Universitatea Bucuresti Facultatea de Psihologie i Stiintele Educatiei Departamentul de psihologie

Climatul organizational i atitudinea fata de schimbare

Teza de licenta

Absolvent Nita Nicoleta Jeanina

Iunie 2013
1

Universitatea Bucuresti Facultatea de Psihologie i Stiintele Educatiei Departamentul de psihologie

Climatul organizational i atitudinea fata de schimbare

Teza de licenta

Absolvent: Nita Nicoleta Jeanina Profesor Coordonator:

Iulie 2012
2

CUPRINS

INTRODUCERE: MOTIVAREA ALEGERII TEMEI........................................................5 CAP.1 ORGANIZAIILE SI FACTORUL UMAN 1.1 ORGANIZAII: DEFINIII, CLASIFICRI I TEORII......................................6 1.1.1. Definiii....................................................................................................6 1.1.2. Clasificri.................................................................................................7 1.1.3. Teorii........................................................................................................8 1.2. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL.........................................................11 1.2.1. Dimensiunile comportamentului organizaional.....................................11 1.3. CONCLUZII..........................................................................................................14 CAP.2 CULTUR I CLIMAT ORGANIZAIONAL 2.1. CULTUR ORGANIZAIONAL.....................................................................15 2.1.1. Modele teoretice ale factorilor comportamentului..................................17 2.1.2. Dimensiunile culturii organizaionale.....................................................18 2.1.3. Cauzele conflictelor in organizaii..........................................................19 2.2. CLIMAT ORGANIZAIONAL...........................................................................21 2.2.1. Dimensiunile climatului organizaional..................................................21 2.3. RAPORTUL DINTRE CULTUR SI CLIMATUL ORGANIZAIONAL........24 2.4. CONCLUZII..........................................................................................................26 CAP.3 SCHIMBAREA I ATITUDINEA FAA DE SCHIMBARE 3.1. SCHIMBAREA.....................................................................................................27 3.1.1. Introducere..............................................................................................27 3.1.2. Tipologiile schimbrii i factorii ei..............................................................27 3.1.3. Diagnosticarea nevoii de schimbare.............................................................30 3.1.4. Etapele schimbrii...................................................................................30 3.1.5. Cauze i surse poteniale ale rezistenei la schimbare.............................31 3.1.6. Implementarea schimbrii.......................................................................33 3.2. ATITUDINEA FA DE SCHIMBARE............................................................34 3.2.1. Definirea conceptului..............................................................................34 3.2.2. Teorii ale atitudinilor comportamentului....................................................34 3.2.3. Atitudini i motivaii, opinii, credine, intenii.......................................35 3.2.4. Atitudinile i comunicarea............................................................................36 3.2.5. Caracteristicile comunicatorului i schimbarea de atitudine..................38 3.3. CONCLUZII..........................................................................................................41 CAP.4 CERCETARE 4.1. OBIECTIVUL CERCETRII..............................................................................42 4.2. IPOTEZELE CERCETRII.................................................................................43 4.3. INSTRUMENTELE CERCETRII.....................................................................44
3

4.4. LOTUL INVESTIGAT........................................................................................46 4.5. PLANUL CERCETRII.....................................................................................50 4.5.1. Analiza coeficientului de consisten intern........................................50 4.5.2. Analiza si interpretarea datelor..............................................................51 4.6. CONCLUZII I POSIBILE DIRECII DE CERCETARE.................................69 BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................71 REZUMAT.............................................................................................................................73 ABSTRACT............................................................................................................................74 CV ACADEMIC....................................................................................................................75

INTRODUCERE

Am ales tema de fata n vederea aprofundarii psihologiei n domeniul organizational, mai mult decat atat dorindu-mi sa urmez cursurile superioare de masterat tot n acest domeniu. Mi se pare interesant toata sistemul aflat n spatele conducerii unei organizatii, cat i atitudinea membrilor acesteia in fata schimbarii. n domeniul organizational, de-a lungul timpului, a fost facuta o serie mare de cercetari, acest domeniu avand o are vasta a starnit interesul multor cercetatori, facandu-i pe acestia sa-i doreasca raspunsul la intrebari precum: De ce sunt resimtite, tot mai des, n cadrul organizatiilor, dorinta de schimbare i senzatia ca ceva nou trebuie sa se petreaca? Care sunt factorii ce pot transforma organizatia intr-un loc inconfortabil pentru angajatii sai? Cum se vor adapta organizatiile schimbarilor impuse din exterior (ex: integrarea Romaniei n Comunitatea Europeana, vine cu un set impus de norme)? Exista o legatura intre climatul organizational i atitudinea fata de schimbare? Ce factori influenteaza climatul organizational? Exist diferene n percepia climatului organizaional a persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite, de vrste diferite, cu niveluri diferite de vechime n firm, cu niveluri diferite de studii? n urma documentarii asupra acestor studii, am inteles ca nu putem vorbi despre climatul organizational fara a intelege notiunea de cultura organizationala i ca nu putem vorbi de atitudine fata de schimbare fara a face observatii asupra comportamentului organizational. Astfel, studiul a devenit pasionant ntr-un domeniu destul de puin cunoscut pentru mine. Aa am neles c n Romnia, acest domeniu este nc insuficient explorat, firmele neavnd nc fonduri pentru a beneficia de astfel de studii. Ele sunt cu att mai necesare, cu ct firmele romneti i-au schimbat statutul juridic i forma de proprietate. Aceasta, a antrenat schimbri fundamentale i radicale, privind modalitile n care organizaia urmeaz s-i desfoare activitatea, avnd implcaii importante asupra tuturor membrilor organizaiei, de la manager general, la personalul de execuie. Schimbarea organizaional, include att schimbarea individual, ct i schimbarea la nivel de grup, dar n plus, presupune i alte caracteristici ce in de funcionarea organizaiei ca sistem. Am dedus c majoritatea angajatilor consider c sunt necesare schimbri, att n domeniul procedurilor, a structurii organizatorice, n planul responsabilitilor, dar i n cel al competenelor. Schimbarea n planul competenelor, necesit o strns legtur cu valorile i cultura organizaiei. n final, am reuit s neleg ct de complexe sunt ntrebrile de la care am pornit, am neles c sunt ntrebri care i preocup pe toi oamenii din organizaia n care am fcut cercetarea, idiferent de poziia n firm i indiferent de caracteristicile lor individuale. La aceste ntrebri se poate rspunde n mod tiinific, prin studii i cercetri fcute de profesioniti ai psihologiei organizaionale care neleg cultura i climatul organizaiei, au o perspectiv clar asupra evoluiei acesteia, au capacitatea de a vedea ce urmeaz a fi i la ce se renun.

CAP. 1 ORGANIZAIILE I FACTORUL UMAN 1.1. ORGANIZAII: DEFINIII, CLASIFICRI I TEORII 1.1.1.Definiii Organizaiile reprezint o realitate nconjurtoare comun si cuprinztoare, uneori ea devenind greu de definit. Organizaia este in esena un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune (apud D. Iacob, D. Cismaru, Introducere n teoria organizaiilor-Zece teme de managementul organizaiilor, 2010). Cu ajutorul unei explicaii mai simplificate, putem defini organizaiile astfel: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcina ce nu ar putea fi executat de un singur om (apud D. Iacob, D. Cismaru 2010). Dintotdeauna explicaiile despre semnificaia organizaiilor au urmrit creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Deloc ntmpltor, geneza teoriei organizaiei este mpletit cu fazele de nceput ale managementului, i tiinei conducerii. S-a observat ulterior necesitatea analizei structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea ntr-un mod adecvat a criteriilor i modalitilor de alctuire i transformare a structurilor organizaiilor. Pe parcursul acestei etape organizaiile au fost percepute drept alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficient i succes social. Acest lucru nu a fost ns suficient, astfel impunndu-se includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane precum i a utilizrii prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, a fost realizat un pas important nainte prin evidenierea rolului fundamental avut de oameni n cadrul organizaiilor. A fost evideniat faptul c relaiile interumane joac un rol important, ns, mai mult de att, oamenii ca atare sunt resursa principal pe care se bazeaz activitatea oricrei organizaii. Relaia dintre oameni, este esenial. Definitorii pentru organizaii sunt, n mod simultan, interaciunea uman ct i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei, ea fiind format din subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc. Calitatea relaiilor interumane este important, ns, n acelai timp structura organizaiei influennd definitiv natura interaciunii. Principalii factorii de influen sunt: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice din cadrul organizaiei, numrul departamentelor n care este mprit organizaia, al subunitilor funcionale din cadrul acesteia, precum i complexitatea muncii efectuate. Organizaia ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea, de obicei, un individ construindu-i identitatea social nsumnd un numr de identiti organizaionale. n acest sens, H. Mintzberg, 2003 (apud M. Zlate, 2004) arat c "organizaiile, nu numai c se infiltreaz i se insinueaz n viaa oamenilor ntr-o manier subtil, dar de cele mai multe ori ajung s le controleze i chiar s le domine existena. Create de oameni pentru a le servi realizarea scopurilor, ele se ntorc mptriva lor, punndu-le n pericol viaa i demnitatea individual".
6

ntr-un sens mai larg, Sandra Fekete i LeeAnna Keith (2003) consider c organizaiile au suflet, o energie vibrant si dinamic, astfel ele fiind mai mult dect suma bunurilor lor. Ele formeaz un pattern al aspiraiilor i realizrilor, ce vine din trecut i tinde spre viitor. Ele sunt vulnerabile i n timp ce toate organizaiile au o durat de via (life span), foarte puine supravieuiesc oamenilor care le-au creat. M. Zlate (2004) consider c definirea organizaiilor a parcurs trei mari etape de-a lungul timpului: etapa anilor 1960, momentul n care organizaiile au fost definite n termeni integrativi si de scopuri precum si in structuri formale; etapa cuprinsa intre anii 1970-1980, perioada n care definirea organizaiilor era fcut n termeni de activiti umane; etapa sfritului anilor 1980 precum si a perioadei contemporane, cnd organizaiile sunt definite n termeni de performane controlate. Organizaiile in cuvintele ctorva contemporani sunt definite astfel: "Organizaiile sunt creaii umane. Ele sunt entiti n care indivizii, interacionnd i n interdependen lucreaz ntr-o structur pentru a obine scopuri comune. Ele se prezint n multe forme, iar scopurile lor sunt variate i nu pot fi ntotdeauna mprite implicit/explicit ctre toi membrii organizaiei." Fhruham, 1977 (apud M. Zlate, 2004); "Organizaia de munc const ntr-un grup (mare sau mic), sau grupuri de oameni care colaboreaz ntr-un mod relativ permanent i structurat pentru a atinge mai multe obiective comune, pe care ei nu le-ar putea atinge dac ar aciona pe cont propriu. O astfel de organizaie este structurat ntr-o manier care recunoate formal i plaseaz sarcinile pe care indivizii se ateapt s le mplinasc." G.A. Cole, 1995 (apud M. Zlate, 2004); "Organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective. " Huezinski, Buchana, 1991 (apud M. Zlate, 2004); M. Zlate (2004), sintetizeaz elementele comune ale acestor definiii, astfel: organizaia presupune un grup de fiine umane; exist un scop, sau mai multe scopuri explcit formulate, considerate comune membrilor organizaiei; exist o form de structurare raional, instituionalizat, a prilor componente ale organizaiei; membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i atinge scopul comun. 1.1.2. Clasificri Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efortul unui grup de oameni. Organizaiile cuprind oameni, scopuri ce reprezint misiunea organizaiei i structuri. Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ, ele fiind axate pe produse i servicii. Organizaiile au fost clasificate n literatura de specialitate, n mai multe tipologii: Tipologia lui A. Etzioni (1961, 1964) mparte organizaiile astfel:
7

n funcie de mijloacele de control organizaii coercitive (avnd la baz constrngere fizic):

utilitare (avnd la baz fora monetar); normative (fiind bazate pe simboluri i prestigiu); n funcie de gradul de implicare: alienante (scopurile organizaiilor sunt contrare cu cele ale angajailor); calculative (n care este o convergen relativ a scopurilor); morale (exist un grad de convergen crescut ntre scopurile organizaiilor i cele ale indivizilor); Tipologia lui P. M. Blow i R. W. Scott (1963), mparte organizaiile astfel: n funcie de criteriul primului beneficiar: Reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul organizaiei); de afaceri (primul beneficiar este chiar patronul); de tip "service" (primul beneficiar este clientul); de interes public (primul beneficiar este publicul larg); Tipologia lui D. Katz i R.L. Kahn (1966), descrie urmtoarele tipuri de organizaii: Conform criteriul de prim rang: productive/neproductive; de meninere ntreinere; manageriale/politice (axate pe controlul i coordonarea resurselor); adaptative (centrate pe cunoaterea, dezvoltarea i testarea teoriilor); Conform criteriului factorilor de rang: formatoare de obiecte formatoare de oameni. Alte clasificri, utilizeaz criterii mai simple, cum ar fi urmtoarele: Forma de organizare: publice, private, guvernamentale, neguvernamentale; Scopul principal declarat: profit, nonprofit; Tipul de producie, pentru cele industriale: producie unicat, serie mare, serie mic, producie de mas; Dimensiunea sau numrul de angajai: mici, medii, mari; Important/impact: locale, regionale, naionale, multinaionale, globale.

1.1.3. Teorii Cea mai simpl abordare a teoriilor privind organizaiile este abordarea istoric, n baza creia putem vorbi de teorii clasice i moderne. O alt abordare ntlnit n literatura de specialitate a sfritului de secol XX, este aceea a utilizrii metaforelor, sistematizat de Gareth Morgan n 1986. Le prezentm pe scurt, n continuare. Teoriile clasice Teoriile clasice au fost elaborate n primele trei decenii ale secolului XX: teoria managementului tiinific clasic, birocraia i teoria relaiilor umane. Teoria managementului
8

tiinific clasic a fost publicat n anul 1911, de Friederick Taylor, cuprinznd urmtoarele principii: Dezvoltarea tiinei: studiul micrii, studiul timpului, opiunea pentru cea mai bun modalitate de a realiza o operaie, optimizarea i standardizarea sculelor. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor: selecia n funcie de calitile fizice i psihice necesare pentru o anumit operaie, instruirea muncitorilor de ctre experi. Asocierea ntre stiin i muncitorul selectat tiinific, prin intermediul unor stimulente care s-l fac pe acesta interesat de abordarea stiinific a muncii. Principiul cooperrii ntre muncitor i conducere i al diviziunii responsabilitilor/muncii, astfel nct managerul s planifice i s repartizeze sarcini, iar muncitorul s le execute. Aceste principii au stat la baza creterii productivitii industriale, prin apariia liniilor pentru produse de serie mare. Limita acestei teorii era legat de factorul uman. Acesta era o fiin interesat i motivat numai de ctigul economic. Ali autori care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific au fost Henry Gantt (1903), cu o diagram a planificrii activitilor i Henri Fayol (1916) cu teoria managementului administrativ. Teoria birocraiei a fost formulat de Max Weber 1960 (apud. Reinhard Bendix) El a considerat c autoritatea este de trei tipuri: charismatic, tradiional i raional-legal i c aceasta din urm poate s produc cea mai eficient form de organizare, birocraia. Aceasta este o organizaie cu o structur specific de statusuri i roluri n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre vrful organizaiei. Aceast organizare era bazat pe reguli scrise. O parte din aceste principii se regsesc nc n multe organizaii. Teoria relaiilor umane (experimentul Hawthorne) a fost elaborat n urma unui experiment privind influena condiiilor de munc la uzinele Hawthorne din SUA, n anul 1924. Acest experiment a demonstrat pentru prima dat, n mod surprinztor, relaia dintre creterea productivitii muncii i relaiile umane ce se stabiliser n interiorul grupului experimental. Teoriile moderne Acestea au aprut la jumtatea secolului XX i abordeaz organizaia dintr-o perspectiv mai complex, innd seama i de factorul uman, grupuri, relaii, cultur organizaional, procese, mediu organizaional. Cele mai cunoscute sunt teoriile resurselor umane i teoriile contingenei. Teoria resurselor umane a fost rodul mai multor cercettori, cel mai citat fiind Douglas McGregor (1960), care abordeaz importana felului n care managerii i privesc angajaii, a premiselor de la care pornesc i care constituie stilul lor de conducere: Teoria X managerii sunt pesimiti referitor la angajai, fiind considerai lenei, lipsii de ambiie i deci ei trebuie s fie supravegheai atent. Teoria Y managerii sunt optimiti, consider c angajaii au capacitatea de autocontrol, de inovare. Teoriile contingenei (ale adaptrii la context, ale independenei) consider c nu exist o modalitate perfect, o reet sigur pentru conducerea oamenilor ntr-o organizaie. Cea mai bun soluie de obinere a performanei trebuie s se adapteze organizaiei, grupului de lucru, mediului extern organizaiei.
9

Teoria lui Fiedler (1964) a contingenei stilurilor de conducere, consider c acesta este determinant n controlul situaional al performanei. El consider c o condiie esenial a eficienei este aceea ca managerii s-i adapteze stilurile de conducere i comportamentul la context, la membrii grupului, la situaie. Stilurile de conducere specifice acestei teorii sunt: conducere bazat pe obiective i conducere bazata pe relaii, pe oameni. Teoria "path-goal" (cale-obiective) a conducerii, presupune acelai principiu al adaptrii stilului de conducere la context, dar se raporteaz la angajai n special, prin perspectiva motivrii acestora n ndeplinirea scopurilor organizaiei. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini i motiva angajaii s gseasc modalitatea optim de atingere a obiectivelor. Abordarea metaforic a organizaiilor, conform lui Gareth Morgan(1986) Gareth Morgan (1986), a considerat c putem nelege mai bine organizaiile dac recurgem la metafore. El a gsit opt metafore pentru caracterizarea lor. Acestea descriu organizaiile ca: organisme vii, maini, creiere, culturi, sisteme politice, nchisori ale psihicului, fluxuri i procese de transformare, instrumente de dominare. Principiul care st la baza acestei abordri, este acela c metaforele ne ajut s privim cu mai mult interes, mai n amnunt, fiecare spre organizaia din care facem parte.

10

1.2. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Dintre multiple variabile care intervin in organizaii, comportamentul poate fi desemnat drept aspectul care iese cel mai mult in evidenta. Comunicarea, poate servi simultan la analiza comportamentului organizaional si la mbuntirea unor elemente disfuncionale. Teme comportamentale precum influenta personala, stresul, participarea difereniata la sarcinile de grup si ntr-un mod preponderent conflictele, reprezint probleme recunoscute ns nerezolvate in cardul majoritii organizaiilor. Acestea fiind tiute, se poate spune ca perspectiva la nivel de intervenie este cea manageriala, la nivel de gestionare fiind ns cea personala (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenie, fie la nivel individual, angajaii putnd sa i gestioneze problemele, astfel meninnd echilibrul in organizaie si randamentul in realizarea sarcinilor. Conform, G. A. Cole (1995), o mare provocare ntlnita de managementul unei organizaii este aceea de a ncuraja oamenii s cread c organizaia este o entitate separat, acest lucru permind managerilor s dezvolte loialiti si puncte de vedere comune. Ei denumesc aceste comportamente "spirit de echip" i "cultura noastr". n realitate ns, organizaia se afl ntr-o continu schimbare, ntruct ea este compus din indivizi a cror stare psihic, emoional i intelectual poate varia. Acest lucru poate fi cel mai uor observat, lund drept exemplu o echip sportiv. Aceasta poate reflecta schimbrile emoionale, de atitudine i de performanta ntr-un timp relativ scurt, de-a lungul unui meci: in momentul primirii unui gol sau in momentul in care echipa pare a fi cea pierztoare, starea emoionala, si entuziasmul juctorilor se afla la un nivel sczut. Daca echipa prinde apoi un moment favorabil in care marcheaz un gol, ansele ei de a fi nvingtoare revenind, starea emoionala si entuziasmul juctorilor cresc favorabil. La scara unei organizaii, acest tip de comportament este numit comportament organizaional. Definiia oferit de G. A. Cole spune ca, comportamentul organizaional corespunde indivizilor in cadrul grupurilor de lucru, incluznd analiza categoriei grupurilor, dezvoltarea structurilor inter i intragrup i procesul de apariie a schimbrii. Comportamentul organizaional este important pentru a prevede i controla comportamentul individual n grup, n stabilirea i urmrirea obiectivelor manageriale care pot sau nu s fie mprtite (ntru totul) de ntreaga organizaie. In urma interpretrii acestei definiii, ne putem gndi la urmtoarele probleme fiind prioritare in studierea comportamentului organizaional: comportamentul individual i performana muncii; dimensiuni psihologice relevante ale oamenilor n interiorul grupurilor; natura structurilor sociale i a schemei de organizare a muncii; procesele implicate n adaptarea comportamentului la schimbare; puterea si influenta in organizaii; conflictele ce pot fi generate de la stabilirea si urmrirea obiectivelor generale; 1.2.1. Dimensiunile comportamentului organizaional Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor n cadrul organizaiilor, este accentuata pe durata ultimului secol, nceputurile aparinnd psihologiei fiind o tiin
11

centrat pe persoan, fiind ndeaproape urmat de sociologie tiin focalizat pe interaciunile umane. Din psihologie, comportamentul organizaional (CO) a preluat studiul nvrii, motivaiei, personalitii, percepiilor, instruirii, satisfaciei n munc, adaptrii deciziilor individuale i al msurrii atitudinilor, iar din sociologie a preluat fenomenologia dinamicii de grup, comunicrii, gestionrii puterii i a conflictului i analiza comportamentului intergrupal. Teoriile asupra organizaiilor, schimbrii organizaionale i culturii organizaionale sunt de asemenea preluate tot din sociologie. n urma elementelor mai sus enumerate (apud. . Stanciu, M. Ionescu, 2007), s-a ajuns la comportamentul organizaional, un domeniu de grani ce surprinde n ansamblu relaiile umane aflate ntr-o dinamic permanent n cadrul unor structuri tehnologizate. Conform . Stanciu, M. Ionescu (2007), ncercarea de a poziiona comportamentul organizaional n apropierea psihologiei organizaionale, a psihologiei manageriale i a managementului, este una dificil, deoarece psihologia organizaional i cea managerial sunt centrate pe influena, rolul i statutul individului n cadrul organizaiilor, n timp ce managementul este o tiin a crei atenie este concentrat ctre studierea procesului conducerii. Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o arie larg de activiti, precum: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor; inelegerea dinamicii de grup; acceptarea i implicit respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale ce aparin acestora. Domeniul de cercetare al CO este aadar multidisciplinar. Fritz Roethlisberger (apud. . Stanciu, M. Ionescu, 2007) a fost ntemeietorul conceptului de comportament organizaional, acesta mpreun cu E. Mayo identificnd natura relaiei dintre comportamentul individual i cel de grup, ct si influena acestei relaii asupra productivitii muncii. Pornind de la ideile enumerate mai sus, se pot identifica patru dimensiuni ale comportamentului organizational, ele influentand colectiv comportamentul in cadrul organizatiilor: individul, grupul, organizatia i mediul Individul este componenta central a comportamentului organizaional, fie ca acioneaza individual sau ca parte a unui grup. Grupul este regasit n cadrul tuturor organizatiilor i este esenial pentru functionarea i performana acestora. Organizaia este structura n cadrul creia indivizii i grupurile interacioneaz Mediul este cel din care organizatia face parte. Mediul influeneaza organizatia prin dezvoltare tehnologica i stiintifica, fluctuatii economice, influente sociale i culturale. Comportamentul organizational poate fi analizat la toate aceste niveluri, tipurile de comportament observat i problemele pe care le diagnosticam depinzand de nivelul de analiza. Trebuie luate n considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei, tinand cont ca: Indivizii au personalitati unice care pot crea predispozitii pentru anumite comportamente; Grupurile desi sunt construite din indivizi, evenimentele aparute n interiorul lor nu pot fi interpretate ca suma a comportamentelor individuale; oamenii dintr-un grup se influenteaza reciproc n diferite modurisi i grupurile isi creeaza propriile ierarhii i lideri, astfel comportamentul individului fiind influentat.
12

Structura organizatiilor i locul oamenilor n aceasta influenteaza orice interactiune sociala i le ofera anumitor indivizi puterea i autoritatea de a-i influenta pe altii. Efectele operatiilor organizatiei n mediul su sunt reflecate de valorificarea oportunitatilor i dimensiunilor riscurilor.

n urma descrierii celor patru dimensiuni, avem doua abordari ale intelegerii comportamentului uman n organizatii: Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format organizaia. Aspectele psihologice sunt importante insa ofer o privire prea ngust pentru nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce intereseaz nu este complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n sine ci comportamentul i managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional. Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n societate. Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile tradiionale despre organizaii i management. Din nefericire aceste critici nu reuesc s aduc idei de mbuntire a performanei organizaionale.

13

1.3. CONCLUZI

n cercetare, este destul de complicat de luat in consideraie influena pozitiv sau negativ a mediului. De-a lungul timpului, influena factorului uman asupra eficienei organizaiilor, a fost nuanat iniial de psihologia muncii, ea folosind drept baz pentru managementul resurselor umane. Astfel, psihologia muncii se ocup de latura umanist (satisfacie in munca, factorii psihologici care influeneaz persoana spre a face performan) i de cea tehnica (definind i utiliznd tehnici de analiza muncii i performanei profesionale sau psihologice). Managementul resurselor umane are o orientare economic (randament si competen profesional) i o orientare holistic (considernd i integrnd factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, ce se presupun ca influeneaz randamentul productiv).

14

CAP. 2 CULTURA SI CLIMAT ORGANIZATIONAL 2.1. CULTUR ORGANIZAIONAL Cultura organizaionala este un concept important, ce s-a afirmat la sfritul secolului XX, influennd astfel, ntra-un mod semnificativ modul de a gndi si de a aciona al managerilor si ntreprinztorilor cat si pe cel al cercettorilor din toata lumea. Prin aplicarea conceptului de cultura in organizaii, facem referire la ideile, credinele, tradiiile si valorile care i gsesc expresie in stilul managerului dominant, in felul in care sunt motivai membrii organizaiei si in imaginea publica. In ceea ce privete felul in care se lucreaz, atmosfera, nivelul energiei si orizontul individual, organizaiile difer, fiind influenate situaia actuala, tehnologie, istorie si tradiii. De-a lungul timpului, s-au format diferite definiii ale termenului de cultura organizaional, fiecare evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentnd acel tipar care distinge o organizaie de cealalt. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. Si Richard W. Woodman (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010), prezinta cultura organizaional drept un model complex de convingeri si aspiraii mprtite de membrii unei organizaii, incluznd urmtoarele elemente: Aciuni comportamentale regulate aprute in interaciunea indivizilor; Normele mprtite si acceptate de toi membrii organizaiei; Filosofia conform creia se ghideaz politica organizaional in privina angajailor si clienilor; Regulile integrrii in organizaie a noilor venii; Sentimentul sau climatul care transpare prin felul in care membrii acesteia interacioneaz cu clienii; Nici una dina ceste componente, luata separat, nu reprezint cultura organizaiei, ns luate mpreuna ele reflecta si dau neles conceptului. Pentru o reprezentare cat mai clara a acestui concept, si pentru ca nu s-a ajuns la o definiie recunoscuta in mod unanim, trecem in revista trecem in revista cteva definiii care se regsesc in literatura de specialitate: totalitatea, valorilor credinelor, valorilor comportamentelor instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti American Heritage Dictionary (apud O. Nicolescu , I. Verbancu, 2000); un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacte i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare. un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. - Peters i Waterman (apud G. A. Cole, 1995); un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. - Ouchi (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000); cultura organizaional se regsete n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. - O. Nicolescu;
15

un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi.- E. Schein (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010) Putem concluziona ca toate aceste definiii au in comun un set de valori i nelesuri ce aparin indivizilor n organizaie, acestea fiind o sinteza a celor individuale i ca valorile cat i credinele reflectate in simboluri, atitudini si comportamente, influeneaz semnificativ prin formele lor de manifestare, evoluia si performanta organizaiei. In urma cercetrilor asupra organizaiilor s-au conturat mai multe modele ce asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizaional precum si un mijloc de identificare a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este elaborat de Charles Handy (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010): Cultura de tip Putere Este frecvent ntlnita in organizaii mici, in companii comerciale si financiare precum i in cadrul unor organizaii politice. Acest tip de organizaie depinde din punct de vedere al eficientei, de empatie i ncredere iar din punct de vedere al comunicrii de comunicarea interpersonala. Controlul este exercitat de persoane-cheie alese in mod special, de selecia acestora depinznd in mare msura bunul mers al organizaiei, in aceste culturi controlul fiind lsat mai mult in seama unor persoane individuale. Deciziile sunt luate ca efect al echilibrului de influente, iar performantele sunt apreciate dup rezultate nu dup mijloace. Aceste organizaii rspund rapid la evoluia evenimentelor. Cultura de Tip rol este tipica organizaiei clasice si formale. Acest tip de organizatie este caracterizat prin sectoare funcionale sau specializate. Exista un grad mare de formalizare si standardizare, activitatea fiind coordonat de ctre o echipa de conducere restrnsa prin proceduri si legi, poziia ierarhica fiind sursa puterii. Cultura de tip Rol ofer securitate si ocazii favorabile dobndirii specializrii profesionale, ns abaterea de la standard, in plus sau in minus, nu este acceptata, motiv pentru care ea este nemulumitoare pentru persoanele ambiioase. Fiind un tip de cultura rigida, nu percepe schimbarea sau daca o percep o fac lent. Cultura de tip Sarcina este orientata ctre sarcina profesionala, accentul in cadrul acestei culturi fiind pus pe executarea sarcinii. Influenta se bazeaz pe puncte de expert mai degrab dect pe poziia ierarhica, fiind mult mai dispersata dect tipurile anterioare. Ii ofer individului un grad mare de autonomie asupra propriei activiti, si se ncheag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competenta si respect. Este o cultura de echipa in care rezultatele grupului sunt prioritare obiectivelor personale si conflictelor. Este adecvat tendinelor curente ale schimbrii si adaptrii. Cultura de tip Persoana este mai neobinuita si exista in puine organizaii, in cadrul ei individul reprezentnd un punct central si avnd libertate absoluta. Promoveaz interesele proprii ale individului fr a avea un obiectiv global. Atunci cnd puterea exista, baza ei este puterea de expert. Doua sau mai multe tipuri de culturi pot coexista in cadrul aceleiai organizaii mpreuna cu toate subculturile existente. 2.1.1. Modele teoretice ale factorilor comportamentului
16

In urma examinrii comportamentului oamenilor n cadrul grupurilor, G. A. Cole (1995), a luat n considerare mai muli factori importani, o parte din acetia fiind relevani pentru grupurile formale si o parte fiind relevani pentru grupurile informale. Factorii precum scopul si natura sarcinilor, sunt clasificai drept factori relevani pentru grupurile formale; rolul n interiorul grupului, fiind clasificat drept un factor relevant pentru grupurile informale. Motivaia membrilor i conducerea grupurilor, sunt factori relevani att pentru grupurile formale ct i pentru cele informale. Studiul acestor factori este cu att mai interesant, cu ct, n interiorul organizaiilor avem contact att cu grupuri formale ct si cu grupuri informale. Prezentm n continuare trei modele teoretice cunoscute n literatura de specialitate, legate de factorii comportamentului sau participrii organizaionale: Modelul relaiilor umane postuleaz o relaie cauzal ntre participare, satisfacia muncii, rezistena redus la schimbare i performana organizaional (productivitatea) crescut. Aceste model, conform literaturii de specialitate, stimuleaz pseudo-participarea, adic, produce un sentiment de participare, ns fr nici o influen real asupra creterii performanei. Modelul resurselor umane se bazeaz pe dovada c rezultatul pozitiv al participrii organizaionale exist datorit modului n care participarea permite experienei i capacitilor indivizilor s fie utilizate. Conform acestui model, relaia de cauzalitate este urmtoarea: participareautilizarea mbuntit a resurselor umaneperformana organizaional mbuntit. Performana poate lua diferite forme, cum ar fi tendina natural crescut de a inova. Nu este exclus nici satisfacia muncii, dei relaia de cauzalitate nu este evident. Importana acestui model deriv din accentul pus pe valorificarea competenei, fr de care nu poate exista o ameliorare a rezultatelor. Deci participarea organizaional nu va fi adecvat dac angajaii nu au experien i capaciti relevante. Acest model exclude pseudo-participarea pentru c utilizarea competenei nu poate fi disimulat. Modelul sugereaz c orice mbuntire a performanei organizaionale se datoreaz folosirii experienei i competenelor, mai degrab dect asupra schimbrilor de atitudini. Aceste dou modele pot fi folosite numai n cercetarea unui singur nivel organizaional i al unui sistem nchis. Ele nu recunosc impactul mediului extern asupra participrii organizaionale. Modelul resurselor umane in sistemul deschis arata ca eficiena participri organizaionale poate fi influenat i de noile tehnologii, de politica naional, de legislaia naional. Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noiune corelata exclusiv sferei politice. Pe parcursul ultimelor decenii ns, o serie de analize au evideniat ca puterea si strategiile pentru dobndirea puterii reprezint, o prezenta constanta in viata sociala. Aline Fortin (2001), definete puterea ca fiind puterea maximal exercitata de un agent asupra altui agent, ntra-un anumit domeniu. Pornind de aici, va rezulta urmtoarea clasificare a surselor de putere: Puterea de expert se bazeaz fie pe succesul dovedit fie pe o anumita reputaie, ale unei persoane. Puterea de informaie informaia poate deveni o sursa a puterii pentru Persoana care are control asupra accesului celorlali la respectiva informaie.
17

Puterea bazata pe relaii persoana care deine acest tip de putere este plasata pe o poziie influenta sau cunoate persoane influente, care ii pot oferi ajutorul. Puterea de recompensa conferita persoanei care dispune de mijloace de recompensare. In cadrul unei organizaii, acest tip de putere aparine in general liderilor formali. Puterea de corecie deinuta de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire. Puterea de referin decurge din sentimentele pozitive avute de ctre cel dominat, fata de dominator. Puterea legitima este tipul de putere oferit unei persoane in virtutea postului ocupat de ctre aceasta. Puterea de informaie si de expert se executa cu consimmntul celui dominat, puterea de corecie si puterea de recompense presupun ca cel dominat ofer supunerea sa in schimbul ameliorrii sau meninerii situaiei sale actuale. In organizaiile contemporane se ntlnete rar aceasta forma dura. In general este folosita forma atenuanta a avertismentelor si recomandrilor. 2.1.2 Dimensiunile culturii organizaionale Cunoaterea profund a culturii unei organizaii, precum i luarea n considerare a acesteia prezint o importan apreciabil. Wiliams, Dobson i Walters (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) structureaz elementele culturii organizaionale pe urmtoarele trei niveluri: nivelul credinelor si convingerilor, ntiprite n contiina personalului; nivelul valorilor i atitudinilor, pentru care membrii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz; nivelul comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice. D. Roberts (apud O. Nicolescu, I. Verbancu , 2000), a elaborat o alta abordare, datorita caria n cadrul culturii organizaionale, se disting alte teri niveluri: nivelul exterior, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; nivelul secund, alctuit din valorile i normele protejate de salariaii organizaiei, ele fcnd referire la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei si a membrilor ei, serviciile oferite; acestea se observa n simbolurile i limbajul utilizate n organizaie; nivelul teriar, reunete convingerile salariailor i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea lor este dificil chiar i pentru salariaii n cauz, fr a face o investigaie profund. Continund aceeai idee, Edgar Schein (apud Cole G. A.,1995), dorind sa fundamenteze un model de analiza cantitativa, prezinta trei niveluri de manifestare ale culturii in organizaii, recurgnd la o analogie cu arheologia pentru descrierea lor: Nivelul artefactelor vizibile, consta in istoricul faptelor ce au determinat un anumit tip de comportament, succese din trecut si oamenii de baza ai organizaiei. Ele ajuta noii angajai sa i creeze o idee in legtur cu normele, valorile si atitudinile membrilor organizaiei;
18

Nivelul valorilor individuale, presupune credina si percepia individului; Nivelul presupunerilor de baza, sta la baza manifestrii comportamentelor, cuprinznd acele valori care alctuiesc un tipar stabil si profund; Numai mergnd mai adnc, conform Schein, se pot gsi convingerile fundamentale, ceea ce se afl n subcontient i determin comportamentul i concepia general. Dei abordrile de coninut ale culturii organizaionale difer, rmne un element comun: acela al identificrii mai multor niveluri ce se suprapun. Privitor la dimensiunile culturii organizaionale, Geert Hofstede (apud O. Nicolescu, I. Verbancu, 2000) a identificat ase dimensiuni ale culturii organizaionale. Intre anii 1967 1973, au fost descoperite primele patru dimensiuni, ulterior fiind descoperite si adugate celelalte doua dimensiuni, in anii 1991 respectiv 2010: ecartul puterii; individualism/collectivism; masculinitate/feminitate; atitudinea fata de necunoscut orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt; tolerana versus restricii; 2.1.3. Cauzele conflictelor in organizaii. Lupta simbolic ntre valori, statusuri, putere, resurse n care scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina pe adversari (Coser, 1967) Situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe scopurile i interesele celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988) Situaia n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992) Fiecare definiie in parte, atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza si gestionarea conflictelor. Conflictul, reprezint in primul rnd o ncercare de neutralizare a adversarul, fie c este vorba de un angajat sau de un grup: conflictele, odat declanate presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i scopurile organizaiei, deci atingerea scopurilor va fi afectat sau compromis n cazul conflictelor de anvergur. In al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci o problema de percepie: angajaii i formeaz opinia subiectiv conform creia nu i pot duce la bun sfrit activitile n cadrul organizaiei i nu i pot atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali. n al treilea rnd, conflictele se pot dezvolta i lua amploare doar n cazul oamenilor care interacioneaz frecvent: deci, organizaiile reprezint un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, deoarece interdependena angajailor reprezint o caracteristic principal. Conflictele pot fi extreme de variate. ncadrarea lor in clasificri, poate creea o idee despre nivelul de manifestare, amploarea si posibila evoluie ulterioara. Avnd in vedere variabilele organizaionale cat si aspectele comunicrii interne, conflictele pot fi clasificate astfel:
19

 Dup localizare: In interiorul organizaiilor: -intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genernd celelalte conflicte datorita exprimrii sau percepiei greite); -interpersonale (cele de tip angajat-angajat); -intragrupal (cele din cadrul unui departament); -intergrupal (ntre departamentele organizaiei); Intre organizaii distincte. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau conflictele latente Dup nivel: disconfortul: indivizii implicai au o stare trectoare de disconfort, care ns nu afecteaz fundamental relaia. Starea poate sa nu fie contientizat. incidentul: o ntmplare neplcut si neprevzut, ns trectoare, al crei ecou poate dura de la cteva minute la cteva zile. nenelegerea: nelegerea eronata a mesajului sau faptelor celuilalt, duce la o deteriorare constant i lent a relaiei colegiale. tensiunea: similara cu disconfortul ns mai intens. criza: cea mai evidenta manifestare. Dup sisteme/pri: simetrice: egalitatea resurselor a doua sau mai multe departamente. asimetrice: inegalitatea indivizilor si a resurselor, cum ar fi manager contra angajat sau mai muli angajai contra unuia singur.

20

2.2. CLIMAT ORGANIZAIONAL Ekvall (apud Ticu. Constantin, 2008) a definit climatul organizaional drept un conglomerat de triri, comportamente si atitudini ce caracterizeaz viat ntr-o organizatie. In urma sintetizrii opiniilor diferiilor analiti ai domeniului Neal, West, Patterson (apud T. Constantin, 2008), se face distincia dintre "climatul psihologic" si "climatul organizaional". Climatul psihologic face trimitere la percepiile individuale cu referire la diferite atribute organizaionale, iar climatul organizaional face referire la evalurile mprtite de un numr mare de membrii ai unui colectiv. Climatul organizaional este rezultatul percepiei angajailor, ea exercitnd o influenta majora comportamentului acestora. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apus T. Constantin, 2008) considera climatul organizaional calitatea stabila in timp, a mediului intern din cadrul unei organizaii, ea rezultnd din politicile si comportamentul membrilor si fiind perceputa de ctre toi membrii drept baza de interpretare a contextului organizaional si servind drept punct de orientare pentru activitile si deciziile din cadrul organizaiei. Conform lui S. Cornell (apus T. Constantin, 2008) climatul organizaional face referire la percepiile indivizilor, privitoare la locul de munca si la rolurile lor in relaie cu restul membrilor din cadrul organizaiei. In opinia specialitilor romani S. Chelcea, C. Zamfir si M. Zlate, 1978 (apud T. Constantin, 2008) climatul organizaional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor umane si sociale ale unei organizaii. Practicile de luare a deciziilor, funcionarea organelor colective de conducere, atmosfera generala, cooperarea intre colective, constituind din punctul de vedere al acestora un sistem complex al organizaiei. Putem observa c factorul uman este direct responsabil de crearea i optimizarea climatului organizaional i nu organizaia n sine. Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, la un moment dat. Acesta reflect att cultura organizaional ct i evoluia economic i managerial recent a organizaiei. Literatura de specialitate, ne sugereaz ca viitoare direcii de cercetare n domeniul climatului organizaional studierea relaiei ntre factorii globali ai acestuia (de exemplu: sarcina, relaiile, motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia, ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, sigurana, suprancrcarea, T. Constantin, 2004) i nivelul individual al atitudinilor sau ntre factorii globali i rezultatele muncii, ntruct aceti factori sunt importani att pentru comportamentul individual ct i pentru indicii eficienei organizaionale. 2.2.1. Dimensiunile climatului organizaional T. Constantin i Zaharia D. V. (2007) spun ca sistematizarea i analiza perceptiilor angajatilor referitoare la diferite aspecte ale vietii organizationale ne conduce la identificarea unui numar variabil de factori care sunt utilizati n analiza climatului organizational i ca evaluarea acestor factori, la originea ei, este subiectiva, fiind bazata pe perceptiile individuale ale fiecarui angajat. Exista numeroase studii care pun n evidenta factori ai climatului organizational i relatia acestora cu performanta individuala sau colectiva. Multitudinea acestor studii i diversitatea abordarilor regasite n cartile de specialitate, face dificila identificarea unui set
21

unanim acceptat de factori care pot descrie climatul organizational. Astfel, vom lua drept exemplu cateva din aceste studii: Lippitt i White 1939 (apud. T. Constantin, 2008) definesc urmatoarele variabile semnificative ale climatului organizational: cordialitatea /cldura; asumarea riscului; structura rolurilor; suportul; standardele; conflictul; responsabilitatea;

Schneider 1975 (apud. T. Constantin, 2008) prezinta urmatoarele variabile: claritatea i nivelul obiectivelor; afilierea la grup; atmosfera de lucru; autonomie; regulile birocratice; Patterson et all 1997 (apud. T. Constantin) prezinta urmatoarele variabile: eficiena adminstrativ; orientarea regulilor;egalitarism; autoritate; implicare; orientarea pe sarcin; dispoziia spre inovare; sociabilitate; Jones i James 1979 (apud. T. Constantin) vd ca dimensiuni semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea; provocarea locului de munc; importana i varietatea sarcinilor; facilitarea i suportul din partea liderului; cooperarea n echipa de lucru; cordialitate i prietenie; spirit profesional i organizaional; standardele de munc; Gratto 2001, 2004 (apud. T. Constantin, 2008) defineste la randul lui drept factori semnificativi ai climatului organizational: comuncarea interna; structura organizaional; climatul politic; oportunitile de dezvoltare profesional; evaluarea; promovarea; sprijin pentru problemele personale;
22

satisfacia n munc (definit la rndul ei prin sub-factorii: participare la luarea deciziilor; autonomie putere i control; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii; relaiile cu superiorii; salarizare i beneficii) Dupa cum se poate observa n urma acestor cateva exemple, diversitatea abordarilor este mare, fiecare autor propunand o suita particulara de factori. Este greu de identificat un cadru conceptual comun acceptat n analiza climatului organizational.

23

2.3. RAPORTURILE DINTRE CULTUR I CLIMATUL ORGANIZAIONAL Climatul organizaional este determinat de cultura organizaional. Raportul dintre climatul organizaional si cultura organizaional, pare a fi una din problemele controversate, fiind dezbtuta in literatura de specialitate ntr-un mod accentuat. Ambele concepte fac referire la modul in care factorul uman experimenteaz si da sens organizaiilor, fiind concept fundamental pentru a analiza i descrie dinamica organizaiilor, spune Schien, 2000 (apud G.A. Cole, 1995). Cultura si climatul organizational au la origine discipline precum sociologia, psihologia si antropologia, aceste doua concepte fiind bazate pe nelegerea fenomenelor psihologice din cadrul organizaiilor. Din punct de vedere al cercetrii, conceptul de climat organizaional preceda conceptul de cultura organizaional, conceptul de climat fiind cunoscut in anii 60, bazat fiind pe conceptele teoretice propuse de Kurt Lewin (1960) Primele cercetri in domeniul educaional au aparinut lui Stern, 1970 iar in domeniul organizational cercetariule au aparinut lui Litwin i Stringer, 1968 (apud, Walter C. et all, 2003). Cultural, organizaiile au fost examinate in anii 30, nereprezentnd ns un domeniu popular de cercetare pana in anii 80. In ultimele cercetri putem observa atenia acordata diferenei, asemnrii sau interaciunii dintre climatul organizaional si cel cultural, Dennison, 1996, Payne, 2000, Schein 2000, (apud G.A. Cole, 1995), aceste concepte fiind importante pentru studierea comportamentului organizaional. Cultura i climatul, sunt factori care i pun amprenta asupra comportamentul individual i de grup, profitului, satisfaciei in munca, performanei, siguranei, satisfaciei clienilor, cat si asupra calitii serviciilor. Climatul organizaional este descrierea percepiilor asupra a ceea ce se ntmpla, fiind un concept al momentului ce poate fi perceput, la modul comun, prin aprecierea asupra organizrii spaiului, a emoiilor si atitudinilor angajailor si prin percepia experienei si a felului cum sunt tratai noii angajai si vizitatorii. Cultura ajuta la nelegerea cauzei, conform Schein, 2000 (apud Walter C. Borman et all 2003), ea reprezentnd contextul evoluiei sistemului, Dennison, 1996, Schneider 2000 (apud Walter C. Borman et all, 2003), si este mai stabila dect climatul organizaional, avnd rdcini in istorie, fiind o valoare colectiva si avnd rezistenta la manipulare Dennison, 1996 (apud Walter C. Borman et all, 2003). Cultura organizaional este un fenomen mai adnc dect climatul organizaional, fiind bazat pe nelesuri simbolice care reflecta valorile de baza ale organizaiei. Conform Walter C. Borman et all, (2003) cultura organizaional explic de ce-ul comportamentului din organizaii in timp ce climatul, se dzvolt din acest miez al culturii, devenind ce-ul rezultat din nsumarea valorilor si credinelor tacite, reflectnd astfel experiena de suprafaa a organizaiei, bazata pe proceduri, practici si politici, afirma Guion, 1973, Schein, 2000. Tot Walter C. Borman et all, (2003) prezinta un model multilevel al culturii i climatului, acesta demonstrnd dependenta culturii organizaionale de cea naional. Conform modelului, cultura poate influenta structura, obiceiurile si practicile unei organizaii, ceea ce reprezint contextul perceperii climatului. Valorile culturale conduc managerii spre adoptarea implicita sau explicita a unor practici care pot influenta evoluia climatului, acesta la rndul lui influennd comportamentele si atitudinile membrilor organizaiei.
24

Valorile individuale si procesele social cognitive sunt in relaie directa cu sentimentele de apartenenta si caracteristicile individuale, credinele individuale sunt influenate in parte si de concepiile organizaiei, percepiile climatului psihologic, la nivel individual sunt influenate si de climatul existent in cadrul organizaiei, iar comportamentele si atitudinile individuale sunt influenate de cele colective. Conform autorilor, modelul nu include toate variabilele si legturile posibile, ns el atrage atenia asupra relaiilor critice care integreaz cultura si climatul, la ambele niveluri de analiza. Un alt mod de analiza a raportului dintre cele doua concepte, pornete de la metodele lor de analiza. Cercetarea n domeniul climatului este n mod frecvent nomotetic, acesta fiind msurat cu ajutorul tehnicilor cantitative. Cercetarea culturii organizaionale tinde s fie de tip ideografic i este msurat utiliznd metode calitative. Climatul poate fi caracterizat cel mai bine ca o manifestare a culturii , spune Schein, 1985, ( apud G.A. Cole, 1995). Dei este cunoscut faptul ca studiile care vizeaz analiza climatului organizaional le preced pe cele referitoare la cultura organizaional, o parte din cercettorii culturii organizaionale reuesc sa ignore, minimizeze sau sa resping importanta analizei climatului organizaional. Lund drept exemplu ceea ce spuneau Trice si Beyer 1993 (apud T. Constantin, 2008) spunem ca realitatea definita prin cultura organizaional este diferita de cea definita prin climatul organizaional. Cei doi explica ca aceste doua concepte sunt esenial diferite, deoarece climatul organizaional nu este evideniat prin metode calitative, ci analizat prin intermediul chestionarelor, fiind trit si perceput individual, nu colectiv, dei chestionarele sunt folosite si in analiza culturii organizaionale. Faptul ca nu exista un acord intre cele doua concepte, este subliniat si de Ott ,1981 (apud T. Constantin, 2008).

25

2.4. CONCLUZII La nivel internaional, au fost fcute multe cercetri asupra acestui domeniu, al culturii si climatului organizaional, ns fiind un domeniu ofertant, nc mai sunt multe tipuri de relaii care pot fi studiate. La nivel naional, lund in considerare perpetua perioada de tranziie traversata de organizaii, adaptarea la legislaia europeana si implementarea sistemelor calitii, este in mod evident, nevoie de astfel de studii. Orice organizaie a crei viziune face referire la evoluie i a crei misiune face referire la creterea economic, este interesat sa afle dac sistemul ei este performant, funcional, deficitar sau disfuncional. Aceste concepte, ajuta la nuanarea rspunsurilor la ntrebri de tipul : care este rolul factorului uman n funcionarea unei organizaii? Este organizaia un mediu constrngtor, rigid, sau dimpotriv, flexibil, deschis, care are i confer identitate? In concluzie, cultura si climatul organizaional trebuie nelese la doua niveluri: nivelul mitic, de istorie si nivelul prezent, reprezentat de drumul pe care se afla organizaia.

26

CAP. 3 SCHIMBAREA I ATITUDINEA FAA DE SCHIMBARE 3.1. SCHIMBAREA

3.1.1.Introducere In cadrul oricrei organizaii sunt naturale problemele privitoare la funcionarea si existenta ei. Aa cum orice om are dorina de a evolua, in mod asemntor regsim acest aspect si in carul organizaiilor. Schimbarea cuprinde probleme de armonizare, echilibrare si proporionare a evoluiilor dintre elementele structurale si aciunile organizaiei, cat si probleme privitoare la etapizare, corelare, corelare potrivita intre evenimente si timpul aciunii. Ea consta in strategii de intervenie organizaional, modele structurate ale organizaiilor, relaiile dintre oameni, relaiile dintre organizatie si mediu, toate acestea sporind gradul de funcionalitate al organizaiei. Conform D. Iacob (2010), sunt cteva adevruri simple privitoare la procesul de schimbare in organizaii: este necesara si inevitabila ns nu eterna si absoluta. In esena sa, schimbarea deriva din accelerarea schimburilor in societatea moderna, dinamica alerta a societii informatizate determinnd organizaiile, indiferent de tipul lor, sa se adapteze nencetat. Schimbarea poate fi definita ca transformarea observabila in timp, care afecteaz ntro maniera ce nu poate fi provizorie sau efemera, structura si funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date si care modifica ntregul curs al istoriei sale (Roches, 1968, apud Bogathy, 2002). In concluzie, presiunile noi aprute ale mediului profesional, cat si presiunile mediului social, impun organizaiilor cat si conductorilor acestora, concentrarea asupra: diagnozei, proiectrii si dezvoltrii, ntruct schimbarea si adaptarea pot rezulta doar din cunoaterea riguroasa si construcia prospectiva lucida, procesul nefiind unul deloc uor. 3.1.2. Tipologiile schimbrii si factorii ei Resursele spaio-temporale sunt cele mai problematice in cadrul unei organizaii. Aici sunt cuprinse procesele din mediul intern si din cel extern al organizaiei, acestea fiind legate intre ele. Schimbarea cuprinde probleme de proporionare a corelaiilor dintre elementele structurale si aciunile organizaiei, de armonizare, echilibrare si etapizare intre elemente si timpul aciunii. Presiunea schimbrii genereaz dezechilibre profunde, att interne cat si externe, intre organizatie si mediu. Organizaiile, fiind o alctuire umana, nu pot trai fr echilibru pentru o perioada ndelungata, in consecina, scopul strategic al generrii si operaionalizrii unor soluii de reechilibrare, aparine managerului si conducerii organizaiei, deoarece capacitatea de a gestiona adecvat resursele strategice este un element vital pentru existenta si creterea organizaiei. Kurt Lewin (1950) considera schimbarea un echilibru dinamic al unor forte contradictorii care pe de o parte fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alta parte determina
27

o rezistenta la schimbare. Din punctul lui de vedere, elemente ca: explozia cunoaterii, schimbarea tehnologica, mbuntirea condiiilor locului de munca, sunt cele care fac presiuni asupra schimbrii, ns aceste elemente fiind nfrnate de cele care determina rezistenta la schimbare, cum ar fi blocajele mentale, mentalitile nvechite, dezinteresul, frica de schimbare, teama in fata eecului, profesionalismul sczut si schimbarea structurii forei de munca. Conform celor afirmate, vom prezenta cteva procese de abordare a schimbrii, aprute de-a lungul timpului, in opinia specialitilor, ele fiind necesare atingerii scopului organizaiei. J. Beckhard (1969), considera ca un proces de schimbare trebuie sa conin activiti precum: stabilirea regulilor obiective si a strii viitoare a organizaiei, diagnosticarea strii prezente a organizaiei, definirea activitilor ce urmeaz a fi ntreprinse pe parcursul tranziiei si elaborarea strategiilor si planurilor de aciune pentru managerierea tranziiei. Turley (1979) a descris cinci abordri necesare gestionarii schimbrii: Abordarea directa necesara in situaii de criza, se face prin exercitarea puterii manageriale, fr consultare; Abordarea negociata, mparte puterea intre angajai si superiori, ca urmare a negocierii, compromisului si acordului intre acetia; Abordarea trup si suflet, urmrete viziunea comuna si asumarea angajamentului fr nevoia neaprata de implicare si participare; Abordarea bazata pe aciune, este tipul de abordare care, nc de la nceput, se bazeaz pe convingerea existentei unei probleme;

Bondura (1986), a afirmat ca opiunile angajailor in legtura cu propriile comportamente sunt contiente, si a descris modurile de aciune ale acestora in cadrul schimbrii, spunnd ca ei i bazeaz opiunile pe prerea pe care o au asupra propriei capacitai de a se comporta ntr-un anumit mod, pe lucrurile importante pentru ei si pe consecinele comportamentului lor ca rezonanta in timp. Acesta i continua ideea prin a spune ca pentru schimbarea comportamentului angajailor este nevoie de schimbarea mediului de desfurare a activitii si de convingerea acestora ca noul comportament este ceva realizabil si aductor de rezultate benefice, att pentru ei cat si pentru organizatie. Specialitii americani Joseph L. Mossie, John Douglas (1987) expun cinci categorii posibile ale schimbrii: Schimbarea in tehnici si cunotine; Schimbarea in obiectivele conducerii; Schimbarea in problemele confruntate de manageri; Schimbarea in mediul organizaional; Schimbarea in rata schimbrii; Conform modelului lui J. Ivancevich, James H. Donney, J. Gibbson (1989), managementul schimbrii este un proces sistematic ce poate fi mprit in mai multe subprocese. Ei propun, pentru implementarea schimbrii, urmtoarele metodologii: Identificarea factorilor determinani ai schimbrii; Recunoaterea necesitaii de schimbare; Diagnosticarea problemelor;
28

Identificarea metodelor si alternativelor conform crora va avea loc schimbarea; Prezentarea condiiilor existente; Selectarea metodelor; nvingerea rezistentei la schimbare; Implementarea si coordonarea schimbrii;

M. Beer si colaboratorii si (1990) susin ca pentru a schimba comportamentul angajailor, trebuie creat un context organizaional care sa impun responsabiliti, roluri si relaii noi. M. Beer si colaboratorii si recomanda, pentru realizarea unei schimbri eficiente, urmtoarele ase etape: Mobilizarea angajamentului in fata schimbrii prin analiza problemelor; Crearea unei viziuni comune asupra modelului de conducere si organizare in ideea si scopul atingerii obiectivelor; Stimularea consensului noii viziuni asupra competentei necesare materializrii schimbrii; Revitalizarea departamentelor organizaiei; Instituionalizarea revitalizrii prin intermediul structurii formale, sistemelor si politicii; Monitorizarea dar si ajustarea strategiilor in funcie de problemele aprute pe parcursul procesului de implementare a schimbrii. Specialitii romani C. Florescu, N. Popescu (1998), considera schimbarea o categorie mai larga, noutatea aplicata nlocuind modificrile, prefacerile in forma si/sau in coninutul unui subiect, produs, lucrare, activitate sau organizare. Un element cheie, ce trebuie urmrit in procesul de asimilare a teoriilor si tipologiilor organizaionale este modul in care acestea ajuta la identificarea si soluionarea problemelor organizaionale, generatoare de schimbare. Factorii Schimbrii W. Bennis (apud D.Iacob; Diana M. Cismaru, 2010), prezinta mai multe caracteristici ale organizaiilor din viitor. Aceste caracteristici au fost incorporate una cate una in birocraie, din necesitatea adaptrii continue la schimbare. W. Bennis spune ca organizaiile moderne vor trebui sa rspund necesitaii tot mai acute de libertate, de exprimare a imaginaiei si a plcerii de a munci. Tot conform lui W. Bennis, organizaiile, vor trebui sa fie sisteme temporare, capabile de adaptare si in permanenta schimbare, deoarece dinamica alerta a societii, le determina sa se adapteze continuu, mediului aflat si el la rndul lui, in continua schimbare. Schimbarea este influenata de factori externi, ce pot fi controlai in mica msura de manageri, precum: Factorii economici competenta, colaboratorii, rata omajului, politica economica etc; Factorii tehnologici tehnologiile informaionale, computerizarea proceselor de producie etc; Factorii politici legislaia politica, drepturile universale, sistemele de impozitare si taxe etc; Factorii socio-economici schimbarea stilului de viat, atitudinea fata de munca, grija pentru mediu etc; Dar si de factorii interni precum: procesele de luare a deciziilor, de comunicare si stil de conducere.

29

3.1.3 Diagnosticarea nevoii de schimbare Pentru nceput, procesul de schimbare, are nevoie de o diagnosticare prealabila, fcut prin gsirea rspunsurilor la ntrebrile legate de aspectele in care este necesara schimbarea. Diagnosticarea nevoii de schimbare ne permite sa stabilim arii de analiza, in care exista probleme si ne ajuta la identificarea soluiilor. Un rol hotrtor l are echipa de conducere, ea depistnd unele anomalii in viat si structura organizaiei, punnd astfel temeiul unei intervenii. In mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional si structura organizaiei, schimbrile in structura putnd fi destul de diversificate. Mediul extern devine tot mai competitiv, astfel nct organizaiile trebuie sa fac o schimbare, sa investeasc in mbuntirea personalului si in acumularea noilor competente de ctre angajai, devenind astfel tot mai flexibil. Conform D. Iacob, Diana M. Cismaru, viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Conceptul de adaptare sociala, in opinia lui T. Parsons 1996 (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010) este un imperativ funcional al sistemului social. Conceptul de dezvoltare este utilizat in mod frecvent in concepte precum creterea, evoluia si progresul. Dezvoltarea semnifica ducerea lucrurilor mai departe, ctre ceva mai bun, momentele de nnoire si schimbare nefiind rare sau lipsite de nsemntate. 3.1.4. Etapele schimbrii In viziunea lui Kurt Lewin (1950), procesul schimbrii in organizaii parcurge urmtoarele trei etape: Deschiderea se ncearc schimbarea echilibrului intre situaia la care se dorete sa se ajung si cea actuala; Schimbarea se introduc transformrile care ajuta la efectuarea schimbrii; nchiderea se vizeaz echilibrarea noului sistem; Lundberg (1989), vine cu prezentarea urmtoarele etape ale procesului schimbrii: Factorii externi fac posibila schimbarea; Forte interne ce accepta schimbarea; Modificarea tensiunilor interne si externe; ncercarea de a vizualiza un nou tip de cultura organizaional; Pe baza viziunii organizaionale elaborarea strategiei de schimbare; Operaionalizarea programelor de aciune; Efectuarea schimbrii potrivit programelor de aciune stabilite; Schimbarea in cadrul organizaiei;

Bell si French (apud D. Iacob, D. Cismaru, 2010), la sfritul anilor 70 elaboreaz cinci etape necesare si ajuttoare diagnosticrii problemelor ntmpinate de o organizatie, pentru a se putea constata necesitatea implementrii schimbrii: Etapa preliminara acorda echipei de la conducere un rol hotrtor in depistarea anomaliilor;
30

Etapa colectrii datelor cuprinde acceptarea schimbrii, in primul rnd de ctre cei de la conducere si deschiderea cmpului de lucru pentru agentul de schimbare, prin utilizarea chestionarelor si fiselor de observaie; Etapa confruntrii pune membrii echipei in fata diagnozei si a elaborrii planului de aciune; Etapa implementrii planului de schimbare nseamn alocarea resurselor necesare si instruirea personalului spre asimilarea, acceptarea si concretizarea schimbrii; Etapa evalurii si corectrii programului confrunta proiectul in sine cu rezultatele practice obinute in urma aplicrii sale.

Organizaiile sau nevoie de un leader care sa recunoasc in mod clar nevoia de schimbare, sa aib o viziune clara asupra a ceea ce vrea sa devina organizaia in urma schimbrii si sa aib capacitatea de a motiva personalul. Doar in acest mod rezultatele dorite vor fi atinse. O schimbare lipsita de un coordonator, aa cum ar trebui sa fie managerul, poate da gre. Pregtirea schimbrii, acceptarea si nelegerea ei, realizarea schimbrii ca fapt, cat si instituionalizarea ei, sunt etapele gestionarii schimbrii, ce trebuiesc conduse de ctre un manager. In ultima instana, toi membrii unei organizaii pot sa devina ageni ai schimbrii; acesta ns, este in mare msura un ideal nu un fapt. 3.1.5. Cauze i poteniale surse ale rezistenei la schimbare Organizaiile lucreaz pe axa timpului, ceea ce poate, uneori, sa genereze probleme. Cele mai mari probleme sunt cele legate de trecutul organizaiei, atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se anuna total diferit de trecut (apud D. Iacob, Diana M. Cismaru, Organizaia inteligenta-Zece teme de managementul organizaiilor, 2010, pag 18). Studiile demonstreaz ca oamenii nu sunt nici inadaptabili, dar nici adaptabili. Ei reacioneaz pozitiv sau negativ in raport direct cu modul adecvat sau inadecvat al schimbrii. Gestionarea inadecvata a schimbrii poate favoriza reaciile patologice fata de schimbare, frica si rezistenta venind in raport direct cu factorii schimbrii. De regula frica de schimbare indica teama de noi, de necunoscut, aici fiind vorba de necunoscutul cognitiv si de necunoscutul normativ. Un lucru foarte uor de neles este ca frica si rezistenta fata de schimbare, vin din lipsa comunicrii, deoarece comunicarea nseamn obinerea de informaii utile, privitoare la aciunile aflate in plin proces de desfurare in cadrul organizaiei. Daca exista comunicare, nebuloasa schimbrii dispare; nu mai constituie o frica ci poate deveni o oportunitate pentru dezvoltarea organizaiei. Tot in urma comunicrii, angajaii se vor simi mai implicai in organizatie si vor simi ca iniiativele lor sunt auzite si apreciate. Lipsa informaiei cu privire la natura si sensul schimbrii constituie unele din cele mai acute surse de insecuritate ale omului si se manifesta atunci cnd schimbarea este perceputa drept haotica si lipsita de motivare suficienta. Cu toate astea, prezenta informaiilor privitoare la schimbare, nu exclude in mod sigur si garantat rezistenta la schimbare, implicarea oamenilor in proiectarea in sine a schimbrii, constituind de fapt gradul mai nalt de acceptare al situaiei actuale. Implicarea oamenilor in planificarea si in implementarea schimbrii este un pas hotrtor pentru evoluia schimbrii in sine, toate acestea ns necesitnd un grad ridicat de ncredere reciproc, intre echipa aflata la
31

conducere si angajai. In perspectiva lui Toffler mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor (apud D. Iacob, Diana M. Cismaru, 2010). Schimbarea ns depinde foarte mult si de tipul de organizatie in care urmeaz a fi implementata, unele din ele fiind destul de rigide in fata schimbrii. Spre schimbare, sunt deschise organizaiile de tip putere, care-si au bazele si in schimbarea continu, si se mentin datorita ei; organizaiile de tip persoana, care vizeaz scopul fiecrui membru in parte, implicit schimbarea si evoluia acestuia, deoarece evoluia si ncurajarea personalului sunt cele ce creeaz firma in sine. In acest tip de organizaii se ncadreaz in general firmele de avocatura, de arhitectura etc; cel de-al treilea tip deschis spre schimbare, este, tipul organizaiilor tip sarcina, acesta fiind cel mai adecvat in conformitate cu tendinele schimbrii si adaptrii. La o diferena de abordare foarte mare fata de culturile enumerate mai sus, se afla cultura de tip rol. Ea este specifica organizaiilor clasice, formale si riguroase. Acest tip de abordare nu percepe schimbarea, sau daca ncearc sa o accepte, evenimentele se petrec lent, deoarece o sa ncerce pe cat posibil formarea viitorului conform propriului ei tipar. Toate acestea fiind spuse, vom enumera principalele motive ale rezistentei la schimbare, in ceea ce privete personalul organizaiilor: Comoditatea personal factorul ntlnit mai mult sau mai puin la fiecare persoana, sporete manifestarea cu o anumita intensitate a tendinei de economisire a forelor proprii; Obiceiurile fiecrui individ - fiecare persoan i-a format propriile obiceiuri, rezultate din specificul personalitii sale i din condiiile contextuale. Este manifestata tendina de a nu renuna la aceste obiceiuri pe parcursul schimbrii; Teama in fata necunoscutului schimbarea genereaz mereu sentimente de nelinite si teama. Cu cat intensitatea acestor sentimente este mai puternica cu atat rezistenta la schimbare se intensifica; Propriile interese financiare sunt o motivaie puternica, atunci cnd salariul, primele, bonusurile sau accesul la utilitile firmei sunt puse sub semnul ntrebrii; Absena ncrederii n schimbare i/sau n cel care o promoveaz atunci cnd ncrederea nu exista, rezistenta la schimbare va fi manifestata contient sau incontient; Riscurile schimbrii - atunci cnd schimbarea este asociata cu anumite riscuri personale, de grup sau organizaionale, chiar daca ncrederea exista, reinerea in fata schimbrii tot va fi simita; Incapacitatea de rezolvare a noilor ndatoriri schimbarea in diferite proporii a sarcinilor existente si a modului lor de realizare, sau adugarea unora noi, nate nesigurana; Perturbarea sistemului relaional n cadrul organizaiei fiecare salariat este in anumite raporturi personale sau de munca cu restul salariailor din organizatie. Atunci cnd salariatul este mulumit de situaia prezenta, iar schimbarea urmeaz sa schimbe acest context, va tinde sa nu se implice in schimbare; Personalitatea conservatoare in orice tara, o parte a populaiei se caracterizeaz nativ prin evitarea schimbrii, prin dorina de a o bloca si prin ancorarea sa in trecut si prezent. Cei care fac parte din aceste categorii, au tendina mereu sa blocheze schimbarea deoarece rezistenta si capacitatea lor in fata stresului, a ambiguitii si a inovrii sunt reduse; Insuficiena forelor implicate in schimbare in orice categorie sunt regsite forte ce se impun schimbrii, datorita factorilor precedeni. Contracararea lor la nivel organizaional se face prin ncurajarea si generarea forelor care promoveaz schimbarea;
32

Absena unui lider eficient multiple funcii ale rezistentei pot fi nlturate parial sau definitiv cnd asupra angajailor se exercita puterea unui lider puternic si hotrt. In lipsa acestui tip de lider, pasivitatea si rezistenta in fata schimbrii vor fi continue; Cultura organizaiei implicate acest factor, dei extern in raport cu persoanele implicare in schimbare, le va influenta puternic atitudinea. Organizaiile ce poseda culturi deschise spre schimbare si inovare, vor induce angajailor, o atitudine favorabila si benefica; 3.1.6. Implementarea schimbrii

Transformarea organizaiei implica schimbri la urmtoarele niveluri: Nivelul atitudinii si comportamentului angajailor; Ansamblul sistemului managerial; Straturile profunde ale organizaiei; Schimbrile pot fi de ameliorare si stagnatice, ineficiente in ceea ce privete coninutul lor. Temporal, schimbrile pot fi reactive sau atipice. Din intersecionarea acestor patru elemente, se afla cele patru tipuri ale schimbrii: De armonizare consta in mbuntiri referitoare la evenimentele viitoare anticipate; De adaptare mbuntirile sunt un rspuns la evenimentele externe neateptate; De reorientare/strategie sunt realizate in funcie de locul si perioada producerii unor evenimente strategice anticipate; De reconcepere organizaional sunt generate de apariia evenimentelor care ii amenina existenta; Durata cat si dificultatea implementrii unei schimbri, variaz in funcie de nivelul vizat. In sensul managerial, gestionarea si proiectarea potrivite unei corelaii functionale in cadrul schimbrii, intre ce se schimba si ce se pstreaz este o problema strategica riscanta si dificila. Implementarea schimbrii poate fi continua sau discontinua. Discontinuitatea poate crea riscuri reale pentru organizaii, datorita ineriei ei. Ea nu trebuie abordata ca un proces normal de schimbare, ci ca pe o fatalitate si o ruptura, in cazul existentei ei. Continuitatea nu este nici ea lipsita de capcane : atunci cnd ea este instalata, creeaz riscul continuitii pariale precum continuitatea doar unui anumit tip de idei sau continuitatea vrstei, de exemplu. Ea se instaleaz pe fondul emoional al implicrii in organizatie.

33

3.2 ATITUDINEA FATA DE SCHIMBARE

3.2.1.Definirea conceptului Prima definiie a conceptului de atitudine ii aparine lui Allport (1953) si prezinta atitudinea drept o stare mentala si neuropsihologica, ce exercita o influenta directiva sau dinamica asupra rspunsului unei persoane fata de toate obiectele si situaiile la care se raporteaz aceasta. Conform acestei definiii, pot fi analizate urmtoarele elemente ale atitudinii: Este o experiena personala cu un substrat neurobiologic, si poate fi msurata doar ntr-o maniera indirecta, prin intermediul manifestrilor psihologice, comportamentale si psihofiziologice; Atitudinile constituie un ansamblu de elemente cognitive relative la un obiect, ele avnd asociate evaluri pozitive sau negative; Atitudinile sunt precursoarele comportamentului; Reaciile sunt adaptate si contiente fata de obiectele asociate atitudinii .Antipatia, la nivelul simului comun, poate reprezenta simpatia sau antipatia fata de ceva sau de cineva. La un nivel mai complex, ea poate include o ntreaga varietate de convingeri si sentimente legate de o anumita problema. Cunoaterea atitudinilor membrilor unei organizaii in fata schimbrii, poate ajuta la stabilirea unor strategii adecvate in implementarea unei schimbri importante. Concepia unidimensional Alice H. Eagley i Shelly Chaiken (1993) defineau atitudinea drept o tendina psihologica ce este exprimata prin intermediul evalurii unei entiti particulare ntr-un mod prielnic sau nu. In aceasta definiie, cuvntul de baza este tendina, adic o stare interioara ce dureaz foarte puin si fiind interioara, nu este observabila in mod direct, ci prin reacii. Concepia tridimensionala Rosenberg i Hovland (1960), prezinta concepia tridimensionala drept un model important, datorita prezicerilor lui legate de rspunsurile unui individ pus in fata obiectelor de atitudine. Rspunsurile sunt cognitive, afective si comportamentale. Aceste trei tipuri de rspuns variaz ntr-o maniera consistenta. Atitudinea afectiva, este un rspuns al sistemului nervos simpatic; atitudinea cognitiva ofer rspunsuri perceptive, declaraii verbale legate de credinele proprii; rspunsurile comportamentale sunt aciuni efective, declaraii verbale legate de intenii sau comportamente.

3.2.2. Teorii ale atitudinilor si comportamentelor Numeroase experimente au artat decalajul care poate exista ntre comportamentele i atitudinile indivizilor, el putnd fi atribuit urmtoarelor cauze: Numeroi stimuli care acioneaz direct asupra comportamentului, sunt datorai influentei situaiei imediate;
34

Aciunea mai multor atitudini complementare sau contradictorii asupra comportamentului; Decalajul ntre momentul n care studiem atitudinile unui subiect sau unui grup i momentul n care este observat comportamentul real. Teoria atitudinii judecate, definete legturile ntre credinele, atitudinile, normele, inteniile i comportamentele indivizilor. Conform acestui model, comportamentul unei persoane este determinat de intenia sa de a-l adopta, aceasta atitudine fiind determinata de atitudinea persoanei si de normele subiective referitoare la comportamentul respectiv. Fishbein i Ajzen (1975) au definit normele subiective ca fiind percepia individului asupra faptului c majoritatea persoanelor importante pentru el, sunt de prere c ar fi trebuit sau n-ar fi trebuit s produc comportamentul respectiv. Aceast teorie postuleaz n mod egal c toi factori care influeneaz comportamentul l fac unic ntr-o manier indirect, aceasta influennd atitudinea. Fishbein i Ajzen (1975) fac referire la aceti factori ca fiind variabile externe. Teoria aciunii planificate este extensia teoriei atitudinii judecate. Conform autorului, necesitatea acestui model a pornit de la livrrile legate de comportamentele datorita crora indivizii aveau doar un control parial. Datorita acestui fapt, el a adugat modelului iniial o a treia variabil care conform lui, influeneaz intenia de a efectua un comportament si de a avea percepia controlului asupra comportamentului. Percepia controlului comportamentului se refer la resursele de care dispune individul, la propriile sale capaciti, la oportunitile disponibile ct i la percepia importanei de a obine rezultate. Acest concept de percepie, se apropie mai mult de conceptul de auto-eficient a lui Bandura (1982). Credinele individului despre propria eficien pot avea influena asupra alegerii, asupra pregtirii pentru acea activitate i n final asupra efortului pe care l face n timpul activitii respective. 3.2.3.Atitudini i motivaii, opinii, credine, intenii Atitudini i motivaii Mihaelei Boza, definete motivaiile le drept rezultatele strilor de tensiune intern ale individului, provocate de nevoi i care pot declana conduite adecvate satisfacerii acestor nevoi. Diferenele ntre motivaie si atitudine sunt: Motivaia i are sursa ntr-o nevoie si este mai puin stabil dect o atitudine; Obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii; Atitudinile pot fi la baza apariiei motivaiilor. Atitudini i opinii Dup Stoetzel (apud Henri Pieron), o opinie corespunde unei anumite atitudini ce se manifest prin adeziunea la propoziii sau formule determinate. Dei n limbajul comun ele par apropiate, conform Mihaela Boza, diferenele sunt: Opinia este specific, punctual, izolat, se refer la un fapt singular iar atitudinile sunt expresia dispoziiilor psihologice mai largi i mai stabile;
35

Opinia exist numai atunci cnd se exprim verbal sau printr-un comportament simplu iar atitudinea se poate strecura n diferite reacii sau poate rmne latent. Opinia este un fapt de contiin, de gndire i se poate confunda cu judecata asupra unui obiect, iar atitudinea poate fi parial sau integral incontient. Atitudini i credine

n 1966, Julian Rotter (apud Jean Lon Beauvois i Nicole Dubois), teoretician al instruirii sociale, a remarcat c unele ateptri nsemn a situa la nivelul individului factorii cauzali eseniali, alii, dimpotriv, situeaz aceti factori cauzali n situaia, ansa puterii celuilalt, acolo unde individul poate exercita cu dificultate un control eficient. El le-a numit credine ntr-un control intern i credine ntr-un control extern. Cu alte cuvinte, originea credinelor se afl n experiena i personalitatea individului. Coninutul credinei, n opinia Mihaelei Boza, poate fi definit ca ansamblu de atitudini proprii fiecrui individ n legtur cu un anumit obiect. Aadar, noiunea de credin o nglobeaz pe cea de atitudine. Conform modelului tridimensional, credinele au sensul de ansamblu de idei, de informaii pe care un individ le deine n legtur cu persoane, lucruri situaii. Atitudini i intenii Fishbein i Icek Ajzen (1975, apud Charles U. Larson) au adugat cerecetrilor atitudinilor i modificrilor comportamentale conceptul de intenie comportamental. Acest concept este legat de ceea ce intenioneaz s ntreprind cineva n legtur cu ceva, indiferent de aciunea realizat n final. Schimbarea atitudinal pare a precede ceea ce spun oamenii c intenioneaz s fac, ca rezultat al modificrii atitudinale. Cnd oamenii i descriu inteniile, ei au reacionat deja comportamental n mod simbolic. Persoana care afieaz un abibild cu imaginea unui candidat ia atitudine n favoarea votrii lui. 3.2.4. Atitudinile i comunicarea Atitudinile i comunicarea persuasiunea interpersonal Alt dimensiune a modificrii atitudinale i ulterior a comportamentului, se refer la msura n care atitudinile funcioneaz drept instrumente ale comunicrii, ale persuasiunii interpersonale sau ale ambelor. Adic, exprimarea atitudinilor are mai multe n comun cu asumarea unei poziii confortabile n raport cu cei cu care interacionm, dect n comportamentul final. R. J. Eiser (apud Charles U. Larson) critic al multor lucrri de cercetare asupra atitudinilor, explica: Unul dintre neajunsurile multor teorii atitudinale este accentul pus pe factorii individualiti, intrapsihici, n vreme ce contextul comunicaional i social n care sunt achiziionate i exprimate atitudinile este relativ neglijat. Nu doar expresia, dar i experiena atitudinal se modeleaz dup felul n care am nvat s anticipm ce spunem i ce facem. Din aceste considerente, atitudinea este att o experien subiectiv, ct i un produs social, iar exprimarea unei atitudini este un act social.
36

Adic, ne exprimm atitudinile astfel nct s intrm n legtur cu anumite persoane importante din punctual nostru de vedere. De aceea, uneori apar discrepane ntre atitudinile exprimate i comportamentul aferent. Comunicarea, n ntreaga literatur de specialitate este descris printr-o schem sursmesaj-canal de comunicare-receptor. Mc Guire, adaug acestor componente noiunea de atitudine- int. Poate fi adugat de asemenea distincia ntre receptor i persoana int a mesajului. Aceast distincie subliniaz faptul c un mesaj este neles i analizat de persoane care iniial nu sunt vizate de mesaj. Cercetrile au artat un numr mare de caracteristici pentru fiecare dintre aceste elemente (surs, mesaj, canal), cu scopul de a studia impactul acestora asupra schimbrii de atitudine. Factorii schimbrii Sursa Credibilitatea Indicatorii credibilitii sunt competenta sursei i onestitatea. Gradul de cunoatere a sursei, statutul su social, profesia, nivelul de studii, inteligena au impact pozitiv asupra schimbrii de atitudine. O surs care are intenia declarat de a informa ct mai obiectiv cu putin va avea mai mult influen dect una care are ca scop persuasiunea. Atractivitatea Factorii atractivitii sunt familiaritatea, similaritatea cu inta i simpatia. O surs este mai persuasiv cnd este simpatic, chiar dac poziia pe care o susine este indezirabil (Eagly i Chaiken, 1975, apud Mihaele Boza). Puterea i sexul sursei Heilman 1976 ( apud Mihaela Boza), arat c sursa va obine mai mult influen atunci cnd este perceput ca avnd puterea de a pedepsi rspunsurile neconforme ale intei, brbaii au un impact mai mare asupra opiniilor femeilor, frumuseea unei femei crete impactul asupra opiniilor brbailor. inta Gradul n care inta este influenat depinde de vrst, inteligen, educaie i sex. Mesajul Argumentarea - Argumentele mai puternice sunt mai penetrante dect cele slabe. S-a constatat c atunci cnd publicul int este mai instruit, concluziile implicite au mai mult influen, n timp ce pentru publicul int mai puin instruit, concluziile clare, scurte sunt mai eficiente. Sau fcut i studii despre impactul fricii asupra schimbrii atitudinilor. Canalul - Chaiken i Eagly, 1983 (apud Mihaela Boza), au studiat impactul unui mesaj scris sau video, emis de o surs mai simpatic sau mai puin simpatic, asupra schimbrii de atitudine. Rezultatele au artat c sursa simpatic are un impact mai puternic atunci cnd mesajul este transmis video dect scris, iar sursa mai puin simpatic obine mai multe schimbri atunci cnd mesajul este scris dect cnd este video. Schimbarea de atitudine este un proces care poate fi privit din dou perspective: de la exterior (comportament) ctre interior (schimbarea atitudinii) prin autopersuasiune sau de la interior (schimbarea de atitudine) ctre exterior (comportament) prin persuasiune.

37

3.2.5.Caracteristicile comunicatorului i atitudinea fata de schimbare Modelul elaborrii probabile Procesarea uman a informaiei se leag de inteniile comportamentale. Cu alte cuvinte, este imposibil de a lua n consideraie atitudinile i comportamentul fr a ti ce informaie din mesajul persuasiv este prelucrat de individ, modul de stocare a ei i cum este reactualizat. n aceast direcie, exist studii care au ncercat s rspund la urmtoarele ntrebri: poate nelege audiena mesajul? Care este modalitatea de stocare n memoria de lung durat a membrilor audienei? Cercetarea stocrii informaiei n memoria de lung durat este la nceput. Totui, majoritatea cercettorilor sunt de acord c aceasta se nmagazineaz n reele sub form de cuvinte cheie, simboluri i relaii. Un alt instrument organizatoric al memoriei de lung durat poate fi de natur episodic. Amintirile revin fragmentar, dramatic, fiind integrate n reele ale memoriei de lung durat i asociate cu unul din episoadele personale ca: dezamgirea, dezvluirea adevrailor vinovai etc. Petty i Cacioppo (1986, apud Charles U. Larson) au propus o explicaie a persuasiunii, postulnd dou ci: persuasiunea logic/raional. Trecnd printr-un canal de procesare central, necesit multe dovezi i raionamente, se utilizeaz n luarea deciziilor mari; persuasiunea emoional strbate un canal de procesare periferic, bazndu-se pe simple indicii. Este asociat deciziilor mai puin importante. Explicaiile se bazeaz pe urmtoarele supoziii: Dei oamenii vor s aib atitudini corecte, durata elaborrii deciziei/problemei variaz de la individ la individ i de la o situaie la alta. Multitudine de variabile afecteaz modificarea atitudinal i acioneaz cu argumente persuasive, indicii periferice sau poziionri atitudinale. Cnd motivaia sau abilitatea de elaborare descrete, indiciile periferice devin mai importante i poart sarcina grea a schimbrii atitudinii. Reciproc, pe msur ce motivaia ori abilitatea elaborrii n legtur cu o afirmaie creste, indiciile periferice i pierd valoarea de impact. Agenii persuasivi afecteaz motivaia i abilitatea consumatorului de a procesa informaia/argumentele fie ncurajnd, fie descurajnd examinarea atent a unui argument sau a unei afirmaii. Problemele/argumentele venind dinspre canalul de procesare central sunt mai persistente, prezic comportamentul efectiv i opun rezisten la contrapersuasiune. Se observ c diversele opiuni ale modelului se bazeaz pe motivaia procesrii mesajului persuasiv. n prima etap, persoanele persuadate trebuie s doreasc s examineze un produs, candidat sau cauz. Dac nu exist motivaie, procesul este scurtcircuitat. n a doua etap, n cazul motivrii procesrii ofertei, persoana persuadat trebuie s dein abilitatea de a procesa persuasiunea pe una sau ambele ci. De aici, natura schimbrii de atitudine depinde de drumul urmat. Dac se folosete calea periferic, modificarea atitudinal este slab, de scurt durat i este puin probabil s determine un comportament. n cazul cii centrale, aceasta este puternic, pe termen lung, ducnd aproape sigur la o schimbare comportamental.

38

Toate abordrile lanului mesaj-atitudine-comportament sunt de acord cu faptul c atitudinile au ceva n comun cu latura comportamental, fiind modificate prin mesaje persuasive. Se presupune c, n cele din urm, apare comportamentul dorit. Cercetrile n domeniul psihologiei sociale arat c relaia atitudine-comportament este una dinamic i biunivoc. Angajarea ntr-un comportament care contravine atitudinii iniiale, poate s duc la schimbarea atitudinii ctre una concordant cu acel comportament. Unul dintre teoreticienii acestei abordri este Irving Janis (1954). El a numit aceast modalitate de schimbare a atitudinii joc de rol, iar strategia corespunztoare, autopersuasiune. El susine c jocul de rol este mai eficient n schimbarea atitudinilor dect abordarea persuasiv. Autopersuasiunea este un fenomen ce const din mai multe procese prin care oamenii i pot schimba atitudinile ca urmare a propriilor aciuni (Tesser, 1978). O alt teorie care abordeaz relaia atitudine-comportament, plecnd de la veriga comportamental este teoria disonanei cognitive dezvoltat de Festinger (1957), plecnd de la teoria consistenei cognitive a lui Abelson. Festinger definete disonana cognitiv ca un sentiment rezultat din existenta a dou elemente contradictorii ntre atitudini i comportamente. Disonana cognitiv d natere unei tensiuni psihologice neplcute. Individul este pus n situaia de a dezvolta o strategie care s conduc la reducerea acestei tensiuni: a) Strategie de raionalizare: reducerea disonanei prin conservarea atitudinilor i comportamentelor: Adugnd elemente consonante: justificarea comportamentului disonant prin adugarea unui element; Minimizarea importanei elementelor disonante. b) Modificarea unuia din elementele disonante: individul poate s-i schimbe comportamentul sau atitudinea. Elementul mai slab la schimbare este atitudinea. Experimentul lui Festinger i Carlsmith (1959) Obiectiv: Provocarea unei schimbri de atitudine, provocnd o schimbare de comportament imposibil de a fi justificat printr-un element exterior. Subiecii experimentului lui Festinger i Carlsmith sunt studeni chemai la laboratorul celor doi cercettori pentru un studiu asupra performanei. Acestora li se nmneaz, n prima parte a experimentului, o tabl de lemn avnd 48 de butoane ptrate ncastrate n locauri ptrate. Subiecii trebuie s nvrt la dreapta i la stnga aceste butoane timp de o jumtate de or. Dup aceast lung i plictisitoare activitate li se d o alt plac, iar de aceast dat trebuie s scoat i s pun la loc nite cilindri n orificiile practicate pe acea plac. Dup o alt jumtate de or experimental ia sfrit. Unei treimi dintre participani li se spune c experimentul este foarte important i mai interesant dect pare la prima vedere (grupul de control). Altor dou treimi li se spune c acest experiment urmrete s studieze i efectele motivaiei asupra performanei i c urmtorii subieci care vor participa trebuie s fie convini c experimentul este interesant i amuzant nainte de a intra n sal. Cum complicele care trebuia s fac acest lucru nu a venit, subiecilor li se propunea s fac ei asta n schimbul unei sume care pentru unii era de 1 dolar, iar pentru alii de 20 de dolari. Toi accept s fac acest lucru. Iat-i devenii complici n sala de ateptare i convingnd un coleg (adevratul complice) c experimental insipid la care tocmai au participat este amuzant.
39

n final participanii sunt interogai despre interesul real pe care l-au avut in vederea rezolvrii sarcinii. Subiecii pltii mai prost, au considerat activitatea mai interesant dect au considerat-o cei bine pltii. Pedeapsa sau ameninarea cu pedeapsa poate juca acelai rol ca i recompensa. Supunere, disonan cognitiv i schimbare de atitudine Schimbarea de atitudine urmeaz unei schimbri de comportament. Totui, n situaia experimental, comportamentul nu a fost ales. A aprut factorul de supunere unei autoriti. Pentru schimbarea atitudinilor indivizilor, trebuie s li se impun comportamente n contradicie cu atitudinile, prin inducerea unei iluzii a libertii. Presiunea trebuie s fie suficient de mare pentru schimbarea comportamentului, dar suficient de slab pentru ca individul s-i pstreze iluzia libertii. (Cours de psycho sociale. Mme Lounet Strasbourg).

40

3.3. CONCLUZII Iniiativa unei schimbri organizaionale conduce automat la apariia unei opoziii, a unei forte de sens opus (conform Kurt Lewin, 1951). Cu alte cuvinte, a aciona, determin automat, a reaciona. Deci rezistena la schimbare este o lips a susinerii schimbrii sau mpiedicarea proceselor de schimbare organizaional n prima faz prin atitudini i apoi prin comportamente. Dup aceast evaluare a principalelor concepte teoretice asupra schimbrii i atitudinii fat de aceasta, ne intereseaz, din punct de vedere practic, ce ar trebui s fac organizaiile astfel nct procesul dezvoltrii lor s fie ascendent i neperturbat? Organizaiile ar trebui s adopte schimbri organizaionale planificate. Acestea ar trebui s induc metode i tehnici de cercetare i aciune pentru a determina evoluia organizaiei de la starea prezent, n care performanele nu sunt satisfctoare, la o nou stare, caracterizat de performane ateptate i planificate. O astfel de schimbare planificat poate fi denumit dezvoltare organizaional. Pentru a avea succes i a elimina toate neajunsurile legate de atitudinea fat de schimbare a angajailor, dezvoltarea organizaional, presupune existena unui agent al schimbrii, care vine de obicei din exteriorul organizaiei i nglobeaz experien, cunotine i abiliti necesare implementrii unui proiect de dezvoltare organizaional. De cele mai multe ori, un astfel de agent al schimbrii, este o firm de consultan sau un grup de experi individuali. Din punct de vedere practic, sunt n acord cu domnul profesor T. Constantin, a crui opinie este aceea c un astfel de agent al schimbrii trebuie s se asigure c proiectul de dezvoltare organizaional rspunde urmtoarelor criterii: Asigur apariia unor avantaje pe care persoanele implicate trebuie s le cunoasc; Este uor de neles i aplicat; A fost sau va fi mai nti experimentat la o scar mai mic; Nu lezeaz valorile certificate n cultura organizaional.

41

CAP.4 CERCETARE 4.1. OBIECTIVUL CERCETRII Obiectivul cercetrii vizeaz analiza climatului organizaional i atitudinea fa de schimbare ntr-o organizaie care activeaz n industria chimic romneasc. Astfel am ncercat s rspund urmtoarelor ntrebri: 1) Exist diferene, din punct de vedere al clmatului organizaional ntre principalele secii productive ale organizaiei? 2) Care este atitudinea acestor angajai fa de schimbare? 3) Care sunt factorii climatului organizaional care dac s-ar mbunti, ar influena pozitiv atitudinea fa de schimbare a angajailor? 4) Exist factori ai climatului organizaional care au influen asupra factorilor atitudinii fa de schimbare?

42

4.2. IPOTEZELE CERCETRII Ipoteza 1: Exist diferene semnificative ntre persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, n sensul c persoanele fr funcie (subordonai), evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate ntr-o funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie). Ipoteza 2: Exist diferene semnificative ntre persoanele care lucreaz n secii productive diferite n sensul c persoanele care lucreaz la secia produse clorosodice, evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucreaz la secia produse organice. Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu studii superioare evalueaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale. Ipoteza 4: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu o vechime mai mic de douzeci de ani n firm apreciaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm. Ipoteza 5: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Ipoteza 6: Exist diferene semnificative ntre pesoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete factorul comunicare, n sensul c persoanele cu o vechime mai mare n firm apreciaz eficiena comunicrii ca fiind mult mai bun, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mic n firm. Ipoteza 7: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz factorii climatului organizaional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Ipoteza 8: Exist corelaii ntre factori ai atitudinii fa de schimbare i factori ai climatului organizaional.

4.3. INSTRUMENTELE CERECETRII

43

Pentru climatul organizaional am utilizat chestionarul standardizat ECO (Evaluarea Climatului Organizaional) al domnului profesor Ticu Constantin. Conform acstui chestionar, climatul organizaional este descris prin componente afective, cognitive i comportamentale. Dimensiunile evaluate cu ajutorul chestionarului ECO sunt: Sarcina: modul de definire al sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii, ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective clare); Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai, cu referire la comunicare i colaborare pe linie profesional; climat neconflictual (relaii pozitive); Motivaia: climatul motivaional existent n firm, asigurat prin retribuie, promovare competen, dezvoltare etc (motivaie stimulativ); Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea realizrii unei activiti peformante (sprijin performant); Conducerea: stilul de conducre eficient, sprijinind performana individual i colectiv, asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient); Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare, oferind feed-back i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv); Justiia: corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor i resurselor ctre angajai ct i la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai pentru munca lor (justiie organizaional); Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc scopurile i valorile firmei , se identific cu viitorul acesteia, sunt loiali i interesai de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma); Deciziile: autonomia angajailor n a decide cum s-i realizeze munca sau msura n care sunt consultai atunci cnd se iau decizii importante (autonomia deciziilor); nvarea: condiiile i climatul care permit achiziionarea de noi informaii , experimentarea lor i punerea n practic a ideilor valoroase (nvarea organizainal); Satisfacia: gradul de mulumire fa de natura i importana muncii, libertatea de aciune, recunoaterea sau suportul primit (activitate stimulativ); Sigurana: sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relaiile cu ceilali, ncredere n viitorul profesional (securitate profesional); Suprancrcarea: munc realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a face fa (suprancrcarea n munc). Evaluarea atitudinii fa de schimbare a angajailor s-a fcut cu chestionarul standardizat AS II, al domnului profesor Ticu Constantin. Modelul teoretic ce st la baza acestui chestionar pornete de la ideea c n funcie de cultura dominant existent in organizaie i de stilul managerial promovat la un moment dat, angajaii se pot gndi la strategii diferite de reacie n faa unei eventuale schimbri. Ei pot s promoveze n primul rnd probleme legate de valorile umane (condiii bune de lucru, mbuntirea comunicrii, implicarea personal, relaiile dintre angajai) sau n funcie de randament/productivitate (creterea performanei colective, mbuntirea modului de utilizare a materiei prime, creterea calitii produselor). Cele dou serii de alternative strategice se combin ntre ele rezultnd patru tipuri de atitudini/strategii fa de schimbare: Stratgiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd la infinit, aceleai comportamente, aceleai practici. Strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic.
44

Strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Strategiile decizionale, sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului/ productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic ct i sistemul uman. Ele se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur adaptativ i vizionar. Cu acest instrument se poate identifica att direcia schimbrii (scala personal sau scala randament) ct i atitudinea de acceptare sau respingere a schimbrii ( scala conservatorism).

4.4. LOTUL INVESTIGAT

45

Cercetarea s-a realizat ntr-o firm de producie din industria chimic, S.C. CHIMOPAR S.A. Firma are 950 de angajai, din care au participat la cercetare un numr de 124 angajai din cele mai importante dou secii productive, astfel:

Componena eantionului pe secii: o 59 subieci, angajai ai seciei produse clorosodice, reprezentnd 47.2 % din lotul investigat; o 65 subieci angajati ai seciei produse organice, reprezentnd 52 % din lotul investigat.

Mis sing .8%

clorosodic e 47.2% organic e 52.0%

Componena de gen a eantionului

46

o 80 brbai, 64 % o 44 femei, 35.2%

f eminin 35.2% Mis sing .8%

mas culin 64.0%

Componena eantionului dup nivelul de studii: o 88 persoane cu studii liceale, 70.4 %; o 36 persoane cu studii superioare 28.8 %.

superioare 28.8% Mis sing .8%

47

liceale 70.4%

Componena eantionului dup vechimea n firm Media vechimii n firm a eantionului este de 22.5 ani. o 0 -5 ani -4 persoane, 3.2 % o 6 -10 ani -3 persoane, 2.4 % o 11-15 ani -7 persoane, 5.6 % o 16-20 ani -37 persoane, 29.6 % o 21-25 ani -31 persoane, 24.8 % o 26-30 ani -31 persoane, 24.8 5 o 31-35 ani -10 persoane, 8 % o 36-40 ani -1 persoana, 0.8 %

Mis sing 2.4% >31 ani 8.8% 0-10 ani 5.6%

11-20 ani 35.2% 21-30 ani 48.0%

Componena eantionului dup vrst Media vrstei eantionului este de 43.8 ani. o 26-30 ani -2 persoane, 1.6 %
48

o o o o o o o

31-35 ani 36-40 ani 41-45 ani 46-50 ani 51-55 ani 56-60 ani 61-65 ani

-6 persoane, 4.8 % -39, personae,31.2 % -27, personae, 21.6 % -34 persoane, 27.2 % -13 persoane, 10.4 % -2 persoane, 1.6 % -1 persoan, 0.8 %

Mis sing .8% >51 ani 12.8% 20-30 ani 1.6%

31-40 ani 36.0%

41-50 ani 48.8%

Componena eantionului dup nivelul ierarhic:

Numr angajai cu funcie (ef formaie, instalaie, secie): 39 angajai, reprezentnd 31.2% Numr angajai fr funcie: 85, reprezentnd 68 %.

Mis sing .8%

sef f ormatie,inst,se 31.2%

f ara f unctie 68.0%

49

4.5 PLANUL CERCETARII Variabilele independente ale cercetrii, sunt: o o o o o o genul biologic: masculin, feminin; secia productiv: produse clorosodice, produse organice; nivel de studii: liceale, superioare; vrst: 1-20-30 ani;2-31-40 ani; 3-41-50 ani; 4->51 ani; vechime: 1-1-10 ani; 2-11-20 ani; 3-21-30 ani; 4->31 ani; nivel ierarhic: cu funcie(ef formaie, instalaie, secie), fr funcie

Variabilele dependente ale cercetrii sunt: factorul global al climatului organizaional; factorii secundari ai climatului organizainal: nivelul de stres i impactul subiectiv; factorul compozit comunicarea factorii climatului organizaional: sarcina, relaiile, motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia, ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, sigurana. o factorii atitudinii fa de schimbare: personal, randament i conservatorism. o o o o

4.5.1.Analiza coeficientului de consisten intern Pentru analiza consistenei interne s-a utilizat coeficientil Alpha Crombach, adecvat pentru analiza itemilor cu rspunsuri pe scale, aplicat pentru fiecare factor al celor dou chestionare, n parte. Deoarece chestionarele sunt ambele,multifactoriale, nu a fost necesar calcularea unui coeficient Alpha Crombach pe ntregul chestionar.

Chestionarul Evaluarea Climatului Organizaional

Factor Sarcina Relaiile

50

Coeficient Alpha Crombach 0.7425 0.8732

Motivaia Suportul Conducerea Evaluarea Justiia Ataamentul Deciziile nvarea Satisfacia Sigurana Suprancrcarea

0.8955 0.7428 0.7760 0.8314 0.8263 0.8166 0.7194 0.8071 0,7989 0.7525 0.6127

Chestionar Atitudinea fa de schimbare AS II

Factor Personal Randament Conservatorism

Coeficient Alpha Crombach 0.7409 0.8448 0.6167

4.5.2.Analiza i interpretarea datelor

Ipoteza 1: Exist diferene semnificative ntre persoanele aflate pe niveluri ierarhice diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele fr funcie (subordonai), evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele aflate ntr-o funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie). Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor aflate pe niveluri ierarhice diferite, am utilizat IndependentSamples T Test (tabelul 1).
Media scorului global al climatului organizaional

3.53 3.6 3.4 3.2 3 Cu functie Fara functie 3.29

Series1

51

Tabelul 1: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele activnd pe niveluri iearhice diferite

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional ef formaie, instalaie, cu funcie Fr funcie

Media

Abaterea standard 0.53 0.58

Testul Levene F 1.123 Sig. 0.291 t -2.17

Testul t df 122 Sig. 0.032

3.29 3.53

Rezultatele tabelului 1 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu statuturi ierarhice diferite evalueaz climatul organizaional, n sensul c angajaii fr funcie apreciaz climatul organizaional ca fiind mult mai bun (Mff =3.53;SD=0.58), comparativ cu angajaii cu funcii de conducere (Mfc=3.29;SD=0.53): t(122)=-2.17, p=0.032<0.05. Ipoteza 1 se confirm. Acest rezultat poate fi explicat cu uurin, deoarece persoanele aflate ntr-o funcie de conducere dein fr ndoial anumite caracteristici de personalitate necesare liderilor. Ele au disponibilitatea de a lucra cu oamenii, capacitatea de a evalua i rezolva probleme. Ei sunt mai bine antrenai n a avea o viziune de ansamblu asupra factorilor climatului organizaional. Aceasta i face s fie mai critici, mai puin mulumii, apreciind climatul organizaional mai puin favorabil dect persoanele fr funcie. Putem merge mai n profunzime cu analiza diferenelor ce apar ntre persoanele avnd statuturi ierarhice diferite, analiznd influena acestei variabile independente asupra scorurilor factorilor principali ai climatului organizaional. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorurile factorilor climatului organizaional al persoanelor n funcie de statutul acestora n firm (n funcie de conducere, fr funcie) am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 2).

52

Tabelul 2: Media scorurilor factorilor climatului organizaional pentru persoanele cu statut ierarhic diferit n firm Indepent-Samples T Test Testul Levene F 0.827 1.096 0.134 1.684 Sig. 0.365 0.297 0.715 0.197 t -2.152 -2.014 -2.068 -2.492 Testul t df 122 122 122 122 Sig. 0.033 0.046 0.041 0.014

Factori ai climatului organizaional Relaiile fc cond. fr funcie Motivaie fc. cond. fr funcie Evaluare fc. cond. fr funcie Decizie fc. cond. fr fc.

Media 3.48 3.81 2.72 3.10 3.35 3.66 3.10 3.44

Abaterea standard 0.87 0.77 0.86 0.99 0.79 0.77 0.61 0.73

Rezultatele din tabelul 2 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care sunt evaluai factorii relaiile, motivaia, evaluarea decizia, nvarea, ntre angajai, n funcie de statutul lor ierarhic (cu funcii de conducere, fr funcii), n sensul c: -angajaii fr funcie de conducere evalueaz caliatatea relaiilor dinre angajai i a colaborrii pe linie profesional ca fiind mult mai bun (Mff=3.81), comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.48), p=0.033<0.05. -angajaii fr funcie de conducere evalueaz sistemul motivaional existent n firm ca fiind mult mai bun (Mff=3.10) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=2.72),p=0.046<0.05. -angajaii fr funcie de conducere apreciaz obiectivitatea evalurii angajailor ca fiind mult mai bun (Mff=3.66) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.35), p=0.041<0.05. -angajaii fr funcie de conducere evalueaz autonomia angajaior de a decide cum s-i realizeze munca ca fiind mult mai mare (Mff=3.44) comparativ cu angajaii cu funcie de conducere (Mfc=3.10), p=0.014<0.05. Dup cum se observ exist diferene semnificative, ntre persoanele fr funcie i persoanele cu funcie de conducere (ef formaie, ef instalaie, ef secie), numai n ceea ce privete patru (relaiile, motivaie, evaluare, decizie) din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. n legtur cu factorii sarcin, suport (sprijin pentru performan),conducere, justiie, ataament, nvare, satisfacie, siguran (securitatea personal)i suprancrcarea n munc, nu exist diferene semnificative, n funcie de statutul ierarhic.

53

Sarcina
3.48 3.81

Motivatie

4 2

2.72

2.1
Series1

0 Fct conducere

Fct conducere

Evaluare

Decizie

4 3.5 3 2.5 Fct conducere 3.35

3.66 3.1

3.44

Series1

Fct conducere

Persoanele cu funcie de conducere din eantionul investigat, se afl pe niveluri ierarhice intermediare, ele fiind att efi ct i subalterni. Diferenele ntre aceste persoane i persoanele fr funcie se manifest n legtur cu sarcinile, cu modul lor de definire, cu sistemul motivaional existent n firm, cu modul de evaluare al activitii lor i cu autonomia angajailor n a decide. Asta nseamn, c pentru al doilea nivel ierarhic, aceti factori las mai mult de dorit, aici exist deficiene mai mari, spre care managementul merit s se aplece cu mai mult interes. Ipoteza 2: Exist diferene semnificative ntre persoanele care lucreaz n secii productive diferite, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele care lucreaz la secia produse clorosodice, evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu pesoanele care lucreaz la secia produse organice.

54

Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor care lucreaz n secii productive diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 3).

Tabelul 3: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele care lucreaz n secii productive diferite

Indepent-Samples T Test Scorul global al climatului organizaional Clorosodice Organice Testul Levene Media 3.47 3.45 Abaterea standard 0.63 0.52 F 4.42 Sig. 0.038 t 0.219 Testul t df 122 Sig. 0.829

Rezultatele tabelului 3 arat c nu exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii din cele dou secii productive: secia produse clorosodice. (Mcl =3.47;SD=0.63), secia produse organice (Morg=3.45;SD=0.52): t(122)=0.219, p=0.829>0.05 evalueaz climatul organizaional. Acest rezultat, este uor surprinztor avnd n vedere diferenele dintre cele dou secii, diferene legate de tehnologia utilizat, de stabilitatea locurilor de munc, de fluctuaia de personal, de condiiile de munc. Totui, el poate fi explicat dac privim cu mai mult atenie spre media de vrst a angajailor care este de 44 de ani i spre nivelul mediu de vechime n firm, care este de 22 de ani. Deci este vorba de un numr mare de oameni (48%) care lucreaz n acelai loc de peste 20 de ani, o perioad ndeajuns de lung pentru uniformizarea si nivelarea mentalitilor, evaluarea i cunoaterea culturii organizaionale. Asta a dus ca media rspusurilor la factorii climatului organizaional s fie aproape identic, diferenele nefiind statistic diferite. Pentru a aprofunda analiza diferenelor dintre modul n care personalul celor dou secii productive apreciaz factorii principali ai climatului organizaional, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 4). Tabelul 4: Media factorului siguran al climatului organizaional pentru persoanele din cele dou secii productive

Indepent-Samples T Test Testul Levene

55

Testul t

Siguran Secia produse clorosodice Secia produse organice

Media 3.63 3.24

Abaterea standard 0.73 0.69

Sig.

df

Sig.

0.078

0.78

3.012

122

0.003

Factorul siguranta

3.8 3.6 3.4 3.2 3

3.63 3.24

Series1

Clorosodice

Organice

Rezultatele tabelului 4 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii din cele dou secii productive analizate evalueaz factorul siguran, n sensul c salariaii din secia produse clorosodice evalueaz securitatea personal ca fiind mult mai bun, (Mcl =3.63), comparativ cu salariaii seciei produse organice (Morg=3.24), p=0.003<0.01. Ipoteza 2 nu se confirm dect pentru unul din cei treisprezece factori ai climatului organizaional, factorul siguran, sau securitate personal. Acest factor se refer la sentimentul de certitudine, la organizarea muncii, ncredere n viitorul profesional. Este evident c exist mari diferene ntre cele dou secii, din acest punct de vedere, deoarece secia produse clorosodice este o secie modernizat n totalitate, a crui proces este condus de un sistem computerizat, toate echipamentele fiind noi, tehnologia fiind performant. Secia produse organice nu a fost modernizat, tehnologiile fiind foarte vechi, toate procesele de fabricaie sunt conduse manual. n plus, produsele organice sunt produse care nu se vor mai folosi, ele fcnd obiectul unui program de retragere de pe piaa european. n legtur cu ceilali factori ai climatului organizaional, ei sunt apreciai n acelai mod de toi angajaii celor dou secii (cu diferenele evideniate anterior). Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu studii superioare evalueaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu studii liceale.

56

Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 5).

Tabelul 5: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Nivelul de stres Studii liceale Studii superioare

Media 2.03 2.47

Abaterea standard 0.80 0.75

Testul Levene F 0.121 Sig. 0.728 t -2.79

Testul t df 122 Sig. 0.006

Media factorului nivelul de stres

3 2

2.03

2.47

Series1

1 0 Studii liceale studii superioare

Rezultatele tabelului 5 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz nivelul de stres, n sensul c angajaii cu studii liceale apreciaz nivelul de stres ca fiind mult mai sczut (Ml =2.03;SD=0.80), comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.47;SD=0.75): t(122)=-2.79, p=0.006<0.01. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar impactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de studii am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 6).

Media factorului Impactul subiectiv

4 1.93 2 0 Studii liceale

2.42
Series1

57
studii superioare

Tabelul 6: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Impactul subiectiv Studii liceale Studii superioare

Media 1.93 2.42

Abaterea standard 0.72 0.74

Testul Levene F 0.053 Sig. 0.819 t -3.39

Testul t df 122 Sig. 0.001

Rezultatele tabelului 6 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz impactul subiectiv, n sensul c angajaii cu studii liceale apreciaz impactul subiectiv ca fiind mult mai sczut (Ml =1.93;SD=0.72), comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.42;SD=0.74): t(122)=-3.39, p=0.001<0.01. Ipoteza 3 se confirm. Justificarea acestui rezultat este uor de explicat. Persoanele cu studii superioare au responsabiliti mai mari, competene n legtur cu sarcina mai ridicate, disponibiliti de relaionare mai performante. n plus ei sunt mai antrenai n a-i asuma responsabiliti, a avea iniiative, a nu se da btui n situaii grele. De asemenea, ei sunt mai exigeni att cu rezultatele muncii lor ct i cu ateptarile i satisfacia muncii. Toate acestea caliti i fac pe acetia s evalueze impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm i nivelul de stres provocat de unele deficiene n modul de definire, organizare i management al personalului ca fiind mai ridicate, n comparaie cu persoanele care au studii liceale. Ipoteza 4: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete scorul factorilor secundari ai climatului organizaional: nivelul de stres i impactul subiectiv, n sensul c persoanele cu o vechime mai mic de douzeci de ani n firm apreciaz nivelul de stres i impactul subiectiv ca fiind mai ridicate, comparativ cu persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm.
58

Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar nivelul de stres al persoanelor cu nveluri diferite de vechime n firm am utilizat IndependentSamples T Test (tabelul 7). Tabelul 7: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional nivelul de stres pentru persoanele cu niveluri de vechime n firm diferite Indepent-Samples T Test Testul Levene Nivelul de stres Sub 20 ani vechime Peste 20 ani vechime Media 2.38 2.00 Abaterea standard 0.83 0.76 F 1.168 Sig. 0.282 t 2.67 Testul t df 122 Sig. 0.009

Media factorului nivelul de stres

2.38 2.5 2
Series1

1.5 Vechime sub 20 ani Vechime peste 20 ani

Rezultatele tabelului 7 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de vechime diferite evalueaz nivelul de stres, n sensul c angajaii cu vechime de peste 20 ani n firm apreciaz nivelul de stres ca fiind mult mai sczut (M =2.00;SD=0.76), comparativ cu angajaii cu vechime de peste 20 ani (M=2.38;SD=0.83): t(122)=2.67, p=0.009<0.01. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul factorului secundar ipactul subiectiv al persoanelor cu nveluri diferite de vechime n firm am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 8).

Tabelul 8: Media scorului factorului secundar al climatului organizaional impactul subiectiv pentru persoanele cu niveluri de vechime n firm diferite Indepent-Samples T Test

59

Testul Levene Impactul subiectiv Sub 20 ani vechime Peste 20 ani vechime Media 2.35 1.87 Abaterea standard 0.75 0.70 F 0.962 Sig. 0.329 t 3.64

Testul t df 122 Sig. 0.00

Media factorului impactul subiectiv

4 2

2.35

1.87
Series1

0 Vechime sub 20 ani Vechime peste 20 ani

Rezultatele tabelului 8 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de vechime diferite evalueaz impactul subiectiv, n sensul c angajaii cu vechime de peste 20 ani n firm apreciaz impactul subiectiv ca fiind mult mai sczut (M =1.87;SD=0.75), comparativ cu angajaii cu vechime de peste 20 ani (M=2.35;SD=0.70): t(122)=3.64, p=0.00<0.01. Ipoteza 4 se confirm. Persoanele cu o vechime mai mare de douzeci de ani n firm, au vrsta n general peste patruzeci de ani. Acetia se gndesc mai puin la cutarea i gsirea unui nou loc de munc, au o mobilitate i o flexibilitate sczut, din moment ce au o vechime att de mare n acelai loc de munc. Asta i face s fie mai puin critici, mai puin stresai, aici intervenind i disonana cognitiv. De aceea ei sunt mai mulumii, evaluarea factorilor climatului global este mai favorabil. Ipoteza 5: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, n ceea ce privete scorul global al climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil, comparativ cu persoanele cu studii superioare. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorul global al climatului organizaional al persoanelor cu niveluri de studii diferite, am utilizat Independent-Samples T Test (tabelul 9).

60

Tabelul 9: Media scorului global al climatului organizaional pentru persoanele cu niveluri diferite de studii

Indepent-Samples T Test

Scorul global al climatului organizaional Studii liceale Studii superioare

Media 3.57 3.17

Abaterea standard 0.57 0.49

Testul Levene F 1.141 Sig. 0.288 t

Testul t df Sig.

3.727 122 0.00

Media scorului global al climatului organizational

4 3 2

3.57

3.17
Series1

Studii liceale

studii superioare

Rezultatele tabelului 9 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care angajaii cu niveluri de studii diferite evalueaz climatul organizaional, n sensul c angajaii cu studii liceale (Ml =3.57;SD=0.57) apreciaz climatul organizaional ca fiind mult mai favorabil comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.17;SD=0.49): t(122)=3.727, p=0.00<0.01. Ipoteza 5 se confirm. Acest rezultat era de ateptat, avnd n vedere c persoanele cu studii superioare au un ansamblu de valori, credine, ateptri i reprezentri ale muncii, motivaiei i satisfaciei n concordan cu educaia primit, un factor al acesteia fiind i numrul anilor de studii. Ei au o cpacitate intelectual mai bun i o capacitate decizional mai antrenat. Un alt motiv pentru care climatul organizaional este apreciat de persoanele cu studii superioare ca fiind mai puin favorabil dect persoanele cu studii liceale este faptul, c n ultimii patru ani, toate creterile salariale menite s in pasul cu inflaia, s-au fcut cu sume fixe, nu procentual. Astfel, ntotdeauna au fost mai avantajate persoanele cu salarii mai mici. n plus, acest sistem de mrire salarial a condus la o aplatizare a diferenei dintre nivelul salariilor persoanelor cu studii superioare fa de cel al persoanelor cu studii medii, acesta fiind un motiv general de nemulumire a celor dinti. Ipoteza 6: Exist diferene semnificative ntre pesoanele cu niveluri diferite de vechime n firm, n ceea ce privete factorul comunicare, n sensul c persoanele cu o
61

vechime mai mare n firm apreciaz eficiena comunicrii ca fiind mult mai bun, comparativ cu persoanele care au o vechime mai mic n firm. Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre persoanele cu niveluri diferite de vechime n firm n ceea ce privete factorul comunicare al climatului organizaional, am utilizat Anova One-Way, pentru 4 niveluri de vechime n firm (1,10 ani, 2-11-20 ani, 3-21-30 ani,4->31ani) (tabelele 10, 11).
Media factorului comunicare
3.35 3.74 3.54

4 2

2.77

Series1

0 0-10 ani 11-20 ani 21-30 ani >31 ani

Tabelul 10: Media factorului counicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime n firm

Nivel vechime 1- 0-10 ani 2-11-20 ani 3-21-30 ani 4->31 ani

Media 2.77 3.35 3.74 3.54

Abaterea standard 0.45 0.79 0.68 0.54

Sig. 0.001

Tabelul 11:Diferenele mediior factorului comunicare pentru persoane cu niveluri diferite de vechime n firm Vechime (i) Vechime (j)
62

Diferena mediilor(i-j)

Sig.

2 3 4 1 3 4 1 2 4 1 2 3

-0.57 -0.96* -0.95* 0.57 -0.39* -0.37 0.96* 0.39* 1.55 x 10-2 0.95* 0.37 -1.55 x 10-2

0.288 0.005 0.038 0.288 0.037 0.702 0.005 0.037 1.000 0.038 0.702 1.000

Rezultatele din tabelele 10, 11 arat c exist o diferen statistic n modul n care este evaluat factorul comunicare ntre angajai, n funcie de nivelul vechimii n firm, n sensul c: -angajaii cu o vechime pn n zece ani, evalueaz comunicarea n firm ca fiind mult mai puin eficient (M1=2.77) comparativ cu angajaii cu o vechime de peste douzeci de ani (M3=3.74; M4=3.54)-p=0.005<0.01, p=0.038<0.01. -angajaii cu o vechime ntre unsprezece i douzeci de ani, evalueaz comunicarea n firm ca fiind mult mai puin eficient (M2=3.35) comparativ cu angajaii cu o vechime ntre douzeciiunu i treizeci de ani (M3=3.74)-p=0.037<0.01. Ipoteza 6 se confirm. Factorul comunicare este un factor compozit, msurat indirect de chestionarul Eco. El se refer la calitatea procedurilor de comunicare formal, implicare n luarea deciziilor sau n definirea sarcinilor, normele i climatul comunicrii informale. n mod evident, calitatea comunicrii este cel mai bine apreciat de ctre persoanele cu o vechime ntre 21 i 30 ani.Cauza acestui rezultat este asemnatoare cauzei explicate pentru ipoteza 6. Aceste personae se simt cel mai bine n aceat firm, toate relaiile fiind rodate n timp. Intervine de asemenea disonana cognitiv. Dac ar fi nemulumii, logic ar fi s-i caute un alt loc de munc ori pentru persoanele care au lucrat peste douzeci de ani n aceeai firm acesta ar fi un factor de tensiune. Persoanele cu o vechime de peste 31 de ani n firm, se apropie de vrsta de pensionare. Acestea i permit s fie mai sincere i mai critice, deoarece ele nu au o tensiune ridicat n legtur cu pierderea locului de munc, deoarece n cultura organizaional, de-a lungul timpului s-a evitat disponibilizarea persoanelor care se apropie de vrsta de pensionare. Celelalte persoane, avnd o vechime mai mic de 20 de ani n firm, au apreciat mai critic dar probabil i mai sincer calitatea comunicrii n organizaie. Ipoteza 7: Exist diferene semnificative ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare n ceea ce privete scorul factorilor climatului organizaional, n sensul c persoanele cu studii liceale evalueaz factorii climatului organizaional ca fiind mai buni, comparativ cu persoanele cu studii superioare.

63

Pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorurile factorilor climatului organizaional al persoanelor cu nveluri de studii diferite am utilizat IndependentSamples T Test (tabelul 12).
Sarcina
3.98 4 2
Series1

Relatiile
3.9 3.25

3.7

Motivatie
Studii liceale

Conducere
3.66 3.23

Studii liceale

4 2

3.15

2.55
Series1

0 Studii liceale Studii liceale

Tabelul 12: Media scorurilor factorilor climatului organizaional pentru persoanele cu niveluri de studii diferite

Indepent-Samples T Test

Factori ai climatului organizaional Sarcina s. liceale s. sup. Relaii s. liceale s. sup. Motivaie s. liceale s.sup. Conducerea s. liceale s. sup. Evaluare s. liceale s. sup.

Media 3.98 3.70 3.90 3.25 3.15 2.55 3.66 3.23 3.71 3.20

Abaterea standard 0.61 0.75 0.71 0.86 0.96 0.85 0.76 0.74 0.76 0.74
64

Testul Levene F 3.044 2.47 1.503 0.969 0.08 Sig. 0.084 0.118 0.223 0.327 0.777 t 2.144 4.32 3.278 2.876 3.41

Testul t df 122 122 122 122 122 Sig. 0.034 0.000 0.001 0.005 0.001

Justiie

s. liceale s.sup. Ataament s. liceale s. sup. Decizie s. liceale s. sup. nvare s. liceale s. sup. Satisfacie s. liceale s. sup.

3.54 3.11 3.54 2.91 3.42 3.13 3.48 3.00 3.76 3.46

0.83 0.66 0.80 0.79 0.72 0.62 0.76 0.64 0.69 0.66

3.305 0.072 1.843 1.863 0.18

0.072 0.789 0.177 0.175 0.672

2.716 3.99 2.085 3.321 2.258

122 122 122 122 122

0.008 0.000 0.039 0.001 0,026

Evaluare
4 3.5 3 2.5 Studii liceale 3.71 3.2 3.54

Justitie

3.11
Series1

Studii liceale

Invatare Satisfactie
4 3 2 1 0 Studii liceale Studii liceale
Series1

3.48

3.76 3

3.46

Atasament
4 3 2 1 0 Studii liceale Studii liceale 3.54 2.91 3.42

Decizie
3.13

65

Series1

Rezultatele din tabelul 12 arat c exist o diferen statistic semnificativ n modul n care sunt evaluai factorii sarcina, relaiile, motivaia, conducerea, evaluarea, justiia, ataament, decizie, nvare, satisfacie ntre angajai, n funcie de nivelul studiilor, n sensul c: -angajaii cu studii liceale evalueaz modul de definire a obiectivelor i sarcinilor ca fiind mult mai clare (Ml=3.98) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.70), p=0.034<0.05. -angajaii cu studii liceale evalueaz calitatea relaiilor interpersonale ca fiind mult mai bun (Ml=3.90) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.25), p=0.000<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz sistemul motivaional existent n firm ca fiind mult mai bun (Ml=3.15) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=2.55),p=0.001<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz stilul de conducere ca fiind mult mai eficient (Ml=3.66) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.23), p=0.005<0.01. -angajaii cu studii liceale apreciaz obiectivitatea evalurii angajailor ca fiind mult mai bun (Ml=3.71) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.20), p=0.001<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz echitatea organizaional ca fiind mult mai bun (Ml=3.54) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.11), p=0.008<0.01. -angajaii cu studii liceale se identific cu firma ntr-un grad mult mai mare (Ml=3.54) dect angajaii cu studii superioare (Mss=2.91), p=0.000<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz autonomia angajaior de a decide cum s-i realizeze munca ca fiind mult mai mare (Ml=3.42) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.13), p=0.039<0.05. -angajaii cu studii liceale evalueaz condiiile de achiziionare de noi informaii ca fiind mult mai bune (Ml=3.48) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.00), p=0.001<0.01. -angajaii cu studii liceale evalueaz activitatea stimulativ, suportul primit, ca fiind mult mai bune (Ml=3.76) comparativ cu angajaii cu studii superioare (Mss=3.46), p=0.026<0.05. Dup cum se observ exist diferene semnificative, ntre persoanele cu studii liceale i persoanele cu studii superioare, numai n ceea ce privete zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. n legtur cu factorii suport (sprijin pentru performan), siguran (securitatea personal)i suprancrcarea n munc, nu exist diferene semnificative, n funcie de nivelul studiilor. Ipoteza 7 se confirm parial, pentru zece din cei treisprezece factori ai climatului organizaional. Se observ c pentru cei zece factori pentru care ipoteza 7 se confirm,
66

diferenele statistice sunt semnificative, ele avnd toate aceeai direcie, persoanele cu studii superioare evalueaz mai critic, mai nefavorabil aceti factori. n schimb, ei sunt unanim de acord n ceea ce privete factorii suport, siguran i suprancrcare. n aceast zon, ar fi necesar o analiz aprofundat, pentru o mai bun discriminare. Sunt ei de acord pentru c aceti factori las de dorit, fiind la limita acceptabil? Ipoteza 8: Exist corelaii ntre factori ai atitudinii fa de schimbare i factori ai climatului organizaional. Pentru a verifica dac exist corelaii ntre factorii atitudinii fa de schimbare (personal, randament, conservatorism) i factorii climatului organizaional, utilizm analiza de tip corelaii (Corelate Bivariate) (tabelul 13). Tabelul 13: Coeficienii de corelaie tre factorii atitudinii fa de schimbare i cei ai climatului organizaonal Corelate Bivariate

Cl. org. Atitud fata de sch. Justiia Ataam. Decizia Satisf. Sig.

Supranc -0.192 0.041 113

Niv. str es

Comunicare

Personal r -0.214 Sig. 0.023 N 113 Randament r Sig. N Conservatorism r Sig. N

-0.251 0.007 111 0.234 0.014 111 0.295 0.001 120

-0.194 0.039 113

-0.251 0.007 113

0.21 -0.188 0.026 0.046 113 113

Rezultatele tabelului 13 arat c: -exist o corelaie(r= -0.214) semnificativ (p=0.023<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul justiie al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, cred n mare msur c managementul firmei nu trateaz n mod corect angajaii, c apar probleme de injustiie organizaional, comparativ cu cele care consider c schimbrile nu ar trebui s pun accent pe avantajele angajailor. Aceast relaie este uor de neles dac lum n calcul felul n care angajaii sunt recompensai pentru munca lor. -exist o corelaie(r=0.234) semnificativ (p=0.014<0.05), direct proporional, slab ntre factorul randament al atitudinii fa de schimbare i factorul ataament al climatului
67

organizaional. Deci angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea performanei colective, activarea valor ilor legate de randament se identific n mare msur cu firma. Acest lucru este evident, deoarece ei se identific cu viitorul firmei, sunt interesai de bunul mers al organizaiei i atunci opteaz pentru o mai bun organizare a activitii. -exist o corelaie(r=0.295) semnificativ (p=0.001<0.01), direct proporional, slab ntre factorul conservatorism al atitudinii fa de schimbare i factorul ataament al climatului organizaional. Aceast corelaie, exprim faptul c acele persoanele care percep orice schimbare ca fiind riscant se identific ntr-o msur mai mare cu firma dect persoanele cu o atitudine deschis fa de schimbare, indiferent de tipul de schimbare pe care acetia o vizeaz. -exist o corelaie(r= -0.251) semnificativ (p=0.007<0.01), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii f de schimbare i factorul luarea deciziilor al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbuntirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, cred n mare msur c nu au suficient autonomie n a decide cum sa-i realizeze munca i nici nu sunt ndeajuns consultai atunci cnd se iau decizii importante. -exist o corelaie(r= -0.194) semnificativ (p=0.039<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul satisfacie al climatului organizaional. Se nelege c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, sunt n mare msur nemulumii de natura i importana muncii, de libertatea de aciune i de modul n care sunt stimulai n munc. -exist o corelaie(r= -0.192) semnificativ (p=0.041<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul suprancrcare al climatului organizaional. Angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai,nu au sentimentul c realizeaz munc n exces, sau c nu vor face fa sarcinilor. -exist o corelaie(r=0.210) semnificativ (p=0.026<0.05), direct proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul secundar nivelul de stres al climatului organizaional. Aceasta nseamn c angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru angajai, au o percepie mai puternic a nivelului de stres, a volumului i diversitii sarcinii. Astfel, dac schimbarea s-ar face n direcia dorit de ei, dac ar fi mai bine stimulai i ar avea condiii mai bune de lucru, ar scdea i nivelul stresului perceput de acetia. -exist o corelaie(r= -0.188) semnificativ (p=0.046<0.05), invers proporional, slab ntre factorul personal al atitudinii fa de schimbare i factorul comunicare al climatului organizaional. Angajaii care consider c principalele schimbri n firm sunt cele care ar trebui s vizeze mbunttirea condiiilor de lucru i a stimulentelor pentru
68

angajai, nu sunt mulumii de calitatea procedurilor de comunicare formal, nu au ncredere n deciziile luate, nu sunt mulumii de definirea sarcinilor i nici chiar de calitatea comunicrii informale. Ipoteza 8 se verific parial numai n legtur cu factorii climatului organizaional: justiie, ataament, decizie, satisfacie, siguran, suprancrcare, nivel de stres, comunicare.

4.6. CONCLUZII I POSIBILE DIRECII DE CERCETARE n aceast lucrare am investigat rolul variabilelor genul biologic, secia productiv (produse clorosodice, produse organice), nivelul de studii (liceale, superioare). Vrst, vechime n firm, nivel ierarhic (cu funcie, fr funcie) asupra variabilelor dependente climatul organizaional si atitudinea fa de schimbare i factorilor acestora (sarcina, relaiile, motivaia, suportul, conducerea, evaluarea, justiia ataamentul, deciziile, nvarea, satisfacia, comunicarea, suprancrcarea, impactul subiectiv, nivelul de stres i personal, randament, conservatorism). Aceasta este o prim evaluare a strii de spirit generale, fiind un prim contact cu principalele probleme i dificulti ale organizaiei. Prima informaie pe care o observm este aceea c media scorului global a climatului organizaional l plaseaz n zona unui climat funcional. Acest lucru i gsete explicaia i n istoria organizaiei. A fost firm aflat n proprietatea statului, a trecut prin patru programe consecutive de restructurare i apoi s-a privatizat. n urma acestor schimbri se observ c personalul din principalele secii productive au media de vrst de 44 de ani (ntre 26 i 63 de ani) i media de vechime de 22 de ani (ntre un an i 40 de ani). Asta nseamn c cele dou secii prezente n aceast cercetare sunt compuse din persoane care luceaz de mult timp mpreun, care s-au adaptat de-a lungul timpului tuturor cerinelor, condiiilor de lucru, modului de comunicare. Climatul organizaional este evaluat cu mai mult severitate, cu accente mai critice de ctre persoanele cu studii superioare i de ctre cele aflate ntr-o funcie de conducere. Aceste categorii de angajai au ateptri mai mari n ceea ce privete toi factorii climatului organizaional. De asemenea, nivelul de stres este perceput mai ridicat de ctre persoanele cu studii superioare i cele cu o vechime mai mic de douzeci de ani. Deci deficienele din modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm produc tensiuni mai mari la nivelul persoanelor cu studii superioare i funcii de conducere. Aceast concluzie este ntrit de analiza factorilor climatului organizaional. Astfel, persoanele cu funcie de conducere i studii superioare percep mai puternic dect cele cu studii liceale i fr functie, disfuncionaliti ale: modului de definire a sarcinilor, sistemului motivaional existent, mai puin stimulativ pentru aceste categorii de angajai, autonomia angajailor n a decide. De asemenea, putem observa c persoanele cu studii superioare sunt mai puin mulumite de stilul de conducere, de corectitudinea deciziilor organizaionale, se identific mai puin cu firma. Ei consider mai mult dect ceilali angajai c organizaia nu promoveaz un climat care s permit achiziionarea de noi informaii i n plus au un grad de mulumire mai sczut fa de natura i importana muncii. Faptul c exist diferene la nivelul celor dou secii productive n legtur cu un singur factor al climatului organizaional i anume sigurana, securitatea personal, poate fi
69

decodificat prin analiza diferenelor dintre cele dou secii. Secia produse clorosodice este complet retehnologizat, procesul fiind condus i supravrgheat computerizat. ntreaga producie a acestei secii merge la export, fiind cea mai important secie productiv din firm. Secia produse organice are o echip care lucreaz pe campanii, n apte instalaii, cte o lun, dou pe an, la fiecare din aceste instalaii. Toate aceste instalaii sunt vechi, fra automatizare, avnd condiii mai grele de munc. n plus, produsele organice sunt din ce n ce mai greu vandabile, ele fcnd obiectul unui program al Comunitii Europene de eliminare din uz. De aceea, ncrederea n viitorul profesional al angajailor este sczut. Mediile factorilor atitudinii fa de schimbare ne indic necesitatea interveniei n zona valorilor umane, a mbuntirii comunicrii, optimizrii relaiilor dintre efi i subordonai i a relaiilor dintre angajai, creterea gradului de implicare personal. De aceea, factorul personal coreleaz invers proporional cu factori ai climatului organizaional care au legtur cu corectitudinea deciziilor, cu luarea deciziilor, a satisfaciei fa de natura i importana muncii, cu sentimental de securitate cu privire la salarizare, organizarea muncii, relaiilor cu ceilali, ncredere n viitorul profesional, suprancrcare n munc, calitatea proceselor de comunicare. De asemenea, factorul personal coreleaz direct proporional cu nivelul de stres. Factorul randament i factorul conservatorism coreleaz direct proporional cu gradul de identificare cu firma. Cu alte cuvinte, schimbarea n zona eficienei muncii, va conduce la un grad de ataament mai ridicat fa de firm. Cercetrile viitoare s-ar putea apleca mai n detaliu asupra comunicrii n organizaie, a modului de transmitere a informaiilor, a analizei satisfaciei i motivaiei pentru munc. De asemenea, avnd n vedere atitudinea fa de schimbare a angajailor ar trebui fcut o analiz mai profund asupra direciilor schimbrii. S-ar putea lua n considerare ultimele informaii din chestionarul de evaluare a climatului organizaional i s-ar putea face o analiz de coninut care s stea la baza unui chestionar n vederea identificrii mai n detaliu a problemelor, a cauzelor acestora si a soluiilor ce se impun. Relaia ntre factorul global al climatului organizaional i nivelul individual al atitudinilor sau ntre factorul global al climatului organizaional i rezultatele muncii sunt importante att pentru individ ct i pentru indicatorii eficienei organizaionale.

70

BIBLIOGRAFIE

1. Allport, G. W. (1981). Structura i dezvoltarea personalitii, Bucureti, Editura didactic i pedagogic 2. Androniceanu, A. (1998). Managementul schimbrilor, Editura ALL Educational 3. Doise, W. Mugny G, Deschamps J. C. (1996). Psihologie social experimental, Iai, Polirom 4. G. A. Cole , Mangementul personalului, Editura Codecs 5. G.A. Cole. (1995). Organisational Behavior, DP Publications Ltd, Aldine Place 6. Henri Pieron. (2003) Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic 7. Larson, C.U. (2003). Persuasiunea, Receptare i responsabilitate, Editura Polirom 8. M. Preda. (2006). Comportament organizaional, Editura Polirom 9. M. Vlsceanu. (2003). Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom 10. M. Zlate. (2004). Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom 11. Neculau A(coordonator). (2003). Manual de psihologie social, Editura Polirom 12. Neculau, A. (1998). Psihologia schimbrii, Polirom 13. Revista de psihologie organizaional. (2005). vol. V, nr.1 Editura ,Polirom 14. Revista de psihologie organizaional. (2005). vol. V, nr.2-3, Editura Polirom 15. Revista de psihologie organizaional. (2005). vol. V, nr.4, Editura Polirom 16. Ticu Contantin. (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom 17. Zoltan Bogathy. Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom

Carti in format electronic

71

18. Andrew Neal, Michael A. West and Malcolm G. Patterson, Do Organisational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity? 19. Charles Spielberger. (2002). Encyclopedia of Applied Psychology 20. Fekete, S. (2003). Companies are people, too 21. Iacob, D., Cismaru, D. M. (2010). Organizatia Inteligenta-Zece teme de Managementul Organizatiei, support de curs S.N.S.P.A. 22. Johns, G. (1998). Comportament organizaional, Editura Economic 23. O. Nicolescu ,I. Verbancu , Fundamentele managementului organizaiei 24. Paul Marinescu, Managementul Instituiilor Publice 25. Pugh, D.S. (1989). Managementul organizatiilor, Londra, Editura IV 26. Rodwell, Deakin University, The Relationship Between Organisational Climate and Employee Perception of Involvement 27. Stanciu, . (2004). Comunicare manageriala si resurse umane, support de curs S.N.S.P.A. 28. Walter C. Borman, Daniel R. Ilgen, Richard J. Klimoski. (2003). Handbook of Psychology, vol.12 29. Weber, M. (apud Bendix, R.). (1960). An intellectual portrait, New York, Editura Doubleday and Co. 30. Zamfir, C. Psihosociologia organizarii si conducerii, Biblioteca de Filozofie si Sociologie

72

REZUMAT

Lumea asa cum o cunoastem noi astazi este una condusa de organizatii. Suntem inconjurati de o lume n care organizatiile sunt un factor foarte important n viata i implicit n dezvoltarea umana. Mediul inconjurator este expus schimbarii continuue, ceea ce impinge organizatiile, cat si omul spre o evolutie continuua i constanta. Elementele studiate n aceasta lucrare sunt acelea ale: reactiei i rezistentei omului n fata schimbarii, rezistenta la schimbare a angajatilor n functie de modul n care schimbarea este manageriata de catre superiori, influenta comunicarii asupra schimbarii cat i atitudinile, motivatiile, opiniile, credintele i interesele omului din cadrul organizatiei. n urma partii teoretice a acestei teze, am utilizat chestionarele domnului profesor T. Constantin, avand drept obiectiv al cercetarii analiza climatului organizational i atitudinea fata de schimbare n cadrul unei organizatii. n urma cercetarii, a fost dovedit ca: exista o diferenta statistica n modul n care angajatii cu o functie ierarhica mai mica apreciaza climatul organizational ca fiind mai bun, fata de cei cu o functie ierarhica mai mare, cat i faptul ca exista diferente semnificative privitoare la scorul global al organizatiei, intre persoanele care lucreaza n sectii diferite.

73

ABSTRACT

74

CURRICULUM ACADEMIC

Ni Nicoleta Jeanina

Studii universitare i postuniversitare 2009-2012 studii de licenta; Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei; Sectia Psihologie

Formare 2010-2011 practica in psihologia organizationala; Penitenciarul Rahova, Bucuresti 2010-2011 practica in psihologia clinica; Spitalul Clinic de Psihiatrie Alexandru Obregia. 2009-2010 practica in Centrul de Psihosociologie, Ministerul Administratiei si Internelor, Bucuresti

Stagii de pregatire Cursuri de dezvoltare personala, insumand 150 ore, in cadrul clinicii Aquamarin din Bucuresti

75

76