reciproca. En cada individuo existen aspectos orgnicos, historias, circunstancias e influencias que determinan una predisposicin a reaccionar de diferente manera, an en distintas situaciones. Freud hizo un maravilloso descubrimiento que llam series complementarias. stas vienen a explicar el funcionamiento del ser humano en toda su conducta y, a explicar el por qu de las diferencias en el accionar de cada sujeto con los dems y del mismo sujeto con su accionar en semejantes o distintas situaciones. Las series complementarias son cinco: Primera serie: Esta constituida por Factores hereditarios y congnitos. Son hereditarios, los que se transmiten a travs de los genes. Los congnitos incluyen a aquellos factores que provienen del curso de la vida intrauterina. Segunda serie: Est constituida por las experiencia infantiles. stas abarcan todas las vivencias de la primer infancia; es decir desde el nacimiento a los 5 aos, poca en que se constituye la base de la personalidad (determinando al sujeto en una categora clnica: neurosis, psicosis o psicopata). Las experiencias infantiles de la primer infancia ejercen una influencia decisiva en la futura vida del sujeto. Tercera serie: Es la resultante de la accin de las dos primeras series y constituye la disposicin del sujeto. Es un factor actual integrante del campo presente de la conducta. Define una tendencia a reaccionar de una determinada forma. FACTORES ACTUALES: desencadenantes, son todos los sucesos nuevos que aparecen en el transcurso de la vida de los sujetos. EFECTOS o conductas observables del sujetos: por ejemplo ausentismo

Las tres estn siempre presentes, pero una es la que predomina. La conducta del sujeto est basada en ellas y, al agregrseles el factor actual o los acontecimientos actuales detonadores que vive el sujeto en un momento particular, desencadenan y determinan una conducta. El resultado de esa conducta o efecto da lugar a una conducta determinada y observable. Por ejemplo: una conducta regresiva en una empleada: ante llamado de atencin de su jefe por haber cometido un error en su tarea, se pone a llorar.

B.

Motivacin y motivo.

Para entender qu es lo que mueve a las personas a trabajar y a dedicar gran parte de su vida a dicha actividad, resulta til abordar primero, la motivacin desde un plano general. El trmino motivacin, est entrelazado indefectiblemente con tres conceptos: motivos, metas y comportamientos. 1. Definicin de Motivacin de L. Davidoff: Davidoff define a la motivacin como: Es un estado interno que puede ser el resultado de una necesidad, y que se caracteriza como algo que activa o excita una conducta que se dirige a la satisfaccin del requerimiento instigador. En otras palabras, la motivacin sera el motor que impulsa y orienta al comportamiento en determinada direccin.

2. Definicin de Motivo.
Los motivos son definidos como: Las necesidades, instintos, fuerzas impulsoras, o deseos que dirigen la conducta hacia determinadas metas; es decir, que son la causa principal, el por qu del comportamiento, proveniente del interior del sujeto. Los motivos de una persona pueden ser ms o menos simples o complejos, claros o confusos, coherentes o contradictorios. Diversos motivos coexisten permanentemente en el individuo, compitiendo entre s por ser satisfechos. No obstante, el sujeto seleccionar el comportamiento que le permita la satisfaccin del motivo que pugna con mayor fuerza. Por ejemplo, una persona cuyo ritmo y exigencias laborales son fuente de un agotamiento crnico y malestar psquico, debera solicitar un descanso para recuperarse. No obstante, si su remuneracin es a comisin, probablemente prefiera postergar al mximo su necesidad de descanso, en pro de obtener el dinero que le permita satisfacer sus necesidades bsicas. Si en cambio, el cansancio se transforma en estrs, acompaado de sntomas fsicos, preferir (o deber) hacer reposo para reponerse y luego trabajar.

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3. Definicin de Comportamiento:
Kurt Lewin muestra un enfoque situacional y desde l, define al comportamiento como: Es el resultado de la interrelacin entre las caractersticas de la persona y la situacin. Lewin piensa al comportamiento en trminos de una sencilla ecuacin: B= f (P,S), siendo: B= comportamiento (behavoir). f = funcin (causado por). P = persona: hace referencia tanto a los procesos que se producen en su interior, como a los motivos, necesidades, valores, etc. que representa su personalidad. S = situacin. Por lo tanto, para entender el comportamiento de un sujeto, primero es necesario tener cierto conocimiento acerca de cules son los motivos o necesidades ms fuertes para l en se momento y contexto determinado. Esto no es algo fcil de poder establecer en todos los casos ya bien, porque en muchas de las actividades diarias se acta de un modo automtico o, porque usualmente hay una multiplicidad de razones que impulsan una conducta . Por ejemplo, una persona puede verse motivada para trabajar por razones econmicas, al mismo tiempo que busca en su empleo, un medio para desarrollarse profesionalmente. Dentro del comportamiento se pueden distinguir dos categoras de actividades, en relacin con el motivo que las dirige: a. Actividad dirigida a la meta: es aquella accin que se halla orientada a conseguir un objetivo. La fuerza de la necesidad o motivo tiende a crecer en tanto se desarrolla la actividad. Por ejemplo, una persona, cuyo objetivo es lograr una promocin, se esforzar por tener un desempeo sobresaliente. A medida que este esfuerzo vaya siendo reconocido por su superior, su deseo de ascender ir aumentando. b. Actividad meta: consiste en ocuparse de la meta en s misma. En el momento en que la persona alcanza el objetivo, la fuerza de la necesidad comienza a decrecer (al menos temporalmente), cediendo el rol dominante a una nueva necesidad. En ocasiones, la conducta no logra su cometido, pudiendo aparecer frustracin o compensacin; en ambos casos el resultado es el mismo: la disminucin del motivo original. Retomando el ejemplo anterior, la fuerza del deseo de lograr un ascenso, disminuir una vez que el sujeto sea promovido, bien cuando comprenda que no existen posibilidades de satisfacer su aspiracin dentro de esa organizacin.

4. Otro concepto relacionado: las Metas o Incentivos.

Las metas o incentivos son las recompensas esperadas hacia las que se dirige el comportamiento y son externas al sujeto. El hecho de que sean externas al sujeto no implica de sean tangibles y materiales; el poder, los elogios y el prestigio son ejemplos de metas intangibles que suscitan el comportamiento. El dinero, el alimento, una vivienda, etc., son ejemplos de metas materiales que mueven la conducta humana. La clave para lograr mantener la motivacin elevada, radica en alcanzar un equilibrio dinmico entre ambas actividades. Si el trabajador est permanentemente realizando actividades dirigidas a la meta, con el tiempo se frustrar y renunciar a continuar esforzndose (debido a que haga lo que haga no alcanza los objetivos). Si por el contrario, se mueve con actividades meta, carecer de estmulos que lo desafen y movilicen, y aparecern la apata, la enajenacin y la falta de inters.

5. Relacin entre el motivo, el comportamiento y la meta. (Ver anexo cuadro 5).

La relacin que existe entre los tres trminos es sencilla: el motivo ms fuerte en un momento dado (interno) es el que orienta a la conducta en direccin a la meta (externa). Cuando sta es adecuada existe la posibilidad de satisfaccin del primero. Ver en albesa (la motivacin) tipos de incentivos: Reales son los que realmente satisfacen una necesidad. Ej: agua- sedSustitutivos: se usan cuando no s puede alcanzar el objetivo real, y tienen relacin con la necesidad. Positivos son aquellos que satisfaciendo la necesidad producen placer o algn beneficio.

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Negativos: son aquellos que influyen en la conducta, por ejemplo evitar el castigo.( descuento salarial cuando hacen huelga ) Econmicos: no es por el dinero en si mismo. Sino lo que permite alcanzar. No econmicos : reconocimiento, elogio.

C.

Teoras de la motivacin en el trabajo.

1. Definicin de Motivacin Laboral de Robbins.

Es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En esta definicin se conjugan las necesidades individuales con las organizacionales. Tanto el trabajador como la empresa tienen objetivos a alcanzar en funcin de los cuales dirigen sus acciones. Es preciso que las necesidades individuales sean compatibles con los fines buscados por la organizacin a fin de que los esfuerzos se orienten en una misma direccin. Desde esta perspectiva, el acento est puesto en la interaccin entre ambas partes, y en la imposibilidad de pretender abordar el fenmeno considerando slo uno de los protagonistas. Cuando esto ltimo sucede, el individuo absorto en sus necesidades, puede producir altos niveles de esfuerzo pero contrarios a los intereses y objetivos de la organizacin. Por ejemplo, un empleado con una elevada necesidad de afecto y pertenencia, puede invertir mucho tiempo en el establecimiento de relaciones interpersonales con sus compaeros y no cumplir con las actividades de su puesto. Si es, en cambio, la organizacin la que est concentrada nicamente en cumplir con sus objetivos, y descuida los del personal, se producir un clima laboral perjudicial, que afectar la satisfaccin y el desempeo de los sujetos. En funcin de lo dicho, puede concluirse que el factor fundamental para la motivacin laboral radica en el cumplimiento del contrato psicolgico establecido entre el trabajador y la empresa; porque es a partir del mismo que se clarifican las expectativas de ambas partes y los aportes y recompensas que se esperan a cambio. Se establece un interjuego dinmico de intereses que debe ser renegociado continuamente debido a que, las motivaciones de ambas partes, evolucionan con el paso del tiempo y cambian en funcin de los contextos y situaciones.

2. Teoras explicativas de la motivacin laboral:

A lo largo de la historia se han elaborado mltiples teoras sobre la motivacin que han tratado de dar una explicacin a este complejo fenmeno. No obstante, parece que cada una fuera vlida parcialmente en la medida que explica el comportamiento de algunos sujetos en ciertas ocasiones. Esta dificultad ha dado lugar al surgimiento de enfoques contingenciales. Estas teoras hacen nfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que si uno puede determinar las condiciones situacionales preexistentes, el tipo de personas que actan en esa situacin, y las propiedades de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esa tarea, puede uno entonces especificar unos propuestos o unas hiptesis, dice Edgar Schein, quien adems, remarca el valor de estos enfoques debido a que contemplan la complejidad de la naturaleza humana y reconocen a la realidad, no como algo esttico, sino como el producto de un juego de fuerzas culturales, econmicas, organizacionales y tecnolgicas.

3. Teoras de la Motivacin Laboral.

a. Teora de las Expectativas o Instrumentalidad de V. Vroom. (1964). En la actualidad esta teora, es una de las explicaciones de la motivacin ms ampliamente aceptada porque focaliza en los aspectos cognitivos de la motivacin, ya que la considera un producto de la percepcin y evaluacin de una serie de variables del mbito laboral. Por tanto, es una explicacin del proceso motivacional, independiente del contenido o motivo. Su autor postula que: La fuerza de una accin dada, depende de la fuerza de la expectativa de que el acto sea seguido de un determinado resultado y, de lo atractivo que resulte dicho efecto para el sujeto. Robbins lo simplifica diciendo que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo, cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; la cual dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de

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salario o un ascenso y, las recompensas satisfarn sus metas. Por el contrario su motivacin disminuir si llega a la conclusin de que los resultados esperados no dependen de su desempeo o esfuerzo. La motivacin es entendida, desde esta perspectiva, como el proceso que regula la seleccin de comportamientos. A lo largo de este proceso, existen resultados intermedios a los que el sujeto apunta (por ej.: aumentar la productividad) como un modo de procurarse los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales, ascensos, etc.). Esta teora hace referencia a tres relaciones indispensables para que exista motivacin17: 1. Relacin esfuerzo - desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejerciendo una cantidad determinada de esfuerzo lograr determinado desempeo EXPECTATIVA. EJ: Si doy mi mayor esfuerzo se reconocer en la evaluacin de desempeo. 2. Relacin desempeo - recompensa: grado en que el individuo cree que desempendose a determinado nivel obtendr el resultado deseado INSTRUMENTALIDAD. EJ: Si recibo una buena evaluacin de desempeo me premiara la organizacin. 3. Relacin recompensas- metas personales: el grado en el cul las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales y lo atractivas que resultan VALENCIA.18 EJ: Si me recompensan, son atractivas para mi? si me dan aumento de sueldo y yo quiero una promocin de puesto. P. Hersey, K. Blanchard y D. Jonhson (1998) proponen el esquema que aparece en anexo. (Ver anexo). A los fines prcticos, S. Robbins propone tres preguntas que deberan ser respondidas afirmativamente por los trabajadores, para maximizar la motivacin: 1. Si rindo un mximo esfuerzo se reconocer en mi evaluacin de desempeo? Para muchos empleados la respuesta es negativa, ya sea porque carece de las habilidades necesarias o porque se evalan otros factores, tales como la lealtad, iniciativa, etc. Por lo que, una fuente de baja motivacin es la creencia de que la evaluacin de desempeo no mejorar, no importa que tan duro se trabaje. 2. Si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas organizacionales? Es probable que un empleado perciba como dbil y desmotivante, la relacin entre desempeo y recompensa, cuando en la organizacin se asignan pagos por antigedad, grado de cooperacin, acomodos, nivel de dificultades del puesto, estudios del trabajador, etc. 3. Si soy recompensado son atractivas las recompensas para mis intereses personales? Por desgracia, en muchas ocasiones, se cuenta con recompensas limitadas o se las aplican de un modo indiferenciado, sin responder a las necesidades y deseos particulares de cada trabajador. Por lo tanto, es importante destacar dos puntos: El primero de ellos, es que el factor influyente sobre la motivacin del trabajador, es la percepcin, la lectura que l mismo hace de la situacin, independientemente de cmo la perciban otros sujetos. El segundo punto, es explicitar el carcter situacional del enfoque. Reconoce que no existe un principio universal que explique las motivaciones de todas las personas en todo momento. Los sujetos actan de diverso modo segn sus caractersticas personales y las situaciones o cargos en los que se hallen. Por ejemplo, para algunos trabajadores puede ser deseable obtener un salario mayor, mientras que otros tienen preferencia por la estabilidad laboral, o encuentran atractivo desarrollar y mantener relaciones interpersonales (valencia). En el mbito de las expectativas, un trabajador cuya produccin depende del desempeo de otro departamento, no percibir la existencia de una relacin entre el esfuerzo personal y el lograr una mayor cantidad de produccin, en tanto un trabajador cuya actividad es independiente s puede hacerlo. A su vez, la instrumentalidad tambin vara segn la situacin o cargo ocupado. Un vendedor que desea aumentar su salario, va a encontrar una mayor relacin entre el esfuerzo realizado para aumentar sus ventas y una mayor ganancia, si sta es a comisin. En cambio, una persona cuyo salario es fijo no encontrar la relacin entre una mayor produccin y un aumento en su sueldo. La clave est en la comprensin de las metas individuales de cada trabajador, y de la relacin que existe entre el esfuerzo y el desempeo, el desempeo y las recompensas; y entre stas y la satisfaccin de las metas personales. b. Teora de la Equidad de J. Stacy Adams: (1963)

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La relacin entre las variables es multiplicativa, de modo que si una de ellas es igual a cero, el resultado final tambin ser cero (Gestoso, C., y Bozal, R.: 2000). 18 Tambin se consideran los resultados intermedios, cuya valoracin est hecha en funcin de su relacin percibida con los resultados finales deseados (Chiavenato, I.: 2000). 124

J. S. Adams presenta a la motivacin como El resultado de un proceso perceptivo y evaluativo que el sujeto hace de las situaciones en las que participa. Su teora se basa en dos aspectos centrales: Comparacin social: La tendencia humana a evaluarse a uno mismo comparndose con los dems. Justicia percibida: Creencia del individuo de estar siendo tratado de manera justa o injusta, en funcin de relacionar lo que uno aporta a la organizacin y lo que recibe a cambio; con lo que otra persona, en una situacin similar, aporta y recibe. Se habla de equidad cuando se percibe que la relacin aporte personal (esfuerzo, experiencia, educacin, capacidad, etc.) - resultados obtenidos (sueldos, aumentos, reconocimientos, etc.) y , aporte - resultado de un otro (que se elige como referente), es igual. La inequidad se produce cuando el sujeto percibe un desequilibrio en esta comparacin. Esta desigualdad genera un estado de tensin que incomoda al sujeto y que lo motiva a corregir la situacin, de alguna manera. En sntesis, la preocupacin de los individuos no pasa slo por la cantidad de recompensas que reciben en funcin de los esfuerzos aportados, sino tambin por la relacin que guarda esa cantidad con la que otros reciben. S. Robbins sostiene que cuando una persona experimenta desigualdades por sobrepago, el impacto e incomodidad de la situacin disminuyen significativamente, en tanto la tolerancia aumenta. Puntos de referencia para la comparacin: En el resultado de la comparacin que la persona hace, la subjetividad juega un papel primordial, debido a que se basa en la percepcin acerca de cunto esfuerzo realiza uno y el otro y, cun justamente son recompensados ambos. Al igual que en la teora de las expectativas, lo que realmente influye es la experimentacin, la vivencia personal del trabajador. Adems de la tendencia del sujeto a compararse con otras personas, puede ser l mismo, en otra situacin, quien acte como referente. Por lo tanto, existen cuatro puntos de referencia que pueden usar los trabajadores para realizar las comparaciones: 1. Auto- interno: se basa en la comparacin con experiencias que l mismo ha tenido dentro de la empresa cuando se desempeaba en un puesto diferente. 2. Auto- externo: se basa en experiencias previas del trabajador, pero fuera de la organizacin en la cual trabaja actualmente. 3. Otro- interno: se realiza la comparacin con otra persona o grupo que trabaja dentro de la organizacin. 4. Otro - externo: el sujeto utiliza como referente a una persona o grupo que se desempea laboralmente fuera de la organizacin. Alternativas frente a la desigualdad: Cuando se percibe una situacin de inequidad, surge una sensacin de incomodidad que lleva a que el trabajador busque modificar la situacin. Existen diversas acciones que el sujeto puede emprender para tal fin: 1. Cambiar los insumos o recursos, por ejemplo, personas con el sentimiento de ser subcompensadas invierten menos esfuerzo o tiempo. 2. Cambiar los resultados, por ejemplo, si recibe un pago a destajo, aumentarlo, incrementando el nivel de produccin, aunque disminuya la calidad. Otro modo de lograr esto puede ser buscando beneficios adicionales, tales como, utilizar el telfono o material de trabajo para asuntos personales. 3. Distorsionar las percepciones personales, por ejemplo, buscar racionalizaciones del tipo si bien mi trabajo insume mucho esfuerzo es realmente interesante y desafiante. 4. Distorsionar las percepciones sobre otras personas y sus puestos , por ejemplo, el puesto de X es definitivamente aburrido y poco interesante. 5. Escoger un punto diferente de referencia , por ejemplo, es posible que no me paguen tan bien como a mi colega, pero realmente tengo un ingreso mayor que el de mi hermano, que trabaja tanto como yo. 6. Salirse del campo o renunciar a la organizacin. Esta teora, en complemento con la de V. Vroom,( expectativas)permiten entender los procesos motivacionales y comprender por qu personas de una misma organizacin, incluso de una mismo sector, pero con perspectivas vitales distintas, experimentan tambin diversos procesos motivacionales. c. Teora de la motivacin de Maslow. (Ver anexo). Si bien las teoras que intentan identificar qu es lo que mueve y dirige el comportamiento de las personas, carecen de validez universal; s han sido de gran utilidad, ya que sirven como una gua, que permite hacer un diagnstico de la motivacin de un individuo en un momento determinado. Segn A. Maslow, se puede establecer una cierta jerarqua de necesidades desde las que son necesarias para conservar la vida (innatas) hasta las que implican un alto grado de complejidad psicolgica y social; aunque cabe recordar que siempre existen necesidades insatisfechas, ya que si no ocurriera esto, no tendramos el motor necesario para crecer, cambiar, buscar o consumir. La pirmide de las necesidades de Maslow establece cinco niveles de necesidades en toda persona. Cuando un nivel se satisface, deja de ser motivador y pasa a serlo el nivel de necesidades inmediato superior; para 125

Maslow sin embargo, todos los niveles actan conjuntamente y toda necesidad satisfecha o insatisfecha se relaciona con otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es global y en conjunto. Ellas son: Necesidades primarias o de orden inferior ( fisiolgicas y seguridad y estabilidad): Se encuentran en la base de su pirmide de las necesidades, puesto que de no ser satisfechas el individuo muere; slo teniendo satisfechas las mismas, el sujeto puede aspirar a las que estn sobre ellas. Son: 1) Necesidades fisiolgicas: Son innatas; es decir, inherentes a la naturaleza del organismo. Su aparicin es independiente de la experiencia. Son cclicas y requieren una satisfaccin reiterada para garantizar la supervivencia. Son los motivos ms fuertes y urgentes puesto que son bsicas para mantener la vida. Incluye: hambre y sed, sueo, abrigo, deseo sexual, y otras necesidades corporales. En el mbito laboral, la satisfaccin de estas necesidades puede obtenerse por medio de una remuneracin adecuada, y perodos de descanso y reposo saludables. 2) Necesidades de estabilidad y de seguridad: Son aquellas necesidades que llevan al sujeto a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. Dependen de la experiencia y constituyen la necesidad de estar libre de daos y/o prdidas. Comprende las necesidades de: seguridad, estabilidad, proteccin y escape. Tambin se incluye la necesidad de un mundo ordenado y previsible 19. En el mbito laboral la satisfaccin de estas necesidades puede derivar de un trabajo y ambiente laboral estructurados; de polticas estables y previsibles; de programas de beneficios de salud y contra accidentes; de seguros de vida y planes de retiro. No obstante, es importante considerar que una seguridad excesivamente remarcada, puede inhibir potencialidades de los trabajadores, especialmente cuando un puesto requiere de creatividad e iniciativa. Necesidades secundarias o de orden superior: Comprende necesidades ms sofisticadas y abstractas, que quedan satisfechas, predominantemente, en el interior de las personas. El mbito laboral, bien podra ser un campo frtil para satisfacer este tipo de necesidades. No obstante, en muchas oportunidades se descuidan los motivos de los trabajadores, dificultando su satisfaccin. S. Robbins plantea que en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes logran satisfacer de manera considerable sus necesidades de orden inferior, aunque no necesariamente las de orden superior.

1) Necesidades sociales o de afiliacin o aceptacin: Por ser el hombre un ser social y necesita ser
aceptado por los dems, sentir que pertenece a un grupo social. Su frustracin genera inadaptacin y soledad. Incluye las necesidades de: asociacin, participacin, pertenencia, aceptacin, afecto, comprensin y consideracin. En el mbito laboral estas tendencias se satisfacen cuando se fomentan, permiten y legitiman las relaciones interpersonales.

2) Necesidades de estima: Son las necesidades relacionadas con la manera en que el individuo se ve y se
evala. Son el deseo de la estimacin propia y la estima de los dems. Proveen de adecuacin independencia y autonoma; su frustracin genera sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia, desamparo, los cuales conducen al desnimo y/o a actividades compensatorios que por lo general son inadecuadas. Abarca un componente interno: autoestima y uno externo: reconocimiento de los dems. Incluye las necesidades de: autoconfianza, orgullo, progreso y logro, reconocimiento, aprobacin social, respeto, estatus y prestigio, poder; deseo de confianza frente al mundo, de independencia y de autonoma. Ferrauti, citado por Constanza Bustos, dice que dentro de esta categora se incluyen cuatro necesidades principales: a. Necesidad de poder: Deseo y tendencia de influir la conducta de los dems por el hecho mismo de influirla y en ausencia de motivos especficos. Cuando las mismas se presentan de un modo disciplinado, ordenado y al servicio de los objetivos organizacionales, el resultado suele ser un liderazgo organizacional exitoso. b. Necesidad de prestigio y reputacin: Tendencia a buscar un cierto nivel de estatus y fama, de obtener el reconocimiento y la atencin de otros, as como percibir la propia dignidad y aprecio por parte de otros. c. Necesidad de autonoma, autocontrol e independencia: En general, se refiere a la autodeterminacin y autoexpresin (dominio, competencia, responsabilidad personal). d. Necesidad de logro o xito: tendencia a asumir riesgos excitantes pero alcanzables, esfuerzo por cumplir las metas fijadas, responsabilidad personal, retroalimentacin del desempeo. En el mbito laboral estas necesidades encuentran satisfaccin a partir de un salario justo o elevado (por su valor simblico de poder), puestos de importancia y significatividad, prestigio de la profesin, posibilidad de usar las capacidades y habilidades personales, logros y xitos profesionales, libertad en el trabajo, etc..
19

P. Hersey, K. Blanchard y D. Jonhson (1998), proponen que, adems del aqu y ahora, existe una preocupacin por el futuro, a partir de la cual, las personas se realizan preguntas, tales como si podrn mantener su propiedad y empleo, o si contarn con alimentacin y abrigo el da de maana. 126

a. Necesidad de autorrealizacin: Hace referencia a la necesidad de realizar el propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. Se relaciona con el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser, de desarrollar al mximo el propio potencial por medio del desarrollo continuo. Incluye: crecimiento, desarrollo de los talentos personales, superacin personal, trascendencia. La satisfaccin de estas necesidades y las de estima, en ocasiones estn muy emparentada, por lo que su delimitacin se hace difcil. Adems, el modo en que estas necesidades son satisfechas vara de un individuo a otro, e incluso, de un momento a otro del ciclo vital. No obstante, siempre se satisfacen por medio de recompensas que las personas se dan a s mismas (intrnsecas), que escapan del control y observacin externos. El trabajo es el medio por el cual se llega a satisfacer esta jerarqua de necesidades, en cuya base se hallan las necesidades de alimento, techo y vestimenta, que son bsicas para la supervivencia. Por ello en el contexto laboral, es importante para la mayora de los trabajadores sentirse aceptado por su grupo y por la organizacin, ser estimado, valorado, reconocido por sus valores. En este mbito, su satisfaccin puede derivar de factores tales como: trabajo mismo, identificacin con la tarea, capacitacin, crecimiento personal y profesional, etc. Junto con el deseo de ser estimado y aceptado, existe el deseo de un mejor nivel de vida, como por ej.: poder adquirir o cambiar la vivienda, el auto, vestirse mejor, etc. Son diversas necesidades de distintos niveles que se dan con mayor o menor grado de influencia y en diversos momentos. Cuando esto se alcanza, es la oportunidad para el desarrollo mximo del potencial profesional y/o personal. Sin embargo, no todas las personas llegan a desarrollar o satisfacer el nivel mas elevado o de las autorrealizaciones. La frustracin en cualquier nivel o su posibilidad se considera una amenaza psicolgica. Estas son las que producen reacciones generales en el comportamiento. (Ver tabla de satisfaccin de las necesidades y de frustracin en anexo). Esta clasificacin constituye un marco de referencia orientador y til para quin trabaja con recursos humanos. El comprender qu tipo de necesidades estn actuando en el sujeto, en un momento dado, es una herramienta fundamental para poder motivarla de un modo eficaz. d. Teora de los Factores de Herzberg. Explica el comportamiento de las personas en situacin de trabajo, teniendo en cuenta los siguientes factores: 1. Factores higinicos o extrnsecos o factores insatisfacientes: Son polifacticos y preventivos: solo evitan la insatisfaccin pero no la provocan. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que circunda al sujeto y abarca las condiciones dentro de las cuales despean su trabajo. Estas condiciones son administradas y decididas por la empresa, es decir, estn fuera del control de la persona que trabaja. Los principales factores son: salario, beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo. Las polticas y supervisin, condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones, reglamentos internos, etc. Cuando estos factores son ptimos solo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar la satisfaccin. Cuando elevan la satisfaccin no la sostienen por mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios o psimos provocan insatisfacciones en los empleados. 2. Factores motivacionales o intrnsecos: Estn relacionados con el contenido del cargo y la naturaleza de la tarea que se ejecuta. Estn bajo el control del individuo dado que estn en relacin con lo que hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento personal, reconocimiento profesional, necesidad de autorrealizacin y dependen de tareas que el individuo realiza en su trabajo. El efecto de estos factores es mucho ms profundo y estable. Cuando son ptimos provocan la satisfaccin y cuando son precarios evitan la satisfaccin. Tambin llamados "factores satisfacientes". Ambos factores son entidades separadas en el sentido que los factores responsables por la satisfaccin de las personas son desligados totalmente de los factores responsables por la insatisfaccin de las mismas. En otros trminos se afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades que la persona desempea (trabajo en si, realizacin, reconocimiento, progreso profesional y responsabilidad), son factores motivacionales o satisfacientes. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto que rodea al cargo (administracin de la empresa, ambiente de trabajo, condiciones de trabajo, beneficios recibidos y servicios sociales, relacin con el superior, con los compaeros); son factores higinicos o insatisfacientes. 127

Para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas o del cargo. Ir de tareas simples y elementales a tareas ms complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada empleado; se le ofrecen condiciones de desafo y de satisfaccin profesional en el cargo. Ello depende del desarrollo de cada individuo y de debe hacerse de acuerdo a sus caractersticas individuales. Los efectos de tal propuesta son deseables en el sentido que no solo aumentara la motivacin para trabajar sino tambin la produccin, reduciran el ausentismo y la rotacin de personal o retiros. Las crticas destacan aspectos indeseables como aumento de la ansiedad, aumento de conflicto, sentimiento de explotacin, reduccin de relaciones interpersonales. Las teoras de Masolw y la de Herzberg presentan aspectos en los que coinciden: Los factores higinicos se refieren a las Necesidades Primarias (fisiolgicas, de seguridad y algunas sociales). Los factores motivacionales se refieren a las Necesidades Secundarias (estima, autorrealizacin). Lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino que es la NO satisfaccin. Para lograr satisfaccin no solo alcanza con eliminar lo que insatisface. Lo opuesto a la insatisfaccin es la no insatisfaccin.

e. Modelo del Comportamiento de Douglas Mc Gregor. Teora X-Teora Y. Propone dos grados distintas respecto al ser humano y estas provienen de suposiciones grupales que moldean el comportamiento de los gerentes hacia sus subordinados. Son modelos o estilos opuestos y antagnicos que hacen referencia a la forma de administrar segn la concepcin que se tenga sobre el comportamiento humano, ya sea un estilo mecanisista y pragmtico como la teora X o, una concepciones modernas como la teora Y. Los trminos X-Y no deben confundirse con una connotacin buena o mala del comportamiento dado que son solo suposiciones, es decir, deducciones intuitivas que no se basan en la investigacin. Tampoco deben contemplarse como una escala continua X Y. Tampoco hace referencia a una administracin dura o suave. Son puntos de vista complementarios diferentes que se tiene sobre el comportamiento de los individuos. a. Teora X: Refleja una actitud tradicional acerca de la naturaleza humana, un estilo rgido y autocrtico limitado a hacer que las personas trabajen dentro de esquemas y estndares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta los objetivos de la empresa y, donde los empleados son meros recursos o medios para obtener una mejor produccin. ( Taylor) predominan necesidad de orden inferior. Criterios: Las personas son perezosas, evitan el trabajo, rinden el mnimo posible. Evitan la responsabilidad, necesitan o prefieren ser controladas y dirigidas para sentirse seguras, se resisten al cambio. Tienen pocas ambiciones y escasa o nula capacidad de iniciativa. b. Teora Y: Hace hincapi en la autodireccin y la integracin de las necesidades individuales con las exigencias de la organizacin empresarial. Es optimista, dinmica y flexible en tanto supone un estilo participativo y democrtico basado en los valores humanos y sociales basada en ideas y premisas actuales sin preconcepciones respecto de la naturaleza humana del comportamiento. Criterios: Las personas se esfuerzan y les motiva el tener algo que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos que los automotivan y autodirigen. Son creativas y competentes. Como concepcin humanista destaca una direccin empresarial basada en los siguientes supuestos: Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades: Con la finalidad de permitir un mayor grado de libertad para que cada empleado dirija por si mismo su tarea, asuma desafos y satisfaga sus necesidades mximas de realizacin personal. 128

 Ampliacin del cargo o puesto de trabajo a fin de darle mayor significado: A travs de su reorganizacin y extensin de actividades para que el sujeto pueda conocer el significado de aquello que hace y tener una idea de la contribucin de su trabajo personal para las operaciones de la empresa como un todo. Participacin y consulta en las decisiones: implica la concesin de oportunidades para que los empleados sean consultados respecto a posibles factores que afectan directa o indirectamente a la empresa, el puesto, la tarea. Se brinda al sujeto la posibilidad de participar en las decisiones a ser tomadas por la empresa. Autoevaluacin del desempeo: Impulsa al empleado a planear y evaluar su contribucin a los objetivos de la empresa y a asumir mayores responsabilidades.

D.

La frustracin como factor de la conducta.

Una interferencia determinada puede o no producir sntomas de frustracin dependiendo de la tolerancia del individuo, de su historia anterior a la frustracin, de la urgencia bajo la cual esta actuando y de su interpretacin de la situacin. En la frustracin la conducta adquiere un alto grado de emocionalidad y falta de razn. La conducta que puede ser variable y constructiva en algn momento, es reemplazada por otra misma estereotipada y destructiva. En casos extremos esta conducta llega a ser insustancial ya que no se obtiene nada; pero sin embargo, a veces esta actividad puede perseguir fines directos que superan la causa de la frustracin. En este caso la conducta es adaptable. Los sntomas de frustracin no son necesariamente indeseables, sino que dependen de si la conducta es adaptable o no adaptable. La motivacin y la frustracin son dos elementos que dominan y controlan la conducta del sujeto. Hay que determinar que mecanismo es el dominante. Frustracin y conflicto.

1. Definicin de conflicto de Bleger.

Bleger define al conflicto como: La coexistencia de conductas (motivaciones) contradictorias incompatibles entre s.

2. Cmo puede convertirse el conflicto en una situacin patolgica?

Habamos dicho que el conflicto o las situaciones problemas son elementos propulsores del desarrollo del individuo, entonces, cmo puede transformarse en una situacin patolgica? En esto un pasaje gradual entre normalidad y patologa y, un cambio cualitativo de los conflictos. Lo ideal no es la ausencia de conflictos ya que son importantes para el nacimiento dialctico de cambio y transformacin; lo importante es el destino de ellos y la posibilidad de resolverlos y sobrellevarlos. Los conflictos estn implicados en todos los mbitos de la conducta: Psicosocial, Sociodinmica e Institucional.

3. La frustracin.
La frustracin esta constituida por todas aquellas situaciones en las cuales no se obtiene el objeto necesario para satisfacer necesidades o cuando no se logra un objetivo al cual se aspira.

4. Frustracin y conflicto.
El obstculo para alcanzar el objeto puede ser interno o externo, pudiendo existir un predominio de alguno de ellos, ya que ambos se condicionan recprocamente. Las frustraciones son consecuencia de situaciones conflictivas pero el ciclo puede empezar con una frustracin que a su vez puede generar conflictos. En el primer caso es proyectado al mundo exterior. En el segundo caso no toda frustracin genera conflictos. Hay frustraciones crnicas a las cuales el sujeto se somete o adapta sin que aparezcan conflictos o bien, las frustraciones reales no son manejadas como tales, sino como una agudizacin de conflictos psicolgicos. El grado de tolerancia a la frustracin es variable y constituye en s una resultante del desarrollo y estructuracin de la personalidad. Cuanto ms madura e integrada es la personalidad, menos promover reacciones psicolgicas negativas pudiendo enfrentar las situaciones como tales sin desorganizacin de la personalidad y sin regresiones conflictivas. 129

5. Tipos de patologa.
Segn Lewin, hay tres tipos de conflictos: a. Atraccin/Atraccin: El sujeto esta enfrentado con dos objetos atrayentes o que desea pero que son incompatibles entre s. b. Rechazo/Rechazo: El sujeto se ve obligado a escoger entre dos situaciones u objetos, ambos desagradables, peligrosos o rechazantes. c. Atraccin/Rechazo: El sujeto se enfrenta con actitudes o tendencias contradictorias dirigidas hacia el mismo objeto.

6. Ambivalencia y Divalencia.
Es el conflicto de atraccin/rechazo que plantea Lewin. 1. La ambivalencia: Es la coincidencia sobre el mismo objeto y al mismo tiempo de actitudes, impulsos o afectos contradictorios. El conflicto de ambivalencia va acompaado de gran tensin o ansiedad, de una situacin de gran inseguridad porque peligra el objeto acompaado de culpa y depresin. Este tipo de conflicto, Klein lo llam Posicin Depresiva y, la ansiedad que lo acompaa tambin es depresiva y el objeto de la ambivalencia es un objeto total. El conflicto ambivalente (posicin depresiva) puede:

Ser resuelto a travs de una integracin que permita aceptar aspectos positivos y negativos al mismo tiempo en el objeto como uno. Esto requiere de una integracin del Yo y de un sentido de realidad. No ser resuelto y constituirse en el punto de partida de todas las situaciones conflictivas y de las conductas defensivas, que tienden a reducir o resolver la tensin o ansiedad que acompaa al conflicto. Las defensas actan disociando el conflicto ambivalente en dos tendencias o actitudes contrapuestas cumpliendo as el pasaje regresivo hacia la divalencia. 2. La divalencia: Es la divisin en dos conductas disociadas como dos objetos distintos. Se cumple as una disociacin esquizoide en la que la relacin objetal es ahora con objetos parciales, porque cada uno de los objetos esta ligado a una parte del Yo del sujeto (Ej.: se retiene el amor a la persona amada y odiada y, el odio, se traslada a otra persona cumplindose as una disociacin). 3. Los conflictos: Son siempre conductas contradictorias, incompatibles entre s pero pueden ser vividos tanto en forma consciente como inconsciente. En sntesis: El conflicto es la lucha entre sistemas de energa, de impulsos, de estructuras mentales o de conductas que ocurren en el sujeto. Los conflictos constituyen una de las fuentes ms importantes de la motivacin. El resultado de dichos conflictos es una modificacin de la conducta que aparece como un intento de transaccin o de compromiso.

7.

Conducta de Eleccin:

Es el conflicto producido por la coexistencia de dos conductas (motivos) contradictorios entre s, en donde la persona se enfrenta a una experiencia de toma de decisin. Existen tres clases fundamentales de situaciones de conflicto: Tipo 1: conflicto entre dos atracciones positivas. Aqu se escoge entre dos incentivos diferentes, de los cuales cada uno satisface una necesidad. (por ej. se les ofrece a los empleados elegir entre un aumento de sueldo o beneficios para la vejez). Tipo 2: nace cuando se asocian incentivos positivos y negativos con la misma accin. Aqu se trata de dirigirse hacia un incentivo o retirarse de otro que es desagradable.

Tipo 3: aqu se trata de elegir entre dos o ms caminos desagradables, son dos incentivos que actan en direcciones opuestas (por ej. realizar un trabajo desagradable o ser despedido). 130

Los sntomas de frustracin en la industria.

1. Sntomas Psicolgicos de frustracin.

Habamos dicho que la conducta es conducta frustrada cuando la conducta del individuo se agota en s misma, cuando es un fin en s misma y, cuando el individuo queda encerrado entre la necesidad y la barrera. Los sntomas que emergen de la conducta frustrada son: agresin, regresin, fijacin y resignacin. Estos elementos no solo caracterizan la conducta bajo la situacin de frustracin sino que influyen en todas las actividades del sujeto. Agresin: Es una conducta violenta o de ataque directo o indirecto hacia otra/s persona/s u objeto/s. En la situacin laboral, hacia otras personas, instalaciones o maquinarias. Por ej.: criticas excesivas contra el control de la direccin, quejas frecuentes, averas, desperdicios, incapacidad para entenderse con los dems, ausentismos, etc. Para corregir esto es preciso determinar si la agresin esta dirigida contra aquello que causa la frustracin o contra vctimas mas propicias. Regresin: Es una conducta que evidencia una vuelta hacia conductas evolutivamente superadas; es decir, el regreso a un estado evolutivo anterior. Por ej. : deseos de volver al pasado siendo incapaz de enfrentarse al futuro; sugestionabilidad -como la actitud crtica se asocia con la razn, si se regresa a un estado ms primitivo se pierde la capacidad critica-. En la situacin laboral se puede apreciar una perdida del control emocional, dependencia del dirigente, organizaciones sociales primitivas, prdidas de responsabilidades, payasadas, temores irracionales, formacin de pandillas o bandas dentro de la empresa; directores que rehusan delegar responsabilidades, que no pueden tomar decisiones o que no pueden distinguir entre solicitudes racionales e irracionales. Fijacin: Es la repeticin de conductas que alguna vez fueron tiles, pero que en el momento presente no conducen ni solucionan nada; es decir, es la tendencia a continuar una clase de actividad que ya no tiene ningn valor til. La accin se repite una u otra vez a pesar de que el sujeto sabe que no sirve para nada. Por ej. : individuos incapaces de aceptar cambios, obstinados, irracionales, negativos al cambio, construyendo defensas lgicas con sus opiniones. Resignacin: Es una conducta de rendicin o de abandono en la que se observa un bloqueo de la agresin y de todo intento de mejorar las condiciones actuales. Es una forma de pensamiento que puede describirse como de abandono, moral baja y socialmente neutra. Es aquel que ha perdido las esperanzas de mejorar su condicin. Por ej. : "No conduce a nada intentar hacer algo aqu". "He resistido esto durante mucho tiempo y puedo esperar hasta jubilarme". "He aprendido a soportar las circunstancias".

6. Cmo detectar y prevenir la frustracin.

Para poder detectar y prevenir la frustracin hay que tener bien en claro las caractersticas de la conducta motivada y de la conducta frustrada; tambin conocer todo lo concerniente a motivacin.

E.

Tipos de motivacin laboral:

Existen bsicamente dos tipos de motivacin laboral, en funcin de si los motivos encuentran satisfaccin en metas internas o externas al sujeto: a. Motivacin Extrnseca: Hace referencia a toda motivacin proveniente desde el exterior del individuo. Cuando la finalidad de una accin, una meta o un propsito tiene que ver con una contingencia externa, con una promesa de un beneficio exterior, se suele hablar de motivacin extrnseca. Su satisfaccin se obtiene de aspectos externos a la tarea en s, por ejemplo, retribuciones econmicas, caractersticas del contrato laboral, tipo se supervisin, relaciones con los compaeros, etc. b. Motivacin Intrnseca: Es aquella que surge del interior del propio sujeto. Una accin est, por tanto, intrnsecamente motivada cuando lo que interesa es la propia actividad, que es un fin en s misma, no un medio para otras metas. El inters se centra entonces en lo novedoso o revelador de la tarea. Son actividades que se llevan a cabo en ausencia de contingencia externa aparente, sin ninguna recompensa que la regule claramente. Es intrnseca porque encuentra su satisfaccin en caractersticas propias del trabajo (ya sea por su contenido, ejecucin o resultado). Ejemplos de metas intrnsecas son: autonoma, oportunidades de poner en prctica conocimientos y habilidades, la responsabilidad, progreso personal que conlleva, etc. Se ha estudiado en diversas oportunidades el efecto de las recompensas extrnsecas en personas con motivacin intrnseca. La conclusin a la que se ha arribado sostiene que, si las recompensas externas son percibidas como un modo de control del desempeo del sujeto, genera una disminucin de la motivacin intrnseca, de manera que, cuando estas recompensas son quitadas, el sujeto no encuentra motivacin alguna para ejecutar una tarea, que antes era gratificante por s misma. No obstante, los resultados actuales 131

tambin destacan que cuando las retribuciones externas son otorgadas como un modo de retroalimentar el desempeo del trabajador, tiene un efecto positivo y potenciador sobre la motivacin intrnseca. Por ejemplo, pinsese el caso de un vendedor cuya atencin a los clientes puede calificarse de excelente. La motivacin intrnseca que le genera su trabajo, la satisfaccin que experimenta al hacerlo eficientemente, lo mueve a brindar el mejor servicio posible. Si la direccin decide premiar su desenvolvimiento, otorgndole un reconocimiento monetario, es probable que sucedan dos cosas. Una, que el empleado comience a centrarse en una buena atencin, con el fin de obtener nuevamente el premio; y que en caso de no conseguirlo su desempeo se vea afectado: ha trasladado su motivacin interna a una recompensa externa (sin la cul, su labor ya no tiene sentido). La otra posibilidad es que el incentivo sea vivido como una retroalimentacin, que genera un plus de satisfaccin adicional al que le proporciona su trabajo en s. Elementos que favorecen la motivacin laboral: El motivar en el trabajo, implica predisponer a los empleados a que se desempeen en una direccin acorde con los objetivos de la organizacin, pero fundamentalmente que encuentren un sentido a su esfuerzo. Claro est, que para cada persona esta significacin es diferente, por lo que tambin vara el mvil de su conducta, y las metas a las que aspira. Es necesario, entonces, que todo programa dirigido a estimular la motivacin del personal sea planificado de acuerdo al grupo de sujetos al que se aplicar, considerando sus verdaderas necesidades. Es importante destacar, que la motivacin y el desempeo de un empleado, no slo estn determinados por las caractersticas de la tarea y del entorno en el que se lleva a cabo. Siempre estn actuando factores ajenos a la situacin de trabajo, cuya disociacin resulta imposible. Entre ellos se pueden nombrar el estado de nimo del empleado, su nivel de habilidades y aptitudes, su nivel de experiencia, su situacin familiar, su salud fsica y psicolgica; en sntesis, toda su subjetividad. Por ello, resulta vital que, quienes realizan la ardua tarea de dirigir personas sean flexibles; que tengan, citando a Edgar Schein: la capacidad de diagnosticar una situacin y volverse sensible a los hechos y a la interpretacin subjetiva de las personas que participan en una situacin dada, de tal manera de que uno pueda escoger el curso de accin apropiado para esa situacin. C. Gestoso y R. Bozal, realizan una clasificacin en funcin de la Teora Bifactorial de Herzberg, quin divide los factores en higinicos y motivacionales, segn respondan al entorno laboral, o a caractersticas propias del trabajo. Factores de higiene: a. Salario y beneficios: incluyen salario bsico, incentivos econmicos, vacaciones, etc. El dinero es uno de los motivadores principales en el trabajo, y sin l, posiblemente el resto de motivadores resultaran ineficaces. Respecto a la planificacin de los incentivos y premios, resulta vital que los trabajadores puedan participar en la determinacin de los mismos, de modo de maximizar su valencia. b. Seguridad laboral: el contar con un contrato que garantice continuidad laboral, y condiciones de trabajo seguras, genera tranquilidad y motivacin en los trabajadores. c. Posibilidades de promocin: la posibilidad de ascender genera el sentimiento de que las habilidades, potencialidades y esfuerzo personal son reconocidos (la valoracin de este elemento vara en funcin del grupo de trabajadores, siendo especialmente valorado por trabajadores jvenes con formacin media- alta). d. Condiciones de trabajo: incluye horario laboral, instalaciones, materiales. Suelen preferirse horarios compatibles con actividades de la vida personal (actividades familiares, ldicas, deportivas, etc.) 20. e. Estilo de supervisin: hace referencia al grado y forma de control de la organizacin sobre el contenido y realizacin de la tarea. Los trabajadores, usualmente, prefieren un estilo ms democrtico y libre, que autoritario. f. Ambiente social del trabajo: las oportunidades de interaccin con otras personas, el feedback y la relacin con el lder formal, son todos aspectos que contribuyen a la motivacin.

Factores motivacionales: a. Consecucin de logros: el alcanzar los objetivos propuestos es un factor motivacional de peso, sobretodo en el desempeo futuro. b. Caractersticas de la tarea: entre los atributos que usualmente resultan motivacionales se encuentran: Inters que despierta la tarea para el trabajador, es decir, grado en que al sujeto le gusta lo que hace. Variedad de la tarea, evitando el aburrimiento, monotona y rutina. Posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su totalidad.

20

Muchas compaas han llegado a la conclusin de que el horario de trabajo flexible es una herramienta de negocios estratgica, por cuanto mejora la productividad y la calidad de vida de los empleados, debido a que permite equilibrar la vida laboral con la personal (Fister Gale, S.: 2001). 132

Importancia de la tarea en el contexto social. c. Autonoma e independencia en el trabajo: genera sensacin de libertad, posibilitando tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. Esta caracterstica suele satisfacer las necesidades de autoestima y autorrealizacin. d. Implicacin de conocimientos y habilidades : el reto de realizar una tarea en la que se pongan en prctica aptitudes, inteligencia y experiencia, promueve la motivacin. e. Retroalimentacin y reconocimiento: la informacin clara y directa sobre la eficacia de la ejecucin es importante para estimular la motivacin de cualquier trabajador. La retroalimentacin se refiere a aquella informacin proveniente desde el propio trabajo, y el reconocimiento a la informacin proveniente desde la direccin. Por su parte, Norman Maier (1960), sostiene que, ms all de que la remuneracin sea uno de los mviles por los que las personas trabajan, existen otras fuentes importantes de motivacin, no econmicas 21. Entre ellas, nombra: utilizacin del elogio, conocimiento de los resultados y progreso, participacin, decisin de grupo, descentralizacin, delegacin de responsabilidades, ampliacin y enriquecimiento del puesto, adecuacin de las personas al puesto, definicin de metas individuales, autonoma, autoevaluacin del desempeo, etc.. En el anlisis que hace del dinero, sostiene que ste satisface diversas necesidades que, por lo general, respetan el siguiente orden: 1. Necesidades bsicas de vida. 2. Necesidades de salud y educacin. 3. Lujos (en su mayor parte son necesidades adquiridas). 4. Posicin social. 5. Poder.

Elementos que atentan contra la motivacin: desmotivadores Del mismo modo que existen variables que favorecen la motivacin, tambin hay ciertos aspectos de la organizacin que pueden atentar contra ella. J. Lehmann, en un artculo titulado Cmo no desmotivar y motivar, destaca la idea de que es muy comn la existencia de factores y prcticas que dificultan el proceso motivacional de los trabajadores: los denominados desmotivadores. Estos pueden ser definidos como situaciones laborales cotidianas, y prcticas administrativas contraproducentes, que frustran a los empleados y causan una reduccin de la energa productiva. Su presencia despierta emociones y comportamientos negativos, tales como deslealtad, ausentismo, negligencias, etc. Lehmann, nombra en su trabajo, siete desmotivadores que se hayan presentes en muchas organizaciones. Ellos son: 1. Polticas: toda organizacin cuenta con un lado poltico, que incluye competencia por el poder, recursos, favores, influencia, promociones, aumentos, etc. Cuando esta poltica no es clara y no se aplica a todos por igual, genera un efecto desmoralizante, sentimientos de injusticia, discriminacin e impotencia (este factor podra relacionarse con el efecto que produce la percepcin de inequidad e injusticia de J. Adams). 2. Expectativas poco claras: muchas veces la gerencia enva a los trabajadores mensajes contradictorios y confusos, del tipo Aumentar la produccin y La calidad es lo primordial. Ambos mensajes se colocan como prioritarios y el trabajador, sin saber a cul de ellos responder, experimenta desaliento y frustracin. 3. Reuniones improductivas: impuestas y programadas desde la gerencia, que no contemplan las inquietudes de los asistentes; o cuyo desarrollo responde a una mera formalidad careciendo de una finalidad real; o que no permiten un espacio de participacin, pues en realidad, las cosas estn decididas de antemano. Todo ello, genera en el personal desaliento, aburrimiento y sensacin de haber perdido el tiempo. 4. Hipocresa: hace referencia a una contradiccin entre lo que se sostiene a nivel de polticas y discursos, y el comportamiento real y efectivo de los dirigentes. 5. Cambio constante y sin direccin: si bien el cambio es crucial para el xito de la organizacin, cuando es innecesario e injustificado genera sentimientos de ser manejado por la administracin, de inestabilidad, inseguridad, etc.

21

Cita una investigacin en la que se peda a trabajadores que ordenaran, segn sus preferencias, aquello que deseaban de su trabajo. En los resultados finales, el dinero ocup el sexto lugar, despus de un trabajo estable, condiciones cmodas de trabajo, buenos compaeros, buen jefe, y oportunidades de ascenso. 133

6. Retencin de informacin: cuando no se informa a los trabajadores respecto al funcionamiento general de la empresa, los objetivos a cumplir, el por qu de ciertas decisiones, etc., se alienta el temor, la ansiedad, la circulacin masiva de rumores, y la inseguridad en los trabajadores. 7. Estndares de baja calidad: todo trabajador experimenta satisfaccin y se siente motivado a trabajar cuando siente que lo que hace lo hace bien. Por desgracia muchas organizaciones priorizan la reduccin de costos y maximizan las ganancias en desmedro de la calidad de sus productos y servicios y esto disminuye notablemente el entusiasmo, orgullo y sentido de identidad respecto al trabajo. De ms est decir, que el costo de no prestar atencin a estos factores, supera enormemente a los de hacerlo. Edgar Schein, sostiene que el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de s mismo y un concepto bueno de s mismo. Contina diciendo, que el eje orientador de esta bsqueda es, lo que algunos autores llaman, Ego Ideal, es decir, los propsitos y metas a los que una persona aspira, y los criterios que usa para determinar y evaluar cmo le est yendo en la vida. Esta parte de uno mismo, refleja e incluye los valores y normas de la cultura y subcultura a la que se pertenece, as como los ideales familiares y personales adquiridos a lo largo de la vida. De ah radica la importancia de contemplar a cada empleado, desde una visin totalizadora, que atienda las motivaciones y expectativas particulares, as como la historicidad propia de cada sujeto, dejando de lado definitivamente todo resto de visin mecanicista del trabajador, y potenciando una vida laboral sana, y satisfactoria, en lugar de alienante y enferma.

F. Sobre Motivacin Inducida:

Orientada a un objeto. Tensin reducida cuando se alcanza un objeto. El castigo disuade la accin. La conducta muestra variabilidad e ingenio frente a un problema. La conducta es constructiva. La conducta refleja las elecciones. El aprendizaje avanza y tiende al desarrollo y la madurez.

4. Sobre Frustracin Instigada:

No dirigida a un objeto. Tensin reducida cuando se expresa la conducta pero incrementada si la conducta conduce a mas frustracin. El castigo agrava la frustracin. La conducta es estereotipada y rgida. La conducta es destructiva. La conducta es compulsiva. El aprendizaje se bloquea y la conducta se hace agresiva.

5. Cmo combatir la frustracin:

El mtodo ms conveniente para combatir la frustracin es corregir la situacin que produce tal conducta. Algunos procedimientos son: Catarsis: Alivio de la frustracin a partir de la expresin emocional de aquello que esta frustrado. Los supervisores adiestrados en relaciones humanas pueden sostener sesiones de quejas en las que alientan a los empleados a decir lo que piensan sin que ste acte con represalias, explicando a la compaa su posicin y sin juzgar lo que dice contra otro miembro. Role Playing: Crear una situacin imaginaria en la que las personas se siten en los puestos de los dems, de manera que puedan desarrollar una apreciacin de los sentimientos de otros. Sirve para verse a s mismo y a los dems. Aconsejar: Los supervisores pueden aconsejar al sujeto frustrado, buscando adaptarlos mejor a la situacin o, promoviendo la participacin de ayuda profesional.

G.

Estudios y necesidades e incentivos.

1. Necesidades.
134

Constituyen un motor necesario para que el hombre pueda vivir. Se puede establecer una cierta jerarqua de necesidades:

Las que son necesarias satisfacer para conservar la vida. Las que implican un alto grado de complejidad psicolgica y social.

2. Estudio de las necesidades.

a. Necesidades innatas: Algunas necesidades son inherentes a la naturaleza del organismo y se dan en todos los animales (hambre, sed, impulso sexual, etc.). Su aparicin es independiente de experiencias pasadas. stas constituyen las necesidades bsicas y estn asociadas con alguna forma de estmulo interno. b. Necesidades adquiridas: Dependen de la experiencia que nos ofrece el medio. Son tan reales e intensas como las innatas, difiriendo slo en la forma en que se obtuvieron. c. Necesidades sociales: Entre stas podemos encontrar la necesidad de ser querido y de pertenecer a un grupo. Son las necesidades de afiliacin o de pertenencia. Las compaas alientan la formacin de clubes, actividades sociales y dems para incrementar la posibilidad de pertenencia al grupo. Un aspecto importante de este tipo de necesidades esta constituido por el prestigio; de hecho muchos problemas entre la mano de obra y la administracin son problemas causados por el mantenimiento o la prdida del prestigio social, muchas disputas entonces se convierten en una cuestin de principios en lugar de enfrentar la resolucin de los temas debatidos. Es posible ver en muchas situaciones como las diferencias entre distintos sectores de la organizacin se transforman en disputas, en donde ninguna de las partes tiene la capacidad de volver hacia atrs (por ej.: una huelga). La prevencin en este tipo de situaciones se realiza conservando el carcter impersonal y objetivo de los problemas; en la solucin final se debe hallar una salida tal que nadie pueda proclamar una victoria sobre el otro bando, que todos conserven el prestigio. Otra necesidad social importante es la necesidad de xito, necesidad de alcanzar el xito. Los hombres difieren mucho en su necesidad de realizacin y las diferencias se pueden ver reflejadas en la manera en que se esfuerzan en una tarea competitiva. Los hombres con alta necesidad de este tipo, trabajaran con mayor esfuerzo en tareas que impliquen el xito que otros que tengan un menor nivel de esta necesidad. No es posible satisfacer todas las necesidades. Adems es necesario que as sea para mantener al individuo motivado. Debemos conocer cules son las necesidades que el individuo tiene para comprender su conducta. Lo importante es descubrir por qu un hombre quiere algo. Conocer las necesidades predominantes es esencial en toda negociacin.

3. Estudio de los incentivos.

a. Incentivos reales: Son aquellos que determinan principalmente la conducta considerada y, en la mayora de los casos, ser hacia el que se dirige la conducta. Cuando los incentivos reales se consiguen tienden a satisfacer las necesidades; por ej.: un empleado al que se le concreta un ascenso. Tanto las necesidades innatas como adquiridas se satisfacen con incentivos especficos y varan de una persona a otra. b. Incentivos sustitutos: Cuando no se pueden alcanzar los incentivos reales, un hombre aceptar sustitutos para evitar la frustracin. El sustituto debe tener alguna relacin con el incentivo real y, su efectividad depende de la capacidad de satisfaccin otorgada. Por ej.: a un empleado que no se lo asciende pero se le aumenta el salario. El que sea eficaz o no, depende de las propiedades del mismo. c. Incentivos positivos y negativos:

Positivos: son aquellos que, satisfaciendo la necesidad, tienen una influencia positiva que produce placer. Constituyen un premio o recompensa y tambin varan de persona en persona, y en la misma persona dependiendo del momento. Por ejemplo, el elogio, el ascenso laboral, una mejor remuneracin, un traslado, poder gozar de una obra social, etc.

Negativos: son los que influyen para que se haga o se deje de hacer algo con el objeto de evitar un castigo. Tienen el efecto de apartar o de alejar al individuo de su conducta, de impedir su conducta. Por ejemplo: son usados para evitar una reprimenda, un descenso salarial, etc. En la medida en que los incentivos satisfacen las necesidades tienen una influencia positiva o atrapante (producen placer y constituyen un premio o recompensa; por ej.: el elogio, el ascenso, una mejor 135

remuneracin o una mejor obra social. Los incentivos negativos son aquellos que influyen para que se haga o se deje de hacer algo con el objeto de evitar el castigo. Dentro de estos incentivos se encuentra la reprimenda, un descuento salarial, quita de horas extras, negativa a un ascenso pedido, etc. .Existen distintos peligros en la utilizacin del castigo: El castigo puede frustrar a la persona castigada, especialmente si lo considera injusto y, puede producir conducta hostil y una actitud desfavorable. Los sujetos no cooperadores o emocionalmente inestables son aquellos que se frustran con ms facilidad y, son generalmente, quienes ms castigos reciben. Pueden formarse asociaciones equivocadas, evitando otras cosas que se desean. La amenaza pone de relieve lo que no se debe hacer, sugiriendo una accin no considerada previamente por el individuo. En la utilizacin del castigo el objetivo es con frecuencia impedir una conducta en lugar de preparar una respuesta que la evite. Esto es entonces una formacin destructiva. Siempre que sea posible se debe reemplazar el: no haga esto por Haga esto. La amenaza del castigo produce temor y reduce la aceptacin de las ideas. El castigo debe utilizarse reflexiva e inteligentemente, buscando formas de motivacin que reemplacen a las formas negativas. Por lo tanto, hay dos formas de influir en la conducta: una asociada a un premio y la otra asociada a un castigo. Las dos formas son lgicamente utilizables ya que los hombres realizan una tarea para obtener premios o para evitar castigos. Ambos mtodos tienen un efecto psicolgico.

H.

Relacin entre Motivacin y Trabajo.

Segn Maier, el dinero en s mismo no es un incentivo; pero como en nuestra estructura econmica es un medio de intercambio, puede utilizarse para obtener los incentivos reales; por ello, el dinero se busca con avidez debido a lo que permite. En el hombre, el valor de intercambio del dinero ha llegado a fijarse de tal manera que algunas veces parece que busca el dinero por su propio fin, en vez de por lo que representa. Los hombres no trabajan por las mismas cosas ni estn motivados por lo mismo en cuanto a la adquisicin del dinero. Algunos pretenden alcanzar con la acumulacin de dinero el poder, la influencia y la posicin social que ste puede brindar; otros trabajan por una simple necesidad de supervivencia. Muchas veces se puede observar a personas que han acumulado el suficiente dinero como para dejar de trabajar, pero a pesar de ello continan esforzndose; aqu vemos que se han desarrollado necesidades mas bien de tipo social. En nuestra estructura social la posesin del dinero tiene un prestigio. Por ello hay muchas personas que tras la bsqueda de prestigio y xito, deben continuar trabajando para evitar el fracaso y elevando su nivel de aspiraciones cada vez ms. Sistemas de salarios. En nuestra estructura econmica los hombres estn motivados para producir por el incentivo del dinero que, a su vez, puede intercambiarse por incentivos reales. Por ello el sueldo y el trabajo van juntos. Hay una serie de mtodos posibles para la distribucin de los salarios, teniendo efecto sobre la motivacin y los valores. En la prctica no hay mtodos puros sino que se utilizan formas mixtas de stos: a. Salario en funcin de la produccin : La paga en funcin de la cantidad producida motiva a los hombres a esforzarse y mejorarse con vistas a la produccin. Este mtodo acenta las diferencias individuales apreciando la superioridad en habilidad. La eficiencia y la produccin son valores destacados, mientras que la cultura y la holgazanera se consideran antieconmicos. Uno de los inconvenientes de este sistema es que el trabajo como la resistencia disminuye con la edad, la igual que la productividad que tambin disminuye. Este sistema no se adapta a personas de edad avanzada y prioriza a los ms jvenes. Aunque los mtodos de tarifa por pieza son utilizados para incrementar la produccin, no motivan necesariamente a los hombres para realizar un esfuerzo mximo. Se ha demostrado que hay incremento en la produccin mediante la introduccin de planes de salarios con incentivos. Este mtodo asegura una disminucin en cuanto a las perdidas de tiempo y menos casos de trabajadores "camorristas". Pero pueden aparecer signos de desacuerdo entre los trabajadores, quejas por los materiales y las condiciones de trabajo existentes. Este sistema adquiere su mximo valor en el trabajo montono. Pero este valor disminuye en los trabajos que implican un contacto con clientes, puesto que podra motivar un servicio pero y tensin en las relaciones publicas. El mayor obstculo de este sistema es el temor de los empleados a las consecuencias del incremento de la produccin. Por ej.: temor a que se eleven los estndares de trabajo o se disminuyan las tarifas si se incrementa la produccin, o temor a enemistarse con los dems trabajadores si sobrepasan la media. 136

b. Salario de acuerdo al tiempo invertido : El mtodo de salario por hora o da no considera las diferencias individuales en habilidad. El tiempo es el mismo para todos los hombres, por lo que todos los hombres son iguales. La consecuencia de esto es que el hombre superior no tiene inters por superar la produccin media. Este mtodo no utiliza el salario como incentivo para producir sino que lo utiliza solamente para lograr que los hombres den parte de su trabajo y gasten su tiempo. En el salario no influyen entonces las diferencias de edad, experiencia o habilidad. Por ello los viejos trabajadores, los que tienen menos experiencia o inferior habilidad prefieren este mtodo al de la tarifa por pieza. Este mtodo fomenta la igualdad, pero esta igualdad es artificial. No permite abusos por parte de la direccin, no hay favoritismos, tarifas discriminatorias ni pugnas entre los trabajadores para obtener aumentos personales. En este mtodo se conoce el importe de los sueldos con independencia de las fluctuaciones de la produccin. c. Mtodo de salario por antigedad: Pagar los sueldos en funcin de la antigedad del servicio hace que se estimen los largos aos de lealtad hacia una empresa. Este sistema es ventajoso para los viejos empleados y hace que los jvenes piensen en el porvenir y respeten a las generaciones anteriores. Este mtodo ofrece seguridad en la vejez y logra que los aos en declive sean agradables, no se aprecian las diferencias individuales y como los mtodos de salario por hora este mtodo no logra que los hombres se esfuercen a menos que se aadan otros factores de motivacin. Este mtodo hace que los jvenes de habilidad superior busquen empleos en empresas en las que solo se tenga en cuenta la aptitud para producir. Los hombres de aptitud inferior permaneceran en empresas en las que se utilizan salarios por antigedad puesto que podran esperar a ascender igual que los dems. Este mtodo es desastroso para los hombres de inteligencia superior ya que estos ven como ascienden sobre ellos hombres con menos aptitudes vindose obligados a recibir sus ordenes. La antigedad si se tuviera en cuenta en todos lados, no permitira a los hombres de habilidad superior ir a otra parte a encontrar un medio para capitalizar su talento. Podemos afirmar que el valor de un hombre para una compaa aumenta con la experiencia y en este sentido este mtodo de salario por antigedad se aproxima al salario en funcin del mrito o de la produccin. Pero aunque los empleados mejoren con la experiencia, las diferencias individuales en aptitud compensan con creces las diferencias creadas por el entrenamiento. d. Salario sobre la base de la necesidad: Ninguno de los mtodos anteriores tiene en cuenta las necesidades de las personas. En este sistema se considera este factor. No es raro aqu que a un hombre se le pague cuando se casa o por tener una familia nmeros. Si el salario se determinara solo sobre la base de la necesidad, se igualara el nivel de vida de las personas. Este mtodo no alienta la iniciativa individual. Funciona igual que los mtodos basados en el salario diario o por antigedad. Aqu el sueldo de los empleados vara de acuerdo con la necesidad y la extensin de este salario diferencial aumentara quizs en lugar de descender. El Gobierno hace de la necesidad un factor determinante del ingreso por medio de descuentos en los impuestos, beneficios y legislacin de seguridad social. Por ello es menos necesario que la industria lo considere. Es ventajoso que no se vean obligadas las empresas a basar sus tarifas de sueldos en la necesidad por que esto motivara a que la direccin adoptase un promedio de contratacin desfavorable para los empleados con personas a su cargo. Mtodos Econmicos y no econmicos:

Mtodos Econmicos: el dinero por s, no es un incentivo, sino como medio para alcanzar objetos que s lo son. El orden de necesidades que satisface es: Necesidades bsicas de la vida. Necesidades de salud y educacin. Lujos. Posicin social. Poder.

Mtodos no econmicos: apuntan a satisfacer otras necesidades semejantes a aquellas que el individuo satisface a travs del juego, con el mismo esfuerzo y energa, pero sin remuneracin econmica. Son no econmicos porque se utilizan slo por el placer que implica su uso. Mtodos No Econmicos de Motivacin: 137

Si el mtodo de remuneracin utilizado no motiva la produccin, esto puede remediarse al menos en parte, utilizando otros mtodos de motivacin. Pueden utilizarse incentivos no econmicos adicionales para satisfacer otras necesidades en el caso de que ya se estuvieran usando incentivos econmicos. a. Trabajo y juego: Hay situaciones en donde es necesario generar y crear todos los productos industriales antes de que se satisfagan determinadas necesidades. A esto lo llamamos trabajo. La actividad que desarrollamos en el juego no produce bienes, por el contrario satisface ciertas necesidades directas y no directas. Tanto en el trabajo como en el juego se requieren de destreza, esfuerzo y energa. Ambos pueden ser tambin agradables. Las actividades desarrolladas en cada caso son diferentes en cuanto a que en el juego no hay incentivo econmico. Por ello muchos hombres se entregan a un trabajo desagradable en busca del incentivo econmico del dinero. Esto puede llevar a la conclusin errnea de que el trabajo es una cosa desagradable y que la holgazanera es verdaderamente agradable. Deben hacerse todos los esfuerzos posibles para hacer el trabajo lo ms agradable posible. Para ello algunos de los aspectos que hacen al juego atractivo, podran incorporarse al trabajo. b. Utilizacin del elogio: Varios estudios han demostrado que el elogio a los esfuerzos realizados por los trabajadores es claramente superior a cualquier forma de desaprobacin del trabajo efectuado. Sin embargo la reprimenda es el procedimiento ms habitual. Cuando se trabaja bien no se expresa opinin alguna, pero se atacan los errores por que estos frustran el programa de trabajo. Entre los mtodos de desaprobacin se conocen: Reprimenda (pblico o privado). Ridculo (pblico o privado). Sarcasmo (pblico o privado). Estas formas de desaprobacin lesionan y producen peores resultados y la forma pblica es ms perjudicial que la privada en funcin de la mejora en el trabajo. Slo un mtodo de desaprobacin mejora los resultados, es la censura privada. Todos los dems procedimientos motivan a las personas a hacer el trabajo peor. Los incentivos negativos no producen los efectos propuestos. c. Conocimientos de los resultados: Para que un individuo muestre un aprendizaje selectivo es necesario que s de cuenta del porque de sus actos. Los intereses y la motivacin tambin dependen de un conocimiento de lo que ocurre como consecuencia de la conducta. En muchas situaciones, el aprendizaje y la motivacin estn combinados y ambos por un conocimiento de los resultados. Se ha demostrado que hay un mayor inters cuando una persona es capaz de ver los que est realizando. Tambin est demostrado que se pierde la destreza adquirida cuando se desconocen los errores y el progreso efectuado. Parte de la mejora en el aprendizaje producida por el conocimiento de los resultados es motivacional por naturaleza, puesto que la mejora ocurre cuando la tarea realizada ya ha sido aprendida. El rendimiento de una tarea pude mejorar por un aumento de la habilidad o por un aumento en el esfuerzo. d. Competicin: Los individuos compiten con los dems no solo por los incentivos sino por la mera satisfaccin de ganar. Cuando las personas vencen pueden lograr ganar una posicin, un prestigio social o experimentar la satisfaccin de una necesidad. Pero tambin la competicin puede crear al mismo tiempo satisfaccin y privacin. Cuando ganar es cuestin de destreza, el inters disminuye tan pronto como la persona empieza a ganar sin cesar. Si ha de existir la motivacin en la competicin es necesario que exista la incertidumbre. La competicin entre grupos de personas no es tan efectiva como la competicin entre individuos, por que la responsabilidad se divide y el Yo individual no resulta afectado en el mismo grado. La competicin de grupos en la industria ha sido utilizada para mejorar las ventas, para prevenir accidentes, etc. La competicin de grupo puede utilizarse con considerable efectividad si los grupos se forman en equipos. El desarrollo del espritu de equipo incrementa la responsabilidad de cada individuo y da lugar a la presin social. e. Progreso: En todo juego la puntuacin desempea un papel importante. Sin medir resultados o puntuaciones no podra existir ninguna competencia efectiva. De ah que la puntuacin es esencial para crear el sentido del progreso. La efectividad puede medirse respecto a la produccin, a la calidad o al servicio. Algunos trabajos tambin tienen ndices comparables para medir cantidad, calidad y servicio. Adems de estas medidas pueden registrarse retrasos, ausentismos y accidentes. 138

Los empleados se interesan por ndices de ste tipo cuando se utilizan para medir y no para censurar. Desean saber si estn o no haciendo progresos. Se puede lograr que los empleados consideren que se premian sus esfuerzos por que pueden ver su mejora. Estos mtodos de puntuacin no suponen una amenaza. Logran que el trabajo se parezca ms a un juego. Los estudios revelan que los empleados quieren que se les diga donde se han destacado o cuando estn mejorando. As el mtodo de valorar a los empleados y entrevistarlos luego sobre su progreso se convertira en un sistema para motivarlos, particularmente en trabajos en donde no se pudiesen obtener medidas objetivas de los resultados. Un sistema prctico para que las personas puedan apreciar mejor su progreso es planear el trabajo del da y establecer luego los objetivos en funcin de las esperanzas reales. Si se ha planeado el trabajo, se puede apreciar el progreso a medida que se realiza. Entonces establecer un nivel de aspiracin para cada da ayuda a apreciar con mayor facilidad los progresos. Efectos de los mtodos de remuneracin sobre la conducta y los valores: Los trabajadores critican de una u otra forma a estos sistemas de salarios. Por ejemplo un buen empleado considera injusto que otro compaero menos competente reciba igual o ms sueldo que l, lo cual sucedera en un sistema por antigedad, por tiempo o por necesidad. Tambin se puede escuchar a muchos trabajadores decir que le han dado a una compaa los mejores aos de su vida y que eso debe compensarse en sus sueldos, estn exigiendo un sistema por antigedad. Adems cuando un hombre alega que no puede sostener a su familia con el sueldo que gana, esta pidiendo que se adapte su sueldo a sus necesidades. Todas estas consideraciones estn lejos de la ley de la oferta y la demanda. El hecho de que se utilicen los cuatro sistemas de pago sugiere que cada uno tiene un valor determinado para la sociedad. Las personas de habilidad inferior piden niveles de vida decentes, las personas con habilidad superior piden un sobresueldo por sus capacidades. Los viejos empleados piden que se los premie por sus servicios. Las personas de familia numerosa piden de acuerdo a sus necesidades. Debe reconocerse la justicia de cada uno de estas peticiones pero todos estos valores han surgido en nuestra sociedad. La industria no puede ignorar los valores que existen en una sociedad. De ah que el mejor mtodo de remuneracin depender de las normas ticas que una sociedad determinada desea perpetuar. Para recordar: El pago en funcin de la produccin es el nico sistema que utiliza el sueldo para motivar a los hombres a producir de acuerdo con sus aptitudes. Es un mtodo simple y seguro cuando existe una demanda mayor de produccin para lograr que sta aumente. Cuando se desea una produccin limitada, se espacia o reduce la jornada de trabajo permitiendo el descanso. El Stress Laboral La mayora de los adultos dedica ms tiempo al trabajo que a cualquier otra actividad. No es sorprendente entonces, que el trabajo ola profesin sean una fuente importante de estrs. El estrs es un proceso que ocurre en respuesta a eventos que perturban, o amenazan con perturbar el funcionamiento fsico o psicolgico de las personas. A tales hechos o situaciones del ambiente se denominan stressores. Una caracterstica del estrs que resulta llamativa es la amplia gama de reacciones fsicas y psicolgicas que las personas tienen ante un mismo suceso o las distintas reacciones de una persona ante el mismo estresor en distintos momentos. As, lo que para unos es una situacin estresante para otros no lo ser. Aunque normalmente el estrs surge de hechos negativos que enfrentamos en nuestra vida, tambin los hechos positivos pueden producir estrs (en el trabajo: una promocin inesperada en el trabajo o un traslado con ascenso) A pesar de los diversos estmulos que pueden producir estrs se comparten las siguientes caractersticas: Son intensos y pueden producir un estado de sobrecarga que impide el poder adaptarse a ellos. Provocan tendencias incompatibles, como la de aproximarse o alejarse de ciertos objetos o actividades. Son incontrolables, es decir, exceden el lmite personal de control. En realidad, cierta cantidad de evidencia emprica sugiere que cuando la gente puede predecir, controlar o resolver un hecho o situacin aversiva, los percibe como menos estresantes que cuando no se tiene el control. Algunas fuentes fsicas de estrs son: Fsicas: exceso de trabajo, horarios irregulares, ruidos fuertes, luz brillante, iluminacin insuficiente y otras. Psicolgicas: trabajo tedioso, dificultad para establecer relaciones sociales, falta de autonoma, objetivos irreales, ambigedad o conflictos de roles, etc. 139

Entre los factores que producen estrs en los ambientes laborales son evidentes por ejemplo, el hostigamiento, la discriminacin (raza o sexo), las cargas extremas de trabajo (requerir que se haga mucho en poco tiempo). Un hecho interesante es que la demanda de poco trabajo tambin ocasiona estrs, las cargas insuficientes de trabajo motivan sentimientos intensos de aburrimiento que a su vez pueden ser estresantes. Entre los factores menos evidentes que contribuyen al estrs relacionado con el trabajo se encuentra el conflicto de roles, es decir, ser el blanco de demanda o expectativas de diferentes grupos. Por ejemplo, muchos gerentes de primer nivel se encuentran entre sus subordinados que esperan de ellos que intervengan con los directivos para mejorar su asignacin y condiciones de trabajo, as como su salario. En contraste, los jefes de los gerentes esperan que hagan lo contrario, que de alguna manera induzcan a los empleados a trabajar mas duro por menos recompensas. El resultado es una situacin estresante para los gerentes. Otro factor relacionado con el trabajo que en ocasiones puede generar intensos niveles de estrs tiene que ver con la evaluacin del desempeo. Si los empleados perciben que este procedimiento es justo, se estrs tiende a ser bajo; pero si lo perciben como arbitrario o injusto, el estrs ser elevado (sentir que los beneficios o recompensas como aumento o promocin se distribuyen de manera injusta) Detectar los posibles factores de estrs en una empresa y en su personal es muy importante dado que los efectos repercuten a nivel motivacional y afectan el desarrollo y crecimiento tanto del empleado como de la organizacin empresarial. Insomnio, alcoholismo, uso excesivo de drogas, accidentes, ausentismo, excesiva rotacin de tareas, son algunos de los diversos efectos. Entre los indicadores sintomticos de estrs encontramos: Agotamiento fsico: la persona se siente cansada y con poca energa. Jaquecas, nauseas, problemas de sueo, cambios de hbitos alimenticios, problemas cardiovasculares son frecuentes motivos de consulta. Agotamiento emocional que forma parte de la autoimagen percibida como depresin, sentimientos de desamparo, sensacin de estar atrapado en el trabajo. Agotamiento mental o actitudinal: visin negativa de los dems y del propio trabajo. Sentimientos de ineficacia: es decir, de bajo logro respecto al presente y al futuro.

Los resultados de varias lneas de investigacin sugieren que se puede ayudar a reducir el estrs en el lugar de trabajo si se toma en cuenta el ajuste persona-ambiente (P-A) Los malos ajustes entre las caractersticas de los trabajadores y las de su trabajo o ambientes laborales estn asociados a mltiples situaciones estresantes. Como ejemplo consideremos los potenciales efectos negativos resultantes de ubicar a personas con baja tolerancia a la ansiedad en ambientes laborales que suponen una presin elevada, o de asignar a personas que requieren variedad y reto a trabajos simples y repetitivos. La cantidad y disponibilidad de apoyo tanto como fuera del trabajo es otro factor determinante de estrs laboral. La presencia de apoyo ayuda a servir como amortiguador contra situaciones estresantes que ocurren con frecuencia en el trabajo. Esto es importante porque no es posible eliminar todas las fuentes potenciales de estrs en el trabajo y tampoco es posible arreglar un perfecto ajuste P-A para cada empleado. Actualmente, las empresas se interesan e informan sobre este factor y llevan a cabo intervenciones para mejorar la capacidad de sus empleados para afrontar el estrs en el lugar de trabajo y para modificar prcticas internas que pueden intensificar los efectos del estrs. Entre las intervenciones posibles, las que apuntan a cumplir con las necesidades especficas de los empleados y la adecuacin de la tarea seria la ms adecuada. Etapas de la motivacin.
NECESIDAD TENSIN ESTIMULO COMPORT. NECESIDAD DISMINUCION INSATISF. O META DE BUSQUEDA SATISFECHA DE TENSION

- La motivacin constituye un fenmeno dinmico y cclico. (S. Robbins. 1996) -

140

NECESIDAD

CONDUCTA MOTIVADA

INCENTIVO

1- La conducta motivada es anticipadora de satisfaccin, constituye un medio para un fin y se valora como tal en funcin de alcance ese fin. INCENTIVO SATISFACCIONES Placer en el trabajo. xito en la profesin. FRUSTRACIONES Insatisfaccin en el trabajo. Fracaso en la profesin.

NECESIDAD

AUTORREALIZACIN ESTIMA

SOCIAL

2 - Cuando se consigue el objetivo o se satisface la conducta Interaccin facilitada por la lanecesidad Sensacin de desigualdad. motivada se extingue. distribucin fsica. Bajo estatus. Prestigio en la profesin. Bajo salario. Elevada interaccin y relacin Baja interaccin y relacin
NECESIDAD con jefes, subordinados y colegas. INCENTIVO con jefes, subordinados y colegas.

Tipo de trabajo y ambiente Tipo de trabajo y ambiente laboral bien estructurados. mal estructurados. Polticas de las empresas un Poltica de 3 - Puede suceder que entre la necesidad y el incentivo surja obstculo o la empresa estables y previsibles. inestable e imprevisible. barrera, algo que impida alcanzarlo. FISIOLGICAS Remuneracin adecuada Limitacin del lugar de que permite satisfacer trabajo. necesidades bsicas. Remuneracin inadecuada. SEGURIDAD

141

Conductas frente a los obstculos y estrategias de afrontamiento.

EQUILIBRIO INTERNO NECESIDAD INSATISFACCIN TENSION META BARRERA FRUSTRACIN COMPENSACIN

COMPORTAMIENTO DERIVADO

Etapas del ciclo motivacional implicadas en la satisfaccin de una necesidad. Equilibrio

Estmulo o incentivo

Satisfaccin

Necesidad

Tensin

Comportamiento accin

142

Equilibrio

Estmulo o incentivo

BARRERA

Necesidad

Tensin

Comportamiento

- Etapas del ciclo motivacional que termina en frustracin o compensacin, cuando es imposible satisfacer la necesidad. Series complementarias.
Primera Serie: Factores hereditarios y congnitos Segunda Serie: Primeras experiencias infantiles

Tercera Serie:

Disposicin
Factor actual (acontecimientos actuales detonadores)

Efectos de conducta (conducta de resultado)

Pirmide de las necesidades de Maslow.

AUTORREALIZACIN

ESTIMA

SEGURIDAD
SOCIAL FISIOLGICAS

Relacin recompensas- metas personales. 143

ESFUERZO

DESEMPEO

RECOMPENSA
Valor percibido de las recompensas Qu recompensas valoro ?

Probabilidad percibida esfuerzo / desempeo Qu probabilidades tengo de terminar el trabajo si pongo el esfuerzo necesario?

Probabilidad percibida desempeo / recompensa Qu probabilidades tengo de obtener las recompensas que valoro si termino satisfactoriamente mi trabajo ?

- Relacin recompensas- metas personales (P. Hersey, K. Blanchard y D. Jonhson. 1998) y las tres preguntas de Robbins.-

Vas de escape psicolgicas frente a la frustracin. V Explicacin a s d e e s c a p e Psicolgicas Agresin Comportamientos hostilidad violentos y o Manifestaciones laborales

Por parte de los empleados: crticas

(directos

indirectos), dirigidos contra la persona u objeto causante de la frustracin, o contra un chivo expiatorio.

contra la direccin, quejas frecuentes, ausentismos, huelgas, baja en la productividad, robos o ruptura de las instalaciones y herramientas de trabajo. Por parte de los directivos: disciplinas estrictas, descuentos injustificados, abuso de autoridad, sobrecarga de trabajo, etc. Se manifiesta en la evasin de responsabilidades, a partir de la cual se argumentan excusas del tipo de Por culpa de mi jefe no consegu el aumento, No depende de como me desempee sino de las condiciones del mercado en ese momento, No logr los objetivos fijados, porque hubo un retraso en el departamento x, etc.

zacin Regresin Intentos por resolver un problema con conductas primitivas o infantiles, que ya

R a c i o n a li

Consiste

en inventar o formular excusas y explicaciones con el fin de justificarse y, atribuir a otro la incapacidad para lograr la meta.

En los empleados: prdida de control

144

han sido evolutivamente superadas. (la gente frustrada tiende a renunciar a los esfuerzos constructivos por resolver los problemas).

emocional, aumento de los rumores, creacin de pandillas, dependencia y temor a realizar actividades por iniciativa propia y a asumir responsabilidades. En los directivos: hipersensibilidad, dificultad para delegar responsabilidades o para tomar decisiones, desconfianza, inseguridad. Entre los sntomas se hallan: incapacidad para aceptar el cambio; persistente aumento de las sanciones an cuando slo empeora las cosas; obstinacin; construccin de argumentos en apariencia lgicos, para seguir sosteniendo una opinin, etc. Se traduce en un comportamiento de bajo rendimiento, con bloqueo de la agresin, y de todo intento por mejorar las condiciones actuales. Hay inactividad, pasividad extrema. Caracterstico de personas en puestos rutinarios y aburridos, que realizan el trabajo de modo enajenado, y con nulas expectativas de que mejore.

Fijacin

La frustracin puede congelar una respuesta vieja y evitar el uso de otras nuevas y ms eficaces. El individuo exhibe la misma pauta conductual una y otra vez, an cuando la experiencia le prueba que no obtiene ningn resultado favorable.

Resignacin o apata

El

sujeto

pierde

la

esperanza de alcanzar sus metas en cierta situacin, y se evade de la realidad.

Tabla de efectos de los mtodos de remuneracin sobre la METODOS PUROS DE CONDUCTA VALOR MORAL SALARIOS MOTIVADA Produccin Incremento en la Aprecia las produccin diferencias individuales Tiempo Apersonarse en el Evita favoritismos al trabajo igualar los sueldos Antigedad

conducta y los valores OBSTCULO PRINCIPAL Crea inseguridad No reconoce mrito GRUPOS FAVORECIDOS Empleados capaces

Necesidad

el Empleados inseguros y por debajo de la media de habilidad Largo servicio en una Representa una Discrimina contra los Empleados con compaa forma de ascenso nuevos empleados servicios largos determinada que todos pueden esperar y controlar. Seguridad en la vejez Se extiende a las Iguala el nivel de No motiva la Empleados con gran responsabilidades vida y seguridad de conducta de trabajo familia familiares todos

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Estrs y trabajo: AMBIGEDAD DE ROLES (Incertidumbre acerca de las obligaciones y responsabilidades. RESPONSABILIDAD DE OTROS AMBIENTE DE TRABAJO DIFICIL Y DESAGRADABLE FALTA DE PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRS RELACIONADO CON EL TRABAJO CONFLICTO CON OTROS EMPLEADOS FALTA DE APOYO DENTRO Y FUERA

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UNIDAD VIII:

AMBIENTE LABORAL Y ACCIDENTES DE TRABAJO

Bibliografa:

Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp. Madrid. 1960. Orofino, ngela. Cuadernillo: Ambiente Laboral y Accidentes de Trabajo. 2004.

A. Ambiente Laboral.
1. Ambiente fsico de trabajo.
1. Higiene y seguridad en el trabajo: Programas de seguridad y salud.
La Higiene y seguridad en el Trabajo abarca las actividades de provisin de los recursos humanos para la organizacin, reclutamiento y seleccin de personal, su aplicacin en puestos de trabajo, descripcin y anlisis de cargos, evaluacin del desempeo, mantenimiento dentro de un espritu constructivo y sano, remuneracin dentro de patrones objetivos, equitativos y motivadores, y, finalmente, planes de beneficios de la infraestructura. Todo esto, dentro del contexto organizacional es importante para la obtencin, la aplicacin y el mantenimiento de habilidades y aptitudes capaces de asegurar la eficiencia organizacional, junto con la puesta en marcha de programas de seguridad y salud para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. La salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada, garantizando las condiciones personales y los materiales de trabajo para mantener la salud de los empleados. Por ello la Higiene del Trabajo tiene carcter eminentemente preventivo; porque se dirige a la salud y comodidad del trabajador, evitando que ste enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. El compromiso de la direccin y la definicin de funciones, constituyen el primer paso para una adecuada gestin de prevencin. Mediante el diagnstico de la situacin sobre las condiciones de seguridad y de trabajo, se puede conocer la realidad y planificar las actividades para mejorarla. La OMS entiende que salud es ms que la ausencia de enfermedad; es: el estado de completo bienestar fsico, mental y social. Por ello, la salud en el trabajo se aborda multidisciplinariamente, donde diversos profesionales cientficos, reunidos por principios y mtodos basados en la investigacin, ejercen acciones que tienen por objeto: identificar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos para la salud, derivados del trabajo y del impacto del ambiente generado por los procesos productivos para mejorar las condiciones de trabajo, evitar el deterioro ambiental y minimizar los efectos negativos de la actividad productiva. Los Programas de Seguridad y Salud constituyen una actividad paralela a la seleccin del personal, al anlisis de cargos, a la evaluacin de desempeos, etc., porque son importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Higiene y seguridad del trabajo constituyen dos reas ntimamente relacionadas que estn orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de los trabajos capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

2. Los objetivos principales de la Higiene del Trabajo son: a. b.

Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales. Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. c. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

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3. Contenidos que debe cubrir un plan de higiene en el trabajo: a.

Un plan organizado: incluye la prestacin de los servicios mdicos, de enfermera y primeros auxilios en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. b. Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, los que deben incluir: Exmenes mdicos de admisin, cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales. Primeros auxilios. Eliminacin y control de reas insalubres. Registros mdicos adecuados. Supervisin en cuanto a higiene y salud. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. Utilizacin de hospitales de buena categora. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo. c. Prevencin de riesgos para la salud: Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.) Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes, etc.). Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.). d. Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad que incluyan: Programa informativo destinado a mejora los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas, enfermeros y dems especialistas proporcionan informaciones en el curso de su trabajo regular. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, pelculas, etc. Verificaciones interdepartamentales (entre supervisores, mdicos y ejecutivos) sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal que se completa mediante este plan. Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin.

2. Generalidades del ambiente segn Chiavenato:

Cuando se disea un modelo para visualizar la organizacin es necesario saber en qu contexto existe y funciona ya que las organizaciones no estn solas en el mundo, sino, como son un sistema abierto, operan en un ambiente que las rodea y envuelve. Se denomina ambiente a todo lo que rodea la organizacin, al contexto dentro del cual existe una organizacin. Ambiente es todo lo que rodea a una organizacin y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. La organizacin entrega sus resultados al ambiente y, aunque ste es fuente de recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y de amenazas para el sistema.

1. Estratos del ambiente:

Se pueden definir dos estratos (Ver anexo) del ambiente: El ambiente general o macroambiente: Se halla constituido por todos los factores tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, legales, culturales, etc., que ocurren en el mundo y en la sociedad en general. Todos forman un campo dinmico de fuerzas intrincadas que provocan accione, reacciones, inestabilidad, cambios y por ende, complejidad e incertidumbre en las circunstancias y situaciones creadas. Por ello tambin influye en las organizaciones afectndolas con un mayor o menor impacto y que escapan a su control y previsin. El ambiente de tarea o microambiente : Es el prximo e inmediato a la organizacin, ya que cada organizacin tiene su propio ambiente de tarea. De l obtiene sus entradas y a l entrega sus salidas o resultados. Entre el ambiente de tarea se encuentran: los proveedores de recursos materiales, financieros,

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humanos, de actividades de terceros, etc. Tambin se hallan en el ambiente de tarea las otras organizaciones que existen en el medio y con las cuales compiten y disputan sus entradas y salidas: los sindicatos, los rganos fiscalizadores, las entidades reguladoras, etc., los que le imponen condiciones, limitaciones y restricciones a la actividad de la organizacin. La organizacin crea su nicho de operaciones y establece su dominio en el ambiente de tarea. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia respecto de los elementos que lo componen, permitindole a la organizacin acceder a medios, recursos y oportunidades, pero tambin imponindoles condiciones, retos, exigencias, limitaciones, contingencias y amenazas. Por lo tanto, una organizacin se considerar exitosa cuando pueda aprovechar las oportunidades, usar los recursos y acceder a los medios que el ambiente le da, acatando sus condiciones, adaptndose a las limitaciones y restricciones que le son impuestas. Las que no logran hacerlo, simplemente desaparecen.

2. Caractersticas del ambiente:

Complejidad creciente. Cambio permanente. Incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

3. Dinmica ambiental:
El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde su dinamismo; es decir, desde su estabilidad o inestabilidad. Es estable y esttico cuando el ambiente en el que est inmersa la organizacin se caracteriza por pocos cambios o cambios leves y previsibles; pero cuando los cambios son muy fuertes, es cambiante e inestable. Ambiente de tarea estable y esttico: Permite relaciones repetitivas y estandarizadas en la organizacin porque su comportamiento es conservador y previsible. Es el tipo de ambiente que caracteriza al modelo mecanicista predominante en la mitad primera del siglo 20. Actualmente son pocas las empresas que tienen este tipo de ambiente; ejemplo de ellas son las empresas de sombreros y de goma arbiga. Ambiente de tarea cambiante e inestable: Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin porque su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento. Las empresas que se encuentran en este tipo de ambiente, deben innovar y cambiar permanentemente para poder competir, funcionar eficientemente y seguir existiendo. Estas empresas establecen un modelo orgnico o adhocrtico, el cual es capaz de generar reacciones adecuadas a las restricciones ambientales y a las contingencias que no consiga prever.

4. Complejidad ambiental.
Es estudiar el ambiente de tarea desde el punto de vista de la homogeneidad heterogeneidad implica un continuum de un polo a otro. Es decir, ser: Homogneo: cuando la empresa se dedique a la fabricacin de un solo producto o a la prestacin de un solo servicio; por lo tanto su ambiente de tarea es simple y homogneo (tiene slo un tipo de clientes, de proveedores, de competidores y de entes reguladores). Se caracterizar por tener una estructura organizacional sencilla y centralizada y con pocos departamentos. Heterogneo: cuando la organizacin fabrica una serie de productos o presta servicios diferenciados, volvindose de este modo su ambiente de tarea heterogneo y complejo. Sus caractersticas son variedad, departamentalizacin y complejidad.

5. Diferencia entre los dos tipos de organizaciones: Mecanicistas y Orgnicas . (Ver anexo tabla). 6. Grupos de condiciones que influyen en el trabajo:
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:

A. Condiciones ambientales de trabajo:

149

1.

Iluminacin: En esta rea intervienen: el ingeniero por ser su problema especfico, pero tambin el psiclogo. Se deben hacer pruebas del funcionamiento humano en las diferentes condiciones de iluminacin para determinar cules son las ptimas; pero se tiene que tener en cuenta, que el ojo humano se adapta a la iluminacin del ambiente donde est y, por lo tanto, puede que no se noten diferencias relativamente grandes. Distinto ocurre si se cotejan zonas iluminadas y sombreadas, zonas interiores y al aire libre porque el ojo, se adapta lo necesario cuando la persona est situada por completo en una zona de iluminacin o en otra. Es imprescindible tener en cuenta entonces, que para que una iluminacin sea adecuada, se debe tener en cuenta: La distribucin de la luz : Se debe tener en cuenta que: 1. La iluminacin de la totalidad del campo visual que debe ser iluminada uniformemente (an cuando la superficie de trabajo puede tener alguna luz adicional) y no slo la del campo de observacin. 2. Que las paredes con pobres cualidades reflectivas, reducen la iluminacin de las partes ms alejadas del campo visual. 3. Que los ojos tienden a fijarse en los puntos elevados de luz y, cuando estos puntos no coinciden con el foco del trabajo, los msculos opuestos que se oponen a los que se fijan en los puntos de luz, deben vencer la tendencia de los ojos a desviarse del trabajo. 4. La iluminacin es variada y cambia demasiado rpido para las contracciones y relajaciones musculares, producen fatiga. 5. La incomodidad y la fatiga del ojo son factores decisivos en la reduccin de la produccin; por ello deben ser eliminadas. Lo mismo ocurre con las sombras porque producen variacin de la iluminacin del campo visual (ya que impiden el contraste deseado entre las distintas partes de un objeto que deben distinguirse) y son responsables de diversas formas de deslumbramiento, las cuales son causadas por: estimulacin excesiva, oscurecimiento de la luz dispersa y reflejos de luz, desde la superficie de trabajo fuera del foco del ojo. El deslumbramiento y la falta de contraste impiden una buena visin y producen irritacin, lo cual hace al sujeto propenso a accidentes, errores, fatiga, incomodidad, que disminuyen su produccin y le causan irritabilidad. Teniendo en cuenta todo esto, se sostiene que la mejor iluminacin es la iluminacin indirecta: en ella toda la luz utilizable es luz reflejada y los puntos altos de luz que hieren a los ojos, estn fuera del campo visual. Su inconveniente es el costo, ya que se pierde una considerable cantidad de luz a travs de la absorcin. La iluminacin directa se concentra en pequeos puntos, por ello, este tipo de iluminacin es la adecuada cuando el trabajo requiere de una visin y detallada. La intensidad de la luz: Como la agudeza visual se incrementa con la intensidad de la luz, la cantidad de iluminacin deseada, vara con la cantidad de detalles que tiene un trabajo. Por ello la produccin estar influida por la intensidad, segn el tipo de trabajo que se realice, independientemente de que la mejora de la visin y la disminucin de la fatiga, mantienen el aumento de la produccin. Por lo tanto, el aumento de intensidad siempre debe ser acompaado por una distribucin uniforme de la luz, ya que incrementar la intensidad puede crear trastornos si la luz no se distribuye con propiedad. La longitud de onda (el color): La iluminacin de color parece ser menos deficiente cuando la totalidad del campo visual (y no el preciso de trabajo) se ilumina con el mismo matiz; pero es mejor usar la luz mezcal o blanca. La luz de color natural, o blanca es superior a todas las dems en eficiencia visual, reduce las diferencias en las apariencias de los objetos y de las personas. El espectro de colores tiene un orden de superior a inferior en agudeza, velocidad de discriminacin, sostenimiento de la vista clara y prdida de la eficiencia visual o intensidad; este orden de superioridad es el siguiente: amarillo amarillo-verde anaranjado verde rojo azul-verde azul. Efectos de una buena iluminacin sobre la moral: Las mejoras en la produccin que resultan de una iluminacin adecuada, se deben en gran parte a la actitud favorable (alegre y estimuladora) que se crea por medio de los ambientes agradables.

2.

Condiciones atmosfricas: Hay diversos aspectos de la atmsfera que deben tenerse en cuenta, porque algunas propiedades del aire pueden influir sobre el trabajo, tales como: 1. Su composicin qumica y el conjunto de sustancias expedidas por las personas al respirar y por la transpiracin: cuando un grupo de personas permanece en un mismo espacio por un cierto tiempo, las proporciones de gases se alteran y dificultan la respiracin. 2. La temperatura del aire influye sobre la del cuerpo; la atmosfrica, sobre el modo en que el cuerpo debe funcionar para mantener una temperatura constante. 3. La presin baromtrica: existen notables y constantes diferencias segn la altitud cuando la presin no se encuentra en condiciones normales. 4. El movimiento del aire impide que el mismo se acumule alrededor del cuerpo o de la maquinaria, impidiendo la formacin de bolsas de calor y de aire hmedo. 5. La humedad: la cantidad de humedad en el aire puede influir en dos sentidos: a. La conductividad del calor del aire se incrementa con la humedad. b. El aire hmedo impide la evaporacin. 6. El aire que se respira con el polvo y materias extraas

150

que en l se encuentran producen efectos dainos en la salud y en las actitudes de las personas; deben instalarse filtros para evitarlo. 7. Respecto de los efectos del aire que circunda al cuerpo: las habitaciones hermticamente cerradas deben refrescarse, secarse o moverse el aire con ventiladores para que no sean perjudiciales. 8. Los efectos de la ventilacin sobre el trabajo fsico: temperatura alta, escasa ventilacin y humedad, perjudican la eficiencia del trabajo fsico, prdidas en la produccin y son responsables de enfermedades y de accidentes. 9. Los efectos de la ventilacin sobre el trabajo mental: debe tenerse en cuenta que el tiempo puede afectar el humor e influir sobre la actividad humana y que la acin mental puede ser influenciada por condiciones desfavorables extremas y continuas.

3.

Ruidos: El trabajo que requiere del odo se ve afectado por el ruido implicando ensordecimiento. En otros que no es necesario, el organismo se adapta; pero hay que tener en cuenta que lo que perturba es el pasaje abrupto del ruido al silencio y viceversa. Trabajar en un lugar muy ruidoso requiere de gran esfuerzo, resulta muy cansador y da como resultado una aptitud ms baja para trabajar. Respecto del rendimiento en el trabajo, cuando se reducen los ruidos, se incrementa la produccin. En un lugar ruidoso, se puede trabajar, pero la persona tiene que tener una motivacin muy alta, por ello, son importantes al respecto las diferencias individuales, el grado y el carcter del ruido y, el tipo de trabajo. Respecto de la salud, los ruidos repentinos pueden producir efectos nocivos sobre las reacciones fisiolgicas; los fuertes y repentinos, producen susto y, los fuertes y persistentes, sorderas. Lo mejor es reducirlos o utilizar tapones si no se los puede eliminar. Los efectos del ruido sobre la moral: puesto que generalmente son ruidos desagradables, actan sobre la moral de los trabajadores produciendo reacciones desfavorables en el bienestar de los empleados y en su rendimiento individual; pero el silencio absoluto, tambin puede ser perturbador. Los peores ruidos por ser los ms perturbadores para las reacciones emocionales, son los intermitentes; mientras que los sonidos con significados (conversaciones) son los que ms distraen.

4.

Otros factores ambientales: La limpieza y adecuacin del ambiente y de los restaurantes, las facilidades en el acceso a cuartos de aseo y de esparcimiento, la tranquilidad, confortabilidad de las cafeteras, conducen a una atmsfera social agradable; por lo tanto deben ser tenidos en cuenta porque elevan la moral de los empleados y los hacen sentir orgullosos de pertenecer a esa organizacin, lo que aumenta su productividad, motivacin, etc. Hay que tener en cuenta tambin la existencia de los factores que provocan stress22, ya que pueden producir graves consecuencias tanto para el individuo (enfermedades, patologas, alteraciones en el bienestar y en la salud mental, prdida de la autoestima, baja motivacin, depresin, suicidio; alteraciones conductuales que repercuten en el trabajo como baja concentracin, agresividad, robo, baja en el rendimiento laboral, etc. ) como para la organizacin (ausentismo, rotacin de la mano de obra, accidentes, afeccin de la calidad de productos y servicios, agotamiento extremo en el trabajo, gasto financiero, etc.). Estos factores relacionados con el trabajo se encuentran en el trabajo y son: El ruido (agente agresor, afecta el nivel de satisfaccin, la productividad, la vulnerabilidad a los accidentes y aumentan la tasa de errores). Las vibraciones producidas por mquinas de impacto o por trabajar sobre soportes con oscilaciones continuas (provocan problemas neurolgicos si son diarias y de impacto y, traen consecuencias negativas en el bienestar psicolgico). La iluminacin (influye sobre el rendimiento, la salud psquica y fsica, causando problemas de visin, dolores de cabeza, tensin, etc.). Segn Maier, la iluminacin es un problema especfico del ingeniero, pero existen aspectos psicolgicos que necesitan ser tenidos en cuenta por la direccin. Se puede mejor la iluminacin de una fbrica usando pinturas de colores. Para considerar cul es la iluminacin adecuada se ha de tener en cuenta la distribucin de la luz, su intensidad y su longitud de onda o color. El uso de lmparas de vapor, que son semejantes los mtodos de iluminacin indirecta, son menos costosas y solucionan el problema de la concentracin de la fuente de luz en pequeos puntos; su inconveniente es que son las oscilaciones que provocan o las vacilaciones que se producen cuando se utiliza la corriente alterna en vez de la continua. La temperatura (el exceso de calor afecta negativamente a los trabajos que requieren decisiones crticas y discriminaciones finas; la baja temperatura, a los que requieren destreza manual, pudiendo ser causa de accidentes). La higiene (la suciedad, el polvo, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las malas condiciones de los sanitarios, provocan insatisfaccin, irritacin y frustracin). La toxicidad (el manejo de txicos indispensable en algunos trabajo pueden provocar serios daos a la salud fsica y psicolgica si son manejados en condiciones inapropiadas o con falta de precaucin; stos inciden bajan el rendimiento, elevan el riesgo de accidentes y disminuyen la satisfaccin laboral). Las condiciones climatolgicas (el trabajo a la intemperie es un agente agresor fsico; las condiciones climticas molestas afectan el bienestar, la moral, la motivacin y aumenta la vulnerabilidad a los
22

Estrs: respuesta de adaptacin del organismo frente a situaciones adversas espordicas o continuas o, ante peligro fsico y emocional. Hans Seyle. 151

accidentes). La disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo (es un agente estresor tanto el hacinamiento como la falta de personas en un determinado espacio).

5.

Color: El color se refiere al color de la luz, el de las paredes y el del techo; ya que todos en conjunto favorecen o mejoran segn el color, la buena visin y la evitacin de la fatiga ocular. As, las superficies blancas reflejan un 80 % de luz que reciben; los colores verde y azul cielo, un 40%; el rojo cardenal, un 16%. El sistema Munsell de colores proporciona una gua para seleccionar colores atractivos que tienen convenientes caractersticas de reflexin. sistema de Munsell proporciona una cantidad

6.

Temperatura y Ventilacin: Ambas afectan al cuerpo de la persona, existiendo una temperatura ideal para cada trabajo, segn las caractersticas del mismo; respecto de la ventilacin, es importante que no estn viciados y que no existan emanaciones tanto corporales y respiratorias de los trabajadores que estn en la habitacin, como si el trabajo se realiza con txicos u otros que emanan vapores perjudiciales para el hombre. Todos afectan su productividad y son factor de accidentes y errores laborales que pueden terminar en accidentes. Por ello es necesario la instalacin de ventiladores para que el aire alrededor del cuerpo humano y de las maquinarias, sea renovado permanentemente.

B. Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. C. Condiciones sociales: organizacin informal, status, etc. D. Efectos del ambiente fsico sobre el trabajador y el trabajo.
El trabajador se ubica en un entorno laboral, en un espacio fsico determinado; ste ambiente en el cual se desenvuelve, ocasiones manifestaciones en su comportamiento y en su productividad; de tal modo, propiciar diferentes conductas en el trabajador, determinando actitudes particulares segn cada caso singular. Si el trabajo se realiza en condiciones psicolgicas no favorables, asume caractersticas de un gran compromiso, malestar, enfermedad y rpido deterioro para la integridad fsica y mental de los trabajadores.

B. Accidentes de trabajo.
1. Accidentes de trabajo.
1. Definicin de accidente: Es un suceso desafortunado que ocurre inesperadamente. 2. Identificacin de las causas de accidentes:
Segn Chiavenato, la mayor parte de los accidentes puede identificarse y eliminarse para evitar nuevos accidentes. La American Standards Asociation dice que las principales causas de los accidentes son: 1. Agente: se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc. 2. Parte del agente: aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc. 3. Condicin insegura: condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, mquina sin proteccin o con poleas y partes mviles desprotegidas, instalacin elctrica con cables deteriorados, motores sin polo a tierra, iluminacin deficiente o inadecuada, etc. 4. Tipo de accidente: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, choques, etc. 5. Acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro; es decir, dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento. 6. Factor personal de inseguridad: cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visin defectuosa, fatiga o intoxicacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad. 152

3. Tipos de accidente:
a. En funcin de su gravedad: Lesiones sin trascendencia. Lesiones con poca trascendencia. Lesiones de importancia. Averas en el material.

b. En funcin del tiempo y lugar donde se producen: existen accidentes que se producen camino al trabajo y en el horario del mismo; stos reciben el nombre de accidentes intnere. c. Clasificacin de Brown y Ghiselli: Los autores remarcan la necesidad de esta clasificacin porque los datos que arroja, sirven para el estudio y prevencin de los accidentes, aunque no haya habido lesin. Naturaleza de lo acontecido (por ej.: cada desde un camin en marcha). Causas que conducen al acontecimiento (por ej.: engancharse la chaqueta). Efectos del acontecimiento en funcin del dao o lesin (por ej.: esguince de tobillo).

4. Enfoque multidisciplinario de los accidentes:

Enfoque legal: Analiza: quines son los responsables, los derechos y deberes del empleado y del empleador y, la legislacin que hace referencia a cada mbito laboral especfico. Enfoque mdico: Aporta respecto al estado de salud del accidentado y del dao o deterioro producido en el hecho. Enfoque psicolgico (causas humanas): Permite detectar el estado psquico del afectado y las implicancias del dao producido por el hecho. Enfoque de la ingeniera (causas materiales): Analiza todos los aspectos causales de tipo mecnico, fsico, etc.

2. Formas diferentes de enfocar el problema de la seguridad industrial.

La seguridad como un valor nace del hecho de que los accidentes no son deseables y por tanto, desean evitarse. La misma tiene un carcter neutral y, como son infrecuentes los accidentes, llegan a olvidarse las virtudes de la seguridad. La Seguridad del Trabajo es: el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas de la necesidad de implantar prcticas preventivas. El programa se implanta con el objeto de prevenir; por ello se deben aplicar medidas de seguridad adecuadas a travs de un trabajo en equipo. La Seguridad del Trabajo contempla tres reas principales: Prevencin de accidentes, prevencin de robos y prevencin de incendios.

1. El costo de los accidentes:

El costo de los accidentes influyen sobre la produccin y las ventas, aunque esta influencia no pueda ser determinada con precisin; lo que s se puede determinar, es que el problema de los accidentes es econmico y humano. Por ello, las leyes de compensacin de los trabajadores son un fuerte incentivo para el desarrollo de sistema de seguridad. Los accidentes laborales producen costos directos (tratamientos mdicos y seguros) y costos indirectos, que a veces son mayores que los directos. Entre los costos indirectos estn: 1. El tiempo perdido a causa de los accidentes. 2. Los daos materiales. 3. La contratacin y formacin de reemplazantes de los accidentados. 4. El tiempo para hacer informes e investigaciones. 5. La interrupcin del trabajo de otros empleados. 6. Los costes de obras sociales. 7. Las actitudes desfavorables de los dems trabajadores y de la sociedad en general.

2. Registro de los accidentes:

Los programas de prevencin de accidentes deben tener en cuenta , que los mismos, tienen una causa, que no son acontecimientos inevitables y que la conducta del hombre contribuye en mayor o menor grado en su produccin. La influencia de la conducta puede ser directa, como por ej.: empujar a otra persona por distraccin hacia 153

una mquina, o indirecta, como por ej.: no inspeccionar puentes. Los distintos tipos de causas varan sobre el tipo de trabajo; causas que hay que observar y guardar la informacin respectiva cuidadosamente ya que sta debe permitir aislar los factores determinantes de ese tipo de accidentes. Por tal motivo, esta informacin, que es ms que una descripcin de cmo ocurri el accidente, debe realizarse en hojas de informacin y deben contener los siguientes datos: 1. Numero de empleados que realizan el trabajo. Los accidentes deben considerarse en funcin del porcentaje de personas accidentadas y, si el tiempo de trabajo vara (conduccin de automvil, por ejemplo), debe figurar como nmero de horas por horas. 2. Gravedad de los accidentes. Para distinguirse la gravedad de los accidentes, la cual vara segn el tipo de trabajo en grados y en causas que los producen, debe distinguirse entre: cantidad de tiempo perdido, incapacidad temporal o permanente, accidentes mortales, accidentes que implican prdida de tiempo y accidentes leves. 3. Tipo de trabajo. Cada tipo de trabajo tiene su riesgo y es importante conocerlo, como lo es el sitio donde es ms propenso dentro del mismo a que ocurran. 4. Hora y turno. Es importante que consten, ya que cada turno tiene caractersticas distintas; es importante conocerlas para determinar la frecuencia de accidentes que se producen en cada uno de ellos. 5. Experiencia. 6. Edad y estado de salud. La importancia de estos factores dependen del trabajo a realizar, particularmente cuando en el puesto se requieren ciertas aptitudes como velocidad, resistencia a temperaturas extremas, etc. 7. Datos psicolgicos. 8. Causa inmediata. Se registra cuando hay testigos, los que deben contestar sobre los siguientes puntos: Si hubo falta de utilizacin de medios de seguridad. Defectos en el funcionamiento de las mquinas. Si el sujeto result herido mientras trabajaba o no. El grado en el que un individuo contribuy a que otro se accidentara. Opiniones acerca del accidentado (stas se toman con carcter suplementario). Es necesario que exista una colaboracin total por parte de todos los empleados a fin de conocer todos los hechos, pero an as, esta informacin no es muy completa ni segura, ya que cuando se sanciona a alguien por un accidente, existe una fuerte motivacin en los trabajadores que les induce a rehusar proporcionar la informacin necesaria.

3. Mtodos para la prevencin de accidentes: a. Generalidades:

Riesgo: Es la probabilidad de que en un perodo de actividad, un peligro resulte u origine un accidente con consecuencias definidas. Componentes del concepto de riesgo: Los componentes del riesgo son: la cuanta del dao y la posibilidad de que ocurra el dao. De este modo se puede hacer un anlisis cualitativo del riesgo que implica la descripcin de lo que va a suceder, y, un anlisis cuantitativo del riesgo que implica cuantificar lo que va a suceder y su probabilidad. Peligro o amenaza: Es el potencial de una actividad o circunstancia de que ocurra una transferencia indeseada de energa, debida a variaciones aleatorias de operaciones normales o cambios, en factores fsicos o humanos. Riesgologa: Se encarga del anlisis y gerenciamiento de los riesgos.

Administracin de riesgos: abarca identificacin, anlisis y administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible pero probable. Adems del sistema de proteccin contra incendios (aparatos porttiles, hidrantes y sistemas automticos), la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de seguro contra fuego y lucro cesante como medio complementario de asegurar el patrimonio y el avance de la empresa.

b. Clasificacin de los riesgos:

Se clasifican: 1. Con respecto a las personas: Riesgo individual: Es el riesgo de muerte de un individuo de una poblacin, dado en un perodo de 154

tiempo generalmente anual. Puede ser voluntario o involuntario. Riesgo social: Ejemplos de ellos son: desastre, epidemia, etc.

2.

Con respecto a las consecuencias: Muerte. Lesiones. Das de trabajo perdidos. Daos materiales a bienes. Reduccin de la esperanza de vida. Con respecto al origen: Riesgos materiales. (Ej.: rayo, tornado, etc..). Riesgos inducidos. (Ej.: accidentes automovilsticos).

3.

c. Anlisis Preliminar de Riesgos:

Existe un estudio denominado Anlisis Preliminar de Riesgos (APR) que consiste en estudiar durante la fase de concepcin o desarrollo prematuro de un nuevo sistema, con el fin de determinar los riesgos que podran estar presentes en la fase operacional del mismo. Es muy importante de aplicar en los casos que guardan semejanza con cualquier otro existente; ya sea por sus caractersticas de innovacin o por ser pioneros (cuando su experiencia en accidentes es nula o insuficiente).

d. La prevencin de accidentes abordada desde dos puntos de vista.

La prevencin de accidentes puede ser abordada desde dos puntos de vista: Desde la Ingeniera: Tiende a eliminar los riesgos del trabajo, cambiando el funcionamiento de la maquinaria peligrosa, diseando e instalando dispositivos de seguridad; haciendo cambios estructurales y funcionales del edificio y de la maquinaria. Desde la Psicologa: Se intenta corregir los factores humanos que ocasionan los accidentes, adiestrar en el uso de los mtodos de seguridad y ensear los riesgos, desarrollar actitudes de cooperacin, reducir la fatiga y seleccionar adecuadamente a los hombres para que realicen los trabajos acorde con las aptitudes.

e.

Prevencin de robos (vigilancia).

El servicio de vigilancia cambia segn la empresa, pero todos deben revisarse con frecuencia par evitar la rutina que los vuelve obsoletos. En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia), incluye: Control de entrada y salida de personal en portera de la empresa: puede ser control visual o revisin de cada persona que entra y sale de la misma; puede ser control muestral (por sorteo que realiza un aparato que el mismo sujeto debe accionar) o total (slo limitado a los obreros, porque se enmarca en la Teora X de Mac Gregor, usado ampliamente en las fbricas). Control de entrada y salida de vehculos, principalmente de camiones de su flota de transporte o de vehculos que traen o llevan mercaderas y materias primas (se anotan las horas de entrada y salida de cada uno, el nombre del conductor y el kilometraje del vehculo si son de la empresa). Estacionamiento fuera del rea de la fbrica para los automviles de los empleados, para evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma, en especial fuera del horario de trabajo. Se usa tanto para robos como para verificar la prevencin de incendios. Registro de mquinas, equipos y herramientas a travs de un inventario que se coteja con periodicidad. Controles contables, sobre todo en las reas de compra, almacn de herramientas, expedicin y recibo de mercancas, que se verifican con periodicidad por empresas externas de auditora. f. Prevencin de incendios. Este tipo de prevencin exige una cuidadosa planificacin, de la disposicin de un conjunto de extinguidores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma, y, proporcionar entrenamiento al personal sobre los puntos clave. El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica; es decir, combustin con liberacin de calor. Para que haya reaccin, deben estar presentes: El combustible (slido, lquido o gaseoso). El comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico). 155

El catalizador (la temperatura). (Ver anexo tringulo del fuego y clasificacin de los incendios).

3. Dispositivos materiales y psicolgicos de seguridad.

1. Dispositivos mecnicos de seguridad:
Son diseados para eliminar los puntos peligrosos. Cada dispositivo sirve para eliminar un riesgo especfico. Hay tres concomitancia psicolgicas importantes de todos los dispositivos mecnicos de seguridad:

a.

Los buenos dispositivos de seguridad no pueden estar desligados. Un problema psicolgico importante, se da cuando se exige la utilizacin de los dispositivos. Los trabajadores consideran que retardan la produccin, tienen miedo a ser considerados menos hombres si los usan, y, piensan que estn experimentados como para no usarlos. Es necesario entonces la motivacin psicolgica, la educacin y el diseo de modo que no pueden desligarse de ellos y que se respeten los mtodos de seguridad.

b.

Los buenos dispositivos de seguridad deben ser seguros. Si no son seguros, el sujeto confa demasiado en la seguridad que la mquina realmente no tiene. Esto provoca ms accidentes ya que la conducta del sujeto se torna imprudente, porque se adaptan al peligro evidente de una situacin, al conocimiento del riesgo y se descuidan. Por ello, hay que hacer sealamientos especficos de los riesgos de cada trabajo y del uso del dispositivo adecuado para eliminar tal riesgo.

c.

Los buenos dispositivos de seguridad no impiden la produccin. Los dispositivos adecuados aumentan la produccin porque el trabajador puede aplicarse de lleno a su trabajo sin tener que preocuparse por cuidarse a s mismo y a su personal (lo contrario causa fatiga). Cuando se trabaja en condiciones peligrosas, el esfuerzo nervioso tambin cansa mucho; es necesario eliminar las causas de fatiga.

2. Tcnicas analticas de seguridad y Tcnicas operativas de seguridad:

Existen dos tipos de tcnicas en materia de seguridad: Las tcnicas analticas de seguridad: Tienen por objetivo: 1. El estudio y el anlisis documental de los riesgos. 2. El anlisis histrico de los accidentes. 3. La verificacin del cumplimiento de las reglamentaciones. 4. La investigacin de accidentes e incidentes. 5. El control estadstico de la accidentabilidad. 6. El anlisis directo de los riesgos y deficiencias. 7. La inspeccin de seguridad. 8. El control de la calidad del proceso productivo. Las tcnicas operativas de seguridad: Tienen por objetivo: 1. La prevencin, para eliminar o disminuir el riesgo en su origen. 2. La proteccin, para minimizar las consecuencias. 3. La normalizacin, para indicar, advertir, prohibir, etc. 4. La formacin e informacin, que es imprescindible para asegurar la eficacia de las otras tcnicas.

4. Medidas indirectas de seguridad.

Las medidas indirectas de seguridad son:

1. Eliminacin de la fatiga: Los accidentes aumentan a medida que transcurre el da, lo cual se relaciona
con la fatiga. La fatiga extrema es la causa principal de los accidentes (por ej.: las mujeres tienen ms accidentes por fatiga debido a que tienen responsabilidades familiares antes y despus del trabajo). La fatiga incluye aspectos fsicos y aspectos psicolgicos (como distraccin, falta de atencin, aburrimiento, etc.).

2. Velocidad adecuada de trabajo: Es un aspecto difcil de separar de la fatiga ya que, al reducirse el ritmo
de trabajo se logra una merma en los accidentes y un aumento en la produccin. La aceleracin y las horas extras son causa de muchos accidentes.

3. Buena iluminacin: La iluminacin est relacionada tambin con la fatiga y contribuye a los accidentes,
ya que estos aumentan cuando hay luz artificial (esto vara segn las estaciones).

4. Control de las condiciones atmosfricas: La temperatura y la humedad estn relacionadas con la

frecuencia de los accidentes generalmente leves; en los graves, la relacin con la temperatura es pequea. La temperatura ptima es de 20 C; se incrementan los accidentes cuando la temperatura baja a los 11 o cuando se eleva a los 23 o ms. Sin embargo, la mejor temperatura para una cultura, clima o estacin, puede no ser la mejor para otra; por ello, la temperatura ptima debe hallarse en cada caso. 156

5. Dispositivos psicolgicos de seguridad: stos constituyen el medio por el cual la persona toma

conciencia de la importancia del uso de los dispositivos materiales. Comits de seguridad: ayudan a la participacin del empleado, ya que estn constituidos por obreros y tcnicos que estn al servicio del comit, obteniendo opiniones, quejas y sugerencias de los obreros. Los comits pueden ser tiles para formar obreros, descubrir obreros descuidados, etc. Si el comit es activo, la presin social impopulariza al trabajador que no quiere usar las medidas de seguridad. Los comits pueden lograr promover una poltica de formacin y la participacin de campaas de seguridad. Campaas, slogans y carteles de seguridad: Los mismos deben ser simples, razonables, constructivos, ofrecer mensajes positivos y describir los riesgos y las causas de peligro. Es importante que se considere a la seguridad como un problema de educacin. Hbitos de seguridad: Su funcin es estabilizar la norma de conducta ms eficaz y estructurarla como un hbito (ya que stos son fuertes y seguros). Se deben estudiar los mtodos adecuados de trabajo y ensearlos (por ej.: qu postura tienen, cmo agarrar una herramienta, etc.). Las medidas de seguridad deben convertirse en parte del trabajo de la industria. La incorporacin de esta conducta al trabajo se facilita si la actividad es agradable o provechosa. Cuando se constituyen los hbitos, ya no es necesario prevenir a los empleados sobre el peligro de su trabajo, porque los hbitos de seguridad estabilizan el mtodo de trabajo. Alentar esta estabilizacin es incrementar la destreza y la produccin. El adiestramiento de hbitos debe comenzar desde el principio y ser parte del programa de adiestramiento del empleado. Motivacin de la seguridad: La seguridad como meta en s misma es un objetivo casi estril. Los accidentes ms que ser una meta en s mismos (por usar el accidente para escapar de la culpa o del trabajo) son consecuencia de una mala adaptacin emocional. Un accidente puede ocurrir porque una persona est preocupada con otras cosas y otras conductas y, no porque se utilice al accidente como medio para escapar de la culpa o del trabajo. Las medidas de seguridad pueden impedir la produccin y producir en un hombre experiencias desagradables debido a la incomodidad, a las actitudes (por ej.: electricistas que no usan casco para que no los confundan con obreros). No debe pasarse por alto la motivacin al investigar las causas de violacin a las normas de seguridad. La seguridad podra ser atractiva si se aumentase el desagrado de los procedimientos inseguros de trabajo, por medio de la formacin y de la estricta observancia de las normas. Las sanciones no son positivas, los empleados evitan cooperar cuando se los entrevista luego de haber sido sancionados. Siempre que no se puedan evitar accidentes eliminando los riesgos o formando hbitos seguros, deben aplicarse los principios de la motivacin. El primar paso consiste en eliminar las motivaciones opuestas (como pueden ser la seguridad y la rapidez en el trabajo, para lograr mayor produccin). Los trabajadores deben desear la seguridad, lo cual requiere que se premien las conductas realizadas dentro de las normas de seguridad (por ej.: alentar la participacin de los empleados en los comits de seguridad, dndoles espacio en la toma de decisiones). Es importante tambin tener en cuenta en la motivacin para la seguridad, la decisin del grupo y el papel del capataz. La motivacin para la seguridad mediante incentivos produce grandes beneficios: los empleados sufren menos accidentes y lesiones, se preocupan ms por la seguridad y perciben a al direccin como preocupada y proactiva por un entorno laboral seguro.

6. El papel del jefe en la seguridad: las relaciones humanas y la seguridad.

La seguridad es responsabilidad de la direccin y, como al mismo tiempo implica problemas tcnicos, su desarrollo es una responsabilidad de staff. Se deben desarrollar las relaciones humanas en la seguridad, cosa que cae dentro del campo del capataz. Por influir el estado de la mente del empleado en la calidad de su trabajo y, teniendo en cuenta que la conducta de pobre calidad lleva a los accidentes, es evidente que todas las condiciones que mejoren la forma de trabajar, reducirn tambin los accidentes. La habilidad del capataz para fomentar el espritu del equipo a travs de la participacin del grupo, su habilidad para comprender y aceptar las diferencias en las actitudes y necesidades del empleado y su destreza para prevenir y tratar la frustracin, juegan un papel decisivo en el perfeccionamiento del problema de la seguridad.

7. Direccin de la decisin de grupo.

La participacin del grupo en la determinacin de los objetivos de seguridad, introduce luna fuente de motivacin positiva y suprime las actitudes hostiles hacia los mtodos arbitrarios, ya que los empleados mismos han participado en la decisin. La responsabilidad para la seguridad elimina la necesidad de tener normas e imponer castigos, los cuales constituyen una causa de frustracin para los trabajadores. 157

Los ingenieros de seguridad deben servir como fuente de informacin y, el capataz, debe utilizar los servicios de estos expertos para mejorar decisiones del grupo, porque el ensamble de ambas posturas, da por resultado que las decisiones del grupo sean de alta calidad y aceptadas por todos. Lo ms importante para que un plan, un programa o una decisin de seguridad sean exitosos, es que exista la aceptacin de todos los empleados (incluso los programas con baja calidad suelen tener xito si son aceptados).

8. Habilidad del consejo.

El capataz tambin debe resolver problemas individuales, debe ser sensible a la condicin emocional del trabajador (los hombres con problemas emocionales estn temporalmente predispuestos a los accidentes) y adquirir habilidades elementales para tratar a los empleados. Acta como un consejero y no como un juez o como un director.

9. La Psicologa de la Seguridad.
Es considerada una sub-rama de la Psicologa Industrial y Organizacional. Su inters especfico es la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo, con los riesgos inherentes a la naturaleza de su labor. La labor del psiclogo en un equipo de seguridad de una empresa es: 1. Conocer: La administracin moderna de la seguridad. La administracin moderna del control de prdidas. Las caractersticas que tiene el sistema de seguridad de esa empresa. Los resultados que tiene el sistema de seguridad. Las debilidades y fortalezas de su sistema de seguridad. Las oportunidades y riesgos que tiene su sistema de seguridad. 2. Investigar: La mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad. Los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin. Las caractersticas psicolgicas, educativas y culturales de los trabajadores a nivel individual, grupal y organizacional. Las fortalezas y debilidades de los trabajadores. La forma de evaluacin de la empresa hacia la conducta segura del trabajador. La forma de participacin de la familia del trabajador en las campaas de seguridad. 3. Contribuir a: Generar una conciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, para que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Recrear y fortalecer una cultura de la seguridad. Generar comportamientos, actitudes y valores positivos de los trabajadores frente a la seguridad. 4. El psiclogo incorporado a un equipo de seguridad requiere competencia profesional (multifuncionalidad en su desempeo) para generar tres resultados claves: Que su trabajo contribuya a la mejora de la eficiencia y eficacia de los programas de seguridad para que los ndices de accidentabilidad disminuyan. Que los trabajadores demuestren con su comportamiento que su compromiso con la seguridad es una realidad. Y que los trabajadores comprueben con su comportamiento que han desarrollado una actitud prevencionista frente a la vida, para que la cultura de la seguridad se refuerce en los mbitos familiar y empresarial. 5. Las intervenciones calificadas del psiclogo se refiere a: La seleccin de personal con actitudes maduras frente a la seguridad. La motivacin a los trabajadores para que se interesen en la seguridad. El aprendizaje facilitado de la seguridad en los trabajadores. La integracin de la seguridad como un valor personal en los trabajadores. 6. El psiclogo debe trabajar conjuntamente con el ingeniero en seguridad para: Potenciar su accin. Tener mejores resultados mediante un trabajo sinrgico en beneficio del potencial humano. Integrar las reas que comprende la seguridad industrial en el trabajo con personas: biolgica, psquica, social, cultural y espiritual. 158

10. La Psicologa Preventiva.

La psicologa preventiva o psicoprevensin es la que se aplica antes de que los accidentes ocurran en el mbito de las organizaciones. Es la mejor alternativa de accin. Existen distintos tipos de prevenciones que pueden reducir en dos grupos a la prevencin basada en el conocimiento del riesgo tcnico, en la cual el esfuerzo, se centra en controlar y proteger las instalaciones y, la prevencin basada en las causas humanas de los accidentes. El trabajo del psiclogo en la seguridad industrial, necesariamente tendr que apoyarse en la psicologa preventiva para comprender el comportamiento humano en la promocin de la salud y la mejora de la calidad de vida.

C. Personalidades predispuestas a los accidentes.

Los individuos ms propensos a los accidentes son los neurticos, muy nerviosos, temperamentales, no cooperativos y antisociales.

1. Predisposicin a los accidentes.

1. Meditacin sobre la distribucin de los accidentes:
La distribucin de los accidentes se puede dar: Por azar. Porque siguen una norma clara y justa (criterio estadstico). Porque al sufrir un accidente la persona se trastorne de tal modo que pierde la seguridad y tiende por ello a tener ms accidentes. Porque algunos individuos estn constituidos de tal manera que est destinados a sufrir accidentes a causa de su modo de ser biolgico y psicolgico.

2. Personas predispuestas a los accidentes:

Existen personas con una predisposicin a los accidentes. stas, son seres susceptibles a los mismos y estn constituidas de tal forma, que su verdadera naturaleza las impulsa a causa accidentes y a lesionarse a ellas mismas y a los dems. La predisposicin a los accidentes puede considerarse como una combinacin de las aptitudes humanas que hacen que una persona, a pesar de ser experta, sufra accidentes. Generalmente tiende a tener mayor cantidad de accidentes leves, por esto se debe llevar registro cuidadoso de los mismos. La predisposicin a los accidentes no se debe considerar como un problema, ni como un motivo para despedir o rechazar empleados; porque estas personas se avergenzan y al tratar de encubrir su ineptitud, producen consecuencias negativas para todos. La predisposicin se puede detectar mediante pruebas; utilizndolas se puede colocar a estas personas en trabajos que impliquen menos riesgos.

2. Causas humanas y materiales de los accidentes.

A dems de la predisposicin a los accidentes, existen otras causas humanas, otros factores que hacen que una persona sea susceptible a sufrir accidentes. Ellas son: Causas circunstanciales: Entre ellas se encuentran: la falta de atencin y de concentracin, la baja motivacin, el embotamiento, la lentitud en los reflejos motores, un estado de emocin violenta, la fatiga, un dolor fsico agudo, la preocupacin, la excitacin, etc. Causas crnicas: Para determinar stas hay que remitirse a la Unidad 9: Conducta patolgica en el trabajo. Otros factores personales relacionados con los accidentes son: Frustracin: La misma hace que la persona est temporalmente predispuesta a los accidentes ya que produce agresin y regresin. La agresin conduce a romper, a tratar bruscamente y a realizar acciones antisociales. La regresin impide la seguridad porque reduce las habilidades sensoriales y motoras selectas, estimula la indecisin y apaga la ingeniosidad. Todo esto se opone a la motivacin, la cual es un estado esencial para que la conducta sea segura. Experiencia: La inexperiencia es responsable de muchos accidentes. No es un factor predisposicional porque influye sobre todos los individuos, pero est asociada a los accidentes y vara segn el tipo de trabajo 159

y las preocupaciones de seguridad tomadas. Edad: La proporcin de accidentes disminuye con la edad, ya que el aumento de la misma se relaciona con mayor experiencia; pero cuando sta traspasa el lmite ptimo, aumentan la cantidad de accidentes, ya que aumenta la fatiga, pero tambin aumenta la destreza. Por lo tanto, la edad es un tem a tener en cuenta segn el trabajo que se realizar. En algunos casos, los jvenes son los ms propensos a accidentes por la falta de experiencia, por la impulsividad y el gusto de correr riesgos. Sexo: Las mujeres estn ms inclinadas a tener accidentes por su mayor susceptibilidad a la fatiga.

Salud: Las personas con poca vitalidad y gran inquietud sobe su estado de salud son las ms predispuestas a los accidentes, ya que los sntomas mentales son muy importantes. Es muy importante la buena salud mental para la prevencin de accidentes.

3. Responsabilidad por los accidentes.

El accidente depende de: la conducta de la persona, del grado de riesgo en la situacin y del azar. El trmino responsabilidad por los accidentes incluye todos los factores y representa un concepto ms inclusivo para valorar los datos de los accidentes. Responsabilidad es lo que se puede esperar de una persona que tiene un grado de predisposicin, que trabaja bajo un constante grado de riesgo y, que tiene una cantidad media de suerte. Es un concepto estadstico.

4. Test que miden la predisposicin a los accidentes:

Es conveniente distinguir entre los accidentes causados por la tendencia de algunas personas a meterse en situaciones de peligro (por ej.: un conductor que maneja a gran velocidad) y la ineptitud para prevenir un accidente estando en estas situaciones. La persona hbil, trabaja en un margen ms estrecho de seguridad y se expone, por lo tanto, a un riesgo mayor: por ej.: un joven tiene ms habilidad y por eso tiende a conducir a mayor velocidad, lo que constituye un mayor riesgo de accidente. La predisposicin depende de varios rasgos y, stos, difieren de un individuo a otro; sin embargo, se pueden ver cules son los rasgos que se asocian con la susceptibilidad a los accidentes y desarrollar test para detectar su presencia.

1. Test sensorio-motrices: La falta de maa, la destreza inadecuada, la lentitud de respuesta y los defectos
en los rganos de los sentidos, contribuyen a los accidentes. Los individuos con una aptitud motora deficiente son incapaces de escapar de situaciones de peligro sin sufrir lesiones, lo que no significa que sean descuidados, irresponsables o impulsivos.

2. Test de estabilidad emocional: Las condiciones emocionales buenas contribuyen a aumentar la

produccin. Se deben tener en cuenta los factores de personalidad en relacin a la estabilidad emocional, ya que sta, influye notablemente sobre los accidentes. Una mala adaptacin emocional causa preocupacin por los propios sentimientos, est asociada a la frustracin y lleva a que se desdeen las normas de seguridad y a que aumente la agresin. Por lo tanto, al confeccionar un plan de seguridad se debe tener en cuenta la supervisin del clima total, del confort, de la probabilidad de ascenso y de cooperacin dentro de un equipo, ya que todos ellos contribuyen a una conducta segura. la coordinacin senso-motora y con la emocionalidad, mostraron que no exista ninguna relacin entre los accidentes y la inteligencia. Esto significa que se ha exagerado bastante la importancia de la misma en la evitacin de los accidentes.

3. Test de inteligencia: Las mismas investigaciones que revelaron que los accidentes estn relacionados con

4. Razn entre la velocidad muscular y perceptiva: Las personas que tienden a actuar ms rpido de lo
que pueden percibir, tienen accidentes con facilidad.

5. Test de aptitudes visuales: La visin desempea un papel muy importante en muchos trabajos. Existen
relaciones entre los accidentes y una visin defectuosa; lo mismo ocurre con el tacto, el olfato y otros sentidos esenciales para realizar con seguridad el trabajo.

6. Mtodo clnico para medir la predisposicin a los accidentes.

160

Para diagnosticar y tratar la predisposicin a los accidentes es necesario ser capaces de percibir los sntomas en el individuo y conocer las causas ms frecuentes de los accidentes; por esto, deben analizarse los tipos de accidentes ocurridos en una ocupacin dada. Sin embargo, este anlisis es muy subjetivo, al igual que los anlisis psicolgicos que se basan en juicios humanos. Es conveniente para analizar tal predisposicin, que se utilice el mtodo clnico para ayudar al individuo predispuesto y para aquellos que tienen una inadecuada adaptacin emocional (ya que ste mtodo trata a la persona en su totalidad en vez de hacer un anlisis transversal) y, los test, para la seleccin de personal. Por ej.: dos personas que tienen accidentes a causa de su conducta agresiva, pueden tener distinta causa de frustracin; por lo tanto, lo que debe estudiarse es la frustracin y no el sntoma.

1. Los tres niveles organizacionales del ambiente.

Entra das en el sistema

Salidas hacia el ambiente

Nivel institucional

Nivel organizacional

Nivel intermedio

2. Organizacin, ambiente especfico o de tarea y ambiente general.

Ambiente general
Socia les Factores Ambiente Proveedo res Tecnolg icos

Otras acin organizaciones Entidades reguladoras Competidores

especific econmicos o Organiz

Clien tes

Legale s Poltic os Demogr ficos

Cultur ales

Continuum entre estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad y heterogeneidad.

161

Estabilidad Esttico y previsible Tranquilo y seguro Estable Cambiante Dinmico Inestable Perturbado Reactivo y errtico Turbulento e imprevisible

B. Homogeneidad
Clientes, proveedores y homogneos Estratificacin de clientes, competidores Diversificacin de clientes, competidores Diferenciacin de clientes, competidores Clientes, proveedores y heterogneos. 4. Heterogeneidad competidores proveedores y proveedores y proveedores y competidores

Inestabilidad

3. Empresas mecanicistas y empresas orgnicas.

3. Empresas mecanicistas Estructura burocrtica con minuciosa divisin del trabajo. Cargos ocupados por especialistas con funciones definitivas y delimitadas. Centralizacin excesiva de las decisiones tomadas exclusivamente en la cpula de la organizacin. Jerarqua de autoridad rgida; prevalece la unidad de mando. Sistemas de comunicaciones formales; prevalecen las verticales descendentes. nfasis en las reglas y procedimientos formalizados previamente por escrito. Sistemas de control basados en la supervisin de amplitud de control estrecha. Trabajo individualizado y solitario. Modelo burocrtico rgido. Principios de las teoras clsica y burocrtica. Empresas orgnicas Estructura flexible, sin mucha divisin del trabajo o fragmentacin de funciones. Cargos modificados y redefinidos por la interaccin con personas que realizan la tarea. Descentralizacin de las decisiones, delegadas a los niveles inferiores de la empresa. Jerarqua flexible; predomina la nivelacin del poder y la democratizacin. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas. Predominio de la interaccin lateral sobre la vertical. mbito de control amplio, libre y flexible. Trabajo grupal y en equipo. Modelo adhocrtico y flexible. Principios de las teoras de sistemas y situacional o de contingencia.

162

4. Tringulo del fuego.

Oxgeno Temperatura

Combustible

Por ser el fuego el resultado de tres elementos: combustible, oxgeno del aire y temperatura, su extincin exige al menos la eliminacin de uno de los elementos que componen el tringulo. De este modo, la extincin puede lograrse utilizando los siguientes principios: 1. Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible. Consiste en retirar el material que est en combustin u otros que puedan alimentar o propagar el fuego. Ejemplos: Cerrar el registro del tubo de combustible que est alimentando el incendio. Retirar materiales de las proximidades del fuego ara limitar su campo de accin. Retirar la parte del material incendiado, lo que puede lograrse con facilidad al comienzo del incendio. 2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxgeno del aire en la zona donde hay llamas, para interrumpir la combustin del material. ste es el principio usado cuando se pretende apagar el fuego con alguna cobertura o con arena. 3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta que cese la combustin. El elemento ms utilizado para este fin es el agua, por su poder de enfriamiento y por ser ms econmica que cualquier otro agente extintor.

5. Clasificacin de los incendios:

Categora del incendio A Caractersticas Tienen como combustible materiales que dejan residuos despus de quemarse. Producidos por la quema de combustibles lquidos o gaseosos que no dejan residuos despus de quemarse. Incendios en equipos o instalaciones elctricas en funcionamiento. Tipo combustible de Principales agentes Cuidados extintores principales Espuma. Soda y cido. Agua. Eliminacin del calor, empapando con agua.

Papel, madera, tejidos, trapos empapados en aceite, basura, , fibra, paos, caucho, etc. Lquidos inflamables, grasa, aceites y derivados del petrleo (tintas, gasolina, disolventes, etc.).

Gas carbnico (CO2). Polvo qumico seco. Espuma.

Neutralizacin comburente sustancia inflamable.

del con no

Equipos elctricos Gas conectados. (CO2). Polvo seco.

carbnico Neutralizacin comburente qumico sustancia inflamable.

del con no

163

Gases inflamables Polvo bajo presin. seco. Gas (CO2).

qumico Neutralizacin comburente carbnico sustancia inflamable.

del con no

6. Tipos de extintores.
Espuma: Equipo mvil que emulsiona espuma, compuesto generalmente de una estacin emulsionadora, de un sistema de distribucin de espuma y de diques de proteccin. Sirve para apagar incendios tipo A superficiales y de pequea extensin; para tipo B, porque la espuma flota sobre los lquidos y apaga la llama; no sirve para el tipo C. Gas carbnico: Instalaciones mviles o fijas que son destinadas a proteger locales de gran peligrosidad como depsitos de pinturas, salas de equipo electrnico, bodegas de barcos, mquinas de precisin grfica, depsitos de aceite. El gas se acondiciona en una serie de cilindros de acero y, de all, pasa a los difusores a travs de tubos de cobre. Sirve para incendios tipo B y C, ya que apaga por enfriamiento y encubrimiento. Respecto del tipo A, slo acta sobre las llamas. Hidrantes y mangueras: Sistemas fijos de agua; son los ms utilizados. Los hidrantes son conexiones instaladas de manera estratgica en sitios internos y externos, destinados al acoplamiento de mangueras para combatir incendios tipo A (apaga por enfriamiento y empapa el material combustible) y tipo B (el agua en forma de neblina enfra y apaga el fuego); no sirve para el tipo C, ya que el agua es conductora de electricidad. Aspersores: Equipos fijos conformados pro regaderas o rociadores de agua. Se recomiendan para incendios de tipo A en la fase inicial, pero no para los B o C. Emulsionadores: Equipos fijos que arrogan agua a alta presin, utilizando el principio de emulsionamiento de los aceites, que de esta manera no se queman. Es recomendado para apagar incendios de tipo B, sobre todo de centrales termoelctricas o en calderas a base de aceite, llaves protectoras de aceite, transformadores, generadores de vapor, etc. Carga lquida: apaga el incendio de tipo A por enfriamiento y empapa el material combustible, No sirve para el B (porque la carga podr extender el lquido inflamable adems de no apagar el fuego) ni para el C (porque la carga lquida es conductora de electricidad). Polvo: Se recomienda para apagar incendios tipo B y C (apaga por encubrimiento); no as para el A, ya que slo acta sobre las llamas.

164

UNIDAD IX:
1. CONDUCTAS PATOLGICAS EN EL TRABAJO
Bibliografa:

Albesa, M. Apuntes de clase. UDA. 2004. Alonso Fernndez. Fundamento de la psiquiatra actual. 2 edicin. Editorial Oteo. Fotocopias de ctedra de Psicopatologa I y II. UDA. 2001/2. DSM-IV. Kaplan. Sinopsis de psiquiatra. 7 edicin. Editorial panamericana. Fotocopias de ctedra de Psicopatologa I y II. UDA. 2001/2. Orofino, ngela. Cuadernillo: Ambiente Laboral y Accidentes de Trabajo. 2004. Schneider, K. Psicopatologa clnica. Fotocopias de ctedra de Psicopatologa I y II. UDA. 2001/2. Vallejo Ruiloba, J. Introduccin a la Psicopatologa y a la Psiquiatra. 4ta. Edicin. Masson. Buenos Aires. 2000. Vidal Alarcn. Psiquiatra. Ed. Panamericana. Fotocopias de ctedra de Psicopatologa I y II. UDA. 2001/2.

A. El trabajo y la salud mental.

El trabajo y la salud mental: Relacin e influencia. (Ver unidad anterior). El cansancio del trabajador, los problemas con sus compaeros, con el supervisor, los desacuerdos con su esposa, las preocupaciones por sus hijos y dems conflictos personales, afectan la relacin del trabajador con la empresa. Sus conflictos se relacionan con el trabajo, porque influyen en su desempeo, en su 165

productividad, en su moral, en su lealtad, etc. Es por ello que el administrador de la empresa necesita conocerlos para determinar qu tipo de ayuda necesita cada trabajador y poder resolver al respecto. Debe tenerse en cuenta que algunos rasgos conductuales difieren de los enmarcados con la normalidad slo en una cuestin de grados y, que cada hombre es individual, con su propia historia, novela y proyectos.

B. Distintos tipos de patologa en los trabajadores:

No slo el desempeo del trabajador es influenciado por sus conflictos, sino que aspectos de su personalidad de base intervienen en su relacin laboral. Cada individuo tiene un tipo de personalidad con algunos rasgos conductuales que se describirn a continuacin y que estn referidas a cada tipo de trabajador.

1. Neurosis.
Es una afeccin psicgena> cuyos sntomas son expresin simblica de un conflicto intrapsquico que tiene sus races en la historia infantil del sujeto y constituye un compromiso entre el deseo y la defensa. Es un desarrollo que se inicia desde la infancia. Es el resultado de un conflicto entre el yo y el ello que tiene sus races en el deseo sexual infantil reprimido.

a. Caractersticas: Son:
Psicgenas. Fallas en la represin. Egodistnicas>. Juicio> de realidad conservado.

b. Caractersticas principales:
Neurosis actuales: No hay conflicto sino un mal manejo con el mundo externo. Neurosis de angustia: angustia flotante. Somatiza. Psiconeurosis: Hay conflicto. Histeria: Hay bsqueda de beneficio secundario. Preocupacin por el cuerpo y la esttica. Intensin de seducir al otro porque el otro con su mirada le dice quin es. Su falla es la falta de identidad. Busca tareas donde est en contacto con personas que le den contencin y cario. Plasticidad. Hipocondra: Sus temas referidos a quejas y ayudas. Interpretacin errnea. Fobia: Hay miedo desproporcionado involuntario ante la presencia del objeto externo. a mayor cantidad de objetos fobgenos, menor funcionamiento defensivo til del Yo. Mecanismos defensivos: huida (huida y huida hacia delante), evitacin y objetos contrafbicos acompaantes. Obsesin: Es el deber ser; si obedezco me aman. Duda sobre lo que es y lo que quiere ser. Meticulosidad, control y retencin, orden y limpieza o suciedad y desorden. La duda influye sobre la toma de decisiones rpidas. TOC: Existencia de rituales, compulsin y duda. Riesgo en el trabajo. Todas: Presencia de angustia persistente que provoca malestar. Compulsin a la repeticin. Reconocimiento de la falta; la falta frustra.

c.

Puntos de fijacin: Histeria: flica genital a la uretral. Obsesin: anal. Fobia: flica.

d. Semiologa:
Juicio crtico conservado. Conciencia de realidad normal. Hay conciencia de enfermedad. Hay lucidez de conciencia>. Pensamiento normal.

e. Sntomas principales y en general de las neurosis : Nerviosismo, inquietud, angustia, preocupacin,

malestar moral, temor, trastornos de sueo, palpitaciones, trastornos sexuales y de alimentacin, irritabilidad y agresividad.

f. rea ms comprometida: El s mismo.

166

g. Inicio: Es un desarrollo>; por lo tanto, desde la infancia (series complementarias). h. Trastornos:

Memoria>: hipernesia>, hiponesia>, amnesia selectiva>, paramnesia>, Ecmnesia>. Sensopercepcin>: alucinacin> e ilusin> autoscpica, hipopercepcin>. Pensamiento>: viscosidad de pensamiento>, ideas obsesivas>, representaciones obsesivas, perseveracin >, dudas. Lenguaje>: modificacin del tono, pueril (histeria), discurso prolijo, perseverancias. Imaginacin>: fabulacin>. Afectividad>: risa patolgica>, angustia, ansiedad. Psicomotiricidad>: temblor. Sueo>: insomnio>, letargia>. Sexualidad>: disfunciones sexuales>. Alimentacin: anorexia>. Conciencia>: estrechamiento>, despersonalizacin>. Atencin>: paraprosexia>, disprosexia>.

f. Personalidad de base: Neurtica, Histrinica, Obsesiva o Narcisista. g. Formas clnicas:

1. Segn el DSM-IV (ubicacin eje 1): Trastornos de ansiedad: Crisis de angustia. Ansiedad generalizada. Psiconeurosis: Neurosis obsesiva. Histeria de conversin. Fobias: Agorafobia. Fobia social. Fobias especficas. Trastorno por stress postraumtico. Trastorno obsesivo compulsivo. 2. Segn Freud: Neurosis actuales: Neurosis de angustia. Hipocondra. Psiconeurosis: Neurosis obsesiva. Histeria de conversin. Histeria de angustia.

2. Psicosis.
Desestructuracin grave y profunda de la personalidad que afecta principalmente al juicio crtico (contacto con la realidad). Las psicosis son un proceso; es decir, implica un quiebre de la personalidad, nunca recuperable a su estado anterior. Es un deterioro grave del funcionamiento social y personal e incapacidad para desempear tareas laborales y del hogar. Existe un trastrocamiento grosero de la relacin entre el yo y el mundo. Hay alienacin.

a. Personalidad de base: Pananoide o esquizoide. b. Etiologa: Endgena (orgnica) o Exgena segn el caso. c. Inicio:
En Psicosis Endgenas: Las infantiles precoces en menores de 6 aos y las infantiles tardas, a partir de los 6 aos en adelante. 167

Las adolescentes: entre menos de 15 hasta 20 aos. Es un proceso (implica quiebre). En la adultez: de 20 a 45 o 55 aos. Es un proceso (implica quiebre). En Psicosis Exgenas el inicio es a cualquier edad, ya que es una reaccin producida por un agente externo. Por ejemplo: intoxicacin.

d. rea ms comprometida: Sensopercepcin y juicio. e. DSM-IV: Eje I: Psicosis Endgena: Esquizofrenia desorganizada, Paranoica y Catatnica.
Eje III: Psicosis Exgena: Enfermedades Mdicas con Trastorno Mental.

f. Sntomas: Egosintnicos. g. Semiologa:

Juicio crtico en Endgena desviado> y en exgena suspendido>. No hay conciencia de realidad> en ninguna forma. No hay conciencia de enfermedad en ninguna forma. Lucidez de conciencia: en Endgena, conciencia lcida >; en Exgena, conciencia trastocada. Pensamiento: en Endgena, disgregado y delirante; en Exgena, incoherente. Inteligencia: en Endgena, normal o superior; en Exgena, normal.

h. Caractersticas principales:
Psicosis Endgenas: Bipolar: no existe un desencadenante ambiental. Es cclica. Esquizofrenia: Sntomas de 1 orden: delirios, alucinaciones sensopercetivas. Sntomas de 2 orden: achatamiento afectivo (defecto >) leve, moderado y grave, deterioro leve, moderado y profundo que implica un quiebre en la personalidad irrecuperable. Psicosis Exgenas: Se puede conocer la causa externa que la provoc.

i. Sntomas:

Psicosis Endgenas: Los sntomas son inderivables, incorregibles, irreductibles y primarios. Por ser un proceso>, la inteligencia, la voluntad y la afectividad estn afectadas. Psicosis Exgenas: desorientacin, alucinacin por txicos.

j. Trastornos:
Psicosis Endgenas: Sensopercepcin: hiposensopercepcin (Esquizofrenia), hipersensopercepcin (Mana), alucinaciones > y seudoalucinaciones> auditivas, gustativas (Paranoia), tactiles (Esquizofrenia), olfativas (Parafrenia) y cinestsicas (sensacin de extraamiento en Esquizofrenia). Pensamiento: delirio (implica juicio de realidad patolgico con conviccin absoluta. Inderivable, incorregible, irreductible y primario, por ser un trastorno grosero entre el yo y el mundo. En Esquizofrenia, Paranoia y Parafrenia), pobreza de pensamiento, perseveracin, verigeracin, ecolalia, ecopraxia, econimia, neologismos, pararespuestas, disgregacin, interceptacin y, robo de pensamiento (en Esquizofrenia). Lenguaje: pobre en Esquizofrenia. Afectividad: risa patolgica, labilidad afectiva, frialdad, ambivalencia, paratimia, angustia patolgica y anedonia (Esquizofrenia). Psicomotiricidad: agitacin, inhibicin, estereotipia, manerismo, estupor, negativismo (Esquizofrenia), agitacin (Psicosis Manaco Depresiva). Atencin: disprosexia (E), hiperprosexia (Paranoia). Imaginacin: aumentada en respuesta, fabulacin (E, Pss MD). Sueo: insomnio, hipersomnia. Conciencia: desrealizacin; despersonalizacin (Pss. MD y Paranoia). Orientacin: espacial. Psicosis Exgenas: Sensopercepcin: alucinaciones visuales (por fiebre), cenestsicas en hipoalusinaciones. Pensamiento: aceleracin, incoherencia, fuga de ideas; ideas deliriosas (perturbacin de conciencia por causa agresora interna o externa; comprensible) por txicos. 168

Psicomotiricidad: agitacin, manerismo, temblor y catatona. Imaginacin: fabulacin por intoxicacin. Sueo: insomnio, hipersomnia. Memoria: amnesia lacunar por golpe. Conciencia: desrealizacin; despersonalizacin (Pss. MD y Paranoia). Orientacin: espacial.

k. Formas clnicas:

DSM-IV: Eje I Agudas Endgenas: Esquizofrenia: Paranoide (manifestacin de 20 a 40 aos). Hebefrnica (manifestacin de 15 a 25 aos). Catatnica (a partir de los 20 aos) en sus dos formas: Agitada e Inhibida. Simple (de los 15 en adelante). Psicosis Manaco Depresiva o Bipolar 3 (lado alegre y oscuro): Bipolar Manaco I, Bipolar Depresivo II, Atpico y Mixto. Parafrenias (ms de 40 aos): Sistematizada, Expansiva, Confabuladora, Fantstica y Tarda. Desarrollo Delirante Paranoide o DDP o Bipolar 5 (entre 35 y 45 aos). Infantiles Tempranas: Autismo, Psicosis Simbitica, Hospitalismo y Sndrome Regresivo Precoz. Infantiles Tardas: Esquizofrenia Infantil, Enfermedad Manaco Depresiva y Foli a deux. DSM-IV: Eje III: Agudas Exgenas: Enfermedades Mdicas con Trastorno Mental.

3. Psicopata.
a. Inicio: temprano y para toda la vida ya que es un desarrollo. b. Personalidad de base: sdica, esquizotpica, antisocial o lmite. c. Etiologa: Psicoptica: bio-psico-social. d. rea ms comprometida: la social. e. DSM-IV: Eje II: Trastornos de Personalidad. Grupo B: Inmaduros. f. Sntomas: Egosintnicos. g. Semiologa:
Juicio crtico ecotomizado. Hay conciencia de realidad con doble lectura. No hay conciencia de enfermedad, ya que hay sintona con el yo. Lucidez de conciencia: lcida. Pensamiento: normal. Inteligencia: normal, pero no rige la voluntad.

h. Caractersticas principales:
Alteraciones tempranas en la conducta que no son consecuencia de patologas. No sienten culpa. No sienten miedo. Intolerancia a la frustracin. Euforia. Necesidad de afecto. Explosividad. Inseguros de s. Acting out permanente. No tienen empata con el otro. 169

Hacen sufrir al otro. Alto nivel de impulsos. Incapacidad de amar. No aprende de la propia experiencia. Es un modo de ser. No hay conflicto ni sufrimiento personal, por ello no consulta.

i. Sntomas:
Alteraciones de conducta. Deficiente organizacin de la personalidad. Rigidez. Vulnerabilidad. No coherencia con el medio. Manipulacin de los otros. Inflexibles. Desadaptativos.

j. Trastornos:
Sensopercepcin: alucinacin auditiva elemental (ruidos, silbidos), alucinaciones cinestsicas. Pensamiento: normal. Lenguaje: muy rico; leguleyos, convencen y manipulan a travs de su discurso. Afectividad: nula, no sienten empata, malestar ni escrpulos en lastimar al otro. Psicomotiricidad: abulia (no voluntad), hiperbulia, acto impulsivo. Atencin: normal. Sueo: sonambulismo. Conciencia: lcida con juicio de realidad normal. Sexualidad: parafilias.

k. Formas clnicas:
DSM-IV: Eje II Grupo A: Extraos: Paranoide, Esquizoide o Esquizotpico. Grupo B: Inmaduros: Antisocial, Lmite, Histrinico o Narcisista. Grupo C: Temerosos: Evitativo, Dependiente, Obsesivo Compulsivo o No especificado.

De Kurt Scheinder: Hipertmico, Depresivo, Explosivo, Desalmado, Ablico, Lbil de nimo, Fantico, Astnico, Inseguro de s (con dos formas: Sensitivos o Anancsticos) o, Necesitado de Estima o Histrico.

C. El trabajador neurtico.
Las neurosis son enfermedades de la personalidad que se caracterizan por conflictos intrapsquicos que inhiben las conductas sociales. La neurosis no es una enfermedad mental especfica, sino una cierta gama de desajustes, que se alejan en mayor o menor grado de la personalidad normal. El carcter neurtico no se puede encontrar relaciones excelentes con el prjimo ni el equilibrio interno satisfactorio. Este modo de existencia, es vivido como un malestar interior desbordante de angustia. Un trabajador neurtico, generalmente se encuentra tenso y desdichado, pero es capaz de ajustarse a la vida normal y establecer relaciones con quienes lo rodean. Las principales caractersticas, a dems de las mencionadas, en el trabajador neurtico son: Humor inestable, contradictorio, intolerante, etc. Respecto del manejo de la agresividad, ocupa el primer rango en el estudio de la personalidad neurtica. sta se manifiesta en conductas agresivas que son complicadas y disimuladas. A menudo, la agresividad permanece inconsciente y se manifiesta a travs de irona, sarcasmo, terquedad o bien, indiferencia, astenia, ociosidad, indecisin, actos frustrados, etc. La agresividad retenida en el inconsciente se combina con la inhibicin, en mltiples trabas neurticas de la accin como: indecisin, incapacidad, torpeza, tendencia a los contratiempos y a los actos frustrados, y miedo: a mandar, a satisfacer una ambicin, a salir, a enfrentarse con situaciones desconocidas, etc. Este manejo especial de la agresividad, le proporcionan un sentimiento de malestar y de angustia, ya que la agresividad no puede ser vivida sin angustia. Los mecanismos que utiliza el neurtico para su defensa son: el desplazamiento (ej.: del hermano a los hombres de su edad; la inversin (ej.: sentir miedo en vez de 170

agresividad), volverla contra s mismo (autopunicin en vez de heteroagresividad). Otros mecanismos utilizados en defensa de su yo, son: proyeccin, somatizacin, aislamiento y represin.

Frustracin

Agresin

Angustia

Mecanismos de defensa

Con frecuencia, frustrado en sus bsquedas inconscientes, el neurtico se encuentra en estado de inminente agresividad. Esto le produce culpa y, por consiguiente sobreviene la angustia que, para no sentirla en forma permanente e indiferenciada, optar por los siguientes mecanismos de defensa que posee su yo, tendiendo a: Los mecanismos de defensa tienen por objeto disminuir la tensin interior que el sujeto experimenta como angustia o como culpabilidad, evitar reconocerla y mantenerla fuera del campo de la conciencia. Estos mecanismos defensivos, son los que permiten hacer una clasificacin de los distintos tipos de neurosis.

1. La angustia neurtica.
Todo estado neurtico implica un fondo de angustia. Las neurosis de angustia estn caracterizadas por manifestaciones de angustia permanente. La ansiedad es un temor vago pero perdurable; en situaciones de peligro es til, ya que obliga a la persona a enfrentarse a ellas en forma constructiva. Sin embargo, ante ciertas situaciones seguras, hay gente que est muy ansiosa. La angustia se vuelve desproporcionada a una amenaza objetiva; por ejemplo: si un empleado por tener que dialogar con su jefe, siente que el corazn le late con fuerza, su respiracin se dificulta, siente nuseas, se siente oprimido por sentimientos de terror y desesperacin, estamos frente a una ansiedad desproporcionada a la situacin que se vive y, por lo tanto es una ansiedad neurtica. La ansiedad produce los siguientes sntomas fisiolgicos: dolor de cabeza, nuseas, palpitaciones, temblores, sudoracin, cefaleas y, tambin produce sntomas psicolgicos: el sujeto se percibe con sentimientos de inferioridad, de mala suerte, tiene temores, dudas, miedo al presente y al futuro, etc. Las personas que padecen de angustia neurtica no permanecen quietas un solo instante; reaccionan a todos los estmulos con excesivos signos de emocin. Lo que en un sujeto normal desencadena manifestaciones emocionales habituales (rer, llorar, enojarse, etc.), en el ansioso, se convierte en agitacin, palpitaciones, cambios de humor, etc.; sus reacciones son demasiado violentas y ocurren a tiempo y destiempo. Con estas vivencias y reacciones desmedidas se produce como consecuencia la fatiga y el agotamiento. Las crisis de angustia duran tanto, cuanto ms desfavorables sean las condiciones de existencia y las posibilidades de modificarlas. Debido a sus sentimientos de inseguridad y de temor, estas personas requieren siempre de la proteccin de los dems (ya sea la madre, los compaeros de trabajo, el jefe, los amigos, la esposa, etc.) Por todas estas vivencias y reacciones son personas propensas a los accidentes laborales, ya que su trabajo es inseguro, depende de los dems, se aterroriza ante cualquier cambio de tareas o de planes, se fatigan y agotan con tareas simples, lo que los lleva a tener reiterados ausentismos por sus enfermedades, muchas de ellas fantaseadas.

2. Clasificacin de las neurosis.

1. 2.
Neurosis de angustia: Los mecanismos de defensa son relativamente simples y, por consiguiente, la angustia es ms directa y menos neutralizada. Neurosis fbica: (DSM-IV: trastornos de ansiedad). La angustia se desplaza sobre objetos externos llamados objetos fobgenos; tales como: personas, cosas, situaciones o actos que se convierten en el objeto de un terror paralizante. Es un miedo irracional que provoca la evitacin consciente del objeto, actividad o situacin temida. Tanto la presencia como la anticipacin de la entidad fbica, producen un malestar intenso en la persona afectada que reconoce que esta reaccin es excesiva pero no puede evitarlo. La reaccin fbica provoca una interrupcin del funcionamiento normal.

3.

Neurosis obsesiva: (DSM-IV: Trastornos de ansiedad). La personalidad obsesiva tiene sentimientos de incompletud, dificultad de decisin, ejecucin y adaptacin, tendencia a la fatiga, juicios inestables y dudas, depresin, disminucin o prdida de las funciones de la realidad (incapacidad de ordenar las acciones sobre jerarqua, distanciamiento del medio ambiente, inadaptacin social), meticulosidad, pedantera, tacaera, disciplina, escrupulosidad, rigidez, tendencia a la duda, abulia, desprecio hacia los otros, tendencia a la introspeccin, formas inclusivas en el pensamiento e inseguridad personal. La angustia es reemplazada por un sistema de actos o pensamientos forzados, reiterativos, compulsivos e ideas fijas.

4.

TOC (trastorno obsesivo-compulsivo). 171

5.

Neurosis histrica: La angustia se neutraliza a travs del enmarascamiento de expresiones psicosomticas artificiales, con el objeto de obtener una ganancia secundaria. DSM-IV: trastornos de somatizacin o somatomorfos, trastornos de conversin y trastornos disociativos). El trabajador con caractersticas fbicas. Las personas con caractersticas fbicas tienden a reemplazar la angustia interna por el miedo de un peligro externo. Su mecanismo de defensa tpico es el desplazamiento y, la proyeccin, como caso particular de este mecanismo. Entre los objetos fobgenos ms comunes podemos mencionar: fobia a los espacios abiertos (agarofobia), a los espacios cerrados (claustrofobia), miedo social, a los animales, a los insectos, etc. Si los objetos fbicos son percibidos, la persona que tiene una gran crisis de angustia y comienza a comportarse de modo evitativo con el objeto fobgeno, realizando toda clase de conductas evitativas que le impidan entrar en contacto con el mismo. La conducta de evitacin tambin puede expresarse como una huida hacia delante; por ej.: personas que buscan estar ocupadas todo el tiempo, aunque estas ocupaciones estn desprovistas de todo sentido y finalidad, su fin no es otro que el evitar pensar. En ocasiones las personas fbicas buscan la presencia de un personaje conocido o annimo que cumple una funcin aseguradora; necesitan de este acompaante para ir al trabajo, al mdico, salir a la calle. Este acompaante u objeto contrafbico, cumple para el sujeto la funcin de seguridad; mientras lo tenga estar a salvo de toparse con el objeto fbico al cual tanto le teme. Pero en el trabajo, el objeto perturba la eficiencia en su tarea porque necesita de su presencia constante para atender a cualquier inconveniente, problema, enfrentamiento con su jefe, etc. En los puestos de seguridad el trabajador fbico tiende a sufrir accidentes; su temor hacia ciertas situaciones le impiden reaccionar en la forma adecuada, ya sea: evitando circunstancias catalogadas por l como peligrosas, paralizndose ante ellas o huyendo de las mismas. Tal es el monto de angustia, que lo paraliza y no puede reflexionar, ya que su temor no es racional.

1. Conductas de evitacin.
Si los objetos fbicos son percibidos la persona sufre una gran crisis de angustia; es por ello se comporta de manera tal, para evitar encontrar el objeto fbico con conductas de fuga diversas. La conducta de evitacin puede manifestarse como la huida hacia delante (como por ejemplo, el comportamiento de superocupaciones o forzarse a estar en permanente actividad, que se hace para no pensar).

2. Conductas de tranquilizacin.
Consisten en la bsqueda de presencia de algn personaje, a veces conocido o annimo, que cumple una funcin aseguradora; son acompaantes contrafbicos que lo ayudan a enfrentar sus problemas. El trabajador obsesivo. Este tipo de personas estn sometidas a obligaciones que les impide ser ellos mismos. Se caracterizan por el orden, la meticulosidad, la obsesin por la limpieza, por la simetra, etc. y, a la vez, tienen conductas para luchar contra sus ideas intrusivas que lo invaden en el campo consciente y le imponen en forma insistente y repetida, lo que debe hacer, las cuales le causan fatiga y tensin. Este fenmeno, la intrusin de un pensamiento no deseado, insistente, repetido y repudiado por molesto. En las personas obsesivas compulsivas funciona igualmente pero con ms intensidad y duracin que las ideas fijas del obsesivo; y, ante este pensamiento compulsivo, se establecen conductas mgicas, ritos complicados y obligaciones que el sujeto no puede dejar de obedecer. As, se debate entre la duda permanente de hacer o no hacer, de querer y no querer, lo que provoca en sus conductas una exageracin de su sentido de responsabilidad en sus actos; actos que se dilatan en ejecucin por esta larga meditacin. Un trabajador con estas caractersticas puede por ejemplo, entra a su oficina con el pie derecho, comprobar que los cuadros en la pared estn perfectamente alineados, guardar prolija y escrupulosamente todas sus pertenencias en los cajones de su escritorio, contar y ordenar las carpetas y hojas que tiene en el mismo, comprobar que la calefaccin est encendida, fijarse si hay polvo en los muebles y en la alfombra, etc. Tras todas estas acciones, recin entonces comenzar a trabajar. Este ritual o ceremonial obsesivo, hace que pierda tiempo para realizar su trabajo, lo distrae; tambin hace que todos los hbitos como el vestirse, comer, tener contactos sociales, etc., se transformen en conductas rgidas, tirnicas y con reglamentaciones sumamente esclavizantes que el sujeto no puede dejar de hacer y , que al mismo tiempo, le causan mucho pesar. 172

El trabajador obsesivo no se adapta al grupo de trabajo, no puede ejecutar tareas difciles, no es eficaz y preciso en sus conductas. La ausencia de decisiones rpidas, de resolver problemas que se le presentan en forma inmediata, la falta de confianza, la incapacidad de experimentar un sentimiento exacto en relacin con la situacin presente, la indecisin y la duda son conductas tpicas del trabajador con estos rasgos. Los accidentes laborales en ellos son acarreados cuando se enfrenta a situaciones riesgosas en donde la respuesta de accin debe ser rpida, ya que su conducta se ve invadida por la indecisin y la duda. El trabajador histrico. El contenido de las conductas histricas constituye una exageracin de ciertos modos normales de expresin. Hablan un lenguaje de los rganos con especial elocuencia. En general estas personas se presentan como individuos plsticos, influenciables e inconsistentes, ya que no consiguen fijarse en la autenticidad de una identidad personal firmemente establecida. Sus expresiones emocionales y pasionales, tienen algo teatral, excesivo, que contrasta con fuerte inhibiciones. En el histrico encontramos un ocultamiento detrs de una mscara, una mscara que oculta completamente a la persona. Su conducta refleja esa falsedad, construyendo un falso personaje, que vive una falsa existencia. As todas sus conductas aparecen como deseo de gustar, deseo de exhibirse, deseo de ofrecerse como espectculo. Los trabajadores que poseen estos rasgos, son aquellos que sufren el gran desmayo ante por ejemplo la reprimenda del jefe. Ante una crisis en el trabajo tienen un intento de suicidio pero eso s, delante de todo el mundo y para que todo el mundo se entere. Son aquellos que cuentan sus graves dramas personales siendo percibidos por los dems como autnticas farsas, son aquellos que de acuerdo al cliente que atienden es el personaje que adoptan (tan pronto sumisos, tan pronto seductores, tan pronto tristes e indefensos). El trabajador psictico. La psicosis es una enfermedad mental grave que provoca una modificacin profunda y progresiva de la persona, quien cesa de construir su mundo en comunicacin con los dems, para perderse en un caos imaginario. El comportamiento de estas personas sorprende por su rareza, extravagancia y por la evolucin progresiva de sus trastornos hacia un estado de entorpecimiento e incoherencia. La evolucin regresiva de los psicticos corresponde a una profunda impotencia para vivir en un mundo real y a una profunda necesidad de huir a un mundo imaginario. Los sntomas que debemos tener en cuenta para identificar al trabajador con estas caractersticas son sus posiciones de inhibicin y rigidez que comienzan como un debilitamiento de la actividad caracterizada por la prdida de rapidez (en el trabajador eficiente), su desinters, su desidia, el abandono del lugar de trabajo o los respectivos cambios de empleo. Presentan tambin modificaciones de su afectividad, se retraen sobre s mismos, aparecen faltos de atencin e indiferentes a las penas y a las alegras. Este comportamiento finaliza en actitudes de displicencia, a menudo entrecortadas por actos, ideas o sentimientos paradjicos (sbito inters por la filosofa, por la poltica, por la literatura, etc.). La hostilidad hacia la familia es constante y las modificaciones que sufre el carcter sorprende a quienes lo rodean. Bien puede ser la acentuacin progresiva de la tendencia al aislamiento y la ensoacin, que les lleva a ser huraos o bien posiciones caricaturescas, o bien desconcierta por el cambio experimentado, hasta entonces taciturno y pasivo que afirma su agresividad oponidose a todo y a todos. La conducta en la mayora de los psicticos deja ver algn deterioro: una cada general grave y relativamente permanente en la eficiencia de su comportamiento. La falta de sentido de la realidad se manifiesta en su discurso. El trabajador con caractersticas psicopticas. Es muy discutido el origen de este tipo de trastorno. Para algunos autores es congnito, hereditario o formado por el contexto sociofamiliar. La psicopata es una desviacin caracterolgica con fallas morales y desviaciones sociales que a veces no son detectadas a simple vista. La perversidad, la anormalidad y el desamor son constantes en estas personas. Generalmente el mbito en el cual se han desarrollado es responsable de esto. Muchos de ellos vivieron en un ambiente de inestabilidad, con figuras parentales cambiantes o padres que conviven pero al mismo tiempo estn alejados, o padres importantes muy ocupados que causan impacto en los hijos. Entonces, por un lado, stos permanecen dependientes recibiendo cosas materiales pero, por el otro, carecen de afecto. Adems como no son escuchados recurren al lenguaje de la accin para poder comunicarse. Son muy hbiles para 173

manejar a los dems hablando (manipuladores y elocuentes; convencen) y tienen un nivel alto de capacidad intelectual. Este tipo de personalidad est caracterizada por el predominio del impulso, de la accin ms que de la conducta reflexiva, social. Generalmente estos individuos no presentan sntomas manifiestos en su comportamiento, ni signos que indiquen formas asociales de relacionarse, solamente su conducta pasada y futura son indicadores de sus actitudes aberrantes. En su historia personal se visualizan una serie de abandonos (de tareas, de estudios, de su hogar) que debieron ser bastante sorpresivos para los dems. Su aspecto coherente contrasta con su historia personal en la cual registra pocas de comportamiento extravagante dentro del grupo familiar, de establecimientos y abandonos ruidosos de relaciones afectivas. A veces sus trastornos de comportamiento se manifiestan por medio de actuaciones lindantes con la delincuencia y en diversos tipos de comportamientos asociales. Su conducta est ms signada por la accin que por la reflexin, es por esto que requieren una respuesta inmediata a la satisfaccin de su deseo. Tienen una manera tpica de reaccionar frente a la frustracin y una forma particular de experimentar angustia. Cuando atraviesan contingencias, sienten tensin y depresin, sufren lo que habitualmente denominamos como aburrimiento, tedio o hasto. Son precisamente estas personas las que experimentan alivio con una actuacin psicoptica. Previamente a un ciclo de actuacin psicoptica el individuo atraviesa por un perodo de insensibilidad, de fatiga, una necesidad de hacer algo, pero sin saber que, acompaado todo esto de un malestar que le provoca tensin, mal humor e irritabilidad a todo tipo de estmulos. El psicpata tiene ante la realidad externa un comportamiento de excepcional autodominio, con gran manejo de las dems personas. En ellos la esfera de lo intelectual est preservada. No sienten la culpa como tal sino que la experimentan como miedo a un ataque que se trasforma en estmulo para repetir ataques a otros. Esta culpa la percibe, en realidad, como sospecha y desarrolla una curiosidad sigilosa y perspicaz ante las dems personas. Cuando un psicpata se relaciona con otras personas, stas dejan de percibir sus necesidades, abandona sus propias normas y se convierte en un instrumento de aquel. Utiliza sus habilidades para sacar partido de las otras personas de las cuales, a veces, toma posesin, seducindolas, rivalizando y reprimiendo. Esto debemos tenerlo muy en cuenta, por ejemplo, en una entrevista de solicitud de empleo. Cuando se presenta un postulante con estas caractersticas nos sentimos manejados (en nuestros tiempos, en nuestra conducta) y llevados donde el otro quiere. Es necesario saber que la informacin que nos trasmite es escasa, ya que no le gusta verse expuesto ante los dems, y cualquier dato que se le brinde, lo utiliza como punto de apoyo para establecer el control que anule al interlocutor. Siempre impone violentamente sus afirmaciones y se debe tener suma cautela con esto, puesto que nos impresiona superficialmente bien por su empleo de palabras que pueden ser tomadas como informacin, cuando en realidad tiene como intencin influir sobre nosotros, ya que se expresa con desenvoltura y sugestin. En el trabajo presenta ausencias, impuntualidad, conductas que aparecen justificadas muchas veces con una marcada falta de escrpulos, comportamientos que tienen la finalidad de satisfacer su necesidad de imponerse y manejar a las dems personas. Algunos psicpatas presentan fugas impulsivas del trabajo acompaadas de un acto antisocial como por ejemplo, un brusco abandono de tareas, llevndose dinero, por su impulso irresistible al robo. En algunos casos los impostores podran incluirse dentro de esta categora, ya que explotan la credulidad humana y seducen y engaan a otros experimentando un gran placer. Este tipo de personalidades tiene una ideologa bastante egosta, actan provocando sorpresa, accionando y apoderndose de los dems; es por este motivo que en los grupos en los que acta, desempea el rol de lder demaggico. Estas personas no deben ocupar puestos de seguridad (accidentan a sus compaeros y generalmente ellos salen ilesos), tampoco puestos que requieran manejo de dinero o del personal. El trabajador alcohlico. Hasta no hace muchos aos, el alcoholismo fue considerado como un vicio, una degeneracin, un hbito pernicioso, enfocndose desde un punto de vista puramente tico. En la actualidad se considera al alcoholismo como una enfermedad claramente caracterizada y, ante todo, como una conducta, designada con el nombre de alcoholomana. A diferencia de la conducta toxicmana, en la alcoholomana falta la tendencia a aumentar la dosis; en los alcohlicos crnicos la ingesta es cada vez menor, por una intolerancia que se opone a la tolerancia del toxicmano. La OMS define al alcoholismo como ...un trastorno crnico de la conducta, caracterizado por la dependencia hacia el alcohol, a travs de dos sntomas fundamentales: la incapacidad de detener la ingestin una vez iniciada y la incapacidad de abstenerse del alcohol... En nuestro pas la abundancia de las ventas de bebidas, su bajo costo y gran promocin y publicidad constituyen factores psicosociales que se transforman en una presin social que pesa sobre el individuo y que le empujan a beber, podramos decir en algunos casos, para no ser excomulgado del grupo (especialmente de trabajo) Naturalmente la influencia de estos factores tendr ms posibilidades de xito cuando encuentre individuos ms sugestionables y pasivos. 174

El alcoholismo es tanto una enfermedad social como individual. Es comn distinguir los empleos que predisponen al individuo a un consumo excesivo del alcohol: tareas al aire libre, trabajos de fuerza, actividad poltica, trabajo en relacin con la produccin y distribucin de bebidas alcohlicas, trabajos que imponen una separacin o desplazamiento frecuente (viajantes, camioneros, etc.). Debemos tener en cuenta que el alcohlico potencial muestra una preferencia particular por estas profesiones que le permiten satisfacer un deseo de cambio y de huida de su realidad.

1. Etiologa y evolucin del alcoholismo.

Los comienzos de la ingesta alcohlica (frecuentemente llamados causas por el bebedor o por sus familiares) estn constituidos por una serie de factores comunes que aparecen como facilitadores pero en realidad son reveladores de una personalidad prealcohlica ms o menos perturbada. La etiologa del alcoholismo es bio-psico-social, enfermedad con causas biolgicas. Todo alcohlico se caracteriza en sus comienzos por sntomas reunidos en lo que denomina fase prodrmica. Estos sntomas pasan inadvertidos en una sociedad permisiva para el alcohol, pero son el inicio de todo bebedor. Los sntomas pueden sintetizarse de la siguiente manera: Primera fase: El alcohlico se inicia sintiendo una pequea preocupacin por la bebida, que se torna indispensable en reuniones de grupo y festejos. Manifiestan cierta avidez en los tragos y una caracterstica particular: el deseo de beber de nuevo. Para esto debe existir de antemano un mnimo de tolerancia al alcohol y, en consecuencia, acostumbramiento a la bebida. En esta fase comienza a manifestarse una dependencia psicolgica con respecta a los txicos donde se observa un aumento progresivo de la dosis en funcin de la tolerancia. En otras palabras, el alcohlico necesita del alcohol para sentirse seguro, para enfrentar situaciones nuevas, para ser valiente, etc. aunque todava el txico no est incorporado a su metabolismo. Segunda fase: La segunda fase, denominada crucial o bsica, es la que determina la evolucin del alcohlico a la etapa crnica (tercera y ltima fase del alcoholismo) o bien su involucin, con una consumicin poco importante y con frecuencia intermitente; dicho de otra manera, la fase crucial o bsica, es la que determina si el individuo va a ser una alcohlico crnico o un bebedor habitual excesivo. En esta segunda etapa es donde se detectan los problemas de la conducta alcoholmana en las empresas. Las manifestaciones psquicas a tener en cuenta son las siguientes: Modificaciones del carcter: hipermotividad, irritabilidad, impulsividad con frecuentes cleras, inestabilidad del humor con etapas de depresin. Trastornos intelectuales: se observa de modo general un descenso del rendimiento, disminucin de la atencin, de la memoria, reduccin de la eficiencia en el trabajo, ausentismos reiterados. Sin embargo las funciones intelectuales y el juicio no se hallan alterados. Trastornos de la afectividad: aumento de tendencia egostas, disminucin del sentido de responsabilidad. Comienzan a demostrar despreocupacin por el trabajo y tambin indiferencia hacia su familia. Generalmente cuando se les pregunta acerca de sus cambios de comportamiento, se quejan de su falta de autoridad en la casa, del desprecio por parte de sus compaeros de trabajo y sobre todo por parte de sus hijos. La regresin de su afectividad tambin se traduce por un sentimentalismo llorn caracterstico. Siempre estn dispuestos a hacer alarde de sus buenos deseos, a manifestar su arrepentimiento y a comprometerse en buenos propsitos, mediante juramentos. Esta ltima caracterstica debe tenerse en cuenta ya que no debe creerse en sus buenos propsitos de revertir la situacin ya que el alcohlico es un mitmano que racionaliza su enfermedad transformndola en el simple deseo de beber que puede dejar apenas se lo proponga. Tercera fase: Tras este largo proceso, se llega a la fase ms crtica de la enfermedad, es la denominada fase crnica, donde los trastornos psquicos y fsicos son ms pronunciados y evidentes. En esta etapa hay una dependencia fsica con respecto al txico que se traduce por una imposibilidad de abstenerse de consumir bebidas alcohlicas y por una prdida de libertad con respecto al alcohol. Es aqu donde el sujeto rompe su vida de relacin con el mundo y se da por vencido.

2. Generalidades:
a. Inicio: puede ser a cualquier edad, incluso prenatal por va de placenta ante el consumo de la madre
alcohlica.

b. DSM-IV: se encuentra en el eje I, como Alcoholismo.

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c. reas ms comprometidas: el s mismo y la social. d. Conciencia de enfermedad: no hay, se minimiza. e. Conciencia: hay conciencia lcida. f. Contacto con la realidad: hay contacto con la realidad. g. Juicio crtico: deteriorado. h. Pensamiento: Delirium>. i. Sntomas: Egosintnicos. j. Trastornos:
Psicomotricidad: agitacin (Delirium Tremens), temblor. Sueo: insomnio, hipersomnia. Memoria: paramnesia (Delirium Tremens). Sensopercepcin: alucinaciones hipnopmpicas y auditivas. Conciencia: estados crepusculares. Afectividad: alegra patolgica, agresividad. Sexo: disfunciones sexuales y parafilias. Pensamiento: ideas deliriosas> y deliroides>. Imaginacin: fabulacin.

k. Fases: Por ser un proceso, consta de fases: 1. Fase Oculta o prealcohlica: Hasta 2 aos. Bebe para aliviar sus sntomas. Tiene dependencia psquica y
social. aos.

2. Fase Prodrmica: Tiene sntomas. Ya es alcohlico. Tiene dependencia psquica, social y fsica. Hasta 3 3. Fase Crtica: No hay deterioro an. Niega que es alcohlico. Aparecen complicaciones mdicas. Tiene
dependencia psquica, fsica y social. Hasta 6 aos.

4. Fase Crnica: Toma en ayunas. Produce toxicidad. Tiene degradacin moral profunda. Tiene
complicaciones fsicas. Hasta 10 aos. Tiene dependencia psquica, fsica y social.

l.

Clasificaciones de alcoholismo:

A. Tipo de bebedores: Abstinencia (no toma nada de alcohol). Bebedor moderado (de 2 a 3 veces por semana, tomando menos de 100 cc cada vez; toma por dependencia sociocultural). Bebedor excesivo (ms de 2 a 3 veces por semana, tomando ms de 100 cc, teniendo ms de 12 borracheras al ao. Tiene tolerancia al alcohol y dependencia psicopatolgica. Pasa del lmite cultural deseado). Alcohlico (es adicto; toma en todo momento, incluyo en ayunas; es dependiente fsico, sociocultural y psicopatolgico). B. Clasificacin de Coninger: Tipo I: es un bebedor menor de 25 aos que toma por trastornos afectivos y de ansiedad. Su personalidad base es temeroso. Raramente agresivos. Pronstico positivo. Tipo II: bebedores mayor de 25 aos. Bebe por abuso de sustancias. Su personalidad de base es Inmaduro. Son agresivos. Pronstico negativo. C. Clasificacin de Babor: Tipo A: inicio tardo, menor dependencia y complicaciones. Tipo B: inicio temprano, mayor dependencia y complicaciones. D. Clasificacin de Jellinek: Alfa: son alcohlicos como consecuencia de otra patologa psiquitrica. Tiene sntomas de abstinencia. 176

 Beta: son no dependientes y no tiene sntomas de abstinencia. Hbito con repercusiones orgnicas. Gamma: tienen mayor tolerancia, prdida de control; pueden o no presentar sndrome de abstinencia. Tienen dependencia fsica. Delta: tienen tolerancia, dependencia fsica y sndrome de abstinencia. No est afectada su capacidad de control sobre lo que beben. Epsilon: es un alcohlico peridico. Resiste la abstinencia prolongada. Es un bebedor compulsivo. Tiene estados crepusculares de conciencia, conducta semiautomtica y amnesia posterior. E. Clasificacin de Alonso Fernndez: Bebedor excesivo regular: ingiere muchas veces y diariamente. No llega a la embriaguez. Su modo de beber le provoca mucho dao a su salud. Bebedor excesivo irregular: bebe hasta embriagarse pero irregularmente. Tiene dependencia psquica al alcohol. Bebe para aliviar su vida que le resulta insoportable. Tiene necesidad psquica y primaria de alcohol. Bebedor enfermo psquico: es un enfermo mental que se entrega a la bebida para aliviar tensiones de su enfermedad. Sntomas secundarios: depresin, ansiedad y estado paranoide. 1. 2. 1. 2. 3. 4. Formas clnicas segn el DSM-IV: Intoxicacin Alcohlica Aguda: Embriaguez corriente (sin y con sntomas). Hipoglucemia alcohlica (ingesta en ayunas). Embriaguez patolgica (amnesia despus de largo sueo como fin). Intoxicacin Alcohlica Crnica: Encefalopatas Alcohlicas Agudas: pertenecen a la fase del alcoholismo crtica. Delirium Tremens (por variaciones bruscas en consumo y en abstinencias). Sntomas primarios cuadro florido (tienen crisis convulsivas, aislamiento, temblor distal). Sntomas cuadro estable (una semana de duracin y termina con la muerte del sujeto. Tiene alucinaciones y perturbacin en general). Encefalopatas Alcohlicas Subagudas: Encefalopata Minor (provoca deterioro sociofamiliar y laboral. Es un alcohlico crnico pero no tiene perturbado el sistema nervioso central). Alucinosis Alcohlica (varias semanas de ingesta continua. Egodistnico, pide ayuda. Agresividad doble por aumento de consumo. Alucinaciones auditivas). Encefalopatas Alcohlicas Crnicas: Sndrome de Korsakov (por trastorno cerebral. Es irreversible. Es crnica). Celotipia Alcohlica (es crnica). Seudoparlisis General Programada (semejante a Korsakov). Esclerosis Laminar de Morel (deterioro cerebral). Enfermedad de Marcillafava-Bignoni (por degeneracin del cuerpo calloso que implica demencia o muerte en 6 meses). Atrofia Cerebelosa. Encefalopata Heptica: Es la ms frecuente de las lesiones cerebrales por trastornos alcohlicos. Sndrome neurolgico crnico. Encefalopata Heptica Aguda: Confusin, inhibicin o agitacin permanente. Estupor y coma. Encefalopata Heptica Crnica: Trastornos emocionales, intelectuales y de personalidad.

3. Trastornos psicofsicos y su incidencia en el trabajo.

El diagnstico oportuno es vital para el xito de un programa de rehabilitacin. Faltar o llegar tarde los lunes, pedir permiso para salir antes los viernes, desapariciones inesperadas del lugar de trabajo, faltas continuadas debido a enfermedades leves, frecuentes accidentes dentro y fuera del trabajo, en particular cuando interviene la violencia en ellos, son indicios de un problema de alcoholismo. El trabajador normal. Tambin los trabajadores normales tienen sus problemas de vivienda, econmicos, de educacin, salud, ajuste al trabajo, de familia, perturbaciones emocionales, de las relaciones humanas, en el trabajo, maritales, legales, etc. En sus programas de mejoramiento, las empresas emplean cada vez ms profesionales de las ciencias humanas y de la salud. Esta ayuda es indispensable cuando se trata con trabajadores psicticos, con 177

alcohlicos y deseable cuando se trata con neurticos. Sin embargo la utilizacin ms frecuente de estos profesionales no es para mejorar a los empleados enfermos, sino para que los saludables se vuelvan ms saludables.

D. Estilos comunicacionales y conductas patolgicas en el trabajo.

1. Estilos Comunicacionales: 1. Estilo:
Es la organizacin relativamente estable que tiene cada sujeto para manejar casi de la misma forma, las organizaciones semnticas, sintcticas y pragmticas.

2. Organizacin Caracterolgica Estable:

Son las formas estables, automticas de regulacin de la angustia y de los conflictos. Esta organizacin le da sentido principal de ser de cada uno, ya que define nuestro carcter. Repite recursos estables para poder estar en equilibrio, manejar todo lo que viene de la Estructura Psicodinmica Profunda. Sistema de regulacin y manejo de: Ansiedades. Edipo. Angustias. Identificaciones. Defensas.

3. Estructura Psicodinmica Profunda:

La misma, responde a: La posicin edpica (castracin). La angustia. La defensa. Las identificaciones. 4. Estilos Comunicacionales: Fuente permanente de emisin y recepcin de aquellos temas que son propios, segn la Estructura Psicodinmica Profunda, que est funcionando a travs de la Organizacin Caracteriolgica Estable y del Estilo Comunicacional. Los temas que toca son la Novela Familiar Inconsciente y la Novela Personal Inconsciente. El Estilo Comunicacional se sostiene de Semntica, Sintctica y Pragmtica. El Estilo Comunicacional permite realizar un diagnstico estructural de neurosis, psicosis y perversin.

5. Los Estilos Comunicacionales de Liberman:

Liberman, para caracterizar las reas tina la sistematizacin de Abraham (puntos que ha fijado la libido). Cada rea tiene un significado un emocional y psquico. Liberman relaciona los estilos comunicacionales con las distintas etapas de la libido. Hay tres zonas ergenas: boca, ano y genitales. Hay placer o displacer que se focaliza en alguna de esas zonas y produce descarga de tensiones y la consiguiente satisfaccin. El placer que proporciona puede ser independiente de la satisfaccin de las necesidades vitales. En el inicio de la vida la zona oral tiene el predominio a partir de dos fuentes principales: son los estmulos tctiles y el morder. Tiene 5 formas de funcionar y, cada una de esas formas de funcionamiento, es un prototipo mental o modelo original, que va demarcando rasgos de personalidad; es un modo originario de adaptarse a un estado doloroso y sirve para adaptaciones futuras. De la cantidad de frustracin y angustia que se experimente en relacin con la expresin prototpica, va a depender que estos rasgos se desarrollen y se conviertan en parte de la personalidad. Estos prototipos mentales orales son: Incorporar: es el prototipo de la adquisividad (por ejemplo: adquisicin de conocimientos). Retener: est ligado a la tenacidad y a la determinacin. Morder: ligado a la agresividad y a la destruccin. Escupir: ligado al rechazo y a la expulsin. Cerrar: ligado al negativismo, oposicionismo y el bloqueamiento. 178

Teniendo en cuenta los puntos de fijacin a las zonas ergenas, Liberman divide a los estilos comunicacionales en seis. Tiene en cuenta que el sujeto, ingiere a travs de todos los sentidos, que abarcan tanto lo concreto como lo simblico. Para que un sujeto pueda vivir, tiene que incorporar amor o ingerir; y, as, incorporar posteriormente, dinero, conocimientos, poder, etc. El dar, es el aspecto positivo del rechazo. Las fases por las que atraviesa el sujeto desde su nacimiento son: 1. Fase Oral Primaria de Succin: est ligada a la esquizoida. (psicosis). 2. Fase Oral Secundaria Canibalstica: ligada a lo depresivo (psicosis). 3. Fase Anal Primaria Expulsiva: ligada a la psicopata (psicopata). 4. Fase Anal Secundaria Retentiva: ligada a la obsesin (neurosis). 5. Fase Flica: ligada a la fobia (neurosis). 6. Fase Genital: ligada a la histeria (neurosis). Cada una de estas fases se liga a una estructura clnica : los estilos 1 y 2, se ligan a la psicosis, el 3 con la psicopata, el 4, 5 y 6 con la neurosis. Cada estilo comunicacional, da por resultado un estilo de personalidad o una estructura clnica distinta. Los estilos de personalidad son formas internas de poder organizarse y que implican un nivel semntico. Veamos cmo se conjugan: El estilo 1 o esquizoide, es el estilo reflexivo. El estilo 2 o depresivo, es el estilo lrico o ciclotmico. El estilo 3 o psicoptico, es el estilo pico. El estilo 4 u obsesivo, es el estilo narrativo. El estilo 5 o fbico, es el estilo suspenso. El estilo 6 o histrico, es el estilo potico.

6. Dimensiones semnticas y estilos comunicacionales. Liberman.

Nivel Semntico: Es el significado y sentido de los signos . Explica cmo se organizan los sentidos y los
significados inconscientes que cada persona adjudica a los estmulos que recibo y/o emite, en los vnculos intra e interpersonales. Explica cmo evaluamos las cosas; es decir, cmo el sujeto entiende el mundo y categoriza los objetos . Esta evaluacin estara dada por el conjunto Superyo Ideal del Yo.

Deixis: Es un campo semntico donde el sujeto se mueve. Son las relaciones de implicacin. Carcter: Formas estables de manifestarnos a travs del tiempo . El carcter tiene una forma particular
para comunicar sus formas de ser. Estilo comunicacional particular.

Universales Semnticos Emocionales: Cada estructura inconsciente tiene argumentos, temas propios;
los cuales nutren el carcter que comunica los temas con su propio estilo comunicacional. Por eso, el estilo da cuenta del inconsciente. Es una organizacin de significados comunes para interpretar la realidad. Da la posibilidad de que 2 personas de diferentes culturas puedan comunicarse. En general se consideran desde un nivel informacional, pero Liberman, propone considerarlos desde un nivel emocional. Resta universalidad a los universales y plantea modos especficos a partir de: 1. Las Zonas Ergenas: que incluyen los puntos de fijacin, los cuales determinan cuadros correlativos. Son tres: boca, ano y genitales.

2. Las Funciones Yoicas: que determinan el Yo Plstico. El Yo est dotado de mayor plasticidad que el Ello y
que el Superyo. Tiene contacto y ajuste con la realidad. Las funciones yoicas son:

1. Funciones Yoicas Bsicas: Cuentan con cierta autonoma primaria; es decir, actan con cierta eficacia a
Al mundo exterior. A los otros. A s mismo.
Son: pesar de fuerzas contrarias a ellas que tienden a interferir en estas funciones. Estn dirigidas:

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Percepcin. Atencin. Memoria. Pensamiento. Anticipacin (planificacin o programacin de la accin). Exploracin (actividades de tanteo y de rodeo). Ejecucin. Control (regulacin). Coordinacin de accin.

2. Funciones Yoicas Defensivas: Estn dirigidas a neutralizar ansiedades . Son los mecanismos de defensa
con los que cuenta el Yo cuando tiene plasticidad. Cada una de ellas corresponden a una secuencia o nivel evolutivo determinado. Cuando hay un fracaso en la evolucin, cuando no hay elasticidad sino estereotipia y, cuando hay compromiso de la personalidad, aparece lo patolgico. Actan simultneamente a las funciones bsicas, interfirindose e intercambiando influencias con ellas. Por ejemplo: la represin acta sobre la percepcin, memoria, ejecucin motora, etc. Los mecanismos de defensa en cada nivel evolutivo son:

A. Mecanismos Esquizoides (Posicin Esquizo-panranoide): Tienen por finalidad defender al yo de intensos

temores de aniquilacin y muerte. Son defensa contra ansiedades persecutorias surgidas contra objetos omnipotentemente perseguidores y omnipotentemente buenos; es decir objetos parciales. Estn implementadas para impedir un ataque aniquilante al Yo Si fracasan la disociacin, aparece el Splitting y la Identificacin Proyectiva Masiva o Inductora, con caractersticas psicticas, donde el Yo se fragmenta y escinde en pedacitos para evitar el monto de ansiedad, siendo esta desintegracin, el ms desesperado de todos los intentos para protegerse contra la ansiedad. Son: 1. Disociacin. Es la divisin del yo y un objeto nicos en dos . La divisin se establece en funcin de las caractersticas idealizadas y persecutorias, estructurndose dos vnculos simultneos: Un Yo agresivo con un objeto idealizadamente persecutorio y un Yo lleno de amor con un objeto idealizadamente bueno . Esta divisin permite en los primeros aos, separar dos tipos de experiencias que se suceden en forma alternada: experiencias de unin, proteccin y satisfaccin con, experiencias de abandono, dolor e insatisfaccin. Esta disociacin primaria da como resultado objetos parciales, los cuales a medida que se transcurre hacia la evolucin normal de la etapa, disminuye la ansiedad persecutoria y llevarn a unificar los aspectos buenos y malos en un mismo objeto en la posicin depresiva. La disociacin es el mecanismo precursor de la represin, ya que permite el clivaje o separacin entre lo consciente y lo inconsciente. La disociacin subyace a todas las defensas neurticas, ya que tienen por finalidad la escisin del vnculo persecutorio con el objeto. Hay por lo tanto: una disociacin normal o adaptativa, que el permite al sujeto dejar de lado situaciones afectivas para lograr ajustarse a las exigencias de la realidad y, una disociacin patolgica [cuando hay una distancia rgida y excesiva entre las caractersticas idealizadas y persecutorias del yo y del objeto, dificultando la capacidad de sntesis e integracin depresiva]. 2. Idealizacin. Es el alejamiento del objeto bueno del objeto perseguidor, mediante la idealizacin del bueno. Hay una negacin mgica omnipotente, ya que las caractersticas indeseables del objeto son negadas y, al mismo tiempo, se lo recubre de bondad con poderes de invulnerabilidad, amor, omnipotencia y proteccin. El monto de idealizacin est en relacin directa con el monto de persecucin frente al objeto (hay temor de ser atacado y destruido por el objeto). Si el objeto es perfecto y lo posee todo, no est destruido y no puede atacar retaliativamete (ley del talin) al Yo (ansiedad persecutoria), ni el Yo tiene que penar por l ni preocuparse por repararlo (ansiedad depresiva). Hay una idealizacin adaptativa o normal [cuando es precursora de buenas relaciones de objeto] y una idealizacin patolgica [cuando traba la relacin con el objeto real; no existen objetos ideales, sino idealizados]. 3. Negacin y Control Omnipotente del Objeto. Es el no ver aquellos aspectos del Yo o del objeto que aterrorizan. Responde a la fantasa de que aquello que no se ve, no existe y, por lo tanto, no es peligroso . Ambos responden a la impotencia del Yo frente a sus impulsos destructivos y a estos impulsos proyectados en el objeto. En las defensas manacas de la posicin depresiva, la negacin se propone negar tanto la destruccin del objeto como los sentimientos de dolor, dependencia y necesidad del Yo. Est unida a la fantasa de poder controlar al objeto, negando el temor a la separacin y la dependencia y, favoreciendo las fantasas de reparacin omnipotente del objeto.

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4. Identificacin Proyectiva. Corresponde a una Funcin Anal Expulsiva, aunque sus contenidos (fantasas) pueden ser orales, uretrales o genitales y, que determinan una modalidad especfica de relacin objetal. Su finalidad es la incorporacin (en la Posicin Esquizoparanoide) del objeto externo para logra la empata (en la Posicin Depresiva), adquiriendo un valor fundamental en la simbolizacin. Es la depositacin de un vnculo (un aspecto del Yo) en un objeto que pasa a tener las caractersticas de este vnculo proyectado. El objeto puede sobre el cual se proyecta puede ser interno o externo. una parte del Yo, pasa a formar parte del objeto externo en la fantasa. Como consecuencia de esto, puede ocurrir: que el objeto sea percibido con las caractersticas de la parte proyectada del Yo o, que el Yo se identifique con el objeto. La identificacin proyectiva es normal cuando favorece la relacin emptica de comunicacin con el objeto, logrando que el sujeto se ponga en lugar del otro y que el otro se ponga en lugar del sujeto. El Yo mantiene el control de lo depositado en el objeto a fines de mantener su identidad y poder discriminarse del objeto. Se transforma en patolgica con mayor intensidad en el monto de sadismo, apareciendo caractersticas psicticas o Splitting: los aspectos proyectados son disociados y fragmentados, proyectndose en el objeto y desintegrndolo en mnimas partes; la realidad externa es percibida de manera tan persecutoria que genera un violento odio contra ella y tambin contra la realidad interna. El yo se fragmenta para verse libre de la percepcin; estos fragmentos a los que se haya reducido el Yo, se llaman objetos bizarros. Por lo tanto, en la normalidad es Identificacin Proyectiva y en la patologa, Identificacin Proyectiva Masiva o Inductora.

B. Mecanismos

Manacos (Posicin Depresiva): son mecanismos de defensa que ya aparecieron en la posicin Esquizoparanoide, pero ahora adquieren caractersticas especiales: son implementadas para defender al objeto de los ataques ambivalentes del Yo, y al Yo de las ansiedades y de culpa depresiva por los ataques que le confiriera en la etapa anterior. Estas defensas intentan negar la situacin depresiva y el trabajo de duelo y preparan el camino para un nuevo colapso, ya que las defensa implican ataques sdicos a los objetos al igual que en la etapa anterior. En esta posicin, las defensas manacas son un intento de evitar el sufrimiento psquico que sufre el beb ante los siguientes descubrimientos: Descubre su dependencia hacia su madre y teme haberla perdido por su agresin. Descubre el valor que su madre tiene para l. Descubre la ambivalencia de l mismo con sus deseos agresivos voraces por destruirla y sus deseos de preservarla por la necesidad que tiene de ella. Descubre la existencia del mundo interno y de la posesin de un objeto valorado al que necesita. Las defensas manacas niegan estos descubrimientos huyendo hacia el mundo exterior, negando la dependencia del objeto, la ambivalencia, la preocupacin y la culpa. En la relacin manaca de objeto existen tres sentimientos que intentan negar los logros de la posicin depresiva: Control: controlar al objeto es una manera de negar su dependencia de l y, al mismo tiempo, es una manera de obligarlo a satisfacer sus necesidades de dependencia; ya que un objeto totalmente controlado, es un objeto con el que se puede contar. Triunfo: triunfar sobre el objeto es una manera de negar los sentimientos depresivos ligados ala valoracin e importancia afectiva otorgada al objeto. El triunfo tiene dos aspectos importantes: Un ataque primario infligido al objeto y el triunfo experimentado al derrotarlo. Y, el triunfo sirve para mantener a raya los sentimientos depresivos [nostalgia por el objeto, extraarlo y echarlo de menos] que, de otra manera, surgiran. Desprecio: despreciar al objeto es una manera de negar cunto se lo valora. Acta como defensa contra las experiencias de prdidas y de culpa un objeto despreciable no merece que se sienta culpa por l y, el desprecio hacia semejante objeto, se convierte en justificacin para seguir atacndolo. 1. Disociacin. Tiende a evitar el dolor que la ambivalencia produce: amar y odiar al mismo tiempo. 2. Idealizacin. Es una defensa que le adjudica al objeto una gran riqueza de contenido y una gran capacidad reparatoria. Niega la fantasa de destruccin del objeto y le otorga invulnerabilidad y belleza al objeto. Un objeto as, evita el temor a la persecucin. 3. Negacin. Se desconoce la realidad psquica, negando la agresin hacia el objeto, el valor que el objeto tiene para l y el temor de atacarlo. Tambin se niegan o desconocen las partes de la realidad externa que se refieren a los conflictos del sujeto: negacin del abandono, de situaciones que producen frustracin y tristeza, del miedo al alejamiento de la madre real. 4. Control Omnipotente del Objeto. Es acompaado de fantasas de dominio y control de los objetos. Se niega la dependencia del objeto, el miedo a ser abandonado y la emergencia de la agresin por este

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abandono. Se satisface la fantasa de reparacin total del objeto, mediante un Yo que tiene poderes mgicos de reconstruccin. 5. Identificacin Proyectiva. Hay una identificacin del Yo con el objeto idealizado; el Yo se fusiona y se confunde con el objeto parcial, omnipotente y lleno de vida. Por ello, el sujeto se infla, por la fantasas de haber devorado al objeto idealizado. Las caractersticas del Yo sufrientes, desprotegidas, necesitadas y dependientes, son depositadas en los objetos externos; as, las caractersticas proyectadas son las de un necesitado, mientras que las caractersticas asumidas por el Yo, son las de un pecho bueno y nutricio que se autoabastece.

C.Mecanismos

de Control Obsesivo: En la evolucin infantil, la vivencia del dao infligido al objeto, la culpa y el dolor por hacer destruido inherente a la situacin depresiva, trae como consecuencia la inhibicin y el control de la agresin. Este control tiene por finalidad preservar al objeto de la propia agresin y, al Yo, del sufrimiento que implica aceptar la ambivalencia. Cuando las defensas obsesivas son normales, hay un control adaptativo, los mecanismos anal-retentivos actan modificando los mecanismos previos analexpulsivos de la Identificacin Proyectiva. Marcan la posibilidad de retener y contener los impulsos y los sentimientos, estableciendo lmites al Yo, permitiendo la discriminacin adentro-afuera y, favoreciendo la identidad y el juicio de realidad. Marcan el pasaje de psicosis y psicopatas a neurosis y adaptacin. Cuando son patolgicas, se da el control omnipotente, que tiende a estereotipar el control, transformando el orden en exagerada meticulosidad y ajuste a la realidad ritualista. Esto trae adems, el empobrecimiento del Yo y la prdida de posibilidades de sentir, su finalidad ya no es preservar al objeto, sino evitar la desintegracin del yo (Splitting). 1. Aislamiento. Es el mantenimiento de la disociacin entre los vnculos de amor y odio evitando la unin entre estos pares disociados. La unin se fantasea como desorganizacin y locura. El temor a que se unan, crea la necesidad de mantener una distancia extrema respecto del mundo externo ; hay anestesia afectiva correspondiente al bloqueo. Es ms primaria que la formacin reactiva, ya que implica un marcado alejamiento afectivo y est unida al la fantasa de control mgico omnipotente del objeto. El aislamiento normal o adaptativo se da cuando se puede mantener aislada la angustia en una situacin de stress. 2. Anulacin. Es la fantasa de que un acto bueno puede borrar o anular, otra fantasa o acto previo agresivo. Se apoya en el mecanismo de disociacin, buscando el control del vnculo agresivo con el objeto y apelando a las fantasas mgico-omnipotentes muy intensas. La anulacin evita la integracin depresiva del objeto y refuerza la disociacin, atacando la capacidad de sntesis. Cuando es adaptativa se presenta bajo la forma de pedido de perdn o disculpas. 3. Formacin reactiva. Es el reforzamiento del vnculo de amor para mantener bajo control al vnculo agresivo en una disociacin pero que se da en la posicin depresiva. Se da a partir de la necesidad de mantener una disociacin. Cuando son adaptativas, las formaciones reactivas permiten el ajuste a normas sociales (horarios, ceremoniales, trabajo), que por oponerse al principio de placer, podran despertar agresin. Son patolgicas, cuando buscan el orden, la meticulosidad y la amabilidad permanente que lleva a la rigidez, dureza, falta de espontaneidad y afectividad. El control de la agresin nunca es total, ya que esto implicara un gran gasto psquico.

D.Mecanismos Neurticos:23
1. Inhibicin. Es la restriccin del yo; es la impotencia o dficit de una o ms funciones del yo (no ver, no or, no aprender, etc.). No presenta sntomas sino restriccin o ausencia de una funcin . La conducta inhibida resulta peligrosa por estar ligada a la realizacin de fantasas agresivas. Se evita el peligro fantaseado, anulando o restringiendo la funcin ligada a estas funciones. La inhibicin puede surgir frente a: Ansiedades paranoides, expresando la necesidad de autocastracin, para evitar ataques retaliativos del objeto. Por ej.: si los logros intelectuales son vividos como triunfos sdicos sobre los padres, la capacidad intelectual se transforma en fuente de ansiedad y de conflicto. Ansiedades depresivas, donde las fantasas subyacentes son tambin de agresin al objeto, pero estn acentuando el temor de daarlo y, la inhibicin, tiene por finalidad la proteccin del objeto. 2. Regresin. Es la reatualizacin de vnculos objetales correspondientes a momentos evolutivos ya superados en el desarrollo individual. El yo claudica ante situaciones actuales que no puede resolver y apela a modalidades de relacin evolutivamente ms primitivas, que en su momento fueron eficaces para mantener el equilibrio. La regresin puede: reorganizar la personalidad en un nivel ms primitivo (ms
23

Recordemos que para cada impulso instintivo hay un objeto; para cada instinto hay una fantasa (expresin mental de los instintos. El mecanismo de defensa es el proceso real y, la fantasa, es la representacin mental de este mecanismo de defensa. 182

globalmente) o, limitarse a afectar determinados vnculos o funciones como por ej.: reactivacin de dependencia limitada a figuras paternas (ms parcialmente). Es adaptativa cuando aparece en sueos, cuando se est en duelo (porque sirve para un buen desprendimiento del objeto) y cuando sirve al proceso creativo (es decir, cuando est al servicio del Yo). Es patolgica, cuando implica una regresin estructural a puntos disposicionales perturbados en el desarrollo (fijacin). 3. Desplazamiento. Es la proyeccin del vnculo amoroso y agresivo a objetos externos. Las caractersticas persecutorias adjudicadas al objeto externo odiado son trasladadas (desplazadas) a otro/s objeto/s externo/s que pasas a ser temidos y evitados en tanto son depositarios de fantasas agresivas . Es le mecanismo propio de las fobias y, su finalidad, es proteger el vnculo con el objeto externo necesitado , ubicando el temor (y, latentemente, el odio) en otros no tan necesitados, a los cuales se puede evitar y odia y, por cuya prdida, el Yo no sufre. El desplazamiento normal ayuda a los procesos de generalizacin y formacin de smbolos. El patolgico, se da cuando se apunta a detalles nmeos, y es tpico de tcnicas obsesivas (por ej.: preocupacin en aspectos o detalles de la realidad no esenciales, pero sobre los cuales se han desplazado situaciones vinculares emocionalmente cargadas). En las conversiones histricas el desplazamiento es de abajo hacia arriba: ubican en la parte superior del cuerpo conflictos genitales (haciendo una ecuacin potencia intelectual: garganta-vagina). 4. Represin. Es el olvido no intencional de los hechos o fantasas ocurridos en la realidad externa o interna. Implica la necesidad de mantener disociados aspectos del vnculo objetal vividos como peligrosos. Supone negacin y disociacin, por ello es ms avanzado que la disociacin. La represin es la heredera en la posicin depresiva de la disociacin. La fantasa es necesito no conocer este aspecto mo y del objeto, si no lo conozco, no existe. La represin adaptativa posibilita el clivaje entre las fantasas inconscientes y, entre la vida consciente e inconsciente. Esta divisin es permeable porque permite que el Yo se contacte con las fantasas. Favorece el buen funcionamiento mediante el olvido de lo trivial, de lo accesorio y de lo secundario. En la patologa, la represin neurtica funciona como un dique de contencin provocando un empobrecimiento del Yo y un bloqueo. Es un mecanismo mudo que se expresa por la falta de recuerdos, de afectos, etc., ms que por el reforzamiento de determinadas conductas. 5. Sublimacin. Es la canalizacin de impulsos instintivos en actividades creadoras, socialmente aceptadas como resultado de un proceso exitoso de renuncia a un fin instintivo. M. Klein, dice que en la posicin depresiva hay dolor y pena por los objetos queridos y valiosos que se teme haber destruido; por ello, se movilizan impulsos reparatorios de recreacin de los objetos internos y externos que constituyen la base de la creatividad y la sublimacin. La posibilidad de sublimar supone la capacidad de repara que se expresa a travs de la creatividad.

3. Funciones Yoicas Integradoras, Sintticas U Organizadoras : Es el estrato funcional superpuesto

jerrquicamente a las funciones defensivas . Permiten mantener una cohesin, una organizacin, un predominio de los sinergismos sobre los antagonismo funcionales. Coordinan metas racionalmente elegidas con impulsos racionales. Segn Sartre, es la tendencia constante del sujeto a una totalizacin de s mismo, a realizar la unidad en la multiplicidad de determinaciones que lo constituyen. Tiende a un centramiento de la persona. Es un proyecto de totalizacin de s mismo. Permite la intencionalidad. Los efectos del ejercicio de esas funciones, comprenden: Adaptacin a la realidad. Sentido y prueba de realidad. Control de impulsos. Regulacin homeosttica del nivel de ansiedad. Tolerancia a la frustracin, a la ansiedad; es decir capacidad de demora. Productividad. Sublimacin. Integracin. Coherencia de una diversidad de facetas. Las cualidades asignadas a esas funciones a base a rendimientos objetivos son: Autonoma: Funcionamiento yoico no interferido por el compromiso de sus funciones en el manejo de exigencias de conflictos. rea del Yo libre de conflictos. Fuerza: eficiencia adaptativa que logran las funciones yoicas cotejada con el monto de exigencias a las que estn sometidas. Conseguir mantener actuantes los recursos adaptativos. Plasticidad: Se refiere al concepto de Yo Plstico de Liberman y, que consiste en : Capacidad de disociarse (observar sin participar y percibir totalidades con detalles distinguibles). 183

 Capacidad de acercar la funcin perceptual al objeto y ver un detalle con abstraccin del todo. Capacidad de captar los propios deseos y llevarlos a la accin en la medida que existe la posibilidad de
satisfacer una necesidad. Tomar una decisin luego de haber calibrado el equilibrio entre necesidad y posibilidad de instrumentarla. Capacidad de utilizar el pensamiento como accin de ensayo. Capacidad de adaptarse a las circunstancias, a los tipos de vnculos. Capacidad de estar solo. Capacidad de tener un monto de ansiedad til para llevar a cabo una accin, una vez establecido el vnculo, tomada la decisin y observada la circunstancia. Posibilidad de enviar un mensaje en el cual la accin, la idea y el afecto se combinen adecuada y satisfactoriamente.

Estilo comunicacional: Es la forma que encontr el sujeto para comunicarse. Articula los 3 niveles del
lenguaje. Da cuenta de los temas inconscientes de cada estructura . Hay estilos comunicacionales tpicos de cada etapa del desarrollo de la libido. Se reorganizan en el curso del ciclo vital: el modo de cada persona de resolver una crisis, da el grado de articulacin de las dimensiones semnticas . 1. Nivel sintctico: forma? La sintctica hace referencia a la forma como organiza las frases 2. Nivel semntico: significado? La semntica hace referencia a la temtica de la que habla el sujeto. 3. Nivel pragmtico: efectos? La pragmtica hace referencia al lenguaje verbal y paraverbal presente en la prctica de lo que dice.

Estilo: Es la forma habitual que tiene el psiquismo para organizarse . Es el modo de organizarse
internamente para luego poder comunicar. Las funciones yoicas actan en la parte adaptativa de cada estilo.

Subestilo: Estilo al que se apela cuando el estilo propio no le sirve . Es una manera que tiene el Yo para
manejarse con otros recursos y poder maniobrar. En ocasiones, ste, aparece como principal, pero es una fachada. Siempre habr un subestilo ms habitual que otro. Si no sirve un estilo en forma extrema, se llega a la descompensacin.

Estilo complementario: Es el que nosotros como terapeutas, utilizamos en forma operativa para darle la

posibilidad al otro de que se desarrolle, que pueda abrirse, transmitir un mensaje y que en el mensaje se pueda descubrir el sujeto. Permite dar un mensaje armnico. El psiclogo debe ubicarse en el rea 1 (esquizoida) para ayudarlo a discriminar. Siempre es complementaria la deixis izquierda.

Coexistencia: Pueden coexistir varios sistemas semnticos; cuantos ms niveles, ms repertorio para
evaluar la situacin y elaborar conflictos. Un sistema complejo incluye: de un lado las seis deixis izquierdas (organizacin intrapersonal) y, del otro, las seis deixis derechas (desorganizacin).

Cuadros de organizacin: Implica un predominio relativo de un sistema semntico sobre otro; a mayor

predominio en detrimento de la posibilidad de inclusin de los sistemas semnticos restantes, mayor estereotipia personal para enfrentar situaciones. Para sistematizar las dimensiones semnticas, Liberman utiliza una organizacin cuadripolar (basada en el cuadrado de Aristteles) donde las diferentes proporciones se ordenan a partir de tres relaciones lgicas bsicas: Contrariedad, Contradiccin y Implicacin. Este modelo da cuenta de los cambios que ocurren en el dinamismo psquico. Contrariedad

Implicacin

Contradiccin

Implicacin

Contrariedad

Dimensiones Semnticas Personales: Son los cuadros. Liberman explica que cada estilo est organizado a

travs de cuadros en donde se repiten los temas propios de cada estructura de personalidad. Cada estilo tiene palabras propias que estn en implicancia o contradiccin y contrariedad. Son las deixis: El lado 184

izquierdo es el rea de la salud, el rea de lo ms sano del sujeto; cuando se descompensa, corre el riesgo de llegar al lado derecho, lo ms enfermo del sujeto.

DEIXIS IZQUIERDA
Homeostasis. Organizacin. Equilibrio. Salud.

DEIXIS DERECHA
Cae cuando se descompensa, cuando falta la izquierda.

Equilibrio: cuando el sujeto se evala a s mismo ubicado en la deixis izquierda de cualquiera de las seis

dimensiones semnticas. Este equilibrio es correlativo al que se da entre instancias psquicas y la realidad (los tres amos: Ello, Superyo y Realidad); hay un funcionamiento yoico adaptativo.

Rupturas: Cuando el Yo fracasa en su funcin de armonizador de los tres amos. Las posibilidades ante las
rupturas son: 1. Pasaje a otra dimensin semntica: puede tener carcter integrador o conducir a una regresin. 2. Mantenerse en la misma dimensin semntica: sufre las consecuencias desorganizantes consiguientes: Se pierde la capacidad de establecer significados y sentidos a lo externo en el aparato psquico. Se pierden las caractersticas del estilo correspondiente; es decir, cambia el vnculo con los otros a los que se les adscribe aspectos del propio self: a. Proyeccin de partes del self: creacin de un mundo ilusorio donde el sujeto es tomado como objeto. b. Distorsin de los vnculos interpersonales: se pierde el universo de dilogo comn con el otro. El mundo externo es concebido como el continente de la propia subjetividad; es tratado como ajeno. En casos extremos, el otro slo se reconoce como doble especular. Segn la dimensin semntica: a. Esquizofrnico: los otros pasan a ser partes del aparato psquico y de las funciones del Yo. El otro aparece como poseedor del equilibrio que este sujeto ha perdido. b. Melanclico: los otros tienen el placer narcisista de no sufrir los dolores por la falta de amor y de perdn. Los dems se convierten en personas sumisas en un paraso de gratificaciones porque han logrado definitivamente el amor y el perdn. c. Psicpata: par el paranoico el otro funciona como el psicpata que l mismo hubiera sido (en el caso de haber mantenido el equilibrio intrapersonal). d. Obsesivo: el sujeto asume el propio desorden en trminos de ser rebelde o de ser liberado. e. Fbico: puede terminar en: Masoquismo ergeno: erotizacin del peligro. Masoquismo moral: presentarse como un cobarde. f. Histrico: despliega un culto a lo feo y tiende a exhibir su propia fealdad para provocar asco o desagrado en el otro.

Sublimacin: Se alcanza slo a partir del trabajo de duelo. La deixis derecha puede ser soportada en

tanto se transforma en un medio y no en un fin en s misma: Esquizoida: acepta ser el centro de atencin; requisito para obtener una retroalimentacin que permitir regular sus propios mensajes. Ciclotimia: aceptar no ser querido ni perdonado por todos; requisito para poder hacer opciones y renunciar al cario de todos como media para quedarse con una parte, ejerciendo la autocrtica constructiva. Psicopata: aceptar no ser comprendido y soportar los ataques de la oposicin; requisito par la toma de decisiones. Obsesivo: aceptar romper con un orden restrictivo y funcionar como revulsivo. Requisito para lograr cambios en organizaciones excesivamente estabilizadas. Fobia: aceptar ser tomado por cobarde. Requisito para la prudencia. Histeria: aceptar ser concebido como ridculo, fracasado o feo. Requisito para soportar el desgarro que significa admitir un error cuando se crea estar en lo cierto o hacer el ridculo cuando se crea hacer un papel brillante. 185

7. Las reas: Liberman explica que par que el Yo sea organizado, debe tener caractersticas de los seis
estilos y moverse a travs de ellos en forma plstica.

E. LAS REAS:
PSICOSIS: REA UNO: ESQUIZOIDA:

Necesidad de incorporar, que implica una urgencia voraz por conocer. Prevalece el pensamiento, dejando de lado los afectos. Implica un alto nivel racional. Es parte del sndrome normal de la adolescencia; tiene rasgos psicopticos. Punto de fijacin: ORAL PRIMARIA PASIVA O INCORPORATIVA : Etapa de succin, incorporacin, dependencia, indiscriminacin (lo que tengo adentro y lo que expulso hacia fuera). Esto da un significado emocional y psquico. Estilo: REFLEXIVO: implica un alto grado de generalidad en la emisiones, produce una emocin fra en el receptor (porque no incorpora los afectos en la comunicacin). Las deixis son: Izquierda: Organizacin intrapersonal de la esquizoida en la posicin de autorregulacin satisfactoria. Derecha: el sujeto se siente participando y con la vivencia de ser observado OBSERVAR A LOS OTROS PARTICIPAR

SIN PARTICIPAR SALUD

SER OBSERVADO PSICOSIS PARANOIDE PARANOIA ESQUIZOFRENIA

En tanto la observacin se da a distancia, el planteamiento de incgnitas no se acompaa de suspenso. Al

observar registra todo lo que pasa a su alrededor. Alto componente de abstraccin cuando dice lo que piensa.

Nivel Pragmtico: Predomina la desconfianza, la incertidumbre y el sentimiento de desapego. Nivel Semntico: Se jerarquizan los signos referidos a la percepcin a la distancia y las
transformaciones de acontecimientos vitales en ideas e incgnitas abstractas . Sin profusin de significados o adjetivos calificativos. Define y sintetiza con la palabra; no puede explayarse. Tiene una visin macroscpica de la realidad. No se implica en lo que habla. Su ideal es alcanzar una situacin de inmovilidad y contemplacin sin compromiso vital con aquello que es objeto de incgnita a develar. Su vnculo es predominantemente cognitivo (certidumbre/incertidumbre). Nivel sintctico: Predomina la Racionalizacin y la Discoaccin Instrumental (predisposicin formal despojada de emociones). Frase tpica: Yo pienso. Muy preciso y formal; uso de definiciones precisas. Se maneja con ideas, mensajes escuetos y precisos.

Defensas: Disociacin [adaptativa: dejar de lado situaciones afectivas para adecuarse a la realidad.
Disociacin patolgica: rigidez]; Negacin y Control Omnipotente, Idealizacin, Racionalizacin.

Estilo complementario: HISTERIA (para que haga integracin del pensamiento).

REA DOS: CICLOTIMIA:

186

 Son sujetos con una gran herida narcisstica que deben vengar; siempre estn en continua misin
salvadora o redentora. Deixis:

SER QUERIDO

NO SER PERDONADO

NO SER QUERIDO
SER PERDONADO SALUD Psicosis Melanclica El sujeto se siente objeto de acusaciones y remordimientos acerca de su responsabilidad en ciertos sucesos.

Punto de fijacin: ORAL CANIVALSTICA (culpa por haber mordido). Fantasa de destruccin porque ya
se tiene con qu destruir (dientes). 6 meses. Yo ms integrado (vivencia de la posicin depresiva).

Estilo: LRICO: Bsqueda permanente de entablar comunicacin. Comunicacin llena de significados y

calificativos. Alto componente emocional en cdigo paraverbal .

Nivel Semntico: Vivencia emociones empticas plenamente. Jerarquiza la cercana emocional y la

calidez de los encuentros. La percepcin implica un acercamiento masivo al objeto cuyo amor se desea. Tiende a tomar la parte por el todo . Visin microscpica: accede ms a los detalles que a las totalidades. Temtica: necesidad de ser perdonado por algn acto culposo, relacionado con la necesidad de ser amado. El amor es fundamental; la prdida de los seres queridos despierta sentimientos ambivalentes de resentimientotristeza. El suicidio aparece como un acto expiatorio y como un intento de recuperacin con el ser querido. Su ideal: fusionarse con el ser anhelado cuyo amor desea poseer. El otro representa un soporte narcisstico. Est muy pendiente del otro en tanto quererme es perdonarme.

Nivel Pragmtico: despierta en el receptor amargura, odio , tristeza. Nivel Sintctico: Inclusin de calificadores que indican distintos estados de nimo, posturas corporales,
actitudes e indicios de acercamiento o rechazo emocional y sus efectos (caricias, llantos). Tiene de positivo que da lugar a la empata (ponerse en el lugar del otro y salirse). Su frase tpica: Yo siento.

Defensas: Identificacin Proyectiva Masiva, Idealizacin, Negacin, Triada Manaca. Estilo complementario: OBSESIVO (para empezar a discriminar). Liberman la plantea como estilo depresivo. Hay que agredir; implica poder acercarse a lo depresivo
(mayor integracin). Hay mayor discriminacin entre lo que est afuera y lo que est adentro. Entra en accin. No permanece ajeno o extrao al objeto con el que entra en contacto. Se conecta con lo agresivo; esto tiene que ver con la posibilidad de emitir juicios crticos. Comienza a elegir. PSICOPATA: REA TRES: PSICOPATA:

Deixis:

187

Perseguir a los dems

Ser objeto de injusticia.

Ser justo
SALUD

Ser perseguido por los dems

DELIRIOS PARANOIDES

El sujeto se siente ser objeto de maltratos injustos e injurias.

Punto de fijacin: ANAL EXPULSIVO. Expulsa lo malo, la agresin; evaca lo que no puede tolerar. Yo
hago lo que quiero, en donde quiero. Expulsin sin orden, sin ley. Las heces pasan a ser partes que expresan los enojos o no, sentimientos de culpa social. No hay orden; falta la discriminacin sobre quin va a recibir la expulsin. No se tiene en cuenta al otro, por eso no regula el impulso. El placer por sacar violentamente fuera de s, aquello que o tiene orden ni ley, es un placen en largar hacia fuera para agredir o no.

Estilo: PICO. Aparece la figura del hroe que tiene que vencer las fuerzas opositoras. Manejo de un
universo de acciones con rasgos inductores (nunca pueden estar solos). Capacidad de captar los deseos de los dems y llevarlos a la accin (equilibra las alternativas que mayor beneficio le darn para acceder al poder).

Nivel Semntico: Siempre el elemento comn es la lucha del hroe contra las fuerzas superiores . La
lucha reviste un carcter de justicia (pretende consustanciar a otras personas). Promueve ideologa de minoras para elegidos. Suele plantearse la oposicin entre dos actitudes ticas, una aceptada por la masa y otra slo asumida por un pequeo grupo, la cual est revestida de carcter de verdad . Asumir este polo de valores es considerado como ser valiente, como luchar por una causa justa. El personaje adolescente suele ser el hroe preferido dado el margen de indefinicin y potencialidades que se le adjudica a su sistema de creencias; tambin puede serlo un personaje excepcional, capaz de sustentar una ideologa que entre en conflicto con la de la masa. Esta ideologa genera conductas en las cuales un tercero aparece como vctima castigada en un acto de justicia. Estas conductas estn asentadas en una tica propia no generan conflicto en el sujeto, ya que el conflicto est entre el sujeto y el contexto, con el que est en franca lucha. Tiene visin macro y microscpica: posee la capacidad de captar los deseos del otro, no por amor, sino para poner en marcha los propios deseos.

Nivel Pragmtico: Sus mensajes tiene la finalidad de inducir un tipo de accin, a travs de rdenes no
emitidas directamente y, justamente por esto, son ms difciles de resistir. Intenta apoderarse de la voluntad del receptor. Dentro de la pragmtica utiliza el rea de la lengua para inducir conductas en el otro: al fbico lo acompaa, al obsesivo le da seguridad y al histrico lo seduce . Para darle terapia hay que tratar de que se deprima para que se ponga en contacto con sus objetos primarios (seguramente un objeto primario, nunca lo consider como persona).

Nivel Sintctico: Riqueza y brillo combinatorio en su discurso. Preciosismo formal : es un modo de

introducirse convenientemente en el receptor. Su frase tpica: Son injustos conmigo. Lo positivo: la accin; lleva a la accin afectos y pensamientos.

Defensas: Identificacin Proyectiva Inductora (es violenta, excesiva y el Yo tiene un manejo sbito y
brusco, tendiente a paralizar y a anular la capacidad de discriminacin del objeto externo. Busca depositar lo malo en el objeto externo, pero a diferencia con el psictico, el Yo mantiene el control de lo proyectado y evita la reitroyeccin.). Proyeccin y Control.

Estilo complementario: OBSESIVO (porque necesita cabeza y reflexin). [CICLOTIMIA (por reflexin).??]
NEUROSIS: En las deixis derechas de las 3 reas anteriores, siempre aparece la vivencia de ser objeto de: observaciones, acusaciones y persecuciones, porque pertenecen a psicticos y psicpatas. En los neurticos cambia. 188

REA CUATRO: OBSESIN:

Deixis:
Ser ordenado Ser desordenado

Ser virtuoso (limpieza y bondad).

Ser vicioso (Suciedad y crueldad)

La deixis izquierda implica la organizacin intrapersonal de caracteres obsesivos. La derecha, la desestructuracin intrapersonal (el sujeto siente placer al hacer sufrir o ensuciar al otro).

Punto de fijacin: ANAL RETENTIVO. Por amor a la realidad y por amor al objeto, se incorpora la ley y el

control. Comienza a comprender que no todo se puede hacer. Se arma el esquema de dar-recibir, si hay un feed-back. Todava es rudimentario. Aparece la regulacin de impulsos porque aparece la ley; por lo tanto, sale de la psicopata, porque sabe que no puede hacer lo que quiere. Busca daar al objeto por fantasas de sadismo anal. El ser ordenado y virtuoso no est logrado desde el amor, sino que el sujeto lo hace por sometimiento; esto genera odio hacia el objeto que se lo pidi de modo violento, castigador (por ejemplo padres que tratan de adelantar periodos evolutivos sacando antes el paal). La vivencia de su Superyo es muy persecutoria: Sos sucio y malo porque no me das lo que necesito cuando lo necesito. Su madre lo hizo sentir malo y sucio. El Yo va de idea perfecta en idea perfecta para escapar de los contenidos sdicos (le cuesta dejar de racionalizar). Segn Lacan, el obsesivo hace todo para contentar al otro : No importa lo que soy, sino lo que el otro quiere; satisface al otro para quedar libre de culpa . Hay en l, una extrema disociacin entre el pensar y el sentir (si se pone en contacto con lo que siente, encuentra el odio). Duda de su capacidad de amar. Repara compulsivamente y, esto remite a un Superyo rgido, hipermoral y exigente. Si el Yo se detiene, se encuentra con la propia falla: odia y no ama. Polariza lo bueno y lo malo; le cuesta relativizar. Detrs del sometimiento hay rebelda.

Estilo: NARRATIVO. Detallista y montono. Predomina lo sintctico; la forma del discurso muy pegado a
la forma. Produce aburrimiento en el receptor. Su emisin de signos est dada sobre la base de una necesidad de orden dada por el esfuerzo, por la correccin y por el orden.

Nivel Semntico: Manejo de la sintaxis en detrimento de los afectos. Sobrevaloracin de la cabeza como

lugar en donde se generan los pensamientos y las ideas. Son sujetos en bsqueda permanente de la verdad . Predomino del pensamiento sobre el afecto. Temtica: creacin de una organizacin sobre una situacin evaluada como catica.

Defensas: Formacin Reactiva (transformacin por lo contrario: en este caso, reforzamiento del vnculo
de amor, para mantener bajo control el vnculo agresivo. Por ej.: en Desiderativo: serpiente porque es dulce y hermosa). Anulacin (fantasa mgica omnipotente de que puede borrar lo agresivo. Dice y se desdice). Aislamiento (pone distancia entre lo que piensa y lo que siente. La unin se fantasea como desorganizacin y locura. Anestesia afectiva: el sujeto se vuelve fro y no se contacta con nada). Control Omnipotente (controla el impulso del odio que siente hacia los objetos). Disociacin (entre mente y afectos). Racionalizacin (piensa para no sentir). Negacin (niega la propia agresividad). Lo que tiene de positivo es que posee una buena regulacin de los impulsos. El deber ser implica la ley y no el porque s.

Estilo complementario: PSICOPATA que pueda llevar el pensamiento a la accin, ya que la misma se ve
truncada por la duda constante. [FOBIA: ansiedad preparatoria para la accin???]. REA CINCO: FOBIA: El fbico comparte con la histeria la organizacin y la desorganizacin de la dramatizacin (Histeria de Angustia). En l predomina la relacin con la angustia; en la histeria, predomina la erotizacin de la relacin de la persona con su propio mensaje.

189

 Deixis:
No controlar el peligro

Dramatizar

Controlar el peligro

Fracasar en la dramatizacin

La deixis izquierda es la organizacin intrapersonal basada en la dramatizacin con el objetivo de

controlar el peligro (la angustia) ubicado en el mundo externo. La derecha es la desorganizacin y, sta, tiene dos salidas: Refuerza la dramatizacin (se siente placer al vencer al miedo, porque hay erotizacin del miedo; el sujeto desafa al peligro, son las Contrafobias) o Se estructuran hbitos de evitacin de contacto con la fuente de peligro (implementando mecanismos de defensa de la esquizoida y ciclotimia, donde se desarrolla una relacin de dependencia).

Punto de fijacin: FLICO URETRAL. No ha logrado la supremaca genital y est ligado a todo lo que
deviene de las experiencias uretrales. Es una estructura de viraje: puede comportarse tanto con conductas histricas como obsesivas y no puramente fbicas. Controla obsesivamente ansiedades y angustias esquizoparanoides y confusionales. El manejo obsesivo est al servicio de evitar que aparezcan los ncleos primarios confusionales. Implica estar a mitad de camino (tiene que ver con la definicin). Siente angustia de castracin que se ve expresada en el miedo. Para controlarlo, dramatiza. Dramatiza par que lo acompaen porque cuando lo acompaan, no tiene que domar ninguna decisin. El miedo es la castracin y las elecciones, implican definir; por ello dramatiza el quien soy yo?. Para poder controlar el peligro fbico es un poco obsesivo.

Estilo: SUSPENSO. Crea un clima de miedo, asombro y bsqueda de la localizacin del peligro. Los

personajes, tiempos y espacios estn netamente configurados. Hay manejo paraverbal y vocabulario gestual y genera incgnitas en su discurso. Evitaciones de palabras, giros y silencios. Secuencias ordenadas, coherentes, con ritmo y un tono determinado, interrumpidas por secuencias menos ordenadas, con ritmo acelerado y tono ms bajo. Es mentiroso; frente a la vivencia de ser un cobarde, fabula en el intento de quedar como un valiente. Implica contrafobia: es como si fuera un valiente. Cuando dramatiza es seal de que est cerca del peligro, y, cuando lo hace, dramatiza con el cuerpo porque es all, donde siente angustia (lo cual es propio de lo flico uretral). Cuando la angustia no funciona como seal: aparece lo confusional porque le fallan las defensas evitativas y/o, se recurre a la contrafobia donde erotiza el peligro.

Defensas: Formacin reactiva; Evitacin (previo desplazamiento o proyeccin y antes disociacin );

Desplazamiento (proyeccin del vnculo amoroso y agresivo al exterior); Inhibicin. Lo que tiene de positivo es que la ansiedad, lo pone en accin pero con prudencia.

Estilo complementario: ESQUIZOIDA para que pueda dejar la angustia de lado.

REA SEIS: HISTERIA:

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 Deixis:
Dramatizar Provocar impacto de fealdad

Provocar impacto esttico

Fracasar en la dramatizacin

La deixis izquierda es la erotizacin de la relacin de la persona con su propio mensaje. La deixis derecha es la desorganizacin e implica una crisis de angustia o una conversin histrica. Punto de fijacin: FLICO GENITAL. Mxima organizacin libidinal. ; la libido ha organizado el
polimorfismo ertico previo y, ha dado una supremaca genital. Hay una integracin de todo lo previo. Utiliza su cuerpo y conductas para seducir al otro. Desea ser amado y contenido.

Estilo: POTICO. Su mensaje tiene muy buena sincronizacin de las capacidades verbales, paraverbales

y no verbales. Hace integracin de los niveles sintctico, semntico y pragmtico. El receptor recibe un mensaje agradable, que produce placer. Los personajes, el tiempo, el espacio y los objetos, aparecen netamente configurados; no se dan cambios bruscos en la secuencia y tampoco hay suspenso . Se busca el grado ptimo de redundancia y provocar un impacto esttico. La temtica: el amor y la prdida del amor. Es ertica, provoca fascinacin y belleza. Posee gran adjetivacin. Aparece la muerte por amor con connotacin placentera. Ha pasado por todas las dimensiones anteriores. Tiene muy buen manejo del cuerpo; sabe hablar con su cuerpo. Aumentada la capacidad de simbolizacin. Su relato es muy florido. Hay tensin permanente en el discurso porque siempre hay un tercero al que tiene que perjudicar.

Defensas: Represin (olvido no intencional de sus fantasas o hechos ocurridos en la realidad externa e
interna. Supone Negacin y Disociacin); Conversin; Identificacin; Control e Idealizacin.

Estilo complementario: ESQUIZOIDA Y OBSESIVO para que pueda disociar la angustia.

F.

Patologas institucionales.

1. Sndrome de Burnout.

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A este sndrome tambin se le denomina Sndrome del Quemado o de desgaste profesional , con lo cual quiere significarse que la situacin familiar, social o laboral del sujeto le ha sobrepasado y ha quedado reducida su capacidad de adaptacin. El concepto Burnout fue mencionado por primera vez en 1974 para describir el estado fsico y mental que observ Freudenberger en jvenes voluntarios que trabajaban desde haca un ao, en una clnica de desintoxicacin; tras ese tiempo los jvenes se sentan agotados, se irritaban con facilidad, haban desarrollado una actitud cnica hacia sus pacientes y tendan a evitarlos. En 1977 se dio a conocer el concepto en la APA y desde entonces se usa para referirse al desgaste profesional que sufren los trabajadores de los servicios humanos . El Burnout aparece en el individuo como una respuesta al stress laboral crnico, al trabajar bajo condiciones difciles y en contacto directo con los usuarios de la organizacin, teniendo consecuencias negativas tanto para el sujeto como para la institucin en la que trabaja. Pines y Aroson, lo consideran como un estado en el que se combinan la fatiga emocional, fsica y mental, sentimientos de impotencia e inutilidad, sensaciones de sentirse atrapado, falta de entusiasmo por el trabajo y la vida en general y, baja autoestima. Burke entiende que es un proceso de adaptacin a la situaciones de stress laboral que se caracteriza por desorientacin profesional, desgaste, sentimientos de culpa por falta de xito profesional, frialdad o distanciamiento emocional y aislamiento. Maslach y Jackson lo definen como un sndrome cuyos sntomas principales son el cansancio emocional, la despersonalizacin y la falta de realizacin personal en el trabajo . En realidad, el sndrome no es exclusivo del personal de salud, sino que actualmente se aplica a una amplia gama de profesionales y trabajadores en general, inclusive a amas de casa, porque aparece como respuesta de un proceso continuo en el que sobre todo fallan las estrategias de afrontamiento que suele emplear el sujeto (las que actan como variables mediadoras entre el stress percibido y sus consecuencias). Dijimos que trae consecuencias negativas tanto para el sujeto como para la institucin en la que trabaja: para el sujeto: afecta su salud fsica y/o mental, dando lugar a alteraciones psicosomticas como alteraciones cardiorrespiratorias, jaquecas, gastritis, lcera, insomnio, mareos, etc. o, incluyo estados ansiosos, depresivos, alcoholismo, etc. Para la organizacin, puede dar lugar a un grave deterioro del rendimiento profesional del sujeto y, por tanto, un deterioro de la calidad asistencial o del servicio, ausentismo laboral, rotaciones sucesivas e incluso el abandono del puesto de trabajo. Se acepta en general que las dimensiones que contribuyen a delimitarlo son: Cansancio o agotamiento emocional: prdida progresiva de energa, el desgaste el agotamiento, la fatiga, etc. El sujeto ya no puede dar ms de s; es un agotamiento de energa o de recursos emocionales propios debido al contacto cotidiano y mantenido con personas a las que hay que atender como objeto de trabajo. Despersonalizacin: manifestada por irritabilidad, actitudes negativas y respuestas fras e impersonales hacia las personas con las que debe tratar. Es un desarrollo de sentimientos negativos y de actitudes cnicas hacia las personas destinatarias del trabajo, las cuales son vistas por el sujeto de manera deshumanizada debido al endurecimiento afectivo que lo llevan a culparlos de sus problemas. Falta de realizacin personal en el trabajo: con respuestas negativas hacia s mismos y el trabajo. Es la tendencia a evaluarse negativamente que afecta la habilidad en la realizacin del trabajo y a la relacin con las personas que atienden. Los trabajadores se sienten descontentos consigo mismos, desmotivados e insatisfechos laboralmente. Es importante tenerlo en cuenta y estudiarlo, porque resulta necesario considerar los aspectos de bienestar y salud laboral a la hora de evaluar la eficacia de una organizacin, ya que la calidad de vida laboral y el estado de salud fsica y mental de sus trabajadores que conlleva, tiene repercusiones directas sobre la

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organizacin, disminuyendo la productividad, la calidad de sus productos entre otras cosas. Este sndrome tambin acarrea repercusiones en la sociedad en general, puesto que los trabajadores prestan una funcin asistencial o social. Puede medirse a travs del test MBI (Inventario de Maslach24 para Burnout) que evala tres dimensiones: agotamiento, cinismo y falta de eficacia. La primera hace referencia a la fatiga, la segunda a la indiferencia, al distanciamiento o pasotismo hacia el trabajo y, la tercera la eficacia profesional que est influida por las expectativas en el trabajo. ste puede ser aplicado fcilmente y a una heterognea poblacin profesional/ocupacional. Tambin pude ser evaluado a travs de entrevistas estructuradas, cuestionarios, tcnicas proyectivas. Resumiendo:

Las dimensiones del Burnout son: Cansancio fsico y psquico. Agotamiento. Desgaste profesional. Despersonalizacin: cinismo y robotizacin. Falta de realizacin personal en el trabajo: baja eficacia profesional. Sus consecuencias: Desmotivacin. Negativismo. Pasividad. Pasotismo. Indiferencia. Muchos errores e indecisin. Consumo abusivo de alcohol, de frmacos, de drogas. Absentismo y ausentismo. Descenso del rendimiento. Accidentes laborales. Bajo productividad. Trabajo de poca calidad. Insatisfaccin laboral. Incumplimiento de tareas. Bajas laborales. Enfermedades fsicas y/o mentales. Abandono y/o cambio de trabajo. Jubilacin anticipada.

Las Fases del Proceso: 1. Fase de stress: implica el desajuste o desequilibrio entre las demandas del trabajo y los recursos del
trabajador para hacer frente a esas demandas.

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Nombre de su creador. 193

2. Fase de agotamiento: es la respuesta emocional inmediata del trabajador a ese desajuste. Se caracteriza
por preocupacin, tensin, ansiedad, fatiga y agotamiento.

3. Fase de afrontamiento defensivo: se caracteriza por el nmero de cambios en las actitudes y en las
conductas; incluye la robotizacin o trato fro y deshumanizante de los clientes, una gran dosis de cinismo y atencin exclusiva a la satisfaccin de las propias necesidades del sujeto que lo padece.

Las Fases por las que atraviesa un sujeto en un trabajo :

1. Fase inicial o de entusiasmo: caracterizada por el entusiasmo y las expectativas positivas hacia el
trabajo, al cual lo siente como estimulante; en esta etapa el trabajador realiza grandes esfuerzos y sacrificios por el haber logrado su ingreso o su ascenso ( horas extras, exigencia en el aporte para solucionar contratiempos, identificacin con la organizacin que lleva a priorizarla antes que a s mismo y sus propias necesidades, siendo considerado al mismo tiempo como una amenaza para sus propios compaeros que llevan tiempo en la institucin).

2. Fase de estancamiento: tras comprobar que las expectativas profesionales no se cumplen, se entra en la

fase de estancamiento. El trabajo an representa una posible fuente de realizacin personal, pero el sujeto comienza a replantearse la relacin entre esfuerzo personal y beneficios; empieza a dudar y a sentir cierta sensacin de derrota. En esta etapa y, como consecuencia de la duda, se acta en ocasiones de forma poco eficaz y poco a poco, se va contagiando del negativismo de sus compaeros de trabajo aunque intenta controlarlo. Esta situacin, hace que el sujeto se asle para protegerse de desengaos y de ese negativismo que lo est afectando; por lo tanto, su salud comienza a fallar de vez en cuando, con sntomas como dolor de estmago, de cabeza, etc.

3. Fase de frustracin: el sujeto se cuestiona sobre la eficacia del esfuerzo personal frente a los obstculos
que se derivan de su trabajo. An existe la posibilidad de afrontar la situacin y encauzar el malestar hacia una nueva fase de entusiasmo; pero la falta de recursos personales y organizacionales lo condicionan a la siguiente fase, la fase de apata. En la fase de frustracin el trabajo se siente como algo carente de sentido, el sujeto comienza a plantearse si es realmente lo que quiere hacer, siente miedo de seguir en el mismo estado hasta que llegue el momento de su jubilacin y comienza a ser negativo viendo trabas en el trabajo y en sus relaciones laborales (esto nunca va a cambiar), sintindose cada vez ms impotente e ignorante. Cualquier cosa lo irrita y provoca conflictos en el equipo de trabajo. Los sntomas psicosomticos se vuelven crnicos y se acrecienta su aislamiento.

4. Fase de hiperactividad y de apata: se produce la reaccin hiperactividad del sujeto olvidndose de s

mismo y trabajando aceleradamente sin escuchar. Quiere hacer tantas cosas que al final no hace nada y luego se produce el colapso; viene la reaccin de apata. La apata surge a partir del creciente sentimiento de distanciamiento de lo laboral que conlleva a la evitacin e incluso, a la inhibicin de la actividad profesional. La esperanza lo abandona y se siente resignado tanto respecto de su trabajo como de las posibilidades de cambiar algo. Aumentan las distancias interpersonales, tanto entre los trabajadores como con los clientes y con la familia; acta como robot. Ya no tiene seguridad en s mismo, ni en sus habilidades, ni en la posibilidad de cambio alguno. Todo esto, trae como consecuencia la despreocupacin del trabajo: deja de trabajar y comienza a vagar por la empresa. Resuelve asuntos privados, huye y espera que se produzca la catstrofe o se vuelve totalmente aptico.

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5. Fase del quemado: se produce el colapso fsico, emocional y cognitivo que lo obliga a dejar el empleo, a

ser trasladado, a cambiar de trabajo o a arrastrar una vida profesional frustrada e insatisfecha. Las variables que influyen en el sndrome de Burnout: 1. Variables individuales: Variables demogrficas25, sexo26, edad27, estado civil28, nivel educativo29, aos de ejercicio profesional30, tiempo dedicado al ocio 31, consumo elevado de tabaco 32, caractersticas de personalidad33 y orientacin profesional34. Las variables individuales facilitan la aparicin del sndrome. 2. Variables sociales: El apoyo social es la ayuda real o percibida que el individuo obtiene de las relaciones interpersonales familiares o de pares, tanto en el plano emocional como en el instrumental para una situacin especfica; protege la aparicin de trastornos fsicos y psicolgicos; permite al sujeto sentirse querido, cuidado y valorado; fomenta la salud independientemente del estrs y lo protege de efectos perjudiciales de los eventos vitales estresantes. Si tienen un alto apoyo social presentan menos y menor grado de sntomas que los que no lo tienen. Las variables sociales facilitan la aparicin del sndrome. 3. Variables organizacionales: Los estresores estn sujetos al tipo de puesto, categora, tarea y funciones del puesto y a las responsabilidades que recaen sobre l. Ejemplo de estresores organizacionales son: sobrecarga laboral por escasez de personal, el trabajo de turnos, el trato con pacientes difciles o problemticos, el contacto diario con la enfermedad, el dolor y la muerte, la falta de definicin de funciones y tareas, la ambigedad de roles, la falta de autonoma en la toma de decisiones, los rpidos cambios tecnolgicos, etc. stas desencadenan el sndrome, principalmente las referidas al desempeo del puesto de trabajo; por ello es muy importante tener en cuenta lo estudiado anteriormente sobre ambiente laboral (ruidos, etc.), motivacin y seleccin de personal.

Estrategias para el tratamiento: Si bien no existe actualmente una medida teraputica que por s sola sea
efectiva frente al sndrome, se aplican programas de entrenamiento para manejar el estrs que cuentan con distintas tcnicas centradas a producir cambios en las conductas de las personas en aspectos especficos. El objetivo de estos programas es aportar conocimientos y entrenamiento para poder prevenir el estrs en distintos niveles, aprender a llevar una vida ms sana evitando hbitos que perjudican la salud, desarrollar estrategias de afrontamiento, modificar proceso cognitivos de autoevaluacin para mejorar la solucin de problemas, desarrollar habilidades de comunicacin interpersonal, habilidades sociales y asertividad; fortalecer las redes de apoyo social y eliminar los estresores del contexto organizacional. Las intervenciones se pueden realizar a nivel individual, a nivel social u organizacional. En ellas se implementarn estrategias individuales (como el ejercicio fsico, tcnicas de relajacin, biofeedback y tcnicas cognitivas en la solucin de problemas), estrategias sociales que favorezcan el apoyo entre compaeros, supervisores, directivos, amigos y familiares, y, estrategias organizacionales dando programas y actividades de prevencin y tratamiento a toda la estructura organizacional.

2. Stress laboral.
(Ver unidad 7 punto final). La palabra estrs deriva del latn stringere, que significa apretar. Seyle establece la definicin de estrs como suma de todos los cambios no especficos causados por funcin o dao, que luego modific en : es la respuesta especfica del cuerpo a cualquier exigencia a la que se le someta. Termina diferenciando: eustrs (estrs o tensin positiva que permite la activacin fsica y mental del organismo, que ayuda a vencer los obstculos y acompaar los logros), de distrs (aumento de tensin o experiencia negativa del estrs. Surge cuando los acontecimientos rebasan la capacidad de adaptacin del sujeto.). El estrs en el trabajo y sus implicaciones para la salud de los individuos y de la organizacin como totalidad es sumamente importante ya que actualmente se ha incrementado considerablemente el mismo, trayendo consecuencias negativas para ambos y para la sociedad toda. La tendencia actual en la investigacin del
25

Los estudios que las cuentan son muy controvertidos y variables entre ellos. Los estudios que las cuentan son muy controvertidos y variables entre ellos. 26 Las mujeres presentan mayor cansancio emocional y ms baja realizacin personal; los varones tienen ms alta la despersonalizacin y el negativismo. 27 A ms cantidad de aos ejerciendo la profesin es menos el desgaste profesional y menos probable el sndrome; los veteranos tiene niveles ms bajos en l que los jvenes 28 Algunos estudios muestran que los casados lo sufren menos que los solteros, divorciados y viudos. 29 El Nivel educativo alto est asociado con frecuencia e intensidad de cansancio emocional. 30 Asociado al cansancio emocional y despersonalizacin. 31 Los que tienen de 2 a 4 horas de ocio diarias presentan menos grado del sndrome por menor desgaste profesional. 32 Los fumadores de ms de 20 cigarrillos diarios presentan mayor grado del sndrome que los fumadores menores y que los no fumadores. 33 Poca tolerancia a la frustracin y al stress, baja autoestima, falta de autoeficacia, son los ms vulnerables. 34 Se refiere a la valoracin que el trabajo tiene para el individuo; incluye meta, valores, deseos y aspiraciones personales. Por lo tanto la variable sera orientacin profesional versus tipo de puesto que ocupa; mayor tendencia cuanto ms se aleja de ella. 195

estrs laboral es adoptar una perspectiva persona-ambiente, donde se enfatiza la importancia de las caractersticas disposicionales y los patrones de afrontamiento del individuo, y, los efectos negativos de un ambiente laboral no tenido en cuenta. Las caractersticas del ambiente, del trabajador y de las condiciones del trabajo que realiza, conducen a perturbaciones psicolgicas, a comportamientos malsanos y a la enfermedad, si no son tenidos en cuenta como variables que provocan el estrs. Existen estresores laborales identificables, como as tambin, condiciones de trabajo que actan como estresores, aspectos individuales y organizacionales que se ven afectados por estas condiciones. Los potenciales estresores laborales pueden dividirse en dos categoras: los que se relacionan con las tareas y demandas fsicas (como trabajo excesivo, exigentes cambios de patrones y falta de influencia en la situacin laboral) y aquellos relacionados con las demandas psicosociales (como roles laborales ambiguos e interacciones personales con falta de apoyo o baja cohesin grupal).

Efectos individuales y organizacionales de los estresores laborales:

Los efectos de los estresores laborales se pueden hacer evidentes en el deterioro del funcionamiento individual, organizacional o en ambos. Estos deterioros se trasladan a la familia, al tiempo de ocio del sujeto y a la sociedad, provocando problemas a todos sus niveles. As tenemos:

Respuestas individuales al stress: los efectos de los estresores laborales identificados incluyen cambios
en el humor, en el comportamiento, en el funcionamiento cognitivo y en la actividad filolgica que a largo plazo deterioran la salud fsica y mental del individuo. Los mismos pueden ser evaluados en trminos de percepcin en el trabajo, en las actitudes, en la motivacin y en la satisfaccin laboral a travs de cuestionarios. Las condiciones estresantes en el trabajo pueden dar origen a respuestas malsanas en distintas reas: Psicolgicas: pensamiento confuso, disminucin de la capacidad de procesar informacin, ansiedad, depresin Burnout, insatisfaccin laboral, trastornos del sueo, problemas familiares. Fisiolgicas: ritmo del corazn, catecolaminas, funcin inmunolgica afectadas. Comportamentales: fumar, abuso de alcohol o de drogas, propensin a los accidentes, violencia, incremento de la aparicin de errores que pueden conducir a desenlaces fatales. Mdicas: dolores de cabeza, dolores musculares y esquelticos, molestias psicosomticas, enfermedades cardacas, infartos, lcera pptica.

Respuestas organizacionales al stress: Desempeo del trabajo: impacto sobre la productividad (baja en cantidad y calidad) y sobre el
desempeo laboral, problemas relacionados con la seguridad y los accidentes, descuidos en el mantenimiento de la maquinaria, aumento de desperdicio de material. Participacin: Absentismo. Puntualidad. Traslados. Disputas industriales y huelgas. Costos indirectos: Baja moral, baja motivacin, fallos en la comunicacin, toma de decisiones deficitaria, deterioro de las relaciones laborales, costos asociados al cuidado de la salud. Programas de intervencin para prevenir el stress y cuidar la salud: Los programas que se implementan con este objetivo aportan mltiples beneficios a la organizacin y a los empleados: Demuestran una actitud de cuidado hacia los empleados. Ayudan constructivamente a los empleados con problemas de stress. Promocionan el bienestar reduciendo los riesgos para la salud. Controlan y mejoran la calidad de vida de los empleados. Mejoran los beneficios. Reducen los comportamientos de aislamiento. Reducen los caso de quejas y arbitraje. Permiten que los empleados tomen mejores decisiones. Limitan la competencia del patrn.

Estrategias primarias para el tratamiento del stress: Son estrategias organizacionales implementadas para
reducir los estresores relacionados con el trabajo y con el ambiente. Intervenciones sociotcnicas: se refieren principalmente a cambios de aspectos estructurales objetivos de la situacin laboral. Ej.: niveles de contratacin, patrones de trabajo, cambios en los programas de trabajo, fusiones de compaas, reuniones de personal.

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 Intervenciones sobre procesos humanos: se refiere a enfoque que reducen el estrs, destinados a

cambiar las percepciones de los empleados del ambiente de trabajo, mediante estrategias como el aumento de participacin en la toma de decisiones (por ej.: implementar la accin participativa de los empleados), la comunicacin con los empleados durante los distintos procesos de la compaa (por ej.: fusin con otra empresa) y el apoyo social, la reduccin de ambigedad de roles y conflictos y la mejora de control sobre las tareas laborales (por ej.: reduccin de carga laboral de un trabajo con alta demanda y bajo control). En ellas se modifica la situacin objetiva de trabajo (ej.: cambio desde los mtodos de produccin en serie al trabajo en grupo).

3. Mobbing o acoso laboral. La persecucin en el trabajo.

1. Definicin de estrs.
La palabra procede en su origen de un estudio de la etologa; Konrad Lorenz describi el mobbing como el ataque de una coalicin de miembros dbiles de una misma especie contra otro individuo ms fuerte que ellos. En el mbito laboral, el mobbing seala el continuo y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro/s que se comportan con l cruelmente con vistas a lograr su aniquilacin o destruccin psicolgica y a obtener su salida de la organizacin a travs de distintos procedimientos. Leymann define al mobbing como el fenmeno en que una persona o grupo de personas ejerce una violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica y recurrente (al menos una vez por semana) y durante un perodo prologado (ms de seis meses) sobre otra persona en el lugar de trabajo, con la finalidad de destruir las redes de comunicacin de la vctima o vctimas, destruir su reputacin, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr finalmente que esas persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo. Hirigoyen seala: el acoso psicolgico en el trabajo se define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud, etc.) que atenta, por su repeticin o sistematizacin, contra la dignidad o la integridad psquica o fsica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo.

2. Fuentes del acoso o mobbing: a. Incidentes crticos: La situacin desencadenante del acoso suele verse como un conflicto, una diferencia
de opiniones, un malentendido que va adquiriendo mayor proporcin, presentndose una escalada. Todo comienza repentinamente con un cambio brusco en la relacin entre el acosador y la persona que a partir de entonces se va a convertir en el objeto de su acoso. La relacin que hasta entonces era neutra o hasta positiva se torna negativa, lo que produce confusin en la vctima y se cuestiona el porqu de este cambio, analizndose para encontrar en s misma la causa de ello y desarrollando sentimientos de vergenza y de culpa. Este cambio en realidad suele venir motivado por celos, envidia, competencia, promocin de la vctima, etc. La primer manifestacin, suele consistir en hacer objeto a la vctima de crticas sistemticas, feroces e injustificadas hacia su trabajo, su aspecto fsico o sus ideas y planeamientos en relacin con la tarea que desempea (a pesar de que anteriormente fuera excelente).

b. Fase de acoso y estigmatizacin: El acosador pone en prctica toda la estrategia de hostigamiento sobre

la persona elegida. Se inicia la persecucin sistemtica dirigida a deteriorar y denigrar la imagen pblica del trabajador ante superiores y compaeros, mediante el uso de calumnias, rumores, mentiras interesadas, burlas y motes. La persona es aislada y excluida de las actividades sociales informales; se le niega la comunicacin con el acosador y se le prohibe explcita o tcitamente, que el resto de los trabajadores tengan relacin o comunicacin con ella. Se le van retirando sus tareas de ms responsabilidad o de valor que desempeaba hasta el momento, lo cual ocasiona el deterioro inmediato de la autoconfianza y la autovaloracin personal que concluye con la destruccin de la autoestima.

c. Fase de intervencin de la direccin: Lo que en un principio era un conflicto conocido bsicamente por
los miembros del grupo de trabajo o departamento al que pertenece la vctima, trasciende a la direccin de la empresa. El caso que llega hasta ellos es siempre la vctima, nunca el acosador, con el estigma previo y prejuicio proyectado por el acosador de tener problemas de personalidad o ser un sujeto conflictivo. La percepcin pblica sobre la vctima cambia, vindosela desde ahora como la autora del problema y la responsable de arreglar el asunto. La vctima entra en un perodo de deterioro y aislamiento en el que comienza a tener problemas de salud que son producto de la alteracin de su equilibrio socioemotivo y psicofsico (trastornos de sueo, ansiedad, estrs, hipervigilancia, cambios en la personalidad, problemas de pareja, irritabilidad y depresin). 197

d. Fase de solicitud de ayuda especializada externa y diagnstico incorrecto: Si la persona acosada busca
ayuda especializada en psiclogos y psiquiatras, tiene muchas posibilidades de obtener un diagnstico incorrecto. La alteracin del equilibrio emocional y fsico de la vctima le produce desestabilizacin, cosa que la lleva a caer enferma frecuentemente, cosa que es aprovechada por el acosador usndolo como argumentos para incrementar su mala imagen pblica. manera voluntaria (generalmente) ya que no puede soportar ms su situacin en el trabajo, luego de haber pasado, probablemente, por largas temporadas de licencia. Tambin puede ser un retiro forzado (mediante despido) de la organizacin o pide un traslado a otras dependencias. Su recuperacin suele tardar aos y, en ocasiones, no recupera jams su capacidad laboral. Muchas veces el mobbing trasciende ex profeso las paredes de la empresa, con informes negativos o calumniosos de los acosadores a futuros empleadores, eliminando as la empleabilidad externa de la vctima.

e. Fase de salida o exclusin de la organizacin: La vctima termina abandonando su puesto de trabajo de

3. Tipos de acoso psicolgico: a. Ascendente: Una persona que ostenta un rango jerrquico superior en la organizacin se ve agredida por
uno o varios de sus subordinados; es una alianza utilizada por todo un grupo para deshacerse de un superior jerrquico que les han impuesto. Por ej.: cuando se fusionan empresas. b. Horizontal: Un trabajador se ve acosado por un compaero del mismo nivel jerrquico que puede tener una posicin de facto superior no oficial; es frecuente cuando dos trabajadores rivalizan por la obtencin de un ascenso o puesto. c. Descendente: Es el ms habitual y destructivo, ya que trae consecuencias ms graves sobre la salud que el horizontal, la vctima se siente ms aislada y tiene menos posibilidades de pedir ayuda o apoyo. Se da cuando un superior jerrquico superior acosa a uno inferior.

4. Objetivos del acoso psicolgico:

Para que la empresa se ahorre una indemnizacin. Para eliminar de circulacin a un posible competidor en la carrera de promocin interna. Para someter servilmente a otros y ejercer poder sobre los dems, mostrndolo como ejemplo del no
sometimiento. Para sustituir a la vctima por una persona conocida a la que se quiere ingresar en ese puesto. Para reforzar un estilo de mando basado en el terror y en la amenaza. Para desviar la atencin de situaciones graves o actuaciones negligentes, focalizando el origen del mal funcionamiento de la vctima, responsable de todos los males.

5. Estrategias de acoso psicolgico:

Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la vctima de comunicarse adecuadamente con
otros, incluyendo al propio acosador. Actividades de acoso para evitar que la vctima tenga posibilidad de mantener contactos sociales. Actividades de acoso que afecta a la salud fsica o psquica de la vctima. Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupacin de la vctima y su empleabilidad mediante la desacreditacin profesional.

6. El mobbing y la organizacin.
Este psicoterror laboral o acoso psicolgico en el trabajo muestra cifras escalofriantes a nivel mundial. Los agentes del acoso suelen ser mayoritariamente jefes. Los actos de hostigamiento suelen producirse de manera activa o por comisin, consistiendo en gritos, insultos, reprensiones, humillaciones en pblico o privado, falsas acusaciones, intromisiones y obstaculizaciones en el trabajo, reduciendo la eficacia y la calidad laboral de la vctima. Tambin existe el hostigamiento por omisin o de manera pasiva, que se desarrolla en forma de restricciones de uso del material o equipos, prohibiciones u obstaculizaciones en el acceso a datos o informacin necesaria para el trabajo, eliminacin del apoyo necesario para el trabajador, disminucin o eliminacin de la formacin o adiestramiento imprescindible para el empleado, negacin de comunicacin, etc. Este tipo de violencia tiene caracterstica diferencial respecto de otros tipos de violencia que se dan en una empresa, ya que no deja rastro ni seales externas salvo las del deterioro progresivo de la vctima (cosa que 198

le es atribuida a otras causas de origen personal de la vctima). Por ello se trata de un crimen limpio, ya que no deja pruebas y, el buscarlas sera muy costoso y complicado. Este acoso no es igual a tener un jefe rudo o impositivo. La diferencia radica en la intensidad de repeticin sistemtica de la agresin y en la ilegitimidad tica que se percibe de inmediato en un acto que se dirige a la destruccin psicolgica de la persona, llegando la misma hasta el extremo de intentar suicidarse. Es en casos como la presencia del mobbing en la empresa, en que sta, se transforma en un campo de concentracin para la vctima; pero la empresa, generalmente da como respuesta la negacin de la situacin. Esto es porque el mobbing se revela como signo o sntoma de que las cosas no marchan bien en su seno. Negarlo es una defensa par no ver los errores y problemas que existen en su organizacin porque denotan errores de la direccin y de su manejo. Por ello, utilizan racionalizaciones que dan cuenta de esta negacin y lo hacen: Argumentando que realizar chanzas, crticas cidas y bromas es natural en el trabajo. Invocando la naturaleza conflictiva de toda relacin humana y de todo grupo constituido por seres humanos por tener distintos puntos de vista y opiniones sobre los mismos temas. Argumentando que la letra con sangre entra o una de cal y otra de arena, dando a entender que de vez en cuando es necesario despertar a los trabajadores para que no se vuelvan perezosos; es decir, permitir esto implica que el resto de los trabajadores deben tonificar sus fuerzas y esfuerzos para trabajar en esa empresa que no sostiene a vagos. A estas argumentaciones subyace la realidad: personas frustradas, incompetentes, a la defensiva o enfermas psicolgicamente que no pueden manejar la empresa de otro modo por su inhabilidad o ineptitud. Apelando a la intimidad y madurez de los incriminados para no tener que intervenir y actuar a modo de Pilato. El mobbing no slo le trae problemas a la vctima, sino a la misma empresa en su competitividad potencial con otras empresas.

7. La vctima de acoso psicolgico.

Son personas con elevada tica, honradez y rectitud, as como un alto sentido de la justicia. Autnomas, independientes y con iniciativa. Altamente capacitadas por su inteligencia y aptitudes y que destacan por su brillantez profesional. Populares, lderes informales entre sus compaeros o con carisma para liderar grupos. Con un alto sentido cooperativo y del trabajo en equipo. Con elevada capacidad emptica, sensibilidad, comprensin del sufrimiento ajeno e inters por el desarrollo y el bienestar de los dems. Con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias y positivas. Con caractersticas que difieren de la mayora de los trabajadores existentes en el lugar de trabajo.

8. Cmo se manipula a la vctima.

Suelen apoyarse en cuatro comportamientos para generar la culpabilidad en sus vctimas: Escoge de manera sesgada un acontecimiento o situacin o una parte especfica de ste, aislndola del resto. Manipula a su antojo los datos de la realidad. Amplifica la repercusin del hecho aislado, inventando supuestos perjuicios y supuestas vctimas de ese hecho, exagerando las consecuencias adversas o negativas. Utiliza el hecho aislado, sealndolo como muestra significativa del habitual mal comportamiento profesional del acosado. Atribuye a la vctima una mala intencin o la presuncin de mala fe, buscando perjudicar a la institucin, su imagen, sus clientes, etc.

9. El perfil del acosador: Capacidad superficial de encanto. Estilo de vida parasitario. Inflacin de la propia
imagen ante los dems. Mentira sistemtica. Ausencia de remordimientos o de sentimientos de culpa. Manipulacin.

10. Modelo integrador de factores que intervienen en el proceso.

Factores situacionales: El secreto, la vergenza y los testigos mudos. Factores individuales: caractersticas psicopatolgicas de la personalidad. Factores organizativos: Ej.: burocratizacin, exceso de tareas, etc. Factores de entorno laboral y econmico : Ej.: los ambientes de competitividad interna entre los trabajadores.

11. Consecuencias fsicas y somticas del mobbing.

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a. Efectos cognitivos e hiperreaccin psquica: olvido y prdida de memoria, dificultades para

concentrarse, decaimiento, depresin, apata, falta de iniciativa, irritabilidad, inquietud, nerviosismo, agitacin, agresividad, ataques de ira, sentimientos de inseguridad. b. Sntomas de desgaste fsico por estrs crnico: dolores de espalda dorsales y lumbares, dolores cervicales, dolores musculares. c. Sntomas psicosomticos de estrs: pesadillas, sueos vvidos, dolores de estmago y abdominales, diarreas, colon irritable, vmitos, nauseas, falta de apetito, llanto, aislamiento. d. Trastornos del sueo: dificultad para conciliar el sueo, sueo interrumpido, despertar temprano. e. Sntomas de desajuste del sistema nervioso autnomo: dolores de pecho, sudoracin sequedad en la boca, palpitaciones, sofocos, sensacin de falta de aire, hipertensin/hipotensin arterial neuralmente inducida. f. Cansancio y debilidad: fatiga crnica, flojedad en las piernas, debilidad, desmayos, temblores.

G.
A

Glosario de Psicopatologa : Semiologa

Afeccin psicgena: En estas afecciones intervienen la disposicin innata psicolgica que trae el sujeto y el dao producido por el medio (series complementarias); lo trae el sujeto. Implica un dao psicotraumtico desde su gnesis: lo congnito y lo adquirido se conjugan. Afectividad: Es el conjunto de estados o tendencias que el yo vive de forma inmediata, influyendo sobre la personalidad, porque existe continua interrelacin entre la personalidad y el medio. Atmsfera donde se desarrolla la vida psquica. Manera en que el hombre se siente afectado por los acontecimientos de su vida. Afectividad, elementos bsicos: Sus elementos bsicos son: La emocin: Es la reaccin inmediata frente a hechos externos; es lo que desorganiza nuestra atmsfera psquica. Tiene 3 momentos: La respuesta inmediata: sorpresa, miedo, ataque, fuga, clera y sncope; La respuesta secundaria y, La respuesta persistente. Las pasiones: Movilizan a la emocin y estabilizan los sentimientos; hacen que persista lo afectivo sobre ciertos objetos. Los sentimientos: Son estabilizadores hacia lo positivo o agrado y, hacia lo negativo o desagrado. Max Scheler da los tipos de sentimientos: Sensoriales: estn localizados en el cuerpo en algn punto del organismo,ej.: dolor. Vitales: son ms difusos pero tambin corporales y su ncleo es la salud, por ej.: estar triste. Psquicos: estn dirigidos u orientados hacia fuera, a un objeto, expresados por una relacin comprensible entre un motivo y su afecto, son motivados, no son difusos ni vitales, por ej.: ponerse triste. Espirituales: estn relacionados con los valores, por ello son religiosos, ticos, estticos y epistmicos; son modos de ser en el mundo y no un modo de estar en el mundo; van ms all de la personalidad porque son trascendentes; por ejemplo: ser triste.). Afectividad, trastornos de la: Alegra patolgica: Variante patolgica del humor. El individuo se halla en un estado de euforia e hiperactividad caracterstica. Se da la risa patolgica. Se da en manas y en hipomanas. Tristeza patolgica: Estado de desgano y afliccin. Se da el llanto patolgico. Hay tristeza expresada corporalmente, tambin llamada tristeza vital; transmite sensacin de desamparo. No se siente placer. Hay minusvala, sentimiento de culpa y de ruina. Hay anedonia (falta de vivencia de placer). Ambivalencia afectiva: Sentimientos coexistentes contradictorios. Paratimia: Afectividad inadecuada al contexto o vivencia. No hay relacin entre la idea y la respuesta de la misma. Se da en la esquizofrenia. Indiferencia: Imposibilidad de vincularse afectivamente con el otro. Se da en histeria, demencia, en trastorno de personalidad antisocial y en esquizofrenia. Labilidad: Cambios bruscos del nimo o humor. Se da en manacos depresivos. Incontinencia: Incapacidad de contener un estado de nimo que implica cambios sbitos provocados o no por estmulos externos. Se da en pacientes orgnicos y en epilepsia. Anhedonia: Incapacidad para experimentar placer. Se da en neurosis por culpa y en depresin por nimo. 200

 Disforia: Falta de control de humor. Se da en depresin. Aprosodia: Dificultad en el lenguaje afectivo por afasia del hemisferio izquierdo cerebral. Se da en
depresin y en neurosis. Apata: Desconexin con el mundo, alejamiento de la realidad. Se da en cuadros txicos. Alexitimia: Imposibilidad de poner en palabras los afectos. Distimia: Disfuncin del humor. Embotamiento o aplanamiento: Menor respuesta afectiva a lo exterior. Frialdad afectiva: Nada del mundo los afecta; permanecen como autistas. Hay gran disociacin que hace que el sujeto no tenga registro de lo emocional. Minusvala: Sentimiento de menosprecio por la propia persona. Sentimiento de culpa: El sujeto se siente culpable de todos los errores y problemas de su entorno. Desamparo: Vivencia de abandono total por parte de los dems. Prdida de sentimientos: Prdida de la capacidad de sentir afecto por los seres queridos. Se da en la depresin grave. Perplejidad: Sensacin de no poder ubicarse, de no comprender en dnde estn las cosas y dnde est la persona. Se da antes de una esquizofrenia, en depresivos y en histricos. Pnico: Aguda sensacin de muerte. Rigidez afectiva: Cambio brusco del humor sin causa aparente que lo justifique y desproporcionado al estmulo. Alimentacin, trastornos de la: La alimentacin tiene sus trastornos o tambin llamados, disorexias alimenticias. Ellos son: Sitiofobia: Es el rechazo a los alimentos. Anorexia: Prdida del deseo de alimentarse acompaado de disminucin de peso significativa. Imagen corporal errnea. Hipersensibilidad sobre el peso corporal. Puede ser orgnica o psicolgica. Se da en la neurosis obsesiva y en la depresin. Bulimia: Episodios recurrentes de comilonas en perodos menores de 2 horas, seguidos por episodios de hambruna y regmenes excesivos. Compulsin a comer. Induccin al vmito despus de comer. Se da en estado de estrs, en depresin y en obsesin. Hiperfagia: Apetito exagerado acompaado de ingesta excesiva de alimentos y aumento de peso, que excede el 20% de lo considerado normal, segn las tablas de peso y estatura. Pica: Alimentacin a base de cualquier materia que no sea comestible. Obesidad: Aumento de peso excesivo que trae aparejado otros trastornos que pueden culminar con la muerte del sujeto. Tiene distintos grados de gravedad. Desnutricin: Estado del sujeto que no contiene en su cuerpo la cantidad de protenas, minerales, vitaminas, etc. necesarios para su salud, segn las tablas de peso y estatura. Hay repercusin en sangre que se pueden observar en los anlisis clnicos del sujeto. Puede darse por pobreza, malos regmenes alimenticios, etc. nimo: Estado afectivo que tiende a mantenerse a lo largo de la vida del hombre con breves oscilaciones. Anormalidad: Lo indeseable para un tiempo, un espacio y una cultura determinada. Anormalidad: Criterios de Bass: Es un mdico fenomenolgico que sostiene que los criterios de anormalidad son tres: Disconfort: Indisposicin, preocupacin, depresin. Ineficiencia: Productividad inadecuada. Desviacin en la percepcin: Del mundo: Los psicticos tienen desviada la percepcin del mundo; esta percepcin es egosintnica; no tienen conciencia de realidad. De s mismo: Los neurticos. Tienen sufrimiento, por ello son egodistnicos. De los otros: Los psicpatas. Tienen sntomas egosintnicos. Atencin: Focalizacin de la conciencia; proceso selectivo de informacin. Hay foco mximo, uno ms alejado y otro perifrico. Atencin, tipos de: La atencin puede ser : Espontnea: nos lleva a estar de acuerdo con el exterior, por ello necesita un mnimo de esfuerzo o estmulo pequeo; por ej.: me doy vuelta hacia un ruido. Es como un reflejo atencional. Voluntaria: concientemente hacemos un esfuerzo para mantener el foco de nuestra conciencia en un objeto determinado; por ello requiere de un gasto energtico conciente. Euprosexia: es la atencin normal. Siempre hay mezcla de los dos tipos. Atencin, caractersticas de la: la atencin tiene caractersticas y factores determinantes del medio o del sujeto. ellas son: 201

 Volumen: flujo de seales. Estabilidad: permanencia de flujo de seales dominantes. Oscilacin: carcter cclico del proceso. Fuerza o intensidad: se destaca el objeto por intensidad. Novedad del estmulo: se destaca el objeto por novedad. Organizacin estructural del cuerpo perceptivo. Atencin, trastornos de la: Trastornos cuantitativos de la atencin: Hipoprosexia: menor atencin porque la energa vital disminuye. Se da en depresin. Hiperprosexia: mayor atencin voluntaria. Implica un estado de alerta muy alto. Se da frente a un peligro real y en la paranoia. Aprosexia: falta total de atencin. No hay conciencia. Se da en coma, demencias, idiocia y en Alzheimer. Trastornos cualitativos de la atencin: Paraprosexia: desequilibrio en la mezcla de los dos tipos de atencin; es decir, implica la espontnea alta y la voluntaria baja. El sujeto pasa de un objeto a otro sin poder detenerse en ninguno por mucho tiempo. Hay taquipsipia y fuga de ideas. Se da en la excitacin psicomotriz, en mana (porque su acelere es tal, que no puede atender voluntariamente), en las neurosis obsesivas en estados de intoxicacin y en TDH. Pseudoprosexia o disprosexia: dficit aparente de la atencin por focalizacin y concentracin en otro aspecto. Se relaciona con la atencin selectiva. Se da en la mana porque es cambiante, en la melancola porque est orientada hacia los afectos, en los msticos en estado de exaltacin, en estados crepusculares de histricos, en neurticos por prevalencia afectiva y en obsesivos por ideas fijas. Inatencin: incapacidad para movilizar la atencin o cambiar su foco. No atiende al exterior sino que est concentrado en su mundo interno. Apata: no puede mantener la atencin por un tiempo razonable. B Biografa: Son los antecedentes personales del sujeto desde su nacimiento hasta su consulta. Brote: Es un proceso. Puede haber crisis o ser solapado. La aparicin de signos y sntomas de forma aguda pueden remitir total o parcialmente. Hay deterioro e implica el quiebre de la personalidad; por lo tanto, la imposibilidad de volver a su estado, capacidades y habilidades anteriores. C Carcter: Rasgos observables. Comprensin: decimos que es comprensible o se puede comprender un fenmeno, cuando se puede entender empticamente. Es una comprensin de tipo emociona o afectiva, pero nunca intelectual. La comprensin emptica tiene un lmite. No justificamos pero entendemos. Conciencia: Es el conocimiento que se tiene de s mismo y del entorno en un instante dado. Lucidez es el funcionamiento ptimo de la misma. Conciencia, funciones de la: Las funciones de la conciencia son: Alerta: Alteracin de la atencin para tomar nota de lo externo y de lo interno. Coordinacin: Jerarquiza. Reflexibilidad. Interioridad. Conciencia, trastornos de la: Los trastornos de la conciencia pueden ser: Trastornos cuantitativos de la estructura como : por ser alteraciones de la conciencia se pueden medir en EEG. No hay actividad deliriosa ni alucinatoria. Embotamiento u obnubilacin: Disminucin ritmo alfa en EEG. Implica menor conciencia, apata, enlentecimiento psquico (la atencin no puede ser mantenida, alteracin de percepcin (ilusiones), menor memoria de fijacin (recuerdos desfragmentarios), evocacin errnea cuando se la hace. Hipovigilancia. Hipervigilancia. Estupor: slo un ligero estado de alerta. Incapacidad de emitir una conducta intencionada. Somnolencia o Letargia: trastorno de la conciencia, tambin llamado somnolencia, que consiste en una dificultad para mantener la alerta y atencin, a pesar de que el sujeto realiza un esfuerzo sostenido; semejante al embotamiento pero ms acentuado. Pueden existir una distorsin de la evocacin mnsica y ligera desorientacin temporespacial. Sopor: ondas delta en EEG. Prdida profunda del nivel de conciencia, inhibicin motora pro hay estmulo doloroso de respuesta. 202

 Coma: No hay ondas en EEG. Escasas o nulas respuestas motoras, ausencia de reflejos y estmulos de dolor (no despierta). Trastornos cualitativos de la estructura como : Siempre que hay culi, hay cuanti. Hay conexin borrosa de la realidad, desorientacin, cuadros alucinatorios, oscilacin conciencia vigilia. Enturbiamiento o Sndrome Confuso Onrico : EEG muestra disminucin del ritmo alfa. Hay incoherencia de pensamiento y de lenguaje, trastornos de conducta, desorientacin alopsquica y autopsquica, alucinaciones visuales, trastornos de atencin, bajo juicio crtico y memoria y humor perturbado. Pueden alterar el estado de sueo/vigilia y haber agitacin. Los tipos de enturbiamiento son: Delirium: cuadro agudo que afecta la conciencia. Por ej.: Delirium Tremens. Amnesia: cuadro subagudo, implica que por momentos est lcido y por momentos no. Es muy raro. Estrechamiento de conciencia: En l se da concentracin en un solo foco de conciencia, se conservan algunas actividades psicomotoras y la memoria no puede conservar nada; se conservan algunas actividades psicomotoras y la memoria no puede conservar nada. Es propio de algunas alteraciones neurolgicas como la epilepsia o la histeria. Estado crepuscular: la conciencia est diafragmada, como fotos, y alterada por alucinaciones. Hay conductas automticas (sin conciencia), hay como un ecotoma (esto es importante en forense por crmenes cometidos en estados crepusculares). Se da en alcohlicos, epilpticos e histricos. Psicgeno: propio de los histricos ya que su origen no es orgnico. Tienen una amnesia parcial. Epilptico: contenidos intensos y violentos. Orgnico: amnesia general posterior al episodio. Sonambulismo: conciencia alterada pero no anulada. Trastornos de contenido de la conciencia: estn relacionados con trastornos de pensamiento, afectividad y sensopercepcin: trastornos de conciencia en la captacin del yo corporal Trastornos de contenido de la conciencia del yo corporal: implican una perturbacin o trastorno de identificacin del propio cuerpo. Por ej.: anorexia. Pueden ser: Anosognosia: implica la no conciencia de un segmento corporal. Por ejemplo en una amputacin o hemipleja. Asomatognosia: implica la ausencia de todo el cuerpo en la conciencia. Por ejemplo en el Sndrome de Cottard (depresin). Trastornos de contenido de la conciencia en la captacin del mundo circundante: Desrealizacin: al sujeto, el mundo circundante le parece raro o extrao. Se da en la esquizofrenia y psicosis. Trastornos de conciencia en la captacin del yo psquico: pueden estar referidos a: A la actividad del yo: Despersonalizacin: se relaciona con trastornos de pensamiento, afectividad y sensopercepcin; es un de los trastornos de conciencia en la captacin del yo psquico referido a la actividad del yo. El sujeto con despersonalizacin siente que sus vivencias, percepciones, recuerdos y sentimientos no le pertenecen. no le pertenecen al sujeto sus vivencia, percepciones, recuerdos y sentimientos. Se da en crisis adolescenciales, en neurosis, en psicosis y den depresin. A la identidad del yo: Identidad: donde la propia identidad y la continuidad del yo estn perturbadas. Se da en la esquizofrenia. A la consistencia del yo: Unidad: sentimiento de ser uno mismo, demarcacin del yo; diferencia entre el yo y los otros yo. Este sentido de la unidad se ve afectado no diferenciando el yo propio del yo de los otros. Se da en la esquizofrenia. A la imagen del yo: es lo que uno cree de su mismo. Hay minusvala en depresin y megalomana en delirantes, paranoicos, manacos. A la energa del yo: Autodominio: capacidad de ser autnomo trastocada. D Desarrollo: En el desarrollo, la reaccin se fija y conserva durante ms tiempo sin que el resto de la personalidad se altere. Implica una traumatizacin crnica (meses o aos) que producen una transformacin progresiva de la estructura del carcter. Los daos que impactan al psiquismo en los desarrollos son crnicos; es decir, se repiten constantemente provocando alteraciones desfavorables de la estructura de determinadas disposiciones psquicas. Son comprensibles, puesto que comprendemos su motivacin por la historia del sujeto, pero son anormales. Produce una transformacin progresiva de la estructura del carcter. Son psicgenos y sus caractersticas son: crnico, comprensible empticamente, anormal. Hay distintos tipos: Desarrollo psicgeno: Son dados por influencia extraordinarias, el psiquismo del sujeto y el medio. Su pronstico es positivo. Por ser psicgenos son psquicos; al disminuir la influencia del medio se produce un mejoramiento del cuadro. Tiene subtipos.

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 Desarrollo psicoptico: Se da por influencias cotidianas, ms la constitucin y el medio. Su pronstico es negativo. Es diferente del desarrollo psicgeno, porque por ms que en stos aunque la influencia del medio mejore, por ser constitucional, el sujeto sigue igual. Desarrollo psicgeno, subtipos de: Desarrollo simple: Es acorde a la personalidad del sujeto; el pensamiento, la voluntad y la afectividad son normales. Existencia de un conflicto intrapsquico: respuesta unilateral de sumisin o de rebelda, sin escisin de la personalidad. Por ej.: eclipsamiento depresivo: ve todo triste; otro ej.: en crisis de pareja tras discusiones. Desarrollo neurtico: Tpicamente psicgeno. Neurosis. Hay conflicto intrapsquico. Desarrollo delirante: Existe delirio que es comprensible por la disposicin del sujeto y la accin del medio. Base autoreferencial y creble por proyeccin del mundo interno al externo, donde todos complotan contra l. Hay dos tipos: Desarrollo delirante paranoides (DDP): Sntomas egosintnicos. No hay deterioro. Los hechos objetivos son sustrados y cargados o transformados por falsas autoreferencias. Es una interpretacin personal con subjetividad persecutoria. La personalidad de base es paranoide, se da a partir de los 35 aos y no hay destruccin del Yo. Desarrollo delirante inducido: El sujeto con desarrollo delirante paranoide, induce a otro/s, por ejemplo a los familiares, a un desarrollo delirante inducido. Todos le creen lo que dice porque es perfectamente creble. El sujeto con desarrollo delirante inducido est realmente convencido de que es cierto. DSM-IV: Significa: Manual Diagnstico y Estadstico de los Trastornos Mentales. Fue publicado en 1994, en EE.UU., por la Asociacin Americana de Psiquiatras, Comit de Nomenclatura y Estadstica. Es un sistema Multiaxial que evala al paciente a travs de diversas variedades y que consta de 5 ejes: Eje 1: Trastornos clnicos. Eje 2: Trastornos de personalidad y retraso mental. Eje 3: Enfermedades mdicas o trastornos fsicos que se presentan acompaados de un trastorno mental. Eje 4: Problemas psicosociales y ambientales. Eje 5: Evaluacin del funcionamiento global del paciente. Descripcin fenomenolgica: Es la descripcin de lo manifiesto; es decir, el conjunto de manifestaciones psicopatolgicas que se presentan en el enfermo concreto, con su historial biogrfico vivencial. Diagnstico: Es el proceso por el cual el profesional llega a la identificacin de la entidad nosolgica; generalmente a partir del cuadro clnico y de algunos medios auxiliares. E Egodistnicas: No estn en sintona con el yo, por ello causan malestar al yo. Enfermedad: Se presenta como algo indeseable. Es una unidad nosolgica que tiene etiologa comn; cuadro clnico instalado. Enfermedad mental: Condicin cuyas manifestaciones son principalmente psicolgicas con alteraciones en el comportamiento, la ideacin y la afectividad. Incluye alteraciones somticas; ya que est en ntima relacin, slo cuando es egodistnica, con el malestar subjetivo, dificultad o incompetencia en la actividad social o comportamiento voluntario, que el individuo deseara evitar. (Spitzer). Etiologa: Parte de la medicina que estudia las causas de las enfermedades. Experiencia: Situacin concreta. Las caractersticas son: subjetiva y temporal. Explicacin: Decimos que un fenmeno se puede explicar o que tiene una explicacin, cuando existe una causa orgnica; cuando hay noxa. Bsqueda de trastornos psquicos en el cuerpo. No tiene lmite. F Fase: Son alteraciones que duran cierto tiempo y que despus desaparecen sin dejar huellas negativas en la persona; por lo tanto no son igual que un brote, ya que no modifican su personalidad ni implican quiebre en ella. Es una alteracin temporal. No hay deterioro, vuelve al nivel normal luego de horas, semanas o meses. Funcin: Es la percepcin deformada de un objeto. FUNCIONES DEL YO: Las funciones del yo son: A. Relacin con la Realidad: Sus dos componentes son: la Adaptacin a la Realidad y la Interpretacin de la Realidad. 1. Adaptacin a la Realidad: Para Bellak la Adaptacin a la Realidad y la funcin Sintetizadora del Yo se superponen. Se refiere a la Adaptacin a la Realidad, como las funciones autnomas de percepcin, pensamiento y ejecucin motora; incluye un satisfactorio dominio de las pulsiones y el empleo de defensas adecuadas, por lo que en cierto modo, est relacionada con el ajuste o acomodacin al medio. La adaptacin a la realidad implica: La Diferenciacin entre figura y fondo. 204

 Conducta Prctica. Espontaneidad y Creacin. Regresin al servicio del Yo. 2. Interpretacin de la Realidad: Implica Exactitud en la Percepcin y Solidez de Juicio. Una interpretacin acertada indica una buena diferenciacin de los datos exteriores con respecto a los Procesos del Pensamiento: procesos primario y secundario del pensamiento. El proceso secundario se desarrolla a partir del primario, pero sin excluirlo. Esencialmente, el proceso secundario puede reconocerse por el uso de la lgica formal, mientras que el proceso primario, se rige por ciertas caractersticas formales tales como la condensacin, el desplazamiento, cambio por lo opuesto, identidad de opuestos, simbolismo, asociaciones laxas y absurdas y, la deformacin de la realidad. La interpretacin de la realidad implica tener: Exactitud en la Percepcin. Solidez de Juicio. Procesos del Pensamiento. Capacidad para evitar la contaminacin con los aspectos o impulsos inapropiados. Abstraccin. 3. Criterio de Realidad o Examen de Realidad : Tambin se relaciona con la Interpretacin de la Realidad, con un reconocimiento que diferencia adecuadamente entre los estmulos que provienen del medio externo y las sensaciones que provienen del mundo interno. Esta funcin est relacionada a la percepcin ms que al pensamiento e implica tener una buena delimitacin de las fronteras del Yo. B. Regulacin y control de impulsos: Depende de que el Yo sea capaz de seguir el camino de la conducta sustitutiva, consistente en posponer una satisfaccin inmediata por otra ms lejana, pero mayor. Tambin est implicada en esta funcin la tolerancia a la frustracin y el control de la ansiedad, as como la tolerancia a la incertidumbre y la capacidad de sublimacin, que implica la transformacin de la energa impulsiva, convirtindola en fuerzas al servicio de las funciones adaptativas del Yo. La regulacin y control de impulsos, implica tener: Capacidad de adoptar conductas sustitutivas o desviadas. Tolerancia a la frustracin. Tolerancia a la ansiedad. Motilidad integrada. Tolerancia a la incertidumbre. Sublimacin. C. Funcin sintetizadora: Implica: Unir, organizar, ligar, crear; capacidad del ego para formar Gestalten. I Idea: Es el resultado de la sensopercepcin y el contenido del pensamiento. Ideas y pensamientos, distintos tipos de: Idea Abstracta: Trabaja con material interno. Idea delirante primaria: Se llama primaria por ser inderivable. Sus caractersticas son: irrumpe sola, es inverosmil, irreversible e incorregible. Es igual a delirio: tiene ideas de culpa, de ruina, hipocondracas, de persecucin, msticas, celotpicas, erticas, megalmanas y negativas. El juicio de la realidad est falseado. Hay quiebre de la personalidad. Idea delirante secundaria: Es derivable de procesos afectivos, por ello es secundaria. Sus caractersticas son: es incorregible e inverosmil. Idea deliroide o delirante secundaria: Conlleva una carga afectiva y est engendrada patolgicamente, al igual que la delirante primaria. Idea deliriosa: Conlleva alteracin de la conciencia por causa que afecta al SNC; se da por intoxicacin o fiebre. Por ejemplo estados crepusculares en alcohlicos y epilpticos. Idea errnea: No es patolgica, se da por ignorancia del sujeto. Idea fija: Son constantes, intensas y se dan por preocupaciones reales. No son patolgicas. Idea intuitiva: Captacin rpida de una situacin (relacin mundo interno y externo). Idea mgica: El sujeto le inviste al objeto externo un atributo. Ideas obsesivas: Son ideas patolgicas que se le imponen al sujeto y le provocan duda. Idea simblica: Llega a la esencia del objeto. La idea obsesiva es un trastorno de contenido del pensamiento que consiste en que ideas patolgicas se le imponen al sujeto, el cual sufre porque no las puede manejar. Son egodistnicas. El fenmeno ideativo es pensante y su fenmeno ms relevante es la duda. Trastorno de curso del pensamiento. El mismo se halla ligado a ideas de las cuales es difcil desprenderse. Se detiene en detalles intiles. Se da en epilepsia. Idea sobrevalorada: No es patolgica. Se dan por biologa del sujeto. Son entendibles por su historia. 205

 Pensamiento delirioso: Es provocado por una causa que afecta al SNC; la causa es externa. Generalmente conlleva a una conciencia no lcida. Desapareciendo la causa termina el pensamiento delirioso. Imaginacin: Actividad psquica que participa en la elaboracin del pensamiento y en depender directamente de la memoria. Le permite al sujeto crear. Depende de la inteligencia (CI) y requiere de estados afectivos asociados para impulsar a la actividad voluntaria. Imaginacin, tipos de: Los tipos de imaginacin son: Reproductora: Distinto de memoria, ya que no usa conocimientos porque no requiere de detalles; crea objetos nunca antes vistos. Creadora: Con conocimientos anteriores crea uno nuevo combinando aquellos. Puede ser: Invencin: algo nuevo por seguimiento persistente, o Inspiracin: algo nuevo por surgimiento espontneo, inesperado, inmediato y deslumbrante. Imaginacin, trastornos de la: Trastornos cuantitativos de la imaginacin: Imaginacin aumentada: El sujeto se encuentra siempre en exaltacin con excitacin psicomotriz. Se da en delirios, intoxicaciones y en manas. Imaginacin disminuida: Se da por inhibicin psquica. Se da en oligofrenias y demencias. Trastornos cualitativos de la imaginacin: Fabulacin:. Es una elaboracin mental privada de fundamentacin; es de ficcin inverosmil, patolgica porque es el producto de la imaginacin anormal que escapa al control del juicio. Se da en histeria (para llamar la atencin), manas (por falta de juicio), en melancola (autoacusacin calumniosa), en delirios (por mecanismos imaginativos), en confusos (por infecciones), en onirismo, en convalecientes, en dementes (por debilitacin psquica y falta de memoria de fijacin), en alcohlicos (por fallas grosas de memoria de fijacin) y en RM (por deficiente CI o incapacidad mental). Inteligencia: Es la capacidad global del individuo par actuar con propsito, para pensar racionalmente y para adaptarse al medio ambiente. Inteligencia, trastornos de la: Oligofrenia o RM: Dficit de la inteligencia congnita o de temprana adquisicin, que llevan a una notable incapacidad para adaptarse al medio o valerse por s mismos. Se da por factores pre, peri y posnatales; tambin por factores socioculturales. Formas clnicas del RM: Retardo profundo o idiocia: CI menor de 25. No educable. Edad mental de 0 a 2 aos. Necesita de supervisin y atencin permanente. Dbil mental grave o imbecilia: CI de 25 a 35. Parcialmente educable. Edad mental: de 3 a 7 aos. Pueden logran hbitos bsicos de higiene, vestimenta y alimentacin personal, pero necesita de supervisin casi completa. Dbil mental moderado: CI de 40 a 45. Educable parcialmente, ya que es ms un adiestramiento. Edad mental de 7 a 8 aos. La supervisin que necesitan es moderada. Retraso leve: CI de 55 a 70. Educable hasta un nivel de 6 grado. Edad mental de 8 a 10 aos. Supervisin leve. Fronterizo: CI de 70 a 80. Pueden lograr un nivel primario completo y hasta aprender un oficio. Inteligencia, diagnstico diferencial: Seudodebilidad mental: Rendimiento bajo lo normal o esperado para su edad cronolgica, atribuible a causas del medio, por dificultades especficas, por inhibicin potencial del sujeto. Trastornos especficos del desarrollo: Tienen un rea con deficiencia. Trastornos generales del desarrollo: No tienen un desarrollo normal. Demencia: Aparece despus de los 18 aos, nunca antes. Capacidad intelectual lmite. J Juicio: Actividad psquica mediante la cual se realiza una sntesis mental que permite llegar a una conclusin extrada de la relacin y comparacin de las ideas o conocimientos. Depende de la capacidad de la persona porque sus valores son variables para cada persona, para cada CI y para cada cultura. Juicio, etapas del: Tiene dos etapas: La de elaboracin: Donde se relacionan conceptos nuevos y adquiridos anteriormente. Implican un juicio determinado y juicios de identificacin que identifican un concepto. La etapa crtica: Donde se compara y valora dando los respectivos juicios. Juicio, trastornos del: Trastornos cuantitativos del juicio: 206

 Juicio insuficiente: No tiene sntesis mentales y posee escasa comprensin de lo abstracto. Se da por desarrollo incompleto de la psique. Es propio de las oligofrenias, se da en la imbecilia. Juicio nulo: Es juicio nulo cuando no existe y se da en la idiocia. Juicio debilitado: Es la prdida paulatina de la capacidad que se tena por causas orgnicas. Implica por lo tanto, menor capacidad de comprensin, de abstraccin, de sntesis, de memoria de fijacin y de evocacin. El juicio est reducido a estmulos momentneos, superficiales, fciles y pueriles. Se da en sndromes diferenciales. Juicio suspendido: Se produce por obnubilacin de la conciencia. Es una alteracin de la facultad de juzgar secundaria a un trastorno de conciencia (confusin mental). Hay distintos grados de impedimentos: desde la dificultad, obstaculizacin a la suspencin total (en la confusin mental). Trastornos cualitativos del juicio: Juicio desviado: La desviacin se debe a una interferencia afectiva de gran intensidad que inhibe el juicio para una exacta y lgica valoracin , lo cual le impide, el reconocimiento del error y, como consecuencia, el sujeto cae en la alienacin, permaneciendo ajeno a la realidad. Es propio de la melancola, de delirantes y de manacos. L Lenguaje: Sistema de signos y smbolos en comn que nos sirven para comunicarnos y objetivar el pensamiento. Lenguaje, fases evolutivas del: Las fases evolutivas del lenguaje son: Expresiva: Es interna, espontnea e involuntaria; es lo que siente. Actitudinal: Es externa y son los modos. Nominal: Son los signos. Lenguaje, trastornos del: Trastornos del lenguaje hablado: Disartria: trastorno en la articulacin de la palabra por alteracin en el nivel de la inervacin del sistema nerviosos. No se le entiende cuando habla porque habla mal. Fragmentacin: hablar entrecortado o supresin de pronombres. Neologismos: condensacin de varias palabras en una, que carecen de sentido y a lo que el sujeto le atribuye un significado personal. Afasia: lesin cerebral (noxa) que afecta la comprensin y su respuesta. Afasia sensorial: no comprende el significado de las palabras o el uso de los objetos. Afasia nominal: no encuentra el nombre correcto para el objeto. Afasia sintctica o glosolalia: incorrecta secuencia en el discurso. Afasia motora: comprensin del significado pero no puede verbalizar. Dislalia: desorden funcional que se manifiesta al expresar los sentidos en forma defectuosa. Estereotipia verbal: repeticin frecuente de una misma palabra o frase; normalmente, sta es inadecuada al contexto. Pararespuestas: respuestas incongruentes que no tienen nada que ver con lo que se les pregunt. Trastornos del lenguaje escrito: Alexia: prdida de la capacidad ya adquirida de leer. Dislexia: No puede aprender a leer. Agrafia: prdida de la capacidad ya adquirida de escribir. Disgrafia: No puede aprender a escribir. Trastornos del curso y del ritmo verbal: Modificacin en la intensidad: puede ser: Por elevacin o intensidad de la voz. Se da en demencia, drogadiccin y vejez. Por monotona: el discurso no tiene relieve y tiene tono bajo. Se da en la demencia. Habla retardada: demora en largar ideas. Relacionado con la inhibicin del pensamiento. Se da en depresin. Logorrea: compulsin de hablar acelerado. Relacionado con fuga de ideas y aceleracin. Se da en manas. Mutismo: supresin del habla por noxa. Se da en demencia y en estados histricos. Mutismo selectivo: supresin del habla slo sobre un tema determinado. Se da en la demencia y en Alzheimer. Logoclona: reiteracin fija y notoria de una slaba. Se da en demencia. Ecolalia: repeticin reiterada de una palabra recientemente oda. Imitacin de la palabra oda. Se da en psicticos y RM. 207

 Tartamudez: es patolgica en mayores de 5 aos. Es una alteracin de origen patolgico del ritmo, el sujeto se ayuda con descargas motoras y se manifiesta agresin bloqueada. El pensamiento va ms rpido que el lenguaje. Verborragia: manifestacin excesiva del hablar. Manerismo o amaneramiento: gesticulacin exagerada. Se da en psicosis. Aprosodia: dificultad en expresar el lenguaje afectivo por afasia del hemisferio izquierdo. Se da en depresin y en neurosis. Alexitimia: incapacidad o imposibilidad de poner en palabras los afectos. Se da en psicosomticos. M Memoria: Es la capacidad de fijar, conservar, evocar, reconocer y localizar experiencias del pasado. Requiere de la atencin. Los olvidos pueden ser funcionales o subjetivos, cuando el sujeto sabe que existe el recuerdo, pero no lo recuerda; u objetivos o estructurales, cuando se borr. Memoria, tipos de: Los distintos tipos de memoria son: Antergrada o reciente: Es la capacidad de grabar los acontecimientos inmediatos; se altera en la demencia y en la ancianidad. Retrgrada o a largo plazo. Memoria, polos de registro de la: son 2: la memoria gentica que implica los tres cerebros: vegetal, animal y humano; y, memoria por aprendizaje. Memoria, trastornos de la: Trastornos cuantitativos de la memoria: Hipomnesia: menor capacidad de memoria en evocacin y fijacin. Se da en neurpatas, hipocondracos, Alzheimer en su inicio y en senilidad. Hipernesia: mayor capacidad de memoria en el proceso de evocacin de hechos. Visin panormica de la existencia: toda la biografa del sujeto con estrechez de conciencia. Se da en estados crepusculares, trances himnticos y peligro de muerte. Visin selectiva o prodigiosa: evocacin extraordinaria de fechas, nombres y nmeros. Se da en genios y en RM. Amnesia: prdida de la memoria. Generales de forma progresiva: De fijacin o antergrada: no evoca recuerdos antiguos. Se da en demencias, en Korsakov y en estados confucionales. De evocacin: implica la no actualizacin de recuerdos ya fijados, conservados y evocados en otra oportunidad. Global: trastorno simultneo de evocacin y fijacin y, a partir de su instalacin, se da la imposibilidad de grabar huellas mnsicas. Se da en cuadros de tipo orgnico. Parciales o psicgenas: afectan a una parte determinada de la memoria. Su origen puede ser orgnico o psicogentico. Lacunar: se da por alteracin de la conciencia, hasta la recuperacin de la vigilia; por lo tanto, el sujeto olvida el episodio concreto. Se da en epilepsia, en estados crepusculares y en traumatismos encfalo craneanos. Selectiva: implica la desaparicin del campo del sujeto de una situacin afectiva importante de carcter negativo o desagradable. Se da por represin en neurosis. Trastornos cualitativos de la memoria: ocasionan el falseamiento del recuerdo, ubicndolos en un tiempo y un espacio inadecuados. En trminos generales, son llamados paramnesias (error de la localizacin en tiempo y espacio por estar en otro contexto). Dej-vu (o ya visto): algo nuevo tiene la impresin de haber sido ya sentido o vivido con anterioridad del mismo modo. Jamais-vu (o nunca visto): algo vivido y conocido aparece como desconocido, nuevo u original. Se da por stress, fatiga, en neurosis y epilepsia. Fabulacin: toma por real recuerdos coloreados por la imaginacin; por lo tanto, implica una alteracin del juicio crtico (con imagen o representacin pareidlica). Se da en el Sndrome de Korsakov. Ecmnesia (o falso recuerdo): consiste en revivir un recuerdo real y autntico con detalles inexactos creados por la imaginacin. Se da en crisis paroxsticas, en epilepsia y en neurosis. Paramnesia reduplicativa: es el falso reconocimiento de personas y ambiente por parte del sujeto, que jams conoci; cree realmente conocerlos y los trata como si los recordara. O 208

Orientacin: es el complejo de funciones psquicas que nos permite darnos cuenta a cada instante de la situacin real en la que nos hallamos. Permite que tengamos conciencia de nuestra propia persona y de nuestra situacin en el espacio y en el tiempo. Orientacin, tipos de: Alopsquica: orientacin en el tiempo, en el espacio y a la situacin vivida. Orientacin en el tiempo: es la apreciacin de la sucesin del tiempo: presente, pasado y futuro. Se encuentra con trastorno en la depresin. Orientacin en el espacio: es el conocimiento de magnitudes, formas y distancias entre las cosas del espacio habitual (casa, barrio, etc.) y no habitual o nueva. Se altera en esquizofrenia, en amnesias y en traumatismos encfalo craneanos. Orientacin situacional: es la capacidad para comprender la naturaleza de la situacin o del acontecimiento que se est viviendo. Autopsquica: es la orientacin con respecto a la propia persona; es normal que se altere en el despertar de un sueo. Se altera en estados crepusculares de delirio txico, de estupor catatnico y en demencia. De persona o de personalidad: no sabe cmo se llama, su profesin, etc.. Somatopsquica: conciencia del propio cuerpo y de la enfermedad. Orientacin, trastornos de la: pueden ser totales o parciales. Las bases por las que se pueden dar, son por tener: El sistema de referencia propio distorsionado. En psicosis exgenas. El sistema de referencia y el contenido vivencial distorsionados. En neurosis y psicosis. El sistema de referencia, el cuerpo total o cualquier combinacin precedente, distorsionados. En dao cerebral y en Alzheimer. Los tipos de trastornos son : Desorientacin parcial: puede ser espacial, temporal o autopsquica. La persona se ve insegura e inconstante. Desorientacin temporal: desconoce fecha, da, mes y momento del da en que se encuentra. Desorientacin espacial: no sabe en qu lugar fsico se encuentra, ni qu lugar ocupa. Desorientacin autopsquica: no sabe quin es, de dnde viene ni a dnde va. No sabe cul es su rol familiar, social y desconoce sus pertenencias. P Patogenia: Procesos alterados del organismo que iniciados por factores etiolgicos, culminan en la produccin del sntoma caracterstico. Patografa: Es la historia de la enfermedad, desde su padecimiento hasta el momento de la consulta. Pensamiento: Es una estructura general del psiquismo que consiste en enlazar percepciones, representaciones, evocaciones y afectos, encaminndolos a una finalidad determinada. Forma de operaciones internas hecho por un sujeto despierto; resultado de la accin de pensar; es inespacial y atemporal. Incluye muchas funciones. Pensamiento, tipos de: Existen distintos tipos de pensamiento: mgico (como supersticiones), pardgico (como ciencias, hiptesis), lgico perceptivo (basado en lo sensoperceptivo), lgico imaginante (relaciona imgenes), lgico conceptual (abstraccin), juicio (extrae conclusiones al relacionar conceptos) y lgico racional (relaciona juicios). Pensamiento, tipos de trastornos del: Trastornos de curso del pensamiento: implica cmo se piensa, cmo se va dando el pensamiento. Pensamiento tangencial: se observa que el flujo de ideas relacionadas entre s, estn al margen del tema, el cual, no queda nunca definido. No coordina lo que se le pregunta con lo que dice. Se da en la esquizofrenia. Pararespuestas o respuestas de lado: al preguntarle algo, contesta cualquier cosa. Es ms alejado que el pensamiento tangencial, ya que el tangencial, lo toca tangencialmente, como si no se diese cuenta de lo preguntado. Pensamiento concreto: hay ausencia significativa del razonamiento deductivo, inductivo y por analogas. Hay dficit del pensamiento abstracto. Se ve en oligofrenias y RM. Concretismo reificante: pensamiento concreto, donde lo concreto inunda el pensamiento. Lo abstracto est presente pero reificado (ello implica que est usado como concreto, los transforma en objetos). 209

 Pensamiento perseverativo o perseverancia: Hay detenimiento sobre los mismos conceptos y por ello, su lenguaje resulta montono y pegajoso. No puede cambiar de tema, repitiendo palabras, frases e ideas constantemente. Se da en obsesivos, epilpticos y esquizofrnicos residuales. Pensamiento pueril: los contenidos que vierte el sujeto, son muy simples y elementales; da la impresin de superficialidad y falta de elaboracin. No hay concordancia ente la edad del sujeto y los temas que le interesan. Tambin es el hablar en diminutivo. Se da en la histeria. Neologismos: consiste en la creacin de una palabra nueva que tiene un significado especial para el paciente, pero que es absurda para el que la escucha. Se da en la esquizofrenia. Interceptacin del pensamiento: consiste en una sbita supresin del curso de pensamiento. Detencin brusca de lo hablado. Se da en la esquizofrenia. Pensamiento disgregado: prdida de la idea directriz con conciencia lcida. No hay subordinacin; por lo tanto, aparece desordenado. La forma de ordenacin de las ideas es inadecuada. Se da en psicosis esquizofrnicas. Pensamiento incoherente: totalmente incomprensible su discurso. Orden y sintaxis inadecuadas. Con conciencia no lcida. Se da en psicosis exgenas con noxa. Taquipsiquia o aceleracin: aumento de la velocidad del discurso del pensamiento con prdida gradual de sus conexiones internas. Se da en estados manacos (donde pasa de un tem a otro) y en psicosis txicas. Fuga de ideas: se usa para designar un tipo de taquipsiquia, que es caracterstica de la fase manaca, donde el discurso pasa a ser incomprensible. Bradipsiquia: disminucin de la velocidad del curso del pensamiento. El sujeta se da cuenta y puede pedir disculpas. Se da en la depresin. Inhibicin del pensamiento: tipo de bradipsiquia que implica una lentitud en al elaboracin de la idea; an con esfuerzo no logra relacionar las ideas ms rpidamente. En su grado ms extremo (estupor depresivo) no puede pronunciar ninguna palabra. Se da en depresin, esquizofrenia y demencia. Estereotipia: repeticin de una idea pero sin relacin con el contexto del discurso. Aparece como relleno. Cuando es mayor que el discurso, se llama verbigeracin. Viscosidad: Hay menor percepcin por fatiga, enfermedad, convalecencia, debilidad. Se da en la esquizofrenia, epilepsia, demencia y afecciones febriles. Prolijidad patolgica: pensamiento llenos de detalles, formal, que oculta un estado de debilidad en la capacidad de pensar. Pensamiento pesado, detallista y viscoso. Trastorno de contenido del pensamiento: es el Delirio: es lo que piensa, la idea (ver idea); por lo tanto, teniendo en cuenta las ideas, los trastornos de contenido del pensamiento es el delirio en todos sus tipos. Delirio: es el trastorno bsico del pensamiento que hace que la persona se aparte progresivamente de la realidad, sin que sea posible demostrar su error. Son ideas primarias engendradas patolgicamente. Tipos de delirio: Exgeno: Por perturbacin orgnica; por lo tanto, no hay lucidez mental tratable con psicofrmacos. Es egodistnico, ya que el paciente sufre porque no pierde el contacto con la realidad. Hay noxa que es la causa. No hay quiebre de a personalidad. Es explicable por ser orgnico (noxa). Se da en delirio ocupacional. Esquizofrnico: implica un proceso con las 4 fases del delirio (trema, anstraf, apofona y apocalptica). Hay prdida de la biografa del sujeto y de su continuidad. Es proceso, explicable e implica un quiebre. Parafrnico: es un desarrollo comprensible. Slo aparece si se dispara el delirio. Personalidad ms o menos preservada. Es crnico por ser desarrollo. No curable, pero s controlable con psicofrmacos. Es primario, procesual y no bien sistematizado. Panonoides: se inicia a partir de fenmenos patolgicos autoreferenciales y de ilusiones del recuerdo. Su discurso es creble. Vive su delirio como real, lo que los hace suspicaces, desconfiados y peligrosos. Se da alrededor de los 35 aos. Su inicio es errneo y, es un desarrollo porque cursa su demencia sin disociarse de la personalidad ni de la realidad (aunque la realidad est distorsionada). Reacciones deliroides o delirio secundario: tiene base afectiva por lo que son comprensibles y derivados de algo que pas. No hay quiebre y por ello es tratable. Es un desarrollo. Fases del Delirio: Las fases del delirio son: Trema: en ella se da el quiebre de la personalidad. Anstraf: En ella la persona se siente como extraa ante los sucesos, vivencias, etc. que le parecen que no le fueran propios sino extraos a su persona. Apofona: Ac se da la percepcin delirante y al sujeto, el mundo se le torna no habitable. Apocalptica: Donde el sujeto sufre alucinaciones verbales y auditivas. Percepcin: es la captacin del medio externo e interno de los sensores especficos y la identificacin de la informacin proveniente de los mismos. Es el acto que posee en relacin a nuestra conciencia con el mundo interno y el externo. Personalidad: Es el modo de actuar y de pensar de un sujeto a lo largo de su historia. Est formada por el temperamento (genotipo, lo adquiere. Aspecto dinmico, igual caractersticas afectivas ms estables) y por 210

el carcter (fenotipo, lo hereditario. Funciones y tipo de comportamiento resultante de la interaccin entre el organismo y el medio ambiente). Personalidad; trastornos de la: La personalidad son los patrones de conducta profundamente entramados de la persona, que incluyen el modo en que se relaciona, percibe y piensa al entorno y a s mismo; que es la diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. Las caractersticas de la personalidad normal son: Adaptacin. Comunicacin con los otros. Predecibilidad. Autoimagen real. Contacto con la realidad. Sintona con el entorno. Tolerancia a las frustraciones. Coherencia en la respuesta a los estmulos (adecuadas en modo y en intensidad, en accin y tiempo de duracin acorde a lo vivido). El modelo de la personalidad normal: Es hallarse centrado en lo propio y peculiar de cada persona. Constituir una organizacin estructural relativamente durable y persistente. Estar sujeto a un desarrollo dinmico incesante. Mantener una ntima relacin con el mundo circundante (exterior) y especialmente con el otro. Referirse a un sistema funcional de conexiones y no a una vivencia solamente. Segn Roa, la normalidad y la anormalidad del sujeto no puede ser decidida en ltima instancia, por la regla del promedio ni por un juicio valorativo. Lo anormal, sera la medida que perturbe el desenvolvimiento de propiedades. De tal modo, la anormalidad psquica, es el equivalente a la anormalidad en las relaciones interpersonales. Los trastornos de personalidad son, patrones de comportamiento inadaptados, persistentes, muy arraigados, que tienden a hacerse generalizados. Pueden ser conductuales, emocionales, cognoscitivos o psicodinmicos. Las caractersticas de los trastornos de personalidad: Alteraciones de conducta que aparecen tempranamente y que persisten a lo largo de la vida del individuo. Alteraciones de conducta debidas a una deficiente organizacin de la personalidad. Inciden negativamente sobre el que las padece, sobre las personas que le rodean y sobre el conjunto social. No son secundarias a una disfuncin cerebral evidente, ni a una patologa neurtica o psictica, igualmente relevantes. Su personalidad se caracteriza por la rigidez, la inestabilidad anmica, la vulnerabilidad multideterminada (reaccionan negativamente ante injurias, etc.), potencialmente mal adaptados (vulnerabilidad e inestabilidad dadas por predisposicin), falta de coherencia con el medio, dificultades para la accin constructiva, singularizacin personal, tendencia a la cronicidad. Las personalidades psicopticas no sufren, sino que hacen sufrir a los dems. Son personas con sntomas aloplsticos (son capaces de modificar el ambiente segn sus intereses y necesidades) y egosintnicos (ya que no les molestan). No reconocen su enfermedad y tampoco aceptan tratamiento. Niegan sus problemas. Es un modo de ser que el sujeto trae desde muy temprana edad y se constituye como caracterstica del sujeto. No tienen empata por el otro; no tienen tolerancia a las frustraciones ni al stress. La etiologa de los trastornos de personalidad: Los factores genticos parecen ser un factor de riesgo para el desarrollo del comportamiento psicoptico. Los factores somticos: los EEG pueden ser normales o anormales, pero en los nios, se ha visto un retraso en la maduracin cortical. Los trastornos de personalidad van ligados a un bajo nivel de activacin cortical. Tambin se ha comprobado trastornos en la conductibilidad elctrica de la piel, ya que tienen un umbral ms elevado, lo que les dara mayor resistencia al dolor. Los factores familiares y sociales indican que han tenido experiencias muy negativas en su infancia. Algunas caractersticas de los psicpatas: Hacen una doble lectura de la realidad, porque acomodan a su conveniencia. Tienen un registro de la realidad ecotomizado. No tienen prdida del juicio de la realidad. Es punible legalmente. Es un modo de ser y no les parece malo ni errneo. No sienten dolor frente al sufrimiento que le causan a los otros ya que los ven como objetos. Disfrazan su conducta; son estrategas: planean y mapean, para que todo salga segn sus planes. Manipula a las personas y cosas y a veces usa intermediarios. 211

No tienen sntomas; no tienen conflicto, no sufren ni registran el dolor o sufrimiento ajeno. Es casi inmodificable. No hay tolerancia al stress ni a la frustracin. Hay distintos tipos de psicpatas. Segn Kurt Scheneider, son: Hipertmicos, Depresivos, Explosivos, Desalmados, Ablicos, Lbiles, Fanticos, Astnicos, Inseguros de s y , Necesitados de estima, histricos o histrinicos. En el DSM-IV aparecen los siguientes trastornos de personalidad: Paranoide: Persona que interpreta las acciones de los dems como deliberadamente degradantes o amenazantes. Esquizoide: persona con indiferencia a las relaciones sociales. Esquizotpico: persona con mltiples rarezas y excentricidades del comportamiento, pensamiento, afecto, lenguaje y aspecto personal. Antisocial: persona con comportamiento inadaptado e irresponsable, con ignorancia de los derechos de los dems. Personalidad lmite: persona con inestabilidad del estado anmico, de relaciones interpersonales y de la autoimagen. Personalidad histrinica: persona dramtica, emocional, impresionista, con excesiva emotividad y bsqueda de atencin. Personalidad narcisista: persona con grandiosidad y preocupacin excesiva por la autoestima. Falta de empata e hipersensibilidad ala opinin de los dems. Personalidad obsesivo-compulsiva: persona con predominio del perfeccionismo y de inflexibilidad. Personalidad por evitacin: persona esquiva, tmida, con incomodidad social y tenaz a la valorizacin negativa. Personalidad dependiente: persona dependiente y sumisa. No toma decisiones propias. Personalidad pasivo-agresiva: caractersticas de obstruccionismo, dilacin, obstinacin e ineficacia. Resistencia pasiva a las exigencias de adecuado desempeo social y laboral. Persona sdica: relaciones dominadas por comportamientos crueles y degradantes. Proceso: No es comprensible (o es menos compresible que las reacciones y que los desarrollos), aunque s es explicable. . Se da por brotes. Es endgeno(constitucional); es decir, por conflicto. El sujeto nunca vuelve a la normalidad. La biografa del sujeto parece romperse en dos partes y aparece algo nuevo e irreversible. Hay un quiebre. Su capacidad y personalidad nunca vuelven a ser las mismas que antes del proceso. Es un corte e implica un antes y un despus, donde se afecta la inteligencia, la voluntad y la afectividad del sujeto. El proceso delirante o delirio, implica un quiebre que es primario, inderivable, irreductible, inverosmil, incorregible e irreversible. Psicomotricidad: Es la relacin que se establece entre los movimientos corporales y la actividad mental; es decir, incluye a la conducta y a la voluntad. Psicomotricidad, Generalidades de la: Conducta o conacin: es lo que mueve o causa una conducta. Causa: factores fsicos innatos e internos y factores externos o del medio, que implican un efecto. Motivos: factores psicolgicos, adquiridos; son comprendidos. Razones: factores socioculturales, adquiridos; son valores por los cuales el sujeto elige uno y no otro. Impulso: es algo imbuido de una fuerza ciega que se descarga hacia un objetivo eventual. Es la fuerza, el empuje o necesidad intuitiva. Psicomotricidad: Etapas del comportamiento: El comportamiento tiene dos etapas: Implcita o connotativa: tiene una motivacin (sentimientos corporales, psquicos y espirituales) que lo lleva a una deliberacin orientada al reconocimiento de objetos, a una decisin y a una afirmacin par realizar el acto. Explcita: se realiza o consuma el acto. Psicomotricidad, trastornos de la: Trastornos de la fase explcita de la psicomotricidad: : Hiponimia: menor expresin facial. En Parkinson y esquizofrenia. Hipocinesia: retardo en los movimientos. En depresin, demencia, oligofrenia y psicosis exgena. Aquinesia: supresin de movimientos espontneos y reactivos. Puede acompaarse de mutismo, sitrofofia (rechazo a los alimentos; el cual se da en depresiones graves). Hay tanta aceleracin que los deja bloqueados (en manas, esquizofrenia, psicticos catatnicos, histricos y en coma). 212

 Hiperquinesia: sobreabundancia de movimientos espontneos y reactivos. Pueden ser formas disminuidas

de la inquietud y de la agitacin. Se puede acompaar de verborragia. Se da en psicosis epilpticas, en mana, en esquizofrenia, en histeria, en demencia y en depresin ansiosa. Trastornos cualitativos de la fase explcita: Monotipias: formas de movimiento primitivo como el bamboleo. Se da en autismo, oligofrenias y en demencias muy avanzadas. Estereotipias: repeticin reiterada e innecesaria de un movimiento (tocarse las manos, por ej.). se da en psicosis y en esquizofrenia. Perseveracin: no terminacin de un acto, sino remarcacin del mismo. Se puede dar en una palabra, un dibujo o movimiento. Se da en oligofrenias, epilepsias y cuadros orgnicos. Manerismo o amaneramiento: movimientos exagerados que aumentan la expresividad de los gestos y mmica. Tambin puede ser verbal. Interceptacin: supresin brusca de un movimiento. Revela una alteracin grave. Por ej. Esquizofrenia. Tics: movimiento repetitivo que surge para ser controlado por la voluntad (egodistnicos) en a la esfera de los mimos y gestos y, de uniforme reiteracin, aunque incrementados en la tensin y en la angustia. Negativismo: desobediencia sistemtica y resistencia a ejecutar lo que se le pide. Actitud negativa. Se da en oligofrenias, demencias y esquizofrenia. Puede ser: Activo: haciendo lo contrario. Pasivo no lo hace. Temblor: movimientos oscilatorios regulares, rtmicos, individuales de un segmento del cuerpo. Se da en cara, extremidades, lengua y cabeza. Se dividen en: Parkinsoniano o de reposo. De coaccin rpida o lenta. Catatona: trastorno de instauracin sbita y sorpresiva que aparece en actos y conductas de finalidad evidente. Dentro de ella estn: Manerismo. Estereotipias. Muecas, etc. Convulsiones: crisis de movimientos incordinados y descontrolados. Son propios de la epilepsia y de delirios febriles. Hay dos tipos: Tnico clnica: el sujeto cae al suelo por contraccin muscular y tiene sacudidas corporales; se muerde la lengua y se hace pis. No duran ms de 45. Ausencias: es una pausa. Dura unos minutas y se va. El sujeto queda en pausa. Trastornos de la fase implcita de la psicomotricidad: Trastornos cuantitativos de la fase implcita de la psicomotricidad: Abulia: prdida de la voluntad. No realiza actos, an los ms sencillos. Prevalece o sobresale lo automtico y lo impulsivo sobre la decisin personal y libre. Se da en psicpatas. Hiperabulia: mayor voluntad en la decisin y ejecucin de actos, al servicio de ideas delirantes (en la patologa; por ello es peligroso. Por ej.: el antisocial o asesino serial). Hipoabulia: debilitacin de la voluntad. Se da en cuadros orgnicos psicgenos variados y en depresin. Trastornos cualitativos de la fase implcita de la psicomotricidad: Ambitendencia: dualidad contradictoria de tendencias. Se da en psicosis. Vivencia de influencias sobre la voluntad: sentimientos e imposicin de decisiones o quite o prohibicin de decisiones que provienen desde afuera, no voluntario. No es el como si de la neurosis; lo viven como real. Se da en psicosis. Acto obsesivo compulsivo: acto insensato e irresistible. Es egodistnico, angustiante, inmotivado, pero lo vive como extrao aunque sepa que le pertenece. Le quita la libertad pero no puede dejar de hacerlo. Generalmente referidos al orden, limpieza. Se da en neurosis grave obsesivo-compulsiva. Tiene secuencia: 1. Pensamiento obsesivo. 2. Acto obsesivo. 3. Ritual obsesivo. Acto impulsivo: acto sbito, explosivo y en corto circuito. Falla la reflexibilidad de la conciencia y de la coordinacin. Se da en la epilepsia, en psicpatas antisociales. Hay dos grupos: Grupo irresistibles e insensatos: estn dirigidos sobre un objeto eventual. Se da en psicosis y en esquizofrenia. En cleptomana. Grupo sistemticos: dirigidos sobre un objeto especfico. En piromana. 213

R Reaccin: Respuesta aguda a una vivencia psicotraumtica que impacta sobre el psiquismo del individuo y alteran su equilibrio. Todas las reacciones son agudas, ya que cursan en un tiempo breve (horas, semanas o meses) y luego remiten (vuelven a la normalidad). Son semejantes a una fase, pero no es igual, ya que al cesar, la persona recupera normalmente todo dominio de sus afectos. Son comprensibles. Pueden ser anormales (cuando la respuesta a la vivencia psicomotriz es inadecuada en su cualidad o forma de manifestacin, y en su cantidad o intensidad ; o normales, cuando la respuesta a una vivencia psicotraumtica es adecuada en su cualidad y en su cantidad. Son comprensibles y de dos tipos: normal y anormal. Reaccin vivencial normal (RVN): Respuesta adecuada en calidad (manifestacin) y cantidad- intensidad. Reaccin vivencial anormal (RVA): Respuesta no adecuada en calidad (manifestacin) y cantidad (intensidad). Reaccin vivencial psicoptica: Es una reaccin vivencial anormal dada por la disposicin del sujeto; por ej.: acerca un fsforo a la plvora. Reaccin vivencial psicgenas anormales: Son reacciones vivenciales anormales e implican un dao producido por el medio y por la disposicin del individuo; la reaccin afecta internamente al sujeto. Hay distintos tipos: Depresivas: Hay idea deliroide. Desproporcin de alto grado de la reaccin e implica trastornos de pensamiento, atencin, concentracin, psicomotricidad (parlisis psicomotriz) y voluntad (dificultad en la toma de decisiones), angustia, ansiedad, ideas sobrevaloradas; pueden conducir a una depresin endgena en la que hay riesgo de suicidio. Se da en depresin. Acciones reactivas: Es ms cuantitativa que la anterior. Desencadenadas por el ambiente e implica clera, angustia. Trastornos cuantitativos de pensamiento, excitacin general. En ataque de pnico. Reacciones primitivas: Implica una inhibicin de la corteza cerebral por un afecto muy intenso. Se da en estados colricos o angustiosos, motivados por estmulo ambiental especial. Son acompaadas de un estado de excitacin general, inhibicin del pensamiento (manifestaciones tpicas de la angustia). Es un trastorno ms cuantitativo que cualitativo. Por ejemplo: estado de emocin violenta. Pueden ser: Reacciones primitivas hiponoicas: Son semejantes a los estados crepusculares; es decir, perodos de ausencia, estrechamiento de conciencia (por ej. Un accidente grave). Reacciones primitivas hipoblicas: Hay produccin de movimientos sin sentido que se asemejan a los animales cuando se hallan ante un peligro inminente. Reacciones primitivas de reflejo de muerte: Parlisis ante el pnico por vivencia psicotraumtica impactante. Responde ms a la reaccin del sujeto que a la vivencia en s. Reacciones de conversin o conversivas: El afecto es trasladado al cuerpo y se somatiza. Las caractersticas son: parlisis o espasmos psicgnenos, el sntoma simboliza algo para el sujeto, es una reaccin previa a una neurosis (la neurosis es un desarrollo), pasado el conflicto se vuelve a la normalidad. Por ejemplo: cada vez que va a rendir una materia, tiene diarrea. Reacciones histricas: Buscan manejar al otro par obtener el beneficio secundario. Si se repite es histeria, un desarrollo. La conciencia est lcida y duran ms que las epilpticas. Reacciones hipocondracas: El sujeto cree estar enfermo, tiene certeza y seguridad de ello. Hay convencimiento aunque no es necesario que tenga sntomas para ello. Reacciones paranoides: Se dan tras vivencias psicotraumticas de ofensa o de humillacin. El sujeto reafirma conviccin con Ideas sobrevaloradas (egosintnicas y reversibles, cargadas de afecto pero se puede hacer juicio crtico. Por ello es diferente del desarrollo paranoide, ya que en ste no hay juicio crtico e idea delirante). Hay acontecimientos reales que son los desencadenantes de esta reaccin. La personalidad de base es paranoide, pero no hay destruccin yoica. Representacin o imagen: Los objetos se viven como percepciones cuando los actualiza. Es lo almacenado en la memoria. Representacin, caractersticas de la: Son vivenciadas como incorpreas. Aparecen en el espacio subjetivo interno. Tienen un diseo indeterminado: estn incompletas y slo con algunos detalles ante nosotros. No tienen la frescura sensorial de los elementos de las sensaciones como en la percepcin. No se descomponen y desmenuzan; deben ser creadas siempre de nuevo. Son dependientes de la voluntad, pueden ser provocadas y modificadas segn el deseo. Son producidas con un sentimiento de actividad. Representacin o imagen, tipos de: Hay distintos tipos: Mnsicas: presentacin espontnea o provocada de una imagen sensorial sin estar frente el objeto que las produjo. 214

 Fantsticas: Es una creacin producto de la imaginacin. Eidticas: Se dan en personas que tienen la capacidad de, consciente y voluntariamente, revivenciar una imagen con caractersticas de sensoperceptivas y, ubicarlas como si provinieran del espacio exterior. Onricas: Son aceptadas como reales en el soar. Son poco ntidas, dinmicas, inestables y sin conexin. Postsensoriales o consecutivas: Se presentan despus de haber mirado fijamente a un objeto por un cierto tiempo. Hiponoggicas o hipnopmpicas: Se presentan antes de dormirse o al despertarse. Pareidlicas: Tienen una base real completada o rellenada por la fantasa del sujeto. Cinestsicas: Le producen un sensacin extraa al sujeto, por ejemplo: el aire mentolado de las personas, deca un paciente psictico. Intermedias: Entro lo normal y lo patolgico. S Salud: Adaptacin activa a la realidad. Sensopercepcin: Depende del inters y la necesidad del sujeto porque actan la memoria, la interpretacin de los smbolos y la afectividad del individuo, ya que le da una valoracin a lo que percibe (agradable/desagradable). A travs de la percepcin se capta al mundo exterior por medio de sensores especficos y se identifica la informacin de los mismos. La percepcin es el acto que posee en relacin a nuestra conciencia con el mundo exterior e interior. La sensacin es por la cual y mediante ella, un estmulo externo lleva por medio de los receptores del organismo, la transmisin de la informacin hasta los centros cerebrales. Sensopercepcin, trastornos de la: Los trastornos pueden ser: Trastornos cualitativos de la sensopercepcin: Ilusiones: es la percepcin deformada de un objeto real y presente, generalmente por error psquico, por temor, por deseo, por expectacin o por fatiga. Pueden ser: Normal o patolgica segn rectifique el juicio crtico o no. De origen sensorial: hay reconocimiento de error. Por antopsia: visin de color amarillo. Por macropsia o micropsia: visin de objetos de mayor o menor tamao que el real. Por dismenogalopsia: visin que altera la forma del objeto. Por parropsia: sensacin de alejamiento. Pura: en personas emotivas, histricas o fantasiosas. Por inatencin: no presenta atencin e interpreta errneamente. Catatmica: surgida por fuerte estado anmico o afectivo. Pareidlica: impresin sensorial imperfecta que la fantasa rellena y el juicio puede corregir. Alucinaciones: percepcin de objeto sin objeto, con conviccin absoluta de su existencia. Las caractersticas de las alucinaciones son: Intensidad: entre las imgenes vivsimas y objetos nebulosos. Localizacin: igual que en la percepcin ordinaria. Se vivencian como provenientes del exterior. Impresin de realidad: implican un convencimiento de la persona de que lo alucinado es real. Los tipos de alucinaciones son: Sensoriales: segn el sentido que afecten. Las principales son: Auditivas: son ms graves porque se hay mayor lucidez; por lo tanto el trastorno psquico es serio. Pueden ser: De contenido o de interpretacin. Elementales (ruidos o sonidos especficos como silbidos). Se dan en algunos estados de nimo y en personalidades psicopticas. Comunes (referidos a objetos conocidos como por ejemplo: pasos). Se dan en melanclicos y en alcohlicos. Verbales (voces). Se dan en esquizofrnicos. Visuales: implica un compromiso global de la conciencia. Se da en intoxicados, epilpticos, afiebrados y psicticos. Pueden ser: Extracampinas de Bleuler o vista rayos X: se localizan fuera del campo visual. Autoscpicas: se ve reflejada la propia imagen fuera del cuerpo o se visualiza alguno de sus rganos. 215

 Liliputienses: se ven pequeas personas o animales. Zopticas: se ven animales. Gustativas u olfatorias: se alucinan olores y sabores desagradables. Hay que descartar patologa de uncus

cerebral. Se da en melanclicos depresivos, en delirio persecutorio, en toxoinfecciones y en msticos. Cenestsicas: tienen como base los rganos corporales. Tienen una informacin errnea del estado, tamao, ubicacin, funcin y contenido de sus rganos internos. Se da en intoxicados por droga (coca), alcohlicos, en Sndrome de Cottard, en esquizofrenia (anestesia) y en delirios ectoparasitarios de Ekbon (parsitos caminan bajo mi piel). Cinestsicas: tienen como base las articulaciones y los msculos. Al paciente lo mueven, lo levantan, lo hunden, levita. Tambin se incluyen en stas, las alucinaciones de la imposibilidad de efectuar movimientos o de hablar (verbomotrices), donde el sujeto alucina los movimientos en la laringe, de las palabras, creyendo decir algo y no dice nada. Se da en demencia precoz, en psicosis aguda, en personalidades psicopticas, en msticos, en parafrnicos y en delirantes crnicos. Pseudoalucinaciones: es una percepcin interna (intrapsquica: el objeto es interno y el sujeto cree haberlo generado en su mente o en cualquiera de sus rganos o sentidos) acorde con un estado subjetivo tomado como hecho real por una deficiencia de juicio. De claridad sensorial menor que la alucinacin. Se da en la esquizofrenia (hay voces en mi cabeza). Alucinosis: percepcin de un objeto sin objeto, pero que el juicio no lo acepta como real; por lo tanto, la persona est lcida. Tiene carcter paranoide, persecutorio. El objeto es externo. Se produce por alcoholismo, drogadependencia, etc. Percepcin delirante: se da en la esquizofrenia y tiene 2 pasos: se percibe correctamente pero se le da un significado errneo. Por ejemplo: vi un auto rojo... vienen a matarme. Trastornos cuantitativos de la sensopercepcin: Hipopercepcin: menor percepcin por fatiga, enfermedad, convalecencia, debilidad. Se da en la esquizofrenia, epilepsia, demencia y en afecciones febriles. Hiperpercepcin: mayor percepcin por excitacin alcohlica y drogadependencia. Se da en excitacin manaca y en neurastnicos. Insensibilidad y analgesia: en el Sndrome de Cotard, en catatmicos y en neurticos. Sexualidad: Es el conjunto de funciones del sexo que se manifiesta en conductas individualmente como producto del ser sexuado que lo determina, de la historia psicolgica que lo condiciona y de las normas ticomorales que lo regulan durante toda la existencia humana. Genitalidad: es todo lo concerniente a la morfologa y funcionamiento fisiolgico y patolgico de los aparatos genitales del hombre y de la mujer; es la funcin propia y especfica de cada uno. Sexualidad, trastornos de la: Trastornos sexuales segn el fin: Trastornos psicomotrices sexuales: Hipersexualidad: exaltacin del impulso sexual traducido en hiperactividad. Busca exageradamente el contacto fsico con evidente erotizacin. Hiposexualidad: inhibicin o apagamiento del impulso sexual traducido en apata; evitacin de todo lo sexual. Disfunciones sexuales: trastornos del impulso sexual que le impiden al sujeto realizar el coito de manera adecuada y disfrutar de l. Se puede presentar en cualquier nivel: deseo (inhibicin del deseo sexual), excitacin u orgasmo. Anedonia: incapacidad para expresar placer. Se da en depresin por nimo y en neurosis por culpa. Impotencia o disfuncin erectiva: incapacidad para alcanzar y mantener la ereccin. Eyaculacin precoz: incapacidad de controlar la eyaculacin provocndose prematuramente, durante la penetracin o en los primeros movimientos. Eyaculacin retardada: incapacidad de eyacular y de mantener la ereccin. Frigidez: incapacidad de lubricacin, excitacin y congestin con la estimulacin sexual. Disfuncin orgsmica: imposibilidad de llegar al orgasmo. Trastornos sexuales segn el objeto: Transexualismo: cree tener sexo errneo y pide operacin para cambiar genitales. Homosexualidad: orientacin conducta sexual hacia el mismo sexo que el propio. Masturbacin: estimulacin manual o instrumental para llegar al orgasmo, prescindiendo de la pareja y pudiendo alcanzarlo con la pareja. Parafilias o desviaciones o perversiones sexuales: uso de objetos, fantasas o acciones extraas y bizarras par lograr la excitacin. Puede provocar dao a los dems. Entre ellas: 216

Satiriasis: hombres con excesivo deseo y necesidad de realizar el coito. Ninfomana: mujer con excesivo deseo y necesidad de realizar el coito. Exhibicionismo: excitacin por mostrar genitales en lugares o situaciones sociales inadecuadas. Parafilias: conductas desviadas sin las que no logra ereccin u orgasmo. Voyerismo: excitacin lograda por observar el coito en otros, espindolos. Fetichismo: sustitucin sexual de la pareja por objeto inanimado. Generalmente prendas de vestir. Masoquismo: excitacin lograda a travs del maltrato fsico o psicolgico de la pareja o de s mismo. Trasvestismo: necesidad de vestir ropa del sexo opuesto para lograr la excitacin. Sadismo: logro de la excitacin a travs de la inflexin de dolor o humillacin en la pareja. Zoofilia: uso fantasioso o real de animales para lograr la excitacin. Gerontofilia: a travs de los ancianos. Pedofilia: a travs de nios. Necrofilia: a travs de los muertos. Trastornos sexuales cuantitativos: Mixofobias: aversin o evitacin sexual. Rechazo sexual por dolor: vaginismo en la mujer y coitalgia en el hombre. Anestesia sexual: disminucin o prdida del deseo sexual. Trastornos sexuales cualitativos: Onanismo. Oralismo. Analismo. Uretralismo. Grafofilia, logofialia, iconofilia: activa o pasiva. Pluralismo sexual: sucesivo, simultneo y parafilias mltiples. Delitos sexuales: violacin, estupro, etc. De incompatibilidad con la pareja: matrimonio no consumado, disfuncin sexual selectiva e incompatibilidad propiamente dicha [dentro de sta ltima: del orgasmo coital, de la velocidad coital, de la frecuencia coital]. Sntomas de primer orden: Percepcin delirante (ve bien pero interpreta errneamente). Sonorizacin del pensamiento (escuchan su propio pensamiento en voz alta; creen que todos los dems pueden escucharlo tambin). Audicin de voces (alucinaciones auditivas externas que le obligan a realizar acciones contra su voluntad). Vivencias de influencias corporales (creen que lo mueven sin su voluntad). Robo del pensamiento propiamente dicho (me roban pensamientos de mi cabeza sin que yo los diga). Robo del pensamiento intervenido (le imponen). Robo del pensamiento difundido (saben lo que piensa). Vivencia catastrfica (mundo inslito. Terror. Catstrofe.). Interceptacin del curso del pensamiento (suspencin brusca). Sntomas de segundo orden: Indiferencia afectiva (prdida del inters). Ambivalencia afectiva (coexisten sentimientos diferentes). Rigidez afectiva (cambio brusco de humor sin motivo). Hipersensibilidad afectiva. Labilidad afectiva (cambio brusco en el afecto). Paratimia (respuesta no adecuada afectiva. Estoy triste.). Hipoabulia (menor voluntad). Trastornos en la espontaneidad (no gracia normal). Automatismo (como reflejos). Autismo (prdida del contacto con la realidad). Ecolalia (responde con una palabra que acaba de or). Econimia ( copia gestos). Ecopraxia (copia movimientos automticamente). Estupor catatnico. Estereotipia o manerismo (posicin estudiada). 217

 Despersonalizacin (el propio cuerpo le es extrao). Destruccin de las leyes lgicas del pensamiento (por ej.: neologismos). Disgregacin del pensamiento (no tiene idea directriz). Pararespuestas (respuestas nada que ver con lo que le preguntaron). Sistema delirante (alucinaciones, delirio). Sueo: es una programacin con ritmos grficos y ciclos que se alternan, que son expresin de un programa innato y ancestral con modificaciones a travs de la evolucin de cada especie. El BRAC es el ciclo de actividad/reposo que consta de dos perodos: REM/NO REM y MOR/NO MOR (movimientos oculares rpidos). Tiene la capacidad de evaluar el tipo de autoprogramarse y en definir la acomodacin de los mecanismos de defensa. SARA es el sistema activador regular ascendente; comanda el sueo y hace que se produzca el despertar, la vigilia y el sueo. Sueo, trastornos del: bsicamente son 3: primarios, secundarios y parasomnias. Trastornos de inicio y mantenimiento del sueo: Insomnio: Es la dificultad para conciliar el sueo, interrupcin y despertar precoz. Se da en depresin y en demencias. Transitorio, de corta duracin o situacional: pasar de noches a 3 semanas sin dormir. Se da por stress, drogadependencia y consumo de caf. De larga evolucin: ms de 3 semanas: Inconciliatorio. Sueo interrumpido. Despertar precoz. Trastornos por somnolencia excesiva: es importante cuando aparece sin causa, de marcada intensidad y con determinada frecuencia y, acompaada de otros sntomas. Acompaada por trastornos psiquitricos: psicoreactivos o motivados. Se da en epilepsia, en RM, en bulimia y en anorexia. Asociados a trastornos orgnicos: Por ingestin de frmacos y alcohol. Por obesidad. Por hipertensin arterial. Por apnea o trastornos respiratorios. Somnolencia primaria: cuando se presenta como nico sntoma. Parasomnias: existencia de un fenmeno anmalo durante el sueo o entre el umbral del sueo y el despertar. Sonambulismo: Automatismos simples: prender la luz, etc. Se da en epilepsia y en trastornos de personalidad. Deambulador. Terrores nocturnos: grito de pnico e incorporacin brusca. Pesadillas. Eneuresis nocturnas. Bruxismo relacionado con el sueo. Parlisis del sueo. Ereccin peneana durante el sueo. Trastornos del ritmo sueo-vigilia. T Temperamento: Constitucional. Tiempo: Hay dos tipos de tiempo: el cronos, que es el tiempo cronolgico, mecnico e impersonal; y el kairos, que es el tiempo adecuado para algo, es personal y subjetivo. V Vivencia: Registro de memoria emocional. Sus caractersticas son: atemporal (no cronolgico, no se extingue con el paso del tiempo), subjetiva, personal y asentada sobre huella mnmica emocional. Vivencia traumtica: Vivencia subjetiva y personal ante una situacin vivida por el sujeto, que producen en l, en su estado anmico, distintas reacciones.

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UNIDAD X:
2. EMPRESA FAMILIAR
Bibliografa:

Alfonso, Dolores. Empresa familiar. Bajo la sombra del padre. Tesis de licenciatura. Facultad de Psicologa. UDA. 1998. Bravo Muoz, Sandra. Monografa de adscripcin. Ctedra de Psicologa Laboral. UDA. 1998. Crespo, J. La empresa familiar. Idea n 15. Buenos Aires. 1988. Freud, S. Ttem y tab. Obras completas. Tomo II. Lpez Ballesteros. Ed. Biblioteca Nueva. 1981. Leach, P. La empresa familiar. Granica. Buenos Aires. 1993.

A. Generalidades de la empresa familia.

3. Concepto de empresa familiar.
Primero definiremos lo que es una familia y lo que es una empresa: Familia: sistema organizado cuyos miembros, unidos por relaciones de alianza y consanguinidad sustentan un modo particular y compartido de leer la realidad, para lo cual utilizan informacin de adentro y de afuera del sistema, como as tambin la experiencia actual e histrica de sus miembros. Empresa: sociedad mercantil o industrial que se funda para emprender obras de alguna importancia.

Es frecuente pensar que las empresas familiares son pequeas o poco profesionales, pero lo que las define no es su tamao o su gestin, sino que es aquella cuya propiedad y direccin esta en manos de uno o ms miembros de una o ms familias.

Empresa familiar: es aquella identificada con la familia, de tal forma que existe una influencia mutua tanto en la poltica de la empresa como en los intereses de la familia. Podemos decir que el control del capital y la direccin radican en el grupo familiar y existe la intencin de que la empresa siga siendo familiar. Hay una influencia mutua y una interaccin entre ambos sistemas y esto lo que establece la particularidad fundamental de la empresa familiar. La empresa y la familia son sistemas separados, pero conectados; y hablamos de dos sistemas porque las metas, objetivos, necesidades, tareas y personal no son idnticos. Esto implica que lo que es bueno para un sistema no lo es necesariamente para el otro y ambos deben competir por el tiempo y los recursos, como as tambin por la energa de los individuos que participan en ambas estructuras. Lo fundamental que debemos tener en cuenta es que al estar interconectados se produce un trasvase de roles, reglas de un sistema a otro y a veces se confunden las metas de la familia y de la empresa. Este encuentro de dos lgicas (lo familiar-afectivo) y (lo econmico-racional) genera un estado de tensin y temores motivados por el fantasma de que la familia se meta en la empresa y la desorganice o que la empresa fagocite a la familia. Diferenciaremos distintos emprendimientos comerciales: Empresas individuales: son aquellas empresas que realizan actividades comerciales con el fin de cubrir sus necesidades econmicas inmediatas sin el objetivo de que lleguen a transformarse en un medio de vida para la generacin siguiente. Empresas de capital familiar: son aquellas empresas en las que la totalidad o una parte importante del capital esta en manos de una familia, pero la direccin de la empresa esta encomendada a personas que por su competencia profesional estn mejor capacitadas y no a personas que pertenecen a la familia. Capital y direccin se hayan separados.

Empresas denominadas propiamente empresas familiares: Aquella empresa que se inicia y continua
con una clara vocacin de evolucin y crecimiento, cuya propiedad esta en manos de la familia, y en la 219

que el poder esta en manos de los miembros de la familia sin haber una distincin formal entre propiedad y poder Es aquella que se inicia y contina con una clara vocacin por la evolucin y el crecimiento, donde el patrimonio est claramente en manos de una familia. El poder es ejercido por algunos de sus miembros sin haber implantado, de forma operativa, un limite claro entre propiedad y poder. Existe una eleccin mutua basada en el afecto y el respeto.

4. Etapas evolutivas de la empresa familiar.

La empresa surge como el sueo de un individuo (el fundador) dispuesto a invertir todo su tiempo y esfuerzo en concretarlo. La familia crece y, a su ritmo, debe crecer la empresa. l siente que esta es su obra y el legado para sus hijos, por ello, calcular su patrimonio en funcin de cuantos hijos tenga. Esto har que prefiera reinvertir a retirar dividendos y, la permanente reinversin, hace que la empresa crezca. l procurar que la empresa alcance determinado tamao para que todos sus hijos puedan incorporarse en el futuro: Mantener la empresa de una generacin a otra es la manera ms efectiva de preservar el bienestar y la seguridad a largo plazo. Generalmente, cuando el fundador llega a los 55 o 60 aos, si este objetivo no es reenganchado por sus descendientes tiende a general una crisis de crecimiento y puede llegar a desaparecer la empresa. As pues, la supervivencia de la empresa a travs de las generaciones es a menudo un factor ms importante que otro de orden financiero; y esta transicin entre generaciones es un proceso que incluye los ms significativos cambios: Cada generacin enfrenta sus propios desafos que amenazan contra la meta de perpetuar la empresa. Toda empresa familiar pasa por un proceso de desarrollo y en trminos generales ha de pasar de una situacin de supervivencia y ser capaz de seguir desarrollndose. La empresa familiar tiene un ciclo vital de acuerdo a sus circunstancias de su desarrollo a los cambios del entorno. Cada etapa guarda relacin con la anterior y esta compuesta por una crisis propia que da origen a la etapa siguiente. Existen estilos de direccin que se adecuan a cada momento y estudiaremos tres de ellos: 1. Etapa De Creatividad: Esta es la etapa de la fundacin, del nacimiento de la empresa. Por lo general el fundador de la firma resigna el confort y la seguridad a cambio del riesgo y una buena dosis de esfuerzo y trabajo. No tienen una organizacin definida, sino que confan en su intuicin, en su capacidad de trabajo, en su habilidad comercial y en el compromiso total con la empresa a fin de logra el objetivo fundamental de consolidar la empresa. En esta etapa encontramos el estilo de direccin tipo emprendedor. Por eso el mximo esfuerzo esta orientado a la creacin de un producto y un mercado y l tiene un control y una autoridad muy fuertes y en forma centralizada. Esta etapa se caracteriza por largas horas de trabajo de su fundador y empleados. Al crecer la empresa la organizacin informal y basada en este cacique es insuficiente, ya no puede todo y se dificulta la toma de decisiones. Es aqu donde surge la crisis de liderazgo o del esquema paternalista: el fundador se ve sometido personalmente a prueba; si bien l contina al frente de la empresa, esta comienza a adquirir una identidad propia. Ahora es necesario incorporar personal calificado y planes detallados para asegurar el desarrollo y el crecimiento de la firma. Se necesita una estructura formal y la incorporacin de individuos (gerentes) con capacidad de gestin: llevar adelante la empresa.

2. Etapa de la Direccin u Organizacin Formal:

Dado el aumento del tamao de la empresa sus funciones se separan, se complejizan, hay mas jerarquas y los puestos de trabajo se hacen mas especializados. La organizacin va cambiando y se va complejizando. En esta etapa el nfasis esta puesto en la eficacia, la productividad el uso de recursos. Y son necesarios los gerentes experimentados en las diferentes funciones y una organizacin funcional de las mismas. En esta etapa encontramos un estilo tipo directivo . No se trata de una delegacin sino de la incorporacin de niveles intermedios a los que el empresario utiliza como transmisores de las ordenes que l quiere hacer llegar a los niveles inferiores. La comunicaron se hace ms formal e impersonal. En esta etapa surge la crisis de autonoma: Los empleados deben adaptarse a nuevos procedimientos ya que aparecen los niveles intermedios y aveces pueden verse prisioneros de los mismos. Los funcionarios intermedios piden al empresario saber cuales son las ordenes que deben hacer cumplir y quieren cierta autoridad para decidir por ellos mismos y luego rendir cuentas de lo que se ha hecho. 220

Las gerencias de alto nivel ya en manos de los hijos de los fundadores, sienten que ya han hecho suficiente y que pueden decidir ellos mismos sin esperar ordenes de un jefe. Como resultado muchas empresas se encuentran en severas dificultades en este periodo revolucionario.

3. Etapa de la Delegacin:
Etapa donde se da la descentralizacin dada la expansin de la empresa. Dada la expansin de la empresa es necesaria la capacidad de delegacin de responsabilidades y autonoma en la toma de decisiones. Nuevas sucursales se van abriendo y con el tiempo se van separando del tronco principal adquiriendo cierta autonoma y responsabilidad. En este sentido los altos ejecutivos en casa central se limitan a dar directivas generales. En esta etapa surge la crisis del control: a) Altos ejecutivos sienten que pierden control sobre la totalidad de la empresa. b) Los gerentes al ser ms autnomos prefieren dirigir sus operaciones, a veces sin un plan coordinado con el resto de la organizacin. Ahora, la descentralizacin tendr un lmite y surgir un nuevo cambio dado por un movimiento inverso a la descentralizacin que de ser exitoso da lugar a una organizacin tipo holding.

4. Etapa de la Coordinacin:
Est caracterizada por el uso de tcnicas especiales de coordinacin de las distintas partes de la organizacin de acuerdo a una planificacin (para el logro de los objetivos). Hay que generar un tipo de institucin tipo holding, es decir formar una empresa encargada de controlar a las dems. Si bien tenemos programas de control para toda la empresa (centralizados) las operaciones diarias permanecen descentralizadas. En esta etapa surge la crisis de la burocracia: los programas exceden su utilidad o son demasiados rgidos donde los papeles se hacen ms importantes que la solucin de los problemas. Una fuerte colaboracin interpersonal eficiente y con menos controles rgidos lleva a la superacin de la crisis de la burocracia.

5. Etapa de la Colaboracin:
Est caracterizada por lograr una fuerte colaboracin intersectorial para superar la burocracia a travs de la accin de equipos interdisciplinarios. Es necesaria una mayor espontaneidad en la direccin, intercambio de ideas y el autocontrol debe reemplazar el control formal. En esta etapa se requiere gran capacitacin par trabajar en equipos y suele surgir aqu, la crisis de saturacin psicolgica: agotamiento emocional y fsico por la intensidad del trabajo en equipo y la presin de las nuevas soluciones. Las etapas sealadas no responden a un cronograma fijo ni son tan claras en su sucesin temporal, pero pueden tomarse como un mapa aproximativo general, y, a estas crisis se le suman otras, como las que provoca la incorporacin de nuevas generaciones o la eleccin del sucesor. Frente al cambio de una generacin a otra quien se har cargo de la empresa? Quin o quienes tienen la verdadera capacidad para llevar adelante la empresa? Resumiendo:

1. Creatividad: es el inicio de la empresa. Se enfatiza la creacin de un producto para un mercado. Prima la

personalidad del fundador. No existe una organizacin definida: lo nico que est claro es quin es el jefe. El fundador canaliza toda su energa fsica y mental en hacer y vender un producto sin importar mucho la direccin. El mercado controla la actividad.

2. Direccin: Acta de acuerdo a cmo reacciona el mercado. Indefinicin de roles. Comunicacin informal. 3. Crisis de liderazgo: Crecimiento de la empresa. Se hace necesaria la delegacin. Fundadores: no quieren
dejar determinadas funciones para las cuales no estn capacitados en esta nueva etapa. La crisis se resuelve si se encuentra un gerente de mucha fuerza que sea aceptado por el fundador.

4. Direccin: Separacin de la produccin de la comercializacin. Se implanta una organizacin con

estructura funcional. Asignacin de tareas ms especializadas. Sistema de informacin gerencial para contar con un soporte administrativo orientado al control de gestin. Comunicacin ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en las estructuras jerrquicas. 221

5. Crisis de autonoma: Con el crecimiento la organizacin se transforma en una ms compleja, las viejas

tcnicas de direccin se vuelven inapropiadas. Los empleados se encuentran restringidos por una estructura jerrquica centralizada. Conocimientos directos de los mercados y de las maquinarias que los ejecutivos no tienen. Se sienten prisioneros de procedimientos y sin posibilidad de tomar decisiones. Gerencias de alto nivel en manos de los hijos: sienten que han crecido para tomar decisiones por s mismos. Si esta crisis no se supera la empresa muere.

6. Delegacin: Descentralizacin. Nuevas empresas que se separan del tronco madre. Direccin encargada
de hacer nuevas adquisiciones incorporadas a la empresa como unidades descentralizadas. Ejecutivos de la casa central encargados de impartir directivas generales. Reportes. Comunicacin infrecuente, formal. Visitas.

7. Crisis de control: Los altos ejecutivos sienten que pierden el control de la empresa. Comienza una
nostalgia por la primera etapa: cacique contenedor y firme. La descentralizacin tendr un limite y surgir la crisis. Si la crisis se supera se transforman en holding.

8. Coordinacin: Casa central. Planeamiento financiero, impositivo, recursos humanos, poltica de

informacin y sistemas. Procedimientos formales de planificacin revisados intensivamente. Se establecen programas de control centralizados para toda la compaa. Operaciones diarias descentralizadas.

9. Crisis de burocratizacin: La proliferacin de sistemas y programas excede su utilidad. Superacin: mayor

espontaneidad y menos controles formales en las acciones de la direccin.

10.

Colaboracin: Ms espontaneidad en la direccin. Mayor intercambio de ideas. Se reemplaza el control formal por la autodisciplina. Enfoque ms sensible y humano. Foco centrado en hallar soluciones a los problemas en equipo. Los grupos son formados segn funcin y lnea de actividad. Personal del staff en casa central. Se realizan conferencias y capacitacin de gerentes para trabajar en equipo. Operaciones diarias integradas en un sistema de informacin. 11. Crisis de saturacin psicolgica: Se produce agotamiento fsico y psicolgico por la intensidad del trabajo en grupo.

3. Caractersticas bsicas de la empresa familiar.

Organizacin patriarcal. Lazos estrechos (vivienda). Seleccin marital. Seleccin vocacional. Preocupacin por la sucesin y la herencia. Defensa de mitos familiares. Problemas: se resuelven en el interior de la familia. Capital acumulativo. Sistema cerrado. Tamao pequeo a medio (150 a 200). Historia de fundacin. Grupo de colaboradores que estn desde el inicio aunque no tengan habilidades. Prima la fidelidad y fiabilidad ms que la capacidad. Resistencia a nuevos socios (apego sentimental al patrimonio heredado). Direccin a cargo de los dueos del capital. Funciona como grupo primario: relacin cara a cara, mutua representatividad, vnculos y lealtades internas. En muchos aspectos la empresa familiar es como cualquier otra en el punto que tiene el objetivo de generar riquezas, produciendo bienes o proporcionando servicios: para esto se requiere un trabajo eficiente. Sin embargo la empresa familiar tiene la caracterstica fundamental de que sus directores, administradores y empleados comparten adems vnculos familiares, con determinadas normas, valores, expectativas y comportamientos. Inevitablemente hay efectos de la relacin familiar sobre la empresa, hay conflictos y roces inevitables que existen entre los aspectos emocionales de la vida familiar y la naturaleza objetiva de la gestin empresarial. 222

El sistema familiar es bsicamente emocional donde sus miembros estn unidos por lazos profundos que pueden ser positivos o negativos. Hay determinaciones inconscientes implicadas como el dominio de un hermano sobre el otro o la necesidad de los padres de ser ms fuertes que sus hijos, o la necesidad de mantener intacta su autoridad. En el sistema familiar imperan los valores de lealtad y proteccin. En cambio el sistema empresarial se basa en el cumplimiento de las tareas, esta construido en torno de las relaciones contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneracin; y los valores que imperan son el rendimiento y los resultados. De esta interaccin, conflictos y confusiones de roles y objetivos de la familia y la empresa surgen algunas caractersticas propias a la Empresa Familiar.

El poder en la empresa familiar esta muy relacionado con el poder en la familia. Generalmente se da una

organizacin de tipo patriarcal y verticalista; el fundador por sus caractersticas de lder tiende a concentrar el poder. La sucesin y el relevo de generaciones es particularmente dificultoso en la Empresa Familiar. Este patriarca-director no quiere dejar ni el poder ni la actividad. Suele producirse el fenmeno de que el hijo tenga dificultades para independizarse de esta figura fuerte de su padre y sea incapaz de dirigir y tomar decisiones. De esta manera el padre refuerza la idea de que su hijo no sirve y l debe seguir dirigiendo la empresa. Los cargos directivos que se distribuyen entre los descendientes suelen seleccionarse mas por criterios relacionados con el derecho que se les atribuye por pertenecer a la familia, que por las capacidades que posean. Y no existe la garanta de que los hijos, por herencia posean las capacidades para dirigir la empresa. En la Empresa Familiar no se plantea la posibilidad de una eleccin vocacional en los hijos, estos se sienten presionados a trabajar tal vez donde no deseen y sin haber desarrollado las aptitudes necesarias. El nombre de la familia propietaria aparece en la denominacin social de gran parte de las Empresas Familiares; de all que cualquier dao pblico a la denominacin repercute en desprestigio de la familia. El honor de la familia esta ligado a la empresa. La empresa familiar genera un fuerte sentimiento de pertenencia, este apego tiene su riesgo: no utilizacin de recursos extrafamiliares que pueden ser vividos como una traicin familiar. Las empresas familiares funcionan como grupo primario y todas sus caractersticas. Predomina la comunicacin cara a cara y se generan vnculos muy intensos de lealtad mas all de las verdaderas capacidades. Sistemas informales de comunicacin, rumores, y a veces no se respetan las lneas de comunicacin establecidas por el organigrama. El sistema de objetivos y polticas de la empresa familiar esta ligado a los intereses comunes de la familia. En cuanto a los criterios de remuneracin y evaluacin de los directivos de la empresa suelen diferir segn se refieran a los familiares o a los no familiares. La seguridad de pertenencia en el empleo es muy superior entre los directivos familiares (sin grandes esfuerzos de formacin y perfeccionamiento por la seguridad de sus puestos) que entre los directivos no familiares. Estructura duplicada: la de los miembros de la familia que ocupan los puestos importantes y la de los no familiares que desempean las tareas requeridas por aquellos puestos. A esto sumamos que a veces la direccin est a cargo de los titulares del capital y no en quienes tienen la verdadera capacidad para conducir la empresa. Dificultades en la delegacin de la autoridad (por el sentido de propiedad de los directivos familiares), donde ellos deben estar en todo; y los ejecutivos no familiares tienen menor poder en la toma de decisiones. Gran defensa de los mitos familiares y con una historia de la fundacin; con tradiciones y costumbres que influyen inconscientemente en los comportamientos dentro de la Empresa Familiar. Los problemas de la empresa generalmente se resuelven en el comedor de la casa. Empresas pequeas: 150 a 200 personas. El elemento caracterstico es el tema de la sucesin, que por lo general trae aparejado algunas complicaciones. Suelen existir resistencias a tratar el tema del retiro o muerte del fundador como algo que debera incluirse en la poltica de la empresa. Esto tambin implicara ocuparse de la eleccin y capacitacin de aquellos herederos que podran ejercer la funcin directiva, teniendo presente adems que ellos tengan sus propias inclinaciones vocacionales que podrn coincidir o no con lo que es conveniente para la empresa.

4. Importancia socioeconmica de las empresas de familia.

La empresa familiar es de tipo cerrado, los capitales pertenecen a los integrantes de la familia y no cuenta con inversionistas no familiares Resistencia a incluir nuevos socios, porque incluirlo implica hacerlo tambin en la familia. Entre ellos hay un fuerte sentimiento de pertenencia, y la no utilizacin de recursos extrafamiliares que pueden ser vividos como una traicin familiar. 223

 Los cargos directivos al distribuirse segn la pertenencia a la familia y por lealtad, mas que por las verdaderas capacidades que se posean genera que: Los criterios de remuneracin y evaluacin de los directivos de la familia y los no familiares difieran. La seguridad de pertenencia en el empleo es muy superior entre los directivos familiares que entre los directivos no familiares. Estructura duplicada: la de los miembros de la familia que ocupan los puestos importantes y la de los no familiares que desempean las tareas requeridas por aquellos puestos. A esto sumamos que a veces la direccin est a cargo de los titulares del capital y no en quienes tienen la verdadera capacidad para conducir la empresa Tendencia a familiarizar todas las relaciones tanto con proveedores como clientes y empleados. El nombre de la familia propietaria aparece en la denominacin social de gran parte de las E. F., de all que cualquier dao pblico a la denominacin repercute en desprestigio de la familia. El honor de la familia est ligado a la empresa.

5. Postulados a tener en cuenta. 6. Causales de fracaso.

Existen tres riesgos o trampas en las que se podra caer cuando existe la difcil intencin de cumplir con las metas propias de la empresa y las propias de la familia a la vez.

1. Confusin entre la condicin de propietario y la capacidad de dirigir:

Si bien es lgico que una persona al crear una empresa posea la capacidad para dirigirla puede dejar de poseerla cuando la empresa se desarrolla. En las nuevas circunstancias se necesita nuevas y distintas capacidades. La evolucin personal de un empresario y de sus familiares no implica necesariamente una mejora en la capacidad de direccin. En la EF es habitual la resistencia de los propietarios a la participacin de capitales de terceros. Esta actitud puede perjudicar a la empresa cuando esta puede ser una solucin a problemas financieros. Esta injerencia de extraos se considera un fracaso o si alguien quiere vender su participacin se lo mira como un traidor. Resistencia a la contratacin de directivos no familiares competentes profesionalmente: esto es visto como una amenaza o un gasto injustificado. Mala definicin de los objetivos de la empresa por una fuerte dependencia de los intereses de la familia: a. Por debilidad de direccin: esto sucede cuando los cargos de direccin son asumidos por los miembros de la familia, y no existen entre sus miembros las personas facultadas para hacerse cargo de la empresa. Esto da origen a una estructura duplicada mas cara y menos eficiente, donde los directivos no familiares hacen el trabajo de los directivos familiares sin ocupar formalmente los cargos. Tambin es frecuente entre la E. F. la resistencia a distribuir el poder: un padre no dispuesto a renunciar al poder, planear su sucesin y escoger quien de sus hijos se har cargo de la empresa con la debida calificacin. Es responsabilidad de cada generacin resolver sus propios conflictos de manera de estar en condiciones de facultar y legitimar a la siguiente generacin. Y los hermanos deben saber donde reside el poder entre ellos antes de pensar quien asumir la autoridad en el futuro.

b. Por falta de control: el trato familiar hace que aveces los controles sean dbiles y sean vistos como algo
molesto o innecesario. Se valora la confianza.

c. Por falta de una clara asignacin de responsabilidades : cuando las tareas directivas no estn claramente
asignadas entre los directivos familiares, ocasionan que unos se entrometan en las tares de otros (por el hecho de sentirse dueos y con derecho sobre todo). Esto genera roces que repercuten sobre la familia. Adems cuando alguien se maneja independientemente y sin coordinacin con el resto no se logra una verdadera eficiencia. empresa, prefieren destinar el dinero para sus objetivos personales en lugar de reinvertirlos en la empresa.

d. Por conflictos de intereses en la EF: cuando los miembros de la familia que no estn vinculados con la e. Por la inevitable repercusin de los problemas entre la empresa y la familia : esto genera fuertes
presiones y desgasta enormemente a los que dirigen la empresa.

2. Confusin entre los vnculos y los valores que ligan una familia y los vnculos y valores que unen a
224

quienes forman una empresa. Existe una diferencia bsica entre los vnculos que condicionan a la familia y los que condicionan a la empresa. En la familia los vnculos tienen mayor fuerza, pues su origen est en la consanguinidad y el amor. El valor ms importante est representado por la unidad. En la empresa los vnculos tienen un origen ms bien contractual y se orientan a lo que cada uno debe aportar y lo que cada uno tiene derecho a recibir. El valor ms importante est representado por la competitividad; y si bien estos valores no son opuestos, tampoco son semejantes y es necesario diferenciarlos permanentemente.

3. Confusin entre los flujos econmicos propios de la empresa con los de la familia.
La caja de dinero de la empresa es vista comnmente como la prolongacin de la caja familiar y viceversa. Esto puede ser observado por ej. Cuando se toma de la empresa dinero prestado, cuando la empresa paga viticos y en realidad son gastos personales, cuando se aumenta el sueldo a un hijo al casarse o cuando los hijos cobran en funcin de los nios que tengan. Las decisiones de inversin, muchas veces se toman dejndose llevar por preferencias personales: a comprarse casas, campos, maquinaria sofisticada sin que se evale la rentabilidad de esa inversin. Las necesidades de la familia no tienen por que coincidir con las necesidades de la empresa. Perder objetividad puede llevar a las trampas tpicas de la EF. El empresario familiar comprende los problemas tpicos, pero le resulta difcil percibirlos como propios ya que se encuentra muy involucrado emocionalmente.

6. Otros riesgos:
a. Rigidez: Conceptos como: las cosas se hacen de esta manera porque pap lo hizo siempre as o
practicas establecidas por los antecesores reflejan patrones de conductas arraigados que llevan a prcticas obsoletas que inevitablemente provocaran conflictos y crisis frente a los cambios. b. Dificultades en el manejo de la sucesin: Sin embargo la empresa familiar precisamente por su carcter familiar presenta ventajas y oportunidades que las diferencias del resto de las empresas. Exceso de optimismo Directorio inadecuado Falta de control Deficiencias de planeamiento Deficiencia en el manejo de fondos Exceso de poder a favor de los parientes Descuido en la eleccin de los colaboradores y socios Incapacidad de delegar Descuidos de la relacin riesgos-rendimiento

7.

Oportunidades de la Empresa Familiar

1. Familiaridad y compromiso: La fuerza interior de la empresa familiar proviene precisamente de que sus
miembros viven la empresa como parte de s mismos, como algo suyo. Esto hace que en ella haya una profunda dedicacin para el xito y el desarrollo de la misma. El ejecutivo familiar vivencia la empresa como propia, se siente responsable por ella, la empresa tiene que ver con sus padres, sus abuelos y con el porvenir de sus hijos, con el prestigio y desprestigio de su familia.

2. Unidad entre los directivos: Cuando hay un buen clima y entendimiento entre todos los directivos se
potencia el sentido de unidad y propsito que suele ser menor en otras organizaciones.

3. Control del capital por la familia: Evita que la empresa se vaya para cualquier lado. 4. Compromiso por la calidad: Si el nombre de la familia figura en el producto, este tiene que ser bueno. 5. Preocupacin por el largo plazo: A los directivos de las empresas no familiares se les suele evaluar
anualmente, en cambio a los directivos de las E. F. se los evala a largo plazo.

6. Humanidad del lugar de trabajo: Es mucho ms humano que en otras organizaciones. Hay una gran
preocupacin por las necesidades de los empleados como individuos. 225

7. Adhesin y lealtad de los empleados: En los momentos difciles suele encontrarse entre el personal un
nivel de adhesin y lealtad que no es frecuente encontrar en otras organizaciones.

8. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero. 8. Algunas Recomendaciones

Los conflictos que surgen de la superposicin del sistema familiar y el sistema empresa no pueden evitarse completamente. Sin embargo algunas familias han encontrado ciertas formas de limitar esas superposiciones, han logrado diferenciar y separar su vida familiar y laboral y de esta manera reduce las posibilidades que surjan conflictos de superposicin. Intentar separar completamente la vida familiar de la laboral no es muy conveniente ya que ambos sistemas deben articularse y no separarse totalmente; esto implicara comprometer ciertas fuentes de energa que surgen de la relacin familiar (compromiso, lealtad, propiedad comn): necesarios a la empresa que son sus ventajas. Un criterio mucho ms eficaz consiste en desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas familiares y empresariales, para luego enfrentarlos a fin de asegurar el correcto equilibrio entre los sistemas familiar y empresarial. Este correcto equilibrio permite manejar la empresa sin alterar la armona familiar. Existen 4 estrategias (recomendaciones) para este fin:

1. Profesionalizar la empresa: Es reconocer la importancia decisiva del personal capacitado, con amplios
conocimientos y debidamente motivado; es fundamentalmente, concentrarse en estas reas problemticas de las E F. seleccin de personal, evaluacin del rendimiento, la remuneracin y los factores emocionales que impiden el correcto funcionamiento de la empresa. relacionan con el poder y los recursos. Quin tiene el poder? Cmo distribuirlo adecuadamente cuando es necesario? Qu se hace con los recursos? Estas decisiones crticas requieren un estudio y una evaluacin meticulosa.

2. Distribucin adecuada del poder y los recursos: Las decisiones ms importantes y de largo alcance se

3. Adopcin medidas preventivas: El objetivo en este caso es hacer algo con respecto a la serie de
problemas que pueden afectar a la empresa antes de que se agraven mas las situaciones: hay dos medidas tiles: Redaccin de un estatuto que refleje tanto los valores familiares como empresariales. Reuniones de intercambio y comunicacin.

4. Manejo eficaz de los cambios y transiciones, en especial: la sucesin: As como es necesario saber
manejar las transiciones en las empresas corrientes, existen otras transiciones ms que son significativas y muy importantes en las E. F. La transicin del fundador: capacidad de asumir los diferentes roles y estilos de direccin de acuerdo las etapas evolutivas de la empresa. Las transiciones de la empresa en sus etapas evolutivas: de los primeros tiempos a una empresa compleja, organizada y especializada. La transicin de la familia: los complejos problemas de la sucesin.

B. La sucesin en la empresa familiar.

1. Caractersticas del fundador.

Fuerte personalidad: genera fuerte unin que lleva a un rpido crecimiento y evolucin. Concentra el poder: fcil de seguir. Como lder logra que se identifiquen con l. Creatividad. Optimismo. Coraje. Irracionalidad respecto del riesgo. Iniciativa. Capacidad de disfrutar con el trabajo. 226

El fundador generalmente siente un gran compromiso, una gran pasin por la empresa que ha creado, esta es su vida; y es comn encontrar en estos hombres caractersticas como creatividad, optimismo, coraje, y una gran dosis de iniciativa. Generalmente tienen lo que vulgarmente se llama una personalidad fuerte y esto genera consecuencias positivas y negativas: Entre las primeras, esta fortaleza de personalidad genera una fuerte unin entre los miembros de la empresa; gracias a su empuje la empresa tiene una evolucin rpida y generalmente lo que hace es contagiar su entusiasmo: l dinamiza la empresa. Hay 3 significados que tiene la empresa para el fundador:

Creacin de la empresa es un modo de sobrepasar a sus padres y rehuir a la autoridad. La empresa es su hijo y su amante: quienes trabajan para l y con l son su propiedad. La empresa es una prolongacin de s mismo.

C. Conflictos. El lugar del hijo en la empresa:

La personalidad del fundador tambin genera ciertos conflictos: La concentracin de poder en manos del fundador dinamiza la marcha en los comienzos, pero a mediano plazo funciona como un elemento de retardo de toda gestin. Al fundador le cuesta mucho delegar y distribuir la autoridad entre las partes. Cuando la empresa a llegado a una fase de complejizacin, donde es necesaria la descentralizacin, la concentracin de poder en el fundador dificulta las tareas de la empresa. Adems esta concentracin de poder puede haber generado cierta pasividad y dependencias en los subordinados y esto imposibilita una verdadera autonoma para decidir y llevar las cosas adelante. El fundador es visto por los suyos y sus amigos como un ser todopoderoso, opinin que el tambin tiene de s mismo. Llega un momento en el desarrollo de la empresa en que el fundador se da cuenta de sus limitaciones y debe tomar personal idneo. Se trata de un cuadro de directivos leales y de confianza que lo han acompaado desde sus inicios. Aqu se privilegia la confianza sobre la eficacia, y todos funcionan alrededor de l. Cuando el fundador cumple los 55 aos comienza a mirar hacia atrs (cmo le fue) y hacia el costado (los hijos) y por primera vez comienza a pensar en ellos como sucesores dentro de la empresa. Comienza a pensar que pasara cuando l muera, y se plantea qu clase de lder ser mi hijo? Qu clase de socios sern mis hijos entre ellos? Qu lugar tendrn los yernos? Hay lugar para todos? l quiere que todos sus hijos entren y para esto la empresa debe crecer. Este jefe (padre) empieza a ceder, deja de hacer todo, ya no puede todo y debe comenzar a delegar autoridad y responsabilidad. Este momento corresponde a la etapa funcional. Esta conciencia de la necesidad de delegar da por resultado que este hombre debe aprender a trabajar en equipo: tiene que empezar a tomar decisiones en equipo. No todas sus decisiones se llevan a delante y hay decisiones tomadas por directivos intermedios. Esta es la etapa de la descentralizacin.... Luego vendr el conflicto que provocara la sucesin.

1. Rivalidades:
a. Friccin Intrafamiliar: El conflicto psicolgico fundamental de la empresa familiar es la rivalidad,
complicada por el sentimiento de culpa, cuando hay ms de un miembro d de la familia. La rivalidad puede sentirla el fundador cuando inconscientemente crea, con justificacin o sin ella, que sus directivos amenazan con eliminarlo del centro del poder. Los conflictos creados por rivalidades entre miembros de la familia (entre padres e hijos, entre hermanos, entre otros familiares y entre directivos) tienen consecuencias graves para la empresa y desde luego para la familia. Los miembros de la familia deben afrontar el impacto que ejercen estas relaciones no solo por el bienestar de la familia sino tambin para preservar la continuidad de la empresa. La siguiente descripcin nos permite un acercamiento a los sentimientos, que muchas veces mueven a conductas incomprensibles y a luchas de poder en las empresas familiares.

b. La rivalidad entre padre e hijo: Para el fundador la empresa es esencialmente, una prolongacin de s

mismo, un medio para su satisfaccin y xito personal. La empresa es algo as como un hijo, como una amante; es adems el smbolo del status que ha alcanzado en la vida. Por todo esto el fundador tiene gran dificultad en renunciar a ese hijo, amante, instrumento, a la fuerza de su poder social. El conflicto se centra en la gran dificultad para delegar la autoridad y por su negativa a retirarse; a pesar de sus repetidas promesas. Esta conducta tiene ciertas implicancias en la relacin padre hijo, sobre todo cuando el hijo ha sido designado como el sucesor. Podra decirse, que aunque conscientemente, el padre desea entregar la empresa a su hijo y quiere que este logre un lugar, al mismo tiempo, inconscientemente, necesita continuar demostrando su propia competencia. Es decir, debe reasegurarse a s mismo que solo l es competente para 227

hacer que su organizacin triunfe. Estas emociones conflictivas hacen que el padre asuma una conducta contradictoria. Por ej. puede suceder que formalmente delegue en el hijo ciertas responsabilidades, pero en la vida cotidiana de la empresa se comporte como un tutor absorbente que no deja volar a su pichn. El hijo tratara de aumentar sus responsabilidades de acuerdo con su creciente madurez, pero lo frustran las intromisiones del padre, sus promesas incumplidas y, por sobre todo, que se le mantenga en un papel infantil. Donde adems le molesta continuar dependiendo del padre en lo que se refiere al nivel de ingresos, cargos ascensos, etc. El padre alimenta la creencia que su hijo nunca ser lo suficientemente hombre para dirigir la empresa, pero trata de ocultar esa idea al hijo. El hijo ansia la oportunidad de dirigirla y espera impaciente, pero leal, para asumir responsabilidades ejecutivas. Si para el hijo las presiones son fuertes, puede pensar en irse, pero adems sentirse desleal, puede temer perder la oportunidad que llegara con solo esperar. Adems debemos sumar ciertas recriminaciones por parte de la madre si abandona la empresa familiar. En definitiva el hijo aplaza sus anhelos y as aumenta su tensin, frustracin y desengaos. El hijo siente tambin intensos sentimientos de rivalidad. Eso puede resultar en una furiosa competencia con el padre y acabar en un rechazo hostil o en la absoluta dependencia respecto de l. Algunas veces, la competencia puede conducir a una alianza temporal con la madre. Hijos y padres, en particular los ltimos, se encuentran presionados por estos conflictos; es probable que el padre considere a su hijo desagradecido y desconsiderado; y que el hijo sienta hostilidad hacia su padre. Pero el cuadro se hace ms agudo debido a que tales emociones se viven acompaadas de sentimientos de culpa. Desear que el viejo se decida a apartarse de la conduccin es vivido como una deslealtad. Y a la inversa, las dudad del padre respecto del hijo, suelen causarle a aquel parecidos sentimientos. Estos dilemas hacen que muchas veces se busquen soluciones puramente formales: dar cargos muy importantes a la generacin ms joven, pero de hecho seguir manejando todo l o los fundadores.

c. La rivalidad entre hermanos: Podra decirse que la rivalidad entre padre e hijo se equipara en intensidad

a la rivalidad entre hermanos. La rivalidad que se entabla entre hermanos por obtener la aprobacin de los padres, que comienza en la niez, a menudo continua en la vida adulta y puede alcanzar la intensidad que matice todas las decisiones empresariales. Las relaciones fraternas son las relaciones ms largas que se tienen la vida. En los primeros aos de la vida, el mayor de los hermanos es el de mas talla, mas fuerte fsicamente y ms competente, meramente por la diferencia de edad. En pocas oportunidades el menor tiene ocasin de poner en comparacin su pericia, competencia y experiencia con la del mayor, antes de llegar la adultez, pero cuando llega ese momento la naturaleza de esta relacin se halla tan bien establecida que el mayor tiene dificultades en reconocer al hermano menor como competente. Adems, el hijo mayor se encuentra antes y durante ms tiempo en contacto con los padres y los esfuerzos de ellos por controlar a los hijos caen con ms fuerza sobre l. Por consiguiente, el hijo mayor tiende a exigirse ms a s mismo a dominarse ms rgidamente que los menores. Por lo tanto, siendo juez severo de si mismo, el mayor probablemente es un juez ms severo de sus hermanos menores. Por ejemplo es ms probable que el hijo mayor tienda a ser responsable, concienzudo y paternal, mientras que el ms joven tienda a ser ms infantil y despreocupado. A menudo los hijos mayores sienten que son especiales y responsables, en particular, de mantener el bienestar de la familia o de continuar con la tradicin familiar. Del hijo mayor siempre se esperan grandes cosas. Por otra parte, al hijo menor se lo suele tratar como el bebe de la familia y puede acostumbrarse a que los otros se ocupen de l. Todo esto explicara en cierta forma, que en la empresa, por lo general, el hermano mayor es el que sucede al padre. Esta costumbre reafirmara la creencia del hermano menor (o menores si son ms de uno) de que el mayor es el preferido. El hermano menor trata de compensar los efectos de esta relacin de la niez procurando crearse un lugar en el negocio que sea suyo. Este lugar lo cuida con gran celo, dejando al mayor afuera, a fin de demostrarse a s mismo, al hermano y a los otros que en verdad es competente y tiene propia esfera de accin en la empresa. Pero en general tiende a sentir menos confianza, se considera en desventaja y siempre controlado. El mayor, desconfiado del menor, es probable que lo controle excesivamente y le d pocas posibilidades de libertad y responsabilidad (que a su vez crea madurez y experiencia) y que rechace toda muestra de la creciente competencia de su hermano menor. Si por alguna razn el hermano menor desplaza al mayor y, particularmente este queda subordinado a aquel, el menor afrontara un sentimiento de culpabilidad por haber atacado al mayor y usurpado lo que a menudo se acepta como papel legitimo del hermano mayor. d. Otras rivalidades: Los problemas del padre y los hermanos pueden extenderse a otros parientes cuando estos se hallan involucrados en el negocio. Por ejemplo, la madre y los cnyuges estarn directamente o indirectamente interesados; la madre puede tener sus hijos favoritos (por ejemplo que sea un hijo hombre y no mujer el sucesor, en el caso que hayan hijas mujeres en la familia) y cada cnyuge, desde luego, tiene inters en la posicin de la pareja. Estas situaciones tambin crean fuertes competencias y rivalidades. Particularmente grave para la salud de la empresa son los bandos o fracciones en los cuales se ven envueltos directivos y empleados que no pertenecen a la familia. Si deciden no involucrarse en una lucha de la familia y suspenden relaciones con los miembros hasta que el conflicto se resuelva, el trabajo de la organizacin puede paralizarse y, peor aun, es 228

posible que en la disputa quede involucrada la organizacin entera y se produzcan conflictos en los niveles ms bajos. Las unidades de la empresa tienden a transformarse en territorios de miembros determinados de la familia y, por consiguiente, se hayan pobremente integrados desde el punto de vista estructural de la organizacin. La empresa puede convertirse en un campo de batalla que produce bajas pero no paz. Una guerra tan destructora constituye una barrera tremenda para las comunicaciones e impide una adecuada planificacin y una racional formulacin de decisiones.

229

Universidad del Aconcagua. Facultad de Psicologa. Ctedra de Psicologa Laboral. Profesora Titular: Lic. Orofino. Profesora Adjunta: Lic. Albesa. JTP: Lic. Bravo Muoz. JTP: Lic. Imperiale. Trabajo Prctico N 4: Kas Integrantes: Valeria Marasco. Cecilia Juri. Laura Fbrega. Elena Hanna. 1. Qu es una institucin para Kas? Son formas que nos preexisten y un lugar que tambin nos subsiste; son estructuras que comparte caractersticas de la sociedad porque son producto de stas. Tienen leyes. Las instituciones en efecto, renen y ligan en combinaciones variables, formaciones y procesos heterogneos, sociales, econmicos, culturales, polticos y psquicos. Hay factores que influyen en el funcionamiento de las instituciones que dan como resultado distintos tipos de realidad, pero que conforman una unificacin total. 2. Por qu es tan difcil pensar la institucin para Kas? Primeramente porque parte de una teora lacaniana donde la institucin, por preexistirnos, tiene un origen mtico. En segundo lugar, por las siguientes dificultades: dificultad narcisista y objetal, la dificultad de lo irrepresentable de la institucin y la dificultad de los vnculos. 3. Describa cules son las tres dificultades para pensar en la institucin. Dificultad narcisista y objetal: en nuestra relacin de sujetos con objetos idealizados y persecutorios al pertenecer a una institucin, entran en juego en cada sujeto, las identificaciones imaginarias y simblicas que conforman la trama (en conjugacin con la del resto de personas que pertenecen a la misma) de la cadena institucional. Tambin recibimos, a modo de series complementarias, toda la historia, caractersticas, mitos (hay cosas de las que no se habla) de esa institucin, de sus fundadores y pensamientos que tambin seguimos retransmitiendo. Nos vemos apresados en el lenguaje de la institucin y sufrimos por no hacer reconocer en l, la singularidad de nuestra palabra. Las dificultades que afectan con una valencia negativa la relacin con la institucin, traban el pensamiento de aquello que ella instituye. Pasamos a ser seres hablantes y deseantes a partir de la designacin madre-institucin. Dificultad de lo irrepresentable de la institucin : revela un descentramiento radical de la subjetividad. La institucin nos estructura y nos da nuestra identidad. Es constituyente de los espacios psquicos comunes, que son coextensivos a los agrupamientos de diversos tipos. El correlato interno de este externalizado comn, indiferenciado, es probablemente, uno de los componentes del inconsciente. Habla de que no la podemos conocer enteramente, ya que siempre quedar algo que es imposible de acceder; su mito y su sentido, del cual surge la imposibilidad de defenderse de la individualidad institucionalidad. Cuando salimos de ella, podemos verla ms cercana o tal cual es, o ms cercana a la realidad. Dificultad de los vnculos: la institucin es un sistema de vinculacin en la cual el sujeto es parte interviniente y parte constituyente. Pensar en ella requiere al abandono de la ilusin monocentrista, aceptar que una parte de nosotros no nos pertenece en propiedad. Se refiere a los vnculos que el sujeto crea y mantiene mientras trabaja en la institucin; es una red de vnculos, es un sistema polinuclear y ensamblado en el cual el continente del sujeto (grupo) es el contenido de un metacontinente (la institucin).
230

y las instituciones.

4. Qu entiende Kas por sufrimiento institucional? Cules son sus manifestaciones? Sufrimiento institucional es para Kas, la forma de un discurso en el que operan, sobre los trminos de la relacin entre el elemento y el conjunto y entre la parte y el todo, desplazamientos, condensaciones, inversiones; lo que se deja percibir en las figuras retricas del discurso y en la medida en que se mantenga una situacin psicoanaltica adecuada, en los movimientos de la transferencia. En stos, no es la institucin la que sufre sino nosotros en nuestra relacin con ella. Hablar del sufrimiento de la institucin es un modo de designar esta relacin en nosotros, evacundonos como sujeto activo o pasivo. Designamos entonces por proyeccin, lo que sufre en los sujetos de la institucin: la institucin en nosotros, lo que nosotros en la institucin. Sufrimos por el hecho institucional mismo, pactos, comunidad y acuerdos, inconscientes o no, que nos ligan conscientemente en una relacin asimtrica, desigual, en la que se ejercita necesariamente la violencia y, donde se experimenta necesariamente la distancia entre la exigencia y los beneficios descontados. Sufrimos por el exceso y por la falta de la institucin. El sufrimiento puede ser individual, grupal o institucional y es representativo de la institucin o no. Las manifestaciones del sufrimiento son: Sufrimiento asociado con una perturbacin de la fundacin y de la funcin instituyente. Falla desde los orgenes de la institucin; son fallas contractuales, donde se inscribe como ley nica en sus sujetos. Se dan por exceso, defecto o por inadecuacin de alguno de sus pilares. Relacionado con las trabas a la realizacin de la tarea primaria. La razn del vnculo que establece con sus sujetos, sin llevarla a cabo no puede sobrevivir. Se refiere a los problemas de enfrentamiento entre tareas secundarias y la tarea primaria que entran en conflicto por ser antagnicas; en algunos casos existen dispositivos institucionales que tienen relacin de necesidad con la tarea primaria de la institucin hasta el punto de ocultar o invertir su sentido. La instauracin y el mantenimiento del espacio psquico dentro de la institucin. Habla de las formaciones intermediarias. El espacio psquico es reducido con la prevalencia de lo instituido sobre lo instituyente. El apartamiento de la cultura de la institucin y el funcionamiento psquico por la tarea, est en la base de la dificultad para instaurar o mantener un espacio de conexin, contencin y transformacin. 5. Qu son las formaciones intermediarias? Es el producto de la conjuncin de cuatro grandes formaciones que dan origen a la estructura psquica inconsciente de la institucin. Se encuentran entre el espacio psquico del sujeto singular y el espacio psquico constituido por su grupo en la institucin. Son las vinculaciones entre el sujeto dentro de la institucin en sus distintas redes. 6. Describa cada una de las formaciones intermediarias y d un ejemplo. Son: El grupo como comunidad de cumplimiento de deseos y defensas contra el mismo. En todas las instituciones hay grupos formados por individuos, que satisfacen ciertos anhelos, pero tambin en ellos hay una defensa contra la satisfaccin completa del sujeto, el grupo es una parte. El grupo sostiene pero tambin limita. Por ejemplo: el Ejrcito, la Iglesia, la Empresa y la Universidad. Renuncia pulsional y advenimiento de la sociedad civilizada. Para estar en una sociedad hay que renunciar a las pulsiones agresivas y sexuales, en realidad, acotarlas. Por ejemplo: el ejrcito porque son sujetos con nivel agresivo elevado. Hay una relacin que puede hacerse en este punto con el artculo de Freud Totem y Tab. En una institucin existen jerarquas de poder que hay que respetar. Los miembros de una institucin sacrifican muchos objetivos, actividades, metas y expectativas personales en pos del acato a ese respeto. Para poder hacerlo, deben a modo de las fiestas totmicas hacer lo prohibido (matar y comer al totem) donde y cuando se haya establecido como permitido, haciendo una renuncia pulsional constante para acatarlo. De otro modo, el no obedecer es motivo de sancin o de despido. En cuanto al artculo Psicologa de las masas, se relaciona en cuanto que una sla es la cabeza pensante y los dems la siguen sin cambiar ni crear nada. En este sentido se relaciona con la institucin y su funcionamiento, en que se les da una cultura organizacional (mas o menos flexible segn la cultura de esa institucin) y con ella un conjunto de normas que siguen segn el procedimiento natural de la empresa. Contrato narcisista. Es el contrato consciente e inconsciente que se genera entre el individuo y la institucin. Lo ms consciente hace referencia al contrato psicolgico ms all de lo legal; obliga y da derecho de ambas partes. En l juegan nuestras identificaciones simblicas, histricas; las
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instituciones le siguen fomentando objetos al sujeto con los cuales se sigue identificando. El sujeto a traviesa la institucin y sta sigue existiendo, perdura en el tiempo, pero necesita de los individuos para seguir viviendo, como tambin de ciertos sujetos que sigan manteniendo cierta poltica, cierta ideologa, etc. Por ejemplo: La empresa Mac Donalls, donde el reconocimiento narcisista no es nada al lado de lo monetario. Se motiva a los empleados sin necesidad de recurrir a lo econmico, aportndole una inflacin de su narcisismo, hacindolo como parte de la familia Mac Donalls, se lo premia nombrndolo el mejor empleado del mes y se coloca una foto del mismo en el local de la empresa, la cual ostenta el ttulo adquirido. Se sostiene desde un determinado lugar. Hace sentir al empleado que la empresa le es propia, que es parte de l. Pacto de negacin. Condena al destino de la negacin, de la represin, de la renegacin que mantiene en lo irrepresentado y en lo imperceptible. Es decir, son las cosas de la institucin que a toda costa deben ser calladas, nunca discutidas y seguir siempre as, para que la institucin siga con vida; de lo contrario, pueden poner en peligro la continuidad de la institucin. Por ejemplo: en empresas familiares o unipersonales, donde uno de los miembros ocupa un puesto importante y singular por familiaridad o consanguinidad con los propietarios sin tener capacidad o ttulo habilitante para ocuparlo. 7. Qu entiende Kas por instituyente e instituido? Kas llama instituido a las normas, leyes, acuerdos y desacuerdos que rigen la institucin; a todo lo establecido para que dicha institucin funcione. Hay en lo instituido, un predominio de lo imaginario, segn la teora lacaniana, ya que la ley est presente y aparecen fantasas y mitos. Hay consenso entre los miembros sobre como se sienten en la institucin. Es todo lo que permite que los vnculos se determinen con duracin y en una cierta estabilidad. Este vnculo obedece a leyes y costumbres que reglan las relaciones entre los sujetos dentro de las instituciones. El vnculo instituido tiene tres componentes: la alianza, la comunidad de realizacin de meta y la obligacin. Kas llama instituyente a toda normativa nueva que aparece en la institucin. Siempre implica una resistencia al cambio, por lo tanto, sta le es inherente al comienzo de su prctica. Una vez que se acomoda y para la resistencia, pasa a ser instituido. Mientras tanto hay predominio de lo simblico en tanto que aparece la ley. 8. Espacios de anlisis propuestos por el autor. Como existe el sufrimiento que ataa no slo a los miembros, sino a los grupos que existen en la institucin y a la institucin misma, el autor propone analizarlos en sus distintos espacios: el sufrimiento individual, el sufrimiento del grupo y el sufrimiento de la institucin. Todos se manifiestan como un sufrimiento que atraviesan las personas, pero hay que ver si est en el origen de la institucin (problema desde los fundadores y por lo tanto sufrimiento institucional, en el grupo de trabajo como problema de operatividad, eficacia o desempeo como grupo y por lo tanto, problema grupal o del individuo particular explicables por series complementarias y factores actuales del sujeto.

232

Universidad del Aconcagua. Facultad de Psicologa. Ctedra de Psicologa Laboral. Titular: Lic. Orofino Profesora Adjunta: Lic. Albesa. JTP: Lic. Bravo Muoz. Adjunta: Lic. Imperiale. Trabajo Prctico N 5: Caso Integrantes: Valeria Marasco. Cecilia Juri. Laura Fbrega. Elena Hanna. Respuestas: 1. La crisis es mutativa porque implica la fusin de dos culturas diferentes. Es porque se da un momento de desligazn necesario para la reanudacin transformadora de los sistemas vinculares y de las formaciones psquicas comunes. En el caso, una empresa japonesa que se instala en Estados Unidos. 2. Con las formaciones intermediarias sucede lo siguiente: 1 Grupo como comunidad de cumplimiento de deseos y defensa contra el mismo: se quejan, pero se quedan en la institucin; no se quejan a quien corresponde o al personal adecuado y se sienten que no encajan en la empresa. 2 Renuncia pulsional y advenimiento de la comunidad civilizada: hay descarga pulsional salpicada por compartimentos determinados como por ejemplo, las juntas se convierten en sesiones donde los empleados manifiestan su malestar y no permiten cumplir el objeto inicial por el cual fueron convocados. 3 Contrato narcisista: hay un juego de oposicin entre las identificaciones que posean los empleados antes, pertenecientes a su cultura, en contra de lo que trae la empresa occidental. 4 Pacto denegativo o de negatividad: se observa cuando los supervisores se sentan incmodos ante la idea de hablar de la situacin con la direccin media y alta, por temor a ser criticados por sus superiores japoneses. La poltica de la empresa exiga que todos deban apoyar el programa de crculos de calidad. No se poda objetar; haba que obedecer. 3. La dificultad es la dificultad narcisstica y objetal, porque la seora Stein se enfrent a varias frustraciones al tratar de poner en prctica el problema de crculos de calidad, que el seor Konaga tanto apoyaba. Los sujetos de la institucin no se identificaban en ciertos aspectos con la misma, y, crean que simplemente no encajaban dentro del sistema estadounidense. 4. 1 Revisin de la organizacin formal a travs del organigrama de la institucin. 2 Diagnstico institucional. 3 Construccin de hiptesis. 4 Formacin de equipos de trabajo. 5 Testear el grado de motivacin de los empleados, reforzando los puntos dbiles de la misma y/o trabajando sobre ella en pos de los objetivos de la empresa. 6 Capacitacin en los crculos de calidad, tanto en empleados como en los supervisores, jefes, administrativos.

Oriente.

233

5. Las preocupaciones parecen racionales en cuanto a que fue un cambio abrupto y no se los prepar. Por otra parte, sus respuestas no son muy racionales ya que no se respetaban las jerarquas formales ni de mando. 6. Si fuera el Sr. Konaga, hara una reunin con todos los integrantes de la empresa para informarles los objetivos y la metodologa de trabajo de los crculos de calidad, para que de esta manera, desde la ms alta autoridad hasta los empleados, supieran con qu se iban a encontrar en sus trabajos. A dems intentara llegar a un acuerdo entre culturas para una mejor resolucin de la situacin.

LA INSTITUCIN Y LAS INSTITUCIONES (Kaes) Prefacio Psicoanlisis y las Instituciones Actualmente hay psicoanalistas que trabajan de manera permanente o parcial en instituciones donde brindan asistencia, ensean, dirigen, psicoanaliza; fundan instituciones y ejercen en ellas fcs jerrquicas, polticas, econmicas, teraputicas, a veces todas a la vez. Psicoanalistas sin divn, son psicoanalistas de/en la institucin, o bien se les pide que intervengan en ella pefectuar un trabajo sobre la realidad psquica compartida, comn y singular, qse encuentra estancada. El objetivo de esta obra es poner en evidencia el orden propio de la realidad psquica movilizada x el hecho institucional: movilizada, trabajada, paralizada y apuntalada x la institucin. Aquello qen cada uno de nosotros es institucin- la parte de nuestra psiquis ms indiferenciada, como tb las estructuras de la simbolizacin- est comprometido en la vida institucional pun doble beneficio, el de los sujetos singulares y el del conjunto concreto qellos forman, y del que son parte interviniente, psu beneficio, su dao o su alineacin. Sobre el fondo de los otros niveles de la realidad en la institucin, resulta de ello una vida psquica propia del vnculo y del lugar institucionales, n clima caracterstico de cda institucin: se conjugan en l la historia y la estructura de la institucin, la ndole y los constreimientos de su tarea primaria, la estructura ics q organizan en ellas las relaciones, en funcin de las satisfacciones con las que se puede contar de antemano. Pero el estudio de los procesos y de las estructuras psquicas de las instituciones es accesible a partir del sufrimiento que experimentan. La modernidad nos pone frente a la erupcin de aquello que asegura las continuidades de la vida, sus ensambles biolgicos, sociales, polticos, religiosos, culturales: en conjunto estas continuidades ensambladas forman el trasfondo de nuestra vida psquica. La institucin asegura estas continuidades. La irrupcin de la institucin en este espacio lo trastorna. El riesgo consiste en negar, soslayar o fetichizar la institucin. Su invencin incesante o puede proceder sino del reconocimiento de sus funciones y de su legitimidad, que tiene que darse a la vez por parte de la poltica y x parte de la instancia psquica de los sujetos singulares.

234

ANEXO: Grficos: Unidad 6: Gestin por competencias. Clase 1 de Adscripcin Lic. ELENA B. HANNA 12 de mayo de 2008
7. Caractersticas que garantizan el xito.

COMPET ENCI AS HABILI DA DE S CUALI D A D ES

CONOCIM IENTO S

8. Competencias tcnicas o de conocimiento y competencias de gestin.

Iniciativa autonoma Trabajo en equipo Orientacin al cliente

CONOCIMIENTOS ESPECFICOS REQUERIDOS PARA EL PUESTO

9. Tipos de competencias. 2. CONOCIMIENTOS HABILIDADES- CUALIDADES

Informtica. Contabilidad financiera. Impuestos. Leyes laborales. Clculo matemtico. Idiomas. * Iniciativa-autonoma. * Orientacin al cliente. * Relaciones pblicas. * Comunicacin. * Trabajo en equipo. * Liderazgo.

235

10. Relacin entre las competencias.

COMPETENCIAS TERICAS COMPETENCIAS PRCTICAS COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS DEL CONOCIMIENTO (combinar y resolver)

O B R A R E N L A P R C T I C A
(Implementacin)

11. Adecuacin persona-puesto.

Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos Perfil del puesto

Adecuacin persona-puesto

Perfil de la persona

Mapas y planes de carrera

236

12. El anuncio: partes indispensables.

Definir la empresa (si no se puede mencionar, dar alguna pista). Describir la posicin. Requisitos excluyentes y no excluyentes. Frase gancho sobre qu se ofrece. Indicar a dnde escribir o presentarse.

8. Plan de trabajo.

ENTREVISTA PERSONAL

DESCRIPCIN DE PUESTOS

ENTREVISTA AL SUPERVISOR

Cuestio narios

Seleccionar el criterio de aplicacin

11. Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos.

237

Puesto superior Puesto a describir Puesto a describir

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puestos subordinados

Puestos subordinados

12. Clasificacin de puestos.

Por los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales o bajo impacto. Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos iniciales.

La organizacin

Por los recursos humanos que maneja

Por la formacin requerida.

13. 14. Anlisis y descripcin de puestos.

Carre ras

Desempe o Compensaciones
Formacin / Seleccin Descripcin de puestos / Inventario de puestos
238

ESQUEMA IMPORTANTE DEL ANLISIS DE PUESTO

Profesiograma

Descripcin Genrica Descripcin Especfica

Para las profesiones

Para las ocupaciones

Monografa Profesional

Especificacin del Puesto

Para las profesiones

Para las ocupaciones

Competencias conductuales de Anzorena Caos

51. Adaptabilidad. 52. Ambicin profesional. 53. Anlisis de problemas. 54. Anlisis numrico. 55. Aprendizaje. 56. Atencin al cliente. 57. Atencin al detalle. 58. Autoorganizacin. 59. Capacidad de negociacin. 60. Comunicacin escrita. 61. Comunicacin oral. 62. Comunicacin del entorno. 63. Control directivo. 64. Decisin. 65. Delegacin. 66. Desarrollo/ apoyo de colaboradores. 67. Disciplina. 68. Dominio de la comunicacin no verbal.
239

69. Dominio de medios audiovisuales. 70. Energa. 71. Escucha activa. 72. Espritu emprendedor. 73. Evaluacin de los colaboradores. 74. Facilitar/ participar en reuniones. 75. Flexibilidad. 76. Gama de intereses amplios. 77. Identificacin directiva. 78. Impacto. 79. Independencia. 80. Innovacin/ creatividad. 81. Integridad. 82. Juicio. 83. Liderazgo de grupos. 84. Liderazgo de personas. 85. Orientacin al logro. 86. Orientacin ambiental. 87. Orientacin al cliente. 88. Persuasin. 89. Planificacin y organizacin. 90. Presentacin. 91. Resolucin. 92. Sensibilidad interpersonal. 93. Sensibilidad organizacional. 94. Sentido de la urgencia. 95. Sociabilidad. 96. Tenacidad. 97. Tolerancia al estrs. 98. Toma de riesgos. 99. Trabajo en equipo/ cooperacin. 100. Visin.

C. CUADRO DE DESCRIPCIN ESPECFICA

Recordar que lo que se analiza es el puesto y no a la persona. Al final del esquema: el puesto X requiere las siguientes aptitudes (sntesis de las aptitudes y requisitos. Entre los requisitos que debe poseer la descripcin genrica y especifica de un puesto o Profesiograma, es importante la objetividad, los datos deben se anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En psicologa se llaman CICLOS y son : 1 la entrevista, 2 toma de Tcnicas Grficas, etc.

Fase s
Crono loga de accio nes

D. Denominac E. Descripci in n
Denominacin de la tarea. Qu hace. Ttulo solamente. Tarea manual.

F. Objetivos

G. Requisitos

H. Tiempo
que

Cmo y con Para qu se Aptitudes y Tiempo qu se hace o hace cada cualidades que requiere. lo realiza. tarea. exige.

Descripcin Objetivos Aptitudes, Tiempo minuciosa especficos de habilidades y cronolgico de

240

respetando fases tiempos.

cada tarea. o

capacidades cada fase. que exige cada tarea.

Tarea intelectual.

Es el Perfil.

Tiempo global (datos tomados en la entrevista).

Ej.: Cajero: Recepcin de Recibe la caja Tener dinero CI normal. 10 minutos del jefe de para caja. el Puntualidad. personal. movimiento Estudios diario. polimodales. Experiencia en manejo de dinero. Experiencia en uso de PC. el Asegurar la Observacin 15 minutos la cantidad dinero. de detallada. dinero recibido. Sistemtico. Ordenado. Buena Poseer capacidad de Del tesorero comprobantes 5 minutos atencin y para el cajero y Firma de para prevenir y concentracin. comprobantes. del cajero para proteger Adecuada el tesorero. integridad moral ante percepcin visual y tctil. cualquier Control de eventualidad. ansiedad. Capacidad de discriminacin. Honestidad y transparencia.

Recibe

Cuenta dinero con mquina.

241

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. FICHA DE CTEDRA Titular: Lic. NGELA OROFINO. Adjunta: Lic. VIVIANA IMPERIALE. Adscripta: Elena B. Hanna. CLASE 1 18 de Mayo de 2007 Confeccionada por Adscripta: Elena B. Hanna. CMO SE REALIZA EL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL. Antes de abocarnos de lleno a la tarea de dilucidar cmo se realiza un diagnstico institucional en el rea de la Psicologa Laboral, es importante tener en cuenta, algunos aspectos que el psiclogo no debe olvidar desde que toma su primer contacto con la institucin:
242

Tener en claro el objetivo de la Psicologa Laboral (prevenir patologas y accidentes laborales).

1.

Tomar conciencia de su objetivo como psiclogo dedicado al rea laboral (trabajar en pos de la salud mental de los trabajadores). Este punto es muy importante ya que en s, encierra el no apartarse del Cdigo de tica, el no salirse de su rol, el establecer claramente su encuadre de trabajo desde el inicio mismo del contacto y, en el caso de trabajar como personal de lnea para dicha institucin, el no acoplarse a los objetivos de la empresa, que muchas veces pueden ser contrarios a los propios. Respecto a esto, Bleger afirma que es muy importante que el psiclogo trabaje como personal de staff, ya que de esta manera no se ver comprometido en su objetividad para las sugerencias que deba realizar, ni en sus objetivos como personal de la salud.
2.

Insertarse en el trabajo teniendo en cuenta las tres partes que conforman la Estructura Institucional: el individuo, la Estructura Formal y la Estructura Informal.
3.

El individuo: Como ser nico e individual, con sus conflictos e intereses, sus motivaciones, conductas, tipo de personalidad, sus relaciones en la institucin y con la institucin, sus relaciones con su medio social, etc. La Estructura Formal: Formada a su vez por una estructura Vertical, con sus niveles de autoridad, de lnea y staff, es decir, las jerarquas dentro de la institucin; y, la horizontal (departamentalizacin), que enmarca las tareas y obligaciones de cada departamento o rea dentro de la institucin. La Estructura Informal: Conformada por las relaciones entre los individuos. En ella se encuentran:
4.

Grupos formales o secundarios, que estn unidos por la tarea y se dividen en: Grupos de mando (cuando hay un jefe y muchos empleados a su cargo). Grupos de tarea (son las distintas jerarquas o funciones bajo una jefatura para una tarea especfica). Grupos informales o primarios, que se unen por semejanzas o afinidades y objetivos que van ms all de las tareas. Sus caractersticas son: sus relaciones son cara a cara; son de surgimiento espontneo; y, se pueden unir por parentesco, por igual posicin jerrquica (por ejemplo, todos los gerentes), por igual posicin relativa (por ejemplo: todas las secretarias de gerencias), por intereses comunes dentro de la organizacin o fuera de ella. Una vez dejado en claro esto, citaremos a algunos autores que aconsejan cmo realizar el diagnstico institucional; aspectos que debemos tener Tener en cuenta la primer un orden desde para la accin, un TCTICA entrevista. Cabe una salvedad: la Ctedra tiene una mirada particular aletc respecto y as se plan de trabajo, . expondr.
ESTRATEGIA

Bleger y Bohoslavsky35, hablan del uso del mtodo cientfico. El mimo consta de las Encuadra la accin e incluye las siguientes partes: Estrategia (que incluye los tres momentos del acontecer clnico: ver, TCNICA herramientas que utiliza en su job. pensar y actuar) y dentro de ella, la Tctica y la Tcnica.
VER Tipo de Observacin y registro de datos. mirada desde la a estos autores, simplifica su exposicin en la manera detallada en ficha. Cabe la aclaracin, 35 Si bien la Ctedra toma cual el en el examen final PENSAR puesto que as se pide y difiere de otras ctedras donde se tomande a los mismos autores (Tcnicas I, Elaboracin hiptesis. OVO, etc. ).psiclogo 243 realizar su tarea. ACTUAR

Realizar diagnstico y sugerencias de soluciones posibles

ESTRATEGIA: Llama as al tipo de mirada desde la cual, el psiclogo realizar su tarea.

a) Ver: se refiere a que debe observar y registrar datos desde la primer entrevista que

servirn de ndice diagnstico. Es preciso ser prcticos, colocando pequeas citas que luego de la entrevista sern completadas. Tener en cuenta: cmo es ese primer contacto, quin nos recibe, cul es su jerarqua dentro de la empresa, en qu lugar de la empresa entrevistamos, cmo es el ambiente laboral (entendiendo por el mismo el general o edilicio, como el ambiente laboral, referido a las variables que entran en juego para favorecer o entorpecer la tarea de los trabajadores)36, etc. b) Pensar: tras la observacin y el acopio de datos de una o de varias entrevistas, el psiclogo debe elaborar hiptesis que lo llevarn a encaminarse para dilucidar la situacin de la empresa en el momento actual, sus necesidades, incoherencias, sus procesos exitosos, etc. c) Actuar: realizado el diagnstico el psiclogo debe sugerir en un informe, las soluciones posibles a las necesidades planteadas por la demanda. 1. Tctica: implica tener un orden para la accin, un plan de trabajo, un mtodo, etc.

2. Tcnica: encuadra la accin e incluye las herramientas que utiliza en su trabajo (entrevistas, test, etc.). Respecto de la primer entrevista, de la cual extraeremos muchos datos que nos servirn para hacer el diagnstico, Bleger enumera una serie de puntos a tener en cuenta para averiguar. El psiclogo entrenado, sabe que debe ser flexible y hacer que el entrevistado configure el campo de la misma, pero sin perder los puntos de inters para el psiclogo; por lo tanto, la entrevista ser semidirigida. Si quedaran datos importantes que no fueron contestados por falta de tiempo o por otras circunstancias, se puede solicitar nueva entrevista con el mismo sujeto o con alguien capacitado para hablarnos de ellos. Los puntos que menciona son:
36

Segn Idalberto Chiavenato, en el ambiente laboral intervienen variables que afectan o favorecen el desempeo y, por ende la productividad del trabajador, como por ejemplo, la iluminacin, la ventilacin, la temperatura, el ruido, etc. 244

1.

Finalidad u objetivo de la institucin:

Responde a la pregunta Para qu funciona?. Incluye: Descripcin del tipo de institucin a la que pertenece (de beneficencia, educativa, gubernamental, etc.). Finalidad u objetivos primarios o especficos de la misma. Objetivos secundarios o implcitos. Funcin general de la institucin y medios a travs de los cuales la implementa (planes, programas, promociones, etc.). Funciones especficas de la institucin y medios a travs de los cuales las implementa.
2.

Instalaciones y procedimientos:

Responde a la pregunta Con qu? e incluye los lugares y procesos que realiza para lograr su finalidad y objetivos. Para contestar a este punto se deber contemplar: A la institucin misma haciendo una descripcin del espacio fsico general del inmueble, ubicacin geogrfica, etc. Descripcin del espacio fsico de todas sus reas: tamao (adecuado o no a la cantidad de personal que trabaja en l, iluminacin, ventilacin, ruidos, mobiliario, maquinarias, etc.) Medio en el que se encuentra: descripcin de la zona (rural, urbana, etc.) y alrededores, instituciones cercanas de igual tipo o no, etc. Procedimientos con los que satisface sus objetivos: descripcin de las fases del proceso, de las tareas que realizan para lograrlos, del procedimiento en s. 3. Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad: En qu medio? Qu caractersticas tiene esa comunidad? Tiene aliados, soportes, etc.? Medio socio econmico a la que pertenece la comunidad en la que se encuentra.
4.

Relaciones con otras instituciones:

Responde a la pregunta: Cmo sobrevive?. Tiene relacin con otras instituciones? Esa relacin es directa o indirecta? Es dependiente de alguna otra institucin o rea? Est fusionada o unida momentneamente a otra institucin?: descripcin de las relaciones entre ellas (Coordinan o no esfuerzos, comparten o no tareas, establecen criterios unificados para su ejecucin? Direccionan y articulan planes? Articulan y coordinan acciones con otras unidades ejecutoras? Trabajan con los beneficiarios, articulan con empresas y ONGs? Controlan y supervisan su ejecucin?, etc.).
5.

Origen y formacin:

Es la historia, su evolucin y crecimiento de la institucin. Responde a la pregunta: Cmo se inici y para qu?. En ella se deben contestar los datos siguientes: Fecha de creacin de la misma: quin/es fue/ron su/s fundador/es, la historia de sus fundadores y los fines para los cuales la crearon; el modus operandi desde su creacin, situacin por la que pasaba/n (experiencia vivida de xito o fracaso), etc. Los cambios que sufri a lo largo de su historia: jerarquas, objetivos, ubicacin geogrfica, apertura de sucursales, etc. Modo de enfrentamiento y resultados de dichos cambios. Fluctuaciones. Crecimiento, expansin, apertura de sucursales, etc.
245


6.

Educacin, tradiciones, mitos y tabes de la misma (Cultura Organizacional). Contingente humano, estratificacin social y estratificacin de tareas:

Alta gerencia y niveles inferiores: personal total de la institucin, personal del rea, personal de staff y de lnea, auditores externos. En este punto se prestar especial atencin al organigrama de la institucin: Est en un lugar accesible y visible a todos los empleados? Difiere del organigrama funcional? Cules son las diferencias entre el formal y el funcional? Otros puntos a ver son: las jerarquas, tareas, departamentalizacin, si tiene o no sucursales, etc.; liderazgo (lderes formales e informales) y tipos de lderes (autoritario, paternalista, etc.), autoridad y poder; la comunicacin dentro de la empresa (formal, informal, etc.); y los agregados institucionales con los que cuentan para cumplir los objetivos: tecnologa contorno socioeconmico e interdependencia para sobrevivir.
7.

Evaluacin de los resultados:

Ver si efecta evaluaciones y analiza los resultados de las mismas; en qu forma las realiza, con qu frecuencia, quin las disea y realiza (personal contratado especialmente para esas tarea, el rea de recurso humanos, los supervisores de cada rea a sus subordinados, de todos en general, participan en consejos los trabajadores, etc.); tipo de evaluacin (Parcial de cada rea o total de la institucin?). A quin se elevan los informes y resultados? Cmo y de qu forma se realiza la devolucin si se hiciera tal? (formalmente a travs de memos o en reunin destinada a tal fin; entre quines y a quines llegan; informalmente, etc.). El ltimo punto a tener en cuenta es ver por qu situacin atraviesa la empresa: Se encuentra en una situacin problemtica, conflictiva o dilemtica ? Recordemos que: Cuando una empresa que se encuentra en una situacin problemtica, es siempre consciente: lo sabe. Reconoce el problema, sabe cul es pero necesita orientacin, puesto que existen varias opciones de salida, pero no se sabe por cul optar. La intervencin del psiclogo consistir en encausar a travs de la informacin. La ansiedad predominante en esta situacin es depresiva, ya que existe energa creativa; se ven los aspectos favorables y desfavorables de cada alternativa de la situacin. En una situacin conflictiva: hay dos fuerzas opuestas en lucha abierta; son dos pensamientos diferentes enfrentados, dos partes que no se ponen de acuerdo. El conflicto tpico por excelencia es la huelga; por ejemplo: dos gerentes de distintas reas. La ansiedad predominante es persecutoria y la actuacin del psiclogo: 1. Entrevistas con cada grupo (por separado) para obtener datos diagnsticos y conocer la situacin. 2. Grupos de reflexin (tcnicas grupales con ambos grupos juntos). En ellas surgirn las diferencias puntuales de cada grupo e implicarn una solucin momentnea, donde el psiclogo har sealamiento de las mismas. 3. Por ltimo, actuar de mediador, de tercero imparcial hasta llegar a la solucin. Cuando existe una situacin dilemtica, el psiclogo no puede trabajar puesto que a pesar de ser llamado no lo dejan actuar, no se aceptan sus intervenciones, sus puntos de vista, etc. Esto es porque la empresa no acepta ni reconoce que exista alguna dificultad. Hay negacin de la situacin; no existe lucha, generalmente no se consulta ya que no se reconoce la existencia del problema y, por ello, no hay sufrimiento personal (egosintnico), no hay energa para luchar, para trabajar ni para cumplir la tarea. Es una situacin psictica; para ellos, el motivo de consulta es una nimiedad, un pequeo
246

problema nada ms. Bleger dice que esta situacin significa la muerte de la institucin y, con ello, quiere decir que la empresa se estanca, no crece o que se declara en convocatoria o le declaran la quiebra. Las ansiedades predominantes son las psicticas grupales y las confusionales, ya que existe confusin y ambigedad de roles, las tareas y objetivos no se cumplen. En sta, no hay dos posiciones, sino generalmente, la cabeza de la misma es la parte psictica (no sabe que hace all, el porqu de la empresa, etc.), por eso no existe el sufrimiento personal (ya que no hay reconocimiento de sntomas) sino de los que lo rodean y por ello las ansiedades son confusionales: sin la cabeza funcionando correctamente, nadie sabe qu debe hacer o cul es el objetivo a cumplir. En conclusin: Un psicodiagnstico, es un trabajo cientfico que tienen en cuenta muchas variables para llegar a conclusiones provechosas, aportando sugerencias a la empresa demandante. La decisin final de hacer realidad esas sugerencias no recae en manos del psiclogo sino de la misma empresa. La tctica a seguir debe ser flexible para poder lograr nuestro objetivo de aportar salud mental a los trabajadores, intensa para recabar los suficientes datos diagnsticos y, el informe final elevado a la demanda, debe ser escrito en un lenguaje sencillo y claro para poder ser entendido por ella, sin alejarse de ser profesional (no usar un lenguaje tcnico que es incomprensible para la empresa).

EBH Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de Ctedra. UDA. 2004. Las organizaciones. Serie de cuadernillos de Administracin N 120. UNC. 1999. Los grupos en la organizacin. Serie de cuadernillos de Administracin N 121. UNC. 1999. Bleger, J. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Paids. Bs. As. 1972. Psicologa institucional. Paids. Bs. As. 1999. Temas de Psicologa. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. 1975. Bohoslavsky, Rodolfo. Orientacin vocacional. La estrategia clnica. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. Bravo Muoz, Sandra. Apuntes de clase. UDA. 2004. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Guilln Gestoso Guil Bozal. Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Mc Graw Hill. Espaa. 2000. Imperiale, Viviana. Apuntes de clase. UDA. Mendoza. 2004. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp. Madrid. 1960.
247

Orofino, ngela. Cuadernillo: Ambiente Laboral y Accidentes de Trabajo. 2004. Apuntes de clases. UDA. Mendoza 2004. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999.

Elena B. Hanna.

Ctedra de Psicologa Laboral y Organizacional Titular: Lic. ngela Orofino. Adjunta: Lic. Viviana Imperiale. Adscripta de Ctedra: Elena B. Hanna. 27 de Mayo de 2007. CLASE N 1: Cmo se realiza el Diagnstico Institucional DIAGNSTICO DE... (Lugar donde se realiza la Prctica Profesional). 1. Finalidad u objetivo de la Institucin. Descripcin del tipo de institucin a la que pertenece37. Finalidad u objetivos primarios o especficos de la misma. Objetivos secundarios o implcitos de la Institucin. Funcin general de la Institucin: Medios a travs de los cuales la implementa (Planes, Programas, Promociones, etc.). Funciones especficas de la Institucin. Medios a travs de los cuales la implementa (Proyectos, Programas, Promociones, etc.).

2 Organizacin formal e informal.

37

Jos Bleger. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Cap. II, pg. 53. Ed. Paids. 248

La organizacin formal difiere de la informal? La diferencia aparece o no aparece visible en el Organigrama funcional y el formal? Motivo/s por el/los cuales difieren.

3 Instalaciones y procedimientos con los que satisface su objetivo. Instalaciones: Descripcin del espacio fsico de la institucin en general tipo de inmueble, ubicacin geogrfica, etc. Descripcin del espacio fsico de todas sus reas: tamao (adecuado o no a la cantidad de empleados en cada seccin?), mobiliario, ventilacin, etc. Medio en el que se encuentra: descripcin de zona y alrededores. 4 Procedimientos con los que satisface sus objetivos . Descripcin de las fases del proceso. Descripcin de las tareas que realizan para lograrlos. Descripcin del procedimiento. Si es dependiente de alguna otra institucin/rea: descripcin de ellas: coordinan esfuerzos, comparten tareas, establecen criterios ejecucin, direccionan y articulan planes, articulan y coordinando unidades ejecutoras, trabajan con los beneficiarios, articulando con Controlan y supervisan su ejecucin?, etc.

las relaciones entre unificados para su acciones con otras empresas y ONGs,

5 Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad. Dnde se encuentra ubicada (calles). Dnde se ubica el acceso a la misma? Relaciones con la comunidad: lo hacen a travs de... (entidades intermedias, etc.). 6 Relaciones con otras Instituciones. Tipo de relacin directa con... (tipo de instituciones, nombre de las mismas y tipo de articulacin que tiene con ellas). Relacin indirecta con... (dem anterior). 7 Origen y formacin. Evolucin, historia y crecimiento. Su origen data de... (fecha de creacin de la misma). Sus fundadores... La historia de sus fundadores y los fines por los cuales fue creada, modus operandi desde su creacin, etc. Cambios a lo largo de su historia: jerarquas, objetivos, ubicacin geogrfica, apertura de sucursales, etc. Resultados de dichos cambios y modo de enfrentarlos. Fluctuaciones. 8 Organizacin. Alta gerencia y niveles inferiores. Tipo de autoridad. Tipo de trato. Comunicacin. Tipo de directivas. Motivacin e incentivos. Premios y sanciones. Clima laboral.
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Supervisin. Evaluacin (quin la realiza: staff o empleado empresa). Tradiciones. Contingente humano que interviene en ella. La cantidad de personas que trabaja en la institucin: Personal total de la institucin. Personal del rea. Personal de staff. Auditores externos.

10 Evaluacin de los resultados de su funcionamiento. Se realizan evaluaciones? Frecuencia? Tipo de evaluacin: parciales de cada rea? Total de la institucin? Quin las disea y realiza? Contratan a personal especializado o se encarga alguna seccin de la empresa? A quin se elevan los informes y resultados? Cmo y de qu forma se realiza la devolucin si se hiciera tal? (formal, informal, etc.).

Elena B. Hanna.

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UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. CLASE 1 DE ADSCRIPCIN. 12 de mayo de 2008 LIC. ELENA BEATRIZ HANNA. ABORDAJES Y TCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGA LABORAL

F. ANLISIS DEL PUESTO

4. Concepto de Anlisis de Puesto. Algunas definiciones de Anlisis de puesto de trabajo son: Conocimiento de la estructura tcnica, personal, y social de un trabajo.

Proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misin y contribucin fundamental de un puesto en la organizacin en la que esta incluido. Cuando la realizacin de un conjunto de actividades es encomendada a una persona nace un puesto de trabajo. Para la ctedra, el Anlisis de Puesto es un proceso predictivo y preventivo, ya que mientras ms se conozca sobre las caractersticas de un trabajo y ms se conozca al personal que estar a cargo, habr mayor prevencin de accidentes laborales, riesgos de trabajo, accidentes, etc. Este proceso consta de distintas fases. Tiene que ver con la valoracin del puesto de trabajo Anlisis de puesto 38) y, posteriormente, con la evaluacin del personal o valoracin del personal (Proceso de Seleccin de personal propiamente dicho39).

5. Definicin de puesto. Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal. Es especfica, porque cada puesto de trabajo tiene caractersticas particulares. Es el puesto de trabajo dentro de la empresa. Es impersonal, porque no se ve al sujeto, sino a la tarea que el sujeto cumple (por lo tanto, la Seleccin del personal s es personal). Se ve entonces dnde, cmo, con qu trabaja y qu se necesita o requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas personales especficas. Por ej: un
38

Es el primer paso y, consiste en conocer los requisitos, posibilidades de riesgos del trabajo a realizar en cada tarea especfica, etc., todo lo referente a cada tarea: las capacidades, habilidades, aptitudes y el tipo de personalidad que se necesitan en ese puesto. 39 El proceso de seleccin de personal es encontrar y ubicar a la persona adecuada para el puesto o trabajo adecuado; la cual ser la que cumplimente con los requisitos que determina el anlisis de puesto. Es poner a la persona justa en el lugar adecuado. Tiene distintas etapas y slo algunas, son exclusivas del psiclogo, las dems, las realiza la empresa. 251

cirujano para poder ejecutar la tarea de ciruga, requiere pulsin fina, habilidad motriz, excelente visin, control de afectos, etc.). 6. Diferencias entre puesto y ocupacin. Ocupacin, es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto. Ejemplos: ocupacin: banquero puesto: cajero, tesorero, presidente, etc. Ocupacin: mecnica puesto: tornero, prensador, etc. El puesto requiere de caractersticas especficas que requiere cada tarea y por eso, tiene grados de especializacin. 7. Tipos de Puestos de Trabajo. Puestos Puestos Puestos Puestos Directivos de Mando intermedio tcnicos operarios

8. Diferencia entre Puesto nuevo y Reemplazo. El puesto nuevo, es un puesto que se crea cuando surge una necesidad en la empresa, de que alguna persona se ocupe de un trabajo o puesto particular. El puesto de reemplazo, es un puesto que fue creado anteriormente, estuvo ocupado por algn sujeto que ya no est en l (despido, renuncia, traslado, etc.). La diferencia radica entonces en que en el puesto nuevo se crea como producto del surgimiento de una necesidad en la empresa por lo cual, hay que hacer una descripcin del puesto para luego poder elegir a la persona adecuada; y, el reemplazo, ya se conocen las caractersticas del puesto y slo falta buscar a la persona que rena las aptitudes, capacidades y habilidades que el puesto requiere. La descripcin del puesto se hace a travs de un formulario con la descripcin de las funciones del puesto a crear. En ella constan las funciones, especificaciones de los requerimientos para la tarea y las caractersticas que debe reunir la persona adecuada a l. Maristany aclara que es importante que exista ente el psiclogo y el supervisor, un acuerdo donde exista un elemento formal que hable del puesto a cubrir; este elemento se refiere a las condiciones que encausarn la bsqueda, porque debemos saber exactamente lo que necesitan. En esta etapa el psiclogo trabaja, en lo posible, con todas las personas involucradas y responsables de la toma de empleo. Una vez que se ha realizado de manera completa el anlisis de puesto, se inicia el proceso de bsqueda o de seleccin de personal, la cual, puede ser interna (rotacin, promocin, transferencia de personal) o externa (seleccin de admisin: buscamos gente fuera de la empresa). Para la seleccin, utilizamos distintos medios de contacto y medios de seleccin. Concluida esta etapa se toma la decisin y se produce el ingreso del/de los sujeto/s elegidos.
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9. Necesidad de conocer el Puesto. El conocer el puesto realizando un anlisis de puesto de trabajo nos permite: Conocer las funciones y actividades que va a desempear una persona Conocer las condiciones de un puesto de trabajo Hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer quien va a desempear dicho puesto. Maristany acenta la necesidad de conocer el puesto. El anlisis de puesto est incluido en un proceso; dentro de este proceso, surge la necesidad de conocer el puesto de trabajo, cuando se ha producido una necesidad en una empresa x; por ej.: movimientos internos, desvinculaciones laborales, aparicin de nuevas funciones, planificacin nueva, etc. El primer paso dentro de este proceso es que una persona, la responsable, toma la decisin de contratar a alguien ms para cubrir esa necesidad surgida. Para ello, solicita la autorizacin correspondiente al superior, y luego de aprobada, comienza en se mismo instante, la toma de empleo. 10. Para que nos sirve el Anlisis de Puesto? De un modo general, podemos decir que el anlisis de puesto nos sirve para:
h. Poder realizar una correcta seleccin de personal; ya que, conociendo las caractersticas del puesto, podemos averiguar si esa persona est capacitada para desempear un determinado puesto. i. Establecer el organigrama de una empresa y mejorar su organizacin informal y formal. j. Organizar una mejor capacitacin del personal. k. Evaluar desempeos. l. Optimizar las tareas. m. Prevenir accidentes y promover la salud mental y fsica. n. Mejorar la motivacin y las lneas de comunicacin de la empresa.

La dimensin psicolgica del anlisis de puesto se refiere a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que se requieren en las personas que van a desempearse en cada puesto de trabajo. 11. Utilidades que brinda el Anlisis de Puesto. Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por sectores:
e. Utilidades para la Empresa:

Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puestos y funciones. Esto permite darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto, porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de transmitir la informacin, etc. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo. Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos.
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Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas. Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

Por lo tanto, si la empresa tiene claro lo que cada uno tiene que hacer en cada puesto de trabajo, puede sabe a quin colocar en cada puesto, ascender al ms apto, organizar eficientemente la empresa, ver las capacidades individuales y si coinciden con las requeridas en el puesto para el desarrollo de la tarea40.
f. Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe observar en la labor de cada trabajador; por ej.: sabe que el mecnico debe trabajar con el torno en un motor x y, sabe cmo debe hacerlo). Por ello estar observando atentamente para evitar los errores en el operario. Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, ya que conoce cul es la tarea que se espera que ellos realicen; tambin le permite, por lo tanto, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su tarea en todos sus aspectos y detalles. Les permite detectar al empleado ms apto para meterlo en una tarea especfica. Les permite evitar la superposicin, las interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas; ya que cada puesto tiene implicada una responsabilidad diferente.
g. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer. Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige su puesto. Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.
h. Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal. Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere el puesto. Le sirve imprescindiblemente para el rea de capacitacin de recursos humanos. Por ej.: la empresa traer CPU y sabe que sus obreros no saben manejarlas: primero los motivar, los capacitar y atender su frustracin. Le sirve para la evaluacin de puestos41 y para la evaluacin de desempeos42. Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos. 12. Puntos importantes relacionados con el puesto.
40

Desarrollo de carrera: conocer caractersticas necesarias del puesto y del sujeto para prevencin de gastos de dinero por prdidas, mal ejecucin de trabajo, accidentes laborales, etc.). 41 Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el puesto es operativo y si funciona correctamente. 42 Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su tarea cada sujeto. 254

j. Actitud: S. Robbins la define como: declaraciones evaluativas o juicios en relacin con objetos, personas o hechos. La actitud consta de tres elementos: 2. Componente cognoscitivo: opinin, informacin o creencia que tiene el sujeto sobre el objeto de la actitud. No importa si son verdaderas o no, sino la percepcin. del sujeto. 2. Componente afectivo: segmento emocional o de sentimientos de una actitud, es decir, el agrado o rechazo que desarrolla el individuo hacia el objeto. Es el elemento ms representativo de la actitud, tambin es el ms resistente al cambio. 3. Componente conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Se refiere a la predisposicin a actuar de un modo determinado (en coherencia con lo que piensa y siente), lo que no significa que siempre se cristalice en una conducta manifiesta. Es el aspecto ms dbil, y por lo tanto, el ms susceptible de cambiar. k. Actitudes y comportamiento: Al ser el comportamiento el componente ms sujeto a modificaciones, resulta imposible predecir la conducta a partir de las actitudes que manifiesta, y viceversa. Ello, debido a que est determinada por mltiples factores (personales, contextuales y socioculturales), dentro de los que se incluyen las actitudes, presiones y normas sociales, hbitos, percepcin de las consecuencias del accionar, tica y valores, circunstancias que rodean a la persona, etc. Teniendo en cuenta esto, es fcil entender por qu muchos sujetos que tienen actitudes negativas hacia la organizacin, - disconformidad con las leyes laborales que rigen el mercado actual, con el tipo de trabajo que desempean, con los salarios que perciben, con la cantidad de horas que deben trabajar, con la explotacin de la cul son objeto continan trabajando en condiciones percibidas como injustas. La explicacin radica en que para esa persona, la necesidad de un salario, de mantener a su familia, la esperanza de progresar, la ilusin de que la situacin se revierta, son factores de un peso tal, que lo llevan a resignar su necesidad de consistencia43 l. Tipos de actitudes relacionadas con el puesto de trabajo : Cuando se habla de actitudes relacionadas con el empleo , se hace referencia a las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. Si bien cada persona tiene miles de actitudes, en el mbito organizacional se hace hincapi principalmente en tres (Robbins, S.: 1996): 4. Satisfaccin con el puesto: entendiendo por tal, a la actitud general de un individuo hacia su puesto. 5. Involucramiento con el puesto: hace referencia al grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. Si es elevado, los sujetos realmente se preocupan por su trabajo, y el ausentismo y las rotaciones disminuyen.

43

La teora de la disonancia cognitiva (de Festinger) se basa en que cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes genera incomodidad e intentos por reducir la contradiccin. No obstante, esto no siempre sucede. Cuando el sujeto percibe que la disonancia se impone desde afuera y es incontrolable, o si las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estar bajo gran presin para reducirla (Robbins, S.: 1996). 255

6. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. Las investigaciones demuestran una correlacin negativa con el ausentismo y la rotacin. De hecho, es mejor indicador de la rotacin, que la satisfaccin en el puesto, debido a que es una respuesta ms global y duradera. S. Robbins (1996), sostiene que un sujeto que experimenta insatisfaccin por su puesto, puede considerarlo una situacin temporal y decidir permanecer en la empresa, debido a que experimenta un elevado compromiso hacia la misma. Pero si la insatisfaccin se extiende a la organizacin es ms probable que contemple la posibilidad de renunciar. m. Satisfaccin Laboral: La Satisfaccin Laboral es definida por Bravo, Peir y Rodrguez, como: una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Es decir, un mismo sujeto puede experimentar satisfaccin hacia ciertos aspectos de su trabajo, tales como la supervisin, la participacin, etc., y mostrar insatisfaccin respecto al salario percibido, o a las oportunidades de promocin. n. Teoras explicativas de la Satisfaccin Laboral : Dentro de las teoras que intentan dar cuenta de la Satisfaccin Laboral, se pueden encontrar, bsicamente, tres grandes grupos (Ardouin, J., Bustos, C., Gay, R., y Jarpa, M.: 2000): 4. Enfoque basado en la Teora de las Expectativas: plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin del grado de discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l espera del trabajo y lo realmente obtiene como producto o gratificacin. 5. Enfoque basado en la Teora de la Equidad de Adams: sostiene que adems del cumplimiento de las expectativas, la satisfaccin depende de que el resultado de las comparaciones que el individuo haga entre lo que l aporta y recibe, y lo que aportan y reciben otros individuos (que actan como referentes), sean percibidas como equitativas y justas o inequitativas e injustas. 6. Enfoque basado en la Teora de los Dos Factores de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores: los higinicos y los motivacionales, de los cuales depende la insatisfaccin y la satisfaccin respectivamente. o. Teora del Valor de Edwin Locke (1969- 1976): La Teora del Valor postula que la Satisfaccin Laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea el ajuste, mayor ser la Satisfaccin Laboral... Otra caracterstica importante de este modelo, es que Locke reconoce que la fuente de la satisfaccin puede derivar de mltiples factores, difiriendo de una persona a otra, y segn las caractersticas de las situaciones Esta teora intenta remarcar que la actitud que un sujeto desarrolle hacia su trabajo, va a depender en gran medida, de que perciba que, en su interaccin con la organizacin, el contrato psicolgico establecido, est siendo cumplido. Si el trabajador vivencia que sus aportes y esfuerzos invertidos, son recompensados equitativa y justamente, y de acuerdo a
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lo pactado, su motivacin por cumplir con su parte de lo convenido, aumentar notablemente. De este modo, ambas partes se vern beneficiadas, y coordinarn sus esfuerzos en una misma direccin. p. Teora Bifactorial de F. Herberzg (1959): La teora, se basa en el supuesto de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y, por lo tanto, lo es tambin, la actitud que el sujeto tenga respecto al mismo. A partir de investigaciones realizadas, F. Herzberg observ que los factores que contribuan a generar satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo hacan referencia a aspectos diferentes. En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con caractersticas extrnsecas del mismo o factores de higiene . 3. Factores higinicos o extrnsecos: aspectos propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo. Son factores del contexto que rodea al trabajador, determinados por la empresa, de modo que escapan del control del sujeto. Entre los factores principales se hallan: salario, beneficios sociales, tipo de direccin y supervisin, condiciones de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones interpersonales, estabilidad y seguridad, estatus, vida personal. El nombre de higinicos deriva del hecho de que los factores, si son adecuados y ptimos, logran evitar que el trabajador est insatisfecho, pero su presencia, no asegura de ningn modo, la satisfaccin. Si, en cambio, son precarios e inadecuados, se convierten en fuente generadora de insatisfaccin. Es decir, tienen un carcter esencialmente profilctico: evitan la insatisfaccin, pero no generan satisfaccin. 4. Factores motivacionales o intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el sujeto realiza. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de habilidades, ampliacin o enriquecimiento del puesto, trabajo en s mismo, ascensos. Esta teora rompe con una concepcin tradicional, en funcin de la cul se estimaba que exista un continuo cuyos extremos opuestos eran la satisfaccin y la insatisfaccin. Herzberg postula la existencia de dos ejes: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto y ambiente que rodea al cargo.
no satisfaccin ( -) Insatisfaccin
(- )

factores motivacionales factores higinicos

satisfaccin ( +) no insatisfaccin
(+)

q. Enriquecimiento del Puesto: F. Herzberg propone el enriquecimiento de puestos para mantener motivado al personal y que ste encuentre satisfaccin en su trabajo. Consiste una constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales, por otras ms complejas, que ofrezcan desafo y que sean acordes al crecimiento individual de cada empleado.
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P. Hersey, K Blanchard y D. Johnson (1998), definen el enriquecimiento del trabajo como un aumento deliberado de la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo. Sostienen que incluso en los puestos ms bajos la gente puede responder en forma responsable y productiva a un medio de trabajo que le da la oportunidad de crecer y madurar. El participar en la planeacin, organizacin, ritmo y control de las propias tareas, permite experimentar la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin, y generar una fuente importante de gratificacin, placer y bienestar. Los resultados producidos por la implementacin de esta tcnica, reflejan las diferentes necesidades y motivaciones que cada sujeto tiene. I. Chiavenato (2000), enumera los efectos positivos y negativos que puede generar, en funcin de cmo sea percibida por los trabajadores: En definitiva, como paso previo a su implementacin, debera realizarse una exploracin de la situacin particular de los empleados - sus expectativas, metas y necesidades; aptitudes, capacidades, situacin personal y familiar, etc.- a fin de conocer cules son realmente sus expectativas. Es sabido, que existen sujetos que se encuentran ms cmodos y satisfechos realizando tareas estructuradas y determinadas por alguien, que asumiendo responsabilidades y tomando decisiones. r. Variables que influyen en la determinacin de la Satisfaccin Laboral : S. Robbins (1996), seala que en general, se remarcan como fundamentales para que el sujeto experimente satisfaccin laboral, cinco caractersticas, algunas de referidas a factores higinicos y otras a factores motivacionales. 6. Trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los trabajadores tienden a preferir puestos que impliquen un desafo desde el punto de vista mental. Es decir, que les permitan utilizar sus habilidades y capacidades, que presenten variedad de tareas, libertad, y retroalimentacin acerca del desempeo. Es importante considerar que el nivel ptimo de desafo, debera ser moderado. Si el trabajo no implica ningn tipo de reto genera aburrimiento y decepcin, y si los retos son exagerados el sujeto experimenta frustracin y sentimientos de fracaso. 7. Recompensas equitativas: es ms probable que los empleados experimenten satisfaccin si perciben que el sistema de salarios y las polticas de ascenso son justas, y acordes a sus expectativas, habilidades y demandas del puesto; y que guardan concordancia con la comunidad en la que trabajan. Ms all del monto concreto de dinero o el ascenso, lo que influye es la percepcin de equidad. 8. Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: las condiciones y contexto en el que el trabajo se lleva a cabo influyen en la actitud que los sujetos tengan respecto a su puesto. No es lo mismo trabajar con los instrumentos y equipos adecuados, en un medio libre de peligros, higinico, cmodo, moderno, y con la iluminacin, temperatura y ruidos regulados ptimamente, que trabajar en un ambiente carente de todas estas cualidades. 9. Colegas que apoyen: en el trabajo el espacio social es sumamente importante. Tener compaeros amigables y que sirvan de sostn, genera un clima laboral que contribuye a la satisfaccin en el puesto. Tambin influye la relacin mantenida con el supervisor directo. Cuando ste est dispuesto a escuchar, es comprensivo, compaero y muestra inters por sus subordinados, el trabajador se siente satisfecho. 10. Ajuste personalidad - puesto: cada sujeto cuenta con ciertas habilidades y talentos, que lo hacen ms apto para desempearse en determinados tipos de trabajo. La gente suele ser ms productiva y feliz cuando existe un buen ajuste entre sus intereses y
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aptitudes y los requerimientos del puesto. Es ms probable que tengan xito cuando pueden realizar aquello para lo que estn ms capacitados, siendo los logros una fuente importante de satisfaccin. 13. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin del puesto. La confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes: Descripcin genrica. Descripcin especfica o Profesiograma. Especificacin del puesto o Monografa personal. Perfil del puesto.

a. Descripcin genrica.

Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos: Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo. Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente. Fecha del anlisis: da en que se realiza. Ubicacin en el organigrama: o Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama. o Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado inmediatamente al tesorero. o Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo. o Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin. Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero). Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de tesorera. Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal Empresarial). Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja, cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.
b. Descripcin Especfica o Profesiograma . (ver anexo)

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin, paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto. Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales.
259

Todos los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea. Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea. La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la adecuacin a la consigna, implica el cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la honestidad en s misma no se pueda medir.
c. Las caractersticas de personalidad en la Descripcin Especfica.

Cuando hablamos de caractersticas de personalidad, tiene que ver con lo emocional; es el trato emocional del sujeto con los objetos que le sirven para la realizacin de la tarea. Por ejemplo: manejo ( y no control) de la ansiedad: => usarla cuando es til; tolerancia a la frustracin; manejo de los impulsos o de la agresin => habilidades sociales. Las aptitudes y caractersticas sociales las deduce el psiclogo en al entrevista cuando el sujeto habla: ...es tan difcil el manejo del pago de PAMI... porque vienen sucios, nos demoran => tolerancia a la frustracin, manejo de la agresin, de la ansiedad y de trato social. Por ejemplo para un puesto de cajero, tambin se averigua como reaccionara frente a un asalto ( a mayor repeticin, mayor seguridad de que pase al perfil del puesto). 14. Especificacin del puesto o Monografa personal. El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios indispensables. El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa Profesional: Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo con tiza.

Condiciones ambientales: Es la descripcin del espacio de trabajo o lugar donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin adecuada o no adecuada, en presencia de emanaciones txicas,

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condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo real y no lo ideal.

Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos: Econmicas: el sueldo: bsico (semejante a otras empresas), por convenio; sistema de pago de remuneracin del trabajo: por comisiones: por productividad, por horas extras. Legales: Implica el tipo de contratacin: Por tarea cumplida. Por objetivo cumplido. Por contrato especial. Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o

tcnico, experiencia previa, duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio. Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de vrices, etc.

Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

15. Perfil del puesto. Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de las elementos o datos objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de carcter. De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer el perfil del puesto, y, a cada uno de estos factores se le determinan niveles. Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en definitiva al ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil del puesto ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad. El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto, se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio de puesto.

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El perfil del puesto destaca las cualidades que debe poseer el futuro candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripcin del puesto. La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que siempre entran: edad (que vara; por ejemplo: entre 25 y 35 aos, etc.), sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas; caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en primer lugar) y de personalidad (stas ltimas no dan el perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero). 16. Profesiologa, Profesiografa, Psicogramas Profesionales y Monografa Profesional. G. Fingermann nos dice que; paralelamente a conocer las aptitudes de cada uno de los sujetos debemos conocer las exigencias de cada profesin a fin de acomodar a sus modalidades caractersticas a aquellos candidatos que llenan esas exigencias. Profesiologa: Es el estudio de las profesiones tanto del punto de vista objetivo como subjetivo. Estudia por una parte, las aptitudes de toda ndole que intervienen en una actividad profesional; es decir, la personalidad profesional en relacin al trabajo; y por otra parte, estudia las clases de profesiones y las diversas aptitudes requeridas para cada especie de trabajo.

Profesiografa: Est dentro de la Profesiologa. Estudia: por un lado estudia la estructura de una profesin basada en el anlisis del trabajo profesional, teniendo por finalidad la seleccin de personal; por otro lado estudia las aptitudes del hombre en relacin con el trabajo, haciendo una clasificacin de las caractersticas comunes a un grupo de profesiones, siendo su finalidad orientativa. Fundamental es el estudio de los elementos esenciales de una profesin, as como de las cualidades que debe reunir el trabajador para practicarla con xito; es decir, los factores objetivos y subjetivos. Hay dos tipos de Profesiografa:

La Profesiografa Selectiva, que tiene como punto de partida la profesin e investiga una determinada profesin en cada caso particular, para establecer todas las condiciones fsicas, psquicas, sociales y econmicas que requiere su ejercicio. Una vez establecidas estas condiciones y trazado el perfil de la profesin se elaboran las pruebas necesarias para comprobar si los aspirantes poseen las aptitudes en el grado exigido para el trabajo en cuestin.

La Profesiografa Orientativa, tiene como punto de partida al sujeto. Su procedimiento es distinto, ya que estudia a la persona con sus caractersticas particulares; por lo tanta, es a cada persona a la que ha de buscarle el trabajo ms adecuado a su individualidad.

17. Anlisis de tareas. Hace referencia al procedimiento por el cual se identifican y se separan los componentes, tareas, responsabilidades y condiciones de un puesto de trabajo. En este anlisis no vemos
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como se desempea el trabajador, sino que nos abocamos a la tarea que cumple el trabajador. Por lo tanto es una labor impersonal que describe dnde se trabaja, con qu se trabaja, qu se necesita para realizarlo, qu requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas de personalidad, aptitudes, etc.) especfica. Por ej.: la tarea de ciruga requiere prensin fina, habilidad motriz, control de afectos, excelente visin, etc. 18. Descripcin y Anlisis de Puesto segn Chiavenatto. En general la descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal y, las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Mientas la descripcin del cargo esta orientada a los aspectos intrnsecos, el anlisis de cargos esta orientado a los aspectos extrnsecos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Hace referencia a cargos simples y realizados por contrato por horas. Por ejemplo: Obreros. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas y los contratos son por meses. Por ejemplo: Funcionario. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemtica. Para que una tarea o atribucin se constituya como funcin se requiere de la repeticin y de la sistematizacin. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional; es decir, presente en el organigrama. Es importante recordar que: Todo cargo puede tener uno mas ocupantes, as como una autoridad y una responsabilidad dentro del organigrama. Todo cargo comprende un nivel jerrquico y un departamento en el que esta incluido: el superior jerrquico, los subordinados y relaciones colaterales. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

19. Descripcin de Cargos. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y, que lo diferencia de los dems cargos; comprendiendo adems los deberes y responsabilidades que incluye.

Una denominacin (qu hace). La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) Los mtodos de ejecucin (cmo lo hace). Los objetivos del cargo (por qu y para qu lo hace).

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Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como totalidad: Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. 20. Anlisis de Cargos. Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo, el cual se analiza en relacin a los requisitos fsicos e intelectuales, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo le exige a su ocupante para poder desempearlo de manera adecuada. Por lo general el anlisis de cargo comprende 4 reas de requisitos o factores de especificacin: 5. Requisitos intelectuales: Sexo y edad, instruccin bsica, experiencia anterior, capacidad de adaptacin al cargo, iniciativa, aptitudes necesarias: intelectuales, sensoriales, psicomotrices y caracteriales. 6. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico necesario, concentracin visual, destreza y habilidades, complexin fsica necesaria. 7. Responsabilidades por supervisin de personal: materiales y equipos, dinero y documentos, contactos, informacin confidencial. 8. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos. 21. Distintos mtodos para realizar el Anlisis de Puesto. Existen muchas maneras de efectuar el anlisis de un puesto: una de ellas consiste en describir el puesto en trminos psicolgicos; o sea, en la enumeracin de las condiciones mentales y orgnicas requeridas para el trabajo. No consiste en describir meramente el puesto sino que tambin se debe hacer un bosquejo de las aptitudes necesarias para dicho trabajo; sin embargo hay que tener en cuenta dos posibles errores: A veces se describen las aptitudes requeridas para determinado puesto en trminos muy vagos. Existe la dificultad de medir con exactitud ciertas cualidades humanas de carcter moral como por ejemplo: la honestidad, la lealtad etc., aunque el respeto a las consignas y normas (caracterstica medible) nos dice indirectamente si el sujeto es honesto o no al apegarse o no a ellas. La solucin estara en hacer las descripciones en forma concreta y especifica, lo ms clara posible y conocer el grado de desarrollo de una aptitud en un individuo, efectuando una clasificacin de acuerdo al grado de desarrollo.

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a. Los Mtodos Psicolgicos: El mtodo psicolgico del anlisis de un puesto se encuentra en oposicin a los procedimientos abstractos. Consiste en la descomposicin completa de un trabajo llevando el anlisis a cada una de sus fases en la forma ms clara posible. Cada uno de los detalles del trabajo que debe realizar el sujeto ha de ser establecido con toda claridad ya sean las exigencias relativa a la fuerza fsica, ala capacidad mental, a la aptitud mecnica, a la habilidad manual, a la coordinacin muscular, a la perseverancia u otros aspectos de la voluntad y la personalidad del trabajador. Esta descomposicin slo puede lograrse mediante la observacin atenta del mismo trabajo durante su proceso de desarrollo .

Lo primero que ha de hacer el psicotcnico es trasladarse al lugar de trabajo, observar cada una de las fases del trabajo y comprobar las distintas aptitudes puestas en juego por el trabajador. Basndose en este estudio preliminar, debe elegir una serie de test a fin de cotejar con ellos la presencia de las mismas aptitudes necesarias para el trabajo. Luego, se aplican los test a un gran nmero de operarios y se estandarizan los resultados. As se adquiere una medida cientfica segura de las aptitudes especficas requeridas para un trabajo determinado. Los mtodos psicolgicos pueden se de dos clases: directos o indirectos. Dentro de los directos se encuentran: La observacin: Es la observacin atenta de primera mano del puesto y de los factores que intervienen en el as como de los resultados que produce. Se observa a los obreros en el puesto de trabajo y se anota prolijamente la forma en que realiza su labor. Las encuestas y cuestionarios: Es la formulacin sistemtica a travs de una serie de preguntas que responden los patrones, los empleados, los encargados o los obreros mismos, acerca del trabajo que realizan en su puesto. Entrevista: Se le hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge informacin acerca de los aspectos del cargo, la secuencias de las tareas; cundo se hace, por qu se hace, para qu se hace (objetivos), cmo se hace (mtodo y procedimientos) y, funciones en relacin a las habilidades requeridas. El psiclogo tiene un contacto con el ocupante del cargo y con su jefe. El mtodo experimental44: La simple observacin no puede determinar con toda precisin las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino que se requiere de una experimentacin sistemtica. La experimentacin es la observacin provocada artificialmente pero sistematizada. El mtodo tiene como condicin para que sea cientfico, poder ser repetido por otra persona y comprobar la exactitud de resultados con el proceso original. El mtodo experimental presenta dos aspectos:

El Anlisis objetivo: Es la descomposicin de un trabajo profesional en todos los movimientos que intervienen en su produccin: videos, fotografas. El mtodo de los test: Dentro del mtodo experimental y del anlisis objetivo tenemos el mtodo de los test. El test es una prueba que puede ser aplicada de manera individual o colectiva y, los resultados pueden ser comparados entre s. Existen test sintticos y test analticos. Los test sintticos presentan al sujeto una situacin que se aproxima a la
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La verdadera experimentacin consiste en comparar las grficas de los buenos trabajadores de los trabajadores deficientes para determinar las causas de las deficiencias y as determinar las aptitudes puestas en juego para el buen desempeo. 265

realidad; de tal modo, sus reacciones responden como si fueran debidas a situaciones de la realidad misma. Los test analticos, consisten en una serie de pruebas aisladas, donde cada una de las cuales, tiende a determinar una funcin mental o motora que interviene en un trabajo determinado. El Anlisis subjetivo: Consiste en la determinacin de todas las aptitudes psicolgicas que intervienen en un trabajo profesional. El procedimiento no es diferente del anlisis objetivo, sino que se distingue por la forma en que se considera el resultado de las pruebas, ya que se compara en relacin a una determinada funcin psicolgica de un grupo de buenos operarios con otro grupo de operarios determinados como malos en la profesin.
b. Los Mtodos Indirectos: Los procedimientos indirectos consisten en el anlisis del fracaso en la profesin; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea al operario o por los continuos cambios de profesin de los trabajadores. Precisamente los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes son requeridas para efectuar dicho trabajo.

G. APTITUD.
5. Concepto de aptitud. La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. 2. Otras definiciones de aptitud. Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla. Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un comportamiento. Diferencia entre los conceptos de aptitud y capacidad.

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. La capacidad, en cambio, es adquirida a travs del proceso de una estimulacin sistemtica. Es lo que se ve, lo que se ha logrado por estudio. Para que se pueda tener cualquier capacidad, es absolutamente necesario que exista una aptitud bsica o predisposicin. Por ejemplo, Soy ingeniero porque tengo aptitud en matemticas, etc. Pero estudiar ingeniera y hacer Doctorado para desarrollar esa aptitud al grado mximo (estudio sistemtico), implica la capacitacin. Por estas diferencias las aptitudes y las caractersticas se ponen separadas en la Descripcin especfica. En cada tarea se pondrn los requisitos aptitudinales (los que se repiten son los necesarios para el perfil del puesto) de las capacidades. Caractersticas esenciales de la aptitud.
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Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

4. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento. 5. Subjetiva e individual. 6. Hace a un buen rendimiento.

Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento, prctica o estudio. Cuando hablamos de capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje). 3. Clasificacin de las aptitudes. A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras: Sensoriales y Perceptivas. Motrices. Intelectuales. Afectivas o Estticas. 4. Correlacin de aptitudes. La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin. 5. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo. La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal exploracin requiere de dos puntos: Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo? Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo? Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto. Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para determinado puesto de trabajo. De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de cada profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado puesto.

H. LA PERSONALIDAD:

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En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores. Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes, etc. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para el puesto de enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc. 3. Concepto de personalidad. La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y adquiridas. 4. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo. El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especfica de la personalidad; es decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto. La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector especfico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA. 3. Los mtodos de examen y su clasificacin. Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras: 3. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad. 4. Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

I. SELECCIN DE PERSONAL45.
1. Importancia de una correcta seleccin de personal.

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Estudiar como dice ctedra para final. 268

La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una empresa y una garanta de xito en el trabajo. El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal. El proceso de seleccin de personal es de prevencin: Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo. Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales. Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters, esta descontento y esto se refleja en su rendimiento. Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las aptitudes de los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo. El examen psicolgico deber observar: Capacidad mental para realizar el trabajo. Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido. Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos. Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

2. Seleccin de Admisin y Seleccin Interna. Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa: Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa. Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones, rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin. 3. Fases de un proceso de seleccin. 6. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma de empleo. 7. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda, y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms
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importante de la seleccin es que la decisin depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En este proceso todas las fases son eliminatorias. 8. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo. Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso: tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del puesto y la empresa). a. Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa: 2) Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no tiene una buena imagen de la empresa. 3) Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa, pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados.
1)

Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica.
4)

Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud.
5)

Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial.
6) 7)

Escuelas y universidades Practicas rentadas.

9. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el primer contacto fsico con el candidato, por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos. Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y
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sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido, existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas. El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la presencia fsica. 10. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron descartados en la etapa anterior. 4. Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo). En ella deben ser resueltos dos aspectos: Si el postulante continua las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos indispensables). Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso. 5. Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y si le interesa quedarse, pasa al tercer momento. 6. Entrevista de seleccin 46: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo. La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que pueden interferir en su trabajo. 4. Fase Psicolgica: f. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser apta para el puesto). g. Examen mdico. h. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin. i. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos. j. Perodo de prueba. k. Seleccin definitiva.
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Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad. 271

4. Proceso de Seleccin para la ctedra: Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes: 13. Anlisis de puesto: Generalmente el psiclogo slo hace la fase psicolgica por tradicin, pero puede hacerlo. No se puede hacer una seleccin sin conocer los requisitos, posibilidades, riesgos del trabajo a realizar en cada una de las tareas que ste implica.
14. Bsqueda de candidatos: La misma puede hacerse internamente (con empleados que pertenecen a la empresa) o externamente, con un llamamiento a travs de los medios de comunicacin, universidades, archivos de empresas, bases de datos, consultoras, etc. 15. Anlisis de la carta de presentacin o solicitud de admisin: La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s misma un medio de descartar candidatos. 16. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin, edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc. 17. Fase psicolgica de seleccin de personal: Es la propia del psiclogo; slo l est capacitado para llevarla a cabo ya que se implementan tcnicas que slo l conoce. Aqu se estudian actitudes y caractersticas de personalidad y, su objetivo es clasificar a los postulantes en: calificado, semicalificado alto, semicalificado bajo, no calificado, segn tengan o no las caractersticas de personalidad y aptitudes necesarias requeridas para el puesto. 18. Elaboracin de informes de los candidatos ms aptos: Si la empresa solicita 5, en los informes deben aparecer 7 u 8. Nunca el nmero exacto, para que la empresa sea la responsable de la eleccin de los mismos. En este informe figurarn entonces los ms aptos. 19. Elevacin de los informes a la persona encargada por la empresa para la seleccin del personal: Ac termina el trabajo del psiclogo, quien entrega al jefe de personal o al departamento de recursos humanos los informes de los ms aptos que han quedado, tras las sucesivas eliminatorias. El sujeto que los recibe ser el encargado de tomar la decisin de la eleccin. 20. Anlisis de las referencias de los candidatos ms aptos: Se habla con los antiguos jefes de los ms aptos ya sea personal o telefnicamente. 21. Examen mdico de los ms aptos: Slo se le realizan a los mejores candidatos por ser muy costoso para la empresa. No implica la presentacin de certificados de parte de los candidatos, sino de un examen mdico completo que corre por cuenta de la empresa. 22. Capacitacin: Si es necesaria la capacitacin, la realizan los ms seguros de quedar en el puesto, ya que tambin significa un costo alto para la empresa. En ella se ver si el sujeto tiene un buen aprendizaje, si se adapta o no. 23. Perodo de prueba: Se elige al que se cree ms apto y se lo pone a prueba con un contrato temporal que nunca sobrepasa los tres meses.
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24. Asignacin definitiva: Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo.

Si bien estos pasos constituyen el ideal de cmo debe realizarse la seleccin de personal, no siempre se cumplen en la realidad; o se obvian pasos o bien, no se cumplen tan estrictamente. En la actualidad, los pasos 11 y 12, ya no existen en empresas privadas, sino slo en empresas estatales y bancos. En todos los dems rubros, incluyendo a la educacin el empleo no se hace por contratacin definitiva, sino por contratos renovables cada cierto tiempo. De este modo, las empresas se cubren de gastos por juicios ante despidos y no tienen la obligacin de renovar los contratos si el sujeto no es de su agrado o presenta problemas en la empresa. El psiclogo puede pertenecer a la empresa dentro del departamento de recursos humanos y, puede que se le encargue la tarea de seleccin de personal. Bleger no concuerda con este punto, ya que enfatiza en que nunca debe trabajar en relacin de dependencia porque pierde objetividad, puede perder hasta los objetivos propios por no perder su trabajo y seguir los de la empresa.

J. FASE PSICOLGICA DEL PROCESO.

Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada previendo esto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado. En la empresa se da una interaccin caracterizada por la especificidad de los vnculos propios en un ambiente particular: hay proximidad fsica, intensa interaccin y bsqueda de un objetivo comn. Tambin presenta caractersticas propias de la sociedad en la cual est inserta en sus elementos gratificantes y competitivos a los que el sujeto se debe adaptar. El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea. Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase de empleo que va a desempear ( anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada. De acuerdo al tipo de puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica, consta de cuatro (4) pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son: Entrevista preliminar. Seleccin propiamente dicha. Evaluacin de aptitudes. Evaluacin de personalidad.
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Vemoslos por separado: 1) Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante. Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos: Si el sujeto debe continuar en las siguientes fases para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos necesarios. Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de seleccin. La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin, estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo. Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc. 2) Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida (puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:
h. Situacin laboral o estabilidad en el empleo: Es muy importante averiguar la estabilidad del presunto empleado y esto se logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco aos de trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo. Es importante el punto como indicador diagnstico, ya que nos refiere el esfuerzo personal con que ha hecho las cosas, si sus cambios laborales han sido para mejorar o por situaciones difciles, si fue echado y los motivos de ello, etc. Se debe averiguar si un cambio frecuente de empleos se debe a deseos de progreso, a incapacidad de adaptacin a situaciones nuevas, a insatisfaccin laboral, a una personalidad conflictiva o a factores de otra ndole. i. Experiencia en la tarea puntual para la que se postula: Se debe averiguar la experiencia y el entrenamiento del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar; si tiene suficiente o escasa experiencia. j. Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin para desempeas el cargo, si termin los estudios comenzados, si en el empleo de que se trata encontrarn utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene aficin a lecturas y madurez de juicio para abocar las situaciones y, si tiene planes para mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, postgrados, especializaciones, aprendizajes en trabajos, etc.), grado, nivel, etc.

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k. Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado, semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado. l. Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: La misma incluye en primer lugar a la familia de origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar.) y, en segundo lugar a la historia familiar de la familia actual. La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y ocupacin del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al que aspira.

En este punto no importa el qu, sino el cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo, para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos del sujeto.
m. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de sus posibilidades econmicas. Es importante porque el sujeto nos mostrar cunto ganaba y cmo distribua y gastaba su dinero para vivir. Esto nos da pautas, por ejemplo: ser jugador o no, si tiene muchas familias, etc. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas. n. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato. Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales, accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de certificados por parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones. o. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y actividades en el tiempo de ocio, etc. Cuando averiguamos estas actividades que desarrolla fuera del trabajo, debemos observar si es corts, prudente, presumido, egosta, agresivo o demasiado tmido. Si acta con desenvoltura, control de s mismo durante la entrevista, si es franco, si sus aficiones estn de acuerdo con su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido. Si lee libros, revistas o peridicos, cules y con qu frecuencia; si a travs de sus actividades sociales revela un temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.
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3) Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 47: El xito de un trabajo y de un aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que llamamos aptitudes. Como son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud bsica para un empleo determinado, su rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados. Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa. En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER. El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest: Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina. Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es decisiva en los puestos o niveles altos. Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos, claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados. Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al mismo tiempo los conocimientos en el tema. Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica. Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de detalle. Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc. Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones, precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos tcnicos y de oficina. Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el mecnico, el tcnico y el supervisor. Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos mecnicos.

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Ampliado en punto especfico ms adelante. 276

 Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos, diseadores, etc. Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleo como operadores de mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros. Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo; por ejemplo: a un auxiliar de contabilidad que obtiene un puntaje de 3 en razonamiento, le corresponde una calificacin final de semicalificado bajo; a un oficinista de primera con el mismo resultado en la misma prueba, le corresponde un no calificado. El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta de dos escalas: Verbal y De Ejecucin; cada una de las cuales tiene varios test y subtest. La Verbal se compone de Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios), Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad creciente), Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas), Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer), Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de dgitos), Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente). La De Ejecucin: Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin), Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica), Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo a travs del armado de rompecabezas), Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis), Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de smbolos en los espacios numerados del protocolo). Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos.

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4) Evaluacin de la Personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, motivaciones, relaciones interpersonales y actitudes del sujeto a evaluar. Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos: Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera. Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto. Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones, emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran aspectos de conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. Los ms usados son Wartegg, HTP ( el rbol y la persona captan la imagen corporal y el concepto de s mismo, siendo el rbol el que releja lo ms inconsciente y la persona lo ms consciente; la casa, provoca asociaciones con la vida hogarea y las relaciones interfamiliares.), TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus relaciones interpersonales y otras). y Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas, tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la personalidad. Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados. Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg . A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson. Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos (gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz, etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas, se le toma el WAIS y el Rorschach. No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles.
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Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las aptitudes que se necesitan. 5. Test de medicin de aptitudes: Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 48. Antiguamente se usaba el PIA (Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas, al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas. El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin leve o sin conocimiento especfico. 6. Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.). El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales. Brinda informacin sobre: actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto, amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo; capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin. Se puede tomar individualmente o en forma grupal.

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Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes. 279

La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado. Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los 16 cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos: Cuadro N 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene el sujeto. Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa. Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos. Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivoafectiva. Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino bordearlo. Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas. Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida. Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar progreso en la solucin o complicacin de la misma. Cuadro N 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto. Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin. Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas. Cuadro N 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina. Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad. Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina. Si hace una reja: la rutina lo agobia. Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no. Cuadro N 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es el sujeto. Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad. Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma. Cuadro N 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelinsumisin del sujeto. (Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna). Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes. Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado por ello.

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 Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e intereses sin oposicin pero de manera creativa. 7. Seleccin de cuadros de mando:
a. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a: Gerentes, Jefes de Personal, Ingenieros, Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa. Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser:

Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de poder o estatus. Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde al gusto del trabajo en s. Bsicamente se toman: b. A personal jerrquico: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER. Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA.

Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal: Los postulantes se colocan en un crculo. S les da un cartel identificador para que se reconozcan. Se agrupan por homogeneidad de conocimientos. Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad. Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin. Se les otorga una hora de trabajo. Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa, fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el grupo respeta al sujeto, si l domina al grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc. Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional. c. A los profesionales se les toma los bsicos: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg. Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o Phillipson.
b. Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad .
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b. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero de seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.) Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por ejemplo el manejo de la agresin, las tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. Empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS. Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS. Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. e. Obreros en general: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo). Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. f. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares, ya que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico. g. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio. Veamos algunos ejemplos: Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal, que dura como mximo 3 meses] y el Bender. Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la consigna, porque no se adecua?
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A.

Seleccin de oficinistas.

En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen colectivo). No es necesario tomar el WAIS. Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. F. DESVINCULACIN LABORAL.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica aparece con menos frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente. 1. Consecuencias en el trabajo y en el trabajador. Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia. Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos en materia de admisin: Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado laboral. Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia. Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de un refuerzo de personal. Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener, mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje. Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas. G. RECALIFICACIN LABORAL (ASPECTOS LEGALES Y TCNICOS).
283

1. Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley, slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que cobraban. 2. Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa. Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado. La necesidad no es ya la necesidad de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un empleo que pueda desempear. 3. Tcnicas de reincorporacin: Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART. Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen). Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas. 4. Conocimiento del personal a reincorporar: Sujetos que presentas disminucin fsica o mental. Heridos o pendientes de retorno. 5. Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos del puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar. Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos. Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos. 6. Seleccin y reincorporacin. Bibliografa:

284

Albesa, Mabel. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Anzorena Cao, A. Quince pasos para la seleccin de personal con xito. Tercera Edicin. Barcelona. Paids. 1996. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Etkin, J. La empresa competitiva. Fotocopias de la facultad. UDA. 2004. Imperiale, Viviana. Gestin por competencias. Anlisis de puesto y seleccin de personal. UDA. Mendoza. 2000. Imperiale, Viviana. Competencias. UDA. Mendoza. 2000. Jardillier, Pierre. La organizacin humana de las empresas. Captulo 3: La gestin de personal. Fotocopias de Facultad. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Captulo 7: rea de recursos humanos. Fotocopias de facultad. UDA. 2004. Orofino, ngela. Fase psicolgica del proceso de seleccin de personal. Cuadernos Seccin Administracin N 84. UNC. 1986. Richino, S. Seleccin de Personal. Bs. As. Paids. 1996.

285

COMUNICACIN
EL PRESIDENTE DE LA COMPAA LE DICE A SU GERENTE GENERAL: "El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada 78 aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica, todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos el fenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto a ojo desnudo, en ese caso, entraremos al comedor donde ser exhibido un documental sobre ese mismo tema" EL GERENTE GENERAL AL JEFE DE PRODUCCIN:

"Por orden del presidente, el lunes a las siete aparecer sobre la fbrica el cometa Halley. Si llueve rena a los empleados con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo desnudo".

EL JEFE DE PRODUCCION AL SUPERVISOR: "A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de 78 aos, aparecer desnudo en el comedor de la fbrica usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de la seguridad en das de lluvia" EL SUPERVISOR A SU ASISTENTE:

286

"Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley mostrar el vdeo "Bailando bajo la lluvia". El show se presenta cada 78 aos".

POR LTIMO, EL ASISTENTE A SUS EMPLEADOS: "El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio y el comedor con el famoso conjunto Bill Halley y sus cometas. Todo el que quiera, puede ir en bolas, pero usando casco, porque se va a armar una flor de joda aunque llueva".

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL . FILMINAS Titular: Lic. NGELA OROFINO. Adjunta: Lic. VIVIANA IMPERIALE. Adscripta: Elena B. Hanna. CLASE 1 18 de Mayo de 2007 Confeccionada por Adscripta: Elena B. Hanna. PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL: 1. OBJETIVO PRIMARIO: PREVENIR PATOLOGAS Y ACCIDENTES LABORALES.

2. TOMAR CONCIENCIA DE SUS OBJETIVOS COMO PSICLOCO DEDICADO AL REA LABORAL: TRABAJAR EN Individuo POS DE LA SALUD MENTAL DE LOS TRABAJADORES. (ROL / ENCUADRE / CDIGO DE TICA / STAFF O PERMANENTE). Vertical 3. TENER EN CUENTA LAS TRES PARTES QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: EL INDIVIDUO, LAEstructura ESTRUCTURA FORMAL Y LA ESTRUCTURA INFORMAL. Formal Horizontal

Grupos Formales o Secundarios Estructura Informal Grupos Informales o Primarios

Grupos de mando

Grupos de tarea 287

4.

UTILAR EL MTODO CLNICO. TCTICA ESTRATEGIA TCNICA Encuadra la accin e incluye las herramientas que utiliza en su job. Tener un orden para la accin, un plan de trabajo, etc.

Tipo de A TENER EN CUENTA VER DESDE LA PRIMER Observacin y registro de datos. 5. ASPECTOS ENTREVISTA PARA REALIZAR EL DIAGNSTICO mirada desde INSTITUCIONAL: la cual el psiclogo a. FINALIDAD Y OBJETIVO DE LA INSTITUCIN. (PARA QU). PENSAR Elaboracin de hiptesis. realizar su tarea. b. INSTALACIONES Y PROCEDIMIENTOS. (CON QU). c. UBICACIN GEOGFICA CARACTERSTICAS DE LA COMUNIDAD?). d. e.

ACTUAR Y RELACIONES Realizar diagnstico y sugerencias de CON LA COMUNIDAD. (EN QU MEDIO? soluciones posibles

RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES. (CMO SOBREVIVE? TIPO DE RELACIN?) ORIGEN Y FORMACIN. (CMO SE INICI Y PAR QU).

f. CONTINGENTE HUMANO, ESTRATIFICACIN SOCIAL Y ESTRATIFICACIN DE TAREAS. (ORGANIGRAMA. ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL. LDERES. COMUNICACIN. AMBIENTE). g. EVALUACIN DE LOS RESULTADOS. (PARCIALES / TOTALES. A CARGO DE QUIN. FRECUENCIA. ELEVACIN DE INFORMES. DEVOLUCIN DE EVALUACIN). 6. a. b. c. SITUACIN EN LA QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA: SITUACIN PROBLEMTICA. SITUACIN CONFLICTIVA. SITUACIN DILEMTICA.

288

Universidad del Aconcagua. Facultad de Psicologa. CTEDRA DE PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL Titular: Lic. NGELA OROFINO. JTP: Lic. Viviana Imperiale. Ficha de ctedra: Clase 2 de la Adscripta Elena B. Hanna. 9 de junio de 2008 Tema: AMBIENTE LABORAL Y ACCIDENTES DE TRABAJO I. INTRODUCCIN. Higiene y Seguridad del trabajo.

1.

La Organizacin Mundial de la Salud entiende por salud mucho ms que la ausencia de enfermedad; es el estado de completo bienestar fsico, mental y social. Es por esto que la salud en el trabajo se aborda multidisciplinariamente y sus acciones tienen por objeto: identificar, evaluar, controlar y prevenir los riesgos concernientes a la salud que se deriven del trabajo (en cuanto actividad especfica) y de su ambiente. La Higiene y la Seguridad en el trabajo son por ende dos reas ntimamente relacionadas, puesto que se dirigen hacia el mismo fin: garantizar las condiciones personales y materiales para mantener la salud de los trabajadores. Por ello, la Higiene Laboral debe tener primariamente, un carcter preventivo, puesto que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador. Siendo ste saludable y previendo que contine as, se evitan enfermedades con los correspondientes ausentismos temporales o definitivos del trabajo. Al mismo tiempo, se cuida que la produccin de la empresa no se vea amenazada. Ambas, higiene y seguridad, abarcan actividades de provisin de recursos humanos para la organizacin, reclutamiento y seleccin de personal, su aplicacin en puestos de trabajo, descripcin y anlisis de cargos, evaluacin de desempeo, control de clima organizacional para mantener un espritu constructivo, agradable y motivador para los empleados y aplicacin de planes de beneficios. El compromiso de la direccin y la definicin de funciones constituyen el primer paso para una adecuada gestin de prevencin. Los programas de seguridad y salud son una actividad paralela a la de seleccin de personal, al anlisis de puesto, a la evaluacin de desempeo, etc. porque son importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas de los trabajadores.

2.

Objetivos principales de la Higiene del Trabajo.

Los objetivos principales son:

a) b)

Eliminacin de las causas de las enfermedades profesionales. Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. c) Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. d) Implementar programas de reincorporacin laboral dentro de la misma empresa, cuando una persona haya sufrido algn accidente o enfermedad, acorde con sus capacidades actuales.

2.

Contenidos que debe cubrir un plan de higiene en el trabajo.

Un plan organizado incluye la prestacin de servicios mdicos, de enfermera y de primeros auxilios en tiempo total o parcial, segn sea el tamao de la empresa. Los servicios mdicos deben ser adecuados, abarcar dispensarios de emergencia y de primeros auxilios; los cuales deben incluir:

a)

Exmenes mdicos de admisin, cuidados relativos a lesiones personales provocadas por enfermedades profesionales. b) Primeros auxilios. c) Eliminacin y control de reas insalubres. d) Registros mdicos adecuados. e) Supervisin en cuanto a higiene y salud. 289

f) g) h)

Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. Utilizacin de hospitales de buena categora. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

En cuanto a la prevencin de riesgos para la salud, se deben considerar los riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.), riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes, etc.) y riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos, etc.). Los planes deben contar con servicios adicionales como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad. Los mismos deben incluir: a) Programa informativo destinado a mejora de hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y salud, dado por los distintos profesionales intervinientes. b) Programa regular de convenios con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, pelculas, etc. c) Verificaciones interdepartamentales sobre seales de desajuste que implican cambios de trabajo, de departamento o de horario. d) Prevenciones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia al trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida y/o de seguro mdico colectivo. e) Extensin de los beneficios mdicos a empleados pensionados.

3.

Formas diferentes de enfocar el problema de la Seguridad Industrial.

La seguridad como un valor, nace del hecho de que los accidentes no son deseables y, por ello desean evitarse. Como el accidente es un hecho fortuito y espordico, se llegan a olvidar de las virtudes de la seguridad, hasta que ocurre alguno. La Seguridad del Trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas, empleadas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o a convencer a las personas de la necesidad de implementar prcticas preventivas. La Seguridad del Trabajo abarca tres reas principales: la prevencin de accidentes, la prevencin de robos y la prevencin de incendios.

4.

La Psicologa Preventiva.

La Psicologa Preventiva o Psicoprevencin es la que se aplica antes de que los accidentes ocurran. Constituye una accin que se manifiesta de distintas maneras: prevenciones basadas en el conocimiento del riesgo tcnico (se centra en controlar y proteger las instalaciones) y las prevenciones basadas en las causas humanas de los accidentes. El trabajo del psiclogo en la seguridad industrial tiene que apoyarse por ende, la psicologa preventiva para comprender el comportamiento humano en la promocin de la salud y en la mejora de la calidad de vida. I. AMBIENTE LABORAL.

1. Generalidades segn Chiavenato.

Es menester tener en cuenta el contexto donde existe y funciona la empresa para poder poner en prctica los aspectos concernientes a la higiene y seguridad laboral, porque las organizaciones, como en un sistema, opera en un ambiente que las rodea y envuelve. Ambiente es: todo lo que rodea a una organizacin y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. A l le entrega sus resultados y, aunque el ambiente es tambin fuente de recursos e insumos, tambin lo es de contingencias y de amenazas para el sistema.

2. Estratos del ambiente.

Se distinguen dos estratos: a) El ambiente general o macroambiente: est constituido por todos los factores tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, legales, culturales, etc. que ocurren en el mundo y en la sociedad en general. Todos forman un campo dinmico de fuerzas intrincadas que provocan acciones y reacciones, inestabilidad y cambios y, por ende, complejidad e incertidumbre en las circunstancias y situaciones creadas, influyendo en las organizaciones y, afectndolas con un mayor o menor impacto que escapa al control y previsin por parte de stas. 290

Macroambiente

Microambiente

Organizacin

b) El ambiente de tarea o microambiente: es el prximo e inmediato a la organizacin. De l obtiene sus entradas y a l entrega sus resultados. Aqu se encuentran los proveedores de recursos materiales, financieros, humanos, de actividades de terceros, las otras organizaciones que existen en el medio y, con las cuales compiten y disputan sus entradas y salidas (sindicatos, rganos fiscalizadores, entidades reguladoras, etc. que le imponen condiciones, limitaciones y restricciones a la actividad de la organizacin). En ste crea su nicho de operaciones y establece su dominio. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia respecto de los elementos que la componen, permitindole acceder a medios, recursos y oportunidades, pero, al mismo tiempo, imponindole lmites. Ser una empresa exitosa la que pueda aprovechar las Nivel Institucional oportunidades y, la que no logra adaptarse a las limitaciones y restricciones, desaparece. Nivel Intermedio Entradas hacia el ambiente Salidas hacia el ambiente

3. Caractersticas del ambiente.

Nivel Organizacional

Las tres caractersticas del ambiente son: 1. Complejidad creciente; 2. Cambio permanente; 3. Incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.

4. Dinmica del ambiente de tarea o microambiente.

Con dinmica nos referimos a la estabilidad o inestabilidad del ambiente de tarea. a) Ambiente de tarea estable y esttico: en l se producen cambios leves y predecibles o escasos. Permite relaciones repetitivas y estandarizadas en la organizacin porque su comportamiento es conservador y previsible. Es el tipo de ambiente que caracteriza al modelo mecanicista. Actualmente son pocas las empresas que tienen este tipo de ambiente. Ejemplo de ellas, son: las empresas de sombreros y de goma arbiga. b) Ambiente de tarea cambiante e inestable: se caracteriza por tener cambios muy fuertes. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin, porque su comportamiento es imprevisible, cambiante y turbulento. Las empresas deben innovar y cambiar permanentemente para poder competir, funcionar eficientemente y seguir existiendo. Estas empresas establecen un modelo orgnico o adhocrtico, el cual es capaz de generar relaciones adecuadas a las restricciones ambientales y a las contingencias que no consiga prever. c) Complejidad ambiental: es estudiar al ambiente de tarea desde el punto de vista de la Estabilidad Homogeneidad homogeneidad / heterogeneidad. Implica un continuum de un polo a otro. Homogneo: Esttico cuando y previsible. la empresa se dedica a la fabricacin Clientes,de proveedores un slo producto y competidores o a la prestacin de Tranquilo y seguro. homogneos. un slo servicio. El ambiente de tarea es simple puesto que tiene solamente un tipo de clientes, de Estable. desencilla clientes, y proveedores y con pocos proveedores, de competidores y de entes reguladores. Tiene Estratificacin una estructura centralizada Cambiante. competidores. departamentos. Dinmico. Diversificacin de productos clientes, proveedores y servicios Heterogneo: cuando la organizacin fabrica una serie de o presta Inestable Perturbado. competidores. diferenciados. Su ambiente de tarea es complejo y sus caractersticas: variedad, departamentalizacin y Reactivo y errtico. Diferenciacin de clientes proveedores y complejidad. Turbulento e imprevisible. competidores. Clientes, proveedores y competidores heterogneos. 291

Inestabilidad

Heterogeneidad

5. Grupos de condiciones que influyen en el trabajo.

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grandes condiciones: a) Condiciones ambientales de trabajo:

1. Iluminacin: En esta rea intervienen el ingeniero por ser su rea especfica y el psiclogo. Se realizan pruebas para las condiciones ptimas de iluminacin. Debe recordarse que el ojo humano se adapta a la iluminacin del ambiente donde est. Por ello, para que sea adecuada, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Distribucin de la luz: 1. La iluminacin de la totalidad del campo visual debe ser iluminada uniformemente y no slo el campo de observacin. 2. Las paredes con pobres cualidades reflectivas reducen la iluminacin de las partes ms alejadas del campo visual. 3. Los ojos tienden a fijarse en los puntos elevados de luz y cuando estos puntos o coinciden con el foco del trabajo, tienen la tendencia a desviarse del mismo. 4. la iluminacin variada y cambiante rpidamente produce fatiga. 5. La incomodidad y la fatiga del ojo son factores decisivos en la reduccin de la produccin. 6. El deslumbramiento y la falta de contraste impiden una buena visin y producen imitacin, lo que hace al sujeto propenso a accidentes, a cometer errores, a fatigarse, a sentirse incmodo y a causarle irritabilidad, lo cual disminuye la produccin. En conclusin: la mejor iluminacin es la indirecta, puesto que en ella toda la luz utilizable es luz reflejada y los puntos altos de luz que hieren a los ojos, estn fuera del campo visual. Su inconveniente es el costo y la prdida considerable de luz a travs de la absorcin. La iluminacin directa es la ms adecuada cuando el trabajo requiere una visin detallada, porque se concentra en pequeos puntos de luz. Intensidad de la luz: la agudeza visual se incrementa con la intensidad de la luz. La produccin se ver afectada por la intensidad de la luz segn el tipo de trabajo que se realice. El aumento de intensidad debe ser acompaado por una distribucin uniforme de la luz, ya que incrementar la intensidad puede provocar trastornos si la luz no es distribuida con propiedad. Longitud de onda (el color): luz natural o blanca es superior a todas las dems en eficiencia visual ya que reduce las diferencias en las apariencias de los objetos y de las personas. El espectro de colores tiene un orden de, superior a inferior, en agudeza, velocidad de discriminacin, sostenimiento de la vista clara y prdida de la eficiencia visual o intensidad.

Orden superior Blanca Amarillo Amarillo verde Anaranjado Verde Rojo Azul verde Azul Efectos de una buena iluminacin sobre la moral: las mejoras en la produccin que resultan de una buena iluminacin se deben, en gran parte, Orden a queinferior los sujetos al estar en un ambiente agradable, se sienten motivados y alegres.

292

2.

Condiciones atmosfricas: algunas propiedades del aire pueden influir sobre el trabajo. Ellas son: Composicin qumica de la atmsfera y conjunto de sustancias que expelen los sujetos al respirar y transpirar. Si un grupo permanece el mismo espacio por un cierto tiempo, los gases se alteran y dificultan la respiracin. Temperatura del aire: la misma influye sobre el cuerpo, en cuanto que, el mismo, debe funcionar para mantener una temperatura constante. La presin baromtrica: segn la altitud funciona el cuerpo; mientras sea mayor, el mismo debe adaptarse a ella para funcionar. El movimiento del airee impide que el mismo se acumule alrededor del cuerpo o de la maquinaria; evitando la formacin de bolsas de calor y de aire hmedo. La humedad: la cantidad de la misma en el aire puede influir en dos sentidos: 1. La conductividad del calor del aire se incrementa con la humedad. 2. El aire hmedo impide la evaporacin. El aire que se respira con el polvo y las materias extraas que se encuentran en l, producen efectos dainos en la salud y en las actitudes de las personas; por ello es fundamental la instalacin de filtros. Las habitaciones hermticamente cerradas deben refrescarse, secarse o moverse el aire a travs de ventiladores para que no sean perjudiciales. Los efectos de la ventilacin afectan el trabajo fsico cuando: la temperatura es alta, hay escasa ventilacin y humedad, ocasionando prdidas en la produccin y responsables de enfermedades y de accidentes. Los efectos de la ventilacin tambin afecta el trabajo mental, por ello debe tenerse en cuenta que el tiempo puede afectar el humor e influir sobre la actividad humana; la influencia sobre la actividad mental se da cuando existen condiciones desfavorables extremas y continuas. 3. Ruidos: El trabajo que requiere del odo se ve afectado por el ruido provocando ensordecimiento. Hay casos en que el organismo se adapta a ellos, pero es menester tener en cuenta que: Lo que perturba es el pasaje abrupto del ruido al silencio y viceversa. Lugres muy ruidosos requieren de un gran esfuerzo, provocando cansancio y actitud desmejorada para trabajar. Pero hay que tener en cuenta las diferencias individuales (puesto que a otros los motiva), el grado y el carcter del ruido y, el tipo de trabajo. Al reducir los ruidos se incrementa la produccin. En cuanto a la salud, los peores ruidos en cuanto al grado en que la afectan son: los ruidos repentinos (provocan susto) y los fuertes y persistentes (sorderas). Pueden reducirse con el uso de tapones si no se los puede eliminar. Sus efectos sobre la moral: como generalmente son ruidos desagradables afectan el bienestar y el rendimiento, aunque el silencio absoluto tambin es perturbador. Los peores para las reacciones emocionales son los intermitentes y los que ms distraen, los sonidos con significados (conversaciones). b) Condiciones de tiempo: se refieren a la duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. c) Condiciones sociales: sealan la organizacin informal, status, etc.

Resumiendo: El trabajador se ubica en un entorno laboral, en un espacio fsico determinado que conforma el ambiente donde se desenvuelve. En l manifiesta su comportamiento y productividad. Si el trabajo se realiza en condiciones psicolgicas desfavorables, asume caractersticas de un gran compromiso, malestar, enfermedad y rpido deterioro de la integridad fsica y mental de los empleados. Es por ello que deben tenerse en cuenta todos los factores que afectan e influyen sobre su trabajo. Respecto de los ambientales porque elevan la moral de los empleados y los hace sentirse orgullosos de pertenecer a esa empresa; entre ellos es importante destacar: la limpieza y adecuacin del ambiente y de los restaurantes, las facilidades de acceso a los cuartos de aseo y de esparcimiento, la tranquilidad, confort en cafeteras. Tambin los que provocan estrs49 y, por ende, acarrean graves consecuencias para el individuo (con enfermedades y patologas, alteraciones en el bienestar y en la salud mental, prdida de autoestima, bajo nivel de motivacin, depresin, suicidio, alteraciones conductuales que repercuten en el trabajo como baja concentracin, agresividad, robo, baja en el rendimiento laboral, etc.) como para la organizacin (con ausentismo, rotacin de mano de obra, accidentes, afeccin de la calidad de productos y servicios, agotamiento extremo en el trabajo, gasto financiero, etc.): 1. El ruido en cuanto agente agresor, puesto que afecta el nivel de satisfaccin, la productividad, la vulnerabilidad a los accidentes y la tasa de errores. 2. La iluminacin, porque influye sobre el rendimiento, la salud fsica y psquica, causando problemas de visin,
49

Respuesta de adaptacin del organismo frente a situaciones adversas espordicas o continuas o, ante peligro fsico y emocional. Hans Seyle. 293

dolores de cabeza, tensin, etc. 3. Las vibraciones producidas por mquinas de impacto o por trabajar sobre soportes con oscilaciones continuas, ya que provocan problemas neurolgicos (cuando son diarias y de impacto) y traen consecuencias negativas en desmedro del bienestar psicolgico. 4. La temperatura, ya que el exceso de calor afecta negativamente los trabajos que requieren de la toma de decisiones crticas y de discriminaciones finas y, la temperatura baja, puesto que afecta los trabajos que requieren de destreza manual, pudiendo ser causa de accidentes. 5. La toxicidad, ya que el manejo con txicos (indispensable en algunos trabajos) pueden provocar serios daos a la salud fsica y psicolgica cuando son manejados en condiciones inapropiadas o con falta de prevencin; stos provocan a dems, bajas en el rendimiento, elevan la tasa de accidentes y disminuyen la satisfaccin laboral. 6. Las condiciones climatolgicas cuando el trabajo es a la intemperie, son un factor agresor fsico que afectan tambin el bienestar, la moral, la motivacin y aumenta la vulnerabilidad a los accidentes. 7. La disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo, se transforma en un agente agresor cuando existe hacinamiento o cuando hay falta de personas en el mismo. 8. El color, tanto de la luz como de las paredes y techos, porque todos en conjunto favorecen o no la buena visin y la evitacin de fatiga ocular 50. 9. La temperatura y la ventilacin, puesto que afectan el cuerpo de la persona; hay una temperatura ideal para cada trabajo. En cuanto a la ventilacin es importante que los ambientes no estn viciados y para que se renueve permanentemente el aire que rodea al cuerpo de los trabajadores y de las maquinarias. . Ambas afectan la productividad, son factores de accidentes y de errores laborales. Respecto de los de tiempo, porque la exposicin a los factores ambientales mencionados ms la cantidad de tiempo laboral o jornada, deterioran en gradacin diferente segn sea ste, puesto que implica mayor/menor tiempo de contacto con los agentes agresores. Las condiciones sociales son importantes ya que el hombre no es un ser aislado. Sabemos de la importancia de la pertenencia a los grupos y de las implicancias de cada uno (grupos primarios y secundarios). En la empresa existen conductas patolgicas y distintas enfermedades (segn sea el servicio o produccin que tenga) que son efecto de las relaciones de los trabajadores y que las afecta sustancialmente. Ejemplo de ello son el Mobbing y el Sndrome de Bunrout.

II. ACCIDENTES DE TRABAJO.

1.

Definicin de accidente.

Accidente es un suceso desafortunado que ocurre inesperadamente.

2.

Identificacin de las causas del accidente segn Chiavenato.

Segn Adalberto Chiavenato, la mayor parte de los accidentes puede identificarse y eliminarse para evitar nuevos accidentes. La American Standards Association, dice que las principales causas de los accidentes son: a) El agente: se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin. Ej. Prensa, mesa, martillo, etc. b) La parte del agente: aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin. Ej. Volante de la prensa, pata de la mesa, mango del martillo, etc. c) La condicin insegura: condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente. Ej. Piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos; mquina sin proteccin o con poleas y partes mviles desprotegidas; instalacin elctrica con cables deteriorados; motores sin polo a tierra; iluminacin deficiente o inadecuada, etc. d) El tipo de accidente: forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado o, el resultado de este contacto. Ej. Golpes, cadas, resbalones, choques, etc. e) El acto inseguro: violacin del procedimiento aceptado como seguro. Ej. Dejar de usar el equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en reas prohibidas, lubricar o limpiar maquinarias en movimiento, etc. f) El factor personal de inseguridad: cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Ej. Visin defectuosa, fatiga, intoxicacin, problemas en el hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad, etc.

3.

Causas materiales y humanas de los accidentes para la ctedra.

Dentro de las causas humanas y materiales de los accidentes encontramos: a) Causas materiales y humanas de los accidentes respecto de:
50

Munsell da a conocer su sistema de colores, que sirve de gua para seleccionar colores atractivos y que tiene convenientes caractersticas de reflexin. 294

Los materiales: referidas al mal funcionamiento de mquinas y elementos de trabajo, a las condiciones inadecuadas de las mismas y al ambiente contaminado. Los dispositivos materiales que usa el trabajador (ej. Guantes, cascos, mascarillas, etc.) y de los dispositivos humanos. Deben ser 100% eficaces y estar en perfecto estado. Los dispositivos psicolgicos. Es necesario que existan comits interdisciplinarios y en donde haya participacin global de los empleados de la compaa (puesto que stos conocen los riesgos de la propia tarea) con el propsito de evaluar las condiciones de las instalaciones, del personal y de las maquinarias / herramientas, para hacer prevencin. La misma puede realizarse no slo con el cotejamiento de conceptos, sino a travs de campaas informativas / educativas en el uso de los dispositivos de seguridad y las nociones fundamentales que ataan a la higiene y seguridad laboral.

b) Predisposicin a los accidentes : son las personas que tienen una predisposicin para sufrir accidentes. Son seres susceptibles a los mismos y estn constituidos de tal forma, que su verdadera naturaleza las impulsa a causar accidentes o a lesionarse ellas mismas o a los dems. La predisposicin puede considerarse como una combinacin de las aptitudes humanas que hacen que una persona, a pesar de ser una experta, sufra accidentes. Generalmente tiende a tener mayor cantidad de accidentes leves y, por ello, debe llevarse un registro cuidadoso de los mismos. Esta predisposicin no debe considerarse como un problema ni como un motivo de despido o de rechazo de empleados, ya que estas personas se avergenzan de ello y, al tratar de encubrir su ineptitud, producen consecuencias negativas para todos. La misma, puede ser detectada mediante pruebas y, de este modo, ubicar a las personas que la padezcan en puestos de trabajo que impliquen menos riesgos. c) Causas circunstanciales: entre ellas se encuentran la falta de atencin y de concentracin, la baja motivacin, el embotamiento, la lentitud en los reflejos motores, un estado de emocin violenta, la fatiga, un dolor fsico agudo, la preocupacin, la excitacin, etc. d) Causas crnicas: para determinar stas, hay que tener en cuenta las conductas patolgicas en el trabajo (CFR Unidad 9), pero a modo de esbozo, puede decirse que existen distintos tipos de patologa en los trabajadores que son aspectos de su personalidad de base y se manifiestan e intervienen en su relacin laboral. As por ejemplo, tenemos a los trabajadores neurticos, quienes generalmente se encuentran tensos y desdichados, pero capaces de ajustarse a la vida normal y de establecer relaciones con quienes los rodean. Por su un humor inestable, contradictorio intolerante, sus manifestaciones de su agresin solapada (a travs de la irona, por ejemplo), etc., viven con angustia (egodistnico), la cual les produce ansiedad. Y sta ltima tiene repercusiones fsicas (como dolores de cabeza, nuseas, temblores, sudoracin, etc.) y sntomas psicolgicos (como sentimientos de inferioridad, temores, dudas, etc.) que los hace ser vulnerables a los accidentes. Entonces, por qu nos interesan la personalidad promrbida de cada sujeto? Porque segn sea neurosis y su discriminacin en tipos, psicosis, psicpata o se trate de un sujeto adicto (alcohlico, por ejemplo), ese tipo especial de sujeto, tendr mayor o menor propensin a los accidentes. Por lo tanto, estos aspectos deben considerarse como elementos sumamente importante a la hora del anlisis de puesto y seleccin de personal (Carcter preventivo de la Psicologa Laboral, de la Higiene y Seguridad en el Trabajo). Otros factores relacionados con los accidentes son: La frustracin: hace que la persona est predispuesta temporalmente a los accidentes porque produce agresin (romper, tratar bruscamente y realizar conductas antisociales) y regresin (impide la seguridad porque reduce las habilidades sensoriales y motoras selectas, estimula la indecisin y apaga la ingeniosidad). Para que una conducta sea segura, el sujeto debe estar motivado y, el frustrado no lo est. La experiencia: la inexperiencia es factor de error en todos los sujetos y no es predisposicinal. Est asociada a los accidentes segn el tipo de trabajo que se realice y el riesgo que ste implique. La edad: con la edad, la tasa de accidentes generalmente disminuye ya que aumenta la experiencia; pero para ciertas tareas, los acrecienta porque se reduce la destreza. Debe diferenciarse en relacin al tipo de trabajo que se realiza. El sexo: por la mayor susceptibilidad a la fatiga, las mujeres estn ms inclinadas a tener accidentes. La salud: las personas muy inquietas por el estado de su salud don las ms predispuestas a tener accidentes ya que el buen estado mental es bsico en la prevencin de accidentes. e)

Resumiendo: Los dispositivos materiales y psicolgicos de seguridad estn diseados para eliminar los puntos peligrosos y cada uno de ellos, especficamente para un riesgo determinado. Los buenos dispositivos de seguridad no pueden estar desligados ya que el aspecto psicolgico juega un papel muy importante a la hora de su uso. Si el trabajador piensa que retardan la produccin, que el usarlos es admitir ser considerados menos hombres, que no los necesitan porque tienen demasiada experiencia en 295

esa tarea como para usarlos, directamente no los utilizar. El aspecto psicolgico entonces es esencial para que puedan desligarse de estos prejuicios y los respeten usndolos. Los buenos dispositivos de seguridad deben ser seguros. Cumplir con el 100% de seguridad comprobada; en caso contrario, si no son seguros en ese porcentaje, el sujeto confa demasiado en la proteccin que realmente le brindan y se accidenta por tornarse su conducta imprudente (se adaptan al peligro evidente de una situacin, al conocimiento del riesgo que ella implica, se confan y se descuidan). Es indispensable hacer sealamientos puntuales y precisos sobre los riesgos de cada trabajo y el uso del dispositivo adecuado para eliminar el riesgo. Los buenos dispositivos de seguridad no impiden la produccin; al contrario, la aumentan. Porque el trabajador puede aplicarse de lleno a su trabajo sin tener que preocuparse de cuidarse a s mismo y a su personal. Esto evita la fatiga que provoca la preocupacin sobre la seguridad de s y de los que dependen de l.

4.

Tipos de accidente.

Los accidentes se pueden discriminar en tipos: a) En funcin de su gravedad: 1. lesiones sin trascendencia. 2. Lesiones con poca trascendencia. 3. Lesiones de importancia. 4. Averas en el material. b) En funcin del tiempo y lugar donde se producen: dentro del trabajo o accidentes intnere (camino a o del trabajo al hogar). Brown y Ghiselli, dan una clasificacin remarcando la necesidad de su uso por la importancia de los datos que arroja, puesto que sirven para el estudio y la prevencin de los accidentes aunque no haya habido lesin. Consideran como tems: 1. Naturaleza de lo acontecido (por ejemplo: cada desde un camin en movimiento). 2. Causas que conducen al acontecimiento (por ejemplo: engancharse la chaqueta). 3. Efectos del acontecimiento en funcin del dao o lesin (por ejemplo: esguince de tobillo).

5.

Enfoque multidisciplinario de los accidentes.

Como dijimos anteriormente, al inicio de esta clase, la Higiene y Seguridad en el Trabajo necesitan de una accin multidisciplinaria. En el caso de los accidentes, intervienen distintos profesionales que actan conforme su propio enfoque del problema: a) Enfoque legal: analiza quines son los responsables, los derechos y deberes del empleado y del empleador y, la legislacin que hace referencia a cada mbito laboral especfico. b) Enfoque mdico: aporta respecto al estado de salud del accidentado y del dao o deterioro producido en el hecho. c) Enfoque psicolgico: basa su accin en las causas humanas del accidente, permitiendo detectar el estado psquico del afectado y las implicaciones de dao psicolgico producido por el hecho. d) Enfoque de la ingeniera: se basa en las causas materiales para su accionar. Analiza todos los aspectos causales de tipo mecnico, fsico, etc.

6.

El costo de los accidentes.

El costo de los accidentes influyen sobre la produccin y las ventas, aunque no se pueda determinar exactamente la proporcin con precisin. Pero se puede decir a ciencia cierta que los accidentes laborales constituyen problemas econmicos y humanos, puesto que producen costos directos (tratamientos mdicos y seguros) y costos indirectos que, a veces son mayores que los anteriores. Las leyes de compensacin de los trabajadores son por ello, un poderoso incentivo para el desarrollo de los sistemas de seguridad. Entre los indirectos estn: el tiempo perdido a causa de los accidentes; los daos materiales; la contratacin y formacin de reemplazantes de los accidentados; el tiempo que lleva realizar los informes e investigaciones pertinentes; la interrupcin del trabajo del resto de los operarios; los costes de obras sociales; las actitudes desfavorables de los dems trabajadores y de la sociedad en general.

7.

Registro de los accidentes.

Los accidentes tienen una causa; no son acontecimientos inevitables y, la conducta del hombre contribuye en mayor o menor grado a su produccin. La influencia de la conducta puede ser directa (ejemplo: empujar a otra persona por distraccin hacia una mquina) o indirecta (ejemplo: no inspeccionar los puentes). Las causas tambin varan segn el tipo de trabajo. 296

Si tenemos en cuenta el prrafo anterior, deduciremos la importancia de efectuar un registro detallado cuya informacin sea cuidadosamente tomada. No basta entonces con una mera descripcin del hecho, sino que debe realizarse en hojas de informacin que contengan los siguientes datos: a) Nmero de empleados que realizan el trabajo: los accidentes se consideran en funcin del porcentaje de personas accidentadas y, si el tiempo de trabajo vara (conduccin de automvil, por ejemplo), debe consignarse como nmero de horas por horas. b) Gravedad de los accidentes: la gravedad de los mismos vara segn el tipo de trabajo, en grados y en causas que los producen. Debe distinguirse en consecuencia: cantidad de tiempo perdido, incapacidad temporal o permanente, accidentes mortales, accidentes que implican prdida de tiempo y, accidentes leves. c) Tipo de trabajo: cada tipo de trabajo tiene su riesgo y es importante conocerlo; pero tambin es importante discriminar perfectamente el lugar o sitio ms propenso a la ocurrencia de ellos dentro del mismo. d) Hora y turno: ambos datos deben figurar en las hojas de informacin puesto que cada turno tiene caractersticas que las distinguen. Por ello es necesario conocerlas y determinar en que frecuencia horaria se producen ms accidentes y el tipo de los mismos. e) Experiencia. f) Edad y estado de salud: la importancia de estos factores dependen del trabajo a realizar, especialmente cuando en el puesto se requieren ciertas aptitudes como velocidad, resistencia a temperaturas extremas, etc. g) Datos psicolgicos. h) Causa inmediata: este punto se registra cuando existe la presencia de testigos. Ellos deben contestar sobre los siguientes puntos: Si hubo falta de utilizacin de medios de seguridad. Defectos ene. funcionamiento de las mquinas. Si el sujeto result herido mientras trabajaba o no. El grado en que un individuo contribuy a que otro se accidentara. Opciones acerca del accidentado. stas se toman con carcter suplementario. Es necesario que exista una colaboracin total por parte de los empleados para conocer los hechos, pero debe suponerse que la informacin dada por ellos no es del todo confiable, completa ni segura, ya que temen a las sanciones, represalias o medidas secundarias tomadas luego de un accidente.

8.

Responsabilidad por los accidentes.

Con el trmino responsabilidad quiere indicarse que un accidente depende de la conducta de la persona, del grado de riesgo en la situacin y del azar. Por lo tanto incluye todos los factores y representa un concepto ms inclusivo para valorar los datos de los mismos. Responsabilidad es lo que se puede esperar de una persona que tiene un grado de predisposicin, que trabaja bajo un constante grado de riesgo y, que tiene una cantidad media de suerte. Es en realidad un concepto estadstico.

9.

Algunos conceptos importantes (generalidades).

Riesgo: es la probabilidad de que en un perodo de actividad, un peligro resulte u origine un accidente con consecuencias definidas. Componentes del riesgo: son: la cuanta del dao y la posibilidad de que ocurra el mismo. As se puede hacer un anlisis cualitativo del riesgo (descripcin de lo que va a suceder) y uno cuantitativo (cuantifica lo que va a suceder y su probabilidad).

Peligro o amenaza: es el potencial de una actividad o circunstancia de que ocurra una transferencia indeseada de energa, debida a variaciones aleatorias de operaciones normales o cambios, en factores fsicos o humanos.

Riesgologa: se encarga del anlisis y gerenciamiento de los riesgos.

Administracin de riesgos: abarca identificacin, anlisis y administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible pero probable. Existen por lo tanto, sistemas de proteccin (contra robos, incendios, etc.), sistemas administrativos de riesgos (plizas de seguros varios), etc. 297

Clasificacin de los riesgos: Respecto de las personas: se clasifican en: Riesgo individual, que es el riesgo de muerte de un individuo de una poblacin, dado en un perodo de tiempo generalmente anual. Puede ser voluntario o involuntario. Riesgo social: como desastres, epidemias, etc. b) Respecto de las consecuencias: Muerte. Lesiones. Das de trabajo perdido. Daos materiales a bienes. Reduccin de la esperanza de vida. c) Respecto al origen: Riesgos materiales. (Ej. .rayo, tornado, etc.). Riesgos inducidos. (Ej. Accidentes automovilsticos, etc.).
a)

Anlisis preliminar de los riesgos: es un estudio (APR) que consiste en estudiar durante la fase de concepcin o desarrollo prematuro de un nuevo sistema que tiene como fin determinar los riesgos que podran estar presentes en la fase operacional del mismo. Debe ser aplicado en casos en que guardan semejanzas con cualquier otro existente por sus caractersticas de innovacin o por ser pioneros, cuando su experiencia en accidentes es nula o insuficiente.

La prevencin abordada desde el punto de vista de la psicologa : intenta corregir los factores humanos que ocasionan los accidentes, adiestrar en el uso de los medios de seguridad y ensear los riesgos, desarrollar actitudes de cooperacin, reducir la fatiga y seleccionar adecuadamente a los hombres para que realicen los trabajos acordes a sus aptitudes y las que el puesto requiere.

La prevencin abordada desde el punto de vista de la ingeniera : tiende a eliminar los riesgos de trabajo, cambiando el funcionamiento de la maquinaria peligrosa, diseando e instalando dispositivos de seguridad; haciendo cambios estructurales y funcionales del edificio y de la maquinaria.

Tcnicas analticas de seguridad: tienen por objeto: el estudio y el anlisis documental de los riesgos, el anlisis histrico de los accidentes, la verificacin del cumplimiento de las reglamentaciones, la investigacin de accidentes e incidentes, el control estadstico de la accidentabilidad, el anlisis directo de los riesgos y deficiencias, la inspeccin de seguridad y el control de calidad del proceso productivo.

Tcnicas operativas de seguridad: son sus objetivos: la prevencin (para eliminar o disminuir el riesgo en su origen), la proteccin (para minimizar las consecuencias), la normalizacin (para indicar, advertir, prohibir, etc.) y la formacin e informacin (imprescindibles para asegurar la eficacia de las otras tcnicas).

Medidas indirectas de seguridad: son: eliminacin de la fatiga, velocidad adecuada de trabajo, buena iluminacin, control de las condiciones atmosfricas y dispositivos psicolgicos de seguridad.

Dispositivos psicolgicos de seguridad: constituyen el medio por el cual la persona toma conciencia de la importancia del uso de los dispositivos materiales. Entre ellos se encuentran: Comits de seguridad. Ayudan a la participacin del empleado dentro del comit del cual son parte, dando opiniones, quejas y sugerencias de los obreros. La presin social que ejercen los comits cuando son activos, impopulariza al sujeto que no quiere usar medidas de seguridad (relacionar con Cultura Institucional). Campaas, slogan y carteles de seguridad . Deben ser simples, razonables, constructivos, positivos en sus mensajes y describir los riesgos y las causas de peligro (la seguridad es un problema de educacin). Hbitos de seguridad: su funcin es estabilizar la norma de conducta ms eficaz y estructurarla como un hbito, ya que stos son fuertes y seguros. Cuando los mismos se constituyen como tales, ya no es necesario prevenir a los empleados sobre el peligro de su trabajo, puesto que los hbitos han estabilizado el mtodo de trabajo. El adiestramiento debe comenzar desde el mismo instante que ingresa el sujeto a la empresa. Motivacin de la seguridad: los accidentes son consecuencia de una mala adaptacin emocional. Los mismos pueden ocurrir porque la persona est preocupada por otras cosas y por otras conductas (por ejemplo un ingeniero electrnico que no usa casco para que no lo confundan con un obrero). Por ello, no debe pasarse por alto la motivacin al investigar las causas de violacin a las normas de seguridad. Deben aplicarse los principios de la motivacin para el uso de implementos de seguridad (y no la sancin, puesto que los sancionados suelen no colaborar luego de este tipo de medida), comenzando por eliminar las motivaciones opuestas. Hay que lograr que los empleados deseen la seguridad.

298

Seguridad y responsabilidad: la seguridad es responsabilidad de la direccin, pero como al mismo tiempo implica problemas diversos, su desarrollo es una responsabilidad de staff. As, el desarrollo de las relaciones humanas en la seguridad, recaen sobre el capataz; quien debe fomentar el espritu del equipo a travs de la participacin del grupo. Su habilidad para comprender y aceptar las diferencias en las actitudes y necesidades del empleado y, su destreza para prevenir y tratar la frustracin, juegan un papel decisivo en el perfeccionamiento del problema de la seguridad. Respecto del psiclogo, debe estar calificado para realizar las siguientes intervenciones: realizar la seleccin de personal con actitudes maduras frente a la inseguridad; motivar a los trabajadores para que se interesen en la seguridad; facilitar el aprendizaje de los trabajadores en la materia; lograr que la integracin de la seguridad sea considerada como un valor en los trabajadores. Para ello, trabajar conjuntamente con el ingeniero en seguridad para: potenciar su accin; tener mejores resultados mediante un trabajo sinrgico en beneficio del potencial humano; e integrar las reas que comprende la seguridad industrial en el trabajo con personas (biolgica, psquica, social, cultural y espiritual).

III. Personalidades predispuestas a los accidentes.

1.

Personalidades predispuestas a los accidentes.

En la pgina 8 inform sobre las personalidades predispuestas a los accidentes y el modo de precauciones que hay que tener para con ellas a la hora de otorgarles un puesto. Veremos ahora, los distintos test que miden esta predisposicin.

2.

Test que miden la predisposicin a los accidentes.

Antes de su explicacin, es conveniente distinguir entre los accidentes causados por la tendencia de algunas personas a meterse en situaciones de peligro (por ejemplo, un conductor que maneja a gran velocidad) y la ineptitud para prevenir un accidente estando en estas situaciones. La persona hbil, trabaja en un margen ms estrecho de seguridad y se expone por lo tanto, a un riesgo mayor. Por ejemplo, un joven tiene ms habilidad y por eso tiende a conducir a mayor velocidad, lo que constituye un mayor riesgo de accidente. La predisposicin depende de varios rasgos y, stos difieren de un individuo a otro. Sin embargo se pueden ver cules son los rasgos que se asocian con la susceptibilidad a los accidentes y desarrollar test para detectar su presencia. Los distintos de test que pueden tomarse son: a) Test sensorio-motrices: Los sujetos con falta de maa, destreza inadecuada, lentitud de respuesta y defectos en los rganos de los sentidos, contribuyen a los accidentes. Los individuos con una aptitud motora deficiente, son incapaces de escapar de situaciones de peligro sin sufrir lesiones, lo que no significa que sean descuidados, irresponsables o impulsivos. b) Test de estabilidad emocional: Las condiciones emocionales buenas contribuyen a aumentar la produccin. Los factores de personalidad en relacin a la estabilidad emocional deben ser tenidos en cuenta para la distribucin de puestos y tareas, puesto que tambin influyen notablemente sobre los accidentes. Una mala adaptacin emocional causa preocupacin por los propios sentimientos, est asociada a la frustracin y lleva a que se desdeen las normas de seguridad y a que aumente la agresin. Es tarea del psiclogo el analizar el clima de la organizacin porque es un punto clave para que los empleados contribuyan a una conducta segura. c) Test de inteligencia: Las investigaciones que revelaron que los accidentes estn relacionados con la coordinacin sensomotora y con la emocionalidad, mostraron que no exista relacin alguna entre los accidentes y el CI. Esto significa que se ha exagerado bastante la importancia de la misma en la evitacin de accidentes51. La ctedra no est de acuerdo con ello, ya que en la fase psicolgica, se efecta la toma del WAIS III o WARTEGG para algunos puestos de trabajo. (Ver fase psicolgica del proceso de seleccin de personal). d) Razn entre velocidad muscular y perceptiva: Las personas que tienden a actuar ms rpido de lo que pueden percibir, tienen accidentes con facilidad. e) Test de aptitudes visuales: La visin desempea un papel importante en muchos trabajos y, en ellos, la produccin de accidentes por defectos visuales es alta. Tambin se incluyen las taras en los dems sentidos como el tacto y el olfato para realizar el trabajo en seguridad.

3.

Mtodo clnico para medir la predisposicin a los accidentes.

No slo hay que diagnosticar la predisposicin a los accidentes, sino tratarla. Ello se hace a travs del mtodo clnico. Debemos ser capaces de percibir los sntomas en los sujetos propensos y conocer las causas ms
51

Es una opinin de Chiavenato. 299

frecuentes de los accidentes, analizando los tipos de accidentes ocurridos en una ocupacin dada. Para que este anlisis no sea subjetivo el uso del mtodo clnico nos ayudar a distinguir entre los sujetos con predisposicin y los que tienen una inadecuada adaptacin emocional. Por ejemplo, entre dos personas que tiene accidentes por su conducta agresiva; la causa que los motiva a tenerla no es la misma causa de frustracin y por eso ha de estudiarse la frustracin y no el sntoma. IV. Bibliografa. Brown, J.A.C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Chiavenato, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta edicin. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp editores. Madrid. 1960. Orofino, ngela. Cuadernillo: Ambiente Laboral y Accidentes de Trabajo. UDA. 2004.

Elena B. Hanna

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. CLASE 1 DE ADSCRIPCIN. 12 de mayo de 2008 LIC. ELENA BEATRIZ HANNA. ABORDAJES Y TCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGA LABORAL

K. ANLISIS DEL PUESTO

21. Concepto de Anlisis de Puesto. Algunas definiciones de Anlisis de puesto de trabajo son:
300

Conocimiento de la estructura tcnica, personal, y social de un trabajo.

Proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misin y contribucin fundamental de un puesto en la organizacin en la que esta incluido. Cuando la realizacin de un conjunto de actividades es encomendada a una persona nace un puesto de trabajo. Para la ctedra, el Anlisis de Puesto es un proceso predictivo y preventivo, ya que mientras ms se conozca sobre las caractersticas de un trabajo y ms se conozca al personal que estar a cargo, habr mayor prevencin de accidentes laborales, riesgos de trabajo, accidentes, etc. Este proceso consta de distintas fases. Tiene que ver con la valoracin del puesto de trabajo Anlisis de puesto 52) y, posteriormente, con la evaluacin del personal o valoracin del personal (Proceso de Seleccin de personal propiamente dicho53).

22. Definicin de puesto. Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal. Es especfica, porque cada puesto de trabajo tiene caractersticas particulares. Es el puesto de trabajo dentro de la empresa. Es impersonal, porque no se ve al sujeto, sino a la tarea que el sujeto cumple (por lo tanto, la Seleccin del personal s es personal). Se ve entonces dnde, cmo, con qu trabaja y qu se necesita o requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas personales especficas. Por ej: un cirujano para poder ejecutar la tarea de ciruga, requiere pulsin fina, habilidad motriz, excelente visin, control de afectos, etc.). 23. Diferencias entre puesto y ocupacin. Ocupacin, es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto. Ejemplos: ocupacin: banquero puesto: cajero, tesorero, presidente, etc. Ocupacin: mecnica puesto: tornero, prensador, etc. El puesto requiere de caractersticas especficas que requiere cada tarea y por eso, tiene grados de especializacin. 24. Tipos de Puestos de Trabajo.
52

Es el primer paso y, consiste en conocer los requisitos, posibilidades de riesgos del trabajo a realizar en cada tarea especfica, etc., todo lo referente a cada tarea: las capacidades, habilidades, aptitudes y el tipo de personalidad que se necesitan en ese puesto. 53 El proceso de seleccin de personal es encontrar y ubicar a la persona adecuada para el puesto o trabajo adecuado; la cual ser la que cumplimente con los requisitos que determina el anlisis de puesto. Es poner a la persona justa en el lugar adecuado. Tiene distintas etapas y slo algunas, son exclusivas del psiclogo, las dems, las realiza la empresa. 301

Puestos Puestos Puestos Puestos

Directivos de Mando intermedio tcnicos operarios

25. Diferencia entre Puesto nuevo y Reemplazo. El puesto nuevo, es un puesto que se crea cuando surge una necesidad en la empresa, de que alguna persona se ocupe de un trabajo o puesto particular. El puesto de reemplazo, es un puesto que fue creado anteriormente, estuvo ocupado por algn sujeto que ya no est en l (despido, renuncia, traslado, etc.). La diferencia radica entonces en que en el puesto nuevo se crea como producto del surgimiento de una necesidad en la empresa por lo cual, hay que hacer una descripcin del puesto para luego poder elegir a la persona adecuada; y, el reemplazo, ya se conocen las caractersticas del puesto y slo falta buscar a la persona que rena las aptitudes, capacidades y habilidades que el puesto requiere. La descripcin del puesto se hace a travs de un formulario con la descripcin de las funciones del puesto a crear. En ella constan las funciones, especificaciones de los requerimientos para la tarea y las caractersticas que debe reunir la persona adecuada a l. Maristany aclara que es importante que exista ente el psiclogo y el supervisor, un acuerdo donde exista un elemento formal que hable del puesto a cubrir; este elemento se refiere a las condiciones que encausarn la bsqueda, porque debemos saber exactamente lo que necesitan. En esta etapa el psiclogo trabaja, en lo posible, con todas las personas involucradas y responsables de la toma de empleo. Una vez que se ha realizado de manera completa el anlisis de puesto, se inicia el proceso de bsqueda o de seleccin de personal, la cual, puede ser interna (rotacin, promocin, transferencia de personal) o externa (seleccin de admisin: buscamos gente fuera de la empresa). Para la seleccin, utilizamos distintos medios de contacto y medios de seleccin. Concluida esta etapa se toma la decisin y se produce el ingreso del/de los sujeto/s elegidos. 26. Necesidad de conocer el Puesto. El conocer el puesto realizando un anlisis de puesto de trabajo nos permite: Conocer las funciones y actividades que va a desempear una persona Conocer las condiciones de un puesto de trabajo Hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer quien va a desempear dicho puesto. Maristany acenta la necesidad de conocer el puesto. El anlisis de puesto est incluido en un proceso; dentro de este proceso, surge la necesidad de conocer el puesto de trabajo, cuando se ha producido una necesidad en una empresa x; por ej.: movimientos internos, desvinculaciones laborales, aparicin de nuevas funciones, planificacin nueva, etc. El primer paso dentro de este proceso es que una persona, la responsable, toma la decisin de contratar a alguien ms para cubrir esa necesidad surgida. Para ello, solicita la autorizacin correspondiente al superior, y luego de aprobada, comienza en se mismo instante, la toma de empleo.
302

27. Para que nos sirve el Anlisis de Puesto? De un modo general, podemos decir que el anlisis de puesto nos sirve para:
o. Poder realizar una correcta seleccin de personal; ya que, conociendo las caractersticas del puesto, podemos averiguar si esa persona est capacitada para desempear un determinado puesto. p. Establecer el organigrama de una empresa y mejorar su organizacin informal y formal. q. Organizar una mejor capacitacin del personal. r. Evaluar desempeos. s. Optimizar las tareas. t. Prevenir accidentes y promover la salud mental y fsica. u. Mejorar la motivacin y las lneas de comunicacin de la empresa.

La dimensin psicolgica del anlisis de puesto se refiere a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que se requieren en las personas que van a desempearse en cada puesto de trabajo. 28. Utilidades que brinda el Anlisis de Puesto. Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por sectores:
i.

Utilidades para la Empresa:

Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puestos y funciones. Esto permite darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto, porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de transmitir la informacin, etc. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo. Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas. Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

Por lo tanto, si la empresa tiene claro lo que cada uno tiene que hacer en cada puesto de trabajo, puede sabe a quin colocar en cada puesto, ascender al ms apto, organizar eficientemente la empresa, ver las capacidades individuales y si coinciden con las requeridas en el puesto para el desarrollo de la tarea54.
j.

Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe observar en la labor de cada trabajador; por ej.: sabe que el
54

Desarrollo de carrera: conocer caractersticas necesarias del puesto y del sujeto para prevencin de gastos de dinero por prdidas, mal ejecucin de trabajo, accidentes laborales, etc.). 303

mecnico debe trabajar con el torno en un motor x y, sabe cmo debe hacerlo). Por ello estar observando atentamente para evitar los errores en el operario. Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, ya que conoce cul es la tarea que se espera que ellos realicen; tambin le permite, por lo tanto, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su tarea en todos sus aspectos y detalles. Les permite detectar al empleado ms apto para meterlo en una tarea especfica. Les permite evitar la superposicin, las interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas; ya que cada puesto tiene implicada una responsabilidad diferente.
k. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer. Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige su puesto. Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.
l.

Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal. Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere el puesto. Le sirve imprescindiblemente para el rea de capacitacin de recursos humanos. Por ej.: la empresa traer CPU y sabe que sus obreros no saben manejarlas: primero los motivar, los capacitar y atender su frustracin. Le sirve para la evaluacin de puestos55 y para la evaluacin de desempeos56. Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos. 29. Puntos importantes relacionados con el puesto. s. Actitud: S. Robbins la define como: declaraciones evaluativas o juicios en relacin con objetos, personas o hechos. La actitud consta de tres elementos: 3. Componente cognoscitivo: opinin, informacin o creencia que tiene el sujeto sobre el objeto de la actitud. No importa si son verdaderas o no, sino la percepcin. del sujeto. 2. Componente afectivo: segmento emocional o de sentimientos de una actitud, es decir, el agrado o rechazo que desarrolla el individuo hacia el objeto. Es el elemento ms representativo de la actitud, tambin es el ms resistente al cambio. 3. Componente conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Se refiere a la predisposicin a actuar de un modo determinado (en coherencia con lo que piensa y siente), lo que no significa que siempre se cristalice en una conducta manifiesta. Es el aspecto ms dbil, y por lo tanto, el ms susceptible de cambiar. t. Actitudes y comportamiento:
55

Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el puesto es operativo y si funciona correctamente. 56 Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su tarea cada sujeto. 304

Al ser el comportamiento el componente ms sujeto a modificaciones, resulta imposible predecir la conducta a partir de las actitudes que manifiesta, y viceversa. Ello, debido a que est determinada por mltiples factores (personales, contextuales y socioculturales), dentro de los que se incluyen las actitudes, presiones y normas sociales, hbitos, percepcin de las consecuencias del accionar, tica y valores, circunstancias que rodean a la persona, etc. Teniendo en cuenta esto, es fcil entender por qu muchos sujetos que tienen actitudes negativas hacia la organizacin, - disconformidad con las leyes laborales que rigen el mercado actual, con el tipo de trabajo que desempean, con los salarios que perciben, con la cantidad de horas que deben trabajar, con la explotacin de la cul son objeto continan trabajando en condiciones percibidas como injustas. La explicacin radica en que para esa persona, la necesidad de un salario, de mantener a su familia, la esperanza de progresar, la ilusin de que la situacin se revierta, son factores de un peso tal, que lo llevan a resignar su necesidad de consistencia57 u. Tipos de actitudes relacionadas con el puesto de trabajo : Cuando se habla de actitudes relacionadas con el empleo , se hace referencia a las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. Si bien cada persona tiene miles de actitudes, en el mbito organizacional se hace hincapi principalmente en tres (Robbins, S.: 1996): 7. Satisfaccin con el puesto: entendiendo por tal, a la actitud general de un individuo hacia su puesto. 8. Involucramiento con el puesto: hace referencia al grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. Si es elevado, los sujetos realmente se preocupan por su trabajo, y el ausentismo y las rotaciones disminuyen. 9. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. Las investigaciones demuestran una correlacin negativa con el ausentismo y la rotacin. De hecho, es mejor indicador de la rotacin, que la satisfaccin en el puesto, debido a que es una respuesta ms global y duradera. S. Robbins (1996), sostiene que un sujeto que experimenta insatisfaccin por su puesto, puede considerarlo una situacin temporal y decidir permanecer en la empresa, debido a que experimenta un elevado compromiso hacia la misma. Pero si la insatisfaccin se extiende a la organizacin es ms probable que contemple la posibilidad de renunciar. v. Satisfaccin Laboral: La Satisfaccin Laboral es definida por Bravo, Peir y Rodrguez, como: una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Es decir, un mismo sujeto puede experimentar satisfaccin hacia ciertos
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La teora de la disonancia cognitiva (de Festinger) se basa en que cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes genera incomodidad e intentos por reducir la contradiccin. No obstante, esto no siempre sucede. Cuando el sujeto percibe que la disonancia se impone desde afuera y es incontrolable, o si las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estar bajo gran presin para reducirla (Robbins, S.: 1996). 305

aspectos de su trabajo, tales como la supervisin, la participacin, etc., y mostrar insatisfaccin respecto al salario percibido, o a las oportunidades de promocin. w. Teoras explicativas de la Satisfaccin Laboral : Dentro de las teoras que intentan dar cuenta de la Satisfaccin Laboral, se pueden encontrar, bsicamente, tres grandes grupos (Ardouin, J., Bustos, C., Gay, R., y Jarpa, M.: 2000): 7. Enfoque basado en la Teora de las Expectativas: plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin del grado de discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l espera del trabajo y lo realmente obtiene como producto o gratificacin. 8. Enfoque basado en la Teora de la Equidad de Adams: sostiene que adems del cumplimiento de las expectativas, la satisfaccin depende de que el resultado de las comparaciones que el individuo haga entre lo que l aporta y recibe, y lo que aportan y reciben otros individuos (que actan como referentes), sean percibidas como equitativas y justas o inequitativas e injustas. 9. Enfoque basado en la Teora de los Dos Factores de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores: los higinicos y los motivacionales, de los cuales depende la insatisfaccin y la satisfaccin respectivamente. x. Teora del Valor de Edwin Locke (1969- 1976): La Teora del Valor postula que la Satisfaccin Laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea el ajuste, mayor ser la Satisfaccin Laboral... Otra caracterstica importante de este modelo, es que Locke reconoce que la fuente de la satisfaccin puede derivar de mltiples factores, difiriendo de una persona a otra, y segn las caractersticas de las situaciones Esta teora intenta remarcar que la actitud que un sujeto desarrolle hacia su trabajo, va a depender en gran medida, de que perciba que, en su interaccin con la organizacin, el contrato psicolgico establecido, est siendo cumplido. Si el trabajador vivencia que sus aportes y esfuerzos invertidos, son recompensados equitativa y justamente, y de acuerdo a lo pactado, su motivacin por cumplir con su parte de lo convenido, aumentar notablemente. De este modo, ambas partes se vern beneficiadas, y coordinarn sus esfuerzos en una misma direccin. y. Teora Bifactorial de F. Herberzg (1959): La teora, se basa en el supuesto de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y, por lo tanto, lo es tambin, la actitud que el sujeto tenga respecto al mismo. A partir de investigaciones realizadas, F. Herzberg observ que los factores que contribuan a generar satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo hacan referencia a aspectos diferentes. En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con caractersticas extrnsecas del mismo o factores de higiene .

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5. Factores higinicos o extrnsecos: aspectos propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo. Son factores del contexto que rodea al trabajador, determinados por la empresa, de modo que escapan del control del sujeto. Entre los factores principales se hallan: salario, beneficios sociales, tipo de direccin y supervisin, condiciones de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones interpersonales, estabilidad y seguridad, estatus, vida personal. El nombre de higinicos deriva del hecho de que los factores, si son adecuados y ptimos, logran evitar que el trabajador est insatisfecho, pero su presencia, no asegura de ningn modo, la satisfaccin. Si, en cambio, son precarios e inadecuados, se convierten en fuente generadora de insatisfaccin. Es decir, tienen un carcter esencialmente profilctico: evitan la insatisfaccin, pero no generan satisfaccin. 6. Factores motivacionales o intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el sujeto realiza. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de habilidades, ampliacin o enriquecimiento del puesto, trabajo en s mismo, ascensos. Esta teora rompe con una concepcin tradicional, en funcin de la cul se estimaba que exista un continuo cuyos extremos opuestos eran la satisfaccin y la insatisfaccin. Herzberg postula la existencia de dos ejes: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto y ambiente que rodea al cargo.

no satisfaccin ( -) Insatisfaccin

factores motivacionales factores higinicos

satisfaccin ( +) no insatisfaccin
(+)

z. Enriquecimiento del Puesto: (- )

F. Herzberg propone el enriquecimiento de puestos para mantener motivado al personal y que ste encuentre satisfaccin en su trabajo. Consiste una constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales, por otras ms complejas, que ofrezcan desafo y que sean acordes al crecimiento individual de cada empleado. P. Hersey, K Blanchard y D. Johnson (1998), definen el enriquecimiento del trabajo como un aumento deliberado de la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo. Sostienen que incluso en los puestos ms bajos la gente puede responder en forma responsable y productiva a un medio de trabajo que le da la oportunidad de crecer y madurar. El participar en la planeacin, organizacin, ritmo y control de las propias tareas, permite experimentar la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin, y generar una fuente importante de gratificacin, placer y bienestar. Los resultados producidos por la implementacin de esta tcnica, reflejan las diferentes necesidades y motivaciones que cada sujeto tiene. I. Chiavenato (2000), enumera los efectos positivos y negativos que puede generar, en funcin de cmo sea percibida por los trabajadores: En definitiva, como paso previo a su implementacin, debera realizarse una exploracin de la situacin particular de los empleados - sus expectativas, metas y necesidades; aptitudes, capacidades, situacin personal y familiar, etc.- a fin de conocer cules son realmente sus expectativas. Es sabido, que existen sujetos que se encuentran
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ms cmodos y satisfechos realizando tareas estructuradas y determinadas por alguien, que asumiendo responsabilidades y tomando decisiones. aa. Variables que influyen en la determinacin de la Satisfaccin Laboral : S. Robbins (1996), seala que en general, se remarcan como fundamentales para que el sujeto experimente satisfaccin laboral, cinco caractersticas, algunas de referidas a factores higinicos y otras a factores motivacionales. 11. Trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los trabajadores tienden a preferir puestos que impliquen un desafo desde el punto de vista mental. Es decir, que les permitan utilizar sus habilidades y capacidades, que presenten variedad de tareas, libertad, y retroalimentacin acerca del desempeo. Es importante considerar que el nivel ptimo de desafo, debera ser moderado. Si el trabajo no implica ningn tipo de reto genera aburrimiento y decepcin, y si los retos son exagerados el sujeto experimenta frustracin y sentimientos de fracaso. 12. Recompensas equitativas: es ms probable que los empleados experimenten satisfaccin si perciben que el sistema de salarios y las polticas de ascenso son justas, y acordes a sus expectativas, habilidades y demandas del puesto; y que guardan concordancia con la comunidad en la que trabajan. Ms all del monto concreto de dinero o el ascenso, lo que influye es la percepcin de equidad. 13. Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: las condiciones y contexto en el que el trabajo se lleva a cabo influyen en la actitud que los sujetos tengan respecto a su puesto. No es lo mismo trabajar con los instrumentos y equipos adecuados, en un medio libre de peligros, higinico, cmodo, moderno, y con la iluminacin, temperatura y ruidos regulados ptimamente, que trabajar en un ambiente carente de todas estas cualidades. 14. Colegas que apoyen: en el trabajo el espacio social es sumamente importante. Tener compaeros amigables y que sirvan de sostn, genera un clima laboral que contribuye a la satisfaccin en el puesto. Tambin influye la relacin mantenida con el supervisor directo. Cuando ste est dispuesto a escuchar, es comprensivo, compaero y muestra inters por sus subordinados, el trabajador se siente satisfecho. 15. Ajuste personalidad - puesto: cada sujeto cuenta con ciertas habilidades y talentos, que lo hacen ms apto para desempearse en determinados tipos de trabajo. La gente suele ser ms productiva y feliz cuando existe un buen ajuste entre sus intereses y aptitudes y los requerimientos del puesto. Es ms probable que tengan xito cuando pueden realizar aquello para lo que estn ms capacitados, siendo los logros una fuente importante de satisfaccin. 30. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin del puesto. La confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes: Descripcin genrica. Descripcin especfica o Profesiograma. Especificacin del puesto o Monografa personal. Perfil del puesto.

d. Descripcin genrica.
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Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos: Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo. Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente. Fecha del anlisis: da en que se realiza. Ubicacin en el organigrama: o Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama. o Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado inmediatamente al tesorero. o Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo. o Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin. Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero). Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de tesorera. Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal Empresarial). Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja, cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.
e. Descripcin Especfica o Profesiograma . (ver anexo)

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin, paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto. Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales. Todos los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea. Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea. La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la adecuacin a la consigna, implica el
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cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la honestidad en s misma no se pueda medir.
f. Las caractersticas de personalidad en la Descripcin Especfica.

Cuando hablamos de caractersticas de personalidad, tiene que ver con lo emocional; es el trato emocional del sujeto con los objetos que le sirven para la realizacin de la tarea. Por ejemplo: manejo ( y no control) de la ansiedad: => usarla cuando es til; tolerancia a la frustracin; manejo de los impulsos o de la agresin => habilidades sociales. Las aptitudes y caractersticas sociales las deduce el psiclogo en al entrevista cuando el sujeto habla: ...es tan difcil el manejo del pago de PAMI... porque vienen sucios, nos demoran => tolerancia a la frustracin, manejo de la agresin, de la ansiedad y de trato social. Por ejemplo para un puesto de cajero, tambin se averigua como reaccionara frente a un asalto ( a mayor repeticin, mayor seguridad de que pase al perfil del puesto). 31. Especificacin del puesto o Monografa personal. El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios indispensables. El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa Profesional: Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo con tiza.

Condiciones ambientales: Es la descripcin del espacio de trabajo o lugar donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin adecuada o no adecuada, en presencia de emanaciones txicas, condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo real y no lo ideal.
Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos: Econmicas: el sueldo: bsico (semejante a otras empresas), por convenio; sistema de pago de remuneracin del trabajo: por comisiones: por productividad, por horas extras. Legales: Implica el tipo de contratacin: Por tarea cumplida. Por objetivo cumplido.
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 Por contrato especial. Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o

tcnico, experiencia previa, duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio. Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de vrices, etc.

Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

32. Perfil del puesto. Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de las elementos o datos objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de carcter. De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer el perfil del puesto, y, a cada uno de estos factores se le determinan niveles. Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en definitiva al ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil del puesto ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad. El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto, se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio de puesto. El perfil del puesto destaca las cualidades que debe poseer el futuro candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripcin del puesto. La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que siempre entran: edad (que vara; por ejemplo: entre 25 y 35 aos, etc.), sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas; caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en primer lugar) y de personalidad (stas ltimas no dan el perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero).
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33. Profesiologa, Profesiografa, Psicogramas Profesionales y Monografa Profesional. G. Fingermann nos dice que; paralelamente a conocer las aptitudes de cada uno de los sujetos debemos conocer las exigencias de cada profesin a fin de acomodar a sus modalidades caractersticas a aquellos candidatos que llenan esas exigencias. Profesiologa: Es el estudio de las profesiones tanto del punto de vista objetivo como subjetivo. Estudia por una parte, las aptitudes de toda ndole que intervienen en una actividad profesional; es decir, la personalidad profesional en relacin al trabajo; y por otra parte, estudia las clases de profesiones y las diversas aptitudes requeridas para cada especie de trabajo.

Profesiografa: Est dentro de la Profesiologa. Estudia: por un lado estudia la estructura de una profesin basada en el anlisis del trabajo profesional, teniendo por finalidad la seleccin de personal; por otro lado estudia las aptitudes del hombre en relacin con el trabajo, haciendo una clasificacin de las caractersticas comunes a un grupo de profesiones, siendo su finalidad orientativa. Fundamental es el estudio de los elementos esenciales de una profesin, as como de las cualidades que debe reunir el trabajador para practicarla con xito; es decir, los factores objetivos y subjetivos. Hay dos tipos de Profesiografa:

La Profesiografa Selectiva, que tiene como punto de partida la profesin e investiga una determinada profesin en cada caso particular, para establecer todas las condiciones fsicas, psquicas, sociales y econmicas que requiere su ejercicio. Una vez establecidas estas condiciones y trazado el perfil de la profesin se elaboran las pruebas necesarias para comprobar si los aspirantes poseen las aptitudes en el grado exigido para el trabajo en cuestin.

La Profesiografa Orientativa, tiene como punto de partida al sujeto. Su procedimiento es distinto, ya que estudia a la persona con sus caractersticas particulares; por lo tanta, es a cada persona a la que ha de buscarle el trabajo ms adecuado a su individualidad.

34. Anlisis de tareas. Hace referencia al procedimiento por el cual se identifican y se separan los componentes, tareas, responsabilidades y condiciones de un puesto de trabajo. En este anlisis no vemos como se desempea el trabajador, sino que nos abocamos a la tarea que cumple el trabajador. Por lo tanto es una labor impersonal que describe dnde se trabaja, con qu se trabaja, qu se necesita para realizarlo, qu requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas de personalidad, aptitudes, etc.) especfica. Por ej.: la tarea de ciruga requiere prensin fina, habilidad motriz, control de afectos, excelente visin, etc. 35. Descripcin y Anlisis de Puesto segn Chiavenatto. En general la descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal y, las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Mientas la descripcin del cargo esta orientada a los aspectos intrnsecos, el anlisis de cargos esta orientado a los aspectos extrnsecos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:
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 Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Hace referencia a cargos simples y realizados por contrato por horas. Por ejemplo: Obreros. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas y los contratos son por meses. Por ejemplo: Funcionario. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemtica. Para que una tarea o atribucin se constituya como funcin se requiere de la repeticin y de la sistematizacin. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional; es decir, presente en el organigrama. Es importante recordar que: Todo cargo puede tener uno mas ocupantes, as como una autoridad y una responsabilidad dentro del organigrama. Todo cargo comprende un nivel jerrquico y un departamento en el que esta incluido: el superior jerrquico, los subordinados y relaciones colaterales. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

36. Descripcin de Cargos. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y, que lo diferencia de los dems cargos; comprendiendo adems los deberes y responsabilidades que incluye.

Una denominacin (qu hace). La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) Los mtodos de ejecucin (cmo lo hace). Los objetivos del cargo (por qu y para qu lo hace).

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como totalidad: Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. 37. Anlisis de Cargos. Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo, el cual se analiza en relacin a los requisitos fsicos e intelectuales, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo le exige a su ocupante para poder desempearlo de manera adecuada. Por lo general el anlisis de cargo comprende 4 reas de requisitos o factores de especificacin: 9. Requisitos intelectuales: Sexo y edad, instruccin bsica, experiencia anterior, capacidad de adaptacin al cargo, iniciativa, aptitudes necesarias: intelectuales, sensoriales, psicomotrices y caracteriales.

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10. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico necesario, concentracin visual, destreza y habilidades, complexin fsica necesaria. 11. Responsabilidades por supervisin de personal: materiales y equipos, dinero y documentos, contactos, informacin confidencial. 12. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos. 22. Distintos mtodos para realizar el Anlisis de Puesto. Existen muchas maneras de efectuar el anlisis de un puesto: una de ellas consiste en describir el puesto en trminos psicolgicos; o sea, en la enumeracin de las condiciones mentales y orgnicas requeridas para el trabajo. No consiste en describir meramente el puesto sino que tambin se debe hacer un bosquejo de las aptitudes necesarias para dicho trabajo; sin embargo hay que tener en cuenta dos posibles errores: A veces se describen las aptitudes requeridas para determinado puesto en trminos muy vagos. Existe la dificultad de medir con exactitud ciertas cualidades humanas de carcter moral como por ejemplo: la honestidad, la lealtad etc., aunque el respeto a las consignas y normas (caracterstica medible) nos dice indirectamente si el sujeto es honesto o no al apegarse o no a ellas. La solucin estara en hacer las descripciones en forma concreta y especifica, lo ms clara posible y conocer el grado de desarrollo de una aptitud en un individuo, efectuando una clasificacin de acuerdo al grado de desarrollo.
c. Los Mtodos Psicolgicos: El mtodo psicolgico del anlisis de un puesto se encuentra en oposicin a los procedimientos abstractos. Consiste en la descomposicin completa de un trabajo llevando el anlisis a cada una de sus fases en la forma ms clara posible. Cada uno de los detalles del trabajo que debe realizar el sujeto ha de ser establecido con toda claridad ya sean las exigencias relativa a la fuerza fsica, ala capacidad mental, a la aptitud mecnica, a la habilidad manual, a la coordinacin muscular, a la perseverancia u otros aspectos de la voluntad y la personalidad del trabajador. Esta descomposicin slo puede lograrse mediante la observacin atenta del mismo trabajo durante su proceso de desarrollo .

Lo primero que ha de hacer el psicotcnico es trasladarse al lugar de trabajo, observar cada una de las fases del trabajo y comprobar las distintas aptitudes puestas en juego por el trabajador. Basndose en este estudio preliminar, debe elegir una serie de test a fin de cotejar con ellos la presencia de las mismas aptitudes necesarias para el trabajo. Luego, se aplican los test a un gran nmero de operarios y se estandarizan los resultados. As se adquiere una medida cientfica segura de las aptitudes especficas requeridas para un trabajo determinado. Los mtodos psicolgicos pueden se de dos clases: directos o indirectos. Dentro de los directos se encuentran:

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 La observacin: Es la observacin atenta de primera mano del puesto y de los factores que intervienen en el as como de los resultados que produce. Se observa a los obreros en el puesto de trabajo y se anota prolijamente la forma en que realiza su labor. Las encuestas y cuestionarios: Es la formulacin sistemtica a travs de una serie de preguntas que responden los patrones, los empleados, los encargados o los obreros mismos, acerca del trabajo que realizan en su puesto. Entrevista: Se le hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge informacin acerca de los aspectos del cargo, la secuencias de las tareas; cundo se hace, por qu se hace, para qu se hace (objetivos), cmo se hace (mtodo y procedimientos) y, funciones en relacin a las habilidades requeridas. El psiclogo tiene un contacto con el ocupante del cargo y con su jefe. El mtodo experimental58: La simple observacin no puede determinar con toda precisin las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino que se requiere de una experimentacin sistemtica. La experimentacin es la observacin provocada artificialmente pero sistematizada. El mtodo tiene como condicin para que sea cientfico, poder ser repetido por otra persona y comprobar la exactitud de resultados con el proceso original. El mtodo experimental presenta dos aspectos:

El Anlisis objetivo: Es la descomposicin de un trabajo profesional en todos los movimientos que intervienen en su produccin: videos, fotografas. El mtodo de los test: Dentro del mtodo experimental y del anlisis objetivo tenemos el mtodo de los test. El test es una prueba que puede ser aplicada de manera individual o colectiva y, los resultados pueden ser comparados entre s. Existen test sintticos y test analticos. Los test sintticos presentan al sujeto una situacin que se aproxima a la realidad; de tal modo, sus reacciones responden como si fueran debidas a situaciones de la realidad misma. Los test analticos, consisten en una serie de pruebas aisladas, donde cada una de las cuales, tiende a determinar una funcin mental o motora que interviene en un trabajo determinado. El Anlisis subjetivo: Consiste en la determinacin de todas las aptitudes psicolgicas que intervienen en un trabajo profesional. El procedimiento no es diferente del anlisis objetivo, sino que se distingue por la forma en que se considera el resultado de las pruebas, ya que se compara en relacin a una determinada funcin psicolgica de un grupo de buenos operarios con otro grupo de operarios determinados como malos en la profesin.
d. Los Mtodos Indirectos: Los procedimientos indirectos consisten en el anlisis del fracaso en la profesin; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea al operario o por los continuos cambios de profesin de los trabajadores. Precisamente los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes son requeridas para efectuar dicho trabajo.

L. APTITUD.
6. Concepto de aptitud.
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La verdadera experimentacin consiste en comparar las grficas de los buenos trabajadores de los trabajadores deficientes para determinar las causas de las deficiencias y as determinar las aptitudes puestas en juego para el buen desempeo. 315

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. 6. Otras definiciones de aptitud. Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla. Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un comportamiento. Diferencia entre los conceptos de aptitud y capacidad.

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. La capacidad, en cambio, es adquirida a travs del proceso de una estimulacin sistemtica. Es lo que se ve, lo que se ha logrado por estudio. Para que se pueda tener cualquier capacidad, es absolutamente necesario que exista una aptitud bsica o predisposicin. Por ejemplo, Soy ingeniero porque tengo aptitud en matemticas, etc. Pero estudiar ingeniera y hacer Doctorado para desarrollar esa aptitud al grado mximo (estudio sistemtico), implica la capacitacin. Por estas diferencias las aptitudes y las caractersticas se ponen separadas en la Descripcin especfica. En cada tarea se pondrn los requisitos aptitudinales (los que se repiten son los necesarios para el perfil del puesto) de las capacidades. Caractersticas esenciales de la aptitud.

Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

7. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento. 8. Subjetiva e individual. 9. Hace a un buen rendimiento.

Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento, prctica o estudio. Cuando hablamos de capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje). 7. Clasificacin de las aptitudes. A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras: Sensoriales y Perceptivas. Motrices. Intelectuales. Afectivas o Estticas.
316

8. Correlacin de aptitudes. La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin. 9. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo. La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal exploracin requiere de dos puntos: Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo? Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo? Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto. Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para determinado puesto de trabajo. De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de cada profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado puesto.

M. LA PERSONALIDAD:
En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores. Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes, etc. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para el puesto de enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc. 5. Concepto de personalidad. La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y adquiridas. 6. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo. El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especfica de la personalidad; es decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto.
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La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector especfico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA. 4. Los mtodos de examen y su clasificacin. Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras: 5. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad. 6. Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

N. SELECCIN DE PERSONAL59.
4. Importancia de una correcta seleccin de personal. La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una empresa y una garanta de xito en el trabajo. El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal. El proceso de seleccin de personal es de prevencin: Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo. Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales. Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters, esta descontento y esto se refleja en su rendimiento. Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las aptitudes de los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo.
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Estudiar como dice ctedra para final. 318

El examen psicolgico deber observar: Capacidad mental para realizar el trabajo. Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido. Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos. Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

5. Seleccin de Admisin y Seleccin Interna. Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa: Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa. Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones, rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin. 6. Fases de un proceso de seleccin. 11. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma de empleo. 12. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda, y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms importante de la seleccin es que la decisin depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En este proceso todas las fases son eliminatorias. 13. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo. Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso: tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del puesto y la empresa). a. Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa: 9) Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no tiene una buena imagen de la empresa. 10) Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa, pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados.
8)

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Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica.
11)

Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud.
12)

Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial.
13) 14)

Escuelas y universidades Practicas rentadas.

14. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el primer contacto fsico con el candidato, por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos. Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido, existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas. El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la presencia fsica. 15. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron descartados en la etapa anterior.

320

7. Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo). En ella deben ser resueltos dos aspectos: Si el postulante continua las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos indispensables). Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso. 8. Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y si le interesa quedarse, pasa al tercer momento. 9. Entrevista de seleccin 60: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo. La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que pueden interferir en su trabajo. 5. Fase Psicolgica: l. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser apta para el puesto). m. Examen mdico. n. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin. o. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos. p. Perodo de prueba. q. Seleccin definitiva. 5. Proceso de Seleccin para la ctedra: Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes: 25. Anlisis de puesto: Generalmente el psiclogo slo hace la fase psicolgica por tradicin, pero puede hacerlo. No se puede hacer una seleccin sin conocer los requisitos, posibilidades, riesgos del trabajo a realizar en cada una de las tareas que ste implica.
26. Bsqueda de candidatos: La misma puede hacerse internamente (con empleados que pertenecen a la empresa) o externamente, con un llamamiento a travs de los medios de comunicacin, universidades, archivos de empresas, bases de datos, consultoras, etc.

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Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad. 321

27. Anlisis de la carta de presentacin o solicitud de admisin: La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s misma un medio de descartar candidatos. 28. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin, edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc. 29. Fase psicolgica de seleccin de personal: Es la propia del psiclogo; slo l est capacitado para llevarla a cabo ya que se implementan tcnicas que slo l conoce. Aqu se estudian actitudes y caractersticas de personalidad y, su objetivo es clasificar a los postulantes en: calificado, semicalificado alto, semicalificado bajo, no calificado, segn tengan o no las caractersticas de personalidad y aptitudes necesarias requeridas para el puesto. 30. Elaboracin de informes de los candidatos ms aptos: Si la empresa solicita 5, en los informes deben aparecer 7 u 8. Nunca el nmero exacto, para que la empresa sea la responsable de la eleccin de los mismos. En este informe figurarn entonces los ms aptos. 31. Elevacin de los informes a la persona encargada por la empresa para la seleccin del personal: Ac termina el trabajo del psiclogo, quien entrega al jefe de personal o al departamento de recursos humanos los informes de los ms aptos que han quedado, tras las sucesivas eliminatorias. El sujeto que los recibe ser el encargado de tomar la decisin de la eleccin. 32. Anlisis de las referencias de los candidatos ms aptos: Se habla con los antiguos jefes de los ms aptos ya sea personal o telefnicamente. 33. Examen mdico de los ms aptos: Slo se le realizan a los mejores candidatos por ser muy costoso para la empresa. No implica la presentacin de certificados de parte de los candidatos, sino de un examen mdico completo que corre por cuenta de la empresa. 34. Capacitacin: Si es necesaria la capacitacin, la realizan los ms seguros de quedar en el puesto, ya que tambin significa un costo alto para la empresa. En ella se ver si el sujeto tiene un buen aprendizaje, si se adapta o no. 35. Perodo de prueba: Se elige al que se cree ms apto y se lo pone a prueba con un contrato temporal que nunca sobrepasa los tres meses. 36. Asignacin definitiva: Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo.

Si bien estos pasos constituyen el ideal de cmo debe realizarse la seleccin de personal, no siempre se cumplen en la realidad; o se obvian pasos o bien, no se cumplen tan estrictamente. En la actualidad, los pasos 11 y 12, ya no existen en empresas privadas, sino slo en empresas estatales y bancos. En todos los dems rubros, incluyendo a la educacin el empleo no se hace por contratacin definitiva, sino por contratos renovables cada cierto tiempo. De este modo, las empresas se cubren de gastos por juicios ante despidos y no
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tienen la obligacin de renovar los contratos si el sujeto no es de su agrado o presenta problemas en la empresa. El psiclogo puede pertenecer a la empresa dentro del departamento de recursos humanos y, puede que se le encargue la tarea de seleccin de personal. Bleger no concuerda con este punto, ya que enfatiza en que nunca debe trabajar en relacin de dependencia porque pierde objetividad, puede perder hasta los objetivos propios por no perder su trabajo y seguir los de la empresa.

O. FASE PSICOLGICA DEL PROCESO.

Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada previendo esto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado. En la empresa se da una interaccin caracterizada por la especificidad de los vnculos propios en un ambiente particular: hay proximidad fsica, intensa interaccin y bsqueda de un objetivo comn. Tambin presenta caractersticas propias de la sociedad en la cual est inserta en sus elementos gratificantes y competitivos a los que el sujeto se debe adaptar. El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea. Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase de empleo que va a desempear ( anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada. De acuerdo al tipo de puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica, consta de cuatro (4) pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son: Entrevista preliminar. Seleccin propiamente dicha. Evaluacin de aptitudes. Evaluacin de personalidad. Vemoslos por separado: 5) Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante. Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos: Si el sujeto debe continuar en las siguientes fases para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos necesarios. Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de seleccin.
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La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin, estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo. Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc. 6) Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida (puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:
p. Situacin laboral o estabilidad en el empleo: Es muy importante averiguar la estabilidad del presunto empleado y esto se logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco aos de trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo. Es importante el punto como indicador diagnstico, ya que nos refiere el esfuerzo personal con que ha hecho las cosas, si sus cambios laborales han sido para mejorar o por situaciones difciles, si fue echado y los motivos de ello, etc. Se debe averiguar si un cambio frecuente de empleos se debe a deseos de progreso, a incapacidad de adaptacin a situaciones nuevas, a insatisfaccin laboral, a una personalidad conflictiva o a factores de otra ndole. q. Experiencia en la tarea puntual para la que se postula: Se debe averiguar la experiencia y el entrenamiento del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar; si tiene suficiente o escasa experiencia. r. Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin para desempeas el cargo, si termin los estudios comenzados, si en el empleo de que se trata encontrarn utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene aficin a lecturas y madurez de juicio para abocar las situaciones y, si tiene planes para mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, postgrados, especializaciones, aprendizajes en trabajos, etc.), grado, nivel, etc. s. Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado, semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado. t. Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: La misma incluye en primer lugar a la familia de origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar.) y, en segundo lugar a la historia familiar de la
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familia actual. La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y ocupacin del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al que aspira. En este punto no importa el qu, sino el cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo, para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos del sujeto.
u. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de sus posibilidades econmicas. Es importante porque el sujeto nos mostrar cunto ganaba y cmo distribua y gastaba su dinero para vivir. Esto nos da pautas, por ejemplo: ser jugador o no, si tiene muchas familias, etc. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas. v. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato. Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales, accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de certificados por parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones. w. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y actividades en el tiempo de ocio, etc. Cuando averiguamos estas actividades que desarrolla fuera del trabajo, debemos observar si es corts, prudente, presumido, egosta, agresivo o demasiado tmido. Si acta con desenvoltura, control de s mismo durante la entrevista, si es franco, si sus aficiones estn de acuerdo con su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido. Si lee libros, revistas o peridicos, cules y con qu frecuencia; si a travs de sus actividades sociales revela un temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.

7) Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 61: El xito de un trabajo y de un aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que llamamos aptitudes. Como son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud
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Ampliado en punto especfico ms adelante. 325

bsica para un empleo determinado, su rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados. Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa. En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER. El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest: Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina. Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es decisiva en los puestos o niveles altos. Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos, claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados. Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al mismo tiempo los conocimientos en el tema. Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica. Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de detalle. Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc. Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones, precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos tcnicos y de oficina. Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el mecnico, el tcnico y el supervisor. Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos mecnicos. Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos, diseadores, etc. Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleo como operadores de mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros. Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo; por ejemplo: a un auxiliar de contabilidad que obtiene un puntaje de 3 en razonamiento, le corresponde una calificacin final de semicalificado bajo; a un oficinista de primera con el mismo resultado en la misma prueba, le corresponde un no calificado.

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El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta de dos escalas: Verbal y De Ejecucin; cada una de las cuales tiene varios test y subtest. La Verbal se compone de Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios), Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad creciente), Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas), Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer), Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de dgitos), Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente). La De Ejecucin: Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin), Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica), Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo a travs del armado de rompecabezas), Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis), Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de smbolos en los espacios numerados del protocolo). Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos. 8) Evaluacin de la Personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, motivaciones, relaciones interpersonales y actitudes del sujeto a evaluar. Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos: Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera. Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto. Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones, emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran
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aspectos de conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. Los ms usados son Wartegg, HTP ( el rbol y la persona captan la imagen corporal y el concepto de s mismo, siendo el rbol el que releja lo ms inconsciente y la persona lo ms consciente; la casa, provoca asociaciones con la vida hogarea y las relaciones interfamiliares.), TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus relaciones interpersonales y otras). y Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas, tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la personalidad. Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados. Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg . A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson. Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos (gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz, etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas, se le toma el WAIS y el Rorschach. No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles. Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las aptitudes que se necesitan. 8. Test de medicin de aptitudes: Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc.
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 Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 62. Antiguamente se usaba el PIA (Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas, al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas. El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin leve o sin conocimiento especfico. 9. Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.). El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales. Brinda informacin sobre: actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto, amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo; capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin. Se puede tomar individualmente o en forma grupal. La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado. Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los 16 cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos: Cuadro N 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene el sujeto. Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa. Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos.
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Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes. 329

 Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivoafectiva. Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino bordearlo. Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas. Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida. Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar progreso en la solucin o complicacin de la misma. Cuadro N 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto. Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin. Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas. Cuadro N 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina. Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad. Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina. Si hace una reja: la rutina lo agobia. Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no. Cuadro N 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es el sujeto. Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad. Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma. Cuadro N 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelinsumisin del sujeto. (Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna). Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes. Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado por ello. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e intereses sin oposicin pero de manera creativa. 10. Seleccin de cuadros de mando:
c. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a: Gerentes, Jefes de Personal, Ingenieros, Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa. Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser:
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 Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de poder o estatus. Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde al gusto del trabajo en s. Bsicamente se toman: c. A personal jerrquico: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER. Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA.

Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal: Los postulantes se colocan en un crculo. S les da un cartel identificador para que se reconozcan. Se agrupan por homogeneidad de conocimientos. Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad. Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin. Se les otorga una hora de trabajo. Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa, fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el grupo respeta al sujeto, si l domina al grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc. Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional. d. A los profesionales se les toma los bsicos: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg. Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o Phillipson.
d. Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad .

c. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero de seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.) Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por ejemplo el manejo de la agresin, las tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. Empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS. Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS.
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 Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. h. Obreros en general: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo). Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. i. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares, ya que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico. j. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio. Veamos algunos ejemplos: Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal, que dura como mximo 3 meses] y el Bender. Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la consigna, porque no se adecua? B. Seleccin de oficinistas.

En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen colectivo). No es necesario tomar el WAIS. Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. G. DESVINCULACIN LABORAL.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica
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aparece con menos frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente. 2. Consecuencias en el trabajo y en el trabajador. Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia. Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos en materia de admisin: Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado laboral. Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia. Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de un refuerzo de personal. Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener, mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje. Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas. H. RECALIFICACIN LABORAL (ASPECTOS LEGALES Y TCNICOS).

4. Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley, slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que cobraban. 5. Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa. Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado. La necesidad no es ya la necesidad
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de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un empleo que pueda desempear. 6. Tcnicas de reincorporacin: Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART. Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen). Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas. 7. Conocimiento del personal a reincorporar: Sujetos que presentas disminucin fsica o mental. Heridos o pendientes de retorno. 8. Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos del puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar. Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos. Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos. 9. Seleccin y reincorporacin. Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Anzorena Cao, A. Quince pasos para la seleccin de personal con xito. Tercera Edicin. Barcelona. Paids. 1996. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Etkin, J. La empresa competitiva. Fotocopias de la facultad. UDA. 2004. Imperiale, Viviana. Gestin por competencias. Anlisis de puesto y seleccin de personal. UDA. Mendoza. 2000. Imperiale, Viviana. Competencias. UDA. Mendoza. 2000. Jardillier, Pierre. La organizacin humana de las empresas. Captulo 3: La gestin de personal. Fotocopias de Facultad. 2004.

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Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Captulo 7: rea de recursos humanos. Fotocopias de facultad. UDA. 2004. Orofino, ngela. Fase psicolgica del proceso de seleccin de personal. Cuadernos Seccin Administracin N 84. UNC. 1986. Richino, S. Seleccin de Personal. Bs. As. Paids. 1996.

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA.

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CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. CLASE 1 DE ADSCRIPCIN. 12 de mayo de 2008 LIC. ELENA BEATRIZ HANNA. ABORDAJES Y TCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGA LABORAL

P. ANLISIS DEL PUESTO

38. Concepto de Anlisis de Puesto. Algunas definiciones de Anlisis de puesto de trabajo son: Conocimiento de la estructura tcnica, personal, y social de un trabajo.

Proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misin y contribucin fundamental de un puesto en la organizacin en la que esta incluido. Cuando la realizacin de un conjunto de actividades es encomendada a una persona nace un puesto de trabajo. Para la ctedra, el Anlisis de Puesto es un proceso predictivo y preventivo, ya que mientras ms se conozca sobre las caractersticas de un trabajo y ms se conozca al personal que estar a cargo, habr mayor prevencin de accidentes laborales, riesgos de trabajo, accidentes, etc. Este proceso consta de distintas fases. Tiene que ver con la valoracin del puesto de trabajo Anlisis de puesto 63) y, posteriormente, con la evaluacin del personal o valoracin del personal (Proceso de Seleccin de personal propiamente dicho64).

39. Definicin de puesto. Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal. Es especfica, porque cada puesto de trabajo tiene caractersticas particulares. Es el puesto de trabajo dentro de la empresa. Es impersonal, porque no se ve al sujeto, sino a la tarea que el sujeto cumple (por lo tanto, la Seleccin del personal s es personal). Se ve entonces dnde, cmo, con qu trabaja y qu se necesita o requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas personales especficas. Por ej: un cirujano para poder ejecutar la tarea de ciruga, requiere pulsin fina, habilidad motriz, excelente visin, control de afectos, etc.).
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Es el primer paso y, consiste en conocer los requisitos, posibilidades de riesgos del trabajo a realizar en cada tarea especfica, etc., todo lo referente a cada tarea: las capacidades, habilidades, aptitudes y el tipo de personalidad que se necesitan en ese puesto. 64 El proceso de seleccin de personal es encontrar y ubicar a la persona adecuada para el puesto o trabajo adecuado; la cual ser la que cumplimente con los requisitos que determina el anlisis de puesto. Es poner a la persona justa en el lugar adecuado. Tiene distintas etapas y slo algunas, son exclusivas del psiclogo, las dems, las realiza la empresa. 336

40. Diferencias entre puesto y ocupacin. Ocupacin, es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto. Ejemplos: ocupacin: banquero puesto: cajero, tesorero, presidente, etc. Ocupacin: mecnica puesto: tornero, prensador, etc. El puesto requiere de caractersticas especficas que requiere cada tarea y por eso, tiene grados de especializacin. 41. Tipos de Puestos de Trabajo. Puestos Puestos Puestos Puestos Directivos de Mando intermedio tcnicos operarios

42. Diferencia entre Puesto nuevo y Reemplazo. El puesto nuevo, es un puesto que se crea cuando surge una necesidad en la empresa, de que alguna persona se ocupe de un trabajo o puesto particular. El puesto de reemplazo, es un puesto que fue creado anteriormente, estuvo ocupado por algn sujeto que ya no est en l (despido, renuncia, traslado, etc.). La diferencia radica entonces en que en el puesto nuevo se crea como producto del surgimiento de una necesidad en la empresa por lo cual, hay que hacer una descripcin del puesto para luego poder elegir a la persona adecuada; y, el reemplazo, ya se conocen las caractersticas del puesto y slo falta buscar a la persona que rena las aptitudes, capacidades y habilidades que el puesto requiere. La descripcin del puesto se hace a travs de un formulario con la descripcin de las funciones del puesto a crear. En ella constan las funciones, especificaciones de los requerimientos para la tarea y las caractersticas que debe reunir la persona adecuada a l. Maristany aclara que es importante que exista ente el psiclogo y el supervisor, un acuerdo donde exista un elemento formal que hable del puesto a cubrir; este elemento se refiere a las condiciones que encausarn la bsqueda, porque debemos saber exactamente lo que necesitan. En esta etapa el psiclogo trabaja, en lo posible, con todas las personas involucradas y responsables de la toma de empleo. Una vez que se ha realizado de manera completa el anlisis de puesto, se inicia el proceso de bsqueda o de seleccin de personal, la cual, puede ser interna (rotacin, promocin, transferencia de personal) o externa (seleccin de admisin: buscamos gente fuera de la empresa). Para la seleccin, utilizamos distintos medios de contacto y medios de seleccin. Concluida esta etapa se toma la decisin y se produce el ingreso del/de los sujeto/s elegidos. 43. Necesidad de conocer el Puesto.
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El conocer el puesto realizando un anlisis de puesto de trabajo nos permite: Conocer las funciones y actividades que va a desempear una persona Conocer las condiciones de un puesto de trabajo Hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer quien va a desempear dicho puesto. Maristany acenta la necesidad de conocer el puesto. El anlisis de puesto est incluido en un proceso; dentro de este proceso, surge la necesidad de conocer el puesto de trabajo, cuando se ha producido una necesidad en una empresa x; por ej.: movimientos internos, desvinculaciones laborales, aparicin de nuevas funciones, planificacin nueva, etc. El primer paso dentro de este proceso es que una persona, la responsable, toma la decisin de contratar a alguien ms para cubrir esa necesidad surgida. Para ello, solicita la autorizacin correspondiente al superior, y luego de aprobada, comienza en se mismo instante, la toma de empleo. 44. Para que nos sirve el Anlisis de Puesto? De un modo general, podemos decir que el anlisis de puesto nos sirve para:
v. Poder realizar una correcta seleccin de personal; ya que, conociendo las caractersticas del puesto, podemos averiguar si esa persona est capacitada para desempear un determinado puesto. w. Establecer el organigrama de una empresa y mejorar su organizacin informal y formal. x. Organizar una mejor capacitacin del personal. y. Evaluar desempeos. z. Optimizar las tareas. aa. Prevenir accidentes y promover la salud mental y fsica. bb. Mejorar la motivacin y las lneas de comunicacin de la empresa.

La dimensin psicolgica del anlisis de puesto se refiere a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que se requieren en las personas que van a desempearse en cada puesto de trabajo. 45. Utilidades que brinda el Anlisis de Puesto. Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por sectores:
m. Utilidades para la Empresa:

Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puestos y funciones. Esto permite darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto, porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de transmitir la informacin, etc. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo. Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas.
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Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

Por lo tanto, si la empresa tiene claro lo que cada uno tiene que hacer en cada puesto de trabajo, puede sabe a quin colocar en cada puesto, ascender al ms apto, organizar eficientemente la empresa, ver las capacidades individuales y si coinciden con las requeridas en el puesto para el desarrollo de la tarea65.
n. Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe observar en la labor de cada trabajador; por ej.: sabe que el mecnico debe trabajar con el torno en un motor x y, sabe cmo debe hacerlo). Por ello estar observando atentamente para evitar los errores en el operario. Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, ya que conoce cul es la tarea que se espera que ellos realicen; tambin le permite, por lo tanto, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su tarea en todos sus aspectos y detalles. Les permite detectar al empleado ms apto para meterlo en una tarea especfica. Les permite evitar la superposicin, las interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas; ya que cada puesto tiene implicada una responsabilidad diferente.
o. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer. Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige su puesto. Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.
p. Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal. Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere el puesto. Le sirve imprescindiblemente para el rea de capacitacin de recursos humanos. Por ej.: la empresa traer CPU y sabe que sus obreros no saben manejarlas: primero los motivar, los capacitar y atender su frustracin. Le sirve para la evaluacin de puestos66 y para la evaluacin de desempeos67. Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos. 46. Puntos importantes relacionados con el puesto. bb. Actitud: S. Robbins la define como: declaraciones evaluativas o juicios en relacin con objetos, personas o hechos. La actitud consta de tres elementos:
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Desarrollo de carrera: conocer caractersticas necesarias del puesto y del sujeto para prevencin de gastos de dinero por prdidas, mal ejecucin de trabajo, accidentes laborales, etc.). 66 Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el puesto es operativo y si funciona correctamente. 67 Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su tarea cada sujeto. 339

4. Componente cognoscitivo: opinin, informacin o creencia que tiene el sujeto sobre el objeto de la actitud. No importa si son verdaderas o no, sino la percepcin. del sujeto. 2. Componente afectivo: segmento emocional o de sentimientos de una actitud, es decir, el agrado o rechazo que desarrolla el individuo hacia el objeto. Es el elemento ms representativo de la actitud, tambin es el ms resistente al cambio. 3. Componente conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Se refiere a la predisposicin a actuar de un modo determinado (en coherencia con lo que piensa y siente), lo que no significa que siempre se cristalice en una conducta manifiesta. Es el aspecto ms dbil, y por lo tanto, el ms susceptible de cambiar. cc. Actitudes y comportamiento: Al ser el comportamiento el componente ms sujeto a modificaciones, resulta imposible predecir la conducta a partir de las actitudes que manifiesta, y viceversa. Ello, debido a que est determinada por mltiples factores (personales, contextuales y socioculturales), dentro de los que se incluyen las actitudes, presiones y normas sociales, hbitos, percepcin de las consecuencias del accionar, tica y valores, circunstancias que rodean a la persona, etc. Teniendo en cuenta esto, es fcil entender por qu muchos sujetos que tienen actitudes negativas hacia la organizacin, - disconformidad con las leyes laborales que rigen el mercado actual, con el tipo de trabajo que desempean, con los salarios que perciben, con la cantidad de horas que deben trabajar, con la explotacin de la cul son objeto continan trabajando en condiciones percibidas como injustas. La explicacin radica en que para esa persona, la necesidad de un salario, de mantener a su familia, la esperanza de progresar, la ilusin de que la situacin se revierta, son factores de un peso tal, que lo llevan a resignar su necesidad de consistencia68 dd. Tipos de actitudes relacionadas con el puesto de trabajo :

Cuando se habla de actitudes relacionadas con el empleo , se hace referencia a las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. Si bien cada persona tiene miles de actitudes, en el mbito organizacional se hace hincapi principalmente en tres (Robbins, S.: 1996): 10. Satisfaccin con el puesto: entendiendo por tal, a la actitud general de un individuo hacia su puesto. 11. Involucramiento con el puesto: hace referencia al grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. Si es elevado, los sujetos realmente se preocupan por su trabajo, y el ausentismo y las rotaciones disminuyen. 12. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. Las
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La teora de la disonancia cognitiva (de Festinger) se basa en que cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes genera incomodidad e intentos por reducir la contradiccin. No obstante, esto no siempre sucede. Cuando el sujeto percibe que la disonancia se impone desde afuera y es incontrolable, o si las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estar bajo gran presin para reducirla (Robbins, S.: 1996). 340

investigaciones demuestran una correlacin negativa con el ausentismo y la rotacin. De hecho, es mejor indicador de la rotacin, que la satisfaccin en el puesto, debido a que es una respuesta ms global y duradera. S. Robbins (1996), sostiene que un sujeto que experimenta insatisfaccin por su puesto, puede considerarlo una situacin temporal y decidir permanecer en la empresa, debido a que experimenta un elevado compromiso hacia la misma. Pero si la insatisfaccin se extiende a la organizacin es ms probable que contemple la posibilidad de renunciar. ee. Satisfaccin Laboral: La Satisfaccin Laboral es definida por Bravo, Peir y Rodrguez, como: una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Es decir, un mismo sujeto puede experimentar satisfaccin hacia ciertos aspectos de su trabajo, tales como la supervisin, la participacin, etc., y mostrar insatisfaccin respecto al salario percibido, o a las oportunidades de promocin. ff. Teoras explicativas de la Satisfaccin Laboral : Dentro de las teoras que intentan dar cuenta de la Satisfaccin Laboral, se pueden encontrar, bsicamente, tres grandes grupos (Ardouin, J., Bustos, C., Gay, R., y Jarpa, M.: 2000): 10. Enfoque basado en la Teora de las Expectativas: plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin del grado de discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l espera del trabajo y lo realmente obtiene como producto o gratificacin. 11. Enfoque basado en la Teora de la Equidad de Adams: sostiene que adems del cumplimiento de las expectativas, la satisfaccin depende de que el resultado de las comparaciones que el individuo haga entre lo que l aporta y recibe, y lo que aportan y reciben otros individuos (que actan como referentes), sean percibidas como equitativas y justas o inequitativas e injustas. 12. Enfoque basado en la Teora de los Dos Factores de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores: los higinicos y los motivacionales, de los cuales depende la insatisfaccin y la satisfaccin respectivamente. gg. Teora del Valor de Edwin Locke (1969- 1976):

La Teora del Valor postula que la Satisfaccin Laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea el ajuste, mayor ser la Satisfaccin Laboral... Otra caracterstica importante de este modelo, es que Locke reconoce que la fuente de la satisfaccin puede derivar de mltiples factores, difiriendo de una persona a otra, y segn las caractersticas de las situaciones Esta teora intenta remarcar que la actitud que un sujeto desarrolle hacia su trabajo, va a depender en gran medida, de que perciba que, en su interaccin con la organizacin, el contrato psicolgico establecido, est siendo cumplido. Si el trabajador vivencia que sus aportes y esfuerzos invertidos, son recompensados equitativa y justamente, y de acuerdo a lo pactado, su motivacin por cumplir con su parte de lo convenido, aumentar
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notablemente. De este modo, ambas partes se vern beneficiadas, y coordinarn sus esfuerzos en una misma direccin. hh. Teora Bifactorial de F. Herberzg (1959):

La teora, se basa en el supuesto de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y, por lo tanto, lo es tambin, la actitud que el sujeto tenga respecto al mismo. A partir de investigaciones realizadas, F. Herzberg observ que los factores que contribuan a generar satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo hacan referencia a aspectos diferentes. En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con caractersticas extrnsecas del mismo o factores de higiene . 7. Factores higinicos o extrnsecos: aspectos propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo. Son factores del contexto que rodea al trabajador, determinados por la empresa, de modo que escapan del control del sujeto. Entre los factores principales se hallan: salario, beneficios sociales, tipo de direccin y supervisin, condiciones de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones interpersonales, estabilidad y seguridad, estatus, vida personal. El nombre de higinicos deriva del hecho de que los factores, si son adecuados y ptimos, logran evitar que el trabajador est insatisfecho, pero su presencia, no asegura de ningn modo, la satisfaccin. Si, en cambio, son precarios e inadecuados, se convierten en fuente generadora de insatisfaccin. Es decir, tienen un carcter esencialmente profilctico: evitan la insatisfaccin, pero no generan satisfaccin. 8. Factores motivacionales o intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el sujeto realiza. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de habilidades, ampliacin o enriquecimiento del puesto, trabajo en s mismo, ascensos. Esta teora rompe con una concepcin tradicional, en funcin de la cul se estimaba que exista un continuo cuyos extremos opuestos eran la satisfaccin y la insatisfaccin. Herzberg postula la existencia de dos ejes: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto y ambiente que rodea al cargo.

no satisfaccin ( -) Insatisfaccin

factores motivacionales factores higinicos

satisfaccin ( +) no insatisfaccin
(+)

ii. Enriquecimiento del Puesto: (- )

F. Herzberg propone el enriquecimiento de puestos para mantener motivado al personal y que ste encuentre satisfaccin en su trabajo. Consiste una constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales, por otras ms complejas, que ofrezcan desafo y que sean acordes al crecimiento individual de cada empleado.
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P. Hersey, K Blanchard y D. Johnson (1998), definen el enriquecimiento del trabajo como un aumento deliberado de la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo. Sostienen que incluso en los puestos ms bajos la gente puede responder en forma responsable y productiva a un medio de trabajo que le da la oportunidad de crecer y madurar. El participar en la planeacin, organizacin, ritmo y control de las propias tareas, permite experimentar la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin, y generar una fuente importante de gratificacin, placer y bienestar. Los resultados producidos por la implementacin de esta tcnica, reflejan las diferentes necesidades y motivaciones que cada sujeto tiene. I. Chiavenato (2000), enumera los efectos positivos y negativos que puede generar, en funcin de cmo sea percibida por los trabajadores: En definitiva, como paso previo a su implementacin, debera realizarse una exploracin de la situacin particular de los empleados - sus expectativas, metas y necesidades; aptitudes, capacidades, situacin personal y familiar, etc.- a fin de conocer cules son realmente sus expectativas. Es sabido, que existen sujetos que se encuentran ms cmodos y satisfechos realizando tareas estructuradas y determinadas por alguien, que asumiendo responsabilidades y tomando decisiones. jj. Variables que influyen en la determinacin de la Satisfaccin Laboral : S. Robbins (1996), seala que en general, se remarcan como fundamentales para que el sujeto experimente satisfaccin laboral, cinco caractersticas, algunas de referidas a factores higinicos y otras a factores motivacionales. 16. Trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los trabajadores tienden a preferir puestos que impliquen un desafo desde el punto de vista mental. Es decir, que les permitan utilizar sus habilidades y capacidades, que presenten variedad de tareas, libertad, y retroalimentacin acerca del desempeo. Es importante considerar que el nivel ptimo de desafo, debera ser moderado. Si el trabajo no implica ningn tipo de reto genera aburrimiento y decepcin, y si los retos son exagerados el sujeto experimenta frustracin y sentimientos de fracaso. 17. Recompensas equitativas: es ms probable que los empleados experimenten satisfaccin si perciben que el sistema de salarios y las polticas de ascenso son justas, y acordes a sus expectativas, habilidades y demandas del puesto; y que guardan concordancia con la comunidad en la que trabajan. Ms all del monto concreto de dinero o el ascenso, lo que influye es la percepcin de equidad. 18. Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: las condiciones y contexto en el que el trabajo se lleva a cabo influyen en la actitud que los sujetos tengan respecto a su puesto. No es lo mismo trabajar con los instrumentos y equipos adecuados, en un medio libre de peligros, higinico, cmodo, moderno, y con la iluminacin, temperatura y ruidos regulados ptimamente, que trabajar en un ambiente carente de todas estas cualidades. 19. Colegas que apoyen: en el trabajo el espacio social es sumamente importante. Tener compaeros amigables y que sirvan de sostn, genera un clima laboral que contribuye a la satisfaccin en el puesto. Tambin influye la relacin mantenida con el supervisor directo. Cuando ste est dispuesto a escuchar, es comprensivo, compaero y muestra inters por sus subordinados, el trabajador se siente satisfecho. 20. Ajuste personalidad - puesto: cada sujeto cuenta con ciertas habilidades y talentos, que lo hacen ms apto para desempearse en determinados tipos de trabajo. La gente suele ser ms productiva y feliz cuando existe un buen ajuste entre sus intereses y aptitudes y los requerimientos del puesto. Es ms probable que tengan xito cuando
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pueden realizar aquello para lo que estn ms capacitados, siendo los logros una fuente importante de satisfaccin. 47. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin del puesto. La confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes: Descripcin genrica. Descripcin especfica o Profesiograma. Especificacin del puesto o Monografa personal. Perfil del puesto.

g. Descripcin genrica.

Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos: Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo. Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente. Fecha del anlisis: da en que se realiza. Ubicacin en el organigrama: o Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama. o Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado inmediatamente al tesorero. o Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo. o Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin. Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero). Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de tesorera. Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal Empresarial). Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja, cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.
h. Descripcin Especfica o Profesiograma . (ver anexo)

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin, paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto. Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales. Todos los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea.
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Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea. La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la adecuacin a la consigna, implica el cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la honestidad en s misma no se pueda medir.
i.

Las caractersticas de personalidad en la Descripcin Especfica.

Cuando hablamos de caractersticas de personalidad, tiene que ver con lo emocional; es el trato emocional del sujeto con los objetos que le sirven para la realizacin de la tarea. Por ejemplo: manejo ( y no control) de la ansiedad: => usarla cuando es til; tolerancia a la frustracin; manejo de los impulsos o de la agresin => habilidades sociales. Las aptitudes y caractersticas sociales las deduce el psiclogo en al entrevista cuando el sujeto habla: ...es tan difcil el manejo del pago de PAMI... porque vienen sucios, nos demoran => tolerancia a la frustracin, manejo de la agresin, de la ansiedad y de trato social. Por ejemplo para un puesto de cajero, tambin se averigua como reaccionara frente a un asalto ( a mayor repeticin, mayor seguridad de que pase al perfil del puesto). 48. Especificacin del puesto o Monografa personal. El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios indispensables. El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa Profesional: Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo con tiza.

Condiciones ambientales: Es la descripcin del espacio de trabajo o lugar donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin adecuada o no adecuada, en presencia de emanaciones txicas, condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo real y no lo ideal.

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 Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos: Econmicas: el sueldo: bsico (semejante a otras empresas), por convenio; sistema de pago de remuneracin del trabajo: por comisiones: por productividad, por horas extras. Legales: Implica el tipo de contratacin: Por tarea cumplida. Por objetivo cumplido. Por contrato especial. Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o

tcnico, experiencia previa, duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio. Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de vrices, etc.

Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

49. Perfil del puesto. Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de las elementos o datos objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de carcter. De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer el perfil del puesto, y, a cada uno de estos factores se le determinan niveles. Luego se compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en definitiva al ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el perfil del puesto ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad. El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto, se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio de puesto. El perfil del puesto destaca las cualidades que debe poseer el futuro candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripcin del puesto.
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La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que siempre entran: edad (que vara; por ejemplo: entre 25 y 35 aos, etc.), sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas; caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en primer lugar) y de personalidad (stas ltimas no dan el perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero). 50. Profesiologa, Profesiografa, Psicogramas Profesionales y Monografa Profesional. G. Fingermann nos dice que; paralelamente a conocer las aptitudes de cada uno de los sujetos debemos conocer las exigencias de cada profesin a fin de acomodar a sus modalidades caractersticas a aquellos candidatos que llenan esas exigencias. Profesiologa: Es el estudio de las profesiones tanto del punto de vista objetivo como subjetivo. Estudia por una parte, las aptitudes de toda ndole que intervienen en una actividad profesional; es decir, la personalidad profesional en relacin al trabajo; y por otra parte, estudia las clases de profesiones y las diversas aptitudes requeridas para cada especie de trabajo.

Profesiografa: Est dentro de la Profesiologa. Estudia: por un lado estudia la estructura de una profesin basada en el anlisis del trabajo profesional, teniendo por finalidad la seleccin de personal; por otro lado estudia las aptitudes del hombre en relacin con el trabajo, haciendo una clasificacin de las caractersticas comunes a un grupo de profesiones, siendo su finalidad orientativa. Fundamental es el estudio de los elementos esenciales de una profesin, as como de las cualidades que debe reunir el trabajador para practicarla con xito; es decir, los factores objetivos y subjetivos. Hay dos tipos de Profesiografa:

La Profesiografa Selectiva, que tiene como punto de partida la profesin e investiga una determinada profesin en cada caso particular, para establecer todas las condiciones fsicas, psquicas, sociales y econmicas que requiere su ejercicio. Una vez establecidas estas condiciones y trazado el perfil de la profesin se elaboran las pruebas necesarias para comprobar si los aspirantes poseen las aptitudes en el grado exigido para el trabajo en cuestin.

La Profesiografa Orientativa, tiene como punto de partida al sujeto. Su procedimiento es distinto, ya que estudia a la persona con sus caractersticas particulares; por lo tanta, es a cada persona a la que ha de buscarle el trabajo ms adecuado a su individualidad.

51. Anlisis de tareas. Hace referencia al procedimiento por el cual se identifican y se separan los componentes, tareas, responsabilidades y condiciones de un puesto de trabajo. En este anlisis no vemos como se desempea el trabajador, sino que nos abocamos a la tarea que cumple el trabajador. Por lo tanto es una labor impersonal que describe dnde se trabaja, con qu
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se trabaja, qu se necesita para realizarlo, qu requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas de personalidad, aptitudes, etc.) especfica. Por ej.: la tarea de ciruga requiere prensin fina, habilidad motriz, control de afectos, excelente visin, etc. 52. Descripcin y Anlisis de Puesto segn Chiavenatto. En general la descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal y, las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Mientas la descripcin del cargo esta orientada a los aspectos intrnsecos, el anlisis de cargos esta orientado a los aspectos extrnsecos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Hace referencia a cargos simples y realizados por contrato por horas. Por ejemplo: Obreros. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas y los contratos son por meses. Por ejemplo: Funcionario. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemtica. Para que una tarea o atribucin se constituya como funcin se requiere de la repeticin y de la sistematizacin. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional; es decir, presente en el organigrama. Es importante recordar que: Todo cargo puede tener uno mas ocupantes, as como una autoridad y una responsabilidad dentro del organigrama. Todo cargo comprende un nivel jerrquico y un departamento en el que esta incluido: el superior jerrquico, los subordinados y relaciones colaterales. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

53. Descripcin de Cargos. La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y, que lo diferencia de los dems cargos; comprendiendo adems los deberes y responsabilidades que incluye.

Una denominacin (qu hace). La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) Los mtodos de ejecucin (cmo lo hace). Los objetivos del cargo (por qu y para qu lo hace).

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como totalidad: Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.
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54. Anlisis de Cargos. Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo, el cual se analiza en relacin a los requisitos fsicos e intelectuales, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo le exige a su ocupante para poder desempearlo de manera adecuada. Por lo general el anlisis de cargo comprende 4 reas de requisitos o factores de especificacin: 13. Requisitos intelectuales: Sexo y edad, instruccin bsica, experiencia anterior, capacidad de adaptacin al cargo, iniciativa, aptitudes necesarias: intelectuales, sensoriales, psicomotrices y caracteriales. 14. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico necesario, concentracin visual, destreza y habilidades, complexin fsica necesaria. 15. Responsabilidades por supervisin de personal: materiales y equipos, dinero y documentos, contactos, informacin confidencial. 16. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos. 23. Distintos mtodos para realizar el Anlisis de Puesto. Existen muchas maneras de efectuar el anlisis de un puesto: una de ellas consiste en describir el puesto en trminos psicolgicos; o sea, en la enumeracin de las condiciones mentales y orgnicas requeridas para el trabajo. No consiste en describir meramente el puesto sino que tambin se debe hacer un bosquejo de las aptitudes necesarias para dicho trabajo; sin embargo hay que tener en cuenta dos posibles errores: A veces se describen las aptitudes requeridas para determinado puesto en trminos muy vagos. Existe la dificultad de medir con exactitud ciertas cualidades humanas de carcter moral como por ejemplo: la honestidad, la lealtad etc., aunque el respeto a las consignas y normas (caracterstica medible) nos dice indirectamente si el sujeto es honesto o no al apegarse o no a ellas. La solucin estara en hacer las descripciones en forma concreta y especifica, lo ms clara posible y conocer el grado de desarrollo de una aptitud en un individuo, efectuando una clasificacin de acuerdo al grado de desarrollo.
e. Los Mtodos Psicolgicos: El mtodo psicolgico del anlisis de un puesto se encuentra en oposicin a los procedimientos abstractos. Consiste en la descomposicin completa de un trabajo llevando el anlisis a cada una de sus fases en la forma ms clara posible. Cada uno de los detalles del trabajo que debe realizar el sujeto ha de ser establecido con toda claridad ya sean las exigencias relativa a la fuerza fsica, ala capacidad mental, a la aptitud mecnica, a la habilidad manual, a la coordinacin muscular, a la perseverancia u otros aspectos de la voluntad y la personalidad del trabajador. Esta descomposicin slo puede lograrse mediante la observacin atenta del mismo trabajo durante su proceso de desarrollo .

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Lo primero que ha de hacer el psicotcnico es trasladarse al lugar de trabajo, observar cada una de las fases del trabajo y comprobar las distintas aptitudes puestas en juego por el trabajador. Basndose en este estudio preliminar, debe elegir una serie de test a fin de cotejar con ellos la presencia de las mismas aptitudes necesarias para el trabajo. Luego, se aplican los test a un gran nmero de operarios y se estandarizan los resultados. As se adquiere una medida cientfica segura de las aptitudes especficas requeridas para un trabajo determinado. Los mtodos psicolgicos pueden se de dos clases: directos o indirectos. Dentro de los directos se encuentran: La observacin: Es la observacin atenta de primera mano del puesto y de los factores que intervienen en el as como de los resultados que produce. Se observa a los obreros en el puesto de trabajo y se anota prolijamente la forma en que realiza su labor. Las encuestas y cuestionarios: Es la formulacin sistemtica a travs de una serie de preguntas que responden los patrones, los empleados, los encargados o los obreros mismos, acerca del trabajo que realizan en su puesto. Entrevista: Se le hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge informacin acerca de los aspectos del cargo, la secuencias de las tareas; cundo se hace, por qu se hace, para qu se hace (objetivos), cmo se hace (mtodo y procedimientos) y, funciones en relacin a las habilidades requeridas. El psiclogo tiene un contacto con el ocupante del cargo y con su jefe. El mtodo experimental69: La simple observacin no puede determinar con toda precisin las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino que se requiere de una experimentacin sistemtica. La experimentacin es la observacin provocada artificialmente pero sistematizada. El mtodo tiene como condicin para que sea cientfico, poder ser repetido por otra persona y comprobar la exactitud de resultados con el proceso original. El mtodo experimental presenta dos aspectos:

El Anlisis objetivo: Es la descomposicin de un trabajo profesional en todos los movimientos que intervienen en su produccin: videos, fotografas. El mtodo de los test: Dentro del mtodo experimental y del anlisis objetivo tenemos el mtodo de los test. El test es una prueba que puede ser aplicada de manera individual o colectiva y, los resultados pueden ser comparados entre s. Existen test sintticos y test analticos. Los test sintticos presentan al sujeto una situacin que se aproxima a la realidad; de tal modo, sus reacciones responden como si fueran debidas a situaciones de la realidad misma. Los test analticos, consisten en una serie de pruebas aisladas, donde cada una de las cuales, tiende a determinar una funcin mental o motora que interviene en un trabajo determinado. El Anlisis subjetivo: Consiste en la determinacin de todas las aptitudes psicolgicas que intervienen en un trabajo profesional. El procedimiento no es diferente del anlisis objetivo, sino que se distingue por la forma en que se considera el resultado de las

69

La verdadera experimentacin consiste en comparar las grficas de los buenos trabajadores de los trabajadores deficientes para determinar las causas de las deficiencias y as determinar las aptitudes puestas en juego para el buen desempeo. 350

pruebas, ya que se compara en relacin a una determinada funcin psicolgica de un grupo de buenos operarios con otro grupo de operarios determinados como malos en la profesin.
f. Los Mtodos Indirectos: Los procedimientos indirectos consisten en el anlisis del fracaso en la profesin; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea al operario o por los continuos cambios de profesin de los trabajadores. Precisamente los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes son requeridas para efectuar dicho trabajo.

Q. APTITUD.
7. Concepto de aptitud. La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. 10. Otras definiciones de aptitud. Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla. Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un comportamiento. Diferencia entre los conceptos de aptitud y capacidad.

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. La capacidad, en cambio, es adquirida a travs del proceso de una estimulacin sistemtica. Es lo que se ve, lo que se ha logrado por estudio. Para que se pueda tener cualquier capacidad, es absolutamente necesario que exista una aptitud bsica o predisposicin. Por ejemplo, Soy ingeniero porque tengo aptitud en matemticas, etc. Pero estudiar ingeniera y hacer Doctorado para desarrollar esa aptitud al grado mximo (estudio sistemtico), implica la capacitacin. Por estas diferencias las aptitudes y las caractersticas se ponen separadas en la Descripcin especfica. En cada tarea se pondrn los requisitos aptitudinales (los que se repiten son los necesarios para el perfil del puesto) de las capacidades. Caractersticas esenciales de la aptitud.

Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

10. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento. 11. Subjetiva e individual. 12. Hace a un buen rendimiento.

Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento,
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prctica o estudio. Cuando hablamos de capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje). 11. Clasificacin de las aptitudes. A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras: Sensoriales y Perceptivas. Motrices. Intelectuales. Afectivas o Estticas. 12. Correlacin de aptitudes. La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin. 13. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo. La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal exploracin requiere de dos puntos: Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo? Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo? Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto. Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para determinado puesto de trabajo. De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de cada profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado puesto.

R. LA PERSONALIDAD:
En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores. Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes, etc. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para
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el puesto de enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc. 7. Concepto de personalidad. La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y adquiridas. 8. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo. El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especfica de la personalidad; es decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto. La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector especfico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA. 5. Los mtodos de examen y su clasificacin. Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras: 7. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad. 8. Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

S. SELECCIN DE PERSONAL70.
7. Importancia de una correcta seleccin de personal. La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una empresa y una garanta de xito en el trabajo. El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal.

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Estudiar como dice ctedra para final. 353

El proceso de seleccin de personal es de prevencin: Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo. Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales. Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters, esta descontento y esto se refleja en su rendimiento. Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las aptitudes de los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo. El examen psicolgico deber observar: Capacidad mental para realizar el trabajo. Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido. Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos. Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

8. Seleccin de Admisin y Seleccin Interna. Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa: Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa. Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones, rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin. 9. Fases de un proceso de seleccin. 16. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma de empleo. 17. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda, y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms importante de la seleccin es que la decisin depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En este proceso todas las fases son eliminatorias. 18. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo.

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Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso: tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del puesto y la empresa). a. Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa: 16) Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no tiene una buena imagen de la empresa. 17) Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa, pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados.
15)

Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica.
18)

Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud.
19)

Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial.
20) 21)

Escuelas y universidades Practicas rentadas.

19. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el primer contacto fsico con el candidato, por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos. Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido, existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas.

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El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la presencia fsica. 20. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron descartados en la etapa anterior. 10.Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo). En ella deben ser resueltos dos aspectos: Si el postulante continua las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos indispensables). Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso. 11.Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y si le interesa quedarse, pasa al tercer momento. 12.Entrevista de seleccin 71: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo. La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que pueden interferir en su trabajo. 6. Fase Psicolgica: r. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser apta para el puesto). s. Examen mdico. t. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin. u. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos. v. Perodo de prueba. w. Seleccin definitiva. 6. Proceso de Seleccin para la ctedra: Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes:

71

Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad. 356

37. Anlisis de puesto: Generalmente el psiclogo slo hace la fase psicolgica por tradicin, pero puede hacerlo. No se puede hacer una seleccin sin conocer los requisitos, posibilidades, riesgos del trabajo a realizar en cada una de las tareas que ste implica. 38. Bsqueda de candidatos: La misma puede hacerse internamente (con empleados que pertenecen a la empresa) o externamente, con un llamamiento a travs de los medios de comunicacin, universidades, archivos de empresas, bases de datos, consultoras, etc. 39. Anlisis de la carta de presentacin o solicitud de admisin: La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s misma un medio de descartar candidatos. 40. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin, edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc. 41. Fase psicolgica de seleccin de personal: Es la propia del psiclogo; slo l est capacitado para llevarla a cabo ya que se implementan tcnicas que slo l conoce. Aqu se estudian actitudes y caractersticas de personalidad y, su objetivo es clasificar a los postulantes en: calificado, semicalificado alto, semicalificado bajo, no calificado, segn tengan o no las caractersticas de personalidad y aptitudes necesarias requeridas para el puesto. 42. Elaboracin de informes de los candidatos ms aptos: Si la empresa solicita 5, en los informes deben aparecer 7 u 8. Nunca el nmero exacto, para que la empresa sea la responsable de la eleccin de los mismos. En este informe figurarn entonces los ms aptos. 43. Elevacin de los informes a la persona encargada por la empresa para la seleccin del personal: Ac termina el trabajo del psiclogo, quien entrega al jefe de personal o al departamento de recursos humanos los informes de los ms aptos que han quedado, tras las sucesivas eliminatorias. El sujeto que los recibe ser el encargado de tomar la decisin de la eleccin. 44. Anlisis de las referencias de los candidatos ms aptos: Se habla con los antiguos jefes de los ms aptos ya sea personal o telefnicamente. 45. Examen mdico de los ms aptos: Slo se le realizan a los mejores candidatos por ser muy costoso para la empresa. No implica la presentacin de certificados de parte de los candidatos, sino de un examen mdico completo que corre por cuenta de la empresa. 46. Capacitacin: Si es necesaria la capacitacin, la realizan los ms seguros de quedar en el puesto, ya que tambin significa un costo alto para la empresa. En ella se ver si el sujeto tiene un buen aprendizaje, si se adapta o no. 47. Perodo de prueba: Se elige al que se cree ms apto y se lo pone a prueba con un contrato temporal que nunca sobrepasa los tres meses. 48. Asignacin definitiva: Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo.
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Si bien estos pasos constituyen el ideal de cmo debe realizarse la seleccin de personal, no siempre se cumplen en la realidad; o se obvian pasos o bien, no se cumplen tan estrictamente. En la actualidad, los pasos 11 y 12, ya no existen en empresas privadas, sino slo en empresas estatales y bancos. En todos los dems rubros, incluyendo a la educacin el empleo no se hace por contratacin definitiva, sino por contratos renovables cada cierto tiempo. De este modo, las empresas se cubren de gastos por juicios ante despidos y no tienen la obligacin de renovar los contratos si el sujeto no es de su agrado o presenta problemas en la empresa. El psiclogo puede pertenecer a la empresa dentro del departamento de recursos humanos y, puede que se le encargue la tarea de seleccin de personal. Bleger no concuerda con este punto, ya que enfatiza en que nunca debe trabajar en relacin de dependencia porque pierde objetividad, puede perder hasta los objetivos propios por no perder su trabajo y seguir los de la empresa.

T. FASE PSICOLGICA DEL PROCESO.

Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada previendo esto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado. En la empresa se da una interaccin caracterizada por la especificidad de los vnculos propios en un ambiente particular: hay proximidad fsica, intensa interaccin y bsqueda de un objetivo comn. Tambin presenta caractersticas propias de la sociedad en la cual est inserta en sus elementos gratificantes y competitivos a los que el sujeto se debe adaptar. El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea. Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase de empleo que va a desempear ( anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada. De acuerdo al tipo de puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica, consta de cuatro (4) pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son: Entrevista preliminar. Seleccin propiamente dicha. Evaluacin de aptitudes. Evaluacin de personalidad. Vemoslos por separado:

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9) Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante. Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos: Si el sujeto debe continuar en las siguientes fases para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos necesarios. Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de seleccin. La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin, estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo. Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc. 10) Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida (puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:
x. Situacin laboral o estabilidad en el empleo: Es muy importante averiguar la estabilidad del presunto empleado y esto se logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco aos de trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo. Es importante el punto como indicador diagnstico, ya que nos refiere el esfuerzo personal con que ha hecho las cosas, si sus cambios laborales han sido para mejorar o por situaciones difciles, si fue echado y los motivos de ello, etc. Se debe averiguar si un cambio frecuente de empleos se debe a deseos de progreso, a incapacidad de adaptacin a situaciones nuevas, a insatisfaccin laboral, a una personalidad conflictiva o a factores de otra ndole. y. Experiencia en la tarea puntual para la que se postula: Se debe averiguar la experiencia y el entrenamiento del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar; si tiene suficiente o escasa experiencia. z. Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin para desempeas el cargo, si termin los estudios comenzados, si en el empleo de que se trata encontrarn utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene aficin a lecturas y madurez de juicio para abocar las situaciones y, si tiene planes para mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, postgrados, especializaciones, aprendizajes en trabajos, etc.), grado, nivel, etc. aa. Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado, semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin
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conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado.
bb. Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: La misma incluye en primer lugar a la familia de origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar.) y, en segundo lugar a la historia familiar de la familia actual. La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y ocupacin del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al que aspira.

En este punto no importa el qu, sino el cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo, para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos del sujeto.
cc. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de sus posibilidades econmicas. Es importante porque el sujeto nos mostrar cunto ganaba y cmo distribua y gastaba su dinero para vivir. Esto nos da pautas, por ejemplo: ser jugador o no, si tiene muchas familias, etc. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas. dd. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato. Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales, accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de certificados por parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones. ee. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y actividades en el tiempo de ocio, etc. Cuando averiguamos estas actividades que desarrolla fuera del trabajo, debemos observar si es corts, prudente, presumido, egosta, agresivo o demasiado tmido. Si acta con desenvoltura, control de s mismo durante la entrevista, si es franco, si sus aficiones estn de acuerdo con su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido. Si lee libros, revistas o peridicos, cules y con qu frecuencia; si a travs de sus actividades sociales revela un temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.

11) Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 72: El xito de un trabajo y de un aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que
72

Ampliado en punto especfico ms adelante. 360

llamamos aptitudes. Como son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud bsica para un empleo determinado, su rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados. Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa. En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER. El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest: Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina. Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es decisiva en los puestos o niveles altos. Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos, claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados. Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al mismo tiempo los conocimientos en el tema. Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica. Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de detalle. Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc. Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones, precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos tcnicos y de oficina. Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el mecnico, el tcnico y el supervisor. Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos mecnicos. Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos, diseadores, etc. Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios
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campos de empleo como operadores de mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros. Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo; por ejemplo: a un auxiliar de contabilidad que obtiene un puntaje de 3 en razonamiento, le corresponde una calificacin final de semicalificado bajo; a un oficinista de primera con el mismo resultado en la misma prueba, le corresponde un no calificado. El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta de dos escalas: Verbal y De Ejecucin; cada una de las cuales tiene varios test y subtest. La Verbal se compone de Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios), Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad creciente), Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas), Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer), Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de dgitos), Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente). La De Ejecucin: Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin), Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica), Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo a travs del armado de rompecabezas), Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis), Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de smbolos en los espacios numerados del protocolo). Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos. 12) Evaluacin de la Personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, motivaciones, relaciones interpersonales y actitudes del sujeto a evaluar. Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos: Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera. Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto.
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 Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones, emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran aspectos de conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. Los ms usados son Wartegg, HTP ( el rbol y la persona captan la imagen corporal y el concepto de s mismo, siendo el rbol el que releja lo ms inconsciente y la persona lo ms consciente; la casa, provoca asociaciones con la vida hogarea y las relaciones interfamiliares.), TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus relaciones interpersonales y otras). y Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas, tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la personalidad. Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados. Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg . A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson. Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos (gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz, etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas, se le toma el WAIS y el Rorschach. No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles. Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las aptitudes que se necesitan. 11. Test de medicin de aptitudes: Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o
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no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 73. Antiguamente se usaba el PIA (Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas, al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas. El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin leve o sin conocimiento especfico. 12. Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.). El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales. Brinda informacin sobre: actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto, amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo; capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin. Se puede tomar individualmente o en forma grupal. La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado. Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los

73

Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes. 364

16 cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos: Cuadro N 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene el sujeto. Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa. Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos. Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivoafectiva. Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino bordearlo. Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas. Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida. Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar progreso en la solucin o complicacin de la misma. Cuadro N 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto. Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin. Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas. Cuadro N 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina. Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad. Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina. Si hace una reja: la rutina lo agobia. Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no. Cuadro N 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es el sujeto. Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad. Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma. Cuadro N 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelinsumisin del sujeto. (Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna). Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes. Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado por ello. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e intereses sin oposicin pero de manera creativa.
365

13. Seleccin de cuadros de mando:

e. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a: Gerentes, Jefes de Personal, Ingenieros, Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa. Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser:

Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de poder o estatus. Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde al gusto del trabajo en s. Bsicamente se toman: d. A personal jerrquico: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER. Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA.

Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal: Los postulantes se colocan en un crculo. S les da un cartel identificador para que se reconozcan. Se agrupan por homogeneidad de conocimientos. Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad. Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin. Se les otorga una hora de trabajo. Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa, fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el grupo respeta al sujeto, si l domina al grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc. Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional. e. A los profesionales se les toma los bsicos: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg. Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o Phillipson.
f.

Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad .

d. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero de seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.) Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por
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ejemplo el manejo de la agresin, las tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. Empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS. Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS. Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. k. Obreros en general: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo). Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. l. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares, ya que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico. m. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio. Veamos algunos ejemplos: Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal, que dura como mximo 3 meses] y el Bender. Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la consigna, porque no se adecua? C. Seleccin de oficinistas.

En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen colectivo). No es necesario tomar el WAIS.
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 Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. H. DESVINCULACIN LABORAL.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica aparece con menos frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente. 3. Consecuencias en el trabajo y en el trabajador. Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia. Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos en materia de admisin: Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado laboral. Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia. Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de un refuerzo de personal. Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener, mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje. Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas. I. RECALIFICACIN LABORAL (ASPECTOS LEGALES Y TCNICOS).

7. Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley, slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que cobraban.
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8. Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa. Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado. La necesidad no es ya la necesidad de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un empleo que pueda desempear. 9. Tcnicas de reincorporacin: Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART. Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen). Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas. 10.Conocimiento del personal a reincorporar: Sujetos que presentas disminucin fsica o mental. Heridos o pendientes de retorno. 11.Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos del puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar. Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos. Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos. 12.Seleccin y reincorporacin. Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Anzorena Cao, A. Quince pasos para la seleccin de personal con xito. Tercera Edicin. Barcelona. Paids. 1996. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003.

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Etkin, J. La empresa competitiva. Fotocopias de la facultad. UDA. 2004. Imperiale, Viviana. Gestin por competencias. Anlisis de puesto y seleccin de personal. UDA. Mendoza. 2000. Imperiale, Viviana. Competencias. UDA. Mendoza. 2000. Jardillier, Pierre. La organizacin humana de las empresas. Captulo 3: La gestin de personal. Fotocopias de Facultad. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Captulo 7: rea de recursos humanos. Fotocopias de facultad. UDA. 2004. Orofino, ngela. Fase psicolgica del proceso de seleccin de personal. Cuadernos Seccin Administracin N 84. UNC. 1986. Richino, S. Seleccin de Personal. Bs. As. Paids. 1996.

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UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. CLASE 1 DE ADSCRIPCIN. 12 de mayo de 2008 LIC. ELENA BEATRIZ HANNA. ABORDAJES Y TCNICAS PREVENTIVAS EN LA PSICOLOGA LABORAL

U. ANLISIS DEL PUESTO

55. Concepto de Anlisis de Puesto. Algunas definiciones de Anlisis de puesto de trabajo son: Conocimiento de la estructura tcnica, personal, y social de un trabajo.

Proceso de determinar mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especifico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Proceso que permite identificar, definir, delimitar y reflejar la misin y contribucin fundamental de un puesto en la organizacin en la que esta incluido. Cuando la realizacin de un conjunto de actividades es encomendada a una persona nace un puesto de trabajo. Para la ctedra, el Anlisis de Puesto es un proceso predictivo y preventivo, ya que mientras ms se conozca sobre las caractersticas de un trabajo y ms se conozca al personal que estar a cargo, habr mayor prevencin de accidentes laborales, riesgos de trabajo, accidentes, etc. Este proceso consta de distintas fases. Tiene que ver con la valoracin del puesto de trabajo Anlisis de puesto 74) y, posteriormente, con la evaluacin del personal o valoracin del personal (Proceso de Seleccin de personal propiamente dicho75).

56. Definicin de puesto.

74

Es el primer paso y, consiste en conocer los requisitos, posibilidades de riesgos del trabajo a realizar en cada tarea especfica, etc., todo lo referente a cada tarea: las capacidades, habilidades, aptitudes y el tipo de personalidad que se necesitan en ese puesto. 75 El proceso de seleccin de personal es encontrar y ubicar a la persona adecuada para el puesto o trabajo adecuado; la cual ser la que cumplimente con los requisitos que determina el anlisis de puesto. Es poner a la persona justa en el lugar adecuado. Tiene distintas etapas y slo algunas, son exclusivas del psiclogo, las dems, las realiza la empresa. 371

Puesto es: un conjunto de operaciones, cualidades o caractersticas, responsabilidades y condiciones, que forman una unidad de trabajo especfica e impersonal. Es especfica, porque cada puesto de trabajo tiene caractersticas particulares. Es el puesto de trabajo dentro de la empresa. Es impersonal, porque no se ve al sujeto, sino a la tarea que el sujeto cumple (por lo tanto, la Seleccin del personal s es personal). Se ve entonces dnde, cmo, con qu trabaja y qu se necesita o requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas personales especficas. Por ej: un cirujano para poder ejecutar la tarea de ciruga, requiere pulsin fina, habilidad motriz, excelente visin, control de afectos, etc.). 57. Diferencias entre puesto y ocupacin. Ocupacin, es el conjunto de caractersticas comunes a varios puestos de trabajo y que tiene entre s, una ntima relacin funcional (ya que todos van hacia el mismo objetivo de la empresa). Es ms abarcativa que el puesto. Ejemplos: ocupacin: banquero puesto: cajero, tesorero, presidente, etc. Ocupacin: mecnica puesto: tornero, prensador, etc. El puesto requiere de caractersticas especficas que requiere cada tarea y por eso, tiene grados de especializacin. 58. Tipos de Puestos de Trabajo. Puestos Puestos Puestos Puestos Directivos de Mando intermedio tcnicos operarios

59. Diferencia entre Puesto nuevo y Reemplazo. El puesto nuevo, es un puesto que se crea cuando surge una necesidad en la empresa, de que alguna persona se ocupe de un trabajo o puesto particular. El puesto de reemplazo, es un puesto que fue creado anteriormente, estuvo ocupado por algn sujeto que ya no est en l (despido, renuncia, traslado, etc.). La diferencia radica entonces en que en el puesto nuevo se crea como producto del surgimiento de una necesidad en la empresa por lo cual, hay que hacer una descripcin del puesto para luego poder elegir a la persona adecuada; y, el reemplazo, ya se conocen las caractersticas del puesto y slo falta buscar a la persona que rena las aptitudes, capacidades y habilidades que el puesto requiere. La descripcin del puesto se hace a travs de un formulario con la descripcin de las funciones del puesto a crear. En ella constan las funciones, especificaciones de los requerimientos para la tarea y las caractersticas que debe reunir la persona adecuada a l. Maristany aclara que es importante que exista ente el psiclogo y el supervisor, un acuerdo donde exista un elemento formal que hable del puesto a cubrir; este elemento se refiere a las condiciones que encausarn la bsqueda, porque debemos saber
372

exactamente lo que necesitan. En esta etapa el psiclogo trabaja, en lo posible, con todas las personas involucradas y responsables de la toma de empleo. Una vez que se ha realizado de manera completa el anlisis de puesto, se inicia el proceso de bsqueda o de seleccin de personal, la cual, puede ser interna (rotacin, promocin, transferencia de personal) o externa (seleccin de admisin: buscamos gente fuera de la empresa). Para la seleccin, utilizamos distintos medios de contacto y medios de seleccin. Concluida esta etapa se toma la decisin y se produce el ingreso del/de los sujeto/s elegidos. 60. Necesidad de conocer el Puesto. El conocer el puesto realizando un anlisis de puesto de trabajo nos permite: Conocer las funciones y actividades que va a desempear una persona Conocer las condiciones de un puesto de trabajo Hacer un perfil con los requisitos objetivos y subjetivos que debe poseer quien va a desempear dicho puesto. Maristany acenta la necesidad de conocer el puesto. El anlisis de puesto est incluido en un proceso; dentro de este proceso, surge la necesidad de conocer el puesto de trabajo, cuando se ha producido una necesidad en una empresa x; por ej.: movimientos internos, desvinculaciones laborales, aparicin de nuevas funciones, planificacin nueva, etc. El primer paso dentro de este proceso es que una persona, la responsable, toma la decisin de contratar a alguien ms para cubrir esa necesidad surgida. Para ello, solicita la autorizacin correspondiente al superior, y luego de aprobada, comienza en se mismo instante, la toma de empleo. 61. Para que nos sirve el Anlisis de Puesto? De un modo general, podemos decir que el anlisis de puesto nos sirve para:
cc. Poder realizar una correcta seleccin de personal; ya que, conociendo las caractersticas del puesto, podemos averiguar si esa persona est capacitada para desempear un determinado puesto. dd. Establecer el organigrama de una empresa y mejorar su organizacin informal y formal. ee. Organizar una mejor capacitacin del personal. ff. Evaluar desempeos. gg. Optimizar las tareas. hh. Prevenir accidentes y promover la salud mental y fsica. ii. Mejorar la motivacin y las lneas de comunicacin de la empresa.

La dimensin psicolgica del anlisis de puesto se refiere a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que se requieren en las personas que van a desempearse en cada puesto de trabajo. 62. Utilidades que brinda el Anlisis de Puesto. Los distintos sectores de la organizacin se benefician al realizarse el anlisis de puesto. Cmo? Vemoslos por sectores:
q. Utilidades para la Empresa:

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 Seala las lagunas que existen en la organizacin y en el encadenamiento de puestos y funciones. Esto permite darse cuenta de por qu una determinada tarea no se cumple: puede ser porque la informacin no llega al sujeto, porque el sujeto no tiene la capacidad de decodificar la informacin, porque el sujeto no tiene la capacidad de transmitir la informacin, etc. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas del trabajo. Es una de las bases para el sistema tcnico de ascensos. Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de labores o tareas. Facilita la coordinacin y la organizacin de las actividades de la empresa.

Por lo tanto, si la empresa tiene claro lo que cada uno tiene que hacer en cada puesto de trabajo, puede sabe a quin colocar en cada puesto, ascender al ms apto, organizar eficientemente la empresa, ver las capacidades individuales y si coinciden con las requeridas en el puesto para el desarrollo de la tarea76.
r. Utilidades para los supervisores:

Les otorga un conocimiento concreto y previo de las tareas que tiene que vigilar (sabe lo que debe observar en la labor de cada trabajador; por ej.: sabe que el mecnico debe trabajar con el torno en un motor x y, sabe cmo debe hacerlo). Por ello estar observando atentamente para evitar los errores en el operario. Les ayuda a explicar a los trabajadores cul es su tarea especfica, ya que conoce cul es la tarea que se espera que ellos realicen; tambin le permite, por lo tanto, exigirle al trabajador con el cumplimiento de su tarea en todos sus aspectos y detalles. Les permite detectar al empleado ms apto para meterlo en una tarea especfica. Les permite evitar la superposicin, las interferencias en el mando o en la realizacin de las tareas; ya que cada puesto tiene implicada una responsabilidad diferente.
s. Utilidades para el trabajador:

Le permite saber exactamente que es lo que tiene que hacer. Le ayuda a darse cuenta si est trabajando bien y cumpliendo con las responsabilidades que le exige su puesto. Le impide que invada o superponga su tarea a la tarea de otros; por lo tanto, le seala sus aciertos y fallas.
t. Utilidades para el Departamento de Personal de Recursos Humanos:

Le proporciona los requisitos que se deben investigar para una correcta seleccin de personal. Le permite colocar al individuo en un puesto de trabajo acorde a sus aptitudes y con las que requiere el puesto.
76

Desarrollo de carrera: conocer caractersticas necesarias del puesto y del sujeto para prevencin de gastos de dinero por prdidas, mal ejecucin de trabajo, accidentes laborales, etc.). 374

 Le sirve imprescindiblemente para el rea de capacitacin de recursos humanos. Por ej.: la empresa traer CPU y sabe que sus obreros no saben manejarlas: primero los motivar, los capacitar y atender su frustracin. Le sirve para la evaluacin de puestos77 y para la evaluacin de desempeos78. Le permite determinar remuneraciones, tanto respecto a los salarios bsicos como a los incentivos. 63. Puntos importantes relacionados con el puesto. kk. Actitud: S. Robbins la define como: declaraciones evaluativas o juicios en relacin con objetos, personas o hechos. La actitud consta de tres elementos: 5. Componente cognoscitivo: opinin, informacin o creencia que tiene el sujeto sobre el objeto de la actitud. No importa si son verdaderas o no, sino la percepcin. del sujeto. 2. Componente afectivo: segmento emocional o de sentimientos de una actitud, es decir, el agrado o rechazo que desarrolla el individuo hacia el objeto. Es el elemento ms representativo de la actitud, tambin es el ms resistente al cambio. 3. Componente conductual: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Se refiere a la predisposicin a actuar de un modo determinado (en coherencia con lo que piensa y siente), lo que no significa que siempre se cristalice en una conducta manifiesta. Es el aspecto ms dbil, y por lo tanto, el ms susceptible de cambiar. ll. Actitudes y comportamiento: Al ser el comportamiento el componente ms sujeto a modificaciones, resulta imposible predecir la conducta a partir de las actitudes que manifiesta, y viceversa. Ello, debido a que est determinada por mltiples factores (personales, contextuales y socioculturales), dentro de los que se incluyen las actitudes, presiones y normas sociales, hbitos, percepcin de las consecuencias del accionar, tica y valores, circunstancias que rodean a la persona, etc. Teniendo en cuenta esto, es fcil entender por qu muchos sujetos que tienen actitudes negativas hacia la organizacin, - disconformidad con las leyes laborales que rigen el mercado actual, con el tipo de trabajo que desempean, con los salarios que perciben, con la cantidad de horas que deben trabajar, con la explotacin de la cul son objeto continan trabajando en condiciones percibidas como injustas. La explicacin radica en que para esa persona, la necesidad de un salario, de mantener a su familia, la esperanza de progresar, la ilusin de que la situacin se revierta, son factores de un peso tal, que lo llevan a resignar su necesidad de consistencia79 mm. Tipos de actitudes relacionadas con el puesto de trabajo : Cuando se habla de actitudes relacionadas con el empleo , se hace referencia a las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos
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Evaluacin de puestos: evaluacin o revisin efectuada cada cierto lapso de tiempo de los puestos de trabajo para comprobar si el puesto es operativo y si funciona correctamente. 78 Evaluacin de desempeos: evaluacin del personal que ya est trabajando que tiene por objetivo determinar cmo desempea su tarea cada sujeto. 79 La teora de la disonancia cognitiva (de Festinger) se basa en que cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes genera incomodidad e intentos por reducir la contradiccin. No obstante, esto no siempre sucede. Cuando el sujeto percibe que la disonancia se impone desde afuera y es incontrolable, o si las recompensas son suficientemente importantes como para equilibrar la disonancia, el individuo no estar bajo gran presin para reducirla (Robbins, S.: 1996). 375

de su ambiente de trabajo. Si bien cada persona tiene miles de actitudes, en el mbito organizacional se hace hincapi principalmente en tres (Robbins, S.: 1996): 13. Satisfaccin con el puesto: entendiendo por tal, a la actitud general de un individuo hacia su puesto. 14. Involucramiento con el puesto: hace referencia al grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. Si es elevado, los sujetos realmente se preocupan por su trabajo, y el ausentismo y las rotaciones disminuyen. 15. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. Las investigaciones demuestran una correlacin negativa con el ausentismo y la rotacin. De hecho, es mejor indicador de la rotacin, que la satisfaccin en el puesto, debido a que es una respuesta ms global y duradera. S. Robbins (1996), sostiene que un sujeto que experimenta insatisfaccin por su puesto, puede considerarlo una situacin temporal y decidir permanecer en la empresa, debido a que experimenta un elevado compromiso hacia la misma. Pero si la insatisfaccin se extiende a la organizacin es ms probable que contemple la posibilidad de renunciar. nn. Satisfaccin Laboral:

La Satisfaccin Laboral es definida por Bravo, Peir y Rodrguez, como: una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Es decir, un mismo sujeto puede experimentar satisfaccin hacia ciertos aspectos de su trabajo, tales como la supervisin, la participacin, etc., y mostrar insatisfaccin respecto al salario percibido, o a las oportunidades de promocin. oo. Teoras explicativas de la Satisfaccin Laboral :

Dentro de las teoras que intentan dar cuenta de la Satisfaccin Laboral, se pueden encontrar, bsicamente, tres grandes grupos (Ardouin, J., Bustos, C., Gay, R., y Jarpa, M.: 2000): 13. Enfoque basado en la Teora de las Expectativas: plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin del grado de discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l espera del trabajo y lo realmente obtiene como producto o gratificacin. 14. Enfoque basado en la Teora de la Equidad de Adams: sostiene que adems del cumplimiento de las expectativas, la satisfaccin depende de que el resultado de las comparaciones que el individuo haga entre lo que l aporta y recibe, y lo que aportan y reciben otros individuos (que actan como referentes), sean percibidas como equitativas y justas o inequitativas e injustas. 15. Enfoque basado en la Teora de los Dos Factores de Herzberg: plantea la existencia de dos tipos de factores: los higinicos y los motivacionales, de los cuales depende la insatisfaccin y la satisfaccin respectivamente. pp. Teora del Valor de Edwin Locke (1969- 1976):
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La Teora del Valor postula que la Satisfaccin Laboral es la consecuencia del ajuste existente entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Cuanto mayor sea el ajuste, mayor ser la Satisfaccin Laboral... Otra caracterstica importante de este modelo, es que Locke reconoce que la fuente de la satisfaccin puede derivar de mltiples factores, difiriendo de una persona a otra, y segn las caractersticas de las situaciones Esta teora intenta remarcar que la actitud que un sujeto desarrolle hacia su trabajo, va a depender en gran medida, de que perciba que, en su interaccin con la organizacin, el contrato psicolgico establecido, est siendo cumplido. Si el trabajador vivencia que sus aportes y esfuerzos invertidos, son recompensados equitativa y justamente, y de acuerdo a lo pactado, su motivacin por cumplir con su parte de lo convenido, aumentar notablemente. De este modo, ambas partes se vern beneficiadas, y coordinarn sus esfuerzos en una misma direccin. qq. Teora Bifactorial de F. Herberzg (1959):

La teora, se basa en el supuesto de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y, por lo tanto, lo es tambin, la actitud que el sujeto tenga respecto al mismo. A partir de investigaciones realizadas, F. Herzberg observ que los factores que contribuan a generar satisfaccin e insatisfaccin en el puesto de trabajo hacan referencia a aspectos diferentes. En funcin de ello, concluy que las caractersticas tendientes a generar una actitud positiva en el empleado tenan que ver con aspectos intrnsecos del trabajo o factores motivacionales. En tanto la insatisfaccin se hallaba relacionada con caractersticas extrnsecas del mismo o factores de higiene . 9. Factores higinicos o extrnsecos: aspectos propios del ambiente y condiciones en que se desempea el trabajo. Son factores del contexto que rodea al trabajador, determinados por la empresa, de modo que escapan del control del sujeto. Entre los factores principales se hallan: salario, beneficios sociales, tipo de direccin y supervisin, condiciones de trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relaciones interpersonales, estabilidad y seguridad, estatus, vida personal. El nombre de higinicos deriva del hecho de que los factores, si son adecuados y ptimos, logran evitar que el trabajador est insatisfecho, pero su presencia, no asegura de ningn modo, la satisfaccin. Si, en cambio, son precarios e inadecuados, se convierten en fuente generadora de insatisfaccin. Es decir, tienen un carcter esencialmente profilctico: evitan la insatisfaccin, pero no generan satisfaccin. 10. Factores motivacionales o intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el sujeto realiza. Estn bajo el control y dominio del sujeto, debido a que se relacionan con lo que l mismo hace y cmo lo hace. Los principales factores motivacionales son: crecimiento, reconocimiento profesional, autorrealizacin, logros, asuncin de responsabilidades, utilizacin de habilidades, ampliacin o enriquecimiento del puesto, trabajo en s mismo, ascensos. Esta teora rompe con una concepcin tradicional, en funcin de la cul se estimaba que exista un continuo cuyos extremos opuestos eran la satisfaccin y la insatisfaccin. Herzberg postula la existencia de dos ejes: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto y ambiente que rodea al cargo.
no satisfaccin ( -) Insatisfaccin factores motivacionales factores higinicos satisfaccin ( +) no insatisfaccin
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rr. Enriquecimiento del Puesto: F. Herzberg propone el enriquecimiento de puestos para mantener motivado al personal y que ste encuentre satisfaccin en su trabajo. Consiste una constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales, por otras ms complejas, que ofrezcan desafo y que sean acordes al crecimiento individual de cada empleado. P. Hersey, K Blanchard y D. Johnson (1998), definen el enriquecimiento del trabajo como un aumento deliberado de la responsabilidad, el alcance y los retos del empleo. Sostienen que incluso en los puestos ms bajos la gente puede responder en forma responsable y productiva a un medio de trabajo que le da la oportunidad de crecer y madurar. El participar en la planeacin, organizacin, ritmo y control de las propias tareas, permite experimentar la satisfaccin de las necesidades de estima y autorrealizacin, y generar una fuente importante de gratificacin, placer y bienestar. Los resultados producidos por la implementacin de esta tcnica, reflejan las diferentes necesidades y motivaciones que cada sujeto tiene. I. Chiavenato (2000), enumera los efectos positivos y negativos que puede generar, en funcin de cmo sea percibida por los trabajadores: En definitiva, como paso previo a su implementacin, debera realizarse una exploracin de la situacin particular de los empleados - sus expectativas, metas y necesidades; aptitudes, capacidades, situacin personal y familiar, etc.- a fin de conocer cules son realmente sus expectativas. Es sabido, que existen sujetos que se encuentran ms cmodos y satisfechos realizando tareas estructuradas y determinadas por alguien, que asumiendo responsabilidades y tomando decisiones. ss. Variables que influyen en la determinacin de la Satisfaccin Laboral : S. Robbins (1996), seala que en general, se remarcan como fundamentales para que el sujeto experimente satisfaccin laboral, cinco caractersticas, algunas de referidas a factores higinicos y otras a factores motivacionales. 21. Trabajo desafiante desde el punto de vista mental: los trabajadores tienden a preferir puestos que impliquen un desafo desde el punto de vista mental. Es decir, que les permitan utilizar sus habilidades y capacidades, que presenten variedad de tareas, libertad, y retroalimentacin acerca del desempeo. Es importante considerar que el nivel ptimo de desafo, debera ser moderado. Si el trabajo no implica ningn tipo de reto genera aburrimiento y decepcin, y si los retos son exagerados el sujeto experimenta frustracin y sentimientos de fracaso. 22. Recompensas equitativas: es ms probable que los empleados experimenten satisfaccin si perciben que el sistema de salarios y las polticas de ascenso son justas, y acordes a sus expectativas, habilidades y demandas del puesto; y que guardan concordancia con la comunidad en la que trabajan. Ms all del monto concreto de dinero o el ascenso, lo que influye es la percepcin de equidad. 23. Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: las condiciones y contexto en el que el trabajo se lleva a cabo influyen en la actitud que los sujetos tengan respecto a su puesto. No es lo mismo trabajar con los instrumentos y equipos adecuados, en un medio
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libre de peligros, higinico, cmodo, moderno, y con la iluminacin, temperatura y ruidos regulados ptimamente, que trabajar en un ambiente carente de todas estas cualidades. 24. Colegas que apoyen: en el trabajo el espacio social es sumamente importante. Tener compaeros amigables y que sirvan de sostn, genera un clima laboral que contribuye a la satisfaccin en el puesto. Tambin influye la relacin mantenida con el supervisor directo. Cuando ste est dispuesto a escuchar, es comprensivo, compaero y muestra inters por sus subordinados, el trabajador se siente satisfecho. 25. Ajuste personalidad - puesto: cada sujeto cuenta con ciertas habilidades y talentos, que lo hacen ms apto para desempearse en determinados tipos de trabajo. La gente suele ser ms productiva y feliz cuando existe un buen ajuste entre sus intereses y aptitudes y los requerimientos del puesto. Es ms probable que tengan xito cuando pueden realizar aquello para lo que estn ms capacitados, siendo los logros una fuente importante de satisfaccin. 64. Cmo se realiza un Anlisis de Puesto? Partes en la confeccin de un anlisis de puesto. Descripcin del puesto. La
j.

confeccin del anlisis de puesto consta de cuatro partes: Descripcin genrica. Descripcin especfica o Profesiograma. Especificacin del puesto o Monografa personal. Perfil del puesto. Descripcin genrica.

Como su nombre lo indica, es la descripcin general del puesto a analizar. Se deben colocar los siguientes datos: Lugar de realizacin: (la empresa). Es el lugar donde se realiza el trabajo. Nombre de la tarea o puesto: cajero, gerente. Fecha del anlisis: da en que se realiza. Ubicacin en el organigrama: o Nivel del cargo: jerrquico, mando medio, empleado, obrero, etc. Es el nivel que ocupa dentro del organigrama. o Subordinacin: indica a quin est subordinado ese puesto de trabajo. Por ej.: cajero de banco, est subordinado inmediatamente al tesorero. o Supervisin: quines estn bajo la subordinacin o supervisin de ese puesto de trabajo. o Comunicaciones: se deben colocar las comunicaciones laterales si existieran; es decir las comunicaciones paralelas o hacia otras reas pero no referidas a las que estn en lnea de supervisin ni subordinacin. Taller o seccin donde est contenido el puesto: (al que pertenece el puesto. Por ej.: la seccin a la que pertenece el cajero es tesorera. sta es el rea o seccin a la que pertenece el puesto de cajero). Nmero de personal: cantidad de personas que cumplen esa tarea. Por ej.: hay 5 cajeros en la seccin de tesorera. Nombre del analista (esto se puede o no colocar, segn el criterio del que lo hace y, se puede colocar en este lugar de la descripcin, o al final) y nombre del jefe inmediato (por ejemplo: Lic. Albesa, Jefe Asociacin Personal Empresarial). Fin general de la tarea: implica una breve descripcin del conjunto de actividades de ese puesto, consideradas como un todo (por ej.: atencin al cliente, recepcin de caja,
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cuentas o boletas de clientes y/o servicios, etc.). Es la descripcin de las tareas y el lugar que ocupa.
k. Descripcin Especfica o Profesiograma . (ver anexo)

La descripcin especfica o Profesiograma, es lo ms importante del anlisis y, por ello, debe hacerse una descripcin, paso a paso, de cada una de las tareas que implica el puesto. Es ms sencillo, rpido y prctico realizarla a travs de un cuadro, tabla o grfico, ya que se puede ver de una ojeada cada tarea y lo que implica en cada punto del cuadro. De tal modo, al mirarlo, sabremos que para el puesto x, se requieren determinadas aptitudes, ya que en l aparece una sntesis de ellas y de los requisitos fundamentales. Todos los datos que se vuelcan en l, surgen de la entrevista dirigida con el sujeto que realiza la tarea. Es muy importante recordar que lo que se analiza no es a la persona sino al puesto. Por esta razn es importante la objetividad, los datos deben ser anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos y, con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En esta descripcin hay cosas que se repiten como por ejemplo control de ansiedad, experiencia, etc. Pero deben figurar, porque sta, constituye el PERFIL; es decir, que indefectiblemente debe tener esas caractersticas determinadas para poder realizar esa determinada tarea. Debe poseer ciertas caractersticas de personalidad y aptitudes especiales que son indispensables en cada tarea. La descripcin especfica sirve para que cuando se busque seleccionar personal, a travs de ella se puede identificar adecuadamente las tcnicas a implementar para medir las aptitudes solicitadas en el perfil. Por ejemplo: la adecuacin a la consigna, implica el cumplimiento de reglas y en ste, la honestidad del sujeto, por ms que la honestidad en s misma no se pueda medir.
l.

Las caractersticas de personalidad en la Descripcin Especfica.

Cuando hablamos de caractersticas de personalidad, tiene que ver con lo emocional; es el trato emocional del sujeto con los objetos que le sirven para la realizacin de la tarea. Por ejemplo: manejo ( y no control) de la ansiedad: => usarla cuando es til; tolerancia a la frustracin; manejo de los impulsos o de la agresin => habilidades sociales. Las aptitudes y caractersticas sociales las deduce el psiclogo en al entrevista cuando el sujeto habla: ...es tan difcil el manejo del pago de PAMI... porque vienen sucios, nos demoran => tolerancia a la frustracin, manejo de la agresin, de la ansiedad y de trato social. Por ejemplo para un puesto de cajero, tambin se averigua como reaccionara frente a un asalto ( a mayor repeticin, mayor seguridad de que pase al perfil del puesto). 65. Especificacin del puesto o Monografa personal. El conocimiento completo de la profesin exige algo ms que la descripcin genrica y especfica, hay que enfocar tambin su estudio desde el ngulo econmico y social, las condiciones ambientales y tcnicas. Se colocan las condiciones del trabajo, cada una en hojas separadas y luego de todas ellas, se coloca el perfil (Anlisis de Puesto) y se le entrega al encargado, ya que luego viene la Seleccin de Personal para que saque de l los requisitos necesarios indispensables. El Profesiograma debe completarse con los siguientes datos o condiciones de trabajo para constituir la Monografa Profesional:
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Condiciones tcnicas: Son el con qu trabaja; es decir, los materiales, las herramientas, PC, maquinarias mecnicas, elctricas, manuales, vidrios, instrumentos, tiles empleados, cualquier caracterstica especifica (estar de pie muchas horas, levantar pesos), distribucin del material, etc. que se usan en ese puesto. Las condiciones tcnicas son determinantes, ya que por ejemplo un docente no puede ocupar el puesto si es alrgico a la tiza y se trabaja slo con tiza.

Condiciones ambientales: Es la descripcin del espacio de trabajo o lugar donde se trabaja tal cual es; por ej.: al aire libre, en espacios cerrados, si hay sonidos, con iluminacin y ventilacin adecuada o no adecuada, en presencia de emanaciones txicas, condiciones atmosfricas, olores, etc. Se coloca lo real y no lo ideal.
Condiciones econmico-legales: En ellas van incluidos: Econmicas: el sueldo: bsico (semejante a otras empresas), por convenio; sistema de pago de remuneracin del trabajo: por comisiones: por productividad, por horas extras. Legales: Implica el tipo de contratacin: Por tarea cumplida. Por objetivo cumplido. Por contrato especial. Capacitacin: preparacin que exige la tarea, nivel medio, formacin profesional, o

tcnico, experiencia previa, duracin y costo de aprendizaje, perspectivas econmicas que ofrece, probabilidades de desempleo, oferta y demanda. La capacitacin que se requiere y el tiempo que se necesita para realizar una tarea especfica; se puede incluir la facilidad para conseguir ese mismo puesto dentro de la comunidad o medio. Condiciones sanitarias: Indica los riesgos o peligros presentes para la salud del sujeto, no slo referidas a enfermedades laborales posibles, sino tambin a accidentes laborales, causas materiales de accidentes, si es un lugar inseguro. Por ej.: riesgo de contaminacin por emanaciones txicas, riesgo de Sndrome del Quemado, riesgo de vrices, etc.

Condiciones sociales: Condiciones sociales en las que trabaja el sujeto: trabajo individual o solitariamente o aisladamente, en grupos de trabajo, en equipos de trabajo, con colaboracin, etc.

66. Perfil del puesto. Perfil del puesto es un concepto desarrollado por Maristany, quien define al perfil como: la expresin de las cualidades que definen una cosa o persona. El perfil del puesto se arma a partir de las elementos o datos objetivos y subjetivos del puesto, divididos en cuatro reas de aptitudes: sensorial, psicomotriz, mental y de carcter. De cada una de estas reas se eligen los factores mas convenientes para establecer perfil del puesto, y, a cada uno de estos factores se le determinan niveles. Luego compara el perfil del candidato con el perfil del puesto para elegir en definitiva ocupante del puesto. Se debe ser cuidadoso al comparar el perfil del candidato con el se al el
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perfil del puesto ya que nada es tan perfecto para que deba ser aplicado con extrema rigidez. No se puede estereotipar un puesto a tal punto que sea imposible el ingreso de toda persona en el puesto (ya que siempre habr algo que no tengan o lo tengan en menor grado). No se debe perder la practicidad. El perfil del puesto tiene como fin determinado, evidenciar los requisitos necesarios para que el trabajo se realice bien. El mismo, por lo tanto, se realiza solamente en la fase de seleccin de personal para asignar el puesto de trabajo a un nuevo dependiente, tanto si es de nueva admisin o solamente cambio de puesto. El perfil del puesto destaca las cualidades que debe poseer el futuro candidato, aunque contiene ya muchos de los elementos que figuran en la descripcin del puesto. La redaccin del perfil del puesto ser simple y breve; de estilo claro y lineal. En el perfil del puesto hay datos que siempre entran: edad (que vara; por ejemplo: entre 25 y 35 aos, etc.), sexo (indistinto [si es lo mismo que sea varn o mujer], masculino o femenino segn las necesidades de la tarea por sus requisitos), estudios (primarios, secundarios [aqu cambia el tipo de orientacin o formacin del secundario: orientacin tcnica en..], universitarios [cambian los tipos], especialidad (la que se requiere), experiencia (requerida o no; la requerida siempre es en algo especfico y particular), competencia profesional, caractersticas fsicas particulares que deben buscarse o evitarse, requisitos intelectuales como percepcin, memoria, factores emocionales, estabilidad emocional, etc.; y, para ser completo, debe referir las exigencias mnimas de cada requisito basndose eventualmente en las puntuaciones de las pruebas psicolgicas; caractersticas aptitudinales (comienzan desde lo ms general a lo ms particular; por ej.: inteligencia media, en primer lugar) y de personalidad (stas ltimas no dan el perfil; y, puede incluir el estado civil (indistinto, separado, soltero). 67. Profesiologa, Profesiografa, Psicogramas Profesionales y Monografa Profesional. G. Fingermann nos dice que; paralelamente a conocer las aptitudes de cada uno de los sujetos debemos conocer las exigencias de cada profesin a fin de acomodar a sus modalidades caractersticas a aquellos candidatos que llenan esas exigencias. Profesiologa: Es el estudio de las profesiones tanto del punto de vista objetivo como subjetivo. Estudia por una parte, las aptitudes de toda ndole que intervienen en una actividad profesional; es decir, la personalidad profesional en relacin al trabajo; y por otra parte, estudia las clases de profesiones y las diversas aptitudes requeridas para cada especie de trabajo.

Profesiografa: Est dentro de la Profesiologa. Estudia: por un lado estudia la estructura de una profesin basada en el anlisis del trabajo profesional, teniendo por finalidad la seleccin de personal; por otro lado estudia las aptitudes del hombre en relacin con el trabajo, haciendo una clasificacin de las caractersticas comunes a un grupo de profesiones, siendo su finalidad orientativa. Fundamental es el estudio de los elementos esenciales de una profesin, as como de las cualidades que debe reunir el trabajador para practicarla con xito; es decir, los factores objetivos y subjetivos. Hay dos tipos de Profesiografa:

La Profesiografa Selectiva, que tiene como punto de partida la profesin e investiga una determinada profesin en cada caso particular, para establecer todas las condiciones fsicas, psquicas, sociales y econmicas que requiere su ejercicio. Una vez establecidas estas condiciones y trazado el perfil de la profesin se elaboran las pruebas necesarias para

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comprobar si los aspirantes poseen las aptitudes en el grado exigido para el trabajo en cuestin. La Profesiografa Orientativa, tiene como punto de partida al sujeto. Su procedimiento es distinto, ya que estudia a la persona con sus caractersticas particulares; por lo tanta, es a cada persona a la que ha de buscarle el trabajo ms adecuado a su individualidad.

68. Anlisis de tareas. Hace referencia al procedimiento por el cual se identifican y se separan los componentes, tareas, responsabilidades y condiciones de un puesto de trabajo. En este anlisis no vemos como se desempea el trabajador, sino que nos abocamos a la tarea que cumple el trabajador. Por lo tanto es una labor impersonal que describe dnde se trabaja, con qu se trabaja, qu se necesita para realizarlo, qu requiere una persona para hacer esa tarea (caractersticas de personalidad, aptitudes, etc.) especfica. Por ej.: la tarea de ciruga requiere prensin fina, habilidad motriz, control de afectos, excelente visin, etc. 69. Descripcin y Anlisis de Puesto segn Chiavenatto. En general la descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal y, las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Mientas la descripcin del cargo esta orientada a los aspectos intrnsecos, el anlisis de cargos esta orientado a los aspectos extrnsecos. El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales: Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Hace referencia a cargos simples y realizados por contrato por horas. Por ejemplo: Obreros. Atribucin: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades mas diferenciadas y los contratos son por meses. Por ejemplo: Funcionario. Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones que se ejerce de manera sistemtica. Para que una tarea o atribucin se constituya como funcin se requiere de la repeticin y de la sistematizacin. Cargo: Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional; es decir, presente en el organigrama. Es importante recordar que: Todo cargo puede tener uno mas ocupantes, as como una autoridad y una responsabilidad dentro del organigrama. Todo cargo comprende un nivel jerrquico y un departamento en el que esta incluido: el superior jerrquico, los subordinados y relaciones colaterales. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la informacin que proporciona el anlisis de cargos.

70. Descripcin de Cargos.

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La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y, que lo diferencia de los dems cargos; comprendiendo adems los deberes y responsabilidades que incluye.

Una denominacin (qu hace). La periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) Los mtodos de ejecucin (cmo lo hace). Los objetivos del cargo (por qu y para qu lo hace).

Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo como totalidad: Inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende. 71. Anlisis de Cargos. Despus de la descripcin, viene el anlisis del cargo, el cual se analiza en relacin a los requisitos fsicos e intelectuales, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo le exige a su ocupante para poder desempearlo de manera adecuada. Por lo general el anlisis de cargo comprende 4 reas de requisitos o factores de especificacin: 17. Requisitos intelectuales: Sexo y edad, instruccin bsica, experiencia anterior, capacidad de adaptacin al cargo, iniciativa, aptitudes necesarias: intelectuales, sensoriales, psicomotrices y caracteriales. 18. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico necesario, concentracin visual, destreza y habilidades, complexin fsica necesaria. 19. Responsabilidades por supervisin de personal: materiales y equipos, dinero y documentos, contactos, informacin confidencial. 20. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos. 24. Distintos mtodos para realizar el Anlisis de Puesto. Existen muchas maneras de efectuar el anlisis de un puesto: una de ellas consiste en describir el puesto en trminos psicolgicos; o sea, en la enumeracin de las condiciones mentales y orgnicas requeridas para el trabajo. No consiste en describir meramente el puesto sino que tambin se debe hacer un bosquejo de las aptitudes necesarias para dicho trabajo; sin embargo hay que tener en cuenta dos posibles errores: A veces se describen las aptitudes requeridas para determinado puesto en trminos muy vagos. Existe la dificultad de medir con exactitud ciertas cualidades humanas de carcter moral como por ejemplo: la honestidad, la lealtad etc., aunque el respeto a las consignas y normas (caracterstica medible) nos dice indirectamente si el sujeto es honesto o no al apegarse o no a ellas.

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La solucin estara en hacer las descripciones en forma concreta y especifica, lo ms clara posible y conocer el grado de desarrollo de una aptitud en un individuo, efectuando una clasificacin de acuerdo al grado de desarrollo.
g. Los Mtodos Psicolgicos: El mtodo psicolgico del anlisis de un puesto se encuentra en oposicin a los procedimientos abstractos. Consiste en la descomposicin completa de un trabajo llevando el anlisis a cada una de sus fases en la forma ms clara posible. Cada uno de los detalles del trabajo que debe realizar el sujeto ha de ser establecido con toda claridad ya sean las exigencias relativa a la fuerza fsica, ala capacidad mental, a la aptitud mecnica, a la habilidad manual, a la coordinacin muscular, a la perseverancia u otros aspectos de la voluntad y la personalidad del trabajador. Esta descomposicin slo puede lograrse mediante la observacin atenta del mismo trabajo durante su proceso de desarrollo .

Lo primero que ha de hacer el psicotcnico es trasladarse al lugar de trabajo, observar cada una de las fases del trabajo y comprobar las distintas aptitudes puestas en juego por el trabajador. Basndose en este estudio preliminar, debe elegir una serie de test a fin de cotejar con ellos la presencia de las mismas aptitudes necesarias para el trabajo. Luego, se aplican los test a un gran nmero de operarios y se estandarizan los resultados. As se adquiere una medida cientfica segura de las aptitudes especficas requeridas para un trabajo determinado. Los mtodos psicolgicos pueden se de dos clases: directos o indirectos. Dentro de los directos se encuentran: La observacin: Es la observacin atenta de primera mano del puesto y de los factores que intervienen en el as como de los resultados que produce. Se observa a los obreros en el puesto de trabajo y se anota prolijamente la forma en que realiza su labor. Las encuestas y cuestionarios: Es la formulacin sistemtica a travs de una serie de preguntas que responden los patrones, los empleados, los encargados o los obreros mismos, acerca del trabajo que realizan en su puesto. Entrevista: Se le hace una entrevista al ocupante del cargo y se recoge informacin acerca de los aspectos del cargo, la secuencias de las tareas; cundo se hace, por qu se hace, para qu se hace (objetivos), cmo se hace (mtodo y procedimientos) y, funciones en relacin a las habilidades requeridas. El psiclogo tiene un contacto con el ocupante del cargo y con su jefe. El mtodo experimental80: La simple observacin no puede determinar con toda precisin las aptitudes que entran en juego en un trabajo, sino que se requiere de una experimentacin sistemtica. La experimentacin es la observacin provocada artificialmente pero sistematizada. El mtodo tiene como condicin para que sea cientfico, poder ser repetido por otra persona y comprobar la exactitud de resultados con el proceso original. El mtodo experimental presenta dos aspectos:

El Anlisis objetivo: Es la descomposicin de un trabajo profesional en todos los movimientos que intervienen en su produccin: videos, fotografas.
80

La verdadera experimentacin consiste en comparar las grficas de los buenos trabajadores de los trabajadores deficientes para determinar las causas de las deficiencias y as determinar las aptitudes puestas en juego para el buen desempeo. 385

 El mtodo de los test: Dentro del mtodo experimental y del anlisis objetivo tenemos el mtodo de los test. El test es una prueba que puede ser aplicada de manera individual o colectiva y, los resultados pueden ser comparados entre s. Existen test sintticos y test analticos. Los test sintticos presentan al sujeto una situacin que se aproxima a la realidad; de tal modo, sus reacciones responden como si fueran debidas a situaciones de la realidad misma. Los test analticos, consisten en una serie de pruebas aisladas, donde cada una de las cuales, tiende a determinar una funcin mental o motora que interviene en un trabajo determinado. El Anlisis subjetivo: Consiste en la determinacin de todas las aptitudes psicolgicas que intervienen en un trabajo profesional. El procedimiento no es diferente del anlisis objetivo, sino que se distingue por la forma en que se considera el resultado de las pruebas, ya que se compara en relacin a una determinada funcin psicolgica de un grupo de buenos operarios con otro grupo de operarios determinados como malos en la profesin.
h. Los Mtodos Indirectos: Los procedimientos indirectos consisten en el anlisis del fracaso en la profesin; ya sea por los accidentes o enfermedades que el trabajo acarrea al operario o por los continuos cambios de profesin de los trabajadores. Precisamente los accidentes de trabajo han permitido determinar que aptitudes son requeridas para efectuar dicho trabajo.

V. APTITUD.
8. Concepto de aptitud. La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. 14. Otras definiciones de aptitud. Disposicin natural de carcter innato que se acrecienta con el ejercicio y se bloquea por no cultivarla. Disposicin natural de carcter innata para realizar una accin, un trabajo, una manera de reaccionar o un comportamiento. Diferencia entre los conceptos de aptitud y capacidad.

La aptitud o don, es una disposicin innata que tiene el sujeto para realizar una determinada tarea y, que puede ser sobredesarrollada (por haber sido estimulado o ms o menos desarrollado) o involucionada (por no haber sido estimulada). Es algo que se trae. La capacidad, en cambio, es adquirida a travs del proceso de una estimulacin sistemtica. Es lo que se ve, lo que se ha logrado por estudio. Para que se pueda tener cualquier capacidad, es absolutamente necesario que exista una aptitud bsica o predisposicin. Por ejemplo, Soy ingeniero porque tengo aptitud en matemticas, etc. Pero estudiar ingeniera y hacer Doctorado para desarrollar esa aptitud al grado mximo (estudio sistemtico), implica la capacitacin.

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Por estas diferencias las aptitudes y las caractersticas se ponen separadas en la Descripcin especfica. En cada tarea se pondrn los requisitos aptitudinales (los que se repiten son los necesarios para el perfil del puesto) de las capacidades. Caractersticas esenciales de la aptitud.

Las aptitudes tienen 3 caractersticas esenciales:

13. Innata y potencial porque se manifiesta a partir del entrenamiento. 14. Subjetiva e individual. 15. Hace a un buen rendimiento.

Cuando una aptitud es debidamente ejercida se transforma en capacidad. La capacidad es adquirida; es la transformacin de una aptitud a partir del ejercicio, entrenamiento, prctica o estudio. Cuando hablamos de capacidad nos referimos a la habilidad real de una persona para realizar un determinado comportamiento. Una aptitud desarrollada (capacidad) nos lleva a la idoneidad de una persona (aptitud ms aprendizaje). 15. Clasificacin de las aptitudes. A las aptitudes las podemos clasificar en cuatro categoras: Sensoriales y Perceptivas. Motrices. Intelectuales. Afectivas o Estticas. 16. Correlacin de aptitudes. La correlacin de aptitudes se refiere a la correlacin existente entre dos aptitudes, siendo negativa o positiva. Por ejemplo: entre la memoria visual y ortografa hay correlacin positiva; entre dibujo y ortografa no hay correlacin. 17. Exploracin de las aptitudes y su relacin con el puesto de trabajo. La exploracin de las aptitudes permite una orientacin de un candidato hacia determinado puesto de trabajo; tal exploracin requiere de dos puntos: Especificacin del puesto: qu aptitudes y capacidades se requieren en determinado cargo? Aptitudes que posee: Qu aptitudes posee determinada persona candidata a determinado cargo? Entre ambos puntos se establece una relacin de adecuacin; de all la importancia de buscar un sistema o batera de test que permita explorar precisamente, aquella aptitud especifica que est relacionada al puesto. La misma estara armada con aquellos test con los cuales se pueden explorar diferentes aptitudes y no una sola. La prueba debe servir para poner de relieve precisamente las aptitudes necesarias en funcin del puesto. Una buena batera de test nos permite formular un juicio acerca de la idoneidad de un sujeto para determinado puesto de trabajo. De all tambin la importancia de un diagnstico realizado con un procedimiento especializado que, en funcin de cada
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profesin, se eligen y combinan pruebas especificas y se somete a ellas a los aspirantes de un determinado puesto.

W. LA PERSONALIDAD:
En todo ser humano reconocemos 3 esferas: la biolgica, la psicolgica y la esfera de los valores. Se tiene en cuenta la personalidad en el anlisis y seleccin de puestos, ya que para cada puesto se requieren ciertas caractersticas de personalidad para poder desempear eficientemente la tarea y evitar riesgos, accidentes, etc. Es un punto muy importante, ya que el no considerarla sera desastroso, puesto que hay rasgos deseados y no deseados para cada profesin y para cada puesto. Por ejemplo: una persona no puede ser calificada para el puesto de enfermero si cuenta con una personalidad con rasgos psicopticos; un pediatra no puede ser pedfilo, etc. 9. Concepto de personalidad. La personalidad es un conjunto unitario que integra el temperamento, el carcter la inteligencia y constitucin fsica; teniendo dentro de la constitucin de la personalidad dos disposiciones: innatas y adquiridas. 10. Importancia del diagnstico de personalidad con relacin a los puestos de trabajo. El objeto del diagnstico de personalidad consiste en determinar la estructura especfica de la personalidad; es decir el conjunto de rasgos o caracteres sobresalientes que condicionan la conducta del sujeto. La batera de test para el diagnstico es sumamente importante entonces, ya que debe examinar el sector especfico que se desea investigar. Los ms utilizados, son los test de aptitudes como el PIA. 6. Los mtodos de examen y su clasificacin. Podemos agrupar las pruebas en dos grandes categoras: 9. Los cuestionarios e inventarios de personalidad: Son pruebas de carcter analtico con los que se tiende a explorar un sector de la personalidad, ya sea el carcter, el temperamento, la sexualidad, etc. No se puede confiar mucho en la sinceridad de las declaraciones de los candidatos ya que tratan de mostrar el aspecto mas favorable de s mismos; por lo tanto, lleva implcito la falla de la subjetividad. 10.Los test proyectivos: Se trata de pruebas de carcter global Los test de personalidad se diferencian de los de aptitud por un carcter fundamental: el rendimiento de los test de inteligencia y de aptitudes particulares se formulan en juicios de valor, calificndose a los sujetos en categoras que van desde muy buenos a muy deficientes; en cambio en los test de personalidad, no se efecta una calificacin de este gnero, sino que el rendimiento nos proporciona una diferente tipologa de seres humanos.

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X. SELECCIN DE PERSONAL81.
10. Importancia de una correcta seleccin de personal. La importancia de una correcta Seleccin de Personal radica en su objetivo: Poner al hombre adecuado en el puesto adecuado. Una persona elegida segn sus capacidades es el primer paso hacia la eficiencia en una empresa y una garanta de xito en el trabajo. El proceso de Seleccin de Personal es un proceso esencialmente predictivo porque cuanto ms conozcamos a un postulante mejor podremos predecir su desempeo en determinada situacin. Este proceso contiene dos aspectos: el anlisis del puesto a cubrir y la valoracin del personal. El proceso de seleccin de personal es de prevencin: Se previene futuras dificultades a nivel fsico, productivo, psicolgico, econmico, de informacin del trabajo. Se previenen accidentes de trabajo, desercin, cambios de empleo, ausentismo y enfermedades laborales. Se obtiene un mayor rendimiento: un individuo que debe realizar un trabajo por el que no siente ningn inters, esta descontento y esto se refleja en su rendimiento. Tomando estos hechos, las empresas han dado importancia a la fase psicolgica del proceso de seleccin de personal porque es aqu en donde el psiclogo explora la conducta, la personalidad, las actitudes y las aptitudes de los aspirantes. Y es importante, porque a partir de la interaccin del empleado con el ambiente laboral, es la personalidad de aqul la que influir y hasta a veces determinar un mejor o peor desempeo. El examen psicolgico deber observar: Capacidad mental para realizar el trabajo. Si su personalidad es capaz de adaptarse al tipo de tarea requerido. Si posee la suficiente madurez en sus conocimientos. Si puede desarrollar sus potencialidades particulares a travs de su trabajo.

11. Seleccin de Admisin y Seleccin Interna. Hay dos tipos de seleccin segn la poltica de la empresa: Seleccin de admisin: cuando se busca gente de afuera de la empresa; que no trabaja en ella. Hay empresas que opinan que nos es conveniente que haya familiares dentro de la empresa. Seleccin Interna: cuando se busca gente de la misma empresa. Por ejemplo para ascensos, promociones, rotaciones, transferencia de personal. Hay empresas que buscan a familiares conocidos para la seleccin. 12. Fases de un proceso de seleccin.

81

Estudiar como dice ctedra para final. 389

21. Fases previas: Se inicia cuando en una empresa surge una necesidad (por ej.: un movimiento interno, una desvinculacin laboral o la aparicin de nuevas funciones, o una planificacin nueva). La persona responsable toma la decisin de tomar a alguien ms; pide la autorizacin correspondiente; y all comienza el proceso de toma de empleo. 22. Iniciacin del proceso: Una vez realizado el anlisis de puesto (completo) se comienza el proceso de bsqueda, y ste determinar la batera de test mas adecuada. El rasgo ms importante de la seleccin es que la decisin depende esencialmente de la exclusin. Si el solicitante no se lo rechaza en ningn momento, se lo contrata. En este proceso todas las fases son eliminatorias. 23. Medios de contacto: Para hacer una bsqueda se necesitan medios que nos permitan ponernos en contacto con los eventuales candidatos. Son los mismos medios que utilizan la gente para buscar trabajo. Aviso en el diario: Un medio de contacto muy conocido son los avisos en el diario o las selectores. Los avisos pueden publicarse en distintos lugares, pero normalmente se hace en los diarios. Hay dos formas de aviso: tradicional (se enumeran las condiciones y sueldo) y o la nueva (donde se explican las caractersticas del puesto y la empresa). a. Existen dos opciones, segn la poltica de la empresa: 23) Publicar mencionando el nombre de la empresa: En este caso las ventajas son: contestaran quienes estn de acuerdo con la empresa y en s, constituye un medio de publicidad. Su desventaja es que no se presenta el que no tiene una buena imagen de la empresa. 24) Publicarlo sin mencionarlo o aviso ciego: En este caso la ventaja es que no se desgasta la imagen de la empresa, pero tiene como desventaja que no se presentan los ms deseados.
22)

Presentacin de empleados: Cuando a raz de la publicacin de un aviso, se presentan candidatos avalados o presentados por empleados de la misma. Esto es aceptado en algunas empresas y forma parte de su poltica.
25)

Presentacin espontanea: Se trata de la presentacin lisa y llana de quien esta buscando empleo, quienes se allegan a la empresa con cartas de solicitud de empleo y CV en mano. En ellos encontramos informacin importante para la seleccin; tale como edad, experiencia de trabajo, ttulos, pretensiones econmicas, etc., los cuales pueden constituir un criterio base para la eliminacin o aceptacin de la solicitud.
26)

Agencias especializadas: Existen agencias especializadas o consultoras que son utilizadas por algunas empresas cuando buscan nuevos empleados, dependiendo del nivel de puesto buscado: cuando necesitan operarios no recurren a este procedimiento; cuando necesitan empleados administrativos y vendedores lo hacen a travs de sus propias oficinas de empleo; pero cuando buscan personal apto para puestos intermedios y altos, generalmente recurren a ellas. Tambin lo hacen cuando han tenido fracasos en la bsqueda, cuando el costo es menor, cuando les apremia el tiempo o cuando buscan una persona idnea en un puesto muy especial.
27) 28)

Escuelas y universidades Practicas rentadas.

24. Impreso de Admisin: Despus de una primer seleccin, los candidatos elegidos en la fase anterior, son citados a presentarse para rellenar un impreso de admisin (no todas las empresas tienen solicitud de admisin). Es el primer contacto fsico con el candidato,
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por ello, el modo como se presenta puede influir sobre sus seleccin de manera positiva o negativa; es importante tambin, como comprende y reacciona el candidato representa un elemento de valoracin: con lentitud o rapidez de comprensin, rapidez en captar los tems, recelos, dificultades en hablar, interpretacin correcta o errnea de las preguntas y la precisin en los datos pedidos. Es muy importante la forma o estilo y el contenido de presentacin de los impresos de admisin; deben tenerse en cuenta: criterios visuales, respuestas en redaccin y sealamiento con cruces. En cuanto a su contenido, existen elementos base: datos anagrficos, direccin, condicin de la familia, ttulo de estudios, cursos y especializaciones, idiomas y experiencia de trabajo. Se aaden luego indicadores de personalidad como son: las preferencias de trabajo, intereses culturales, hobbies, aspiraciones econmicas. El nmero de candidatos que resulta de esta segunda fase es muy amplio; la cumplimentacin del impreso representa una integracin de las informaciones escritas ya obtenidas a las que se aade el nuevo elemento de la presencia fsica. 25. Entrevista Laboral: La misma consta de tres momentos y slo acceden a ella, los candidatos que no fueron descartados en la etapa anterior. 13.Entrevista de presentacin: Es una entrevista breve que consta de 5 y 10 minutos, donde a travs de preguntas directas corroboramos los datos anagrficos (presentados en la carta de solicitud de empleo o el impreso de admisin: nombre y apellido, edad, fecha de nacimiento, DNI, direccin y telfono, estado civil, nmero de hijos, nacionalidad, preparacin, estudios, remuneracin a la que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo). En ella deben ser resueltos dos aspectos: Si el postulante continua las siguientes fases (porque es admitido o no continua si rene los requisitos mnimos indispensables). Si el postulante por la clase de trabajo, sueldo u otras condiciones desea o no continuar con el proceso. 14.Informacin al postulante: Se le informa al postulante sobre las distintas obligaciones, derechos y deberes que el puesto requiere; los horarios y honorarios; el tipo de empleo, los conocimientos adquiridos necesarios. Dada esta informacin, el postulante decidir si se queda o no en la empresa; y si le interesa quedarse, pasa al tercer momento. 15.Entrevista de seleccin 82: El objetivo de esta entrevista es: obtener datos e informacin mas compleja del postulante; para ello obtiene los datos evitando respuestas vagas y evasivas, que respondan a los siguientes aspectos: estabilidad en el empleo, experiencia, educacin, antecedentes familiares, madurez financiera, estado de salud y actividades fuera y distintas del trabajo. La entrevista de seleccin es semidirigida obteniendo la informacin, pero permitiendo que el sujeto configure el campo de la entrevista de acuerdo con la modalidad de su personalidad; de este modo podremos ver sus formas habituales de pensar, sentir y actuar, su futura adecuacin al puesto, los aspectos adaptativos y patolgicos que pueden interferir en su trabajo. 7. Fase Psicolgica:
82

Ver los puntos enumerados como los dio la ctedra al principio de la unidad. 391

x. Pedido de referencias. (las referencias se contactan luego telefnica o personalmente si la persona resulta ser apta para el puesto). y. Examen mdico. z. Eleccin del o de los sujetos ms aptos por el jefe directo o encargado de la seleccin. aa. Entrenamiento, capacitacin o cursos de formacin para los ms aptos. bb. Perodo de prueba. cc. Seleccin definitiva.

7. Proceso de Seleccin para la ctedra: Para la ctedra: los pasos de todo el proceso de seleccin de puesto son los siguientes: 49. Anlisis de puesto: Generalmente el psiclogo slo hace la fase psicolgica por tradicin, pero puede hacerlo. No se puede hacer una seleccin sin conocer los requisitos, posibilidades, riesgos del trabajo a realizar en cada una de las tareas que ste implica.
50. Bsqueda de candidatos: La misma puede hacerse internamente (con empleados que pertenecen a la empresa) o externamente, con un llamamiento a travs de los medios de comunicacin, universidades, archivos de empresas, bases de datos, consultoras, etc. 51. Anlisis de la carta de presentacin o solicitud de admisin: La carta solicitada se estudia tanto en su contenido como en sus indicadores de personalidad a travs de la grafa, el orden del discurso, etc.; por lo tanto, no slo recaba los datos exigidos en el modelo de la carta, sino datos significativos de la personalidad del sujeto y por ello, suele ser en s misma un medio de descartar candidatos. 52. Anlisis de los CV: Tambin es eliminatoria porque slo quedan aquellos que cumplen con las condiciones requeridas para el rea especfica a ocupar. En l se ven la formacin, edad, aos de egreso o duracin de la carrera, estudios, experiencia o no, etc. 53. Fase psicolgica de seleccin de personal: Es la propia del psiclogo; slo l est capacitado para llevarla a cabo ya que se implementan tcnicas que slo l conoce. Aqu se estudian actitudes y caractersticas de personalidad y, su objetivo es clasificar a los postulantes en: calificado, semicalificado alto, semicalificado bajo, no calificado, segn tengan o no las caractersticas de personalidad y aptitudes necesarias requeridas para el puesto. 54. Elaboracin de informes de los candidatos ms aptos: Si la empresa solicita 5, en los informes deben aparecer 7 u 8. Nunca el nmero exacto, para que la empresa sea la responsable de la eleccin de los mismos. En este informe figurarn entonces los ms aptos. 55. Elevacin de los informes a la persona encargada por la empresa para la seleccin del personal: Ac termina el trabajo del psiclogo, quien entrega al jefe de personal o al departamento de recursos humanos los informes de los ms aptos que han quedado, tras las sucesivas eliminatorias. El sujeto que los recibe ser el encargado de tomar la decisin de la eleccin. 56. Anlisis de las referencias de los candidatos ms aptos: Se habla con los antiguos jefes de los ms aptos ya sea personal o telefnicamente.

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57. Examen mdico de los ms aptos: Slo se le realizan a los mejores candidatos por ser muy costoso para la empresa. No implica la presentacin de certificados de parte de los candidatos, sino de un examen mdico completo que corre por cuenta de la empresa. 58. Capacitacin: Si es necesaria la capacitacin, la realizan los ms seguros de quedar en el puesto, ya que tambin significa un costo alto para la empresa. En ella se ver si el sujeto tiene un buen aprendizaje, si se adapta o no. 59. Perodo de prueba: Se elige al que se cree ms apto y se lo pone a prueba con un contrato temporal que nunca sobrepasa los tres meses. 60. Asignacin definitiva: Si funciona bien en su puesto, contina, sino, se llama a alguno de los otros que fue capacitado y se repite el proceso de prueba hasta que quede uno definitivo.

Si bien estos pasos constituyen el ideal de cmo debe realizarse la seleccin de personal, no siempre se cumplen en la realidad; o se obvian pasos o bien, no se cumplen tan estrictamente. En la actualidad, los pasos 11 y 12, ya no existen en empresas privadas, sino slo en empresas estatales y bancos. En todos los dems rubros, incluyendo a la educacin el empleo no se hace por contratacin definitiva, sino por contratos renovables cada cierto tiempo. De este modo, las empresas se cubren de gastos por juicios ante despidos y no tienen la obligacin de renovar los contratos si el sujeto no es de su agrado o presenta problemas en la empresa. El psiclogo puede pertenecer a la empresa dentro del departamento de recursos humanos y, puede que se le encargue la tarea de seleccin de personal. Bleger no concuerda con este punto, ya que enfatiza en que nunca debe trabajar en relacin de dependencia porque pierde objetividad, puede perder hasta los objetivos propios por no perder su trabajo y seguir los de la empresa.

Y. FASE PSICOLGICA DEL PROCESO.

Las tcnicas que se utilizan en esta fase tienen como objetivo evitar los riesgos de una asignacin equivocada previendo esto a travs de la exploracin de la conducta, personalidad, actitudes y aptitudes del sujeto evaluado. En la empresa se da una interaccin caracterizada por la especificidad de los vnculos propios en un ambiente particular: hay proximidad fsica, intensa interaccin y bsqueda de un objetivo comn. Tambin presenta caractersticas propias de la sociedad en la cual est inserta en sus elementos gratificantes y competitivos a los que el sujeto se debe adaptar. El examen psicolgico tendr que asegurar que el candidato tiene la capacidad mental para realizar el trabajo, si su personalidad se adapta al tipo de tarea que va a desarrollar, si posee suficiente madurez y constancia en sus conocimientos y si puede desarrollar sus posibilidades de gratificarse personalmente con el ejercicio de la tarea. Cuando se va a realizar un examen psicolgico a postulantes, lo primero que debe hacerse es determinar la clase de empleo que va a desempear ( anlisis de puesto) y luego preparar la batera adecuada.

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De acuerdo al tipo de puesto son las tcnicas de entrevistas y los test que utilizaremos. Estas tcnicas modernas, completas y objetivas reemplazan las antiguas calificaciones ambiguas, subjetivas y parciales. La Seleccin de Personal o Fase Psicolgica, consta de cuatro (4) pasos y, cada uno de ellos es eliminatorio. Los pasos mencionados son: Entrevista preliminar. Seleccin propiamente dicha. Evaluacin de aptitudes. Evaluacin de personalidad. Vemoslos por separado: 13) Entrevista Preliminar: Est esencialmente constituida por el contacto personal y el interrogatorio del solicitante. Mediante su implementacin deben ser resueltos dos aspectos: Si el sujeto debe continuar en las siguientes fases para ser admitido o ser eliminado por no reunir con los requisitos necesarios. Si el candidato por razn de la clase de trabajo, salario y otras condiciones desea continuar o no el proceso de seleccin. La entrevista es corta (10 minutos aproximadamente) y a travs de preguntas directas se deben corroborar los datos anagrficos del postulante (presentados en la carta y/o en el impreso de admisin) y aspectos de su preparacin, estudios, remuneracin que aspira y otros aspectos relacionados con el cargo. Debe cumplir con dos objetivos, uno para el encuestador y otro para el encuestado. y en ella se le presenta al candidato un panorama del empleo con sus caractersticas. El sujeto encuestado da a conocer al encuestador sus condiciones; por ej.: cuanto quiere cobrar, etc. 14) Entrevista de seleccin: En ella se busca completar la informacin del postulante. Los que quedaron seleccionados en la entrevista previa, pasan a esta segunda etapa, que consiste en una entrevista semidirigida (puesto que se le permite al sujeto estructurar el campo: cmo se presenta, cmo inicia su historia, etc.) pero con el resto de las caractersticas de la entrevista totalmente dirigida, puesto que el entrevistador debe cumplir con el recabado de datos de distintas reas obligatorias. Las reas o campos biogrficos obligatorios por averiguar son:
ff. Situacin laboral o estabilidad en el empleo: Es muy importante averiguar la estabilidad del presunto empleado y esto se logra, a travs de una entrevista indirecta. Se le pregunta al sujeto sobre los ltimos cinco aos de trabajo o, por los ltimos cinco trabajos que tuvo. Es importante el punto como indicador diagnstico, ya que nos refiere el esfuerzo personal con que ha hecho las cosas, si sus cambios laborales han sido para mejorar o por situaciones difciles, si fue echado y los motivos de ello, etc. Se debe averiguar si un cambio frecuente de empleos se debe a deseos de progreso, a incapacidad de adaptacin a situaciones nuevas, a insatisfaccin laboral, a una personalidad conflictiva o a factores de otra ndole.

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gg. Experiencia en la tarea puntual para la que se postula: Se debe averiguar la experiencia y el entrenamiento del candidato relacionados con las funciones del cargo que va a ocupar; si tiene suficiente o escasa experiencia. hh. Educacin: Se debe averiguar si el solicitante tiene suficiente o demasiada educacin para desempeas el cargo, si termin los estudios comenzados, si en el empleo de que se trata encontrarn utilidad las especializaciones adquiridas por l, la forma en que se expresa, su vocabulario, si tiene aficin a lecturas y madurez de juicio para abocar las situaciones y, si tiene planes para mejorar su educacin. Se le pregunta sobre su educacin sistemtica y asistemtica (estudios secundarios, universitarios, terciarios, postgrados, especializaciones, aprendizajes en trabajos, etc.), grado, nivel, etc. ii. Educacin y experiencia nos permiten ver la calificacin gradual del sujeto. Puede estar calificado, semicalificado alto (con experiencia y mayor grado de aptitudes y de caractersticas de personalidad requeridas), semicalificado bajo (sin experiencia o sin conocimientos sistemticos y con niveles ms bajos pero suficientes de aptitudes y caractersticas de personalidad, para el puesto) o no calificado. jj. Antecedentes familiares o Historia familiar del sujeto: La misma incluye en primer lugar a la familia de origen (averiguarse el ambiente familiar en que creci y se form; su desarrollo emocional, su forma de adaptacin al medio, de a cuerdo a su historia familiar. Tambin si es hijo nico; nombre, edad y ocupacin de los padres y hermanos, diferencia de edad entre los hermanos, si su familia est vinculada de alguna forma a esta empresa y otros datos pertinentes de su vida familiar.) y, en segundo lugar a la historia familiar de la familia actual. La situacin familiar actual incluye el estado civil del mismo, nombre, edad y ocupacin del cnyuge, nmero de hijos, edad y, los aspectos relacionados a su ambiente familiar y el trabajo al que aspira.

En este punto no importa el qu, sino el cmo lo dice el sujeto. Esto es lo que le da la caracterstica de semidirigida a la entrevista. Cada uno narrar de distinto modo sus experiencias, tiempo que tard en recibirse, costos, desgracias familiares, etc. Por lo tanto contar el contexto, las circunstancias de su ttulo y de su experiencia (lo que aprendi, cmo lo hizo, para qu le fue til, etc.), nos mostrar agregados que son el primer acercamiento diagnstico que tenemos del sujeto.
kk. Madurez financiera o Situacin financiera del sujeto: Se averigua cmo el solicitante planea y distribuye su presupuesto, su posicin econmica y social; si su situacin econmica puede afectar su estabilidad y actitud hacia el trabajo, si sus aspiraciones son razonables, si el nivel de vida est por arriba de sus posibilidades econmicas. Es importante porque el sujeto nos mostrar cunto ganaba y cmo distribua y gastaba su dinero para vivir. Esto nos da pautas, por ejemplo: ser jugador o no, si tiene muchas familias, etc. Son datos para extraer hiptesis. El sujeto en este punto, se puede negar a dar informacin, pero el negarse tambin es un ndice diagnstico. De todo lo que diga de s mismo se extraern hiptesis que luego se cotejarn con la toma de tcnicas. ll. Estado de salud o Situacin de salud: El mejor mtodo de investigacin es el examen mdico, pero a travs de la entrevista, podemos indagar aspectos relacionados con la salud fsica y mental del candidato. Deben averiguarse costumbres, actividades (deportes, recreacin, horas de sueo). Averiguamos el estado de salud en general del sujeto, sus problemas especficos (alergias, corazn, fumador, accidentes laborales, accidentes fuera del trabajo, etc.). Estos datos se cotejarn luego con el examen mdico que realizar la empresa si ha quedado seleccionado. No implica en ningn momento, la presentacin de
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certificados por parte del sujeto. Es importante observar si se muestra nervioso, ansioso, si fuma en exceso y cualquier conducta que pueda revelar el manejo de sus emociones.
mm. Actividades distintas al empleo o Tiempo fuera del trabajo: Averiguamos sus gustos, hobbies y actividades en el tiempo de ocio, etc. Cuando averiguamos estas actividades que desarrolla fuera del trabajo, debemos observar si es corts, prudente, presumido, egosta, agresivo o demasiado tmido. Si acta con desenvoltura, control de s mismo durante la entrevista, si es franco, si sus aficiones estn de acuerdo con su vocacin profesional, si sus distracciones favoritas revelan un carcter extro o introvertido. Si lee libros, revistas o peridicos, cules y con qu frecuencia; si a travs de sus actividades sociales revela un temperamento de lder, si las distracciones que le agradan son compatibles con el cargo. Con ellos, vemos su flexibilidad, modo de pensamiento abarcativo o no, etc.

15) Exploracin de aptitudes o Evaluacin de las aptitudes del sujeto 83: El xito de un trabajo y de un aprendizaje dependen en gran medida de factores especficos que llamamos aptitudes. Como son disposiciones innatas que el ejercicio acrecienta o desarrolla, tambin pueden atrofiarse o permanecer en estado embrionarios si no se las ejercita. Para realizar un trabajo con xito es necesario poseer cierto nmero de aptitudes desarrolladas, las cuales cambian segn la tarea que se haga. La empresa en este punto realiza capacitacin, pero para que el aprendizaje de esta capacitacin sea exitoso, el sujeto debe poseer en un grado mnimo esas aptitudes en las que se lo capacitar. Las aptitudes, a diferencia de los aspectos emocionales y voluntarios del individuo, tienen relativa estabilidad, de modo que si un sujeto obtiene un puntaje bajo en una aptitud bsica para un empleo determinado, su rendimiento y la calidad de su trabajo ser significativamente menor a los que obtuvieron puntajes elevados. Las pruebas psicotcnicas permiten disponer de un criterio para escoger al personal, reemplazando una calificacin parcial y subjetiva, por una calificacin objetiva y cuantitativa. En este punto, se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos y los ms usados son el PIA o Test de Prevalidacin de Aptitudes e Inteligencia y el WAIS o WESCHLER. El PIA examina y califica al sujeto con distintos subtest: Percepcin: aptitud para captar detalles, palabras, nmeros y reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es una prueba para la aptitud bsica que requiere el trabajo de oficina. Razonamiento: mide la aptitud para abordar y resolver problemas, pensar lgicamente, prever y planear, tratar con relaciones abstractas. Esta prueba se realiza en todo tipo de empleados, pero su calificacin es decisiva en los puestos o niveles altos. Nmeros: determina el coeficiente de rapidez y precisin en la comprensin y manejo de sistemas numricos, claves y smbolos. Mide aptitud para entender sistemas organizados. Trminos comerciales: mide la disposicin para comprender datos de oficinas y negocios, demostrando al mismo tiempo los conocimientos en el tema. Herramientas: determina los conocimientos y comprensin sobre herramientas y equipos industriales de uso ms comn, dando un nivel de conocimientos bsicos sobre mecnica. Precisin: es semejante a percepcin, pero usa de figuras para probar la capacidad rpida de objetos levemente diferentes. Es indispensable par determinar la aptitud requerida en trabajos de inspeccin y de detalle.
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Ampliado en punto especfico ms adelante. 396

 Palabras: mide la facultad y fluidez verbal, la aptitud par escribir o hablar sin dificultades y con propiedad. Es indispensable para empleos en venta, supervisores, instructores, etc. Memoria: explora la aptitud mnsica, la capacidad de reconocer y recordar nombres y caras, especificaciones, precios, etc. Es necesaria para empleos en ventas, trabajos de supervisin y para algunos empleos tcnicos y de oficina. Partes: es una prueba que explora la aptitud para visualizar tamaos, figuras y relaciones del todo con sus partes. Mide el sentido de proyeccin de planos y organizacin. Busca caractersticas que son bsicas par el mecnico, el tcnico y el supervisor. Bloques: mide la aptitud para percibir y comprender relaciones de espacio. Se usa principalmente para empleos de operador de mquinas de fbrica, obreros especializados, diseador y trabajos mecnicos. Dimensin: mide la aptitud para entender relaciones de espacio y visualizar objetos en forma bidimensional y tridimensional, pero a un nivel ms exigente que bloques. Se usa para operadores de vehculos, diseadores, etc. Destreza: explora la coordinacin motora de ojos y manos y, la destreza muscular en movimientos finos y burdos. Demuestra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleo como operadores de mquinas, de vehculos, obreros especializados, diseadores y otros. Los puntajes finales obtenidos en estos subtest, varan segn la clase de empleo; por ejemplo: a un auxiliar de contabilidad que obtiene un puntaje de 3 en razonamiento, le corresponde una calificacin final de semicalificado bajo; a un oficinista de primera con el mismo resultado en la misma prueba, le corresponde un no calificado. El WESCHLER o WAIS, da una medida cuanti-cualitativa de CI y valora distintas aptitudes intelectuales como memoria, atencin, razonamiento, vocabulario, percepciones sociales, etc. Tambin tiene una lectura dinmica que aporta datos diagnsticos para establecer condiciones patolgicas, rasgos caractersticos de personalidad, etc. Consta de dos escalas: Verbal y De Ejecucin; cada una de las cuales tiene varios test y subtest. La Verbal se compone de Informacin (mide memoria inmediata a travs de preguntas de datos de conocimientos ordinarios), Vocabulario (mide memoria remota a travs de dar el concepto o significado de palabras dadas con dificultad creciente), Comprensin verbal (respondiendo preguntas, mide juicio prctico, sentido comn y capacidad para enfrentar el medio ambiente con o sin adaptacin a las normas sociales y ticas), Semejanzas (valora la capacidad real o potencial para asociar, comprende y abstraer), Retencin de dgitos (examina atencin espontnea y memoria inmediata a travs de la repeticin de dgitos), Aritmtica (investiga la capacidad de atencin voluntaria, concentracin y razonamiento a travs de la resolucin de problemas aritmticos de complejidad creciente). La De Ejecucin: Observacin o completamiento de figuras (mide capacidad de observacin y concentracin), Comprensin visual u ordenamiento de imgenes (examina juicio de anticipacin y capacidad de planeamiento a travs de la presentacin de imgenes que el individuo debe ordenar en una secuencia lgica), Razonamiento prctico (observa la capacidad de anticipacin y de unin de las partes para formar un todo a travs del armado de rompecabezas), Construccin con cubos (investiga la capacidad de anlisis y sntesis), Atencin o claves (mide la capacidad de atencin y concentracin del sujeto a travs de el llenado de smbolos en los espacios numerados del protocolo). Este test es muy completo, pero debe administrarse de manera individual, requiere de ms tiempo para la
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toma y para la evaluacin; por ello se utiliza menos ya que es menos prctico y ms costoso. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos. 16) Evaluacin de la Personalidad: Ya dijimos de la importancia de evaluar la personalidad de los sujetos a seleccionar. Los test de personalidad son instrumentos para medir caractersticas emocionales, motivaciones, relaciones interpersonales y actitudes del sujeto a evaluar. Los test de personalidad se dividen en cuestionarios y proyectivos: Los cuestionarios son de sencilla aplicacin y requieren que el sujeto se describa a s mismo de alguna manera. Su dificultad reside en la tendencia a autodescribirse de la manera ms favorable por parte del sujeto. Los proyectivos poseen como caracterstica el ser relativamente inestructurados posibilitando ilimitadas respuestas. Las respuestas nos dan datos fundamentales del funcionamiento psicolgico del sujeto ya que proyecta sus procesos de pensamiento, necesidades, ansiedades y conflictos. Tambin muestran motivaciones, emociones y relaciones interpersonales; aspectos intelectuales de la conducta del sujeto; exploran aspectos de conducta y dan un anlisis descriptivo de la personalidad en sus aspectos manifiestos y latentes. Los ms usados son Wartegg, HTP ( el rbol y la persona captan la imagen corporal y el concepto de s mismo, siendo el rbol el que releja lo ms inconsciente y la persona lo ms consciente; la casa, provoca asociaciones con la vida hogarea y las relaciones interfamiliares.), TAT (revela el tipo de necesidades del sujeto y las presiones ambientales que facilitan o interfieren con la satisfaccin de las mismas; conductas de sometimiento o rebelin, de frustracin, depresin, tendencias suicidas direccin de la agresin, ansiedades, sentimientos de culpa, ideal del yo, caractersticas de sus relaciones interpersonales y otras). y Rorschach (permite la indagacin de aspectos estructurales [tipo de control que el sujeto ejerce sobre sus impulsos espontneos, si los reprime, si los reemplaza por algo positivo sublimando o negativo, muestra el grado de madurez en sus tendencias, reacciones y soluciones, su inseguridad, ansiedad y desajustes emocionales], intelectuales [expone la diferenciacin entre las capacidades potenciales y la eficiencia manifiesta, la influencia de los factores emocionales en el rendimiento de la inteligencia, las caractersticas, tipo y desarrollo intelectual] y emocionales [muestra las cualidades emocionales de la relacin con el mundo que rodea al sujeto en su intensidad y cualidad de la relacin emocional con otras personas] de la personalidad. Esta fase del proceso es individual. Es el ltimo paso, ya que se les toma a los que han conseguido no ser eliminados. Se evala la personalidad de sujetos propuestos para cargos jerrquicos, profesionales, puestos con riesgos de trabajo y para puestos de seguridad. Bsicamente se toman: a personal jerrquico: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg . A los profesionales, puestos de riesgo y de seguridad, se les toma los bsicos y se les puede agregar el TAT abreviado, el Rorschach, el Sullinger, el Phillipson.
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Los agregados llevan mucho tiempo, cuesta mucho dinero y esfuerzo el tomarlos, pero implican el conocimiento profundo de la personalidad. Por ello no se le toman a todos los puestos sino, solamente a tres tipos: los jerrquicos (gerente, subgerente, tesorero, etc.), los puestos que implican manejo de personal (jefe de personal, capataz, etc.) y a los puestos de seguridad (obrero de seguridad, aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa) y a los que tienen riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, etc.). Por ejemplo: a un obrero de seguridad se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; a un Ingeniero de seguridad, le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. A un empleado que manejar armas, se le toma el WAIS y el Rorschach. No conviene tomar el Rorschach como primer test ya que puede ser muy desestructurante; slo en algunas ocasiones se lo toma. Conviene ir de los ms fciles a los ms difciles. Lo importante para la decisin de la toma de test, es discriminar el puesto, el nivel de riesgo y las aptitudes que se necesitan. 14. Test de medicin de aptitudes: Se aplican tcnicas aptitudinales para evaluar a los sujetos. No se debe evaluar con una o dos tcnicas, sino implementar las necesarias para corroborarse las hiptesis que surgieron a lo largo del proceso y, para detectar si cumple o no con los requisitos aptitudinales requeridos para el puesto para el que se presenta. Existen don tipos de trabajos y por lo tanto, dos tipos de tcnicas: Los test, para evaluar a personas con cierta profesionalizacin como: profesionales, gerentes, directores de personal de la organizacin. Se toma el WAIS completo o el WESCHLER, ya que mide el CI y tiene tambin interpretacin dinmica que nos da a conocer al sujeto ntimamente, saber sus montos de ansiedad, etc. Los manuales de aptitudes para puestos manuales y administrativos 84. Antiguamente se usaba el PIA (Test de prevalidacin de aptitudes individuales para cada profesin), pero ya no se edita ms; ha sido reemplazado por una serie de bateras: BDO (Batera de operarios), BDC (batera de conductores), BTA (batera de tareas administrativas), Badm (batera de admisin), BACom (batera de actividades comerciales). Todas ellas, al igual que el PIA, son de aplicacin colectiva; de rpida resolucin individual (cada individuo contesta su batera aunque se tome grupalmente y cada aptitud se toma en 5 minutos) y estn dirigidas a operaciones especficas, a cargos de menor jerarqua y tambin para ser aplicadas a personas que trabajarn con riesgo laboral. Por ej.: el BTA tiene dos partes: la primera de admisin que es utilizada para empleos sin especificidad como son el puesto de recepcionista; la segunda, especifica, que es utilizada para seleccin de personal para tareas administrativas. El PIA reemplazaba a todas estas bateras ya que mide aptitudes en personas sin capacitacin, con capacitacin leve o sin conocimiento especfico. 15. Test de completamiento de dibujos Wartegg (W.Z.T.). El Wartegg es un test grfico cuyo protocolo contiene 16 cuadros blancos de 4 cm puestos sobre un fondo negro que contienen (antes eran 30) con un grafismo (estmulo) impreso el cual debe ser completado por el sujeto, hacindolo parte de su dibujo. No puede dibujar formas geomtricas, abstractas, nmeros ni letras. Debe ser algo concreto y especfico. Debe dibujarlos en el orden que guste, respetando el anotar tras el protocolo el orden en que los va haciendo y aclarando qu dibuj en cada caso. Cada sujeto imprime a su obra una serie de caractersticas que le son propias; cada imagen le plantea un problema, que para resolverlo, debe recurrir a sus experiencias vivenciales. Brinda informacin sobre:
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Ver punto anterior de tcnicas especiales para medir aptitudes. 399

actitud del sujeto frente a problemas y situaciones nuevas, forma de encararlos y capacidad de decisin; sus interese predominantes (tcnicos, humansticos, etc.); sus actitudes frente a situaciones de rutina, originalidad y creatividad; productividad real en grado y calidad; actitudes de rebelin, sumisin y manejo de la voluntad; integracin intelectual; madurez o inmadurez, conflictos no resueltos; identidad en sus aspectos manifiestos y latentes; predominio de conductas de introversin o extroversin; conductas defensivas frente a la depresin y a la angustia; mbito social del sujeto, amplitud de zonas que abarca el individuo socialmente; manejo de la agresin: si es agresivo con los dems, equilibrado o se autoagrede; integracin afectiva, capacidad afectiva y equilibrio emotivo; capacidad de iniciativa, confianza en s mismo y capacidad de adaptacin. Se puede tomar individualmente o en forma grupal. La consigna reza: En cada uno de estos cuadros usted debe hacer un dibujo, usando como parte del dibujo, el que est all incluido (o Concluya un dibujo con el grafismo iniciado). No puede dibujar nmeros, letras, figuras geomtricas ni hacer dibujos abstractos. Puede realizarlos en el orden que guste. A medida que termine con un cuadro, debe colocar el nmero del mismo y lo que ha dibujado. Luego puede continuar con el siguiente elegido. Tmese el tiempo que necesite para completar los 16 cuadros. Si bien no tiene tiempo, cuando vemos que llevan ms de media hora y les falta mucho, se les aclara que deben terminarlo antes de cumplir una hora. Ejemplos: Cuadro N 1: Arroja datos sobre la forma de resolucin de problemas, situaciones imprevistas o cotidianas que tiene el sujeto. Si lo atraviesa con lnea/s recta/s: enfrenta las situaciones de manera racional y directa. Si lo dibuja en primer lugar: enfrenta los problemas sin dificultad sin dilatar o evitarlos. Si lo atraviesa con lnea/s curva/s: enfrenta las situaciones de manera emotivoafectiva. Si lo rodea con lnea curva: evita el contacto directo, le afecta emotivamente y resuelve no enfrentarlo, sino bordearlo. Si hace una espiral: complica las situaciones problemticas en vez de resolverlas. Si hace del punto el centro de las agujas de un reloj: ordena la situacin problemtica y le da opciones de salida. Si hace del punto el centro o eje de una rueda de carreta, etc.: se cotejar con otros, ya que puede indicar progreso en la solucin o complicacin de la misma. Cuadro N 2: Indica tendencias sublimatorias del sujeto. Si hacer una cara y sta su ceja o un animal: tiene tendencias humanitarias o sociales de sublimacin. Si hace un objeto, tiene tendencia por carreras tcnicas. Cuadro N 3: Los estmulos van aumentando de tamao y miden capacidad de adaptacin a la rutina. Si hace una escalera: acepta la rutina pero sin creatividad. Si hace unos paquetes de regalos: no acepta la rutina. Si hace una reja: la rutina lo agobia. Si hace otro tipo de dibujo: acepta o no (segn los puntos anteriores) con creatividad o no. Cuadro N 4: Mide la productividad; por lo tanto a mayor cantidad de repeticin del estmulo, mayor productivo es el sujeto.
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Si hace un damero o un edificio (ventanas), tiene mucha productividad. Si hace un barrilete: no slo no es productivo sino que tampoco crea ni transforma.

Cuadro N 5: Mide el acatamiento a las reglas o normas; representa la actitud rebelinsumisin del sujeto. (Tambin se ve en el cumplimiento de la consigna). Si contina la lnea inferior, cruzando y continuando hacia arriba la transversal: no acata rdenes. Si hace lo indicado arriba y dibuja una espada: no slo no acata, sino que manifiesta agresin al ser interpelado por ello. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un helado: acata rdenes y acepta sin oposicin de manera sumisa. Si contina la lnea inferior hasta tocar la transversal superior sin continuarla o atravesarla, dibujando por ejemplo un plumero con mltiples curvas: acata rdenes y acepta pero las adeca a sus necesidades e intereses sin oposicin pero de manera creativa. 16. Seleccin de cuadros de mando:
g. En los puestos jerrquicos: Se incluyen en los puestos jerrquicos a: Gerentes, Jefes de Personal, Ingenieros, Profesionales y Mandos intermedios. Son puestos que ocupan los cuadros ms altos del organigrama y tienen personal a cargo; por ello, la seleccin debe ser muy cuidadosa. Adems de los datos biogrficos debemos averiguar el nivel de motivacin que puede ser:

Extrnseca: es el tipo de gente cuya motivacin para postularse para estos puestos, responde al deseo de poder o estatus. Intrnseca: es el tipo de gente que tiene recursos y su motivacin para postularse para estos puestos, responde al gusto del trabajo en s. Bsicamente se toman: e. A personal jerrquico: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS o WESCHLER. Test proyectivos: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. No tomamos el PIA.

Cuando necesitamos hacer selecciones internas (ascensos o promociones) para los puestos de gerentes generales, utilizamos la tcnica de entrevista grupal: Los postulantes se colocan en un crculo. S les da un cartel identificador para que se reconozcan. Se agrupan por homogeneidad de conocimientos. Se mide la heterogeneidad en cuanto a la personalidad. Se toman 2 o 3 temas y todos participan dando su opinin. Se les otorga una hora de trabajo. Con esta tcnica evaluamos el comportamiento personal del postulante en relacin al grupo y, viceversa, fundamentalmente: aptitudes personales, conocimientos tcnicos, si el
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grupo respeta al sujeto, si l domina al grupo, si es ansioso, activo, pasivo, etc. Tambin tomamos todas las tcnicas anteriores, antes o despus segn criterio profesional. f. A los profesionales se les toma los bsicos: Test de aptitudes e inteligencia: WAIS, Bender y Wartegg. Test proyectivos: HTP y Desiderativo, pudindose agregar TAT abreviado, Rorschach, Sullinger o Phillipson.
h. Seleccin de aprendices, obreras y candidatos a puesto de seguridad .

e. En los puestos de seguridad y en los puestos de riesgo de trabajo (bombero, polica, enfermero, obrero de seguridad [aunque sea obrero, su tarea implica riesgo de seguridad fsica o riesgo para la empresa], etc.) Bsicamente se toman: Bender, HTP, Desiderativo y Wartegg. Ingenieros y obreros de seguridad. Son puestos donde peligra la vida de la persona y de los dems; por eso se hace un estudio profundo de la personalidad para saber por ejemplo el manejo de la agresin, las tendencias a accidentes, etc. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: Ingeniero de seguridad: le tomamos el WAIS y la misma batera de personalidad. Empleado que manejar armas: se le toma el WAIS y el Rorschach. Ingeniero: WESCHLER o WAIS. Obrero de seguridad: se le toma la Batera de operarios y los de personalidad con los agregados; Obrero en seguridad: WESCHLER o WAIS. Test de personalidad: A ambos se les toma las mismas tcnicas: Rorschach, Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. n. Obreros en general: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo). Test de personalidad: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. o. Obreros Temporales: Se toman solamente la entrevista haciendo hincapi en los aspectos familiares, ya que no se requieren aptitudes muy especificas y para ellos, tampoco se justifica un psicodiagnstico. p. Aprendices: Hacemos hincapi en las tcnicas aptitudinales para aprender el oficio. Veamos algunos ejemplos: Enlatadora de duraznos en verano: El puesto no necesita de ningn tipo de conocimiento especfico, sino que necesita habilidad motriz. Por ello, se le toma una entrevista puntualizada [para determinar si vive cerca de la empresa, su estado civil e hijos (el soltero no necesita dinero para mantener a una familia, por lo que tendr mayores ausencias), si es sostn de familia, su salud (heridas, operaciones, accidentes; si es propensa a accidentarse; cul es la secuela que le han dejado (no es necesario indagar ms porque es un contrato temporal, que dura como mximo 3 meses] y el Bender.

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 Enlatadora de distintas frutas de estacin: El tipo de trabajo es igual que el anterior, pero el contrato se extiende; por ello, se le agregan los dems test. Se le toma el Bender Hutt, ya que permite ver fallas severas por dao neurolgico en motricidad (segn la edad del sujeto), porque es una tcnica simple y, porque desde el punto de vista dinmico nos da mucha informacin; el HTP, el Desiderativo estructurado o inferido (porque se lo gua y encausa al sujeto, porque es claro y preciso en la consigna y porque a travs de l, se pueden ver sus conflictos y defensas; el Wartegg porque es un test grfico donde se pueden ver los indicadores de las dems tcnicas grficas y, a dems, cada uno de sus 16 cuadros, arroja datos especficos del sujeto, ya que segn lo que dibuje y el orden en que los dibuje tendr una interpretacin distinta. Si el sujeto no cumple con la consigna, nos permite hipotetizar: fue por su estructura de personalidad: psictico?, psicpata?, por incomprensin de la consigna, porque no se adecua? D. Seleccin de oficinistas.

En los puestos bajos en el organigrama: Secretarias, cajeros. Tomamos las siguientes tcnicas: Test de aptitudes e inteligencia: PIA (en examen colectivo), Raven (en examen colectivo) y Domin (en examen colectivo). No es necesario tomar el WAIS. Test proyectivos para explorar la personalidad: Los tomamos una vez evaluadas las aptitudes: Bender, Desiderativo, HTP y Wartegg. I. DESVINCULACIN LABORAL.

Todas las empresas, peridica o crnicamente, se enfrentan con el problema del pleno empleo de los disminuidos fsicos. En las industrias llamadas de mano de obra, como las minas, la construccin y las obras pblicas, el trabajo es fsicamente duro y con frecuencia peligroso, provoca accidentes o enfermedades que acarrean la disminucin fsica de los trabajadores en un elevado porcentaje. En las industrias por proceso, la disminucin fsica aparece con menos frecuencia, pero ms solapada en la forma de desgaste de los sujetos, que se manifiesta prematuramente. 4. Consecuencias en el trabajo y en el trabajador. Existen tcnicas de admisin para reinsertar laboralmente a estos sujetos, que facilitan los criterios de seleccin de personal, pero la admisin slo se efecta a titulo complementario y despus de la previsin y, a veces, de l inicio de ejecucin de promociones y de los reintegros.. Lo curioso del caso es que las empresas que dicen ser las ms preocupadas en reinsertar a los disminuidos, temen cargar con este tipo de personal e inventan para rehuir de tal responsabilidad recurriendo a testaferros o buscando los ms discutibles dispositivos de no competencia. Existen empresas que utilizan en forma casi sistemtica tres dispositivos que tiene por finalidad limitar sus cargos en materia de admisin: Se ponen de acuerdo con los dems empresarios en el plano local para evitar la competencia en el mercado laboral. Hacen el reclutamiento por medicacin de una empresa ficticia. Arriendan de modo permanente algunas de sus actividades secundarias, con vistas a disponer, llegado el caso, de un refuerzo de personal. Tambin existe la tcnica llamada del mercader de hombres, en donde existe un acuerdo entre empresas y que la ley ampara o autoriza a licenciar a productores si el
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empleo desaparece. Esta tcnica consiste en que la empresa declara no poder licitar para realizar obras y por lo tanto no puede contratar personal que no puede mantener, mientras acuerda con otra empresa que licite por ella llevndose un porcentaje. Las consecuencias para el trabajador tiene doble faz, ya que para algunos que tienen garanta de empleo, asumen puestos o tareas de los profesionales y detentan los puestos en franca explotacin; y, para los que viven bajo el rgimen de una empresa ficticia, se ven en la posibilidad de ser despedidos sin preaviso, realizan trabajos de auxiliares de limpieza o mantienen en explotacin las funciones subalternas. J. RECALIFICACIN LABORAL (ASPECTOS LEGALES Y TCNICOS).

10. Legalmente: La realidad industrial est muy alejada del concepto legal de reincorporacin profesional. Para la ley, slo se pueden beneficiar con los textos que tratan la reincorporacin, los accidentados del trabajo y los heridos de guerra que presentes grandes disminuciones fsicas, los que han sido afectados por una enfermedad profesional e indemnizados por este motivo y los enfermos que despus de haber sido amparados por la Seguridad Social, en concepto de enfermedad de larga duracin, cobrarn una pensin de invalidez igual o superior al 50% del sueldo que cobraban. 11. Para la empresa: Los trabajadores fsicamente disminuidos son aquellos que en razn de su estado fsico o mental slo pueden ocupar un nmero reducido de puestos y por ello, son rara vez socorridos fuera de la empresa. Mientras que la ley considera la disminucin objetiva, independientemente de toda actividad profesional, la gestin de personal en la empresa no puede considerar la reincorporacin sino con una conciliacin entre el estado de los individuos y las exigencias de los empleos; para la gestin de personal y con relacin a ciertos empleos, todos somos disminuidos fsicos. La reincorporacin de los disminuidos fsicos consiste nicamente en destinar cuidadosamente a los productores con aptitudes fsicas parciales a empleos compatibles con su estado. La necesidad no es ya la necesidad de proveer un empleo, sino la necesidad de dar a un disminuido fsico un empleo que pueda desempear. 12. Tcnicas de reincorporacin: Estas tcnicas se usan cuando una persona ha tenido un accidente de trabajo y no puede volver a ocupar el puesto que ocupo durante muchos aos. Se han empezado a aplicar desde que aparecen las ART. Las tcnicas de reincorporacin tienen un proceso: conocimiento del personal a reincorporar (tener una lista de los disminuidos en todos sus grados de gravedad con fichas mdicas de su estado y conocer el puesto exacto que ocupaba cada uno de ellos anteriormente); conocimiento de las funciones posibles (implica la calificacin de los sujetos para los distintos puestos que pueden ocupar segn su discapacidad o disminucin; lo cual implica el conocimiento de aptitudes, personalidad, estado mental, etc. de cada uno de ellos) y la reincorporacin (establece la lista de las funciones fsicamente compatibles con el estado fsico de cada disminuido, teniendo en cuenta los grados y el tipo de discapacidad o disminucin que padecen). Es importante el conocimiento de cules son sus capacidades fsicas, aptitudes mentales y conocimientos profesionales; cules son sus capacidades efectivamente aptas. 13.Conocimiento del personal a reincorporar: Sujetos que presentas disminucin fsica o mental. Heridos o pendientes de retorno.

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14.Conocimiento de las funciones posibles: Es muy importante el anlisis de puesto; ver los requerimientos del puesto y en que tareas efectivamente se puede desempear la persona a reincorporar. Se establece un cuadro comparativo entre las exigencias de las funciones y el estado de los individuos. Se establece una lista de funciones compatibles con el estado de cada uno de los individuos disminuidos. 15.Seleccin y reincorporacin. Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de ctedra. UDA. 2004. Anzorena Cao, A. Quince pasos para la seleccin de personal con xito. Tercera Edicin. Barcelona. Paids. 1996. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Etkin, J. La empresa competitiva. Fotocopias de la facultad. UDA. 2004. Imperiale, Viviana. Gestin por competencias. Anlisis de puesto y seleccin de personal. UDA. Mendoza. 2000. Imperiale, Viviana. Competencias. UDA. Mendoza. 2000. Jardillier, Pierre. La organizacin humana de las empresas. Captulo 3: La gestin de personal. Fotocopias de Facultad. 2004. Labrado, Manuel. Misiones y responsabilidades de los puestos de trabajo. Captulo 7: rea de recursos humanos. Fotocopias de facultad. UDA. 2004. Orofino, ngela. Fase psicolgica del proceso de seleccin de personal. Cuadernos Seccin Administracin N 84. UNC. 1986. Richino, S. Seleccin de Personal. Bs. As. Paids. 1996.

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UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL. FICHA DE CTEDRA Titular: Lic. NGELA OROFINO. Adjunta: Lic. VIVIANA IMPERIALE. Adscripta: Elena B. Hanna. CLASE 1 18 de Mayo de 2007 Confeccionada por Adscripta: Elena B. Hanna. CMO SE REALIZA EL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL. Antes de abocarnos de lleno a la tarea de dilucidar cmo se realiza un diagnstico institucional en el rea de la Psicologa Laboral, es importante tener en cuenta, algunos aspectos que el psiclogo no debe olvidar desde que toma su primer contacto con la institucin:
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Tener en claro el objetivo de la Psicologa Laboral (prevenir patologas y accidentes laborales).

5.

Tomar conciencia de su objetivo como psiclogo dedicado al rea laboral (trabajar en pos de la salud mental de los trabajadores). Este punto es muy importante ya que en s, encierra el no apartarse del Cdigo de tica, el no salirse de su rol, el establecer claramente su encuadre de trabajo desde el inicio mismo del contacto y, en el caso de trabajar como personal de lnea para dicha institucin, el no acoplarse a los objetivos de la empresa, que muchas veces pueden ser contrarios a los propios. Respecto a esto, Bleger afirma que es muy importante que el psiclogo trabaje como personal de staff, ya que de esta manera no se ver comprometido en su objetividad para las sugerencias que deba realizar, ni en sus objetivos como personal de la salud.
6.

Insertarse en el trabajo teniendo en cuenta las tres partes que conforman la Estructura Institucional: el individuo, la Estructura Formal y la Estructura Informal.
7.

El individuo: Como ser nico e individual, con sus conflictos e intereses, sus motivaciones, conductas, tipo de personalidad, sus relaciones en la institucin y con la institucin, sus relaciones con su medio social, etc. La Estructura Formal: Formada a su vez por una estructura Vertical, con sus niveles de autoridad, de lnea y staff, es decir, las jerarquas dentro de la institucin; y, la horizontal (departamentalizacin), que enmarca las tareas y obligaciones de cada departamento o rea dentro de la institucin. La Estructura Informal: Conformada por las relaciones entre los individuos. En ella se encuentran:
8.

Grupos formales o secundarios, que estn unidos por la tarea y se dividen en: Grupos de mando (cuando hay un jefe y muchos empleados a su cargo). Grupos de tarea (son las distintas jerarquas o funciones bajo una jefatura para una tarea especfica). Grupos informales o primarios, que se unen por semejanzas o afinidades y objetivos que van ms all de las tareas. Sus caractersticas son: sus relaciones son cara a cara; son de surgimiento espontneo; y, se pueden unir por parentesco, por igual posicin jerrquica (por ejemplo, todos los gerentes), por igual posicin relativa (por ejemplo: todas las secretarias de gerencias), por intereses comunes dentro de la organizacin o fuera de ella. Una vez dejado en claro esto, citaremos a algunos autores que aconsejan cmo realizar el diagnstico institucional; aspectos que debemos tener en cuenta desde la primer entrevista. Cabe una salvedad: la Ctedra tiene una mirada particular al para respecto y as se Tener un orden la accin, un TCTICA expondr. plan de trabajo, etc. Bleger y Bohoslavsky85, hablan del uso del mtodo cientfico. El mimo consta de las siguientes partes: Estrategia (que incluye los tres momentos del acontecer clnico: ver, Encuadra la accin e incluye las pensar y actuar) y dentro de ella, la TCNICA Tctica y la Tcnica. herramientas que utiliza en su job.
VER Tipo de Observacin y registro de datos. mirada desde la a estos autores, simplifica su exposicin en la manera detallada en ficha. Cabe la aclaracin, 85 Si bien la Ctedra toma cual el en el examen final PENSAR puesto que as se pide y difiere de otras ctedras donde se tomande a los mismos autores (Tcnicas I, Elaboracin hiptesis. OVO, etc. ).psiclogo 407 realizar su tarea. ACTUAR ESTRATEGIA

Realizar diagnstico y sugerencias de soluciones posibles

ESTRATEGIA: Llama as al tipo de mirada desde la cual, el psiclogo realizar su tarea.

d) Ver: se refiere a que debe observar y registrar datos desde la primer entrevista que

servirn de ndice diagnstico. Es preciso ser prcticos, colocando pequeas citas que luego de la entrevista sern completadas. Tener en cuenta: cmo es ese primer contacto, quin nos recibe, cul es su jerarqua dentro de la empresa, en qu lugar de la empresa entrevistamos, cmo es el ambiente laboral (entendiendo por el mismo el general o edilicio, como el ambiente laboral, referido a las variables que entran en juego para favorecer o entorpecer la tarea de los trabajadores)86, etc. e) Pensar: tras la observacin y el acopio de datos de una o de varias entrevistas, el psiclogo debe elaborar hiptesis que lo llevarn a encaminarse para dilucidar la situacin de la empresa en el momento actual, sus necesidades, incoherencias, sus procesos exitosos, etc. f) Actuar: realizado el diagnstico el psiclogo debe sugerir en un informe, las soluciones posibles a las necesidades planteadas por la demanda. 3. Tctica: implica tener un orden para la accin, un plan de trabajo, un mtodo, etc.

4. Tcnica: encuadra la accin e incluye las herramientas que utiliza en su trabajo (entrevistas, test, etc.). Respecto de la primer entrevista, de la cual extraeremos muchos datos que nos servirn para hacer el diagnstico, Bleger enumera una serie de puntos a tener en cuenta para averiguar. El psiclogo entrenado, sabe que debe ser flexible y hacer que el entrevistado configure el campo de la misma, pero sin perder los puntos de inters para el psiclogo; por lo tanto, la entrevista ser semidirigida. Si quedaran datos importantes que no fueron contestados por falta de tiempo o por otras circunstancias, se puede solicitar nueva entrevista con el mismo sujeto o con alguien capacitado para hablarnos de ellos. Los puntos que menciona son:
8.
86

Finalidad u objetivo de la institucin:

Segn Idalberto Chiavenato, en el ambiente laboral intervienen variables que afectan o favorecen el desempeo y, por ende la productividad del trabajador, como por ejemplo, la iluminacin, la ventilacin, la temperatura, el ruido, etc. 408

Responde a la pregunta Para qu funciona?. Incluye: Descripcin del tipo de institucin a la que pertenece (de beneficencia, educativa, gubernamental, etc.). Finalidad u objetivos primarios o especficos de la misma. Objetivos secundarios o implcitos. Funcin general de la institucin y medios a travs de los cuales la implementa (planes, programas, promociones, etc.). Funciones especficas de la institucin y medios a travs de los cuales las implementa.
9.

Instalaciones y procedimientos:

Responde a la pregunta Con qu? e incluye los lugares y procesos que realiza para lograr su finalidad y objetivos. Para contestar a este punto se deber contemplar: A la institucin misma haciendo una descripcin del espacio fsico general del inmueble, ubicacin geogrfica, etc. Descripcin del espacio fsico de todas sus reas: tamao (adecuado o no a la cantidad de personal que trabaja en l, iluminacin, ventilacin, ruidos, mobiliario, maquinarias, etc.) Medio en el que se encuentra: descripcin de la zona (rural, urbana, etc.) y alrededores, instituciones cercanas de igual tipo o no, etc. Procedimientos con los que satisface sus objetivos: descripcin de las fases del proceso, de las tareas que realizan para lograrlos, del procedimiento en s. 10. Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad: En qu medio? Qu caractersticas tiene esa comunidad? Tiene aliados, soportes, etc.? Medio socio econmico a la que pertenece la comunidad en la que se encuentra.
11.

Relaciones con otras instituciones:

Responde a la pregunta: Cmo sobrevive?. Tiene relacin con otras instituciones? Esa relacin es directa o indirecta? Es dependiente de alguna otra institucin o rea? Est fusionada o unida momentneamente a otra institucin?: descripcin de las relaciones entre ellas (Coordinan o no esfuerzos, comparten o no tareas, establecen criterios unificados para su ejecucin? Direccionan y articulan planes? Articulan y coordinan acciones con otras unidades ejecutoras? Trabajan con los beneficiarios, articulan con empresas y ONGs? Controlan y supervisan su ejecucin?, etc.).
12.

Origen y formacin:

Es la historia, su evolucin y crecimiento de la institucin. Responde a la pregunta: Cmo se inici y para qu?. En ella se deben contestar los datos siguientes: Fecha de creacin de la misma: quin/es fue/ron su/s fundador/es, la historia de sus fundadores y los fines para los cuales la crearon; el modus operandi desde su creacin, situacin por la que pasaba/n (experiencia vivida de xito o fracaso), etc. Los cambios que sufri a lo largo de su historia: jerarquas, objetivos, ubicacin geogrfica, apertura de sucursales, etc. Modo de enfrentamiento y resultados de dichos cambios. Fluctuaciones. Crecimiento, expansin, apertura de sucursales, etc. Educacin, tradiciones, mitos y tabes de la misma (Cultura Organizacional).
409

13.

Contingente humano, estratificacin social y estratificacin de tareas:

Alta gerencia y niveles inferiores: personal total de la institucin, personal del rea, personal de staff y de lnea, auditores externos. En este punto se prestar especial atencin al organigrama de la institucin: Est en un lugar accesible y visible a todos los empleados? Difiere del organigrama funcional? Cules son las diferencias entre el formal y el funcional? Otros puntos a ver son: las jerarquas, tareas, departamentalizacin, si tiene o no sucursales, etc.; liderazgo (lderes formales e informales) y tipos de lderes (autoritario, paternalista, etc.), autoridad y poder; la comunicacin dentro de la empresa (formal, informal, etc.); y los agregados institucionales con los que cuentan para cumplir los objetivos: tecnologa contorno socioeconmico e interdependencia para sobrevivir.
14.

Evaluacin de los resultados:

Ver si efecta evaluaciones y analiza los resultados de las mismas; en qu forma las realiza, con qu frecuencia, quin las disea y realiza (personal contratado especialmente para esas tarea, el rea de recurso humanos, los supervisores de cada rea a sus subordinados, de todos en general, participan en consejos los trabajadores, etc.); tipo de evaluacin (Parcial de cada rea o total de la institucin?). A quin se elevan los informes y resultados? Cmo y de qu forma se realiza la devolucin si se hiciera tal? (formalmente a travs de memos o en reunin destinada a tal fin; entre quines y a quines llegan; informalmente, etc.). El ltimo punto a tener en cuenta es ver por qu situacin atraviesa la empresa: Se encuentra en una situacin problemtica, conflictiva o dilemtica ? Recordemos que: Cuando una empresa que se encuentra en una situacin problemtica, es siempre consciente: lo sabe. Reconoce el problema, sabe cul es pero necesita orientacin, puesto que existen varias opciones de salida, pero no se sabe por cul optar. La intervencin del psiclogo consistir en encausar a travs de la informacin. La ansiedad predominante en esta situacin es depresiva, ya que existe energa creativa; se ven los aspectos favorables y desfavorables de cada alternativa de la situacin. En una situacin conflictiva: hay dos fuerzas opuestas en lucha abierta; son dos pensamientos diferentes enfrentados, dos partes que no se ponen de acuerdo. El conflicto tpico por excelencia es la huelga; por ejemplo: dos gerentes de distintas reas. La ansiedad predominante es persecutoria y la actuacin del psiclogo: 1. Entrevistas con cada grupo (por separado) para obtener datos diagnsticos y conocer la situacin. 2. Grupos de reflexin (tcnicas grupales con ambos grupos juntos). En ellas surgirn las diferencias puntuales de cada grupo e implicarn una solucin momentnea, donde el psiclogo har sealamiento de las mismas. 3. Por ltimo, actuar de mediador, de tercero imparcial hasta llegar a la solucin. Cuando existe una situacin dilemtica, el psiclogo no puede trabajar puesto que a pesar de ser llamado no lo dejan actuar, no se aceptan sus intervenciones, sus puntos de vista, etc. Esto es porque la empresa no acepta ni reconoce que exista alguna dificultad. Hay negacin de la situacin; no existe lucha, generalmente no se consulta ya que no se reconoce la existencia del problema y, por ello, no hay sufrimiento personal (egosintnico), no hay energa para luchar, para trabajar ni para cumplir la tarea. Es una situacin psictica; para ellos, el motivo de consulta es una nimiedad, un pequeo problema nada ms. Bleger dice que esta situacin significa la muerte de la institucin y, con ello, quiere decir que la empresa se estanca, no crece o que se declara en
410

convocatoria o le declaran la quiebra. Las ansiedades predominantes son las psicticas grupales y las confusionales, ya que existe confusin y ambigedad de roles, las tareas y objetivos no se cumplen. En sta, no hay dos posiciones, sino generalmente, la cabeza de la misma es la parte psictica (no sabe que hace all, el porqu de la empresa, etc.), por eso no existe el sufrimiento personal (ya que no hay reconocimiento de sntomas) sino de los que lo rodean y por ello las ansiedades son confusionales: sin la cabeza funcionando correctamente, nadie sabe qu debe hacer o cul es el objetivo a cumplir. En conclusin: Un psicodiagnstico, es un trabajo cientfico que tienen en cuenta muchas variables para llegar a conclusiones provechosas, aportando sugerencias a la empresa demandante. La decisin final de hacer realidad esas sugerencias no recae en manos del psiclogo sino de la misma empresa. La tctica a seguir debe ser flexible para poder lograr nuestro objetivo de aportar salud mental a los trabajadores, intensa para recabar los suficientes datos diagnsticos y, el informe final elevado a la demanda, debe ser escrito en un lenguaje sencillo y claro para poder ser entendido por ella, sin alejarse de ser profesional (no usar un lenguaje tcnico que es incomprensible para la empresa).

EBH Bibliografa: Albesa, Mabel. Apuntes de Ctedra. UDA. 2004. Las organizaciones. Serie de cuadernillos de Administracin N 120. UNC. 1999. Los grupos en la organizacin. Serie de cuadernillos de Administracin N 121. UNC. 1999. Bleger, J. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Paids. Bs. As. 1972. Psicologa institucional. Paids. Bs. As. 1999. Temas de Psicologa. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. 1975. Bohoslavsky, Rodolfo. Orientacin vocacional. La estrategia clnica. Ediciones Nueva Visin. Bs. As. Bravo Muoz, Sandra. Apuntes de clase. UDA. 2004. Brown, J. A. C. La psicologa social en la industria. Fondo de Cultura Econmica. Mxico. 1970. Caballero, Mara Cecilia. Tesis de Licenciatura . Motivacin y satisfaccin laboral hoy. La realidad actual del trabajo, en un marco de precarizacin e inestabilidad laboral. Facultad de Psicologa UDA. 2003. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5ta. edicin. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Introduccin a la Teora General de la Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2004. Guilln Gestoso Guil Bozal. Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Mc Graw Hill. Espaa. 2000. Imperiale, Viviana. Apuntes de clase. UDA. Mendoza. 2004. Maier, N. Psicologa Industrial. Rialp. Madrid. 1960. Orofino, ngela. Cuadernillo: Ambiente Laboral y Accidentes de Trabajo. 2004. Apuntes de clases. UDA. Mendoza 2004.
411

Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Prentice may. Mxico. 1999.

Elena B. Hanna.

Ctedra de Psicologa Laboral y Organizacional Titular: Lic. ngela Orofino. Adjunta: Lic. Viviana Imperiale. Adscripta de Ctedra: Elena B. Hanna. 27 de Mayo de 2007. CLASE N 1: Cmo se realiza el Diagnstico Institucional DIAGNSTICO DE... (Lugar donde se realiza la Prctica Profesional). 2. Finalidad u objetivo de la Institucin. Descripcin del tipo de institucin a la que pertenece87. Finalidad u objetivos primarios o especficos de la misma. Objetivos secundarios o implcitos de la Institucin. Funcin general de la Institucin: Medios a travs de los cuales la implementa (Planes, Programas, Promociones, etc.). Funciones especficas de la Institucin. Medios a travs de los cuales la implementa (Proyectos, Programas, Promociones, etc.).

3 Organizacin formal e informal. La organizacin formal difiere de la informal?

87

Jos Bleger. Psicohigiene y Psicologa Institucional. Cap. II, pg. 53. Ed. Paids. 412

La diferencia aparece o no aparece visible en el Organigrama funcional y el formal? Motivo/s por el/los cuales difieren.

4 Instalaciones y procedimientos con los que satisface su objetivo. Instalaciones: Descripcin del espacio fsico de la institucin en general tipo de inmueble, ubicacin geogrfica, etc. Descripcin del espacio fsico de todas sus reas: tamao (adecuado o no a la cantidad de empleados en cada seccin?), mobiliario, ventilacin, etc. Medio en el que se encuentra: descripcin de zona y alrededores. 11 Procedimientos con los que satisface sus objetivos . Descripcin de las fases del proceso. Descripcin de las tareas que realizan para lograrlos. Descripcin del procedimiento. Si es dependiente de alguna otra institucin/rea: descripcin de ellas: coordinan esfuerzos, comparten tareas, establecen criterios ejecucin, direccionan y articulan planes, articulan y coordinando unidades ejecutoras, trabajan con los beneficiarios, articulando con Controlan y supervisan su ejecucin?, etc.

las relaciones entre unificados para su acciones con otras empresas y ONGs,

12 Ubicacin geogrfica y relaciones con la comunidad. Dnde se encuentra ubicada (calles). Dnde se ubica el acceso a la misma? Relaciones con la comunidad: lo hacen a travs de... (entidades intermedias, etc.). 13 Relaciones con otras Instituciones. Tipo de relacin directa con... (tipo de instituciones, nombre de las mismas y tipo de articulacin que tiene con ellas). Relacin indirecta con... (dem anterior). 14 Origen y formacin. Evolucin, historia y crecimiento. Su origen data de... (fecha de creacin de la misma). Sus fundadores... La historia de sus fundadores y los fines por los cuales fue creada, modus operandi desde su creacin, etc. Cambios a lo largo de su historia: jerarquas, objetivos, ubicacin geogrfica, apertura de sucursales, etc. Resultados de dichos cambios y modo de enfrentarlos. Fluctuaciones. 15 Organizacin. Alta gerencia y niveles inferiores. Tipo de autoridad. Tipo de trato. Comunicacin. Tipo de directivas. Motivacin e incentivos. Premios y sanciones. Clima laboral. Supervisin.
413

 16

Evaluacin (quin la realiza: staff o empleado empresa). Tradiciones. Contingente humano que interviene en ella. La cantidad de personas que trabaja en la institucin: Personal total de la institucin. Personal del rea. Personal de staff. Auditores externos.

17 Evaluacin de los resultados de su funcionamiento. Se realizan evaluaciones? Frecuencia? Tipo de evaluacin: parciales de cada rea? Total de la institucin? Quin las disea y realiza? Contratan a personal especializado o se encarga alguna seccin de la empresa? A quin se elevan los informes y resultados? Cmo y de qu forma se realiza la devolucin si se hiciera tal? (formal, informal, etc.).

Elena B. Hanna.

414

UNIVERSIDAD DEL ACONCAGUA. FACULTAD DE PSICOLOGA. CTEDRA: PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL . FILMINAS Titular: Lic. NGELA OROFINO. Adjunta: Lic. VIVIANA IMPERIALE. Adscripta: Elena B. Hanna. CLASE 1 18 de Mayo de 2007 Confeccionada por Adscripta: Elena B. Hanna. PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL: 7. OBJETIVO PRIMARIO: PREVENIR PATOLOGAS Y ACCIDENTES LABORALES.

8. TOMAR CONCIENCIA DE SUS OBJETIVOS COMO PSICLOCO DEDICADO AL REA LABORAL: TRABAJAR EN POS DE LA SALUD MENTAL DE LOS TRABAJADORES. (ROL / ENCUADRE / CDIGO DE TICA / STAFF O PERMANENTE). 9. TENER EN CUENTA LAS TRES PARTES QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: EL INDIVIDUO, LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA ESTRUCTURA INFORMAL. Individuo Vertical Estructura Formal Horizontal

Grupos Formales o Secundarios Estructura Informal Grupos Informales o Primarios TCTICA ESTRATEGIA TCNICA Tipo de mirada desde la cual el psiclogo realizar su tarea. VER

Grupos de mando

Grupos de tarea

10.

UTILAR EL MTODO CLNICO.

Tener un orden para la accin, un plan de trabajo, etc.

Encuadra la accin e incluye las herramientas que utiliza en su job. Observacin y registro de datos.

PENSAR

Elaboracin de hiptesis. 415

ACTUAR

Realizar diagnstico y sugerencias de soluciones posibles

11. ASPECTOS A TENER EN CUENTA DESDE LA PRIMER ENTREVISTA PARA REALIZAR EL DIAGNSTICO INSTITUCIONAL: a. b. FINALIDAD Y OBJETIVO DE LA INSTITUCIN. (PARA QU). INSTALACIONES Y PROCEDIMIENTOS. (CON QU). Y RELACIONES CON LA COMUNIDAD. (EN QU MEDIO?

c. UBICACIN GEOGFICA CARACTERSTICAS DE LA COMUNIDAD?). d. e.

RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES. (CMO SOBREVIVE? TIPO DE RELACIN?) ORIGEN Y FORMACIN. (CMO SE INICI Y PAR QU).

f. CONTINGENTE HUMANO, ESTRATIFICACIN SOCIAL Y ESTRATIFICACIN DE TAREAS. (ORGANIGRAMA. ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL. LDERES. COMUNICACIN. AMBIENTE). g. EVALUACIN DE LOS RESULTADOS. (PARCIALES / TOTALES. A CARGO DE QUIN. FRECUENCIA. ELEVACIN DE INFORMES. DEVOLUCIN DE EVALUACIN). 12. a. b. c. SITUACIN EN LA QUE SE ENCUENTRA LA EMPRESA: SITUACIN PROBLEMTICA. SITUACIN CONFLICTIVA. SITUACIN DILEMTICA.

416

ANEXO: Grficos: Unidad 6: Gestin por competencias. Clase 1 de Adscripcin Lic. ELENA B. HANNA 12 de mayo de 2008
13. Caractersticas que garantizan el xito.

COMPET ENCI AS HABILI DA DE S CUALI D A D ES

CONOCIMI ENTO S

14. Competencias tcnicas o de conocimiento y competencias de gestin.

Iniciativa autonoma Trabajo en equipo Orientacin al cliente

CONOCIMIENTOS ESPECFICOS REQUERIDOS PARA EL PUESTO

15. Tipos de competencias. 3. CONOCIMIENTOS HABILIDADES- CUALIDADES

Informtica. Contabilidad financiera. Impuestos. Leyes laborales. Clculo matemtico. Idiomas. * Iniciativa-autonoma. * Orientacin al cliente. * Relaciones pblicas. * Comunicacin. * Trabajo en equipo. * Liderazgo.

417

16. Relacin entre las competencias.

COMPETENCIAS TERICAS COMPETENCIAS PRCTICAS COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS DEL CONOCIMIENTO (combinar y resolver)

O B R A R E N L A P R C T I C A
(Implementacin)

17. Adecuacin persona-puesto.

Anlisis, descripcin y documentacin de los puestos Perfil del puesto

Adecuacin persona-puesto

Perfil de la persona

Mapas y planes de carrera

18. El anuncio: partes indispensables.

418

Definir la empresa ( si no se puede mencionar, dar alguna pista). Describir la posicin. Requisitos excluyentes y no excluyentes. Frase gancho sobre qu se ofrece. Indicar a dnde escribir o presentarse.

9. Plan de trabajo.

ENTREVISTA PERSONAL

DESCRIPCIN DE PUESTOS

ENTREVISTA AL SUPERVISOR

Cuestio narios

Seleccionar el criterio de aplicacin

15. Antes del relevamiento es importante definir la relacin entre los puestos.

Puesto superior Puesto a describir Puesto a describir

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puestos subordinados

Puestos subordinados

419

16. Clasificacin de puestos.

Por los resultados de su gestin: alto impacto en los resultados generales o bajo impacto. Por el nivel jerrquico: alta direccin, gerencias, puestos medios, puestos iniciales.

La organizacin

Por los recursos humanos que maneja

Por la formacin requerida.

17. 18. Anlisis y descripcin de puestos.

Carre ras

Desempe o Compensaciones
Formacin / Seleccin Descripcin de puestos / Inventario de puestos

ESQUEMA IMPORTANTE DEL ANLISIS DE PUESTO

420

Profesiograma

Descripcin Genrica Descripcin Especfica

Para las profesiones

Para las ocupaciones

Monografa Profesional

Especificacin del Puesto

Para las profesiones

Para las ocupaciones

Competencias conductuales de Anzorena Caos

101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. Adaptabilidad. Ambicin profesional. Anlisis de problemas. Anlisis numrico. Aprendizaje. Atencin al cliente. Atencin al detalle. Autoorganizacin. Capacidad de negociacin. Comunicacin escrita. Comunicacin oral. Comunicacin del entorno. Control directivo. Decisin. Delegacin. Desarrollo/ apoyo de colaboradores. Disciplina. Dominio de la comunicacin no verbal. Dominio de medios audiovisuales. Energa. Escucha activa.
421

122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150.

Espritu emprendedor. Evaluacin de los colaboradores. Facilitar/ participar en reuniones. Flexibilidad. Gama de intereses amplios. Identificacin directiva. Impacto. Independencia. Innovacin/ creatividad. Integridad. Juicio. Liderazgo de grupos. Liderazgo de personas. Orientacin al logro. Orientacin ambiental. Orientacin al cliente. Persuasin. Planificacin y organizacin. Presentacin. Resolucin. Sensibilidad interpersonal. Sensibilidad organizacional. Sentido de la urgencia. Sociabilidad. Tenacidad. Tolerancia al estrs. Toma de riesgos. Trabajo en equipo/ cooperacin. Visin.

I. CUADRO DE DESCRIPCIN ESPECFICA

Recordar que lo que se analiza es el puesto y no a la persona. Al final del esquema: el puesto X requiere las siguientes aptitudes (sntesis de las aptitudes y requisitos. Entre los requisitos que debe poseer la descripcin genrica y especifica de un puesto o Profesiograma, es importante la objetividad, los datos deben se anotados de acuerdo con la observacin real en trminos claros y precisos con exclusin de toda apreciacin subjetiva. En psicologa se llaman CICLOS y son : 1 la entrevista, 2 toma de Tcnicas Grficas, etc.

Fase s
Crono loga de accio nes

J. Denominac K. Descripci in n
Denominacin de la tarea. Qu hace. Ttulo solamente. Tarea manual.

L. Objetivos

M. Requisitos

N. Tiempo
que

Cmo y con Para qu se Aptitudes y Tiempo qu se hace o hace cada cualidades que requiere. lo realiza. tarea. exige.

Descripcin Objetivos minuciosa especficos de respetando cada tarea. fases o tiempos.

Aptitudes, Tiempo habilidades y cronolgico de capacidades cada fase. que exige cada tarea.
422

Tarea intelectual.

Es el Perfil.

Tiempo global (datos tomados en la entrevista).

Ej.: Cajero: Recepcin de Recibe la caja Tener dinero CI normal. 10 minutos del jefe de para caja. el Puntualidad. personal. movimiento Estudios diario. polimodales. Experiencia en manejo de dinero. Experiencia en uso de PC. el Asegurar la Observacin 15 minutos la dinero. cantidad de detallada. dinero recibido. Sistemtico. Ordenado. Buena Poseer capacidad de Del tesorero comprobantes 5 minutos atencin y Firma de para el cajero y para prevenir y concentracin. comprobantes. del cajero para proteger Adecuada el tesorero. integridad moral ante percepcin visual y tctil. cualquier Control de eventualidad. ansiedad. Capacidad de discriminacin. Honestidad y transparencia.

Recibe

Cuenta dinero con mquina.

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424

425