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MOTIVAO

DESEMPENHO

DOS

FUNCIONRIOS

DA

ADMINISTRAO PBLICA CABO-VERDIANA ACTUAL

Maria Serafina Rocha Alves Tavares

Dissertao de Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Orientadora: Professora Doutora Felipa Cristina Henriques Rodrigues Lopes dos Reis

2010

UNIVERSIDADE ABERTA Mestrado Gesto

MOTIVAO E DESEMPENHO DOS TRABALHADORES DA ADMINISTRAO PBLICA CABO-VERDIANA ACTUAL

Dissertao de Mestrado em Gesto para obteno do grau de Mestre em Gesto de Recursos Humanos, elaborada sob a

orientao da Professora Doutora Felipa Cristina Henriques Rodrigues Lopes dos Reis.

Maria Serafina Rocha Alves Tavares 2010

DEDICATRIAS

Dedico esta Dissertao minha famlia que me apoiou em mais uma conquista da minha vida profissional, razo de minha motivao.

Se queres colher em trs anos, planta trigo; se queres colher em dez anos planta uma rvore, mas se queres colher para sempre, desenvolve o homem

(Provrbio Chins)

AGRADECIMENTOS

Professora Doutora Felipa Lopes dos Reis, orientadora da dissertao, agradeo o apoio, a partilha do saber e as valiosas contribuies para o trabalho. A ela devo um agradecimento especial pelo apoio na prossecuo deste trabalho e pelo estmulo intelectual que representou a sua orientao. Gostaria, de agradecer, em particular, a confiana por ela depositada no meu trabalho.

Sou muito grata a todos os meus familiares pelo incentivo recebido ao longo destes anos.

Ao meu marido Albino e meus filhos Romil e Leny, agradeo o tempo e o sorriso que me dedicaram e especialmente a sua generosidade, apoio e compreenso.

A minha me e irm, Zita e Fil, obrigada pelo amor, alegria e ateno sem reservas.

s amigas Maria da Graa Archer e Snia Tavares por todo o apoio e disponibilidade.

O meu profundo agradecimento a todas as pessoas que contriburam para a concretizao desta dissertao, estimulando-me intelectual e emocionalmente.

RESUMO

O processo de mudanas que vem acontecendo no mundo contemporneo alcana, inevitavelmente, o sector pblico. A busca de uma nova gesto pblica, que procure prestar servios ao cidado com qualidade e eficincia tem sido o alvo a ser alcanado pelo Estado contemporneo. Dentro desse prisma o estudo das pessoas dentro das organizaes pblicas apresenta-se como estratgico. O conhecimento gerado, processado e comunicado a grande velocidade, o que leva a sociedade a assumir novas posturas. Para enfrentar os desafios do novo milnio, as organizaes tero que pensar mais nas pessoas e sobretudo, preocupar-se mais em criar estmulos que motivem os colaboradores para alcanarem tanto os objectivos da organizao quanto os objectivos pessoais de cada um porque no adianta obter lucro e produtividade se a organizao no desenvolver polticas e prticas que privilegiam o ser humano. Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de exerccios das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. A verdade que a adopo de uma gesto pblica focada na qualidade requer mudanas na cultura organizacional, exigindo principalmente motivao, que conduz ao esforo, dedicao, persistncia e comprometimento. Com o presente

trabalho pretende-se investigar a motivao como uma ferramenta para alcanar a produtividade e a excelncia no desempenho das actividades na Administrao Pblica Cabo-verdiana. Para alcanar o objectivo deste trabalho, fez-se uma pesquisa bibliogrfica sobre a Administrao dos Recursos Humanos e sobre as diversas teorias relacionadas com a motivao para o trabalho nas organizaes. Utilizou-se o mtodo inquisitivo baseado num interrogatrio escrito para se obter dados referentes a motivao dos funcionrios da Administrao Pblica.

Palavras-chave: motivao, pessoas, desempenho profissional

ABSTRACT

The process of changes that have been taking place in contemporary world reaches undoubtedly to the public sector. The quest for a new public management, that seeks to provide quality and effective services to the citizens, has been the target of contemporary State. Within this framework, the study of people inside publics organizations becomes strategic. Knowledge is generated, processed, and

communicated at great speed, taking society to adopt new approaches. In order to meet the challenges of the new millennium, organizations must thing more of people and, above all, they must be more concerned with creating incentives that can motivate their collaborators to achieve not only the objectives of the organization but also personal objectives of each individual, since there is no point in gaining profit and having productivity if the organization do not develop policies and practices that focus on the human being. Motivation implies accomplishment feelings and professional recognition, expressed by means of executing tasks and activities that are sufficiently challenging and meaningful to the job. The truth is that the adoption of a public management focused on quality requires changes in organization culture, requiring mainly motivation, which leads to efforts, dedication, persistence, and commitment. This work is intended to research motivation as a tool to achieve productivity and excellence in the performance of activities in Cape Verdean Public Administration. To achieve the aim of this work, a bibliographical research on Human Resources Administration as well as different theories related to work motivation in organizations was conducted. The inquisitive method was used based upon a written questionnaire aimed at obtaining data referring to motivation of Public Administration workers.

Key words: motivation, people, professional performance

NDICE

Agradecimentos.................................................................................................................5 Resumo..6 Abstract..7 ndice geral........................................................................................................................8 ndice de figuras..11 ndice de quadros.12 ndice de grficos.....13 Lista de siglas. 15

CAPTULO I INTRODUO.....................................................................................16 I.1.Justificao da importncia do tema..........................................................................17 I.2.Definio do problema...19 I.3.Objectivos do estudo..20 I.4.Questes de investigao ..20 I.5.Contedo e esquema conceptual do trabalho.21

CAPITULO II CARACTERIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA CABOVERDIANA ACTUAL...................................................................................................26 II.1.Evoluo dos Recursos Humanos da Administrao Pblica...28 II.2. Perfil dos Recursos Humanos da Administrao Pblica....31 II.3. Problemas e dificuldades constatados......38 II.4. Principais medidas a ser implementadas na Administrao Pblica com a Reforma do Estado.....42 II.5. Melhorias e oportunidades esperadas no mbito da Reforma do Estado.....50

CAPTULO III - REVISO DE LITERATURA...........................................................54

III.1. Motivao e desempenho profissional...........55 III.1.1. Motivao no trabalho.........61 III.1.1.1. O papel da liderana na motivao.......64 III.2. Teorias motivacionais.............................................................................................69 III.2.1. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow...69 III. 2.2. A teoria dos dois factores de Herzberg...72 III. 2.3. A teoria X e Y de McGREGOR.....74 III.2.4. A teoria da contingncia de McLELLAND.........75 III.2.5. A Teoria da expectativa de Vroom..77 III.3. O desempenho profissional....78 III.3.1. Gesto de desempenho nas organizaes....79 III.3.1.1. Competncias e subsistemas de recursos humanos...82 III.3.2. A avaliao do desempenho....85 III.3.3. A avaliao do desempenho actual dos funcionrios pblicos....89

CAPITULO IV - METODOLOGIA DE INVESTIGAO..........................................97 IV.1. Desenho da investigao....99 IV.2.Tipo de estudo.......100 IV.3.Variveis........101 IV.4.Caracterizao da populao alvo e a amostra......102 IV.5.Hipteses.......104 IV.6.Instrumentos de recolha de dados.........104 IV.7.Tratamento dos dados....107 9

CAPITULO V- APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS....................108 V.1. Anlise das relaes causais..109 V.2. Interpretao dos dados.110 V.3. Constataes e novos desafios...156

CAPITULO VI- CONCLUSO...................................................................................159 VI.1. Discusso dos resultados..162 VI.2. Principais asseres..164 VI.3. Sugestes para futuras pesquisas e limitaes do estudo.....166 VI.4. Concluses finais..167

Bibliografia170

Anexos...190 Anexo I - Questionrio..................................................................................................191 Anexo II Carta aos inquiridos......................................................................................199 Anexo III - Lista da Documentao Consultada .........................................................200

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ndice de Figuras

Figura 1 - O modelo bsico de motivao.58

Figura 2 - Pirmide das necessidades de Maslow.70

Figura 3 - A teoria dos dois factores de Herzberg.72

Figura 4 - Diferentes pressupostos da teoria X Y.74

Figura 5 - Os trs factores da motivao para produzir.78

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ndice de Quadros

Quadro 1: Evoluo do nmero de funcionrios pblicos..30 Quadro 2: Distribuio dos efectivos da A P por departamento governamental ou rgo de soberania.32 Quadro 3: Distribuio dos efectivos por reas funcionais.33 Quadro 4: Distribuio dos efectivos da A P central segundo a categoria profissional..35 Quadro 5:Distribuio dos efectivos da A P central segundo o grupo etrio..36

Quadro 6: Distribuio dos efectivos da A P, por unidade orgnica e segundo o sexo..37 Quadro 7: Distribuio dos funcionrios por regio geogrfica..38

12

ndice de Grficos

Grfico 1 Sexo111 Grfico 2 Idade...111 Grfico 3 Estado Civil....112 Grfico 4 Nvel de Ensino.113 Grfico 5 - Categoria Profissional.....114 Grfico 6 Situao Profissional..115 Grfico 7 - Tempo de Servio...115 Grfico 8 - Comunicao entre a Direco e os funcionrios..116 Grfico 9 Liberdade de Expresso117 Grfico 10 O seu chefe aceita as sugestes vindas dos funcionrios.117 Grfico 11 Recebe orientaes claras e compreensveis no seu trabalho...118 Grfico 12 Como que recebe as orientaes...119 Grfico 13 Est satisfeito com o seu salrio actual119 Grfico 14 Considera a sua remunerao justa em relao ao trabalho que faz.120 Grfico 15 Por um salrio igual ao que recebe aceitaria uma proposta privada,121 Grfico 16 - Acha que a AP remunera adequadamente....121 Grfico 17 - Considera bom o relacionamento entre os funcionrios...122 Grfico 18 Considera o seu chefe um bom profissional.122 Grfico 19 Sente-se respeitado pelo seu chefe...123 Grfico 20 Tem respeito pelo seu chefe123 Grfico 21 Os assuntos importantes so discutidos em equipa..124 Grfico 22 O seu servio estimula o trabalho em equipa...124 Grfico 23 O seu trabalho reconhecido e valorizado pelo seu servio125 Grfico 24 O seu potencial profissional tem sido adequadamente aproveitado.125 Grfico 25 A AP reconhece os bons funcionrios..126 Grfico 26 Ao iniciar recebeu treinamento para a execuo do seu trabalho127 Grfico 27- A AP investe em treinamento necessrio para o desenvolv. Profissional.127 Grfico 28 - A AP investe para que os func. tenham uma aprendizag. Contnua.128 Grfico 29 - O seu servio oferece oportunidades de desenvolv. e crescimento profissional129 Grfico 30 O treinamento que recebe capacita-o a fazer melhor o seu trabalho129 13

Grfico 31 Acredita que o seu desempenho profissional melhorou aps receber treinamento....130 Grfico 32 Acredita na oportunidade de crescimento na carreira.....131 Grfico 33 Sente-se apto para assumir maiores ou mais responsabilidades..131 Grfico 34 Sente-se seguro em relao sua estabilidade no emprego....132 Grfico 35 Os funcionrios da AP sentem-se seguros em relao estabilidade no emprego.133 Grfico 36 Como avaliado pelo seu Chefe..133 Grfico 37 Como avalia o seu desempenho...134 Grfico 38 - A avalio feita em funo do cumprimento de objectivos previamente negociados.134 Grfico 39 O chefe comunica-lhe com regularidade a apreciao que faz do seu trabalho..135 Grfico 40 As suas condies de trabalho so satisfatrias...135 Grfico 41 As condies de trabalho mencionadas exercem influncias que afectam o desempenho do seu trabalho..136 Grfico 42 Considera a AP um bom lugar para trabalhar..136 Grfico 43 Indicaria um amigo para trabalhar na AP.137 Grfico 44 Orgulha-se de trabalhar na AP.137 Grfico 45 Indique o principal factor que o motiva a ter um bom desempenho138 Grfico 46 Indique o principal factor que gera mais insatisfao no seu trabalho139

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Lista de siglas

AP Administrao Pblica

ENG Escola de Governao e Negcios

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CAPTULO I - INTRODUO

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Cabo Verde um pequeno pas situado no Oceano Atlntico, prximo da costa ocidental africana, com uma populao residente que no chega a meio milho de habitantes e cuja maior riqueza o homem. Essa riqueza inclui o residente e o que saiu pelo mundo fora procura de melhores condies de vida e que constitui a dispora cabo-verdiana.

Cabo Verde hoje um pas emergente, com novas oportunidades em termos de crescimento e desenvolvimento scio-econmico, graas estabilidade poltica e boa governao conseguidos desde a independncia at hoje.

Por razes que se prendem com a histria de Cabo Verde, pas com apenas 34 anos de existncia, a nova viso do papel do Estado implica o exerccio do seu papel de regulador e fiscalizador do mercado, e na busca da reduo das desigualdades sociais. O objectivo, devido escassez de recursos, aumentar a eficincia das aces pblicas e a consolidao da democracia.

Este cenrio tem levado o Estado a repensar suas estratgias de aco, procurando, permanentemente, a melhoria dos nveis de eficincia, eficcia e efectividade de suas polticas pblicas, de forma a garantir aos cidados, servios prestados com competncia, qualidade e celeridade. Constitui preocupao permanente, a forma de organizar e direccionar a aco do Estado, suas actividades, seu relacionamento com a sociedade, seu processo decisrio, bem como a organizao dos mtodos e processos de trabalho.

Este diferencial da aco do Estado est sustentado nos recursos humanos, ou seja, nas pessoas que viabilizam as polticas pblicas adoptadas. Neste sentido, torna-se necessria a adopo de uma gesto de recursos humanos modelada em princpios de eficincia e resultados, que esteja sustentada num sistema de planos de carreiras capaz de atrair e manter os funcionrios pblicos capacitados e motivados.

I.1. Justificao da importncia do tema A motivao usada hoje, tanto no sector privado como no sector pblico, constituindo uma ferramenta de grande importncia. Cada vez mais a motivao est ligada a um 17

bom desempenho dentro dos diversos sectores do servio pblico e torna-se num factor indispensvel para todos os sectores da Administrao Pblica.

As necessidades produzem motivos que impelem o indivduo aco. Embora alguns motivos sejam inatos e outros adquiridos, a maneira pela qual se responde a todos eles modificada pela aprendizagem e influenciada pela cultura na qual se vive.

praticamente consenso, hoje em dia, afirmar que o grande diferencial das organizaes corresponde ao seu potencial humano. Assim, fundamental que as organizaes procurem manter nveis de satisfao elevados entre as pessoas a fim de obter o efectivo comprometimento com os objectivos organizacionais.

A motivao factor crtico na gesto de pessoas, segundo os conceitos da moderna administrao, e actua directa e indirectamente na cultura e prticas de excelncia em qualidade e, por conseguinte, na capacidade sustentada da competitividade corporativa.

Acreditar que a motivao age como factor que influencia o comportamento do indivduo nas organizaes e entender como se d o agrupamento dos aspectos relacionados a ela, auxiliam no planeamento e implantao das aces de gesto dos recursos humanos.

A boa gesto dos recursos humanos deve estar alerta ao facto de que o comportamento humano complexo e deve ser analisado de acordo com o momento e o contexto em que o indivduo vive. Assim sendo, fundamental para a sobrevivncia das organizaes compreender como agem os processos motivadores.

Assim, surgiu o interesse em conhecer os factores que provocam satisfao e insatisfao nos funcionrios a partir do estudo que poder contribuir para introduzir correces que impliquem situaes motivadoras. O presente trabalho visa conhecer e diagnosticar a realidade da Administrao Pblica Cabo-verdiana actual no tocante motivao dos funcionrios. 18

I.2. Definio do problema

Nos dias actuais,

motivao

profissional aos

tem

um

grande e

destaque,

promovendo assim uma qualidade de vida

funcionrios

influenciando

directamente a qualidade dos servios prestados ao cidado.

Na dimenso de reformas na Administrao Pblica, o projecto de Reforma do Estado implicar alteraes profundas da Administrao Pblica, no sentido de torn-la menor, mais eficaz e com maior capacidade tcnica e estratgica, que lhe permitir dar respostas mais cleres e de maior qualidade aos clientes.

A valorizao do funcionrio pblico condio essencial para que o processo de modernizao administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos funcionrios e sua motivao so condies necessrias para se alcanar todos os outros objectivos. No se pode falar em qualidade de produtos e servios, se aqueles que vo produzi-los no possuem qualidade de vida e satisfao no seu local de trabalho.

A motivao vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada actividade desse trabalho e de cada pessoa que procura o seu prprio referencial de auto estima e auto conhecimento.

No momento de profundas reformas na Administrao Pblica Cabo-verdiana fundamental analisar o nvel de motivao dos colaboradores e o seu impacto no desempenho, bem como procurar novas medidas que possam elevar a motivao dos mesmos.

O estudo poder contribuir no mbito acadmico para os pesquisadores da rea de comportamento organizacional, ajudando a clarificar as concluses acerca deste tema.

No aspecto prtico pode ainda ser til para a Administrao Pblica melhorar o modelo e o sistema de gesto dos recursos humanos.

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I.3. Objectivos do estudo

Objectivos gerais

Este trabalho tem como objectivo geral, analisar a motivao dos colaboradores da Administrao Pblica Cabo-verdiana, conhecer as formas de motivao profissional e verificar como os aspectos ligados motivao afectam o desempenho dos funcionrios.

Objectivos especficos:

Constituem objectivos especficos: Conhecer as formas de motivao profissional percebidas pelos funcionrios; Discutir como os factores de motivao (treinamento e desenvolvimento profissional, remuneraes, condies de trabalho, comunicao, relaes interpessoais, entre outros), so aplicados na Administrao Pblica; Propor alternativas para manter os funcionrios motivados e propor as mudanas necessrias para a melhoria do desempenho do funcionrio no seu ambiente de trabalho.

I.4. Questes de investigao

As organizaes esto inseridas em ambientes caracterizados por mudanas constantes, o que impele necessidade de se procurar solues para aumentar a sua eficcia.

Apesar de todo o

esforo da instituio em direccionar

seus recursos

essenciais

melhoria contnua dos processos, aplicando-se investimentos em novas tecnologias, equipamentos e inovao, muitas vezes os resultados no condizem com o objectivo inicial do investimento, apresentando baixas performances.

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Devido aos diversos aspectos que inibem a motivao, muitas vezes os funcionrios pblicos perdem o interesse, a excelncia e a criatividade e isso no competitivo no mercado globalizado que requer novas mentalidades, competncias e maneiras de pensar, criando modelos e processos para alcanar agilidade, eficincia e competitividade global. Para introduzir maior dose de motivao necessrio investir nos funcionrios porque a falta de motivao causa baixa produtividade nas organizaes.

Para se ser bem sucedido preciso contar com os colaboradores.

A Administrao Pblica actual motiva os seus funcionrios, de modo a responderem positivamente aos novos desafios?

I.5. Contedo e esquema conceptual do trabalho

A Administrao Pblica Cabo-verdiana, nos moldes da actual tendncia mundial, est passando por uma mudana de paradigma, saindo de um modelo clssico de administrao que limita-se s meras funes burocrticas de controlo da aplicao das regras e regulaes para um modelo de gesto pblica baseada na eficincia e nos resultados. importante destacar que, esto sendo lanadas diversas iniciativas transformadoras, tais como: a reviso do marco legal, a reforma constitucional e da legislao corrente e a valorizao do funcionrio pblico atravs da adopo de uma nova poltica de recursos humanos, do fortalecimento de carreiras estratgicas, da reviso da poltica de remunerao e da intensificao da capacitao de funcionrios, visando promover uma profunda mudana cultural para que o processo de modernizao administrativa seja bem sucedido.

A Agenda da Reforma da Administrao Pblica foca-se na adequao das competncias individuais s novas estruturas do Estado e s misses de cada sector. As funes estratgicas foram reforadas, reflectindo a tendncia de modernizao do 21

governo que passa a ser um gerador de processos para a prestao de servios de qualidade ao cidado/cliente, envolvendo um menor nmero de funcionrios e uma elevao da qualidade dos servios prestados.

A transformao institucional no sector pblico envolve necessariamente a transformao dos funcionrios pblicos, atravs da mudana de paradigmas e atitudes. Existe uma necessidade premente de desenvolvimento de novas capacidades tanto individuais como institucionais, de modo a garantir a apropriao pelos funcionrios pblicos das inovaes introduzidas a partir da implementao da Reforma do Estado.

A mudana de paradigma na Administrao Pblica Cabo-verdiana requer do pessoal dirigente, tcnico e administrativo uma elevao no nvel de desempenho profissional, atravs da aquisio de novas competncias que facilitem a concretizao de novas prticas de gesto pblica. Deste modo, para que os objectivos estratgicos governamentais sejam alcanados de maneira eficiente e eficaz, os recursos humanos da Administrao Pblica necessitam de conhecimentos, aptides, competncias e atitudes adequadas s funes desempenhadas e alinhadas aos objectivos institucionais.1

Objectiva-se promover uma estratgia nacional de capacitao dos funcionrios pblicos, com foco em competncias essenciais e transversais que permitiro a adequao contnua das competncias individuais s transformaes do pas e s prioridades da Administrao Pblica, bem como a apropriao destas novas competncias pelas vrias instituies governamentais.

Pretende-se uma mudana cultural profunda no servio pblico, o qual reclama uma equipa de dirigentes altamente sensibilizada, e igualmente motivada para a implementao eficaz do Programa de Reforma do Estado.

Qualificao dos Recursos Humanos para a Reforma da Administrao Pblica e para a Agenda de

Transformao Econmica, Comisso de Qualificao dos Recursos Humanos da Administrao Pblica, 2007.

22

As fragilidades dos recursos humanos da Administrao Pblica Cabo-verdiana tornaram-se mais evidentes com a acelerao do desenvolvimento econmico e as ambies do Programa de Reforma do Estado.

O Governo Cabo-verdiano consagra como um dos seus objectivos primordiais tornar a Administrao Pblica mais prxima da cidadania, desempenhando um papel de facilitadora do desenvolvimento econmico.

O processo de reestruturao da Administrao Pblica central implica alteraes profundas no sentido de torn-la menor, mais eficaz e com maior capacidade tcnica e estratgica a dar respostas mais cleres e de maior qualidade aos cidados, empresas e parceiros.

Atendendo s fragilidades detectadas, elaborou-se um plano de qualificao dos recursos humanos da Administrao Pblica que tem como objectivo responder a dois aspectos principais: reforar as capacidades institucionais para a implementao da Reforma do Estado e da Administrao Pblica e adequar as capacidades individuais s novas funes estratgicas definidas pelas prioridades da Administrao Pblica, com nfase na apropriao de novos mtodos, processos e instrumentos modernos de gesto pblica.

So vrias as componentes que permitem assegurar a sustentabilidade de um processo de desenvolvimento de capacidades a longo prazo. Entre elas, a motivao e engajamento pessoal com o processo e a energia colectiva so essenciais para permitir a apropriao de um plano de capacitao de recursos humanos.

A Administrao Pblica dever preparar agentes da mudana, capazes de motivar os colaboradores para um melhor desempenho profissional. Acredita-se que a meta fundamental da liderana deva ser no sentido de viabilizar a implementao de mudanas que faam a diferena. E a diferena produzida por lderes e equipas que agem fazendo com que os resultados aconteam.

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Do exposto infere-se que o papel das lideranas deva ser o de assegurar igualdade de oportunidades a todos os membros das equipas, abordando de maneira eficiente as questes tcnicas, econmicas e financeiras, bem como as questes sociais e polticas.

Com a reforma pretende-se implementar instrumentos de gesto mais flexveis que permitam ajustar, com rapidez e eficcia, os recursos humanos disponveis s constantes evolues das necessidades dos servios pblicos, determinadas em larga medida, pelas demandas dos cidados e das empresas.

Na busca dessa relao de adequao dinmica e permanente entre os efectivos e as necessidades, so revistas as solues normativas que impunham rigidez nos procedimentos e nas decises e que deixavam a Administrao Pblica sem margem suficiente de ponderao dos interesses em causa. O que era erigido como instrumento de defesa do interesse pblico, algumas vezes, por ausncia de solues alternativas que permitisse administrao um maior leque de escolhas, acabava por conduzir a resultados prejudiciais para o interesse pblico e para o prprio funcionrio.

A investigao decorreu num ambiente em que se inicia uma reforma que implicar uma profunda mudana de paradigma na Administrao Pblica, que se quer aberta, inclusiva e produtiva.

Se por um lado muitos funcionrios tm expectativas altas em relao s mudanas prximas, por outro, muitos so spticos e at resistentes o que partida exige uma grande capacidade de comunicao, de modo a reduzir a insegurana das pessoas e as resistncias mudana.

O estudo est dividido em seis captulos distintos. O primeiro centra-se nos objectivos da investigao, nas razes que conduziram escolha do tema e na definio do problema.

O segundo trata da caracterizao da Administrao Pblica Cabo-verdiana, tendo como base estudos anteriores realizados. Neste captulo so analisados alguns aspectos da

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Reforma do Estado em curso, o perfil dos recursos humanos da Administrao Pblica, bem como os problemas e as dificuldades e, o que se espera da Reforma.

O terceiro captulo dedicado anlise e discusso das perspectivas tericas sobre a motivao no trabalho e o desempenho profissional.

No captulo seguinte, procede-se operacionalizao do estudo com a discusso dos aspectos metodolgicos e a caracterizao da populao em anlise. Entre outros aspectos, este captulo debrua-se sobre o processo de recolha dos dados empricos, a tcnica de recolha de dados, e os procedimentos seguidos para a anlise dos resultados.

O quinto captulo procede a anlise dos resultados obtidos a partir da recolha de dados e apresentam-se, igualmente, os factores de constrangimento e de apoio a motivao e desempenho profissional.

No sexto captulo faz-se a apresentao das concluses e as principais contribuies do estudo para o conhecimento, nesta rea de investigao, e tambm os contributos, de natureza mais prtica, ao nvel da gesto dos recursos humanos nas organizaes. O captulo termina com uma reflexo sobre as limitaes do estudo e com a sugesto de pistas de investigao futura.

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CAPITULO II CARACTERIZAO DA ADMINISTRAO PBLICA CABO-VERDIANA ACTUAL

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Cabo Verde enfrenta novos desafios de mudana para se adaptar s alteraes ocorridas a nvel da envolvente e face ao resultado das opes polticas tomadas pelo pas.

A mudana faz-se ao nvel empresarial e ao nvel do Estado. Importa destacar sobretudo a Reforma do Estado para que o pas possa alcanar os objectivos econmicos e de desenvolvimento preconizados, nomeadamente a reduo do desemprego e reduo da pobreza.

Para alcanar esses objectivos pretende-se comportamentos eficazes a fim de melhorar o desempenho, promover a integrao de equipas e aumentar a produtividade. Para que isso acontea, precisa-se de uma mudana de atitude por parte de cada profissional. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito a falta de motivao verificada no mesmo.

A Administrao Pblica tem que modernizar e agilizar os procedimentos de modo a dar uma resposta mais clere s demandas da sociedade. O pas est a mudar, consequentemente, o Estado tem de mudar. Por isso decorre uma reforma que implica encetar todo um processo comunicacional para informar, clarificar e suportar essa reforma, gerindo da melhor forma possvel a mudana, possveis resistncias e conflitos decorrentes deste processo.

Com o objectivo de melhor conhecer a Administrao Pblica, fez-se uma auditoria institucional em 2008 para caracterizar os Organismos do Estado e compreender os constrangimentos inerentes aos mesmos, conhecer as questes relacionadas com as chefias e quadros, qualificar o nvel e a profundidade de conhecimento que os dirigentes da Administrao Pblica tm sobre a Reforma do Estado em curso, entender a sua percepo sobre o processo de reforma, definir as necessidades de comunicao com os clientes internos e externos.

Para a clarificao das futuras aces da Reforma do Estado, o estudo teve como objectivo conhecer quais so as expectativas quanto ao potencial sucesso da Reforma, compreender as dvidas ou problemas inerentes ao processo, entender a sensibilidade

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quanto mensagem a comunicar e definir as formas de melhorar a relao entre todos os intervenientes.

II.1. Evoluo dos Recursos Humanos da Administrao Pblica Cabo-verdiana

A Administrao Pblica Cabo-Verdiana e todas as estruturas do Estado tm vindo a conhecer, depois da independncia, um crescimento progressivo de seu efectivo. Este crescimento pode ser considerado normal nos primeiros anos da independncia num contexto da construo do Estado, o que implica por conseguinte, e de forma crescente, novas estruturas e novos recursos humanos.

De igual modo, pode ser considerado normal, o crescimento dos recursos humanos da Administrao Pblica durante a denominada Primeira Repblica (1975-1990), uma vez que a prpria concepo do Estado, o regime e o sistema poltico estavam assentes poltica e ideologicamente no paradigma do Estado forte, intervencionista e agente essencial na promoo e dinamizao do desenvolvimento econmico, social e cultural.

Neste contexto, a funo atribuda ao sector privado e sociedade civil , estruturalmente marginal, embora, no contexto cabo-verdiano, a presena do sector privado em determinados sectores, no propulsionadores certo do desenvolvimento, esteve presente e de forma crescente2.

J durante a chamada Segunda Repblica, isto , a partir de 1990, a continuao do aumento dos efectivos verificada, parece primeira vista, menos compreensvel.

Efectivamente, um novo sistema e regime poltico foi instaurado, assente numa nova concepo do Estado. Isto do Estado necessrio, mnimo para as actividades de

Refere-se particularmente, ao sector do comrcio, da agricultura e da pecuria, bem como dos

transportes terrestres e, em alguma medida, martimos. O sector industrial, sempre diminuto em Cabo Verde, e das finanas e banca foram eminentemente pblicos.

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regulao e promoo da actividade econmica e de redistribuio da riqueza social produzida.

Assim, parecia lgico haver uma contraco do Estado em proveito do sector privado e da sociedade civil em geral o que deveria ter como consequncia lgica uma retraco tanto das estruturas como dos recursos humanos da Administrao Pblica.

Contudo, tal no ocorreu. Os efectivos da Administrao Pblica continuaram a crescer durante os anos 90 e 2000, apesar de terem sido definidas polticas e implementados programas de descongestionamento e de conteno em termos de novos recrutamentos para determinados sectores. Assim, a partir de meados dos anos 90 at a presente data as diversas leis de oramento tm sistematicamente proibido o recrutamento.

No entanto, a prpria lei de oramento a abrir, anualmente, um conjunto de excepes, principalmente para os sectores eminentemente de responsabilidade pblica3.

Da mesma forma, programas de descongestionamento dos efectivos foram concebidos e implementados durante a segunda dcada dos anos 90, designadamente o programa de reforma antecipada e o abandono voluntrio.

Embora no tenha sido feita uma avaliao desses dois programas a verdade que o impacto global em termos de efectivos da Administrao Pblica no se fez sentir.

Alis, a leitura do quadro n 1 mostra tal facto. Ainda que se tenha registado uma diminuio dos efectivos em 1998, com uma reduo de 4,1% em relao ao ano anterior, o facto que em 2002, os efectivos da Administrao Pblica j atingia cerca de 19 mil funcionrios, significando um crescimento de 31,6 % em relao a 1998 para, em 2006, atingir cerca de 22 mil pessoas, num crescimento de 13,1% em relao a 2002.

Refere-se designadamente, ao pessoal docente, segurana e ordem pblica, da sade, da justia e das

finanas, predominanente servios pblicos.

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Quadro 1: Evoluo do nmero de funcionrios pblicos Ano 1974 1980 1985 1988 1989 1991 1992 1993 1994 1995 1997 1998 2002 2006 Nmero 1970 6.235 6.665 7.049 7.694 10.051 10.713 11.372 11.764 11.862 13.575 13.008 19.035 21922 4.265 430 384 645 2.357 662 659 392 98 1.713 -567 6027 2887 216.50% 6.90% 5.76% 9.15% 30.63% 6.59% 6.15% 3.45% 0.83% 14.44% -4.18% 31,60% 13,10% Aumento % Aumento

Fonte: Banco Mundial. Cabo Verde: Melhorando o desempenho do Estado. Governao e Gesto Pblica, Maro 2007.

J desde os finais dos anos oitenta comeou-se a discutir a necessidade de um reposicionamento do Estado e da Administrao Pblica, no sentido no apenas da sua modernizao e da simplificao de processos e desburocratizao, como tambm de uma reviso das estruturas, o que poderia ter reflexos em termos de estruturas.

A mudana do sistema poltico ocorrida nos anos noventa permitiu que o pas rapidamente avanasse na direco da descentralizao e liberalizao econmica. O Estado deixou de ser o protagonista do desenvolvimento econmico, passando a apostar fortemente na dinmica do sector privado.

Neste quadro, para alm do processo de privatizao de empresas pblicas e terciarizao de determinadas actividades e servios, o governo escolheu a reforma do sector pblico, a liberalizao econmica e promoo do investimento externo, desenvolvimento do sector privado e a reduo da pobreza e ainda a proteco do ambiente como objectivos centrais da governao.

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Na prtica, contudo, a Reforma do Estado e da Administrao Pblica no conheceu avanos significativos seja em termos de uma real redefinio da misso do Estado, seja da modernizao da administrao, tendo como base um novo relacionamento com os utentes e os cidados seja ainda no nmero de efectivos. Basta dizer que entre 1990 e 2000 os efectivos da Administrao Pblica duplicaram.

Apesar da continuidade entre governos, das grandes linhas de poltica de modernizao da Administrao Pblica e de sua submisso aos imperativos do desenvolvimento e aos ditames da cidadania, tanto em termos institucionais como de recursos humanos, srios constrangimentos persistiram pelo menos em termos de percepo dos utentes como o demonstraram alguns estudos de opinio, entretanto, realizados.

II.2. Perfil dos Recursos Humanos da Administrao Pblica Cabo-verdiana

O conhecimento do perfil tcnico dos funcionrios da Administrao Pblica constitui um importante instrumento de gesto dos recursos humanos, em todas as suas valncias, permitindo tambm prestar contas sociedade e seus diferentes actores sobre como uma boa parte dos recursos financeiros do Estado est sendo utilizada. De igual modo, ele permite visualizar a distribuio sectorial e espacial dos recursos humanos, bem como a sua qualificao para o exerccio de funes pblicas.

Se, em alguns casos, o aumento dos efectivos da administrao denota uma ausncia de mecanismos de gesto previsional dos recursos humanos da Administrao Pblica e ausncia de um sistema integrado de gesto, em outros, ele resulta de uma clara assumpo do Estado de seu papel central em determinados domnios de actividades e sectores. Tais so os casos da educao, sade e segurana.

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Quadro 2: Distribuio dos efectivos da Administrao Pblica por departamento governamental ou rgo de soberania

UNIDADE ORGANICA Assembleia Nacional Cmaras Municipais Chefia do Governo Fundos e Servios Autnomos Ministrio da Presidncia Conselho Ministros e Reforma do Estado Ministrio da Administrao Interna Ministrio do Ambiente e Agricultura Ministrio da Cultura Ministrio da Defesa Nacional Ministrio da Descentralizao, Habitao e Orden. do Territrio Ministrio da Educao e Ensino Superior Ministrio da Justia Ministrio da Sade Ministrio das Finanas e Administrao Pblica Ministrio das Infra-estruturas, Transportes e Mar Ministrio do Trabalho Famlia e Solidariedade Ministrio Economia Crescimento E Competitividade Ministrio dos Negcios Estrangeiros Cooperao e Comunidade Ministra-adjunta do Primeiro-ministro e da Qualificao e Emprego Orgnicas Antigas Policia Judiciria Presidncia da Repblica Estado-Maior das Foras Armadas Outros TOTAL

Total 77 4.368 39 2.037 67 589 747 36 31 45 9.365 639 1.828 626 311 147 62 164 22 17 91 104 308 202 21.922

% 0,4 20 0,2 9,3 0,3 2,7 3,4 0,16 0,14 0,2 42,7 2,9 8,3 2,9 1,4 0,7 0,3 0,7 0,1 0,1 0,4 0,5 1,4 0,8

Fonte: Base de Dados da Administrao Pblica - Direco Geral da Contabilidade Pblica - 2007

Uma outra constatao que poder ser feita quando se analisa a evoluo do perfil dos recursos humanos da Administrao Pblica tem a ver com o aumento do seu nvel de qualificao. Para alm do aumento da oferta das aces de formao profissional e da criao de instituies de formao para os agentes da Administrao Pblica, como o caso da ENG (Escola de Negcios e Governao), o perfil de entrada passou a ser mais exigente no que diz respeito escolaridade de base e formao tcnica. 32

De facto, em regra, durante os anos 90 e 2000 a Lei do Oramento tendia a abrir excepo em termos de recrutamento apenas para tcnicos superiores, ou em casos especiais, de lugares que exigem formao em termos de cursos mdios ou superiores que no conferem grau de licenciatura. Os dados relativos aos recursos humanos da Administrao Pblica cabo-verdiana a nvel central, reagrupando o governo e os demais rgos de soberania, demonstram que o total dos efectivos atingia em 2006, cerca de 21.992 funcionrios, assim distribudos:

Quadro 3: Distribuio dos efectivos por reas funcionais

reas Funcionais da Administrao Pblica Economia Finanas e Plano Educao e Cultura Sade e Assuntos Sociais Outras Total Fonte: Ministrio das Finanas -2007

Efectivos (%) 3.1 5.9 60.3 14.4 16.3 100

A anlise da distribuio dos efectivos pelas diversas reas funcionais mostra uma forte concentrao no domnio da educao, a que se segue, em termos relativos, a sade. Tal facto mostra a importncia crescente que estes sectores tm a nvel das polticas pblicas. Efectivamente, a generalizao, primeiro, do ensino bsico, depois o alargamento progressivo do ensino secundrio tm aumentado de forma significativa as necessidades em termos do corpo docente. Essa maior concentrao dos funcionrios na educao e na sade explica-se pelo facto de, por um lado, esses sectores possurem uma grande importncia no quadro da estratgia governativa do pas e, por outro, pelo facto de que a educao e a sade continuam a ser essencialmente um servio pblico. Alis, no obstante as decises tomadas na ltima dcada e meia e que visaram o congelamento do recrutamento de novos funcionrios para a Administrao Pblica, 33

aliado a um incentivo do recurso a outsourcing para algumas actividades antes desenvolvidas pelos servios pblicos, verificaram-se sucessivas aberturas por parte do governo no sentido de contratao de pessoal docente, pessoal mdico e de enfermagem, bem como de segurana. So reas consideradas estratgicas e sensveis para o desenvolvimento do pas e, como tal, merecedoras de um tratamento especial e com carcter de excepcionalidade. O nvel de escolaridade dos funcionrios da Administrao Pblica cabo-verdiana, na sua globalidade baixo, sendo portanto uma caracterstica a ser levada em conta. Os sectores da educao (33,1%), os fundos e servios autnomos (13,2%) e a sade (15,3%) concentram 61,6% dos tcnicos superiores da Administrao Pblica caboverdiana. Efectivamente, e como referido anteriormente, quando se analisa a distribuio dos efectivos segundo a estrutura profissional constata-se um forte peso do pessoal docente no conjunto da Administrao Pblica que representava em 2006 cerca de 39% do total dos efectivos.

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Quadro 4: Distribuio dos efectivos da Administrao Pblica central segundo a categoria profissional

Carreira Carreira administrativa Carreira do pessoal auxiliar Carreira do pessoal contratado Carreira de Agente Carreira de Subchefe Carreira de Oficial de Policia Pessoal de comando da Policia Carreira de Praas Carreira de Sargentos Carreira do pessoal em servio efectivo normal (FA) Carreira do pessoal da polcia martima Carreira do pessoal Guarda Prisional Carreira de Sub-chefes da Policia Martima Carreira do pessoal da PJ Carreira de Pessoal do Convs Carreira Tcnico Profissional Carreira Tcnica e tcnicos-adjuntos Carreira Tcnico Superior Carreira de enfermagem Carreira do Pessoal Mdica Carreira de pessoal Docente Carreira do pessoal de inspeco Carreira de Auditor Carreira de Pessoal de Oficial de Justia Carreira dos Magistrados Judiciais e do Ministrio Pblico Carreira do pessoal diplomtico Carreira de pessoal do RNI Carreira de Redactores Carreira de Secretrio Parlamentar Carreira do pessoal quadro privativo das Finanas Carreira de pessoal especial Carreira do pessoal dirigente e chefia operacional Altos Cargos Polticos Outros Total

Efectivo 461 7167 39 796 163 171 189 37 144 14 68 103 14 50 7 593 130 447 491 246 8566 48 11 243 88 73 91 6 26 352 223 410 35 420 21922

% 2,1 32,7 0,2 3,63 0,74 0,8 0,9 0,17 0,7 0,06 0,3 0,5 0,06 0,2 0,03 2,7 0,6 2,03 2,2 1,1 39,1 0,2 0,05 1,1 0,4 0,3 0,4 0,03 0,1 1,6 1 1,9 0,2 1,9 100

Fonte: Base de Dados da Administrao Pblica - Direco Geral da Contabilidade Pblica - 2007

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De igual modo, chama a ateno a forte presena do pessoal auxiliar na estrutura profissional da Administrao Pblica, com 32,7% dos efectivos. Em termos relativos, esta percentagem extremamente significativa, tendo em conta que, desde os anos noventa do sculo passado, sucessivas leis do oramento impuseram o congelamento na contratao do pessoal, em particular do pessoal auxiliar.

Quadro 5: Distribuio dos efectivos da Administrao Pblica central por grupo etrio

Grupos Etrios Efectivos 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65 + Total

(%) 0,8 11,7 18,5 16,4 17,8 15,5 9,8 5,6 2,2 1,7 100

Fonte: Estudo sobre o perfil dos Recursos Humanos da Administrao Pblica 2007.

Uma das caractersticas marcantes da Administrao Pblica Cabo-verdiana a sua relativa juventude. Efectivamente, a estrutura do Estado Cabo-verdiano tem 35 anos de vida e o crescimento dos efectivos tem privilegiado jovens funcionrios. Isso implica, globalmente, que uma parte significativa dos recursos humanos da administrao seja jovem. A anlise da distribuio dos funcionrios pblicos segundo o sexo mostra ainda uma superioridade dos homens. Estes representam 51,3% dos efectivos contra 48,7% das mulheres. No entanto, alguns sectores importantes apresentam uma presena acentuada das mulheres. No sector da educao, elas representam 56,7% dos funcionrios, o mesmo acontecendo na sade, onde elas so 64,5%.

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Quadro 6: Distribuio dos efectivos da Administrao Pblica, por unidade orgnica e segundo o sexo UNIDADES ORGNICAS Assembleia Nacional Cmaras Municipais Chefia do Governo Estado-maior das Foras Armadas Fundos e Servios Autnomos Ministrio da Presidncia Cons. de Ministros e Ref. do Estado Ministrio da Administrao Interna Ministrio da Agricultura Alimentao e Ambiente Ministrio da Cultura Ministrio da Defesa Nacional Ministrio da Descentralizao, Habitao e Orden. do Territrio Ministrio da Educao e Ensino Superior Ministrio da Justia Ministrio da Sade Ministrio das Finanas e Administrao Pblica Ministrio das Infra-estruturas, Transportes e Mar Ministrio do Trabalho Famlia e Solidariedade Ministrio Economia Crescimento e Competitividade Ministrio dos Negcios Estrangeiros Coop. e Comunidades Ministra-adjunta do Primeiro-ministro e da Qualific. e Emprego Orgnicas Antigas Policia Judiciria Presidncia Outros Total Geral F 45 2.010 23 28 661 35 53 174 18 13 20 5.312 275 1.180 321 119 89 30 74 14 6 23 53 94 10.670 M 32 2.358 16 280 1.376 32 536 573 18 18 25 4.053 364 648 305 195 58 32 90 8 11 68 51 108 11.252 Total 77 4.368 39 308 2.037 67 589 747 36 31 45 9.365 639 1.828 626 311 147 62 164 22 17 91 104 202 21.922

Fonte: Estudo sobre o perfil dos Recursos Humanos da Administrao Pblica 2007.

Nas unidades orgnicas responsveis pelos negcios estrangeiros, administrao interna, a magistratura e defesa, a presena de funcionrios do sexo masculino ganha um grande destaque. A ilha de Santiago representa mais do que a metade dos funcionrios pblicos, mais precisamente cerca de 66%.

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Quadro 7: Distribuio dos funcionrios por regio geogrfica Ilha Santo Anto S. Vicente S. Nicolau Sal Boavista Maio Santiago Fogo Brava Exterior Sem informao Total Feminino 854 1.252 238 345 105 181 6.967 476 103 3 146 10.670 Masculino 1.018 1.053 217 289 77 156 7.507 619 155 5 156 11.252 Total 1.872 2.305 455 634 182 337 14.474 1.095 258 8 302 21.922

Fonte: Estudo sobre o perfil dos Recursos Humanos da Administrao Pblica 2007.

A ilha acima referida e particularmente, a cidade da Praia a grande concentradora dos recursos humanos da Administrao Pblica. Concentrando a sede dos rgos de soberania, dos departamentos governamentais e de grande parte dos servios pblicos de certa forma normal esta concentrao dos funcionrios.

II.3. Problemas e dificuldades constatados

Um dos problemas com que a Administrao Pblica se tem confrontado tem sido a falta de coerncia em relao s diversas medidas de modernizao, sentida pelo menos por parte dos cidados e dos funcionrios. necessrio centrar a actuao em objectivos e linhas de fora definidas como centrais e prioritrias.

Outro problema a falta de continuidade duma aco de reforma ao longo dos anos e mesmo de modernizao, nomeadamente das experincias postas no terreno. Desde os anos oitenta, ouve-se falar da Reforma da Administrao Pblica. Por razes diversas,

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no houve a continuidade das medidas que se pretendeu introduzir e em alguns casos essas reformas limitaram-se a algumas alteraes pontuais da legislao vigente.

Outra questo tambm importante, diz respeito ao reforo da capacidade de gesto e a uma gesto efectiva e responsvel permitindo que as diversas orgnicas desenvolvam condies de fixao de objectivos, indicadores de diagnstico e controlo, instrumentos de contabilizao dos recursos necessrios.

importante que haja programas de treinamento e escolha dos dirigentes, de avaliao dos mesmos e de reforo das competncias de gesto, que em alguns casos j tiveram incio, nomeadamente o curso para Gestores Pblicos.

Constatou-se problemas de enquadramento, de legislao desadequada resultando em grande medida na manuteno do princpio de regras iguais para todos, que tem por detrs uma cultura normativa e igualitria, que no atende s diferenas, no responsabilizando e nem premiando.

H ainda problemas de gesto e de liderana efectiva dos servios, que constituem um factor essencial de criao de condies de melhor funcionamento, permitindo ou bloqueando uma correcta aplicao da lei ao servio da resoluo efectiva dos problemas.

Tambm deve ser considerada a existncia de uma legislao especfica de Recursos Humanos na actividade pblica, que influencia directamente os processos de gesto de Recursos Humanos, e que tenha em conta aspectos tais como: recrutamento e seleco, treinamento, avaliao, manuteno e controlo.

Remuneraes e gratificaes definidas atravs de lei, estabilidade no emprego e impedimento de alterao do cargo que se ocupa, conforme o desempenho, so apenas algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteco dos prprios funcionrios e da sociedade. Tudo isso impede que haja na Administrao Pblica funcionrios que se pretende produtivos e competentes, com

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capacidade de trabalho em equipa, criativos, motivados, socialmente responsveis e realizados.

Segundo Robins (2005, p. 176): A remunerao por habilidades uma alternativa remunerao com base
no cargo. Em vez de ter o cargo que a pessoa ocupa na organizao como o factor determinante da sua categoria salarial, o plano de remunerao por habilidades (s vezes chamado tambm de remunerao por competncias) estabelece o nvel salarial com base na quantidade habilidades do funcionrio, ou na variedade de funes que ele capaz de desempenhar.4

A remunerao por competncias ou habilidades diz respeito a uma nova forma de estratgia utilizada na administrao de cargos e salrios da organizao, havendo a necessidade de ser bastante destacada nos programas direccionados gesto de pessoas.

Essa nova estratgia de remunerao valoriza, em primeiro lugar, a pessoa, e, em segundo lugar, o cargo ocupado por ela. Tal mudana de viso o que a faz diferente dos modelos adoptados pelas estratgias tradicionais de remunerao. A avaliao realizada sobre as actividades e responsabilidades que o colaborador assume na organizao.

Uma percentagem bastante alta das pessoas afectas ao servio pblico est associada a actividades operacionais ou de suporte administrativo, que exigem baixo grau de escolaridade. Por outro lado o Governo paga salrios pouco competitivos aos executivos e profissionais qualificados.

G. E. Ledford Jr., Paying for the Skills, Knowledge, and competencies of Knowledge workers, Compensation Benefits Review,

jul-ago, 1995, p.55-62;B. Murray e B. Gerhart, An Empirical Analysisof a skill Dased Pay Program and Plant Performance Outcomes, Academy of Management Journal, fev. 1998, p. 68-78; e J. R. Thompson e C. W. LeHew, SkillsBasedOrganizational Innovation. Review of Public Personnel Administration, inverno 2000, p. 20-40.

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A relao no consistente entre o dinheiro e o desempenho, na Administrao Pblica, deve-se a uma infinidade de razes, dentre as quais se destacam: Grande extenso de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais peridicos e modestos, que do a impresso de que o salrio independente do desempenho; Os gestores no fazem muitas distines nas avaliaes de desempenho, talvez porque o confronto com pessoas avaliadas traga problemas de relacionamento; A poltica salarial est atrelada a polticas governamentais que procuram regulamentar salrios a fim de combater a inflao. No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado a organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, para ultrapassar o desempenho actual, alcanando metas e resultados desafiadores formulados para o futuro. A remunerao fixa funciona geralmente como factor higinico e insatisfatrio e no consegue motivar as pessoas para a superao das metas e objectivos ou para a melhoria continua das actividades. Na verdade, a remunerao fixa foi um produto do incio do sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios numa poca de estabilidade e de permanncia. Um programa de remunerao varivel ou de incentivos pode contribuir para melhorar o desempenho de reas chave da organizao. Uma parte da remunerao desses profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negcio ou desempenho dessas reas. Para Chiavenato, ( 2004):
Para as pessoas, as contribuies que elas do organizao representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas; para a organizao, os incentivos representam investimentos que tambm devem proporcionar retornos na forma de contribuies das pessoas

Constatou-se ainda a existncia de um deficit de comunicao interna, inexistncia de estruturas, pessoas e agenda de comunicao. Poucos ministrios possuem estruturas de assessoria de comunicao. Isso implica a ausncia de partilha de ideias de natureza estratgica, dificuldade em divulgar interna e externamente aquilo que se faz bem na Administrao Pblica. 41

O atendimento continua a ser deficiente e desvalorizado. H um dfice do perfil do atendedor, passividade no funcionalismo e ausncia dum discurso que incentive a produtividade.

A impossibilidade de promover um funcionrio exemplar outra realidade do servio pblico cabo-verdiano. No h promoo por mrito e o aumento salarial concedido a todos aqueles que exercem funes equivalentes. Tambm, no existe um sistema de avaliao eficaz que permita diferenciar os funcionrios. A Administrao Pblica deve esforar-se por manter seus colaboradores satisfeitos, assim estes no sentiro necessidade de procurar novas oportunidades de trabalho, que lhes proporcionem satisfao, pois ela precisa de colaboradores que a conheam profundamente. Cada pessoa d contribuies organizao, na forma de trabalho, dedicao, esforo, tempo, entre outros, na medida em que recebe incentivos em troca, na forma de salrios, benefcios reconhecimento, promoes e prmios. Assim sendo, os lderes precisam de novos mtodos para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. As polticas de recursos humanos devem concentrar-se nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seu prprio futuro e a colher recompensas pelas contribuies dadas.

II.4. Principais medidas a serem implementadas na Administrao Pblica com a Reforma do Estado . A modernizao do Estado um assunto que tem emergido com muita fora nos ltimos anos, envolvendo tanto os pases desenvolvidos como os subdesenvolvidos. Ela tem como objectivo a sustentabilidade do desenvolvimento econmico, mas tambm tem uma componente social muito importante, nomeadamente o acesso s oportunidades de desenvolvimento para sectores importantes da populao.

A complexidade das demandas a serem administradas alimenta o debate sobre a gesto pblica contempornea. O sector privado reage com mais rapidez e faz seu ajuste de custos, eficincia e produtividade para se adaptar ao novo contexto, criando novos 42

parmetros de atendimento sociedade e, consequentemente, gerando novos padres de exigncia para com o Estado. Para tentar ajustar-se nova cena mundial, surge, em todas as partes do mundo, uma reflexo sobre estes cenrios e os caminhos possveis para a Administrao Pblica. Elementos chaves nesta abordagem esto representados pelos conceitos de eficcia e eficincia na gesto pblica. Consequentemente, alguns factores especficos fornecem a sustentao desta poltica de modernizao, tais como: A passagem de uma cultura de servidores para uma cultura de colaboradores motivados dispostos a prestar um servio de qualidade aos cidados de modo a melhorar a imagem da Administrao Pblica; Estabelecimento de um novo estilo de relaes entre o servio pblico e os utentes como clientes. Isto implica que se preste ateno percepo e necessidades manifestas dos mesmos; Um Estado promotor, regulador e facilitador da equidade social. Alguns pontos tm merecido a ateno dos intervenientes no tocante Reforma do Estado, destacando-se os seguintes: a) Necessidade de uma definio clara e precisa da Misso Institucional de cada servio pblico especfico e a partir da determinar as funes necessrias para o cumprimento daquela, assim como a estrutura orgnica e os recursos humanos e materiais necessrios para o cumprimento da misso; b) Especificao ntida do modelo de negcio de cada instituio, quais so os servios fornecidos e quem so os utentes (clientes). A definio clara do objecto de negcio de cada instituio permite eliminar a duplicao de funes existente em vrios servios at h pouco tempo; c) Melhorar a qualidade do servio pblico em vrios aspectos, tais como: rapidez e eficincia no atendimento, acessibilidade ao servio, informaes oportunas, correctas e fceis de entender, cortesia no atendimento, entre outros. A Casa do Cidado constitui um exemplo de atendimento de excelncia, necessitando contudo melhorar alguns aspectos e fazer chegar esse servio a outros cantos do pas; 43

d) Promover a desconcentrao e a descentralizao dos servios; e) Aperfeioar sistemas de avaliao internos, fazendo estudos comparativos entre as metas fixadas e os resultados obtidos; f) Reviso dos procedimentos vigentes. Devero constituir objectivo da Administrao Pblica mtodos importantes de gesto, tais como o Planeamento Estratgico e o grande instrumento que se perfila como o mais indicado para trabalhar a melhoria do servio pblico que a Gesto da Qualidade Total, notavelmente bem sucedida em outras paragens. No entanto sabe-se que os requisitos bsicos de um planeamento estratgico, tais como as definies de misso, viso e valores, os quais do um senso de direco s pessoas, so encontrados como excepo em instituies pblicas cabo-verdianas.

A estratgia dever consistir em saber o que se quer, para se poder avanar com passos pequenos, mas firmes. Assim, deve-se adoptar os seguintes critrios: Privilegiar o trabalho com as pessoas, gerindo os processos de mudana com lideranas fortes; Partir dos sectores e organizaes com melhores condies para avanar a nvel de lideranas e prticas efectivas; Implementar por experimentao, dando incentivos, fazendo o acompanhamento e a avaliao e, introduzindo possveis correces de percurso, procurando a extenso das novas prticas; Alterar a legislao enquanto condio de suporte das boas prticas; Privilegiar a avaliao, centrada nos impactos da aco. Da que o gestor de Recursos Humanos de uma organizao pblica deve ter habilidades polticas e tcnicas, essencialmente para as seguintes medidas: Convencer a alta administrao da necessidade de se desenvolver um plano estratgico de actuao, com objectivos definidos em funo do seu grande cliente, a sociedade, definindo metas e indicadores de resultados; 44

Compreender e modificar a cultura da organizao, visando a criao de uma mentalidade de resultados de qualidade e produtividade, na medida do possvel em detrimento dos interesses polticos; Ter habilidade de distinguir as ferramentas de gesto de pessoas que podem ser aplicadas no ambiente pblico, com melhores resultados, apesar das dificuldades legais j mencionadas; Garantir a condio de trabalho dos seus colaboradores num ambiente, por vezes, repleto de dificuldades, injustias e entraves burocrticos.

A reforma faz-se desencadeando um processo de reforma, isto , fazendo a integrao das diversas polticas de modo a dar coerncia ao projecto de reforma e no apenas introduzindo medidas de melhoria, que devem fazer parte integrante de uma gesto que assume a mudana como processo contnuo. Esse processo tem que envolver, e responsabilizar, os vrios nveis da Administrao, podendo ser resumido assim o papel de cada um: A nvel global da Administrao pretende-se facilitar e integrar, actuando em reas como: O sistema de remuneraes: premiar o bom desempenho; O sistema de oramentao: descentralizar e responsabilizar; A reforma da Administrao territorial do Estado:

desconcentrao/descentralizao: aproximar as polticas dos cidados; A estrutura da Administrao: relao horizontalidade/verticalidade das medidas/programas.

A nvel sectorial ou ministrio, pensa-se dar viso, integrando as aces dos organismos em polticas comuns, atravs: Da clarificao das polticas pblicas sectoriais; Do reforo das competncias de gesto sectorial; Da clarificao do sistema de administrao sectorial; Do sistema de comunicao e concertao.

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A nvel de cada organizao objectiva-se trabalhar a responsabilidade dos dirigentes internos e a motivao dos quadros, atravs: Da clarificao da misso de cada servio; Do uso de instrumentos de gesto: estratgia, plano, oramento e avaliao; Do reforo das capacidades de gesto e tcnicas; De uma correcta afectao de recursos. S com uma articulao adequada de aces a estes nveis, global, sectorial e de cada organismo possvel levar a bom termo os objectivos de Reforma da Administrao.

necessrio estar atento construo de um clima organizacional, propcio para o desenvolvimento de boas relaes, que promova comunicao, qualidade e produtividade.

O clima organizacional uma varivel que influi directamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-adia com a organizao. Para a obteno de melhores resultados, deve-se pesquisar a realidade percebida pelos colaboradores e no somente o que efectivamente acontece.

Produzir um trabalho de boa qualidade conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar a sua contribuio e elevar suas oportunidades de xito psicolgico devendo a administrao tender para a reduo de mecanismos rgidos de controlo.

A valorizao dos recursos humanos cria um ambiente de confiana entre os gestores e os colaboradores, os quais devero estar preparados para apoiar o desenvolvimento das pessoas, afinal elas so os diferenciais para que os resultados sejam alcanados.

A formao deve ser entendida como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar, de maneira excelente, as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. considerado como um meio para desenvolver competncias nas pessoas de modo que 46

elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais. No entanto, actualmente, os profissionais do servio pblico ficam com seu desenvolvimento, muitas vezes, vinculado prpria iniciativa, sem nenhum tipo de motivao e incentivo por parte da instituio em que trabalham.

O grande desafio, portanto, est em aumentar a eficincia da Administrao Pblica por intermdio de uma gesto de pessoas mais coerente com a realidade imposta pelo cenrio actual, despertando no funcionrio pblico a motivao para o seu trabalho.

importante compreender que o desempenho de qualquer organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. A maioria das pessoas consome grande parte do seu tempo trabalhando numa organizao. Um relacionamento um padro de interaco entre duas pessoas baseado em suas percepes recprocas.

A qualificao profissional muito importante, pois no basta ser disciplinado e cumprir ordens pr estabelecidas. preciso que o funcionrio tenha capacidade de tomar decises, agregando valor ao departamento e organizao como um todo. No adianta a existncia de projectos viveis, com solues que podem contribuir para a melhoria da organizao, se no existirem pessoas qualificadas para gerir, implantar e coordenar estas aces.

Vive-se num ambiente altamente competitivo, reflexo da globalizao. Neste cenrio, a temtica de desenvolvimento individual adquire cada vez maior importncia, pois as organizaes, alm de sentirem necessidade de adaptar seus quadros s novas necessidades, tm que requalificar com frequncia os trabalhadores que permaneceram na organizao a fim de que sejam capazes de tomar decises e prestar um servio de qualidade. Treinamento o meio de adequar as pessoas para o exerccio dos respectivos cargos, capacitando-as para seu melhor aproveitamento. Pode ser usado como ferramenta para mudar o comportamento dos colaboradores e dar-lhes um novo conceito dentro da 47

organizao. No entanto, antes de iniciar qualquer tipo de treinamento preciso identificar a necessidade e o que se pode melhorar a partir do mesmo. Segundo Chiavenato (2004):
O treinamento precisa de um processo com quatro etapas: Diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Desenho a elaborao do programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. Implementao a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao a verificao dos resultados obtidos com treinamentos.

A fase de avaliao envolve o uso de critrios e modelos que vo determinar se o programa atingiu seus objectivos originais. Os resultados dessa avaliao devem ser a base para o incio de um novo ciclo, e o processo continua. Cada estgio importante para que o treinamento tenha impacto sobre as metas organizacionais e colaboradores. Deve-se procurar a excelncia principalmente na base de investimentos em treinamento, capacitao e desenvolvimento das pessoas, hoje consideradas talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e no simplesmente recursos humanos em disponibilidade.

No recomendvel promover mudanas comportamentais sem o devido treinamento orientador e motivador dos principais agentes dessas transformaes as pessoas para que estas possam ser alvo daquelas e, simultaneamente, compreend-las e p-las em prtica como sujeitos activos.

Por outro lado, de nada serve treinar, capacitar e desenvolver as pessoas sem um adequado sistema de avaliao do desempenho capaz de indicar o acerto ou no das medidas tomadas, isto , mostrar se o caminho escolhido est sendo seguido e se ir conduzir aos objectivos desejados. Num contexto ambiental em constante mudana e transformao, a avaliao do desempenho torna-se muito mais necessria para verificar permanentemente os rumos para as eventuais correces ou alteraes. E essa deteco

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dos ajustes necessrios caminha em relao s pessoas, s equipas e s reas e, sobretudo, organizao como um todo. O comportamento da Administrao Pblica com relao capacitao de pessoas tem que mudar, devendo observar-se que ao pagar um curso de aperfeioamento para um colaborador a organizao est realizando um investimento, pois a mesma ter retorno pelo dinheiro dispensado: o colaborador por seu lado colocar em prtica o conhecimento adquirido dentro da prpria organizao, ao desempenhar suas tarefas. Mudanas significativas alteram valores pessoais e organizacionais. Portanto antes de aplicar formas de reestruturao, importante que seja feita uma anlise das origens desses valores, para que se possa efectivamente obter o envolvimento dos indivduos no processo. Fundamentalmente, em todo o processo organizacional, so as pessoas que pensam, imaginam e criam situaes para melhor atingir seus objectivos e, em consequncia, os da prpria organizao. O apuramento do nvel de satisfao dos colaboradores, torna-se necessrio para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes. Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aces, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efectivo, levando a organizao a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento.

Cada organizao seja ela pblica ou privada tem um modo prprio de ver o mundo. A viso e a forma de agir, convencionada entre os indivduos de uma determinada organizao, denominam-se cultura organizacional. Se por um lado os indivduos que compem a organizao influem directamente na formao dessa cultura

organizacional, por outro lado a prpria organizao, em termos sistmicos, influi na forma como cada indivduo actua no seu quotidiano. A cultura organizacional perpassa

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toda organizao, sendo sua essncia a relao entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo organizao.

Em sntese, centrar a Reforma em resultados a atingir e trabalhar com as pessoas, devero constituir os eixos vitais da aco.

II.5. Melhorias e oportunidades esperadas no mbito da Reforma do Estado

Prope-se melhorar e rentabilizar as tecnologias de informao existentes, instalar pontos focais por departamento, afectos comunicao, elevar o estatuto do atendedor pblico, apostar na qualificao profissional, definir e implementar uma nova poltica de recursos humanos, promover a valorizao atravs do mrito, da eficcia, reconceituar o funcionrio pblico com base na tica, responsabilidade e liberdade, racionalizar/desburocratizar: menos servios, mais flexveis e operacionais, apoio comunicacional reforma das finanas pblicas e eliminar o equvoco entre governo e poder local.

O Estado no exerccio das suas mltiplas tarefas destinadas satisfao das necessidades da colectividade deve dar respostas adequadas e oportunas, multiplicidade de demandas provenientes de um ambiente caracterizado pela complexidade e mudana acelerada, o que requer um aparelho administrativo gil e flexvel, que responda a tais exigncias.

Um dos bices para a execuo eficaz e eficiente das funes do Estado est na inadequao entre as necessidades que enformam o interesse pblico na presente etapa do desenvolvimento social e econmico do Pas e a existncia de um aparelho administrativo lento e mais orientado para o cumprimento dos procedimentos do que para a obteno de resultados.

A prevalncia dessa situao exige uma mudana radical no aparelho administrativo e reclama uma estrutura jurdica que contemple mecanismos institucionais destinados a procedimentos administrativos simplificados e voltados para modalidades geis de 50

gesto, com pessoas capacitadas e suficientemente motivadas para o desempenho das tarefas que incumbem ao Estado.

Por isso, a implementao de medidas de reforma da Administrao Pblica uma necessidade sentida pela sociedade na sua aspirao para uma melhor qualidade de vida, atendendo que estudos relativamente recentes, sobre a imagem dos servios prestados pela Administrao aos cidados e s empresas indicam que o seu grau de satisfao est muito aqum do desejado.

Para dar a devida concretizao ao projecto de governao e reverter a situao, necessrio que se proceda a mudanas a diversos nveis, no regime da Administrao Pblica, que vo desde a profunda reformulao das estruturas dos rgos e servios que realizam a funo administrativa, mudana comportamental e de procedimentos que do contedo actividade administrativa, perpassando pela necessidade ingente de se proceder a uma significativa alterao das bases normativas que sustentam o regime estatutrio dos funcionrios que no quotidiano representam o interesse pblico.

No domnio dos recursos humanos, deve constituir prioridade a adequao dos instrumentos de gesto de pessoal de molde a promover o mrito, incentivar a motivao e capacitar os funcionrios para a realizao de um servio pblico de qualidade.

Uma viso apenas global da Administrao no favorece um olhar sobre a sua diversidade, reforando pelo contrario, a perspectiva de ajustamento atravs de novas medidas e mecanismos de tratamento igualitrio (regras comuns para toda a Administrao), necessariamente desajustadas, olhar esse que se torna cada vez mais urgente, se o que se pretende uma Administrao ao servio do desenvolvimento e servios pblicos aptos a responder s necessidades e a aplicar, de forma eficaz, as diferentes polticas pblicas.

A actuao da Administrao tendo como foco a aspirao da competitividade exige uma leitura especfica, com recurso a articulao de aces, capacidade de dilogo e trabalho cooperativo interdepartamental e com a sociedade e os agentes econmicos, 51

com preocupaes de rentabilizao dos recursos e adopo de mecanismos de avaliao de impactos.

Deve-se dar continuidade introduo das novas tecnologias de informao, aproveitar o potencial da ENG (Escola de Negcios e Governao) como centro de formao profissional para a Administrao Pblica, transformar as medidas pouco consistentes e dispersas em produtos concretos teis ao utente, melhorar a comunicao entre o Estado e a dispora cabo-verdiana, apoiar a aproximao s associaes de utentes e de consumidores.

Uma gesto efectiva na Administrao Pblica urgente, requerendo mecanismos de responsabilizao, avaliao e apoio. importante, contudo, ter presente a especificidade da gesto pblica, em relao ao sector privado, que aponta para a existncia de factores de maior complexidade tais como as relaes com as polticas pblicas, as relaes com grupos de interesses diversos, a presso da sociedade, ou o menor uso de incentivos materiais, mas tambm, para outros factores, como a prpria noo de servio pblico. Estes factores devem ser explorados, como forma de garantir uma maior dinmica de funcionamento.

Uma questo importante, neste contexto, diz respeito ao reforo da capacidade de gesto e a uma gesto efectiva e responsvel. A evoluo tem que ser no sentido da contratualizao de objectivos e recursos, de planos e oramentos, numa estratgia de experincia e alargamento progressivo permitindo que as direces-gerais, os institutos, ou outros, desenvolvam condies de fixao de objectivos, indicadores de diagnstico e controlo, instrumentos de contabilizao dos recursos necessrios.

Obviamente que isto exige o reforo da capacidade de gesto. J se comeou a ter programas de formao e escolha dos dirigentes, de avaliao e de reforo das competncias de gesto. O reforo das competncias de gesto tem como base a formao, mas precisa posteriormente, de ser aplicada e desenvolvida no terreno, porque o exerccio da gesto no exige s tcnica, mas tambm, experincia e arte.

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A qualidade de vida constitui outro aspecto importante no ambiente de trabalho e representa a humanizao do trabalho, constituda pela melhoria nas relaes entre chefias e subordinados atravs da preparao das chefias que, muitas vezes, no possuem equilbrio emocional e no foram preparadas para liderar pessoas, pelas relaes harmoniosas entre indivduos e organizao e pelas relaes interpessoais com comunicao fluente, cooperao, participao nas decises, pelos valores da organizao como respeito ao ser humano, sade, integridade moral, fsica e psicolgica e aos seus direitos, por sistemas de manuteno das pessoas nas organizaes como salrios dignos, treinamento e desenvolvimento visando, principalmente, o seu crescimento e amadurecimento psicolgico.

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CAPTULO III REVISO DA LITERATURA

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Os primeiros estudos sobre motivao, como o trabalho de Abraham Maslow na teoria das necessidades e as teorias X e Y e Douglas McGregor, mostram que a escola das relaes humanas se preocupou em apenas permitir a maior participao do indivduo no trabalho. A complexidade do comportamento humano vai alm do conceito da socializao para motiv-lo.

O ser humano tem mltiplas necessidades, desejo de auto desenvolvimento e realizao, de ter trabalho como sentido da sua existncia e a autonomia de pensamento. A partir desta constatao, tem incio o surgimento da administrao de recursos humanos nas organizaes que trata o ser humano com as suas mltiplas complexidades. Esta nova abordagem traz aos colaboradores a sensao de importncia, de comprometimento, ambio de crescimento e satisfao em fazer parte de uma organizao.

III.1. Motivao e desempenho profissional

A motivao uma das grandes foras impulsionadoras do comportamento humano. ela quem ir determinar os nveis de desempenho pessoal e profissional, obtidos. Na organizao, est directamente relacionada com sentimento de pertena, produtividade e valorizao, atribudos interna e externamente.

Funcionrio motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ou seja que ocupa uma funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como de lhe fornecer reconhecimento, atravs de um salrio compatvel, plano de crescimento, benefcios, aliado a um reconhecimento autntico por parte da organizao que ressalve o seu valor. Alm disso, necessrio estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propcio para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade.

Robins (2005, p. 150):

Quando quiser descobrir por que um funcionrio no est apresentando um desempenho compatvel com a capacidade que voc acha que ele tem, observe o ambiente de trabalho para ver se ele fornece condies suficientes de apoio.

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A eliminao de factores que no estimulam tambm deve ser observada, tais como falta de organizao, higiene e segurana no ambiente de trabalho, pois podem consumir energia que pode ser mais bem aproveitada. Sendo assim, a organizao e os colaboradores devem estar dispostos a correr riscos, a encarar desafios, para poderem juntos, ficar envolvidos e motivados com o processo do qual fazem parte.

Motivao uma das poucas palavras que pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, em qualquer hierarquia. A motivao de uma pessoa depende directamente da fora de seus motivos para enfrentar ou no as batalhas por esta ou aquela conquista.

Os incentivos como "prmios" esperados para os quais os motivos se dirigem no devem limitar-se a prmios financeiros, como maiores salrios ou gratificaes, mas tambm prmios intangveis como elogios, reconhecimento ou poder.

Os gestores que conseguem motivar os funcionrios muitas vezes proporcionam um ambiente em que os objectivos adequados, isto , os incentivos esto disponveis para a satisfao das necessidades profissionais de seus colaboradores.

Percebe-se, tambm, que a funo de um gestor no deve ser o de estabelecer objectivos para seus colaboradores. Pelo contrrio, muitas vezes, possvel aumentar a produtividade dos mesmos possibilitando um ambiente de dilogo, onde a participao no estabelecimento de seus objectivos exigida.

Robins (2005, p.142):

A teoria de fixao de objectivos pressupe que o indivduo est comprometido com o objectivo, ou seja, que ele est determinado a no rebaix-lo nem abandon-lo. Isso acontece mais frequentemente quando os objectivos se tornam pblicos, quando o indivduo tem um centro de controlo interno e quando as metas so estabelecidas pela prpria pessoa, em vez de impostas.5
5

p. 86-67. Examinations of the antecedents of

J.R. Hollenbeck, C.R. Williams e H.J. Klein, An Empirical

Commitment to Difficult Goals, Journal of Applied Psychology, fev. 1998, p. 18-23. Veja tambm J. C.

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Quando h esta participao, as pessoas tendem naturalmente a uma dedicao proporcionalmente muito maior do que se o gestor tivesse estabelecido sozinho, todos os objectivos para seus colaboradores.

A motivao est directamente relacionada com o desempenho dos colaboradores. Ou seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor ser o seu desempenho. As pessoas motivadas so importantes para as organizaes, pois so responsveis pela produtividade.

O colaborador deve saber o quanto importante o seu papel dentro da organizao. Por isso imprescindvel que existam factores dentro de seu ambiente de trabalho que lhe tragam estmulo para um bom desempenho. A motivao dentro de uma organizao contnua. A partir do momento em que as pessoas passam a fazer parte da organizao, automaticamente aderem a um padro motivacional que inicia e sustenta as actividades internas da mesma. Segundo Chiavenato, 2004):
Os desafios estratgicos das organizaes exigem um lugar importante e fundamental para a gesto de pessoas. O alinhamento das pessoas e de seu desempenho e competncias s estratgias do negcio e s metas organizacionais figura hoje como condio bsica para que os gestores sejam bem sucedidos nas suas actividades. Dentro desse contexto, o relacionamento entre a organizao e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importncia.

Um dos maiores desafios das organizaes, no ambiente de trabalho, o de conseguir o mximo de aproveitamento de seu capital intelectual e dos seus talentos. Para mant-los motivados a usar e multiplicar ao mximo seus conhecimentos com outros colegas, de

Wofford, V. L. Goodwin e S. Premack, Meta analysis of the antecedents of personal Goal Level and the antecedents and consequences of Management, set. 1992, p. 595-615; e M. E. Tubbs, Commitment as a Moderator of the Goal Performance Relation: A Case for Clearer Construct Definition, Journal of Applied Psychology, fev. 1993.

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forma a manter a organizao num alto nvel de competncia e performance, o papel de gesto de pessoas fundamental.

Figura 1 - O modelo bsico de motivao

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

Na chamada era do conhecimento, as organizaes tm uma grande preocupao com a motivao dos seus colaboradores. Diante das constantes mudanas tecnolgicas e da necessidade de actualizao dos conhecimentos, as pessoas tm sido consideradas o seu maior activo intangvel. por meio de conhecimentos, habilidades e atitudes que as organizaes tm atingido vantagem competitiva, gerando a competncia necessria para que se mantenham activas num ambiente onde a concorrncia est cada vez mais estimulada. Colaboradores motivados apresentam melhores resultados, pois a motivao tem relao directa com o desempenho. Reconhece-se que o homem um ser complexo e que apresenta um comportamento variado, divergindo em suas necessidades de indivduo para indivduo. Assim, torna-se necessrio obter informaes para um dos mais confusos mistrios da existncia humana: sua motivao.

Para analisar os factores que motivam os trabalhadores da Administrao Pblica Caboverdiana, realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre a temtica da motivao atravs das obras de autores tais como Herzberg, Maslow e Vroom, que servisse de suporte terico para a referida anlise, aplicando o mesmo realidade actual.

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Devido ao facto de cada indivduo ser nico em sua forma de pensar e agir, com suas experincias e concepo do mundo que o rodeia, estmulos a fim de mant-lo motivado nem sempre tm o efeito desejado, j que cada um tem sua prpria histria de vida condicionando suas motivaes. No h uma teoria que garanta a motivao, pois supor que os mesmos estmulos causam as mesmas reaces em todos os colaboradores menosprezar sua individualidade. Cada um reage de maneira diferente a estmulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em funo dos seus objectivos pessoais, sendo o significado dado a cada aco relacionado escala pessoal de valores. Lidar com essas diferenas um requisito necessrio s organizaes. Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, tambm variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda mais difcil a padronizao de estmulos, como defendem as teorias comportamentalistas. O estmulo que hoje motiva pode ter efeito nulo no futuro ou at mesmo desmotivar. tambm a escala pessoal de valores que determina o comportamento motivacional dos colaboradores. A procura de satisfao est ligada s caractersticas da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo especfico de percepo e de interaco com o ambiente organizacional. Essa percepo e essa interaco so factores fundamentais para a motivao intrnseca de que cada um portador. Robins (2005, p. 152);

A viso de uma alta necessidade de realizao que age como um motivador interno pressupe duas caractersticas culturais: a disposio para enfrentar um grau moderado de riscos e a preocupao com o desempenho.

Cabe aos gestores procurar determinar o comportamento motivacional de seus colaboradores e a partir da manter as condies necessrias para que permaneam motivados, amenizando o conflito entre os desejos desses e as exigncias da organizao. muito importante que as pessoas gostem da organizao, do ambiente de trabalho, da actividade que realizam e que tenham uma relao salutar com seu gestor, 59

pois este a primeira referncia para os colaboradores, de como so percebidos pela organizao. As condies necessrias para que a motivao intrnseca seja mantida podem ser associadas teoria dos dois factores de Herzberg, pois motivao envolve condies de trabalho e conforto, modelo de gesto, relaes com superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegao de responsabilidade. Esta uma boa maneira de manter a motivao dos colaboradores, pois percebero sua contribuio ao trabalho e organizao. Se a isso for aliado o reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, alm da perspectiva de progresso, certamente sero formadas equipas mais produtivas. Deve-se ter em conta o facto de que estar ou no motivado tambm depende da maneira como o colaborador visto por seu gestor, como mencionou McGregor. Isso tem relevncia na medida em que, caso o gestor no considere a importncia do significado que cada colaborador d ao cargo que ocupa ou no se interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haver potencialidades que no sero exploradas de forma adequada. Outro aspecto a ser considerado que, recompensas monetrias no produzem o efeito desejado, ou seja, no constituem um factor de motivao, mas um factor higinico, como apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa so eficazes apenas para assegurar a submisso temporria s regras e aos regulamentos da organizao. No havendo oportunidade de obter valorizao profissional, reconhecimento, os colaboradores mostrar-se-o desmotivados, ainda que recebam uma excelente remunerao. O dinheiro torna-se apenas um paliativo se as condies de trabalho no forem saudveis ou se o trabalho em si no for interessante. Alm disso, oferecer recompensas que no final podem no ser alcanadas, apesar do esforo do indivduo para tanto, pode ser compreendido como uma punio. Somando-se o facto de que os indivduos no se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm comparam suas recompensas com as dos outros, existe um cenrio desfavorvel para recompensas 60

monetrias, pois caso houver algum tipo de disparidade nesta relao eles podero sentir-se tambm punidos. As organizaes precisam aceitar o carcter individual da motivao e terem a conscincia de que dificilmente os colaboradores estaro completamente satisfeitos: existir sempre uma necessidade no atendida que dirigir novas condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador entenda qual sua misso e onde ele se encaixa dentro da viso da organizao, sentindo-se assim respeitado e fazendo parte de algo maior. Finalmente caber ao prprio colaborador a deciso de estar ou no motivado, mudando sua atitude e comprometendo-se com os resultados da organizao. Ao ouvir o que ele tem a dizer, esclarecendo o que precisa ser realizado e propiciando um ambiente agradvel, no coercivo, a organizao estar mostrando que se preocupa com ele, que acredita nele, pois no possvel manter-se motivado para sempre sem que haja estmulos. O melhor investimento dentro de uma organizao ainda continua sendo na qualidade do capital humano.

III.1.1. A Motivao no trabalho

A motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Uma pessoa motivada para o trabalho uma pessoa com disposio favorvel para perseguir a meta ou realizar a tarefa. O efectivo engajamento no trabalho ocorre quando a pessoa percebe que o que ela procura, o que quer e o que precisa poder ser atendido. Neste contexto os desafios servem como estmulo que impelem a novas aces, gerando dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a manifestao de talentos. Esta a essncia da motivao no ambiente de trabalho. As organizaes dependem das pessoas para dirigilas, organiz-las, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objectivos com sucesso e continuidade. 61

importante ressaltar que no h como impor a motivao, pois ela est ligada ao desejo de transmitir um impacto positivo. Por meio das conquistas individuais de cada colaborador, a organizao pode alcanar sua finalidade e transformar a motivao individual em fonte de motivao colectiva, garantindo assim um bom desempenho da organizao e um maior comprometimento dos colaboradores. Qualquer pessoa, para atingir qualquer objectivo precisa de uma motivao, de um motivo para entrar em aco. A motivao tambm pode vir em forma de um elogio, um reconhecimento, uma palavra de apoio ou uma promoo. O simples facto de se estabelecer metas, traz a cada dia a energia necessria para percorrer o caminho at alcanar o objectivo, sendo necessrio contudo, traar um plano e definir estratgias de actuao e sua operacionalizao, para a obteno de sucesso das mesmas. Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando se fala sobre motivao, no se pode deixar de mencionar o incentivo, que um reforo que adquiriu propriedades motivacionais, mesmo na ausncia da necessidade. Um dos maiores desafios do gestor motivar as pessoas; faze-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objectivos propostos; estimul-las o suficiente para que sejam bem sucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da motivao humana indispensvel para que o gestor possa realmente contar com a colaborao incondicional das pessoas.

A integrao e a produtividade so desafios difceis e at impossveis de serem obtidos na conjuntura actual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira significativa em todas as partes do mundo. A motivao um estado de esprito positivo que permite ao indivduo a realizao de tarefas, do cargo e ao seu pleno potencial. As pessoas so de fundamental importncia, pois atravs delas que o gestor consegue atingir os objectivos da sua rea. Assim, a funo do gestor consiste em dirigir a aplicao dos recursos humanos e materiais por meio de unidades estruturadas, 62

actuantes e capazes de atingirem seus objectivos, bem como proporcionar satisfao aos que trabalham, mantendo-os com moral elevada e realizados. O emprego dos meios motivadores no pode ser visto como medida padro, aplicvel em qualquer circunstncia e indivduo, independente se sua cultura ou posio, dentro da escala hierrquica de uma organizao. As necessidades variam de indivduo para indivduo, e por isso produzem diversos padres de comportamento. Robins (2005, p.178):

Os funcionrios possuem necessidades diferentes. No os trate como se fossem todos


iguais. Mais que isso, procure compreender o que importante para cada um deles. Isso vai permitir que voc individualize as metas, os nveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinh-los com as necessidades individuais. Alm disso, planeie as tarefas conforme as necessidades individuais para que elas maximizem o potencial de motivao no trabalho.

A aplicao da motivao feita de diversas maneiras e isto explicvel pelo facto de existirem funcionrios com ideias, objectivos, anseios e preocupaes diferentes. Cabe ao gestor empregar os meios motivadores, adequ-los realidade e s necessidades individuais de cada pessoa. Para Chiavenato (2004 p. 64), Existem trs premissas que explicam o comportamento humano:
O comportamento causado por estmulos internos e externos; O comportamento motivado; O comportamento orientado para objectivos .

Sendo o ser humano a chave final de todo o desempenho destes sistemas, esta procura de crescente eficincia levou um nmero igualmente crescente de estudiosos a concentrar-se na questo de como aumentar o desempenho do ser humano, quando ele participa de organizaes.

63

De acordo com Chiavenato

(2004) a gesto de pessoas baseia-se no

facto de que

o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compe, a forma como esto organizadas, estimuladas e capacitadas, tambm como so mantidas num ambiente de trabalho comum, clima organizacional adequados, como esto estruturados e organizados os recursos humanos de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso levando maior flexibilidade e reaco mais rpida aos requisitos mutveis do mercado. Os seres humanos raramente atingem um estado de inteira satisfao. Sempre que uma necessidade satisfeita, outra surge impulsionando o indivduo a agir, pois a natureza da motivao instvel.

III.1.1.1. O papel da liderana na motivao

A liderana o processo de influenciar as actividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objectivo numa dada situao.

Para Robins (2005, p. 258)

Liderana a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.

A liderana hoje um dos principais aspectos de relevncia e vantagem competitiva numa estratgia organizacional. O processo de liderana envolve um relacionamento orientado principalmente para o atendimento de objectivos. Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gestor de motivar o colaborador. Isto fica demonstrado na afirmao de que os colaboradores tm necessidades diferentes e portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu progresso. Os colaboradores devem participar de decises que os afectem, com o objectivo de motiv-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar metas, a motivao e a satisfao dos mesmos no trabalho. As teorias que valorizam a motivao dos colaboradores representam um passo importante no reconhecimento de que a ligao entre lder o colaborador actua em dupla 64

direco, pois dessa forma admite-se a importncia das manifestaes dos colaboradores junto dos seus lderes. Neste contexto tambm, a varivel percepo social, ou habilidade interpessoal tem um papel relevante. Um lder deve ter em conta os seguintes aspectos: Coerncia - Se um lder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele no coerente. Um lder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores; Respeito ao indivduo Essa a dimenso primordial da liderana. Tratar todos com respeito, percebendo as diferenas individuais. At mesmo as medidas mais desagradveis podem e devem ser feitas com respeito. A liderana tem de ser dinmica, variando conforme a maturidade dos colaboradores e a sua experincia. Deve-se saber motivar, oferecer algo interessante como resposta a um comportamento adequado que seja capaz de motivar, mantendo inclusive, a frequncia deste mesmo comportamento. Assim, constituir a prpria equipa de trabalho, analisar e planear as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficincia so atributos da liderana. Em outras palavras, a liderana deve estar sempre focada em objectivos a alcanar, orientando o pessoal para a aco, com autoconfiana e habilidade no relacionamento humano, bem como criatividade, inovao e flexibilidade.

Robins (2005, p.238);

Praticamente todos os funcionrios pertencem a uma unidade de trabalho. At certo ponto, seu desempenho depende da habilidade de interagir eficazmente com seus colegas e chefes. Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhor-las. Isso inclui aprender a ouvir, comunicar as ideias de maneira mais clara e a ser um membro mais eficaz na equipa.

Para se obter uma liderana eficaz, o lder deve possuir conscincia, energia, inteligncia, domnio, autoconfiana, ser aberto para experincias, possuir estabilidade emocional e conhecimento de tarefas relevantes. Deve ainda possuir um conhecimento do ambiente socioeconmico e poltico internacional., para com isso, estar pronto para 65

reconhecer os problemas e encontrar as possveis solues, possuir sensibilidade para os relacionamentos interpessoais, certa tolerncia com a ambiguidade, e entender que no existe uma nica maneira de fazer as coisas. A liderana das organizaes modernas no est voltada para o todo da organizao, ela refere-se ao desenvolvimento de competncias humanas. Neste sentido o objectivo do lder na gesto de pessoas por competncias implementar aces que permitam conhecer, potenciar, integrar e subsidiar a gesto das competncias individuais visando a auto realizao das pessoas e a excelncia no cumprimento da misso institucional. Actualmente, no desempenho de sua funo, o lder eficaz aquele capaz de propiciar condies favorveis ao florescimento da liderana em outras pessoas, identificando e cultivando lderes potenciais em todos os nveis da organizao. Isto porque as grandes organizaes esto decompondo-se em unidades menores de negcios a fim de se tornarem mais competitivas no mundo dos negcios. Robins (2005, p. 152):

A viso de uma alta necessidade de realizao que age como um motivador interno pressupe duas caractersticas culturais: a disposio para enfrentar um grau moderado de riscos e a preocupao com o desempenho.

Neste contexto, enfrentar riscos, ser persistente para alcanar resultados desafiadoras, ter coragem e tica, construir sempre novos valores para a administrao, fazer com que os recursos humanos da organizao se desenvolvam, auxiliar as pessoas consciencializando-as da nova realidade organizacional e impulsion-las para que busquem transformaes, que agreguem valor organizao, so algumas das muitas responsabilidades do lder de hoje. Os problemas de produtividade e qualidade da Administrao Pblica esto muitas vezes relacionados com a inexistncia de orientaes de poltica claras, que permitam orientar os esforos organizacionais e com a necessidade de reforo da capacidade de gesto e liderana, tendo em conta o seu impacto na produtividade e na qualidade dos servios pblicos. 66

No raras vezes, a motivao profissional advm das relaes de trabalho com os lderes, ou seja, estes devem exercer uma competncia prtica, efectuando as aces de liderana, tornando-as credveis aos olhos dos seus colaboradores. A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perfil adequado, capacitados e com habilidades para motivar e engajar as equipas. Esta motivao, ainda que complexa, inerente ao ser humano, devendo ser cultivada por uma compreenso profunda a respeito das caractersticas naturais de existncia. O seu desenvolvimento bsico para que as mudanas encontrem abrigo consciente e legtimo. Para tanto, a liderana deve preparar-se para servir, e no apenas ser servida. Os lderes e no somente chefes, localizados estrategicamente, so fundamentais neste processo, pois eles actuam como facilitadores que percebem as individualidades de seus colaboradores, canalizando-as em prol da equipa, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para a organizao como um todo. Ao lado do exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organizao. Critrios e procedimentos devem ser definidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao, processo pelo qual as pessoas so compreendidas umas pelas outras. um processo dinmico com constantes variaes e mudanas em todos os nveis da organizao. A aco da alta direco e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao. O real significado da liderana na gesto de pessoal tendo como objectivo uma organizao eficaz envolve no apenas a eficincia de gesto, mas tambm sua eficcia, frente s mudanas no ambiente de trabalho. Assim, constituir a prpria equipa de trabalho, analisar e planear as tarefas, motivar o pessoal, fazer o controlo e acompanhamento sistemtico do desempenho dos colaboradores e recompensar a eficincia so atributos da liderana. Em outras palavras, a liderana deve estar sempre focada em objectivos a alcanar, orientando o pessoal para a aco, com autoconfiana e habilidade no relacionamento humano, bem como criatividade, inovao e flexibilidade. Tudo isso de forma permanente, em cada tomada de deciso, procurando a excelncia no desempenho. 67

Liderana o facto aglutinador na busca positiva de resultados, quando se tem objectivos. Nesta busca, o lder procura destacar-se e acima de tudo influenciar as pessoas. Como o lder tem como objectivo a organizao das actividades dos membros da equipa, o objectivo ser atingido com maior facilidade se o mesmo for escolhido pela equipa. A procura de profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes actuais. Sem profissionais talentosos de nada adianta estratgia, tecnologia ou ideias inovadoras. Surge ento a necessidade de um novo perfil profissional. As organizaes esto procura de pessoas ntegras, criativas, motivadas, eficientes, com viso de futuro e compreensivas. Estas pessoas devem ser portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desafios e com as constantes e progressivas mudanas do mundo moderno globalizado. A procura de aco mais eficiente no exclusiva da esfera dos negcios privados ou mesmo do mundo dos negcios; os governos dos pases tm semelhante preocupao; entidades que no visam lucro como objectivo central, tais como as organizaes religiosas, os clubes recreativos, as cooperativas, as organizaes no governamentais igualmente preocupam-se em utilizar melhor os seus recursos, o que significa procurar agir de maneira mais eficiente. Sendo o ser humano a chave de todo o desempenho destes sistemas, esta procura de crescente eficincia levou um nmero igualmente crescente de estudiosos a se concentrar na questo de como aumentar o desempenho do ser humano, quando ele participa de organizaes. Nenhuma organizao pode funcionar sem certo nvel de comprometimento e de esforo por parte de seus membros. Por isso os gestores e os estudiosos de administrao sempre criaram teorias sobre motivao, e estudaram os factores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano nas organizaes. As ideias sobre motivao evoluram em relao s primeiras abordagens. Hoje a motivao decorre da interaco entre factores individuais e ambientais.

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O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas ltimas dcadas, um volume muito grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessrio, aos que se preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre motivao, estudar as teorias principais que investigam a motivao humana. Apesar de diferentes conceitos de motivao, uma vez que vrias correntes filosficas e psicolgicas a tm estudado, e nenhum aceite universalmente, acredita-se em geral, que se trata de algo no observvel directamente. O importante notar que em quase todas as definies, seno em todas elas, se encontram implcitas ou explcitas a ideia de desejos, metas, objectivos, impulsos, necessidades, entre outros factores.

Considerando que a motivao seja, ento, o impulso que leva o homem a agir, surge uma grande discusso a respeito da influncia da motivao no trabalho do homem.

III.2. Teorias motivacionais

As teorias apresentadas a seguir possuem uma viso humana. Cada indivduo tem peculiaridades, traos de personalidade e processos motivacionais, preferncias prprios. Estas teorias aplicam-se de forma diferente s distintas vises do homem e da vida, onde as diferenas individuais exercem um papel importante. Elas se complementam e contribuem para um estudo mais abrangente do ser humano.

Porque no existe uma teoria capaz de explicar todas as caractersticas da motivao humana, de fundamental importncia compreender essas diferentes preposies tericas.

III.2.1. ATeoria da Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em cinco nveis: as necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto realizao. 69

Figura 2 - Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

As mesmas esto arrumadas numa pirmide hierrquica de importncia e de influncia do comportamento humano:

Necessidades fisiolgicas: so as necessidades inatas, ou biolgicas, sendo sua principal caracterstica a premncia. Exige satisfao cclica e reiterada para garantir a preservao da espcie e sobrevivncia do indivduo. So predominantes sobre todas as demais necessidades, e so nomeadamente: fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Quando essas necessidades no so satisfeitas, consequentemente a direco do comportamento das pessoas fica comprometida;

Necessidades de segurana: surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. A busca de um mundo ordenado e previsvel, protegido e seguro so manifestaes tpicas dessa necessidade e leva o indivduo a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstracto, nomeadamente proteco contra: perigo, doena, desemprego, roubo. Quando essas necessidades no so satisfeitas, causam incerteza e insegurana; 70

Necessidades sociais: surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) esto relativamente satisfeitas, so as necessidades de associao, participao e aceitao por parte dos colegas. A amizade, o afecto e o amor so seus pontos altos. Quando essas necessidades no so satisfeitas, conduzem geralmente falta de adaptao social e solido;

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a autoavaliao e auto estima, envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, necessidade de reconhecimento e aprovao social, de status, prestgio, considerao. Quando essas necessidades no so satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependncia, desamparo que podem levar ao desnimo;

Necessidades de auto realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia, esto relacionadas com autonomia, independncia, auto controlo e competncia. So as necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e desenvolver-se continuamente como criatura humana. Pode ser expressa pelo impulso do indivduo tornar-se mais do que , e vir a ser tudo o que pode ser.

Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta s pode ser satisfeita intrinsecamente com o sentimento de realizao, no sendo observada nem controlada por outras pessoas. Esta necessidade pode ser insacivel, ou seja, quanto mais a pessoa obtm recompensas que a satisfaam, mais importante ela se torna, e mais ela desejar satisfazer-se.

Para Maslow (1954), existem duas classes de necessidades: necessidades primrias (de baixo nvel), como as necessidades fisiolgicas e de segurana, e as necessidades secundrias (de alto nvel), como as necessidades sociais, de estima e auto realizao.

Segundo

Maslow,

realizao

profissional

est

condicionada aos

factores

psicolgicos do trabalho. Sabe-se que um dos pontos

decisivos nessa escolha, que

acontece na vida da maioria das pessoas, encontrar aquela actividade que ir auto realiz-la. Para muitos, essa escolha estritamente limitada a pouqussimas

possibilidades, mas sempre existir um grau e escolha. 71

Os factores de motivao esto relacionados s necessidades de reconhecimento, ou seja o atendimento das necessidades de nvel secundrio proposto por Maslow que poderia efectivamente levar motivao do indivduo; o atendimento s demais necessidades apenas impediria sua desmotivao.

De acordo com Maslow, as necessidades no satisfeitas so os motivadores principais do comportamento humano, havendo precedncia das necessidades mais bsicas sobre as mais elevadas. Logo, se as necessidades fisiolgicas no estiverem satisfeitas, um indivduo no se sentir estimulado pelas necessidades de estima. No entanto, satisfeitas as necessidades de um nvel, automaticamente surgem as necessidades de nvel superior no indivduo, deixando as de nvel inferior de serem motivadoras.

Assim, o modelo de Maslow baseia-se em quatro pontos base: - Uma necessidade satisfeita no motivadora; - Vrias necessidades afectam uma pessoa ao mesmo tempo; - Os nveis mais baixos tm de ser satisfeitos primeiro; - H mais alternativas de satisfazer os nveis mais altos do que os nveis mais baixos.

III.2.2. Teoria de Herzberg

Frederick Herzberg identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para a orientao do comportamento das pessoas no trabalho, as quais chamou de factores higinicos e factores motivadores.
Figura 3 - A teoria dos dois factores de Herzberg

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995

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Factores higinicos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas e decididas pela organizao, os factores higinicos esto fora do controlo das pessoas.

Os principais factores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e directrizes da organizao, clima de relacionamento entre a organizao e os funcionrios, regulamentos internos, entre outros. So factores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivduo.

Tradicionalmente, apenas os factores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma actividade desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os factores higinicos so ptimos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e, se elevam a satisfao, no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os factores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao Herzberg chama-os de factores higinicos, pois so essencialmente profilticos, eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Por estarem mais relacionados com a insatisfao, Herzberg tambm os chama de factores de insatisfao.

Factores motivadores: esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os factores motivadores esto sob o controlo do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realizao, dependendo das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. 73

Com isso, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executava e criavam um efeito de desmotivao, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico. Os efeitos dos factores motivadores sobre as pessoas so profundos e estveis. Quando os factores motivadores so ptimos, eles provocam a satisfao nas pessoas, porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao.

III.2.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor Douglas McGregor (apud Robbins, 2004, p.153) props duas opinies distintas sobre a natureza dos seres humanos; Teoria X que considera os empregados sob a ptica negativa e a Teoria Y que considera os empregados sob a ptica positiva. Na realidade, o tratamento que os gestores destinam aos funcionrios depende da forma como os mesmos so rotulados.

Figura 4 - Diferentes pressupostos da teoria X Y

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

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McGregor (op. cit., 153) lista as quatro premissas negativas da teoria X: Os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e, sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho. Como eles no gostam de trabalhar, eles precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para que atinjam as metas. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os outros factores associados com trabalho e mostrar pouca ambio. Em contraste com essas vises negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a teoria Y: Os funcionrios podem ver o trabalho como descanso e lazer. Homens e mulheres exercero a auto orientao e auto controlo se estiverem comprometidos com os objectivos. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at mesmo buscar responsabilidades. A habilidade de tomar boas decises est amplamente dispersa por toda a populao e no necessariamente condio exclusiva dos gerentes. A forma do gestor conduzir os funcionrios depender do conceito formado em relao sua equipa de trabalho. Se o rtulo basear-se na Teoria X, os funcionrios sero conduzidos de forma autoritria.

III.2.4. Teoria das Necessidades, de McClelland Essa teoria foi desenvolvida por David McClelland e sua equipa e enfatiza trs necessidades: realizao, poder e associao. Para McClelland (apud Chiavenato, 2004, p. 241) a necessidade de realizao " a necessidade de xito competitivo, de busca da excelncia, de realizao em relao a determinados padres e de luta pelo sucesso". Para alguns, o sucesso prioridade, pois, desta forma estaro buscando, tambm, a realizao pessoal. So pessoas que esto sempre procura da excelncia em tudo o que 75

fazem, de forma a fazer melhor do que j foi feito no passado. No tm seu foco nas recompensas em si, mas sim, na excelncia da execuo. Esse impulso a necessidade de realizao. McClelland, a partir de pesquisas, descobre que as pessoas altamente realizadoras se destacam em relao s demais pelo seu objectivo de fazer tudo da melhor forma possvel. So pessoas que esto sempre procura de novos desafios e os problemas so vistos como grande oportunidade de crescimento. Procuram feedback rpido sobre seu desempenho, estabelecendo sempre objectivos ousados, porm atingveis. Procuram sempre a superao dos obstculos. Elas no gostam de situaes fora de sua rea de controlo, nem situaes cuja probabilidade do sucesso facilmente perceptvel, pois estas no so consideradas desafiadoras. O objectivo a conquista da satisfao e realizao por seus esforos. A Necessidade de Poder, conforme McClelland (op.cit., p.242) " a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que no o fariam naturalmente". o desejo que as pessoas sentem em ter influncia sobre os acontecimentos e sobre os indivduos. o desejo de coordenar, controlar e influenciar as outras pessoas. So caractersticas inerentes as pessoas que preferem situaes competitivas. Do maior prioridade ao prestgio e a influncia do que a eficcia. Necessidade de Afiliao, segundo McClelland (apud Chiavenato, 2004, p.242), " a necessidade de relacionamento humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros". As pessoas que tm esta caracterstica so voltadas mais para os relacionamentos e amizades. A nfase da sua actuao no na competio, mas sim, na cooperao e compreenso entre os colegas. Segundo estudos realizados por McClelland, os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao. Uma grande motivao pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficcia administrativa.

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III.2.5. Teoria da expectativa de Vroom

Victor H. Vroom salienta que a motivao para produzir numa determinada organizao constituda em funo de trs factores determinantes, a saber:

Expectativas: objectivos individuais e a fora do desejo de atingir tais objectivos. Os objectivos podem incluir dinheiro, segurana no cargo, aceitao social,

reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinaes de objectivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.

Recompensas: a relao percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objectivos individuais. Se uma pessoa tem por objectivo mais importante obter um salrio maior e se trabalha na base de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir mais devido a recompensa percebida. Porm, se sua aceitao social pelos outros colegas do grupo mais importante, ela poder produzir abaixo do nvel consagrado pelo grupo como padro informal de produo, uma vez que produzir mais nessa situao poder significar a rejeio do grupo.

Relao entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer as suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforo aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, pois no percebe a relao entre o nvel de produtividade e a recompensa, isto , entre custo e benefcio, entre investimento pessoal e retorno. O colaborado sentir-se- motivado a colocar muito esforo quando ele acredita que o que est fazendo trar excelentes resultados para a organizao, contribuindo para a sua boa avaliao de desempenho, trazendo com isto, excelentes recompensas organizacionais, tais como: bonificaes, aumento de salrio ou promoo, atendendo, assim, s suas expectativas e metas pessoais.

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Figura 5 - Os trs factores da motivao para produzir

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo, Atlas, 1995.

A Teoria da Expectativa a compreenso dos objectivos de cada indivduo. a interligao, existente entre o esforo e desempenho de uma determinada tarefa, o desempenho e a recompensa, e finalmente entre recompensa e alcance das metas pessoais. Esta teoria reconhece que no existe um princpio universal que explique a motivao de todas as pessoas.

III.3. O desempenho profissional

O comportamento humano numa organizao influenciado por factores internos e externos. Esse um dos desafios da Administrao dos Recursos Humanos que consiste em estar preocupado com a educao, treinamento, motivao, liderana das pessoas que trabalham na organizao, incutindo-lhes o esprito empreendedor e oferecendolhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realizao pessoal. A organizao indica os objectivos que pretende alcanar e deve criar condies que focalizem o crescimento profissional, que fortaleam e proporcionem s pessoas um 78

ambiente acolhedor e agradvel, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar seu trabalho. As pessoas devem ser consideradas parceiras e colaboradoras e no funcionrias marcadoras de ponto. A relao organizao/indivduo deve ser uma relao de reciprocidade. As pessoas trabalham numa organizao porque esperam que sua participao satisfaa alguma necessidade pessoal. Os problemas de desempenho representam uma parte importante das preocupaes dos gestores. Com o objectivo de resolv-los foram criados mecanismos de gesto que visam identificar os desvios de desempenho, determinar suas origens e corrigi-los.

Robins (2005, p. 404);


Para maximizar a motivao, as pessoas precisam perceber que os esforos que elas realizam conduzem a uma avaliao de desempenho favorvel e que essa avaliao vai resultar em recompensas s quais elas valorizam.

Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promover a integrao de equipas e aumentar a produtividade precisam de uma mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional.

O princpio que guia a organizao do trabalho o de modificar os comportamentos de modo a, gradualmente, os colaboradores serem conduzidos a desenvolver atitudes positivas em relao s funes executadas, organizao que os emprega e a eles prprios. O comprometimento com o trabalho constitui o principal indicador de uma organizao eficaz.

III.3.1. Gesto de desempenho nas organizaes

Gesto de desempenho um processo constitudo para agregar o universo corporativo associado s unidades de negcios, as equipas, os indivduos e a liderana, por meio de

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planos organizados sob um ponto de vista sistmico, presente na conservao da empresa no mercado. (Drucker, 1986).

As aces de gesto do desempenho devem ser executadas por todos os gestores, independentemente de sua rea. Para muitos gestores necessrio adoptar um novo paradigma, onde os mesmos no so apenas gestores de pessoas, mas so parte dos Recursos Humanos da organizao.

As organizaes esto cada vez mais decididas a alcanar metas e com o mercado cada vez mais competitivo a organizao conta com o desempenho de seus

colaboradores/gestores em busca de estratgia para lidar com a presso de um tempo cada vez mais curto e com equipas cada vez mais reduzidas no mercado globalizado.

Com base na gesto estratgica dos recursos humanos, a gesto de desempenho constitui uma ferramenta importante para a identificao das competncias, tanto organizacionais como individuais.

A gesto de desempenho envolve variveis directamente ligadas gesto estratgica de recursos humanos. muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar o desempenho do colaborador, a organizao compromete-se a analisar os resultados e aperfeio-los com base nos dados levantados.

A gesto de desempenho tem como principais objectivos: Orientar decises de gesto sobre a necessidade de se disponibilizar recursos e meios para a consecuo do trabalho, bem como sobre as necessidades de treinamentos dos colaboradores; Planear as actividades dos colaboradores e identificar as condies de trabalho que influem no seu desempenho; Nortear as polticas e directrizes de recursos humanos da organizao; Premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir colaboradores.

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Assim, conclui-se que, a gesto de desempenho influi directamente sobre questes estratgicas da organizao como recrutamento e seleco, treinamento, gesto de carreiras e recompensas e remunerao.

Por isso, toda a organizao que procura a competitividade e a permanncia no mercado tem que se preocupar com a gesto de desempenho de competncias, como funo estratgica, uma vez que esta permite a reciclagem de seus processos, actividades e procedimentos pessoais.

A gesto de desempenho tem que se preocupar em cumprir o seguinte ciclo: Identificao do que esperado do colaborador; determinao de como obter esse resultado; O feedback do processo. A organizao deve estabelecer qual a sua misso e quais as suas competncias organizacionais e, principalmente, as respectivas competncias individuais, devendo ser feita uma observao directa do colaborador, do seu processo de trabalho, e posteriormente uma avaliao dos dados recolhidos para ento se interferir na realizao do trabalho.

Esta avaliao de desempenho evolui do modelo em que somente o gestor analisa seus colaboradores a fim de identificar as competncias necessrias a cada cargo, para a avaliao em que gestor e colaboradores se avaliam reciprocamente discutindo o desempenho do trabalho em termos de metas e resultados.

Chega-se no que hoje conhecido como avaliao 360 graus, que prope a utilizao de mltiplas fontes inserindo a dimenso de equipa e de contexto organizacional na gesto de desempenho.

A gesto de desempenho baseada nesta avaliao sistmica leva a uma percepo consistente do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidas na organizao como um todo.

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Consequentemente, o feedback dos dados levantados por esta avaliao permitir a reciclagem das estratgias e das competncias de toda a organizao.

A avaliao de desempenho tradicional apenas compara os resultados alcanados com os esperados, a fim de corrigir os possveis desvios existentes nos processos que influem na consecuo dos objectivos, enquanto a gesto de desempenho baseia-se nas competncias organizacionais que influenciam directamente as competncias

individuais necessrias realizao das tarefas e dos processos internos e que so percebidos pelas avaliaes de desempenho.

Como nova abordagem, a gesto de desempenho integra-se num processo estratgico maior de gesto de pessoas, porque permite rever estratgias, objectivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos corrigindo os desvios para dar sustentabilidade s competncias da organizao.

III.3.1.1. Competncias e subsistemas de recursos humanos

Quando a gesto de desempenho est integrada com a estratgia da organizao, possvel verificar a relao entre a identificao de competncias pessoais e os principais subsistemas de recursos humanos:

Recrutamento e seleco. A partir das competncias individuais necessrias a cada cargo identificadas pela avaliao de desempenho, possvel saber com base em que requisitos recrutar, e onde recrutar, internamente ou externamente.

Treinamento e desenvolvimento. Atravs do feedback dos resultados e dos dados da avaliao de desempenho, os gestores e os colaboradores podem identificar quais as habilidades e conhecimentos necessrios s actividades desenvolvidas, e quais as necessidades de treinamento para a melhoria dos processos de trabalho. O desenvolvimento pessoal num contexto organizacional requer esforos combinados do indivduo, aspiraes e motivaes, e da organizao gerando oportunidades e estmulos

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ao desenvolvimento das competncias necessrias para o sucesso da organizao, bem como a gesto da carreira, recompensas e remunerao.

Ao avaliar-se um desempenho compatvel com o esperado, de se esperar uma recompensa por tal facto. Estas recompensas podem ser pautadas pelos resultados e metas atingidas, pelo conhecimento adquirido ou pelo comportamento relacionado com a cultura organizacional. Quando a organizao opta pelo recrutamento interno, ela j est privilegiando sua gesto de carreira, dando oportunidade ao colaborador de ser reconhecido pelo seu bom desempenho. Geralmente, as empresas adoptam um sistema de recompensas baseado na remunerao por resultados, distribuindo lucros ou at possibilitando participao nas aces.

A gesto estratgica de desempenho constitui uma importante tecnologia da gesto estratgica de recursos humanos, uma vez que possibilita a identificao das competncias humanas que do sustentao s competncias essenciais da organizao.

A gesto de desempenho orienta os gestores quanto s necessidades de recursos e de treinamento para a realizao de seus processos e de suas actividades, norteando a organizao quanto s suas polticas e directrizes estratgicas.

Gesto do desempenho no avaliao de desempenho. A avaliao do desempenho a anlise do que ocorreu e a definio de aces que sero realizadas para suprir as falhas verificadas. J a gesto do desempenho pressupe tomar todas as medidas necessrias para garantir que o resultado seja alcanado. uma aco pr activa do gestor que deve acompanhar seus colaboradores, seus resultados parciais, suas competncias e identificar os factores que influenciam no resultado e a partir da, montar um plano de aco para corrigir os desvios antes do momento da avaliao de desempenho. Essa uma necessidade da organizao moderna e competitiva. Os seguintes atributos caracterizam Sistemas de Gesto de Desempenho bem sucedidos:

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1- Existncia de uma arquitectura conceptual (framework) do Sistema de Gesto do Desempenho Todas as organizaes, independentemente do seu tipo, necessitam que exista uma definio clara e concisa do mbito da sua medio de desempenho, e que este mbito seja no s perfeitamente compreendido por todos os nveis da organizao, mas que tambm apoie a prossecuo dos objectivos e a obteno dos resultados esperados; 2- Existncia de uma efectiva comunicao interna e externa organizao Uma efectiva comunicao com colaboradores, gestores de processo, clientes e outros stakeholders, vital para o desenvolvimento com sucesso do Sistema; 3- Definio clara e muito bem compreendida da responsabilidade pela obteno dos resultados As organizaes mais bem sucedidas identificaram claramente os factores determinantes do sucesso, e certificaram-se que os gestores e colaboradores compreenderam perfeitamente qual o seu grau de responsabilidade para se atingir os objectivos; 4- A medio do desempenho proporciona informao para a tomada de decises As mtricas de desempenho devem ser limitadas s que se relacionam com os objectivos estratgicos da organizao e que asseguram a existncia de informao atempada, relevante e concisa que permita, a todos os nveis de deciso, uma avaliao do progresso realizado para atingir os objectivos predefinidos. Estas mtricas devem fornecer informao sobre a eficincia com que recursos so transformados em bens ou servios e sobre como os resultados j atingidos se comparam com os esperados; 5- Os vencimentos, as recompensas monetrias e o reconhecimento organizacional esto estreitamente ligados com as medidas de desempenho A avaliao do desempenho e as recompensas devem estar dependentes de medidas especficas do sucesso. Esta ligao emitir uma mensagem clara e inequvoca do que realmente importante para a organizao; 84

6- A medio do desempenho encarada como positiva e no com objectivos punitivos Os sistemas de maior sucesso no so sistemas para detectar e punir falhas. So sistemas de aprendizagem, que ajudam a organizao a identificar o que funciona e o que no funciona, permitindo introduzir medidas correctivas; 7- Resultados e progressos conseguidos so abertamente partilhados A informao fornecida pelo Sistemas de Medio do Desempenho encontra-se aberta e partilhada com os colaboradores e outros intervenientes. Estes so os sete atributos fundamentais para que a implementao de um Sistema de Gesto do Desempenho possa ter sucesso.

III.3.2. Avaliao de desempenho

A importncia da avaliao de desempenho refere-se principalmente ao facto de poder diagnosticar, atravs de inmeras ferramentas, o desempenho dos recursos humanos da organizao num determinado perodo de tempo. Com a avaliao, a organizao poder colher dados e informaes sobre o desempenho de seus colaboradores e direccionar a sua aco e poltica no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermdio de programas de melhoria do desempenho individual e de grupo. A avaliao de desempenho deixou de ser vista como um recurso puramente operacional, para assumir uma funo estratgica da administrao de pessoal em organizaes modernas. Devido s mudanas actuais ocorridas no plano econmico e social, as organizaes inovaram seus processos de trabalho, diminuram o quadro de pessoal e, daqueles que hoje compem sua fora de trabalho, esperado um desempenho bem diferente do anterior.

Avaliar uma ferramenta indispensvel, para qualquer organizao. o meio certo para se obter dados que serviro para se definir o treinamento, promoo e estimular a maior produtividade, visando benefcios para a organizao, que poder adequar o indivduo certo para o cargo certo. 85

A avaliao de desempenho, se bem aplicada, pode ser considerada como um dos mais importantes instrumentos de que dispe a organizao para analisar os resultados luz da actuao de sua fora de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponvel em seus quadros.

Como instrumento complementar administrao salarial, serve no apenas para apreciar o desempenho do indivduo no exerccio das funes inerentes ao seu cargo, mas tambm para situ-lo na escala impessoal de salrios criada por aquela administrao.

Robins (2005, p.177):

Neste mundo novo onde o que realmente conta so as habilidades e o conhecimento, no faz nenhum sentido tratar as pessoas em funo dos cargos que ocupam. Faz sentido trat-las como pessoas com habilidades especficas e remuner-las de acordo com isso.

A avaliao constitui um poderoso instrumento de retro informao das pessoas para proporcionar-lhes orientao, auto avaliao, auto direco e, consequentemente, auto controlo, tanto no que tange ao treinamento das pessoas, capacitando-as para melhor alcanar os objectivos propostos, como na participao nos resultados, como forma de incentivo e reforo pelos resultados obtidos.

Constitui um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroaco a respeito do seu desempenho. Ela procura a consonncia na medida em que proporciona a troca de ideias e concordncia de conceitos entre colaboradores e seu gestor. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuio organizao e ao cliente.

No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador. Quase sempre as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados num nico rgo que monopoliza o assunto A Direco dos Recursos Humanos. O ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho 86

proporcionasse toda a informao a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros.

As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto avaliar livremente o seu desempenho.

Algumas organizaes atribuem a responsabilidade pela avaliao ao gestor imediato para reforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gestor e o subordinado na avaliao para reduzir a diferena hierrquica. Outras atribuem a avaliao do desempenho s equipas, principalmente quando esto estruturadas em equipas autosuficientes e auto geridas. Outras ainda adoptam um processo circular de 360 na avaliao. Por outro lado, h organizaes que centralizam o processo de avaliao numa comisso central. E h outras em que o rgo de gesto dos Recursos Humanos centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliao.

Actualmente, as organizaes esto evidenciando no a avaliao por si prpria, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipa e da organizao. Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que actuam na organizao.

No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aces para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer projecto depende da adeso de toda a organizao e a nica forma de obt-la mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim: A organizao passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratgias de desenvolvimento para actuar em padro de excelncia; Os colaboradores passam a actuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contnuo e das aces de desenvolvimento;

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A gesto dos Recursos Humanos passa a conhecer melhor a fora de trabalho da organizao e, a partir da, pode actuar de forma mais integrada com as demais reas.

A avaliao de desempenho tem como principal objectivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e de grupo dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho e constitui um excelente instrumento institucional para a sistematizao e planeamento do trabalho, definio e resoluo de problemas, bem como a efectiva participao do trabalhador. Tais mudanas facilitaro o alcance de metas e objectivos traados, reflectindo em ltima instncia numa melhoria contnua da qualidade dos servios e actividades.

Isto requer a definio antecipada do desempenho desejado, anlise das possibilidades profissionais dos colaboradores para se desincumbirem bem de suas tarefas, desenvolverem as habilidades necessrias, assim como reconhecer o seu trabalho e sua contribuio efectiva.

esse processo que dimensiona o campo de actuao da Avaliao de Desempenho, destacando-se quatro pontos bsicos: Negociao de desempenho (resultados esperados); Acompanhamento do desempenho (Feedback ao empregado); Aces sobre o desempenho; Avaliao de resultados. Os desafios, na procura incessante da qualidade, da produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela sobrevivncia, impem que se repense as estruturas de avaliao hoje existentes na Administrao Pblica, no intuito de se obter um pensamento e aco criadores, menos subjectivos e orientados para a inovao dos mtodos e processos relacionados com o desempenho do ser humano.

Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um colaborador, a partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu

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trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um colaborador d de si ao executar seu trabalho.

A experincia de trabalho mostra-nos que cada indivduo diferente do outro. Por isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no servio. Conclui-se que os colaboradores no podem ser submetidos ao mesmo tipo de tratamento.

III.3.3. A avaliao do desempenho actual dos funcionrios pblicos A preocupao permanente com o desempenho humano e como tom-lo mais eficaz na obteno de resultados o ponto de ateno mxima para o aumento da produtividade, tendo como objectivo o retomo rentvel e a participao no sucesso do negcio. Como consequncia, as directrizes para a formulao e implantao do processo de Avaliao do Desempenho, so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como factor impulsionador do sucesso da organizao.

Assim, cada vez mais frequente o interesse da alta administrao pela avaliao de desempenho como ferramenta de gesto a ser utilizada na definio dos resultados desejados, na medio da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitao profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados.

Tendo em vista a importncia do desempenho humano para a produtividade da organizao e, estando o desempenho humano directamente relacionado com a motivao, far-se- nas pginas seguintes uma breve abordagem sobre o processo de avaliao de desempenho, pois, tendo os colaboradores motivados, surge a necessidade de avaliar o desempenho para se poder ter a noo do desempenho de cada colaborador e introduzir medidas correctivas.

Segundo Chiavenato (1999, p.188) da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o

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desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita atravs de esquemas burocrticos rotineiros.

(...) Com os novos tempos de mudana, transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.

A sistematizao da Avaliao de Desempenho visa dotar a organizao de uma ferramenta de gesto ou de um processo mais bem estruturado para conduzir de uma forma mais eficaz a gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho.

E, continua Chiavenato (1999, p.189), dizendo que a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao.

Todavia, apenas definir o que esperado do colaborador, no suficiente para garantir o alcance dos objectivos empresariais. Ser necessrio acompanhar sistemtica e periodicamente o desempenho, tendo em vista que os desempenhos individuais e de equipa produzam os resultados esperados e que os desvios identificados sejam acertados rapidamente.

O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crtico do processo de Avaliao de Desempenho. O acompanhamento sistemtico do desempenho garante que a organizao utiliza adequadamente seus recursos e conduz eficazmente o desempenho de seu pessoal para resultado positivo. A aco de gesto sobre o desempenho, atravs do acompanhamento, envolve maior aproximao dos gestores com os seus colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de realizao do trabalho, para ajustar as prioridades na definio das tarefas, para identificar e atender as carncias dos colaboradores e para utilizar 90

adequadamente as capacidades disponveis. neste processo de acompanhamento que as habilidades de gesto so exercitadas de maneira mais efectiva, no que se refere participao, ao relacionamento interpessoal, ao dilogo construtivo e liderana efectiva na soluo de problemas e de tomada de decises. Com o objectivo de melhorar este importante meio de medir o desempenho, muitas organizaes esto redefinindo os tradicionais sistemas de avaliao do desempenho. Cada organizao est construindo um sistema adequado s suas caractersticas e filosofias. Em geral, os novos princpios adoptados situam-se ao redor dos seguintes aspectos: Os objectivos de desempenho e de resultados devem ser antecipadamente definidos e determinados em conjunto por ambos - gestor e colaborador - atravs de negociao e de intercmbio, prevalecendo a confiana e o respeito mtuo. O consenso indispensvel.

A interaco gestor/colaborador deve ser intensa e constante e no restrita ao calendrio da avaliao. O gestor deve oferecer apoio e suporte constante e ininterrupto ao colaborador e assegurar todos os recursos necessrios ao seu desempenho na forma de orientao, coaching, informao, treinamento, desenvolvimento, motivao, estmulo, entre outros.

No deve haver imposio de ordens ou comandos pelo gestor, mas a busca de consenso e de participao. A obedincia imposta deve ser substituda pela colaborao espontnea. Liderana democrtica e participao activa so indispensveis.

As mtricas para medir o sucesso do colaborador quanto ao alcance desses objectivos devem ser prvia e claramente definidas e entendidas. As regras do jogo precisam ser simples e justas para que o mesmo tenha sucesso. As partes negociam e interagem entre si e respeitam as regras estabelecidas ou as modificam em conjunto se necessrio for.

Os objectivos de desempenho e de resultados em si devem ser suficientemente flexveis para reflectir as condies mutveis do ambiente organizacional. Devem oferecer

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flexibilidade e ajustamento a novas e diferentes condies de trabalho, favorecendo a mudana e a inovao. Por isso, a motivao indispensvel.

Os gestores precisam actuar como verdadeiros impulsionadores e facilitadores do desempenho de seus colaboradores. Tcnicas como coaching e monitoring so bemvindas. Os gestores posicionam-se como lderes construtores de outros lderes. o que se chama de liderana de lideranas. Ao invs de controlos, o fundamental oferecer oportunidades e facilitar o caminho em direco a elas. Da a necessidade de no apenas um nico lder, mas um conjunto integrado de lderes na organizao capazes de formar outros lderes.

Os tradicionais julgamentos unilaterais tendo como base o passado devem ser rapidamente substitudos por planos orientados para o futuro. para o futuro que devem ser definidos os objectivos e metas de desempenho e de resultados. Esses planos devem ser elaborados e reelaborados continuamente pelo gestor e colaborador em conjunto, de modo a se obter consenso. Isso representa uma forte mudana cultural na organizao. Na prtica, as organizaes precisam alcanar melhores resultados atravs da sintonia e melhoria de seus sistemas de avaliao do desempenho para saber onde a performance est falhando e quais so as razes das eventuais falhas. Tendo em conta a inoperncia do actual sistema de avaliao na Administrao Pblica Cabo-verdiana, optou-se por alterar o sistema de avaliao do desempenho que entrar em vigor ainda este ano e que ir reger-se pelos seguintes princpios: Orientao para resultados, promovendo a excelncia e a qualidade do servio; Universalidade, assumindo-se como um sistema transversal a todos os servios, organismos e grupos de pessoal da administrao directa e indirecta do Estado e da Administrao Local Autrquica; Responsabilizao e desenvolvimento, assumindo-se como um instrumento de orientao, avaliao e desenvolvimento dos dirigentes, funcionrios e agentes para a obteno de resultados e demonstrao de competncias profissionais;

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Reconhecimento e motivao, garantindo a diferenciao de desempenhos e promovendo uma gesto baseada na valorizao das competncias e do mrito; Transparncia, assentando em critrios objectivos, regras claras e amplamente divulgadas; Coerncia e integrao, suportando uma gesto integrada de recursos humanos, em articulao com as polticas de recrutamento e seleco, formao profissional e desenvolvimento na carreira.

A avaliao de funcionrios deve ser encarada como parte integrante da gesto pblica, visando criar novas oportunidades e novas dinmicas de aperfeioamento dos servios da Administrao Pblica.

Nesta vertente, a Administrao Pblica precisa dar um salto qualitativo e evoluir para uma gesto determinada por objectivos, orientada para resultados e dotada de instrumentos de gesto eficientes e eficazes para actuar e responsabilizar, motivando os seus funcionrios para um desempenho de qualidade, reconhecendo o mrito e a excelncia.

Avaliar o desempenho dos funcionrios constitui uma das importantes atribuies do pessoal com competncias de direco e chefia e uma das responsabilidades, consideradas aliciantes e desafiantes da actividade de gesto.

A nova proposta de Sistema de Avaliao de Desempenho fundamenta-se numa metodologia em que o desempenho ser analisado no s sob a ptica de quantificar e qualificar o desempenho do funcionrio face aos objectivos definidos, mas tambm na ptica do resultado institucional obtido face aos planos/metas estabelecidos para o perodo.

A avaliao institucional ser feita atravs da participao dos clientes dos servios ligados ao pblico.

O Sistema de Avaliao de Desempenho est assente numa nova abordagem que consiste na reformulao do papel dos colaboradores no processo de avaliao. Eles 93

devem fazer auto avaliao, identificando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser agentes passivos da avaliao de desempenho.

As premissas bsicas do Sistema de Avaliao de Desempenho esto concentradas em duas dimenses; a dimenso individual e a dimenso institucional.

Na dimenso individual, as componentes da avaliao de desempenho centram-se no estabelecimento de objectivos de desempenho e na avaliao das competncias exigveis para o desempenho das funes/tarefas do cargo.

Na componente avaliao dos objectivos, o dirigente e o colaborador negociam os objectivos a alcanar durante o perodo da avaliao. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objectivos da unidade orgnica.

Esta componente exige que, periodicamente, os intervenientes, dirigente e o funcionrio, devem reunir-se e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir novas ideias. Em contrapartida o dirigente deve comunicar a sua satisfao ou no perante os resultados alcanados e propor tambm correces. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. Para isso, o desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados.

O dirigente nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objectivos, ou que no tenham sido comunicados ao colaborador.

Na componente avaliao das competncias, condio prvia que o colaborador sabe fazer ou pode aprender, identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais indicada para determinar o que melhor para si. O papel do dirigente passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da unidade orgnica.

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A avaliao das competncias deve ser utilizada como uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado obter um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos.

Na dimenso institucional, pretende-se avaliar o grau de resultado obtido pela unidade orgnica face s metas e planos de trabalho definidos para o perodo. A avaliao ser feita nas componentes, estabelecimento de metas, condies de trabalho e a avaliao feita pelos utentes do servio.

A instituio de um modelo credvel de avaliao de desempenho essencial para a introduo de uma nova cultura de gesto pblica, para uma correcta apreciao dos recursos afectados a cada um dos organismos e funes e para a criao de condies de maior motivao profissional, qualificao e formao permanente dos recursos humanos. O sistema de avaliao do desempenho que se pretende instituir na Administrao Pblica, tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do funcionrio, com vista a melhor-lo de forma a obterem-se os melhores resultados organizacionais e criar dinmicas de aperfeioamento dos servios da Administrao Pblica. Os objectivos que se pretende atingir com a nova avaliao de desempenho so: Promover a excelncia e a melhoria contnua dos servios prestados aos cidados e comunidade; Avaliar, responsabilizar e reconhecer o mrito dos dirigentes, funcionrios e agentes em funo da produtividade e resultados obtidos, ao nvel da concretizao de objectivos, da aplicao de competncias e da atitude pessoal demonstrada; Diferenciar nveis de desempenho, fomentando uma cultura de exigncia, motivao e reconhecimento do mrito;

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Potenciar o trabalho em equipa, promovendo a comunicao e cooperao entre servios, dirigentes, funcionrios e agentes; Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas melhoria do desempenho dos organismos, dirigentes, funcionrios e agentes; Fomentar oportunidades de mobilidade e progresso profissional de acordo com a competncia e o mrito demonstrado; Promover a comunicao entre as direces ou chefias e os respectivos funcionrios e agentes; Fortalecer as competncias de liderana e de gesto, com vista a potenciar os nveis de eficincia e qualidade dos servios. Para cada um dos grupos profissionais, foi definido o respectivo perfil de competncias, com os comportamentos requeridos para o desempenho da funo. Uma particularidade deste modelo reside, por um lado, na importncia de vrias perspectivas na avaliao do trabalho, isto , para alm do superior hierrquico avaliar funcionrio, este ter tambm a oportunidade de se auto-avaliar. Valoriza-se no s os resultados obtidos, mas a forma como foram alcanados.

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CAPTULO IV METODOLOGIA DE INVESTIGAO

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O estudo da motivao do trabalhador passa principalmente pelo estudo dos comportamentos, condutas, aspectos psicolgicos do trabalhador frente s situaes do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua educao, crenas e traumas afectam tambm sua vida profissional.

O referencial terico adoptado no estudo constitudo pela teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, pela teoria da motivao/higiene de Herzberg, pela teoria das necessidades de realizao, poder e associao de McLelland e pelos pressupostos da teoria dos factores de Vroom.

Optou-se por tais fundamentos tericos porque os mesmos se afiguram como os mais coerentes com a natureza humana. E, alm disso, porque a interpretao da motivao no ambiente organizacional como sendo dependente do nvel de atendimento s necessidades dos indivduos, bem como da satisfao ou insatisfao destes no que se refere aos factores higinicos e motivadores, apresenta-se, tambm, como a mais abrangente. Quanto aos pressupostos da teoria de Vroom, sua adopo como fundamento do estudo justifica-se pelo seu estreito relacionamento com os conceitos da teoria da hierarquia das necessidades e da teoria da motivao/higiene e pelo seu carcter de complementaridade em relao a essas teorias.

Para trabalhar o tema sobre a motivao e o desempenho dos funcionrios na Administrao Pblica Cabo-verdiana actual, foi necessrio recorrer a um conjunto de teorias e conceitos, bem como a evidncias empricas de natureza diversa. A pesquisa est fundamentada nos princpios e normas que regem a Administrao Pblica Caboverdiana e nas iniciativas da Reforma do Estado em curso.

Pretende-se, atravs de uma reviso da literatura pertinente, relacionada fundamentao terica necessria para o desenvolvimento de uma pesquisa que tem como objectivo principal contribuir para o aperfeioamento da gesto pblica caboverdiana, com base na motivao dos funcionrios.

98

IV.1. Desenho da investigao

Pretendeu-se abranger a importncia da motivao, em especial a motivao de funcionrios da Administrao Pblica. Para isso, num primeiro momento realizou-se uma pesquisa a nvel terico, a partir dos principais tericos sobre a motivao humana. Num segundo momento pretendeu-se adoptar uma pesquisa de campo com o propsito de confirmar a relao entre teoria e realidade do ambiente de trabalho

Quanto natureza dos dados, o mbito foi quantitativo. J quanto aos objectivos, foi caracterizada como exploratria. A pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. A pesquisa foi tambm descritiva, que objectiva conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir para modific-la.

Foram tidos em conta os seguintes elementos: a) Reviso de modelos tericos no tema apresentado, justificando-se a escolha de modelos para utilizar como apoio pesquisa. Analisou-se as informaes por meio de dados primrios, baseados em questionrios; b) Mistura de modelos tericos, para apoiar as questes ou variveis a analisar, baseada em perguntas de um questionrio; c) Pesquisas baseadas em dados secundrios em que normalmente h interesse em anlises quantitativas; d) Estudos de caso comparando-se os resultados encontrados com a teoria de apoio da pesquisa; e) Teste de hipteses, modelos ou teorias a partir de dados primrios e secundrios.

Como instrumento de medida foi utilizado o questionrio com perguntas fechadas constantes do anexo 1.

O estudo assenta numa metodologia de tipo quantitativo, com recurso ao inqurito por questionrio, sendo este o instrumento de recolha de dados escolhido para efeitos da presente pesquisa. Apesar das limitaes habitualmente apontadas ao inqurito por questionrio enquanto tcnica de investigao emprica, a escolha recaiu sobre esta 99

metodologia de recolha de dados, atendendo natureza do estudo e ao tipo de informao que se pretende obter.

O presente trabalho aborda uma pesquisa descritiva exploratria. Para ECO (1988), a pesquisa descritiva desenvolve-se principalmente nas cincias humanas e sociais com o objectivo de conhecer situaes, atitudes ou costumes predominantes atravs de descries detalhadas, seja de pessoas, objectos ou actividades.

IV.2. Tipo de estudo

Actualmente, as organizaes esto percebendo que a qualidade do servio pode transformar-se num meio altamente efectivo de criao e manuteno da vantagem competitiva das mesmas, atravs da oferta de servios de alta qualidade.

Contudo, sua aplicao na Administrao Pblica um desafio que vale a pena vencer, pois esta ferramenta alm de contribuir de maneira significativa para a criao de uma cultura de medio e avaliao do desempenho no servio pblico permite organizao aumentar a sua capacidade de reaco face s demandas externas.

Neste trabalho pressupe-se que o desenvolvimento na carreira, o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho o salrio, a comunicao, a liderana, a

valorizao do funcionrio, as melhores condies de trabalho esto directamente relacionados motivao profissional do colaborador e ao comprometimento do mesmo com a instituio.

Para completar a informao recolhida na literatura, claramente insuficiente para os objectivos do presente trabalho, procedeu-se aplicao de um inqurito por questionrio a uma amostra representativa de funcionrios dos servios da Administrao Pblica Central e Local, no sentido de entre outros aspectos, conhecer a sua opinio sobre os factores que incentivam a motivao e consequentemente um melhor desempenho profissional.

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A pesquisa em questo configura-se como sendo uma pesquisa aplicada, pois visa contribuir para fins prticos, com o propsito de ajudar na soluo de problemas concretos identificados no espao definido e especfico destacado neste estudo de caso.

O campo de estudo uma sondagem com dados de procedncia primria, e sua natureza exploratria, compreendendo pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo.

A pesquisa de campo de natureza quantitativa, pois os dados so obtidos atravs de um questionrio dentro de um universo amostrai, caracterizando a natureza exploratria do mtodo. Apesar de se basear em factores subjectivos de satisfao e motivao no trabalho, que so variveis comportamentais, o tratamento dos dados obtidos procura contribuir com resultados consistentes para subsidiar o processo de tomada de deciso quanto s directrizes de recursos humanos.

Partindo da hiptese levantada no presente trabalho fundamenta-se a pesquisa amostral, que posteriormente descrita neste trabalho. A investigao deu-se no mbito da proposta de uma reflexo sobre motivao e desempenho no trabalho, dos funcionrios pblicos cabo-verdianos.

No planeamento deste trabalho aconteceu a elaborao do projecto de pesquisa, o qual sofreu algumas alteraes no decorrer do desenvolvimento da dissertao.

IV.3. Variveis

Os processos de trabalho modernos impulsionam fortemente as competncias individuais das pessoas que os executam, requerendo a capacitao do pessoal, a valorizao, o treinamento e outros aspectos inerentes satisfao do indivduo no trabalho.

Por outro lado, necessrio que o ambiente organizacional seja sadio e que a gesto seja centrada no indivduo, uma vez que a conduta caracterizada por um conjunto de

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condicionamentos e aprendizados que afectam sistematicamente as interaces sociais e profissionais, mantidas no ambiente de trabalho.

Sabe-se que a insatisfao reduzida a ndices mnimos quando a gesto tem como foco o indivduo e que o desempenho aumenta com a satisfao do colaborador. Da ter-se escolhido as variveis abaixo enunciadas.

Variveis dependentes

Para a presente investigao, constituem variveis independentes a motivao e o desempenho profissional.

Variveis independentes

So consideradas variveis independentes, o clima organizacional, a remunerao, o sexo, a idade, o estado civil, o tempo de servio, o nvel de escolaridade, o relacionamento, a perspectiva de desenvolvimento profissional.

As dimenses afectivas, instrumentais e normativas so tomadas como variveis independentes da motivao, conhecidos como os factores externos que decorrem das caractersticas organizacionais, sua poltica interna, da coeso do grupo, das relaes interpessoais.

IV.4. Caracterizao da populao alvo e da amostra

Dos 21.922 funcionrios pblicos existentes em Cabo Verde, 66% residem e trabalham na Ilha de Santiago. Para esta investigao, a populao alvo foi essa percentagem dos funcionrios, ou seja, 14.469.

A populao alvo relativamente jovem e constituda na sua maioria por indivduos do sexo feminino, aspectos esse que caracterizam a populao cabo-verdiana. De destacar 102

o esforo dos sucessivos governos e dos prprios funcionrios no sentido de elevar o nvel de escolaridade da populao se se tiver em conta que o ndice de analfabetismo era elevado at h pouco tempo no seio da populao cabo-verdiana.

. Por sua vez, os funcionrios de uma forma geral vm empreendendo um grande esforo para elevarem o nvel acadmico e profissional e isso merece ser incentivado.

A amostra de participantes envolvidos foi composta por um grupo estatisticamente representativo de funcionrios pblicos residentes na Ilha de Santiago.

Formula da amostra aleatria simples

n=

q p q B2 p + z2 N

B=Amplitude mxima de erro para obter uma estimativa da mdia da populao Z=Valor da distribuio normal para um determinado grau de confiana para a estimativa Dimenso da populao 14.469 Nvel de confiana 95% Erro amostral 5% Valor de Z (calculado pelo Excel) 1,96

Erro amostral: a diferena entre a verdadeira proporo e a proporo estimada a partir da amostra. a diferena entre a verdadeira proporo e a proporo estimada a partir da amostra.

Nvel de confiana: a confiana que se pretende atribuir diferena anterior.

O inqurito foi aplicado a uma amostra de 374 funcionrios de todas as idades (idade activa), ambos os sexos e todas as categorias profissionais. 103

IV.5. Hipteses

Sendo a motivao um estado de esprito positivo que permite ao indivduo desenvolver-se profissionalmente e contribuir consequentemente para o

desenvolvimento organizacional, um dos maiores desafios do gestor motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objectivos propostos, estimul-las o suficiente para que sejam bem sucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da motivao humana indispensvel para que o gestor possa realmente contar com a colaborao incondicional das pessoas.

A realizao das tarefas do cargo e do seu pleno potencial do colaborador, requer por parte do gestor, a definio antecipada do desempenho desejado, a anlise das possibilidades profissionais dos colaboradores para desempenharem bem as suas tarefas, desenvolverem as habilidades necessrias, bem como reconhecer o seu trabalho e sua contribuio efectiva.

Tendo em conta esses pressupostos, estabeleceu-se as seguintes hipteses:

Hiptese 1 - A satisfao no trabalho contribui para o crescimento profissional e pessoal; Hiptese 2 - O respeito pelo trabalhador nas organizaes aumenta a sua motivao e consequentemente a sua produtividade; Hiptese 3 - O clima organizacional influencia o desempenho dos colaboradores; Hiptese 4 - Quanto maior a satisfao no trabalho, melhor o desempenho profissional.

IV.6. Instrumentos da recolha de dados

Quanto aos meios de investigao

foi

utilizada

pesquisa

bibliogrfica

por incorporar uma reviso da literatura sobre o tema, isto , a recolha e anlise de dados para subsidiar teoricamente este trabalho. A referida pesquisa foi feita atravs de livros, artigos cientficos, revistas especializadas. 104

Foi

ainda

feita

uma

pesquisa

de campo,

uma vez que se

pretende

fazer

uma investigao emprica junto aos funcionrios, visando obter dados. O instrumento de recolha de dados utilizado foi o questionrio, que pode ser consultado atravs do modelo reproduzido em anexo. Este instrumento aborda os entrevistados, por meio de tipos diferentes de perguntas fechadas. A pesquisa inicia-se com perguntas gerais caracterizando o pesquisado e em seguida perguntas simples, atingindo directamente esses objectivos.

Com o objectivo da optimizao quanto aos objectivos, ao contedo e forma, o questionrio foi submetido a um teste de coerncia e validao no qual participaram indivduos pertencentes populao alvo, nas especialidades de Comunicao, Estatstica, e Recursos Humanos.

Esse teste permitiu corrigir o layout, o tamanho do questionrio, bem como a linguagem utilizada.

Antes da sua aplicao na pesquisa, o questionrio foi testado quanto linguagem utilizada e ao entendimento do seu contedo com indivduos pertencentes populao objecto do estudo, tendo-se revelado adequado aos fins propostos.

O corpo do questionrio foi acompanhado de um texto com esclarecimentos quanto aos objectivos do inqurito e a forma de preenchimento e com a solicitao aos inquiridos para que em cada um dos itens relacionados respondesse assinalando com um X uma das opes.

O questionrio aplicado composto por: 4 questes demogrficas 3 questes sobre a situao profissional 5 questes sobre comunicao na Administrao Pblica 4 questes sobre satisfao com a remunerao 6 questes sobre relacionamento interpessoal 3 questes sobre valorizao profissional 8 questes sobre treinamento e desenvolvimento 105

4 questes sobre avaliao de desempenho 2 questes sobre estabilidade no emprego 2 questes sobre condies de trabalho 3 questes sobre a imagem da Administrao Pblica 2 questes sobre factores motivadores e desmotivadores

A distribuio do questionrio foi feita online na Cidade da Praia, e por inquiridores experientes no interior da ilha onde o acesso Internet ainda incipiente.

Os inquiridores foram indicados pelo INE (Instituto Nacional de Estatstica) e o grupo foi composto por estudantes universitrios, os quais foram formados quanto a compreenso das questes e objectivo das perguntas.

Alguns questionrios foram descartados da amostra, pois no apresentavam dados de caracterizao do inquirido ou foram incorrectamente preenchidos.

Com este questionrio pretende-se avaliar em que medida os funcionrios da Administrao Pblica se sentem motivados e que factores contribuem ou no para a motivao dos mesmos. Pretende-se ainda verificar o impacto da motivao ou desmotivao no desempenho dos funcionrios.

Os questionrios recebidos foram primeiramente submetidos a um trabalho de reviso, no sentido de identificar eventuais erros de preenchimento ou falta de informao. Este escrutnio permitiu apurar as respostas vlidas, tendo levado excluso de alguns questionrios recebidos. Decidiu-se excluir da anlise os questionrios, que estando bastante incompletos, no seriam passveis de tratamento estatstico. Extrados os questionrios incompletos, obteve-se um total de 335 questionrios vlidos, ou seja, aproximadamente 90% do universo amostral previamente definido. Depois de revistos, os questionrios foram submetidos a um trabalho de pr-codificao, que serviu de ponto de partida para a construo da base de dados.

Dos 335 inquritos considerados vlidos, 51,9% so mulheres e 48,1% so homens. 42,1% dos respondentes tem a idade compreendida entre os 31e os 43 anos de idade; 106

29,3% est na faixa etria dos 18 aos 30 anos; 25,1% entre 45e 56 anos e 2,4% tm mais do que 56 anos. 1,2% no respondeu.

Quanto ao nvel de escolaridade, uma parte significativa dos inquiridos, ou seja, 45,1% tem o nvel superior completo, 25, 7%tem o nvel superior incompleto 20,3% o nvel secundrio e 4,2% o nvel bsico. Dos inquiridos, 4,8% no respondeu.

Os solteiros so 54,3% dos inquiridos, os casados 25,1%. Os unidos de facto constituem 14,3%, os separados 1,8, os divorciados 3%, os vivos 0,9%. A percentagem dos inquiridos que no responderam a pergunta de 0,6%.

Quanto ao tempo de servio prestado Administrao Pblica, do total de inquiridos 22,7% tm de 0 a 5 anos. De seis a 15 anos a percentagem de 34,3%, de16 a 20 anos 14,6%, de 21 a 25 anos, 11,6% e com mais de 25 anos 15,8%. No responderam a pergunta 0,9%.

IV.7. Tratamento estatstico

Numa etapa seguinte, os dados tabulados foram reordenados e agrupados de acordo com os dados do inqurito, tendo sido posteriormente realizada uma anlise qualitativa para que se pudesse encontrar, por registos quantitativos de frequncia de respostas, as concluses correspondentes aos dados recolhidos.

O tratamento informtico dos dados foi feito em SPSS 17.0 para Windows.

107

CAPTULO V APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

108

Para analisar os dados recolhidos e os resultados apresentados, os mesmos foram agrupados em categorias, possibilitando assim, listar os principais itens assinalados, permitindo atingir os objectivos especficos estabelecidos para este trabalho.

Realizou-se uma estatstica descritiva das principais respostas obtidas atravs da recolha de dados. Com base nesse levantamento, fez-se uma classificao das categorias segundo a frequncia simples de suas ocorrncias.

Conforme a metodologia da pesquisa descrita no captulo anterior, distriburam-se 374 questionrios na Administrao Publica, na Ilha de Santiago. Houve a preocupao de envolver na pesquisa os diversos cargos existentes. . Durante todo o processo de pesquisa e recolha dos dados empricos, a pesquisa bibliogrfica intermediou as compreenses primrias acerca do tema da motivao vivenciada pelos servidores pblicos participantes da amostra da Administrao Pblica.

Atravs desta intermediao foi possvel compor uma concluso que tornasse vivel a relao teoria versus emprica.

A apresentao dos resultados obtidos atravs da pesquisa de campo foi estruturada de forma didctica e especfica. Nela, cita-se as perguntas do questionrio, seguidas de seus respectivos resultados, apresentados graficamente.

V.1. Anlise das relaes causais

Neste estudo foram examinadas as relaes existentes entre a motivao e a satisfao do trabalhador no espao laboral. O estudo emprico foi conduzido numa nica etapa, por meio da qual buscou-se conhecer as dimenses latentes identificadas e, a partir das dimenses validadas, buscou-se estabelecer relaes com caractersticas motivacionais, como antecedentes, e satisfao pelo trabalho realizado, como consequncia do atendimento das necessidades manifestadas pelo trabalhador. 109

Sob o ponto de vista prtico, este estudo mostrou que um determinado conjunto de caractersticas motivacionais influi positivamente na satisfao do trabalhador, que poder realizar um trabalho bem feito; do lado terico, a pesquisa verificou explicitamente a hiptese de que os aspectos motivacionais contribuem para que o colaborador, sentindo-se satisfeito, desempenhe melhor as atribuies que lhe so conferidas.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objectivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objectivos.

Esses factores motivacionais vo influir directamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.

V.2. Interpretao dos dados

Com os dados dos questionrios tabulados, a anlise dos dados procurou identificar se as variveis independentes esto positivamente relacionadas com as variveis dependentes: motivao e desempenho.

A primeira parte do instrumento de recolha traou o perfil dos pesquisados e, como se demonstra, a seguir, os resultados foram representados em grficos percentuais. Paralelamente apresentao grfica destes resultados faz-se uma anlise dos dados obtidos, visando atingir os objectivos j elencados inicialmente.

110

Grfico 1

Fonte: Elaborao prpria (2009).

O perfil dos colaboradores pesquisados revela que 51,94% dos mesmos so do sexo feminino e 48,06% do sexo masculino, os demais aspectos do perfil esto dispostos nos grficos abaixo.
Grfico 2

Fonte: Elaborao prpria (2009).

111

Com relao idade dos funcionrios pesquisados, constatou-se que a maioria situa-se na faixa etria dos 31 aos 43 anos, representando 42,09% seguindo-se a faixa etria dos 18 aos 30 anos com 29,25% dos pesquisados. A faixa etria dos 44 aos 56 anos abrange 25,07% e apenas 2,39 % possui mais do que 56 anos. 1,19% no respondeu.

Grfico 3

Fonte: Elaborao prpria (2009).

Dos pesquisados, 54,33% so solteiros, constituindo a maioria, seguida dos casados numa percentagem de 25,07% e a Unio de Facto representa 14,33%. O percentual de separados, divorciados e vivos pequeno, constituindo apenas 5,68% dos pesquisados. 0,6% no respondeu.

112

Grfico 4

Fonte: Elaborao prpria (2009).

Percebe-se quanto ao grau de instruo que os funcionrios Ps-graduados ocupam 9,56% do percentual. O nvel de Ensino Superior ocupa 35,52%. O Ensino Superior incompleto representa 8,66%. O nvel mdio representa 13,13% e o mdio incompleto, 3,88%. O Ensino Secundrio representa 11,04% e o Secundrio incompleto, 9,25%. O Ensino Bsico e a Alfabetizao de Adultos representam 4.18%. A percentagem dos no respondentes situa-se nos 4,78%.

113

Grfico 5

Fonte: Elaborao prpria (2009).

No perfil dos colaboradores pesquisados observa-se que a distribuio dos cargos apresenta 19,1% de Pessoal Tcnico Profissional. A pesquisa revela ainda que os 17,31% dos colaboradores ocupam o cargo de Pessoal Tcnico Superior, que 13,43% Pessoal Administrativo. A opo outros, representa 12,84%. O percentual do Pessoal do Quadro Privativo representa 10.75% e o Pessoal Dirigente ou Equiparado 7,76%. O Pessoal Auxiliar representa 5,67% e o Pessoal Tcnico-adjunto 2,09%. A percentagem dos que no responderam situa-se no 10,75%.

114

Grfico 6

Fonte: Elaborao prpria (2009).

Os efectivos constituem a maioria dos pesquisados, com uma percentagem de 46,87% seguidos dos contratados com a percentagem situada nos 36,72%. Os cargos em

comisso representam 7,1% e outros, uma percentagem de 7,4%. No responderam 1,79%.


Grfico 7 - Tempo de Servio

Fonte: Elaborao prpria ( 2009) .

115

Com relao ao tempo de servio dos funcionrios que fizeram parte da amostra da pesquisa, pode-se notar que a maior parte deles, 36,37% possui entre 1 e 10 anos de trabalho. Em sequncia encontram-se aqueles que possuem de 11 a 20 anos de servio, representando 31,93% dos pesquisados. Apenas 11,75% dos pesquisados esto entre os 21 e os 25 anos de trabalho. Acima dos 25 anos de servio a percentagem de 15,96% e 3,92% possui menos de 1 ano de servio. No responderam 0,7%.

Grfico 8

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Dentre as pessoas pesquisadas 77,07% esto satisfeitas com o processo de comunicao no seu ambiente de trabalho. 9,25% pensa que a comunicao m e 12,54% no tem opinio. Dos pesquisados 1,19% no respondeu.

116

Grfico 9

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

A percentagem mais alta correspondente a 28,66% acha quase sempre tem a liberdade de expressar a sua opinio, seguida do sempre com 24,18%. Raramente representa 21,79%. 12,84% no tem opinio e 8,36% pensa que nunca tem essa liberdade. 4,18% no respondeu.
Grfico 10

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

117

27,48% dos pesquisados reconhece que os respectivos chefes aceitam sempre as sugestes de mudana vindas dos funcionrios. Quase sempre, situa-se nos 24,28% e a opo raramente, representa uma percentagem de 23,32%. Para 8,95%, os chefes nunca aceitam as sugestes e 15,97% no tem opinio.

Grfico 11

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

34,39% dos pesquisados recebem sempre orientaes claras e compreensveis no seu trabalho enquanto 35,99% optou por quase sempre. 15,61% acha que raramente recebe orientaes claras e compreensveis, sendo a percentagem dos que optaram por nunca de 4.78%. 9,24% dizem que no tm opinio.

118

Grfico 12

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Os mtodos de orientao para a realizao do trabalho so na maioria orais e escritos, representando 46,28%. As orientaes orais representam 33,98% enquanto as escritas representam 15,86%. Dos pesquisados 3,88% diz no receber orientaes.
Grfico 13

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

119

Apenas 24,15% dos pesquisados est satisfeito com o salrio que recebe. Em contraposio, a maioria, 59,44% no est satisfeito. 16,41% no tem opinio.

Grfico 14

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

60,06% dos pesquisados pensa que a remunerao que aufere no justa em relao ao trabalho que faz e 22,01% acha a remunerao justa. 17,92% no tem opinio. A Administrao Pblica deve alterar o sistema salarial sob pena de perder os seus melhores quadros. A reteno dos talentos ser um desafio a vencer nos prximos anos evitando assim a sua fuga para organizaes que oferecem melhores condies salariais e outras.

120

Grfico 15

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Do universo dos pesquisados, 60,9% no deixaria a Administrao Pblica por um salrio igual enquanto 18,21% aceitaria uma proposta privada. 15,52% no tem opinio e 5,37% no respondeu.
Grfico 16

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

121

51,04% dos pesquisados pensa que a Administrao Pblica remunera adequadamente os funcionrios em alguns casos. Apenas 9,85% pensa que a remunerao adequada. 25,37% acha que raramente a remunerao adequada e 6,27% acha que nunca adequada. 5, 37% no tem opinio e 2,09% no respondeu.

Grfico 17

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

No que diz respeito ao relacionamento entre funcionrios, 61,49% considera que bom, 17,01% acha que no bom. Os que dizem no ter opinio representam 19,4% e 2,09% no respondeu.
Grfico 18

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

122

Dos inquiridos, 58,51% consideram o seu chefe um bom profissional, 12,24% pensa que no. 24,18% no tem opinio e 6,07% no respondeu

Grfico 19.

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Dos pesquisados 60% sente-se sempre respeitado pelo seu chefe, 20% sente-se quase sempre respeitado, 10,15% raramente e 2,39% nunca respeitado. 5,67% no tem opinio e 1,79% no respondeu.
Grfico 20

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

123

Perguntados se tm respeito pelo chefe, 71,94% responde que tem sempre, 12,54% quase sempre, 5,67% raramente e 1,79% nunca. 4,78% no tem opinio e a

percentagem dos que no responderam de 3,28%.


Grfico 21

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

pergunta se a discusso dos assuntos importantes feita em equipa 30,15% responde afirmativamente, dizendo que se discute sempre.26,57% responde que quase sempre, 22,39% diz que raramente e 11,34% nunca. Os inquiridos que no tm opinio

representam 5,37% e os que no respondem representam 4,18%.


Grfico 22

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

124

pergunta sobre o estmulo para o trabalho em equipa, 35,22% concorda que tem sempre esse estmulo, enquanto o quase sempre atinge 20,6% e o raramente 24,18%. O nunca corresponde a 9,85% e 6,57% no tem opinio. 3,58% no respondeu.
Grfico 23

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

58,51% da opinio que o servio reconhece e valoriza o seu trabalho e 22,39% acha que no. Os que no tm opinio representam 18,21% e 0,9% no respondeu.

Grfico 24

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

125

Apenas 29,55% dos inquiridos acredita que o seu potencial profissional tem sido sempre adequadamente aproveitado. Para 32,54% tem sido quase sempre, 17,61% pensa que raramente tem sido aproveitado e o nunca representa 5,37%. Os que no tm opinio representam 10,75% e 4,18% no respondeu.

Grfico 25

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Os colaboradores pesquisados, ao responderem a pergunta acima citada, apenas 14,63% dos pesquisados consideraram, que os bons funcionrios so sempre

reconhecidos..20,3% opta por quase sempre e uma fasquia maior, 35,82% acha que raramente os bons funcionrios so reconhecidos. A percentagem dos que optaram por nunca de 9,85% e 19.41% no tem opinio ou no responde.

126

Grfico 26

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Do total dos pesquisados 40,3% recebeu ao iniciar as funes o treinamento necessrio para a realizao do seu trabalho. 26,57% recebeu-o de forma insuficiente e 28,06 no recebeu nenhum treinamento. 6,07% no respondeu.

Grfico 27

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

127

Mais de metade dos inquiridos, mais precisamente 54,03% dos pesquisados pensa que a Administrao Pblica raramente investe em treinamento, o que demonstra que a poltica de desenvolvimento e treinamento do sector dos Recursos Humanos no condiz com as expectativas dos pesquisados. 22,99% pensa que a Administrao Pblica investe no treinamento, 17,61% escolheu a opo nunca e 5,37% no respondeu.
Grfico 28

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Perguntados se a Administrao Pblica investe na formao contnua, apenas 13,73% pensa que sempre investe, 26,27%, responde que quase sempre, 37,61% optou por raramente, 9,25% acha que nunca investe.6,87% no tem opinio e 6,27% no respondeu.

128

Grfico 29

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Dos pesquisados, 17,31% acha que o servio oferece sempre oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional e 23,88% pensa que quase sempre. Raramente oferece, representa 32,54%. Para 11,94% nunca oferece e 6,27% no tem opinio. 8,06% no respondeu.

Grfico 30

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

129

pergunta O treinamento que recebe capacita-o para fazer melhor o seu trabalho 26,27% respondeu que sempre, 24, 48% optou por quase sempre, 17,31% escolheu a opo raramente e 5,4% optou por nunca. 17,91% no tem opinio e 8,66% no respondeu.
Grfico 31

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Dos inquiridos 41,79% acredita que o seu desempenho profissional melhorou sempre aps receber treinamento, sendo a percentagem dos que pensam que o desempenho melhorou quase sempre, de 17,01%. Os que optaram por raramente representam 10,15%. 4,18% optaram por nunca. No tem opinio representa 18,81% e 8,06 no respondeu.

130

Grfico 32

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Do total dos pesquisados, 69, 25% acredita na oportunidade de crescimento na carreira enquanto 13,73% no acredita. 11, 04% no tem opinio e 5,98% no respondeu.
Grfico 33

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

131

74,33% dos pesquisados pensa que est apto para assumir maiores ou mais responsabilidades e 10,45% pensa que no. Os que no tm opinio representam 8,96% e 6,27% no respondeu.

Grfico 34

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

A percentagem dos que se sentem estveis no emprego atinge os 70,15% e os que no se sentem estveis so 24,48%. Desse universo 5,37% no respondeu.

132

Grfico 35

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

A percentagem dos que pensam que os funcionrios da Administrao Pblica sentemse seguros de 55,52%. Os que pensam que no, so 27,76% e os que no responderam representam 18,72%.
Grfico 36

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

133

Dos inquiridos, 43,28% avaliado pelo chefe com a classificao de Muito Bom e 28,66% avaliado com Bom. 6,87 corresponde a Suficiente e 1,79% corresponde a Insuficiente. 14,63% no avaliado e 4,78% no respondeu.

Grfico 37

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Do universo dos pesquisados, 49,55% avalia-se com Muito Bom e 39,7% avalia-se com Bom. 1,79% corresponde a classificao Suficiente e 0,6% Insuficiente. 5,07% no tem opinio e os que no respnderam corresponde a 3,28%.
Grfico 38

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

134

Apenas 27,76% reconhece que a avaliao de desempenho feita sempre em funo do cumprimento de objectivos previamente fixados. O quase sempre representa 21,19%, o raramente representa 11,34% e o nunca11,94%. Os que no tm opinio representam 18,51% e 9,25 no respondeu.
Grfico 39

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

A apreciao do desempenho e a correspondente comunicao do feedback

com

regularidade tambm foi perguntado tendo o sempre obtido 26,57%, o quase sempre 24,78%, e o raramente 19, 7%. Os que optaram por nunca representam 13,13%. Os que no tm opinio so a percentagem de 9,55% e os que no responderam esto na percentagem de 6,27%.
Grfico 40

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

135

60,60% dos colaboradores pesquisados consideraram as condies de trabalho satisfatrias. A percentagem dos que consideram que as condies de trabalho no so boas constituda por 32,24% e 7,16% no respondeu.
Grfico 41

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

70,15% dos inquiridos reconhecem que as condies de trabalho afectam o seu desempenho profissional. 17,31% acredita que no afecta e 12,54% no respondeu.
Grfico 42

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

136

60,3% dos pesquisados considera a Administrao Pblica um bom lugar para trabalhar, 13,73% considera que no, 22,69% no tem opinio e 3,28% no respondeu. Apesar dos baixos salrios e de outros problemas apontados nesta pesquisa, a maioria dos funcionrios pesquisados pensam que a Administrao Pblica um bom lugar para se trabalhar. Deduz-se que acreditam na organizao.

Grfico 43

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Do universo da pesquisa, 51,34% indicaria um amigo para trabalhar na Administrao Pblica, 17%, 31 no indicaria e 26,27% no tem opinio. 5,08% no respondeu.
Grfico 44

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

137

Mais de 50% dos inquiridos orgulha-se de trabalhar na Administrao Pblica, mais concretamente 51,04%. Os que tm orgulho de trabalhar na Administrao Pblica representam 16,42%, os que no tm opinio representam 25,67% e os que no responderam, 6,87%.
Grfico 45

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

O factor salrio vem na preferncia dos pesquisados como instrumento estimulador de motivao com uma percentagem de 19,1%, como mostra do grfico, seguido do trabalho que o pesquisado realiza com 17,91%, A estabilidade no emprego est em terceiro lugar com 16,72%. Em quarto lugar vem a possibilidade de progresso profissional com 10,45% e, em quinto lugar o relacionamento interpessoal com 6,87%.

Os restantes itens, benefcios oferecidos pela Administrao Pblica, relacionamento com a chefia, a falta de opo de emprego, o ambiente de trabalho, prestgio da Administrao Pblica, autonomia no trabalho e possibilidade de treinamento. esto distribudos com percentagens menores.5,37% dos pesquisados no respondeu. 138

Grfico 46

Fonte: Elaborao prpria ( 2009).

Como factores que geram insatisfao, o salrio aparece com a fasquia mais alta, com 17,61%, seguido da falta de reconhecimento com 16,72%. A impossibilidade de

crescimento profissional aparece com12,54%, O mau ambiente de trabalho representa 9,25% , a falta de segurana no emprego apontado por 8,06% e outros 7,16%. A sobrecarga de trabalho possui uma percentagem de 5,07%, e as instalaes inadequadas ocupam um percentual de 5,79%. Os restantes factores, nomeadamente, falta de treinamento, falta de autonomia, o trabalho que realiza, entre outros, ocupam percentagens menores. Fazendo um cruzamento dos dados pode-se constatar que o salrio o maior causador de insatisfao no trabalho.

bastante complexo o estudo do comportamento humano dentro das organizaes, devido a diversidade de personalidade, onde vrios factores de natureza subjectiva e muitas vezes alheios organizao podem influenciar o comportamento.

139

Quando o indivduo considerado como um mero trabalhador, sem se importar se ele est satisfeito ou no com seu trabalho, a produtividade sempre igual ou decai. No h a vontade de ajudar no crescimento e desenvolvimento da organizao e nem a perspectiva do seu prprio crescimento. A auto-estima tem que ser trabalhada, fazendo com que esses trabalhadores sintam-se satisfeitos e consequentemente motivados a trabalhar e produzir cada vez mais, cabendo ao gestor utilizar os meios ao seu alcance para conseguir esse fim.

Remunerao

Pode-se inferir que, de uma maneira geral, os funcionrios esto insatisfeitos com o salrio que auferem, mas isso no parece causar-lhes insatisfao no trabalho.

A maioria dos funcionrios no pretende aceitar uma proposta privada, apesar dos baixos salrios, da falta de treinamento, e de reconhecimento e valorizao profissional e de outros aspectos assinalados que poderiam motivar a busca de outra soluo no mercado de trabalho. Se por um lado esses aspectos contribuem para a insatisfao, por outro, sabe-se que a gesto empresarial mais exigente no cumprimento dos objectivos e na produtividade. A gesto pblica continua ainda com dficit nesta matria e mais tolerante. Isso pode inibir as pessoas de aceitarem uma proposta privada.

Apesar dos estudiosos afirmarem que o valor monetrio no motiva, ele sempre est presente nas pesquisas referentes ao tema motivao. O facto do item salrio aparecer como factor que motiva um percentual maior de pesquisados indica que talvez seja de realmente importante para os colaboradores da Administrao Pblica.

Maslow ensina que uma necessidade satisfeita deixa de ser factor de motivao do comportamento. Assim, o conhecimento de que o salrio todo o ms vir, infalivelmente, no um causador de motivao, mas sim um elemento marginal dessa motivao. Diante disso, o salrio aparece como uma funo agregada de motivao e deve ser utilizado como um instrumento a mais na compatibilizao dos objectivos organizacionais e pessoais, mas no como meio de activar os factores motivacionais do colaborador. 140

Associando a teoria de Maslow questo de salrio como factor de motivao, observase que o salrio assegura a satisfao das necessidades bsicas, tais como moradia, alimentao entre outros e constitui ainda factor importante quanto segurana relacionada ao trabalho, estabilidade que possa ser proporcionada ao funcionrio em termos de garantia de emprego. Assim, o salrio pode ser visto como funo agregada de motivao e utilizado como um instrumento a mais na compatibilizao dos objectivos das organizaes.

O salrio uma fora externa, entretanto, h uma falsa crena que dinheiro e condies de trabalho so os nicos factores aos quais os funcionrios realmente respondem. A Psicologia vem demonstrando com seus estudos que os motivos humanos realmente importantes so aqueles internos, intrnsecos, e desmente as afirmaes simplistas de que o homem trabalha basicamente por dinheiro ou gratificao social Os motivos humanos so muito mais complexos e fundamentados em desafios, responsabilidade, reconhecimento e outros factores que determinam o comportamento motivado. O salrio no pode ser analisado como um factor isolado de motivao. A simples troca da fora de trabalho pelo salrio no gera satisfao no trabalhador, trata-se de recompensa justa pelo seu trabalho e o colaborador procura a garantia da sua sobrevivncia. Herzberg caracterizou o salrio como factor de higiene e no factor motivacional. Sua ausncia causa desmotivao, entretanto esse factor isolado no capaz de provocar motivao no funcionrio. De acordo com Chiavenato (2004), a remunerao total composta por trs componentes, remunerao bsica, que o pagamento fixo que o funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio por hora. Por incentivos que so concedidos sob diversas formas, atravs de bnus e participaes nos resultados como recompensas por resultados alcanados. A terceira componente refere-se aos benefcios que so concedidos atravs de vrios programas, como frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies subsidiadas, entre outros. Existem pesquisas que indicam que as recompensas monetrias diminuem o desejo das pessoas de se empenharem numa tarefa. Ou seja, o pagamento e outras recompensas externas, que funcionariam como motivadores extrnsecos, conduzem reduo 141

significativa da motivao intrnseca, criando dependncia de dispendiosos sistemas de prmios. fcil entender ento, que todo o factor externo de motivao tem vida limitada. Todo o prmio perde seu sentido to logo seja conquistado pelo indivduo, ou quando este se convence da impossibilidade de obt-lo, ou mesmo passa a v-lo como algo no to valioso que justifique seu esforo. A necessidade, que o levava a conquistar este prmio, uma vez atendida deixa de existir e, portanto, a pessoa deixa de ser impulsionada por ela. O que se deve procurar portanto, no a satisfao externa, mas sim aquele motor interno que leva o indivduo a agir, a motivao intrnseca. Ao contrrio da extrnseca, essa motivao tem a capacidade de se auto alimentar. Para Herzberg, a troca fria de produo por salrio no gera satisfao ao funcionrio, constituindo apenas a recompensa pelo seu trabalho, j que o funcionrio procura a garantia de sua sobrevivncia. Porm, ao analisar os factores considerados como motivadores sem levar em conta a contrapartida salarial, estes perdero sua fora de satisfazer necessidades, pois muito importante que a relao entre esses elementos seja mantida. O salrio vem fortalecer os aspectos motivadores que o funcionrio encontra na organizao para melhorar seu desempenho.

O factor de higiene salrio caracterizado por Herzberg como fora externa foi considerado pelos pesquisados que confirmaram ser falsa a crena que dinheiro o nico factor ao qual os funcionrios realmente respondem, reafirmando a teoria do estudioso.

As concluses de Lawler so: a) as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no s a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao das necessidades sociais, de estima e de auto realizao. O dinheiro um meio e no um fim; b) as pessoas crem que seu desempenho , ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro. 142

Mais uma vez, percebe-se que o foco central a criao de condies que faam o colaborador pensar, participar de algum empreendimento, tomar decises, dentro de certos limites; enfim, sentir-se til, no trabalho. A remunerao, naturalmente, deve ser coerente com esta concepo de trabalho, premiando a iniciativa do trabalho, a integrao do indivduo em sua equipa e a menor necessidade de superviso. Desta forma, as possibilidades de satisfao no trabalho aumentam.

Apesar de apresentados separadamente, desempenho, satisfao no trabalho e as recompensas pelo esforo do indivduo esto intimamente relacionadas, formando um ciclo vicioso e interdependente, pois, medida que o desempenho recompensado, aumenta-se a satisfao.

Assim, a tendncia para a anlise do modelo : o melhor desempenho conduz a maiores recompensas; se estas forem equitativas, ento h um aumento na satisfao, pois os trabalhadores sentem que esto recebendo recompensas compatveis com o seu desempenho. Caso contrrio, se as recompensas forem percebidas como inadequadas para um dado nvel de desempenho individual, a insatisfao tende a instalar-se no indivduo, vindo afectar negativamente seu esforo e desempenho.

De acordo com o modelo apresentado por Vroom, a motivao de uma pessoa produto de trs factores: (1) o valor que representa o esforo quando o indivduo deseja uma recompensa (monetria ou no); (2) a expectativa de que o esforo resultar num desempenho bem-sucedido; e (3) a instrumentalidade, que a crena de que aquele desempenho resultar no recebimento de uma recompensa.

Apesar da valncia estar relacionada a uma recompensa que pode ser de natureza no monetria, tal modelo parece bastante conveniente para as organizaes se utilizarem o dinheiro como o melhor smbolo de recompensa do trabalho das pessoas. Assim, alimenta-se o sentimento nas pessoas de que quem apresentou melhor desempenho, foi mais bem recompensado e quem foi mais bem recompensado, contribuiu mais e melhor para a organizao. O problema agrava-se quando no est clara a participao do 143

indivduo e no existe a determinao dos critrios de seu desempenho. Por vezes, seus interesses no so considerados, mas sim os da organizao, apenas, direccionando o comportamento dos funcionrios para o alcance dos objectivos dela prpria. Ou seja, ela praticamente induz a valorizao do dinheiro pelos indivduos, como a melhor maneira de faz-los sentirem-se recompensados pelo seu esforo.

A Teoria dos Dois Factores de Herzberg forneceu as categorias de anlise eleitas para esse estudo. A partir da pesquisa feita, os factores de higiene tais como: Condies de trabalho, Relacionamento interpessoal e Salrio e os factores motivacionais: Reconhecimento, Possibilidade de crescimento, foram identificados e discutidos com base no resultado da pesquisa.

Os factores motivacionais e de higiene determinados por Herzberg e seleccionados para a presente pesquisa, nomeadamente Reconhecimento, a Possibilidade de crescimento, a Responsabilidade, Trabalho em si, as Condies de trabalho, o Relacionamento interpessoal e o Salrio - foram percebidos pelos pesquisados, confirmando a teoria do reconhecido pesquisador, que postula que nos factores motivacionais o individuo motivado pela natureza do trabalho, podendo apresentar alta tolerncia com as inconsistncias dos factores de higiene, permanecendo satisfeito por pouco tempo, quando os factores motivacionais so melhorados, gosta do trabalho que realiza, tem sentimentos positivos em relao ao seu trabalho e a vida em geral e sabe tirar proveito das experincias profissionais.

Condies de trabalho

De acordo com a teoria dos dois factores de Herzberg, as condies de trabalho so Factores de Higiene. Embora no sendo responsveis pela motivao do trabalhador, podem influenciar consideravelmente em sua motivao.

A maioria dos pesquisados considera que as condies de trabalho so boas e considera tambm que as mesmas influenciam o seu desempenho. Quer isto dizer que as condies de trabalho devem ser melhoradas para aqueles cujas condies ainda no so

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satisfatrias, uma vez que esse aspecto tambm constitui um factor motivacional, influenciando consequentemente o desempenho profissional.

Relacionamento interpessoal

Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional, entretanto apenas eventos pontuais como palestras, seminrios e workshops podem no levar a resultados esperados, por se tratar de incentivos momentneos, cujo impacto pressupe o necessrio seguimento.

Embora classificada como factor de higiene na teoria de Herzeberg e tendo em conta que os factores de higiene so aqueles que no interferem directamente na motivao do funcionrio, mas sua ausncia pode causar desmotivao, o relacionamento interpessoal tem interesse relevante, devido importncia desse atributo para o trabalho.

As maiores influncias sobre a motivao so as pessoas e o relacionamento entre elas. Pode-se influenciar e aperfeioar os principais instrumentos de motivao,

para aumentar a quantidade e a qualidade do trabalho.

Uma das caractersticas do tempo actual a passagem da aco individual para o trabalho de grupo. Nunca a habilidade para se operar em grupos foi to valorizada e prestigiada, podendo ser decisiva num processo de seleco profissional. O membro do grupo necessita, essencialmente, ter disposio de compartilhar objectivos, decises, responsabilidades e tambm resultados, e ainda a conscincia de que o fracasso de um o fracasso de todos.

Se, por um lado, trabalhar em equipa exige um alto grau de desapego ao particular, a interaco com os pares pode resultar em benefcios para os membros do grupo e, tambm para a prpria instituio.

145

A importncia do relacionamento interpessoal no trabalho parece emergir em grande parte da relao entre os integrantes da organizao, mas declarada de maior intensidade entre a coordenao e os participantes da actividade.

Considerando o momento de mudanas organizacionais e administrativas pelo qual atravessa o mundo e particularmente a Administrao Pblica Cabo-verdiana, os dirigentes necessitam focar seus esforos na tarefa de identificar e solucionar problemas, tomar e implementar decises e trabalhar procurando resultados em equipa. Sendo assim, essencial que a equipa inclua entre as suas habilidades a capacidade de analisar criticamente as situaes; de sintetizar, inovar e criar; de negociar; de assumir responsabilidades e de liderar; de ter agilidade, flexibilidade e autonomia de aco e, finalmente, de ter competncia para intermediar o relacionamento interpessoal e a cooperao entre os membros da equipa.

Dos dados da pesquisa pode-se constatar que se por um lado o relacionamento com as chefias no parece exigir grandes preocupaes para a maioria dos pesquisados, j o aspecto de estmulo ao trabalho de equipa e discusso dos assuntos importantes em equipa necessitam ser melhorados consideravelmente.

Treinamento e desenvolvimento/Valorizao profissional

Ao contrrio do que acontece em outros pases, em Cabo Verde no existe ainda uma poltica oficial de incentivo aos trabalhadores estudantes com excepo de uma falta por cada exame e da deduo de uma percentagem dos custos escolares no clculo do Imposto nico sobre o Rendimento, consagrados na lei. No entanto, verifica-se um esforo extraordinrio e uma consciencializao muito grande por parte dos

profissionais da necessidade de elevarem o seu nvel de ensino e de se manterem actualizados. Outro problema o custo dos cursos de especializao, cujos valores so elevados considerando os baixos salrios praticados na Administrao Pblica. Apesar desses entraves, os dados levantados apontam para um esforo dos funcionrios pblicos em procurar especializaes e cursos de ps-graduao. O quadro pode ser totalmente alterado se os mestrados profissionalizantes ganharem fora enquanto formao contnua. 146

McClelland resume as caractersticas dos indivduos com alto nvel de motivao para a realizao em cinco dimenses: Gostam de fazer bem o que empreendem. Preocupam-se com fazer melhor. So inovadores, activos e no conformistas Preocupam-se mais com a realizao pessoal e no com as recompensas do sucesso em si.

O crescimento profissional no necessita estar atrelado evoluo funcional ou carreira, mas pode resultar em ganho para o desempenho do profissional que v nesse crescimento possibilidades de, a partir do desenvolvimento de novas habilidades, melhorar sua auto-estima e despertar o comportamento inovador e empreendedor, caractersticas altamente valorizadas nos tempos actuais.

Num mundo de mudanas rpidas e contnuas, nem os conhecimentos acumulados, nem a conduta correcta so to importantes quanto a capacidade do profissional de identificar as novas possibilidades de crescimento, tanto para si, quanto para sua instituio. Cada oportunidade precisa ser abraada como nica e aproveitada ao mximo, uma vez que no se sabe quando haver outra.

O desafio de aprender, penetrar no que novo, uma exigncia presente em momentos de alta motivao; quando as exigncias so poucas a tendncia a de se instalar a apatia e o tdio entre os funcionrios. Aprender e multiplicar o aprendido pode ser um excelente exerccio para se manter o elevado grau de motivao entre as equipas.

Uma pessoa com alto grau de motivao quer ter responsabilidade pessoal por seu sucesso ou fracasso, gosta de assumir riscos moderados e gosta de situaes em que pode receber feedback imediato e objectivo em relao ao seu desempenho. Algumas vezes, seu extremado senso de responsabilidade pode impedir que delegue autoridades, a menos que tenha uma ampla viso sistmica e veja a instituio de forma global. Infelizmente, o feedback sobre o desempenho dos colaboradores no ainda uma prtica na Administrao Pblica Cabo-verdiana, escasseando o reconhecimento do trabalho de um colaborador. 147

As pessoas sentem-se reconhecidas profissionalmente quando tm seu trabalho reconhecido por seus superiores hierrquico, fazendo com que o ambiente organizacional fique mais produtivo e agradvel para todos.

O reconhecimento profissional no vem somente atravs de remunerao, mas tambm atravs de atitudes dos gestores, que muito podem colaborar para que os profissionais sintam-se motivados e reconhecidos.

O sucesso de uma organizao consequncia directa da satisfao de seus colaboradores e dos seus stakeholders, mas para que todas as partes se sintam satisfeitas necessrio que se passe prtica, e no se fique somente no discurso.

A Teoria X e Teoria Y de McGregor explica que so dois modos de se ver o ser humano, um basicamente negativo, a Teoria X, e outro basicamente positivo, a teoria Y.

A teoria X refere-se s organizaes tradicionais e seus pressupostos so que as pessoas no gostam de trabalhar nem de responsabilidades e portanto preferem ser dirigidas. No so motivadas pelo desejo de um bom trabalho mas sim por incentivos financeiros.

Considerando os modelos organizacionais modernos, McGregor questionou os pressupostos enunciados e concebeu um novo conjunto de pressupostos, que denominou de `Teoria Y afirma que as pessoas gostam de trabalhar so motivadas pelo desejo de fazer um bom trabalho e pela oportunidade de se afiliarem com os colegas de trabalho, exercendo um considervel autocontrolo sobre o seu prprio desempenho.

Nesta nova perspectiva de estrutura organizacional, onde o autocontrolo encorajado, algumas medidas so recomendadas, nomeadamente a descentralizao e delegao de responsabilidades; gesto participativa que propicia o autocontrolo; gesto por objectivos definidos em conjunto com os colaboradores.

A responsabilidade pelo cumprimento das metas exige reorganizao urgente nas rotinas de trabalho da Administrao Pblica.

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As chefias, em todos os nveis, que gerem as pessoas so os principais vectores do desempenho dos seus colaboradores, uma vez que so os responsveis pelo desenvolvimento das competncias e do processo motivacional dos mesmos, na estratgia organizacional. Isto requer um grande esforo no sentido de capacitar as chefias em todos os nveis, em especial nas habilidades de liderana, motivao e gesto de pessoas. O conceito de treinamento preparar as pessoas para a excelncia no desempenho de tarefas. Mas o treinamento vai muito alm desse conceito, pois os benefcios para a organizao so bem maiores, h um aumento na produtividade, maior interesse na organizao, transmisso de conhecimento, vontade de crescer na organizao. O treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho constituindo assim um parmetro importante em qualquer trabalho profissional.

Clima e cultura organizacional

A pergunta se o pesquisado orgulha-se de trabalhar na Administrao Pblica tinha como objectivo confirmar as que a antecederam, no que se refere imagem da Administrao Pblica.

A maioria considera que a Administrao Pblica um bom lugar para se trabalhar, a maioria indicaria um amigo para trabalhar na Administrao Pblica e a por fim a maioria orgulha-se de trabalhar nesta organizao. As hipteses provveis para este percentual so as melhorias esperadas com a Reforma do Estado em curso uma vez que os problemas so ainda muitos. No entanto acredita-se na mudana que se est implementando e a Administrao Pblica continua sendo uma organizao com prestgio.

O Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma organizao, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de Recursos Humanos, modelo de gesto, processo de comunicao,

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valorizao profissional e identificao com a organizao. O clima percebido nos actos e expresses dos funcionrios e na realizao ou omisso de um trabalho.

No bom clima predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo, participao, dedicao, satisfao e motivao. No mau clima ocorrem as tenses, discrdias, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizar as funes, resistncia s ordens e rudo na comunicao.

Quando h elevada motivao entre os membros duma determinada organizao, o clima motivacional eleva-se e ocorrem relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, entre outros. Quando a motivao baixa o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se nomeadamente por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao.

A cultura tambm define recompensas e punies. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerncia para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes no toleram erros, os funcionrios que fracassem so penalizados. Esse tipo de organizao teme as mudanas e inibe as pessoas a exporem suas ideias temendo fracassarem novamente. Em outras organizaes j so tolerantes com o erro e este interpretado como parte do processo de aprendizagem. Motiva os funcionrios a terem ideias, a fazerem parte do crescimento da organizao.

Comunicao

Pode-se atribuir a satisfao com a comunicao aos factores relativos ao programa de modernizao da Administrao Pblica, investimento em cursos da rea

comportamental bem como a intensificao do processo de comunicao com as chefias.

Os factores extrnsecos que afectam relevantes ocorre

os

funcionrios duma organizao dos mesmos. O reforo

so

to

quanto os factores intrnsecos

positivo

naturalmente, e deve estar

interligado conduta, estimulando todo o

potencial humano, de modo a levar as pessoas a atingir muito alm do mnimo. 150

Poucas pessoas possuem o hbito de elogiar, e isso no excepo na Administrao Pblica Cabo-verdiana. Como de uma forma geral, habitualmente no se recebe elogios, concomitante a essa ausncia de hbito, tambm no se elogia.

A motivao profissional ou reforo

positivo

na gesto do

desempenho

atinge

dimenso bem mais abrangente, envolvendo os recursos materiais, as interferncias fsicas e psicolgicas no ambiente para a realizao do trabalho.

A comunicao a maneira de se relacionar com outras pessoas atravs de factos, ideias e valores. Para a prtica eficaz da comunicao interpessoal, deve-se exercitar a ateno emptica, nomeadamente, compreender as pessoas profundamente, tanto no plano emocional quanto no intelectual, procurando entender o significado e o sentimento que h por trs de suas palavras.

A comunicao a base essencial de toda sociabilidade. Onde quer que os homens tenham tido que estabelecer relaes duradouras, a natureza das redes de comunicao que se instituram entre eles, assim como as formas que tomaram e a eficcia que tingiram determinar em grande medida as oportunidades de aproximao ou de integrao comunitria, assim como as possibilidades de reduzir tenses ou resolver conflitos que surgiam.

Os valores so compartilhados nas organizaes e transmitidos por meio da comunicao, por isso, para se analisa os valores deve-se observar as crenas e os pressupostos de uma organizao, os ritos, os rituais, as cerimnias, os smbolos, os sinais, a forma e o contedo de sua comunicao.

Avaliao de desempenho A avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do desempenho dos funcionrios no exerccio das suas funes, das suas aptides e outras qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho e que contribui para o seu desenvolvimento profissional futuro.

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Atravs dela identifica-se em que medida o desempenho de cada funcionrio contribui para satisfazer os objectivos estratgicos e atingir os resultados organizacionais, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definio das funes, ajustar a formao s necessidades dos funcionrios, abrir oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades demonstradas por cada um e valorizar as contribuies individuais para a equipa. A avaliao de desempenho tem como premissa bsica o confronto entre o resultado e o que foi previamente estabelecido. Ela permite ao funcionrio orientar-se e melhorar seu desempenho ao longo do processo, atingindo resultados mais efectivos para a instituio. Ao avaliador permite instrumentalizar-se com uma ferramenta de gesto que possibilite, a mdio prazo, o melhor planeamento e controlo das actividades e tarefas da sua unidade orgnica. Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contnuo, onde dar e receber feedback ou retro alimentao constitui o essencial do percurso que culmina no momento final da avaliao. O processo de avaliao dever estar relacionado directamente com o trabalho realizado, registado nas descries do cargo e esta dever ser ampliada e utilizada como ferramenta de gesto, e no como instrumento de controlo da administrao de cargos e salrios, permitindo criar uma base de dados nica que consolide as informaes relevantes anlise do cargo e dos seus aspectos organizacionais relacionados com a remunerao.

O funcionrio deve ver na remunerao varivel um relacionamento estreito com sua performance, de modo que ele se sinta motivado a continuar agindo na mesma direco e procurando aumentar seu desempenho. Os processos de remunerao devero ser complementares e devem permitir que a organizao se desenvolva a partir do equilbrio entre os interesses organizacionais e as necessidades dos colaboradores.

Na Administrao Pblica no se criou ainda a cultura do estabelecimento de objectivos organizacionais nem individuais, o que dificulta a avaliao dos colaboradores. Por outro lado, os instrumentos de avaliao estabelecidos na lei so muito subjectivos. 152

Apesar da obrigatoriedade legal de se avaliar, uma boa parte dos funcionrios pblicos no so avaliados ou so-no apenas para o cumprimento do dispositivo legal, uma vez que no existem os instrumentos necessrios para uma avaliao sria e permanente. Consequentemente o feedback no transmitido.

A avaliao de desempenho feita de forma clara e objectiva trar muitos benefcios para a Administrao Pblica. Tais benefcios reflectir-se-o nos dados sobre o desempenho organizacional, no planeamento de Recursos Humanos, numa melhor comunicao e num aumento da motivao. Para o avaliador resultar num melhor desempenho da equipa e rectificao dos problemas existentes. J para o avaliado resultar numa melhor compreenso dos requisitos de desempenho, levando-o a melhor-lo.

Portanto, uma boa avaliao depender de um avaliador qualificado, que conhea o sistema de avaliao, isso que saiba avaliar com critrios objectivos e de um sistema de avaliao bem estruturado.

A participao do funcionrio no processo de avaliao do seu potencial, a oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, e de desenvolver aces para melhorar o seu desempenho se necessrio. O "feedback" ir proporcionar o retorno sobre o trabalho desenvolvido e funcionar como guia para aces futuras. O objectivo da avaliao de desempenho analisar o resultado alcanado com o resultado esperado, atravs de manuteno e acompanhamento peridico. A avaliao de desempenho faz com que a Administrao Pblica seja homognea em seus objectivos presentes e futuros, pois o funcionrio por mais operacional que seja estar ciente das metas do seu cargo e consequentemente ter uma viso mais global do negcio da organizao e da importncia de cada actividade para que a organizao obtenha sucesso. O Sistema de Avaliao de Desempenho abrange duas dimenses: dimenso individual e dimenso institucional. Na dimenso individual, o Sistema de Avaliao de Desempenho, composto por duas componentes: 153

Objectivos Competncias Os objectivos so os resultados devidamente mensurveis, relacionados com o desenvolvimento de uma actividade especfica, desempenhada por um funcionrio ou por uma equipa num determinado perodo de tempo. A fixao dos objectivos vem em funo dos planos de actividades definidos pelas unidades orgnicas. O superior hierrquico e o funcionrio negoceiam os objectivos a alcanar durante o perodo sujeito avaliao, ou seja, a contratualizao dos objectivos entre avaliador e avaliado. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados e em coerncia com a misso da unidade orgnica. Devem ser estimados os prazos para a sua realizao. Os objectivos devem estar associados aos resultados considerados mais relevantes no perodo de avaliao. Nesta ptica, a definio clara dos objectivos no incio de cada ciclo e para cada funcionrio deve considerar no s o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com os objectivos da equipa e da unidade de trabalho. Os objectivos devem traduzir-se em resultados, orientando e responsabilizando os funcionrios, reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na obteno desses resultados. As Competncias so as caractersticas pessoais que diferenciam os nveis de desempenho de uma funo, traduzindo em conhecimentos, habilidades e

comportamentos mais adequados plena realizao das actividades. Na dimenso institucional, o Sistema de Avaliao de Desempenho, deve ser composto por trs componentes: Metas Condies de Trabalho Utilizadores dos Servios 154

Consideram-se as metas, o conjunto de aces que integram os projectos ou processos definidos no plano de actividades da unidade orgnica.

Os projectos so constitudos pelas actividades inter-relacionadas para alcanar os objectivos definidos, dentro do perodo pr-definido.

Os processos constituiro as actividades de manuteno da rotina de trabalho, integrantes do contexto do plano.

Avalia as condies de trabalho oferecidas na unidade orgnica para o desenvolvimento das actividades da rea e as tarefas dos funcionrios. Consideram-se condies de trabalho, os meios humanos, materiais e financeiros disponveis e necessrios para a execuo das tarefas do servio.

Avalia o grau de qualidade do servio prestado pela unidade orgnica aos utilizadores dos servios. A avaliao no deve ter uma periodicidade muito longa, sob pena de no produzir os efeitos desejados e de no resultar em benefcio quer da organizao, quer do funcionrio. Na expectativa da melhoria da gesto do desempenho devero estar envolvidos: coaching, feedback 360, mentoring, decises sobre remunerao, incentivos, promoes, auto-gesto da carreira, definies de programas de treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento, desenvolvimento de lideranas, motivao, clima organizacional, mudana organizacional, inovao e revitalizao da organizao, entre outros aspectos.

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V.3. Constataes e novos desafios

A sofisticao como as informaes so produzidas e disponibilizadas para o pblico em geral tem alterado sensivelmente a relao do cidado com o Estado. Os veculos de comunicao foram substancialmente modernizados com a introduo de meios electrnicos de processamento de dados e informaes que so facilmente disponibilizadas em redes. Destaca-se aqui a Governao Electrnica.

As transformaes do mundo actual apontam, no sector pblico, significativas mudanas de paradigmas, com os novos enfoques a seguir destacados:

Desburocratizao Descentralizao Transparncia Avaliao de resultados tica Profissionalismo Competitividade Foco no cidado Participao Administrao de pessoal

flexibilidade de gesto agilidade de deciso controlo social controlo da aco prevalncia da moralidade valorizao da competncia aumento da eficincia cliente sim clientelismo no gesto compartilhada gesto de pessoas

Este novo cenrio indica que os objectivos da aco do Estado merecem reflexo e devem voltar-se para:

Foco no cidado, principal cliente; Competitividade administrada com directriz; Execuo dos servios prestados de forma descentralizada; Controle da aco por avaliao de resultados; Controle social para a transparncia da aco; Sistemas administrativos flexveis.

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Os novos paradigmas e objectivos apontados reflectem-se, tambm, na forma de gerir as pessoas na administrao pblica que, cada vez mais, se aprimoram, se informam e se consciencializam do seu papel, seja como funcionrio, seja como cidado, assumindo e influenciando novas posturas diante das relaes de trabalho.

Para se implantar uma nova gesto pblica, mais importante que mudar sistemas, organizaes e legislao, preciso criar condies objectivas de desenvolvimento e capacitao das pessoas que conduziro e realizaro as reformas.

Para implementar processos de transformao, indispensvel descentralizar as actividades dando empowerment para os indivduos e para as equipas,

responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.

Mudanas eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promover a integrao de equipas e aumentar a produtividade precisam de uma mudana de atitude, de postura por parte de cada profissional.

O benchmarking e a adopo das melhores prticas

dever continuar sendo um

instrumento que contribuir para modernizar e dinamizar o desempenho organizacional.

No contexto da Administrao Pblica seria importante a considerao dos aspectos abaixo indicados, como forma de conferir a modernidade necessria conduo do projecto de reforma respeitadas as particulares e realidades de cada situao, a saber: Flexibilidade para viabilizar a inovao e incorporar situaes no previstas. Estratificao para identificar funes e compromissos especficos do Estado, considerando suas diferenas. Multifuncionalidade de cargos para contemplar cargos com atribuies amplas, evitando-se especializaes excessivas. Reconhecimento de complexidade e responsabilidade crescente - para estratificar a remunerao de acordo com o grau de dificuldade para o desempenho de determina das funes ou tarefas.

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Valorizao do mrito para reconhecer aqueles que se destacaram no exerccio profissional. Consistncia interna e externa para produzir equidade interna e equilbrio com a realidade externa. Democratizao de oportunidades - para manter a equidade e oferecer iguais condies de acesso e crescimento profissional.

Estes princpios complementam-se com outras orientaes estratgicas, igualmente recomendveis para construo da base conceptual visando a modelagem das carreiras, tais como: Escolaridade Mnima; Avaliao de Desempenho; Salrios Compatveis; Qualificao Profissional.

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CAPTULO VI CONCLUSES

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preciso que os gestores aprendam no s a fiscalizar a execuo do trabalho, mas tambm a elogiar o trabalho de seus subordinados quando estes merecerem, como forma de motivar a sua equipa e como forma de reconhecer que o trabalho que eles desempenham para a organizao importante.

Alm disso, cabe ao gestor mostrar a importncia do trabalho de cada profissional que est sob sua responsabilidade e, principalmente, mostrar o contexto de uma determinada actividade dentro da organizao, ou seja, mostrar que o trabalho que um determinado profissional desenvolve est inserido num contexto macro, que de fundamental importncia para a Administrao Publica.

A motivao organizacional, principal tema deste trabalho, no uma tarefa das mais simples. Para que isso possa realmente acontecer, a Administrao Publica deve passar por um grande perodo de mudanas.

Motivar no somente pagar uma remunerao decente aos colaboradores, mas tambm : manter os profissionais na organizao, atravs de incentivos; proporcionar condies para que o trabalho possa ser executado da melhor maneira possvel; manter um modelo de comunicao organizacional que realmente funcione; respeitar o ser humano enquanto pessoa e enquanto profissional; manter a tica acima de qualquer coisa; fazer com que os profissionais participem activamente do dia-a-dia da organizao; procurar sempre escutar o que os colaboradores tm a dizer; estar aberto a crticas; reconhecer o bom trabalho da equipa e incentiv-la sempre; saber que o elemento humano no uma mquina, pois tem a capacidade de pensar e tem sentimentos.

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Motivar os colaboradores para o trabalho o somatrio de tudo isto que foi exposto acima e muito mais. uma actividade contnua e ininterrupta. Um verdadeiro exerccio de humanizao nas relaes do trabalho.

A tarefa no das mais fceis, mas se tudo for feito da melhor maneira possvel os resultados sero surpreendentes.

Somente a mudana de mentalidade ser capaz de produzir bons frutos para que o ambiente de trabalho possa ser um lugar agradvel, estimulante e que o colaborador no encare o trabalho como uma relao contratual, suportada por um instrumento jurdico, com uma contrapartida financeira, e sim como um lugar onde ele faz aquilo que gosta e recebe contrapartida por isso.

Os gestores precisam conhecer as necessidades humanas, as caractersticas dos indivduos, para compreenderem e utilizarem a motivao como uma ferramenta dentro das organizaes, procurando fazer com que o colaborador se sinta capacitado, e motivado a desempenhar suas funes. Os colaboradores precisam ser vistos como pessoas que tm expectativas e desejos e no como mquinas que no precisam ser motivadas.

Os colaboradores so motivados por metas especficas, metas desafiadoras e feedback. O seu envolvimento no estabelecimento de metas estimula o maior comprometimento com a organizao. Tendem a trabalhar com mais afinco numa tarefa sobre a qual dispem de mais controlo.

A presente pesquisa pretende contribuir para o trabalho daqueles que gerem a Administrao Pblica, no sentido de destacar os objectivos da instituio e as necessidades daqueles que a integram e sobretudo que contribua para ajudar a melhorar a gesto dos recursos humanos na Administrao Pblica Cabo-verdiana.

Espera-se ainda que esta pesquisa seja fonte para outros trabalhos que procuram a valorizao humana antes de tudo e que desejam contribuir para o aperfeioamento das relaes de trabalho. 161

VI.1. Discusso dos resultados

Percebeu-se, atravs das pesquisas empricas feitas que de entre os factores que mais influenciam a motivao dos funcionrios pblicos, por viabilizarem a satisfao no trabalho, destacam-se: o salrio, o trabalho realizado, a estabilidade no emprego, possibilidade de progresso profissional e o relacionamento interpessoal.

Merece ateno especial, devido aos ndices de insatisfao da pesquisa, a necessidade de investimento em formao para a qualificao e valorizao dos recursos humanos, bem como a definio de critrios para a seleco dos participantes em cursos e treinamentos.

As progresses e promoes so um instrumento importante do crescimento e desenvolvimento nas carreiras e por isso, um factor importante de motivao

profissional. Assim, devem ser observadas com a regularidade que a lei permite, mas levando em considerao o factor desempenho e no apenas o cumprimento dum preceito legal.

Pode-se observar tambm, mediante a pesquisa de campo, a necessidade da implantao de um sistema de recompensas, monetrias e no monetrias, que reconhea no futuro, o cumprimento das metas de trabalho. Este aspecto vai ao encontro das ideias defendidas pelos tericos da motivao, que alertam sobre a no utilidade, ou insuficincia do incentivo em valor monetrio para gerar estmulo aos indivduos. Por outro lado os resultados da pesquisa demonstraram que o salrio no o principal factor motivador para os funcionrios pblicos.

A hiptese 1 foi confirmada, pois identificou-se que os colaboradores satisfeitos tm maior pr-disposio para a realizao das tarefas que lhes so incumbidas. Condies de trabalho inadequadas, chefias autoritrias, ausncia de perspectiva profissional, entre outros, so factores que interferem na motivao e no comprometimento dos funcionrios.

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A hiptese 2 foi verificada porque os funcionrios que se sentem respeitados esto `mais satisfeitos e mais motivados para um desempenho de qualidade. O respeito conduz ao desenvolvimento de atitudes positivas em relao s funes executadas, Administrao Pblica enquanto entidade empregadora e ao prprio colaborador.

A hiptese 3 foi verificada, pois a relao entre a motivao do colaborador, e a satisfao que advm de diversos factores ligados intrnseca e extrinsecamente instituio pblica esto intimamente ligados. De tal forma, que a administrao no pode desprezar tais aspectos, a fim de ver reflectida positivamente a actuao dos funcionrios pblicos no alcance das metas previamente estabelecidas.

A hiptese 4 foi comprovada porque os funcionrios satisfeitos tm um melhor desempenho, de acordo com o questionrio aplicado e com documentos analisados, pertencentes Administrao Pblica. o comprometimento com o trabalho que constitui o principal indicador de uma organizao eficaz

As questes provenientes desta pesquisa bem como as suas respostas foram satisfatrias de acordo com os objectivos gerais e especficos, as hipteses e as variveis dependentes e independentes aos quais se propunha analisar no contexto geral, evidenciando-se que a valorizao do colaborador no seu trabalho uma fonte de motivao, pois proporciona ao mesmo incentivo e espao para uma melhor qualidade de vida no trabalho, concomitante a isso, um crescimento pessoal e profissional, ocasionando resultados nitidamente expressivos para ele e para o rgo do qual faz parte.

Ressalta-se que a percepo obtida atravs desta pesquisa foi favorvel ao desenvolvimento do desempenho dos colaboradores da Administrao Pblica, por meio do dilogo, da formao, da melhoria dos mtodos de gesto, da devida interaco entre colaboradores e administrao na perspectiva de uma aliana que valorize a realizao humana e a consequente melhoria nos servios prestados aos cidados.

J que a tecnologia e a inovao no devem apenas introduzir alteraes e avanos no processo produtivo, mas tambm na postura dos gestores a todos os nveis, necessrio 163

lanar mo de ferramentas, diagnsticos organizacionais e outros recursos de gesto para procurar um melhor entendimento e, consequentemente, melhor gesto dos recursos humanos envolvidos na Administrao Pblica.

VI.2. Principais asseres

Para que o gestor possa planear o seu sistema motivacional, ele deve estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais se destaca:

Dinheiro o incentivo mais largamente usado. Embora deva-se salientar que sua utilizao possibilita o atendimento das necessidades bsicas e de segurana (em parte). Porm, de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente, satisfazer s necessidades sociais e de auto realizao.

Segurana Em vez de salrios, a Administrao Pblica procura dar segurana aos seus funcionrios, seja nas formas de assistncia mdica, hospitalar e dentria ou atravs de prticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Entretanto se os salrios oferecidos no forem suficientes para satisfazer as necessidades bsicas, a possvel estabilidade oferecida no surtir os efeitos desejados.

A estabilidade constitui um factor de motivao dos funcionrios mas pode tambm funcionar como um factor de acomodao, impedindo a competitividade dos mesmos e consequentemente no incentivando um melhor desempenho.

Elogio e Reconhecimento Embora sejam na prtica pouco utilizados, como agentes motivadores, o emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto respeito, a auto confiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias potencialidades.

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Um elogio do gestor para com o seu colaborador, de forma que ele perceba que o crescimento da organizao tambm o seu crescimento, um impulso extraordinrio para que faa um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das actividades de resoluo de problemas e esforam-se em ser inovadores.

Participao A participao dos funcionrios no processo da tomada de deciso e na resoluo dos problemas do dia-a-dia propicia uma maior integrao na organizao e aumenta a segurana e auto confiana dos mesmos. Cabe ao gestor facilitar o surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um maior interesse pelo trabalho que realiza.

Aperfeioamento Profissional O ser humano geralmente vido por novos conhecimentos, alm de que a competitividade reinante na sociedade actual obriga a que o funcionrio procure o aperfeioamento profissional constante, para que no fique desactualizado em funo do surgimento de novas tcnicas, teorias e preceitos.

Avaliao de desempenho Todo o cidado colaborador da Administrao Pblica. Entretanto, como as funes individuais encontram-se diludas pela organizao, em alguns casos, fica muito difcil para o funcionrio observar a importncia do seu trabalho para a consecuo dos objectivos. Assim, cabe ao gestor salientar junto aos seus colaboradores, que por mais insignificante que seja o trabalho executado, ele de grande importncia para a instituio.

A avaliao constitui uma importante ferramenta de gesto, se obedecer a critrios objectivos e se houver um planeamento por parte de cada unidade organizacional, estabelecendo os objectivos individuais e da unidade. O controlo e o acompanhamento fazem parte do processo de avaliao.

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VI.3. Sugestes para futuras pesquisas

No constituram objectivo desta dissertao, levantamentos mais abrangentes tendo em conta que a finalidade foi a de verificar a motivao humana e o desempenho, limitando-se Administrao Pblica Cabo-verdiana, unidade de estudo.

Partindo-se deste estudo de caso, nada impede que trabalhos posteriores aprofundem e tirem novas ilaes que permitiro com certeza melhorar a gesto pblica em Cabo Verde.

A recomendao principal ir alm do que foi colocado anteriormente como limitao do trabalho. Ou seja, considerando a grande dinmica de mudana do ambiente organizacional e os escassos estudos quanto gesto de seus recursos humanos, em Cabo Verde, trabalhos futuros podero ser feitos para obter dados estatsticos consistentes e estudar outros aspectos que no foram explorados neste estudo.

Por outro lado, tendo em conta o processo de mudana em curso, sugere-se que oportunamente outra pesquisa neste mbito seja realizada na Administrao Pblica, a ttulo de estudo comparativo dos resultados ora apurados.

Assim, pode-se sugerir um levantamento de abrangncia nacional, j que se sabe que Cabo Verde, tal como outros pases arquipelgicos e em desenvolvimento, apresenta cenrios de grandes contrastes, em que ainda se luta para erradicar o analfabetismo que na verdade diminuiu muito, mas que em contrapartida, despontam novos empreendimentos que apontam para uma nova era.

Esta pesquisa oferece as limitaes para a generalizao para outras organizaes e ambientes diferentes dos quais foi conduzida. Portanto, recomenda-se o

desenvolvimento de pesquisas utilizando um maior nmero de organizaes, podendo tambm abranger o sector privado.

Os dados foram recolhidos com base nas percepes, opinies e avaliaes dos inquiridos. Estudos futuros poderiam empregar um outro tipo de medidas objectivas ou 166

at subjectivas para tal mensurao. Seria interessante que trabalhos futuros utilizassem mais de um mtodo de recolha de dados.

VI.4. Concluses finais

O crescimento de qualquer organizao est intimamente relacionado com a evoluo de suas componentes de trabalho, sendo necessria a valorizao do potencial humano dentro da organizao, pois esses colaboradores so agentes expressivos de

transformaes dentro dos sectores onde actuam e, com isso, contribuem para o crescimento da organizao.

Por isso necessrio que a Administrao Pblica valorize as relaes afectivas e emocionais de seus colaboradores, atravs da comunicao, motivao, e das relaes interpessoais. Assim, a harmonizao nas relaes de trabalho, a valorizao do conhecimento de todos os que compe a equipa, a escuta dos seus anseios e propostas de solues para seus problemas, sero elementos essenciais na edificao de uma nova forma de trabalhar.

evidente que a valorizao do colaborador no seu trabalho uma fonte de motivao, pois proporciona ao mesmo, incentivo e espao para uma melhor qualidade

de vida no trabalho e um crescimento pessoal e profissional, originando resultados expressivos para todos.

A motivao no deve ser imposta mas sim estimulada. Ela surge dentro das pessoas e por esta razo o colaborador tem que querer ser motivado, cabendo ao servio pblico oferecer os incentivos necessrios para o xito deste processo motivador, seja atravs de promoes, seja de meios monetrios, ou outros. Os salrios e as condies de trabalho no so os maiores responsveis pela baixa performance, mas sim outros factores.

Definir se um trabalhador est motivado tarefa bastante complexa, pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa. Esta anlise passa por processos bastante subjectivos. 167

Produtos, processos e sistemas so, sobretudo, obras de pessoas, logo dependem da disposio destas para funcionar adequadamente. Comportamentos esperados pela Administrao Pblica no sentido de agregar valor devem valer tanto quanto uma boa norma. Neste sentido a motivao e o desenvolvimento do ser humano podem servir como um eficiente estimulante implementao de programas voltados qualidade na organizao.

O papel da gesto nos dias actuais encontra-se ampliado e deve tirar partido da energia individual, baseado numa liderana transformadora que comea pelo indivduo, fortalece a capacidade administrativa e se dissemina pelas organizaes com as quais o indivduo interage.

A fora propulsora deve ser a busca do propsito compartilhado, baseado no qual todos possam transformar ideias em aces, e aces em resultados, fazendo com que o lder seja responsvel por implementar e motivar a procura por transformaes.

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos de uma organizao, sendo assim, o maior dilema das organizaes tratar as pessoas, como pessoas dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais entre outros ou como recursos dotados nomeadamente de habilidades, capacidades e conhecimentos.

Como as organizaes so compostas de pessoas, o estudo das mesmas fundamental para as organizaes. Para se compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e se comportam num campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias em relao ao seu ambiente.

Embora no tenha sido feito um estudo mais profundo sobre as teorias motivacionais, constatou-se que no existe uma frmula ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje servem de base para uma adaptao dentro de cada realidade e atendendo s caractersticas individuais de cada colaborador.

168

Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direccionado, onde as estratgias atinjam directamente as necessidades do grupo ou indivduo, preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de pesquisas e estudos, pode-se estabelecer as necessidades de determinado indivduo ou grupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma delas ocupa no processo de hierarquizao.

Para estimular a motivao no basta o uso de palavras, mas sim criar condies que mobilizem o colaborador como pessoa, como realizador, como ser responsvel, como ser social produtivo.

Pode-se afirmar que a possibilidade da Administrao Pblica conseguir o melhor de seus funcionrios grande, tendo em conta que parte significativa dos factores motivacionais, como comunicao, treinamento e reconhecimento, podem ter aco simples e imediata pela organizao, para compatibilizar motivao e qualidade de vida, conforme evidenciou a presente pesquisa.

Como exemplo de aces motivacionais, pode-se iniciar pela mudana de postura das lideranas em relao intensificao e adequao dos mtodos de comunicao interna. Outra sugesto estaria em adoptar uma escala planeada de treinamento para todos os membros da organizao, a comear pelos gestores dos diversos nveis, conforme as necessidades especficas, dentro de um cronograma de treinamento prestabelecido.

Conclui-se a presente pesquisa mediante a afirmao de que relevante que os gestores promovam mudanas qualitativas, mesmo que pequenas, nos processos e resultados sob sua responsabilidade. Isso redundar em motivao e qualidade de vida para os funcionrios e, consequentemente, reflectir na excelncia do servio prestado ao cidado. .

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189

ANEXOS

190

Anexo I - Questionrio UNIVERSIDADE ABERTA


MESTRADO EM GESTO DOS RECURSOS HUMANOS INQURITO POR QUESTIONRIO

O objectivo deste questionrio apenas acadmico, por isso agradecia que colaborasse respondendo um conjunto de questes, e que seja o mais sincero(a) possvel nas suas respostas. Este questionrio de natureza confidencial. O tratamento do mesmo efectuado de forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada, garantindo assim o anonimato do inquirido.

Lembre-se que no existem respostas certas ou erradas. somente a sua opinio que interessa. Algumas orientaes: Fique vontade para responder o questionrio, e seja o mais verdadeiro(a) possvel. A participao na pesquisa voluntria, contudo, a sua participao muito importante. Considerando a importncia do sigilo, no deve registar o seu nome nas folhas. Leia com ateno as perguntas e marque apenas um X para cada resposta. Caso a pergunta no corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou marque no tenho opinio.

DADOS PESSOAIS

Sexo: Masculino............................... 1 Feminino........................................... 2

Idade: Mais de 56 anos .... 1 44 56.............................................. 2 31 43.... 3 18 30.............................................. 4

191

Estado Civil: Solteiro(a)......................................... 1 Casado(a).......................................... 2 Unio de facto.. 3 Separado(a)..................................... 4 Divorciado(a)................................... 5 Vivo(a)........................................... 6

Qual o nvel de ensino que frequenta ou frequentou: Doutoramento .......................................... 1 Doutoramento em curso ......................... 2 Mestrado........ 3 Mestrado em curso.... 4 Especializao ...... 5 Ensino Superior......................................... 6 Ensino Superior Incompleto ..................... 7 Ensino Mdio ............................................ 8 Ensino Mdio Incompleto ......................... 9 Ensino Secundrio Completo.... 10 Ensino Secundrio Incompleto ..... 11 Ensino bsico............................................. 12 Alfabetizao............................................. 13

SITUAO LABORAL

A que categoria profissional pertence: Pessoal dirigente e equiparado ... 1 Pessoal Tcnico Superior ... 2 Pessoal do quadro privativo ... 3 Pessoal Tcnico Adjunto. 4 Pessoal Tcnico Profissional ...... 5 Pessoal Administrativo ... 6 Pessoal auxiliar ............... 7 Outros.. 8

192

Assinale o quadro correspondente sua situao profissional actual: Efectivo........................................ 1 Comisso............................. 2 Contrato................................... 3 Outro........................................... 4

H quanto tempo trabalha na Administrao Pblica? Acima de 25 anos..................... 1 21 a 25....................................... 2 16 a 20....................................... 3 11 a 15 ...................................... 4 6 a 10 ....................................... 5 1 a 5 .......................................... 6 Menos de 01 ano....................... 7

COMUNICAO Como a comunicao entre a direco do seu servio e os funcionrios? Muito Bom....................................... 1 Bom...................................... 2 Mau.................................................. 3 No tenho opinio............................ 5

Responda as seguintes questes: Questes Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam? O seu chefe/gestor receptivo s sugestes de mudana vindas dos funcionrios? As orientaes que recebe sobre o seu trabalho so claras e compreensveis? 1 2 3 4 5

Sempre....... 1

Quase sempre........ 2

Raramente........ 3 Nunca....... 4 No tenho opinio......... 5

Como que recebe as orientaes para a realizao do seu trabalho? Oralmente.................................................. 1 Por escrito................................................. 2 Os dois...................................................... 3 No recebe................................................ 4

193

REMUNERAO Responda as seguintes questes: Questes Est satisfeito com o seu salrio actual? Considera a sua remunerao justa em relao ao trabalho que faz? Por um salrio igual ao que recebe, sairia da Administrao Pblica para trabalhar numa empresa privada? 1 2 3

Sim............. 1

No.................. 2

No tenho opinio......... 3

Acha que a Administrao Pblica remunera adequadamente os funcionrios? Sempre.................................................... 1 Em alguns casos..................................... 2 Raramente.............................................. 3 Nunca..................................................... 4 No tenho opinio ..................... 5

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Responda as seguintes questes: Questes Considera bom o relacionamento entre os funcionrios do seu servio? Considera seu chefe/gestor/ um bom profissional? 1 2 3

Sim............. 1

No.................. 2

No tenho opinio......... 3

Responda as seguintes questes: Questes Sente-se respeitado pelo seu chefe/gestor? Tem respeito pelo seu chefe/gestor? Os assuntos importantes so debatidos em equipa? O seu servio estimula o trabalho em equipa? 1 2 3 4 5

Sempre....... 1

Quase sempre........ 2

Raramente........ 3 Nunca....... 4 No tenho opinio......... 5

194

VALORIZAO PROFISSIONAL Considera que o seu trabalho reconhecido e valorizado pelo seu servio? Sim.............................................................. 1 No.............................................................. 2 No tenho opinio........................... 3

Responda as seguintes questes: Questes Considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente aproveitado? A Administrao Pblica reconhece os bons funcionrios? 1 2 3 4 5

Sempre....... 1

Quase sempre........ 2

Raramente........ 3 Nunca....... 4 No tenho opinio......... 5

TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO Ao iniciar as funes recebeu o devido treinamento para execuo de seu trabalho? Suficiente................................................... 1 Insuficiente................................................ 2 Nenhum..................................................... 3 A Administrao Pblica investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionrios? Sim.............................................................. 1 Raramente................................................... 2 No.............................................................. 3

Responda as seguintes questes: Questes A Administrao Pblica investe em treinamento/desenvolvimento para que os funcionrios tenham uma aprendizagem contnua? O seu servio oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional? O treinamento que recebe capacita-o a fazer bem o seu trabalho? Depois de receber treinamento o seu desempenho profissional melhorou? 1 2 3 4 5

195

Sempre....... 1

Quase sempre........ 2

Raramente........ 3 Nunca....... 4 No tenho opinio......... 5

Responda as seguintes questes: Questes Acredita na oportunidade de crescimento na carreira? Sente-se apto para assumir maiores ou mais responsabilidades? 1 2 3

Sim............. 1

No.................. 2

No tenho opinio......... 3

AVALIAO DE DESEMPENHO Como avalia o seu desempenho? Muito Bom................................................... 1 Bom.............................................................. 2 Suficiente.................................................. 3 Insuficiente ...................... 4 No tenho opinio........................................ 5

Como avaliado pelo seu chefe? Muito Bom...................................................... 1 Bom................................................................. 2 Suficiente.................................................... 3 Insuficiente ........................ 4 No sou avaliado 5

Responda as seguintes questes: Questes O seu chefe comunica-lhe com regularidade a apreciao que faz sobre o seu trabalho? A avaliao do seu desempenho feita em funo do grau de cumprimento de objectivos previamente negociados? Sempre....... 1 Quase sempre........ 2 Raramente........ 3 Nunca....... 4 No tenho opinio......... 5 1 2 3 4 5

196

ESTABILIDADE NO EMPREGO Responda as seguintes questes: Questes Sente-se seguro em relao a estabilidade do seu emprego? Os funcionrios da Administrao Pblica sentem-se seguros quanto 1 2

aestabilidade no emprego?

Sim............. 1

No.................. 2

CONDIES DE TRABALHO

As suas condies de trabalho so satisfatrias?


Sim........................................... 1 No........................................... 2 No tenho opinio..................... 3

As condies de trabalho mencionadas exercem influncias que afectam o desempenho do seu trabalho? Sim................... 1 No................... 2

IMAGEM DA ADMINISTRAO PBLICA Responda as seguintes questes: Questes Considera a Administrao Pblica um bom lugar para trabalhar? Indicaria um amigo para trabalhar na Administrao Pblica? Orgulha-se de trabalhar na Administrao Pblica? 1 2 3

Sim............. 1

No.................. 2

No tenho opinio......... 3

197

FACTORES MOTIVADORES

Indique o principal factor que o(a) motiva a ter um bom desempenho profissional.
( ) Salrio ( ) Benefcios oferecidos pela Administrao Pblica ( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia ( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opo de outro emprego ( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestgio da Administrao Pblica ( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento ( ) Reconhecimento ( ) Possibilidades de progresso profissional FACTORES DESMOTIVADORES

Indique o principal factor que gera mais insatisfao no seu trabalho.


( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurana no emprego ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Falta de autonomia ( ) Ambiente de trabalho mau ( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Instalaes inadequadas (salas, casas de banho etc.) ( ) Salrio ( ) Outros

Muito obrigada pela sua colaborao! Contribuiu imenso para a realizao do meu trabalho.

198

Anexo II Carta aos inquiridos

Caro(a) colega

Assunto: Questionrio sobre motivao e desempenho na Administrao Pblica Cabo-verdiana

Na qualidade de aluna da Universidade Aberta Portugal, estou neste momento a dar incio parte prtica da minha dissertao de Mestrado, da qual faz parte um estudo de investigao, cujo objectivo a anlise dos factores motivacionais e sua influncia no desempenho dos funcionrios pblicos.

Para a prossecuo dos meus objectivos, optei pelo envio de um questionrio com questes que abordam o tema acima referido. Solicito assim a sua indispensvel colaborao no preenchimento do referido questionrio e a sua devoluo para os endereos que abaixo indico.

O questionrio ser conduzido numa base estritamente confidencial e nenhum inquirido ser identificado nos resultados finais uma vez que os dados sero tratados de forma global.

Ciente de que compreender a importncia que a sua resposta ter para a efectivao da investigao que me propus efectuar, espero da sua parte o melhor acolhimento ao meu pedido.

No caso de se colocar alguma questo acerca do questionrio, agradecia que me contactasse pelo telefone 2627037, pelo telemvel 9917329 ou pelos seguintes endereos electrnicos para onde depois de preenchido agradecia que me remetesse o questionrio: serafinalves@hotmail.com; ou lealrose@cvtelecom.cv; ou ainda serafina.alves@palgov.gov.cv

Agradecendo desde j a ateno dispensada e aguardando a sua resposta, aceite os meus melhores cumprimentos,

Praia, 08 de Setembro de 2009.

Serafina Alves

199

Anexo III - Lista da Documentao Consultada


N Data Ttulo Subttulo Autor N pg. 1 Mar-05 Modelo Institucional para e a Relatrio "Criao Final de Projecto: Comisso para a Rui Moura 75

Operacional

Coordenao da Reforma do Estado e da Administrao Pblica 2 Abr-05 Estudo sobre o Reforo das Capacidades Institucionais Humanas de e

Interministerial

Reforma do Estado e da Administrao Pblica UCRE 130

Cabo

Verde -Relatrio Final 3 Jun. 05 Boa Governao Programa Estratgico para a Sociedade Informao_PESI 4 Out-05 Gesto Recursos Estratgica Humanos dos da Relatrio 3 - Organizao das Estruturas Administrativas do Estado Atravs da Gesto dos Recursos Humanos dos da Relatrio 4 - Organizao dos Servios de Gesto de Simon Sukumar/ 67 Simon Sukumar/ Clia Delgado 51 de Novas oportunidades de desenvolvimento Gabinete Primeiro Ministro do 228

Administrao Pblica de Cabo Verde 5 Out-05 Gesto Recursos Estratgica Humanos

Clia Delgado

Administrao Pblica de Cabo Verde 6 Out-05 Gesto Recursos Estratgica Humanos dos da

Recursos Humanos

Relatrio 5 - Plano Estratgico de Formao

Simon

Sukumar/

63

Clia Delgado

Administrao Pblica de Cabo Verde 7 Nov- 05 Boa Governao Plano de Aco Governao Eletrnica_PAGE Uma governao mais Gabinete Primeiro Ministro do 150

prxima do cidado

Out-06

Circular: Orientaes

Informaes sobre

e o

Circular 1/2006

Ministra Presidncia Conselho Ministros Reforma do Estado e

da do de da

Processo de Racionalizao das Estruturas do Estado

2006

Linhas Gerais do Programa

Viso de um novo Estado para

UCRE

200

de Reforma do Estado

Cabo Verde: moderno, mais eficaz, c/mais justia mais competitivo, melhor maior

segurana, e

sustentabilidade 10 Fev-07 Reviso do Plano de Quadro Comum e Quadro Privativo Diagnstico da Secretaria de Estado da Administrao 98

Cargos, Carreiras e Salrios da Administrao Pblica

Situao Actual Verso Final

Pblica

11

Jul-07

Caracterizao Administrao

da Pblica

Relatrio Institucional

da

Auditoria

MundiServios

59

Central Directa e Indirecta 12 Jul-07 Perfil dos Recursos Gabinete Secretrio de Estado Administrao Pblica 13 Jul-07 Caracterizao das Funes Bsicas da Administrao Central 14 Set-07 Programa de Racionalizao das Estruturas Sumrio Executivo Unidade Coordenao das Reformas do Estado 15 Set-07 Programa de Racionalizao das Estruturas Resultados Globais da MundiServios 44 de 13 MundiServios 15 da do 24

Humanos da Administrao Pblica Cabo-verdiana

Auditoria: Arquitecturas do modelo de negcio

16

Dez-07

Plano de Formao para a Reforma do Estado e da Administrao Pbica

Termos de Referncia

Secretaria de Estado da Administrao

Pblica da Secretaria de Estado da Administrao 122

17

Dez-07

Macro-Estruturao Administrao

Pblica

Central e Plano de Aco 18 Fev-07 Estudo sobre a Mobilidade dos Efectivos da Termos de Referncia

Pblica Secretaria de Estado da Administrao 9

Administrao Pblica 19 Mar-07 Avaliao de Desempenho Diagnstico_AVD

Pblica Secretaria de Estado da Administrao 12

Pblica 20 Mai. Crescimento e Reduo da Documento de Estratgia de Ministrio das 232

201

08

Pobreza Estratgia de Crescimento e Reduo da Pobreza

Crescimento e Reduo da Pobreza - II

Finanas e da Administrao Pblica

21

2008

Boa

Governao

Estudo de Viabilidade e Formulao do Projecto na rea do Apoio Melhoria da Qualidade e Proximidade dos Servios Pblicos dos PALOP e Timor-Leste

Questionrio_PALOPTL_S ervios Pblicos_20081024_v2 (4)

22

Mar-08

Apresentao_Inqurito as empresas

Levantamento e diagnstico das necessidades de formao e Quadro de pessoal

IEFP

38

23

Dez-08

Plano de Comunicao para a Reforma do Estado

Relatrio Verso 3

Unidade Coordenao da

de

101

Reforma do Estado 24 Dez. 08 Reforma do Estado Polticas e Estratgias de Formao no mbito da Reforma da Administrao Pblica em Cabo Verde 25 2008 Agenda Estado da Reforma do Unidade de Coordenao Reforma do Estado 26 Concept paper da Comisso de Qualificao dos RH Qualificao dos Recursos Humanos para a Reforma da AP e para a Agenda de Transformao Econmica UCRE - Unidade de Coordenao de 8 de 29 Secretaria de Estado da Administrao 48

Pblica

Reforma do Estado, Comisso de Qualificao RH da AP dos

27

Jan. - 09

Reforma

do

Estado

Subsdios para o desenho e implementao de um sistema de G&D de RH na

Secretaria de Estado da Administrao em

13

Elementos para a GRH na A.P.

Pblica

Administrao Pblica

colaborao com o UNITAR

202