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PROF.

: PAULO LACERDA

nfase nos papis: os membros precisam estar permanentemente informados acerca do que se espera em relao organizao, a seus colegas e ao pblico externo. Sistemas de ARH
Aquino 79 Procura Desenvolvimento Manuteno Pesquisa Mikovich 79 planejamento execuo controle correo Chiavenato 99 suprimento aplicao manuteno desenvolvimento Toledo 99 atrao manuteno motivao treinamento

pjlacerda@hotmail.com
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 1.CONCEITOS:
Conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas e RH; uma funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

2. IMPORTNCIA:
Em um mundo de negcios caracterizado pela exploso da inovao tecnolgica, pela globalizao, pela forte competio, pela gradativa e intensa desregulamentao dos negcios e pelas mudanas demogrficas, polticas e culturais que provocam mudanas rpidas, turbulncia e incerteza as organizaes precisam ser rpidas, geis e eficazes. Para tanto, as organizaes devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competncias e acima de tudo pessoas que incorporem essas novas caractersticas. Para saber mais: Inmeras so as importncias, mas vamos destacar, dentre elas, agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcanar os objetivos da organizao.

4. FUNO DO RGO DE RH 4.1 ATRIBUIES BSICAS:


Ao profissional de RH compete o desempenho de inmeros papis. Naturalmente a natureza desses papis determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, polticas gerenciais, etc. alguns papis, no entanto, so os mais requeridos. Entre eles esto os que se seguem abaixo: 1. Comunicador 2. Selecionador 3. Treinador 4. Avaliador de desempenho 5. Analista de cargos 6. Motivador 7. Lder 8. Negociador 9. Gestor de qualidade 10. Coach (TREINADOR)
Na prtica, o que o rgo de Rh faz: rgo de RH

3. RELAO COM OUTROS SISTEMAS:


Comea-se a falar de ARH na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes: administrao de pessoal e relaes industriais. O aparecimento da ARH deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas. A Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. isto fez com que as cincias tidas como completamente estranhas passassem a ser vistas sob uma tica integradora. Parece ser a Administrao a cincia social para a qual mais contribuiu Teoria Geral dos Sistemas Gesto de Pessoas, a ponto de tornar-se comum a classificao de atividades administrativas em sistemas: de produo, de comercializao, de recursos humanos. A ADH pode, pois, ser entendida como a administrao de pessoal a partir de uma abordagem sistmica. O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de elementos unidos por uma forma de interao ou interdependncia; como uma combinao de partes, matrias, idias, etc. Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser considerada um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Para saber mais: Caractersticas da administrao sistmica: Interdependncia entre as partes: torna-se possvel identificar suas partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleo, recrutamento, etc; nfase no processo: dinmica. A organizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana; Probabilismo: o discurso no caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, alis, guarda coerncia com o moderno enfoque nas cincias humanas; Multidisciplinaridade: a organizao sistmica busca contribuies dos mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia, economia, medicina; Concepo multicasual: a relao com grupos e sistemas tende a ser analisada a partir da considerao dos mltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrncia; Carter descritivo: enquanto organizaes tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compem; Carter multimotivacional: um empregado pode estar motivado para trabalhar no apenas pelo salrio, mas tambm pela realizao profissional; Participao: o processo de deciso requer a participao daqueles que atuam em outras unidades e nas unidades menores; Abertura: requer permanente abertura em relao ao ambiente, bem como disposio para ajustar-se s alteraes que a se processam;

Recrutament o e seleo

Cargos e salrios

Benefcios sociais

Treinamento desenvolvim ento

Higiene e segurana

pessoal

Para saber mais: O papel de RH no significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratgico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratgicos como pessoal. O sucesso nesses papis exige um entendimento dos resultados de cada empresas, das metforas (imagens que caracterizam os profissionais e seus papis) e das aes especficas provenientes da aplicao de cada um desses papis. Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa. O setor de RH possui quatro papis genricos: EXECUO DA ESTRATGIA; EFICINCIA ADMINISTRATIVA; DEDICAO PROFISSIONAL; E A ADMINISTRAO DA MUDANA. O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro: PARCEIRO ESTRATGICO; ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO; DEFENSOR DOS FUNCIONRIOS; E AGENTE DA MUDANA. Os profissionais como parceiros dos negcios operam em cada um desses quatro papis. As aes so as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negcios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se s estruturas e estratgias tradicionais sero visos como parte do problema e eliminados do processo.

5. Planejamento estratgico da Gesto de Pessoas:


Misso organizacional Objetivos organizacionais Requisitos dos recursos humanos Planejamento dos Recursos Humanos

Expanso ajustamento mudana enxugamento 5.1Fatores que interferem no planejamento de RH

5.1.1 absentesmo: ausncias, faltas, atrasos, que modificam o volume de trabalho: ndice de absentesmo: n de faltosos x dias de perdidos / n mdio de empregados x n de dias contratados A (horas): n de horas perdidas / Horas de trabalho planejada

Necessidades de auto realizao Necessidades de auto-estima

5.1.2 rotatividade (turn over): a flutuao de pessoas entre a organizao e o meio ambiente. O clculo da rotao baseado no volume de entradas (admisses) e sadas (desligamentos): Rotao geral: A+D 2 x100 Efetivo mdio Rotao na admisso: Rotao na demisso: A x100 Efetivo mdio D x100 Efetivo mdio Presentes (SATISFEITO)

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas Fatores Higinicos Ausentes (NO SATISFEITO) Fatores Motivacionais Presentes (NOINSATISFEITO) Ausentes (INSATISFEITO)

Nota: Efetivo mdio: Efetivo inicial + Efetivo final 2 5.1.3 Motivaes A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades >Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psiclogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono e repouso, abrigo, desejo sexual; Necessidades de segurana: proteo, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade; Necessidades sociais: relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao; Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambio, status, treinamento e desenvolvimento; Necessidades de auto-realizao: sucesso pessoal, autonomia, aceitao de desafios, auto-satisfao

A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao) B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores >A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indstria de Pittsburgh.

FATORES HIGINICOS: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes inter-pessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio.

Maslow Herzberg C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa Para Victor Vroom motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: - do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valncia"); - da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade"); e - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente: -atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa; -acredite que a fazendo ela receber a compensao esperada; e -acredite que tem condies de fazer aquela coisa.

Expectao Comportamento do individuo

resultado intermedirio produtividade benefcios/apoio

resultados finais dinheiro/promoo

D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y. A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies correctas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa. Teoria X Teoria Y Dispndio de esforo no trabalho algo natural; O homem mdio no gosta do a pessoa mdia busca a trabalho e o evita; responsabilidade; Ele precisa ser forado, O controle externo e a ameaa no controlado e dirigido; so meios adequados de se obter trabalho; O homem prefere ser dirigido e O homem exercer autocontrole e tem pouca ambio; auto-direo, se suas necessidades forem satisfeitas; Ele busca apenas a segurana O empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direo e autocontrole

de algum produto (como um bem de produo ou consumo) ou de algum servio. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos do departamento de RH e das pessoas: Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e Alcanar eficincia e eficcia dos RH disponveis. 7. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE Eficcia: atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a eficcia como o indicador do alcance de resultados. Eficincia: a otimizao dos recursos da empresa. Podemos consider-la como um indicador da utilizao destes recursos durante o processo (relao custo benefcio). Efetividade: a juno da eficincia e da eficcia. Segundo Peter Drucker, eficincia fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idia, podemos dizer: eficincia o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. J a eficcia seria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados e os previstos, e tambm o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos essencial para o cumprimento desejado, porm nem todo administrador possui as duas qualidades. A eficcia a mais importante, indispensvel ao administrador apresentar resultados, pois atualmente so o que as empresas exigem em primeiro lugar. J a eficcia conciliada, mais difcil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, algum eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador ideal. Eficincia Eficcia nfase nos meios nfase nos resultados Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretamente Resolver problemas Atingir objetivos Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados e agregar valor Treinar subordinados Proporcion-los fins (eficcia) Manter as mquinas Mquinas disponveis Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa. Para saber mais:
Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias, visando comunicar a existncia do carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizandose recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia a emisso deste material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera , os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel. O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

6. OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e a realizara sua misso; proporcionar competitividade organizao; desenvolver a qualidade no trabalho, aumentar a auto-realizao dos empregados, proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados, manter polticas ideais de condutas organizacionais. Agregar

Aplicar

Recompensar Moderna gesto de pessoas pessoas Desenvolver

manter

monitorar A ARH consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle das tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organizao. Representa no s aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na organizao. Est em jogo, tambm, a espcie e qualidade de vida que a organizao e seus participantes levaro e a espcie de participante que a organizao pretende cultivar. Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao. Toda a organizao tem como um dos seus principais objetivos a criao e distribuio

Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar seguramente que os passos para isso so:

Transformar pessoas em talentos; Transformar talentos em capital humano; Transformar capital humano em capital intelectual; Transformar capital intelectual em resultados tangveis para a organizao e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma, mantm relao empresarial com a empresa).

8. POLTICAS E INFORMAES GERENCIAIS: Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes. Assim, polticas so guias para ao . Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqncia . As polticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes caractersticas: Estabilidade; Consistncia; Flexibilidade; Generalidade; Clareza e simplicidade: As polticas de RH variam de acordo com a organizao, devido aos seguintes fatores: Antecedentes histricos da organizao; Cultura organizacional; Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos, etc; Geografia; Relaes com sindicatos; Polticas e restries governamentais. Polticas de suprimento: Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao), em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessrios organizao. Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organizao. Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organizao, com rapidez e eficcia. Polticas de aplicao: Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho (requisitos intelectuais e fsicos). Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis dentro da organizao. Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho. Polticas de manuteno: Critrios de remunerao direta dos participantes tendo em vista a avaliao de cargos e os salrios. Critrios de remunerao indireta dos participantes tendo em vista programas de benefcios sociais. Como manter uma fora de trabalho motivada de moral elevado, participativa, e produtiva. Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que desempenham. Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal. Polticas de desenvolvimento: Critrios de diagnstico e programao de preparao e reciclagem constantes da fora de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuies dentro da organizao. Critrios de desenvolvimento de recursos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao. Criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir sade e excelncia organizacional, atravs da mudana do comportamento dos participantes. Polticas de controle: Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para anlises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho disponvel na organizao. Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.

9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
9.1 RELAES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAES As organizaes so constitudas pelas pessoas. Mas as organizaes constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcanar muitos e variados objetivos pessoais.

O andamento e desenvolvimento de uma organizao acontecem de acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores. Uma organizao caracterizada por um nmero pequeno ou grande de pessoas, as quais possuem diferenas de personalidade e habilidade. Elas mostram diferenas na maneira de reagir a uma determinada situao ou resoluo de problemas. Por exemplo, um lder extrovertido reage diferente na maneira de solucionar um problema em relao a um lder mais introvertido. Compreender essas diferenas ajuda a entender o comportamento organizacional. Podem ser citadas aqui oito conseqncias de diferenas individuais que tm impacto sobre o gerenciamento de pessoas: - pessoas diferem em produtividade; - pessoas diferem em habilidade e talento; - pessoas variam em sua propenso para alcanar resultados de alta qualidade; - pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas; - pessoas diferem no estilo de liderana que preferem e de que necessitam; - pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas; - pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade empresa; - pessoas diferem em seu nvel de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia sua capacidade e produtividade. Essas diferenas, de alguma maneira, afetam a tomada de decises das organizaes, as quais tm objetivos diferentes dos objetivos dos seus funcionrios. Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salrio, estabilidade, segurana, qualidade de vida, realizao, reconhecimento e crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e desenvolvimento organizacional, espao no mercado, entre outras coisas. Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizaes, muitas vezes, entram m conflito de interesses, caracterstica natural de qualquer organizao. Muitos desses aspectos citados at o momento podem variar de acordo com cada organizao, pois cada uma tem uma cultura organizacional. A cultura organizacional um importante aspecto da organizao e que no levado em considerao pela maioria delas. Acadmicos e profissionais da rea tm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco explicado e compreendido. A cultura organizacional um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas so as foras que moldam a cultura de uma organizao. Geralmente sua origem est nos valores, na prtica administrativa e na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode ser influenciado pela presena de fortes lderes. Um aspecto importante que a cultura organizacional fortemente ligada a cultura da sociedade na qual a empresa est inserida. As multinacionais, por exemplo, tm que adequar a empresa de acordo com cada pas. O McDonalds dos Estados Unidos diferente do McDonalds do Brasil, que um pas tropical e com caractersticas diferentes do pas norte-americano. As dimenses ou elementos da cultura ajudam a compreender a natureza das foras que influenciam as aes dos indivduos. Abaixo as dimenses da cultura: - Valores: so a base da cultura e guiam o comportamento dirio. Eles so construdos, principalmente, pela cpula e esto amarrados aos objetivos organizacionais. Podem ser considerados o corao da cultura, importante fator para se atingir o sucesso organizacional. - Histrias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histrias correm no ambiente organizacional para reforar os princpios que a gerncia considera importante. Tais histrias podem ser consideradas como crenas e pressupostos que so comunicados dentro da organizao para que determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos: estes referem-se a narrativas dramticas e eventos imaginrios sobre a histria da prpria organizao, os quais contribuem para a criao de lendas dentro da organizao, que ajudam a unificar o grupo e podem tambm gerar vantagem competitiva. - Grau de estabilidade: as empresas so diferentes umas das outras. Algumas so mais dinmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada. Os executivos da organizao sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu prprio comportamento dinmico. O grau de estabilidade influencia o quo forte e enraizada a cultura da empresa pode ser. - Alocao de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos so alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos transmitem a mensagem sobre os valores da empresa. - Ritos e rituais: algumas organizaes so marcadas por suas tradies e ritos, os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de passagem que facilitam a mudana de status; ritos de degradao que geralmente so usados nos casos de demisso, afastamento, denunciam falhas e incompetncias; ritos de reforo, ou seja, a celebrao pblica de resultados positivos; ritos de renovao visando renovar e aperfeioar estruturas e seu funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de reduo de conflitos usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas ritos de integrao para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social.

- Tabus: referem-se as proibies, orientando comportamentos que no devem ser permitidos em determinada organizao. - Heris: so certos personagens que incorporam os valores da empresa e acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de heris, pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organizao. O heri geralmente cultuado pelos demais colaboradores, podendo at ser imitado. A ateno dada a cultura organizacional de extrema importncia para seu crescimento e desempenho. Muitos comportamentos so compreendidos na medida em que os elementos da cultura organizacional so percebidos por seus gerentes. 10. ORGANIZAES + PESSOAS = ARH A ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais. A ARH trata do provisionamento, da aplicao, da manuteno e do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. ARH, Administrao do Pessoal ou relaes Industriais, so algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as pessoas e as organizaes. Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivduos e organizaes como o prprio estudo da Administrao de Recursos Humanos, abordaremos as organizaes, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos, em contnua interao com seus respectivos ambientes. Sistema aberto aquele que descreve as aes e interaes de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. A teoria de sistemas permite: a. uma abordagem tanto analtica como sinttica de uma organizao em seu complexo e dinmico ambiente; b. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em um supra-sistema; c. a considerao dos aspectos sinergsticos do sistema total; d. a considerao dos indivduos, da dinmica dos pequenos grupos e dos fenmenos dos grandes grupos; e. a considerao de todos os aspectos acima, dentro das restries de um sistema ambiental externo. 10.1 os nveis de anlise 1. Nvel do comportamento social O nvel social pode ser visto como um categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e individual. 2. Ao nvel do comportamento organizacional O nvel organizacional pode ser visto como categoria ambiental do comportamento individual. 3. Ao nvel do comportamento individual permite uma sntese feliz de vrios conceitos sobre comportamento, motivao, aprendizagem e uma melhor compreenso da natureza humana. Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organizao e do indivduo, substituram com vantagens as concepes convencionais. Um sistema : a) um conjunto de elementos, isto , os subsistemas; b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicaes e relaes em funo da dependncia recproca entre eles; c) desenvolvendo uma atividade ou funo; d) para atingir um ou mais objetivos ou propsitos. Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parmetros: 1. Entrada de insumos (inputs) 2. Operao ou processamento 3. Sadas ou resultados (outputs) 4. Retroao ou realimentao (feedback): 5. Entropia. 10.2 as pessoas e as organizaes A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizaes para transpor limitaes individuais e obter sinergia de esforos por meio do esforo conjunto. medida que as organizaes so bem sucedidas no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizaes, naturalmente perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que originariamente formaram as organizaes. Isso faz com que, gradativamente, os objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem posteriormente. Objetivos organizacionais X Objetivos individuais

A reduo de custos Maior produtividade para uma maior participao no mercado Maior dedicao por parte dos funcionrios, etc.

melhor remunerao. melhor segurana no emprego melhores benefcios sociais e qualidade de vida, etc

Assim, tanto as pessoas com as organizaes desejam alcanar objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e selecionam pessoas para com elas e por meio delas alcanar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia, uma vez recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam para alcanar e, muitas vezes, servem da organizao par atingi-los mais adequadamente. Ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas os recursos humanos so particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. As decises dos executivos moldam o relacionamento entre a organizao e seus empregados. A integrao entre o indivduo e a organizao no uma problemtica nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizaes para transpor as suas limitaes individuais e obter sinergia de esforos por meio do esforo conjunto. Ao crescer, as organizaes necessitam de maior nmero de pessoas para a execuo das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. medida que tais decises afetam no apenas a capacidade funcional dos empregados, mas tambm suas vidas pessoais, elas esto entre as mais difceis de tomar, ainda que essenciais. Alm disso, essas decises no so tomadas dentro de um espao fechado, j que os aspectos polticos, culturais e econmicos da sociedade tambm tm sua influncia sobre elas. Neste sentido fundamental observar os objetivos dos indivduos e das organizaes. Os objetivos das organizaes so chamados de organizacionais e o dos indivduos de individuais. Das relaes entre estes objetivos que se busca o crescimento das organizaes e a satisfao dos indivduos. a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organizao espera ou pretende alcanar (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente etc) b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcanar (salrio, benefcios sociais, segurana e estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho, crescimento profissional etc) A interao entre pessoas e organizaes (objetivos) tema complexo e dinmico e visto de diferentes maneiras pelos tericos. Bernard, afirma que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participao na organizao, mas tambm precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participao. Se entendermos todos os recursos matria-prima, informao, tecnologia, capital e recursos humanos como entradas e os produtos e servios resultantes como sadas, o que a organizao busca maximizar as sadas enquanto minimiza as entradas. As decises de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficcia. Como so esses empregados que tomam as decises sobre os demais recursos, fica claro que a eficcia em RH um importante determinante da eficcia organizacional. Trocando em midos: EFICINCIA alcance de objetivos individuais (promoo pessoal, prestgio, carreira, maior salrio, segurana pessoal etc); EFICCIA alcance dos objetivos organizacionais (maior produtividade, reduo de custos, lucro, crescimento da organizao etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfaes pessoais e as organizaes, tm necessidades de recursos para atingir sua misso (EFETIVIDADE). O desafio para a organizao construir uma base de equilbrio capaz de garantir que tantos os incentivos pagamentos pela organizao a seus participantes (salrios, prmios por produo, benefcios sociais etc); quanto suas contribuies pagamentos que cada participante efetua organizao a que est ligado (trabalho, dedicao, pontualidade etc ). Esta base de equilbrio chamada de equilbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de RH identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as contribuies de interesse das organizaes. Portanto podemos afirmar que o equilbrio organizacional depende do intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno organizao. Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem so necessrias trs condies: a) necessrios que elas sejam percebidas claramente como suficientemente grandes a fim de justificarem o esforo adicional necessrio para consegui-las. b) necessrio que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente aps o desempenho. c) necessrio que elas sejam percebidas como eqitativas pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais no as recebero. Assim, afirmamos que para uma organizao desenvolver necessrio uma inteirao psicolgica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupem que h pelos menos dois contratos na relao: um contrato forma e outro psicolgico. a) O contrato formal e escrito que assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, relaes de trabalho etc;

b)

O contrato psicolgico que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. Neste sentido possvel afirmar que reciprocidade o processo de desenvolvimento de um contrato psicolgico entre a pessoa e a organizao onde ele trabalha. portanto um processo complementar em que o indivduo e a organizao se tornam parte um do outro. 11. SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE PESSOAL Ao administrativa pode assumir diferentes caractersticas dependendo de certas condies internas e externas da empresa. Isso significa que a ao administrativa nunca igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um conjunto de variveis. Para Likert, no existem polticas de administrao vlidas para todas as situaes e ocasies possveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variveis comparativas: tomada de decises; comunicaes; relacionamento interpessoal; sistemas de recompensas e de punies. 1. Processo decisorial define como so tomadas as decises na empresa e quem as toma. 2. Sistema de comunicaes define como as comunicaes so transmitidas e recebidas dentro da organizao. 3. Relacionamento interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si na organizao e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. 4. Sistemas de recompensas e de punies define como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. Este conjunto de variveis se apresentam de forma diferenciada em cada sistema administrativo. a. Sistema autoritrio-coercitivo 1- Processo decisorial centralizado na cpula da empresa. 2- Sistema de comunicaes precrio e emperrado. 3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. 4- Sistemas de recompensas e de punies com nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Este sistema de administrao representado pela teoria X e encontrado geralmente em empresas que usam mo de obra intensiva. Ex. Construo civil, trabalhos rurais. b. Sistema autoritrio-benevolente 1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decises de pequena monta. 2- Sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes descendentes. 3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permisso controlada. 4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas punies e medidas disciplinares, mass menos arbitrrio. Este modelo geralmente encontrado em empresas que usam mo de obra especializada, mas com forte poder de coero, como as linhas de montagens. c. Sistema consultivo 1- Processo decisorial participativo e consultivo. H uma desconcentrao das decises definidas pela direo. 2- Sistema de comunicao verticalizada e ascendente, bem como laterais e horizontais. 3- Relacionamento interpessoal favorveis a uma organizao informal sadia e positiva. 4- Sistema de recompensas e de punies com nfase nas recompensas materiais e oportunidades de promoo e desenvolvimento. Este modelo geralmente utilizado em organizaes de servios, como os bancos. d. Sistema participativo 1- Processo decisorial a partir de decises totalmente delegadas aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao. 2- Sistema de comunicaes com fluncia em todos os sentidos. 3- Relacionamentos interpessoal com nfase no trabalho em equipe. 4- Sistema de recompensas e de punies com forte nfase nas recompensas. Este sistema ainda pouco encontrado , mas em nossa regio j se faz presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como o caso das empresas de informtica. 11.1 o carter multivariado da ARH A ARH uma rea interdisciplinar, que envolve vrios conceitos como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e Segurana do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc. A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das organizaes. Tcnicas utilizadas no ambiente externo. 1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos 2. Recrutamento e Seleo 3. Pesquisa de salrios e benefcios 4. Relaes com sindicatos 5. Relaes com entidades de formao profissional 6. Legislao trabalhista e administrativa

Tcnicas utilizadas no ambiente interno Anlise e descrio de cargos Avaliao de cargos Treinamento Avaliao de desempenho Plano de carreiras Plano de benefcios sociais Poltica salarial Higiene e segurana do trabalho etc Algumas tcnicas so aplicadas diretamente as pessoas e outras indiretamente, veja os exemplos abaixo. O Uso das tcnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior eficincia e garante a eficcia, pois atravs da utilizao das tcnicas, tomamos as decises. Por exemplo: aps a anlise e descrio do cargo, do recrutamento, da seleo e entrevista, tomamos a deciso de admitir um funcionrio (colaborador ou executivo). Por isso, a atividade de RH muito contigencial, isto , no h regras ou princpios universais para administrao de pessoal. O que bom e vlido para uma poca, no tem o mesmo valora em outra, pelo contrrio, pode at ser o motivo do atraso e de um mau clima organizacional. 12. LIDERANA Conceito - Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global a relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio. Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe 12.1 Tipos de Liderana Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Aspectos Liderana Autocrtica Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. O lder d as ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo. O lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates. O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas. Liderana Liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientao so dadas desde que solicitadas pelo grupo. A diviso das tarefas e escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder. O lder atua somente quando solicitado

Tomada de decises

Programao dos Trabalhos

Diviso do Trabalho Comportamento do lder

Para saber mais:


Requisitos para uma boa Liderana: 1) No seja Pedantista: demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) No seja Megalomanaco: mania de grandeza 3) No seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. 4) No seja Reclamador: Nunca est satisfeito. Nada satisfaz. 5) No seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora. 6) No seja Egosta: pensar somente em si , cuidar s de si.

7) No seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente. 8) No seja Antiptico: personalidade indesejvel. CHEFE: x LDER Tem a viso de que Administra RH Tem a viso de que Lidera pessoas Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder Tem todo o poder Tem competncia Conflitos so aborrecimentos Conflitos so lies Crises so riscos Crises so oportunidades

Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas. Processo de influncia. mais fcil apontar quem tem liderana, do que definir a liderana. Reflexo: 1. O lder que voc conhece tinha seguidores por causa de suas qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua proposta? 2. H alguma semelhana entre os grandes lideres e o lder que voc conhece? 3. A liderana nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas de situaes? 4. Todos tm a capacidade de liderar em estado latente ou ela exclusiva de alguns? 5. Pode-se treinar gem para ser lder? Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas evidenciam as principais questes de estudo da liderana. A explicao mais simples mais simples se uma pessoa tem ou no liderana : 1. Quando uma pessoa A consegue conduzir as aes influenciar o comportamento das pessoas B, C D etc.. Em certos casos, u m grupo que influencia outros grupos, como acontece com o conselho de acionistas; 2. Essa a definio como processo social como relao entre pessoas; Outro conceito: Uso de influencia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao dos objetivos do grupo. Para saber mais: trs focos do estudo dos lideres: O tipo de influncia que o lder exerce sobre os outros; As caractersticas pessoais do lder, especialmente sua personalidade, motivaes e habilidades; A forma como usa tal autoridade para se relacionar com as pessoas. Caractersticas pessoais do lder: Traos da personalidade, motivaes e a habilidades pessoais. Para saber mais:
Robert House sugeriu quatro tipos de liderana: Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar. Lder diretivo : extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de deciso e dem sugestes. Lder orientado para objetivos ou resultados : formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual. De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. A teoria caminho objetivo considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.

Figura 1 liderana bidimensional do Blake e Mouton. Clube de campo (1,9): muita preocupao com as pessoas e pouca com a produo (lder-pessoas). Democrtico (9,9): muita preocupao tanto com as pessoas quanto a produo (lder-equipe). Empobrecido (1,1): pouca preocupao com as pessoas e pouca com a produo. (lais-faire: quando o lder abdica de seu papel de liderana) (lder negligente). Autoritrio (9,1): Muita preocupao com a produo e com os resultados e pouca com as pessoas (lder-tarefa). Meio-termo (5,5): mdia preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas. TEORIA DE REDDIN: Estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber a qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar tal flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

Q1

Q3

Q2

Q4

Figura 2 teoria situacional de Reddin: Q1: estilo de liderana RELACIONADO; Q2: estilo de liderana SEPARADO; Q3: estilo de liderana INTEGRADO; Q4: estilo de liderana DEDICADO; ESPECTRUM(OU RGUA) DO ESTILO DE LIDERANA, SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT: Uma idia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca dois comportamentos autocracia e democracia como pontos opostos de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idia de uma rgua de liderana, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam.

12.2 tericos GRFICOS DE PREOCUPAES BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.

(LIDERANA

Liderana centralizada no administrador


Uso de autoridade pelo administrador

Liderana descentralizada nos subordinados

rea de liberdade dos subordinados

1 Impe Lder toma a deciso e a comuni ca

2 Vende Lder vende sua deciso

3 Ouve Admini stra dor apresent a suas idias e pede pergunt as

4 Consult a Lder apresent a uma deciso, tentativ a sujeita a modific aes

5 Partici pa Lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

6 Atribui Lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso

7 Delega Lder permite que o grupo decida dentro de certos limites.

Figura 3 espectrum(ou rgua) segundo Tannenbaum Schimidt PARA SABER MAIS: Lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo.

BLANCHARD

LIDERANA

SITUACIONAL

DE

HERSEY

Figura 4 liderana situacional de Hersey e Blanchard

De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana: M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder. M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao. M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder. M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar. Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Para saber mais divergncias entre administrador e lder: o gerente administra, o lder inova; o gerente uma cpia, o lder original; o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o lder focaliza-se nas pessoas; o gerente tem uma viso a curto prazo, o lder tem a perspectiva do longo prazo; o gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu; o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o lder tem seu olhos sempre nos horizontes; o gerente limita, o lder d origem; o gerente aceita o status quo, o lder o desafia; o gerente o clssico bom soldado, o lder a prpria pessoa; o gerente faz certo as coisas, o lder faz as coisas certas 12.3 os 12 maiores atributos da liderana 1. DISPOSIO PARA TENTAR O QUE NO FOI TENTADO ANTES Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiana. o estilo de liderana positiva aquele eu ousa nas tarefas se vale de oportunidade no tentadas anteriormente. Um Gerente de Vendas bem sucedido ir s ruas e vender junto com seus vendedores quando o mercado est difcil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema presso. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manter a motivao da equipe. 2.AUTO MOTIVAO O Gerente que no consegue se auto-motivar no tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. 3. UMA PERCEPO AGUDA DO QUE JUSTO

Esta uma grande qualidade de um lder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensvel ao que direito e justo. O estilo de liderana segundo o qual todos so tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensao de segurana. Isso extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento. 4. PLANOS DEFINIDOS O lder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realizao de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participao de seus subordinados. 5. PERSEVERANA NAS DECISES O gerente que vacila no processo decisrio mostra que no est certo de si mesmo, ao passo que um lder eficaz decide depois de ter feito suficientes consideraes preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a deciso que est sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decises erram algumas vezes. Entretanto, isto no diminui o respeito que os seguidores tm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decises certas, mas um lder eficaz decide e mostra sua convico e crena na deciso ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem fora para sustentar aquela deciso junto com o gerente. 6. O HBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE PAGO Um dos nus da liderana a disposio para fazer mais do que exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o servio depois deles um exemplo deste atributo de liderana. 7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiana e tambm constri e mantm uma equipe com entusiasmo. 8. EMPATIA O lder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele no precisa concordar com essa viso, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. 9. DOMNIO DOS DETALHES O lder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, evidente, dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes sua posio. 10. DISPOSIO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE Outros nus da liderana assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetncia, o lder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o lder tentar mudar a direo dessa responsabilidade, no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores. O clich do lder : "A responsabilidade minha". 11. DUPLICAO O lder de sucesso est sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evolurem e capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo". Talvez este seja um dos maiores atributos de um lder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um lder pelo nmero de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. 12. UMA PROFUNDA CRENA EM SEUS PRINCPIOS A expresso "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importncia de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisio tenha valor muito fcil. O lder de sucesso tem a determinao de atingir objetivos no importando os obstculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que est fazendo com a determinao de batalhar por sua realizao. 12.4 Comportamento do lder: O comportamento dividido em trs estilos: a) comportamento autocrtico: Quanto mais concentrado a autoridade do lder, mais autocrtico ser seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerncia, a saber: decises que independem de participao ou aceitao. Esse estilo patolgico, transformando num autoritarismo e arbitrrio. b) comportamento democrtico: Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os liderados participam do processo de formao da deciso final ou usam da autoridade para t-la. c) comportamento liberal: O lder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar a deciso. A forma mais contundente de delegar atribuies aos comandados. Para saber mais: 1. BLAKE E MOUTON: o estilo de liderana funciona em qualquer situao. 2. TAMNENBAUM SCHIMIDT: O lder que atua esquerda tende a adotar estilo autocrtico, j aquele que atua direita tende a adotar estilo democrtico e participativo. 3. ESTILO DE REDDIN: h um estilo de liderana para qualquer situao

4. HERSEY E BLANCHARD: a comandado essencial para a eficcia da liderana.

maturidade

do

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. Segundo Luz (2001) O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. Confira algumas aes implementadas para garantir um bom clima organizacional: Benefcios individualizados - O funcionrio pode optar pelo benefcio que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no incio de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como ps-graduao e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ao para ele prioritrio em relao a ter a opo de um plano de previdncia. Ao permitir que o funcionrio escolha o tipo de benefcio que quer receber, a organizao mostra que entende as necessidades particulares de cada indivduo do seu time. Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado. Programas de ginstica - A organizao pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginstica laboral, esttica, todas que incentivem a prtica de exerccios fsicos. Programas Sociais - A organizao pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade prxima a empresa. Outras atitudes - Qualquer flexibilizao na quase sempre rgida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vm implantando prticas como a de no realizar reunies s segundas-feiras pela manh ou limitar o trabalho no mximo at s 22 horas, ou s 20 horas. a que reside um formidvel potencial de reduo de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negcio e a preservao de um timo clima organizacional. A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqentemente, ter mais sucesso, alm de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa. Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. 15. COMPETNCIA INTERPESSOAL: As relaes humanas ocorrem em decorrncia do processo de interao. Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997). Envolve desenvolver: autopercepo e autoconhecimento flexibilidade perceptiva e comportamental feedback Autopercepo envolve identificar sentimentos e valores pessoais. e analisar crenas, atitudes,

13. DESEMPENHO O desempenho permite alcanar a recompensa. Essa crena permite a busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa entrar na faculdade, preciso passar no vestibular. Se a recompensa aumento de salrio, preciso alcanar uma promoo. Se a recompensa comprar um carro, preciso ganhar dinheiro. Passar no vestibular, alcanar a promoo ou ganhar dinheiro so os instrumentos que permitem alcanar as recompensas desejadas. O desempenho desse modo, desse modo, instrumento (causa) para a obteno das recompensas. O esforo vai produzir o desempenho necessrio para que a recompensa seja alcanada. As teorias da motivao ligam o esforo ao desempenho e este recompensa. 14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL 14.1 A cultura organizacional A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que no aceitos pela tica do consenso. As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem formao da cultura da organizao. Essa a raiz das decises estratgicas de uma organizao. Hall (1982) cita que uma das condies do ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto isolado. "Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas". Schein apud Fleury et al. (1996, p.20) Assumem formas variadas: princpios, valores e cdigos; conhecimentos, tcnicas e expresses estticas; tabus, crenas e pr-noes; estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches". Srour (1998) cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Nassar (2000) 14.2Como criar e manter um timo clima organizacional Conquistar a satisfao dos clientes , antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores so importantes, automaticamente, eles colocaro o cliente em primeiro lugar; uma questo de causa e efeito. Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vm sendo considerados dos mais completos, pois implementam aes de promoo psicosociais, de sade fsica/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integrao de mente, corpo e esprito, num ambiente saudvel e feliz de se trabalhar. o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. Cuidado: o clima resultado da cultura e no ao contrrio.

Autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informaes, opinies a meu respeito. 15.1 dimenses interpessoais I 1. Habilidade de comunicar idias de forma clara e precisa em situaes individuais e de grupo. 2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 3. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e construtivo. 5. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades, sentimentos e reaes dos outros. 6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. 7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em funo do feedback dos outros e dos objetivos a alcanar. 8. Tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.

15.2 dimenses interpessoais II 15.2. 1. Comunicao: Alm de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento humano saber comunicar-se. Desse modo, uma verdadeira gesto no pode ser eficiente se no existir um bom desenvolvimento da Comunicao Organizacional. A comunicao humana muito importante para o mundo globalizado, como sempre foi em qualquer poca histrica. Pode-se dizer que comunicao uma transferncia de mensagens, na qual inclui um emissor, uma mensagem e um receptor. O estudo da comunicao humana to antigo quanto prpria histria do homem. A comunicao pode ser representada como os intercmbios humanos, e no como as operaes por meio dos sistemas telefnicos, radiofnicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, so eles que se comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contnuo entre o emissor e o receptor de uma mensagem (informao). No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da comunicao afeta o desempenho da organizao, levando esta a um maior nmero de informaes, conhecimentos, habilidades, o que, conseqentemente, acarretar um melhor desempenho organizacional. A comunicao chama a ateno para trs pontos essenciais: 1- a comunicao envolve pessoas, e que compreender a comunicao implica em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si; 2- a comunicao envolve significados compartilhados, o que sugere que as pessoas concordem quanto definio dos termos que esto utilizando; 3- a comunicao simblica, ou seja, gestos, nmeros, sons, letras, palavras apenas podem representar ou sugerir as idias que eles pretendem comunicar. A comunicao organizacional pode ser dividida em trs segmentos: comunicao de cima para baixo, comunicao de baixo para cima e comunicao horizontal. A comunicao de cima para baixo significa o fluxo de informaes que parte dos nveis mais altos das empresas para os nveis mais baixos, ou seja, informaes advindas da gerncia, da diretoria ou da presidncia para seus subordinados. Alguns problemas em relao a esse tipo de comunicao so citados como, por exemplo, a sobrecarga de informaes passadas para os funcionrios. Um segundo problema refere-se falta de abertura entre os administradores e os funcionrios subordinados. Em relao a essa questo, muitos administradores retm informaes, mesmo quando importante compartilh-las. A comunicao de baixo para cima refere-se s informaes advindas dos nveis mais baixos da hierarquia organizacional para os nveis mais altos. por meio desse tipo de comunicao que os administradores ficam sabendo o que est acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a comunicao de cima para baixo, a comunicao inversa tambm tem problemas. Primeiramente, os administradores tambm so bombardeados com informaes que vem de baixo para cima, o que pode lev-lo a perder informaes importantes. COMUNICAO NO EFICAZ: 1. Falta de Ateno; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6. Parcialidade; 7. Impacincia/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9. Questes polmicas; 10. Postura. 15.2. 2. Participao 5. Sensibilidade 6. Lidar com conflito 7. Flexibilidade 8. Relacionamento prximo 15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. 15.2. 4. Empatia a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lgico de referncia de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos. 15.3 gerenciamento de conflitos At h alguns anos atrs sempre que se mencionava a palavra conflitos a tendncia era evitar at mesmo a discusso sobre o assunto. Ao longo da evoluo do homem e dos estudos do homem como ser social passou-se a dar importncia ao estudo das formas de enfrentar os conflitos e, at mesmo, como solucionar conflitos. A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadmico e no ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situaes de conflito. Nas ltimas dcadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e discutido tem sido a negociao - apontada como uma tcnica de soluo de conflitos. Neste texto discutiremos as situaes de conflito e como seria possvel obter benefcios numa dessas situaes. Antes de ser hbil em tcnicas de negociao fundamental que sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a

estratgia mais adequada que nos conduza a um resultado onde at mesmo a aceitao da derrota seja uma estratgia capaz de evitar conseqncias no desejadas. 15.3.1 o conflito traz benefcios? Como lidar com conflitos? Evit-los? Colocar panos quentesneles? Negoci-los? Objetivamente procurar solucion-los? Usar a fora da autoridade? Essas tcnicas so classicamente usadas para resolver conflitos. A escolha e aplicao da soluo depende da situao, portanto, a tcnica da resoluo de conflito precisa ser escolhida sob medida. Antes de analisarmos formas de soluo de conflitos, lembremos que seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito benfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o seu impulso, ou criando situaes que resultam em desperdcio de esforos. Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o ndice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente j que as pessoas no disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunes do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada por ao acurativa adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - tambm poder se reduzido ou eliminado. Caso contrrio, como ocorre com a dor no corpo, poder piorar ou, talvez, exigir mtodos cirrgicos. Alm do seu papel de sensor, o conflito tem outros aspectos positivos, a saber: Proporciona um desafio para buscar solues, e motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto. Poder levar descoberta de novos fatos e informaes que resultem em benefcio para a empresa. Atua como um monitor do poder entre as partes dissidentes, permitindolhes medir foras relativas para usar em interaes futuras. O conflito indica que algo est errado e que medidas corretivas so necessrias. Essas medidas podem variar de uma virada drstica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, at um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito no significa elimin-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como nveis razoveis de disseno so caractersticas de empresas saudveis, os gerentes e funcionrios principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situaes de conflito podem ser transformadas em benefcio. 15.3.2 conflito prejudicial? mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que os seus benefcios, pois, quando ele administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavorveis. A seguir, alguns dos pontos negativos: Conflito causa tenso. Embora faa parte necessria da vida, a tenso pode provocar seqelas pouco saudveis. Tem efeitos fsicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo lceras, dores nas costas e outras palpitaes esprias. Traz noites de insnia, crises de irritao e perodos de introspeco. cobrando o seu preo em efeitos corpreos e mentais. Conflito cria ambiente no produtivo. Em situaes de alto nvel de conflito, a confuso e ambigidade no permitem que as pessoas produzam no seu melhor nvel. Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posio. Dependendo de como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posio de vencido. Paradoxalmente, isso no significa perda apenas para o vencido, mas tambm perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliao futura. Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situaes de conflito, os valores dos indivduos podem ser substitudos por um excesso de zelo pelos fatos. As prticas administrativas de atribuio de prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatrio. Decises podem tomar caractersticas fortemente autoritrias. E ainda, lealdade pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais. 15.3.3 como resolver conflitos As tcnicas gerais de soluo de conflitos de Blake e Mouton, apresentadas na obra The Managerial Grid, oferecem uma base para analisar situaes conflitantes. Esses modos de soluo de conflito se resumem conforme segue: Retirada estratgica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como ttica a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratgica para perodos mais prolongados. A retirada uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no consegue resolver o problema. antes uma soluo temporria. Panos Quentes poderia tambm ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A tcnica de panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria, tambm no proporciona uma soluo duradoura. Negociao significa barganha. O objetivo de atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes,

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presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. So discusses baseadas no princpio toma-l-d-c. Significa, portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: eu lhe dou isto se voc me der aquilo. Quando se chega a um acordo aceitvel pelas partes, a negociao proporciona solues definitivas para situaes de conflito. Colaborao ou confronto esta abordagem a de soluo objetiva de problemas para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina : delinear o problema e resolv-lo de maneira objetiva. O confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, resolve o problema em questo. Forar significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem a situao de vencedor/vencido em que uma das partes supera claramente a outra. A fora, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido fora pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a fora uma maneira de resolver muitos conflitos em carter definitivo. 15.3.4 a melhor soluo do conflito A melhor soluo aparente para resolver conflitos o modo de colaborao, ou de soluo objetiva do problema. Infelizmente, esta soluo do problema no pode ser utilizada em todas as situaes. De acordo com Kirchoff e Adams, so necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: (1) todas as partes devem querer uma soluo que considere os objetivos de todos e que seja aceitvel para todos; (2) todas as partes tm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas no ditar o contedo do acordo final. Normalmente ocorre um acordo rpido quando as duas partes tomam uma atitude de colaborao. O acordo tambm ocorre quando as partes tm disposio de negociar. As coisas ficam difceis, porem, quando as partes tomam atitude de forar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratgica. Colaborao uma tcnica forte de soluo de conflito, com exceo do mtodo da fora, que pode se impor como modalidade de colaborao. a fora, por outro lado, se revela uma forte tcnica de soluo, exceto nos casos em que a outra parte recorre a mesma tcnica. O meio-termo (negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador) ou quele que fora, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de panos quentes ou com o que se retira. O de panos quentes por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto, fora a negociao. A retirada cede a todas as outras formas de soluo de conflito, exceto a prpria retirada. 15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resoluo de conflito Tirar proveito de situaes conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situao certa. eis algumas regras prticas quanto a aplicao das tcnicas de resoluo de conflito: Quando aplicar A Retirada (evitar): Quando voc no pode vencer. Quando os riscos so baixos, e o assunto no importante. Quando os riscos so altos, mas voc no est pronto. Para ganhar tempo. Para deixar o outro nervoso. Para preservar a neutralidade ou reputao. Quando voc acha que o problema vai sumir sozinho. Quando voc ganha com o atraso. Quando aplicar Panos Quentes: Para atingir um objetivo extremamente difcil. Para criar uma obrigao do outro mais tarde. Quando o assunto no importante para voc (riscos baixos). Quando a responsabilidade limitada. Para manter a harmonia. Quando qualquer soluo serve. Para criar boa vontade (ser magnnimo). Quando voc vai perder de qualquer jeito. Para ganhar tempo. Quando aplicar a Negociao: Quando as duas partes precisam vencer. Quando voc no pode vencer. Quando os outros tem a mesma fora que voc. Quando voc no tem tempo para vencer. Para manter o seu relacionamento. Quando voc no tem certeza que est com a razo. Quando voc no vai ganhar nada se no fizer acordo. Quando os riscos so moderados. Para evitar a impresso de estar brigando. Quando aplicar a Colaborao: Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais. Para reduzir os custos. Para criar uma base comum de poder. Para atacar um inimigo comum. Quando as habilidades se complementam. Quando h tempo.

Quando voc quer evitar o uso posterior de outros mtodos. Quando h ambiente de confiana. Quando h confiana na capacidade tcnica do outro. Para manter relacionamentos futuros. Quando aplicar Fora: Quando voc tem razo. Numa situao de ele ou eu. Diante de altos riscos. Quando esto em jogo princpios importantes. Quando voc mais forte (nunca comece uma luta que no vai vencer). Para ganhar status, demonstrar poder. Nos negcios de curto prazo que no se repetiro. Quando o relacionamento no importante. Quando se compreende que est sendo jogado um jogo. 15.4 planejamento como soluo do conflito Um mtodo eficaz para gerenciar conflito o de Planejamento Preventivo. Aqui a idia de provocar conflitos benficos na ocasio oportuna. O planejamento leva a um programa de manuteno preventiva. a chave para manter o conflito em nveis administrveis. A seguir, apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administrao de conflitos: Planejamento tcnico. Programaes, prioridades e recursos de mo-deobra so fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funes de planejamento e programao forem executados de forma correta, aumentar a probabilidade de cumprir metas e consequentemente haver diminuio dos nveis de conflito. Planejamento de integrao. O comportamento humano grande fonte de conflito; estes conflitos tambm podem ser administrados por meio de planejamento. Um plano de integrao bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito. Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o processo de planejamento to importante quanto o prprio plano, pois obtm-se assim o comprometimento pessoal atravs do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em implementao com menos conflito. O nvel mais baixo de conflito existe porque provveis diferenas so eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda no esto totalmente comprometidos.

16. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL


16.1 Recrutamento Atividade cujo objetivo ATRAIR candidatos qualificados para uma organizao; conjunto de tcnicas e procedimentos, sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor organizao e pessoa. Atividade de atrao, divulgao e comunicao. Mercado de trabalho Em oferta Muita vaga Mercado de RH Em oferta Muito candidato A) tipos de candidatos: Aplicados: (empregados) Disponveis: (desempregados) Em procura pouco candidato Reais Potenciais Reais Potenciais Reais Potenciais Em procura pouca vaga

Nota: Reais: aqueles que esto procurando emprego Potenciais: aqueles que no esto procurando emprego B) tipos de recrutamento: 1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organizao: Promovendo-os; Transferindo-os; Transferindo-os junto promoo. Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca mudana, no requer socializao, probabilidade de melhor seleo, pois j so conhecidos, menor custo, mais rpido. Desvantagens: bloqueia entrada de novas idias, sistema fechado, facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organizao. Tcnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agncias, indicao, arquivo de currculo, etc. Vantagens: sangue novo na organizao, renova a cultura, enriquece o capital intelectual. Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os funcionrios antigos. Nota: recrutamento misto:

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1 R. interno, depois o externo: segurana; 1 R. externo, depois o interno: qualidade; R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga. 16.2 Seleo Acontece logo aps o recrutamento. uma espcie de filtro. Trata-se de agregar novas pessoas a organizao. Atividade de escolha, de classificao, deciso, portanto, restritiva. Seu objetivo escolher, classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. Processo de comparao e deciso. A seleo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido. Processo de comparao Especificaes do cargo Especificaes do Especificaes do candidato

Requisitos mentais

Requisitos fsicos Requisitos do cargo

responsabilidades

Condies fsicas

O que o cargo quer Colheita de informaes sobre o cargo

O que o candidato oferece Colheita de informaes sobre o candidato

Condies ambientais

A base do processo de seleo: Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato Descrio e anlise de cargos: Entrevistas: Requisio de pessoal: Pesquisa do cargo no mercado: Tcnicas de incidentes crticos: Hiptese de trabalho: Prova de conhecimento capacidade: Testes de personalidades: Testes psicomtricos: Simulao: e de

Ficha profissiogrfica (Caractersticas dos candidatos)

PARA SABER MAIS: OBJETIVOS DA DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS Subsdio ao recrutamento de pessoas; Determinao do perfil do ocupante do cargo como base para a seleo; Material necessrio aos programas de treinamento; Determinao de faixas salariais; Guia para o superior e subordinados; Higiene e segurana; c) Tcnicas de incidentes crticos: a anotao sistemtica dos aspectos positivos (desejveis) e os negativos (indesejveis) do cargo. d) requisio de pessoal: ordem de servio, com todas as caractersticas do cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleo. e) anlise do cargo no mercado: quando a organizao no dispe do cargo, por se tratar de algo novo, ela lana mo de uma pesquisa de marcado. f) hiptese de trabalho: uma previso aproximada do que seria um cargo (uma simulao). a descrio de um cargo hipottico, visto que a empresas no o dispe em seus quadros.

Colheita de informaes sobre o candidato: Colheita de informaes sobre o cargo:


a) descrio de cargos: levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo) do cargo. O que a) entrevistas: mais utilizada, devido a sua desburocratizao. um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o (s) candidato (s). Nota: Os males da entrevistas: Rudo; Omisso; Distoro; Sobrecarga; Barreiras: Fases:Construo do processo de entrevistas: pode proporcionar um maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas diretivas: B)entrevistas no diretivas: Etapas: Planejamento: Preparao: Execuo: Avaliao: b) testes psicomtricos: analisam as aptides pessoais. Fazem um prognstico para uma provvel transformao dessas aptides em capacidade. Aptido capacidade Predisposio natural Habilidade adquirida Existe sem exerccio Aparece com treinamento um estado latente um estado atual Avaliada por meio de comparaes Avaliada por meio de rendimento TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE quando
Fator G Inteligncia geral

como Contedo do cargo

Por que

O candidato faz!

onde

b) anlise de cargos: levantamento dos aspectos extrnsecos (requisitos) do cargo.

Fator V

Fator W

Fator S

Fator P

Fator N

Fator M

Fator R

escrita

fluncia verbal

espacial

percepo

numrica

memria

raciocnio

c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais e/ou especficos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para certas tarefas organizacionais, como a percia em lidar com computao. Modelos: Provas prticas: de realizao Provas escritas: dissertativas ou objetivas

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d) testes de personalidade: mensura caractersticas permanentes e consistentes de uma pessoa. Nota: mensura traos e temperamentos pessoais; Nota: mensura o equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivaes, etc. Nota: somente realizado por psiclogos. Nota: nessas categoriais temos: Teste PMK: teste de expresso corporal; Teste miocintico de Mira y Lpez; Teste de projeo de personalidade de Roschach; Teste de Apercepo Temtica (TAT); Teste da rvore de Koch; Teste da figura humana de Machover. e) teste de simulao: seu ponto de partida dramatizao (reconstituir um palco, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possvel). Nota: geralmente, esses testes so utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal como gerncia, superviso, vendas, compras, contatos, etc. Modelos de seleo: 1) COLOCAO: candidato vaga 2) SELEO: 3) CLASSIFICAO: Candidato Candidato Candidato 17. AVALIAO DO DESEMPENHO vaga vaga vaga vaga Candidato Candidato Candidato

Prs: envolve a linha e o staff; proporciona profundidade na avaliao do mtodo; permite planejamento de aes para o futuro. Contras: custo elevado; lentido na execuo do processo; pouca participao do avalliado. d) Incidentes crticos: baseia-se em caractersticas extremas, que representam aspectos positivos ou negativos do cargo. Aspectos positivos Aspectos negativos Saber lidar com pessoas Falta de viso Prs: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fcil montagem e execuo. Contras: no se preocupa com aspectos normais do desempenho 18. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades atitudes aos funcionrios. Educao: desenvolvimento fsico, mental e moral; Educao profissional:treinamento, desenvolvimento e formao; Formao:qualificao determinada para uma atividade Treinamento: conjunto de experincias para a posio atual; Desenvolvimento: capacitao para o cargo atual e para os futuros. 18.1 fases do treinamento e do desenvolvimento 1. Diagnstico de treinamento e desenvolvimento: o levantamento das necessidades de treinamento; 2. Desenho: a programao ou desenho de como ser implantado o treinamento; 3. Execuo: a implementao do programa de treinamento; 4. Avaliao: a verificao se houve ou no sucesso do programa. 18.2 Treinamento: meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. uma fonte de lucro ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negcios. O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensvel para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. Na escola clssica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificao com a organizao. Com o advento da Escola das Relaes Humanas (Mayo), o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivduos. A partir dela, o treinamento visou capacitar, alm da capacidade para as tarefas, para o relacionamento interpessoal e sua integrao com a organizao. Com o enfoque sistmico pela ARH o treinamento passou a ser visto como um dos seus sistemas bsicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento das carncias de indivduos ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessrias para alcanar os objetivos da organizao. um processo cclico e continuo composto de quatro etapas: 1: diagnstico das necessidades pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva. 2: Quanto a execuo de um treinamento, esta deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento: primeiro o de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; depois o tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho. 3 A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno. 18.3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competncias nas pessoas em relao a novas expectativas. So processos mais profundos de formao das pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se indiretamente com sua capacidade

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das suas condutas organizacionais. Julga e estima o potencial do funcionrio (valor, experincia, qualidades, etc.) a) b) Quem deve avaliar: Auto-avaliao: quando o prprio empregado se avalia, dando seu juzo de valor. Ele dever ser orientado pelo gerente; Gerente: o prprio superior hierrquico (gerente) que avalia o subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliao, cabendo autoridade de linha a deciso sobre o processo. Equipe de trabalho: a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros; Avaliao 360: feita de modo circular; participam o gerente, fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela mais rica, pois produz diferentes informaes vindas de todos os lados; Avaliao para cima: ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, esta avaliao permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcana seus objetivos. Permite que a equipe negocie alteraes com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderana. Comisso: especializada e designada pra essa finalidade. geralmente constituda por membros permanentes (como o presidente) e transitrios (gerente de cada funcionrio, ora avaliado). Como avaliar (mtodos): Escalas grficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores e nas colunas esto os graus de avaliao.
Fatores Produo timo Bom X Regular ruim Pssimo

c) d)

e)

f)

a)

b)

Prs: facilidade de execuo, avaliao e comparao, bem como de retroao (feedback); Contras: superficialidade na avaliao, produz efeito de generalizao (hallo effect efeito halo); Escolha forada: avalia por blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
N Dificuldade em lidar com pessoas + X

c)

Prs: evita o efeito de generalizao (efeito halo) e tira a influncia pessoal do avaliador. Contras: complexidade no planejamento e na construo; tcnica pouco conclusiva em erelao aos dados. Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH) e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos comandados.

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de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional. 18.2.1 Processo de mudana Descongelamento Cria um sentimento de necessidade; Velhas idias e prticas so desfeitas e/ou abandonadas. Mudana Ao para colocar a mudana em prtica; Identifica os comportamentos novos e mais eficazes. Congelamento Estabiliza a mudana; Cria a aceitao e a manuteno dos novos comportamentos

gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. Disto, conclumos que fundamental, na Gesto por Competncias, levarmos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competncias comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qualquer indivduo na empresa) e as especficas (aquelas que so atribudas a cada cargo especfico). Em resumo, a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. 20. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 20.1 Tarefa - so as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operrios. 20.2 Atribuio - so as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionrios. 20.3 Funo - um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu desempenho. 20.4 Cargo - um conjunto de funes com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um organograma definir quatro coisas: o seu nvel hierrquico, a rea ou departamento onde est localizado, o seu superior hierrquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 20.5 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema aprendizagem organizacional, existe muita discordncia em relao ao que e como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), os economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias quantificveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente como resultados positivos. A nfase, para este grupo, recai sobre a quantificao de resultados. Para os administradores, contudo, a aprendizagem vista como uma vantagem competitiva sustentvel e, a literatura aborda o tema como uma estratgia inovadora eficiente. Os psiclogos, por sua vez, encaram a aprendizagem examinando o processo, ou seja, a maneira como as organizaes constrem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficincia organizacional atravs da melhoria de habilidades em relao fora de trabalho. O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na rea traz tona a questo das multiplicidade de enfoques em relao ao tema. Neste sentido, alguns autores focalizam-se na questo do processo de aprendizagem (organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996), Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996), Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). importante diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem que, muitas vezes, so utilizados indiscriminadamente. Quando a referncia a organizao de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo o que e descreve os sistemas, princpios e caractersticas da organizao que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao como a aprendizagem na organizao acontece, isto , as habilidades e processos de construo e utilizao do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996, p. 19), a aprendizagem organizacional uma das dimenses ou elemento da organizao de aprendizagem. Destaca-se que para este papel, interessa os conceitos relacionados aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma reviso terica e de uma reflexo acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta rea, observa-se que existem alguns pontos em comum que se referem ao conceito de aprendizagem organizacional: processo (em termos de continuidade); transformao (baseado na mudana de atitude); grupo (enfatizando o coletivo); criao e reflexo (sob a tica da inovao e conscientizao); ao (apropriao e disseminao do conhecimento tendo como referncia uma viso pragmtica). 21.O QUE EDUCAO CORPORATIVA

Treinamento X Desenvolvimento Treinamento Desenvolvimento Capacita e orienta para o Capacita e orienta para o futuro presente (cargo atual) (cargos futuros) 19. GESTO POR COMPETNCIAS 19.1 um modelo adaptado para cada empresa Atravs dela pode-se orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A gesto por competncias se baseia num trip definido como:

conhecimento

habilidade

atitude

A Gesto por Competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, acerca da Inteligncia Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades e habilidades tcnicas do indivduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilizao e a auto-motivao. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia. Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gesto por Competncias, como qualquer sistema dinmico, carecia de adaptaes. Ela dava condies para a manuteno da eficcia organizacional, mas isso s seria garantido com a manuteno, tambm, da eficincia. Enquanto o modelo de Gesto por Competncias comportamentais comeava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendncia de colocao dos requisitos da eficincia em segundo plano. Na eficincia temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade tcnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gesto por Competncias comportamentais, calcadas na teoria da Inteligncia Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento tcnico delas? Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do equilbrio entre estes dois tipos de competncias, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento bsico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de servios, h diferena na predominncia das competncias? Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um tratamento mais apurado na gesto, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades tcnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de servios, as competncias comportamentais devero ter um tratamento mais apurado na

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21.1 Conceito Processo de construo e reconstruo permanente e contnua do conhecimento, que atende s competncias essenciais, buscando solues corporativas de desenvolvimento dos seus talentos humanos, vinculadas aos objetivos estratgicos da empresa. 21.2 Objetivos

De acordo com Jaguaribe, as atividades de Educao Corporativa diferem das atividades de educao tradicional, pois tm foco em demandas especficas de capacitao diretamente associadas s expectativas das empresas (p. 8). Tarapanoff (2004), por sua vez, acrescenta que, hoje, a universidade corporativa dissocia-se da educao tradicional ao concentrar seu foco e abrangncia em atividades de treinamento, apoio ao conhecimento e de gesto do conhecimento. O quadro abaixo, resume as principais diferenas entre EC e a educao tradicional: 21.5.1 educao corporativa

Prover oportunidades de aprendizagem que dem suporte para a empresa atingir seus objetivos crticos do negcio. Desenhar programas que incorporem o diagnstico das competncias essenciais. Migrar do modelo sala-de-aula para mltiplas formas de aprendizagem (educao a distncia). Estimular gerentes e lderes a se envolverem com a aprendizagem, tornando-se tambm responsveis pelo processo. Criar sistemas eficazes de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.

Desenvolvimento de competncias essenciais para o sucesso do negcio; Aprendizagem em qualquer hora e lugar; Prtica dos negcios: valorizao da aprendizagem por meio da ao Crenas e valores da empresa; Cultura empresarial; Cidadania para o sucesso da empresa, clientes e comunidade; VANTAGEM COMPETITIVA

21.3 Implementao 21.5.2 educao tradicional

Universidades Corporativas: o Modelo de uso mais comum da aplicao do conceito de educao corporativa. o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos x estratgias empresariais o A verdadeira UC treina alm de seu pessoal, clientes, fornecedores e a comunidade onde est instalada Educao a Distncia: o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no construcionismo social. Educao distncia (Ferstudium) ama forma sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe apresentado, onde o acompanhamento e a superviso do sucesso do estudante so levados a cabo por um grupo de professores. Isto possvel de ser feito atravs da aplicao de meios de comunicao capazes de vencer longas distncias. O oposto de educao distncia, a educao direta, ou educao face-aface: um tipo de educao que tem lugar com o cantato direto entre professores e estudante".

Desenvolvimento de competncias dissociadas do mercado (cursos e currculos inadequados realidade profissional); Formao conceitual: aprender ouvindo (Ensino desatualizado e no criativo ); Crenas e valores universais (mas pouca agregao do pensamento criativo e crtico); Cultura acadmica; Cidadania para o sucesso das instituies e da comunidade;

21.6 Por qu fazer EC? A magnitude dos problemas a resolver para efetivamente estimular a inovao, a produtividade e a competitividade do setor produtivo nacional requer que os mecanismos institudos pelas empresas e pelo governo sejam constantemente aprimorados, inclusive fomentar uma aproximao da massa crtica existente na academia e no setor empresarial. A EC privilegia a competititividade e o valor de mercado das empresas ao desenvolver e consolida um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) de seus empregados. Vem da a importncia que o Governo Federal confere s iniciativas de Educao Corporativa, buscando fazer uso de seu potencial no mbito da Nova Poltica no tocante capacitao de recursos humanos. 22. HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO 22.1 higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Sade: Estado de completo bem estar fsico, mental e social. (OMS) 22.1.1 objetivos da higiene no trabalho A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais; 2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos; 3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses; 4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho; 22.1.2 O que envolve a higiene O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambiente fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos; 2-Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse;

21.4 O que no Ensino distncia H quem denomine o ensino distncia como "estudo aberto", "educao no tradicional", "estudo exetrno", etc, etc. Contudo, nenhuma dessas denominaes serva para descrever com exatido educao distncia; so termos genricos que em certas ocasies, incluem-na, mas no representam somente a modalidade distncia. Por exemplo : Um livro intitulado "Faa voc mesmo", um texto isolado de instruo programada, uma programao insulada de rdio, no so formas de educao distncia. Esta pressupem um um processo educativo sistemtico e organizado que exige no somente a dupla via de comunicao, como tambm a instaurao de um processo continuado, onde os meios (tcnicos de comunicao) devem estar presentes na estratgia de comunicao. Esse tipo de educao continuada consiste em um processo de aperfeioamento e atualizao de conhecimentos, visando melhora da capacitao tcnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educao corporativa evitar que o profissional se desatualize tcnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profisso com competncia e eficincia, causando desprestgio profisso, alm do sentimento de incapacidade profissional. Educao corporativa , portanto, o conjunto de prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente em sua carreira. Jaguaribe (2004, p. 7), o conjunto de subestruturas organizacionais capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gesto do conhecimento, consoante com a viso e misso da empresa. focada no desenvolvimento de competncia com o objetivo de fomentar a produtividade. 21.5 Qual a diferena entre EC e educao tradicional?

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3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano; 4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica preventiva. 22.1.3 necessrio a empresa ter um programa de sade ocupacional? A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pradmissional, o exame mdico peridico. Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser feito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionrio. 22.2 O que segurana no trabalho A segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, administrativas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminao de condies inseguras do ambiente, seja pela instruo ou pelo convencimento das pessoas para a implementao de prticas preventivas. Acidente do Trabalho - Causas Ato Inseguro; Condio insegura; Fator pessoal de insegurana. 22.2.1 Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Riscos Ocupacionais Fsicos; Qumicos; Biolgicos; Ergonmicos; De acidentes. 22.2.2 Por que se deve investir em sade e segurana no trabalho? Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade. PARA SABER MAIS: RISCOS FSICOS S FSICOS:iscos Fsicos Rudos; Vibraes; Radiaes; Frio; Calor; Presses anormais; Umidade. Riscos QuiRISCOS QUMICOS mRicos Poeiras; Fumos; Nvoas; Neblinas; Gases; Vapores; Produtos qumicos em geral. BiolgicosRISCOS BIOLGICOS Vrus; Bactrias; Protozorios; Fungos; Parasitas; Bacilos. Ergonmicos RISCOS ERGONMICOS Esforo fsico intenso; Posturas inadequadas; Imposio de rtmos excessivos; Jornadas de trabalho prolongadas; Monotonia e repetitividade. AcidentesR RISCOS DE ACIDENTES Arranjo fsico inadequado;

Mquinas e equipamento sem proteo; Ferramentas inadequadas ou defeituosas; Iluminao inadequada. 22.2.3 O que pode promover os acidentes de trabalho As condies inseguras e os atos inseguros so as causas bsicas de acidentes no trabalho. Segundo este autor, condies inseguras e atos inseguros so: 1 - Condies inseguras: equipamentos sem proteo, procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminao deficiente, ventilao imprpria, temperatura elevada ou baixa no local e condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. 2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurana que no funcionam, usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente, no usar procedimentos seguros, assumir posies inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. 22.2.4 Como diminuir os acidentes de trabalho Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o nmero de acidentes, alguns exemplos so: 1 - Sinalizar toda a empresa; 2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente; 3 - Uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) atuante; 4 - Campanhas de preveno de acidentes; 5 - Kit de primeiros socorros; 6 - Realizao peridica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT); 7 - Treinamento da brigada de incndio; 8 - Revisar extintores; 9 - Chaves de segurana; 10 - Treinamentos para prevenir acidentes; 11 - Apoio da direo e das chefias. 22.2.5 Como realizar a preveno de acidentes Preveno de acidentes e administrao de riscos ocupacionais relacionam-se com segurana do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de acidentes e com isso minimiz-los. A preveno de acidentes a eliminao das condies inseguras e isso se d atravs do mapeamento de reas de riscos, uma anlise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administrao. A informao, o treinamento e a capacitao de todos os envolvidos no processo so elementos-chave para empreendimentos seguros e saudveis, com produtividade e qualidade. 22.2.6 As empresas so obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho As Normas Regulamentadoras NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do trabalho CLT. 22.2.7 O que uma Norma Regulamentadora (NR) Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as determinaes contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de balizamento, de parmetro tcnico s pessoas ou empresas que devem atender aos ditames legais e que, tambm, devem observar o pactuado nas Convenes e nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria e nas Convenes Coletivas sobre Preveno de Acidentes. 22.2.8 O que Equipamento de Proteo Individual (EPIs) Equipamento de Proteo Individual todo dispositivo ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho. Alguns tipos de EPI so: capacete, capuz, culos, protetor facial (creme gua resistente, creme leo resistente e cremes especiais), luvas de proteo, dedeiras, proteo de mos, dedos e braos de riscos mecnicos, trmicos e qumicos, calados de segurana, botas e botinas, cintos de segurana, trava quedas, cadeiras suspensas, etc. 22.2.9 necessrio a empresa ter uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes A segurana do trabalho no Brasil regida pela prpria CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte: Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAs. A regulamentao citada no caput do artigo 163 est consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs (Normas Regulamentadoras). As Nrs representam, na verdade, uma legislao complementar que rege todas as aes no campo da Higiene Segurana e Medicina do Trabalho (HSMT). CIPA Objetivos: Observar e relatar condies de risco existentes no ambiente de trabalho; Solicitar medidas com o objetivo de reduzir ou eliminar os riscos; Discutir as causas dos acidentes ocorridos; Solicitar medidas acidentes; Orientar os demais trabalhadores, quanto as medidas de preveno; Fornecer apoio logstico ao SESMT. 22.2.10 Qual o objetivo dessa Comisso Interna de Preveno de Acidentes

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Cabe CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condies de insegurana, uma vez que o rgo de segurana aponta solues. Alguns requisitos de um plano de segurana: 1 - A segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff; 2 - De acordo com as especificaes da empresa so os meios materiais preventivos; 3 - A segurana deve abranger todos os locais da empresa; 4 - O plano de segurana envolve pessoal e trabalho, alm dos fatores sciopsicolgicos; 5 A segurana do trabalho treina tcnicos e operrios, cumpre normas de segurana, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc. 22.2.11 Quais so os princpios que regem a Comisso Interna de Preveno de Acidentes importante a aplicao dos seguintes princpios: 1 - Apoio ativo da administrao; 2 - Manuteno de pessoal dedicado exclusivamente segurana; 3 - Instrues de segurana para cada trabalho; 4 - Instrues de segurana a empregados novos; 5 - Integrao de todos os empregados no esprito de segurana; 6 - Extenso do Programa de Segurana fora da companhia; 7 - No deve haver confuso entre CIPA e o rgo de segurana. 23. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 23.1 Problemas: Problemas nos sistemas tradicionais de remunerao Os sistemas tradicionais de remunerao apresentam algumas caractersticas com alto potencial para o fracasso: Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das caractersticas prprias e especficas. Viso Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido no representa a situao atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, h uma viso limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuzos nos planejamentos e decises. Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida extremamente burocrtica, privilegiando muitos nveis hierrquicos, morosidade na comunicao interna e aumento dos processos crticos. Metodologia desatualizada: a implantao e/ou administrao dos sistemas tradicionais de remunerao so trabalhosos, inflexveis e morosos. Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral tm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remunerao, que podem representar uma barreira evoluo do processo de mudana. Divergncias: h dificuldades na convergncia dos esforos para objetivos comuns em funo da falta de viso futurista e orientao estratgica da organizao, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remunerao tradicionais. 23.2 Conceito de Remunerao Estratgica: Podemos dizer que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de ligao entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. A remunerao estratgica deve considerar todo o contexto em que a organizao est inserida, levando em conta as suas caractersticas e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuio individual para o sucesso da organizao e cumprimento das metas estabelecidas. Certamente, a remunerao estratgica uma forma de obter maior vnculo entre as empresas e seus empregados. 23.3 Tipos de Remunerao Remunerao Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salrios) um dos sistemas de remunerao mais tradicional entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. O PCS um sistema de remunerao interessante para aquelas empresas que sofreram uma rpida expanso ou grandes transformaes em um curto espao de tempo, pois freqente que essas organizaes fiquem consideravelmente bagunadas e a remunerao funcional implantada em conjunto com um sistema de cargos e salrios para a adoo de conceitos que ajudaro a promover o equilbrio interno. O sistema de remunerao funcional promove o equilbrio interno e externo. O equilbrio externo consiste na adequao dos salrios da empresa em relao ao valores praticados no mercado, em funo de pesquisas salariais e o equilbrio interno ocorre aps avaliao de todos os cargos e aplicao de uma regra geral para estabelecimento dos salrios, gerando um sentimento de justia entre os empregados. Um sistema de remunerao funcional composto de: descrio de cargo, avaliao de cargos, faixas salariais, poltica para administrao dos salrios e pesquisa salarial. Para algumas empresas, somente o sistema de remunerao funcional tornou-se desinteressante em funo de divergncias com as prticas gerenciais adotadas. Uma boa sada para sanar as divergncias encontradas a continuidade da prtica do sistema de remunerao funcional com restries em alguns componentes e/ou adaptao da metodologia, tornando-a mais moderna, tais como: alteraes das descries de cargos, ampliao das faixas salariais, mudanas na avaliao de cargos e adoo de uma poltica para administrao de salrios focada nos negcios e interesses da empresa e empregados.

Salrio Indireto: conhecido popularmente como benefcios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes, uma parcela considervel da remunerao total. Nos benefcios praticados encontram-se: automvel, emprstimo financeiro, assistncia mdica, previdncia privada, estacionamento, auxlio-doena, auxlio-farmcia, assistncia odontolgica, auxlio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentao, creche, cursos em geral e outros. Normalmente, os benefcios so oferecidos aos empregados sem opo de escolha e muitas vezes os benefcios oferecidos pela empresa no agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de sade Y, cujos conveniados sero atendidos em hospitais pblicos e tm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convnio no ser interessante para o nvel gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir tambm desse benefcio oferecido aos empregados em geral, independentemente do cargo que ocupa dentro da empresa. Concluindo, a empresa est tendo um gasto para oferecer tal benefcio, o qual no est agregando valor nenhum a um determinado grupo de empregados. Uma das alternativas para esse problema a flexibilizao dos planos de benefcios, dessa forma a empresa dar aos empregados a opo de escolha. Os empregados passam a escolher o que melhor para ele e sua famlia. Remunerao por Habilidades: a remunerao paga em funo do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptido pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqenta um curso de liderana adquirir conhecimentos sobre o assunto mas isso no garante que se tornar um lder nato, necessrio que tenha aptido pessoal para isso. Negociao, Comunicao, Trabalho em Equipe, Orientao para Resultados e Persuaso so exemplos de habilidades. No sistema de remunerao por habilidades, os aumentos salariais esto vinculados a um processo de certificao, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domnio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funes inerentes ao cargo. O tempo de permanncia no cargo no representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante a capacitao dos profissionais. A composio de um sistema de remunerao por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliao salarial, evoluo salarial, treinamento e desenvolvimento e certificao de habilidades. O sistema de remunerao por habilidade foca a pessoa e no a funo, o que promove o desenvolvimento individual e conseqentemente da organizao. A Gesto de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratgico do que ttico na empresa. Remunerao por Competncias: esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funes, agregando maior valor. Competncia envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptido pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exerccio do cargo). O sistema de remunerao por competncia mais aplicvel aos nveis gerenciais e sua implementao exige mudanas no modelo de gesto e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanas. Remunerao Varivel: o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remunerao fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remunerao por resultados e participao acionria so duas formas de remunerao varivel e esto vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido atravs de remunerao por resultados. Os objetivos da remunerao varivel so: criao de vnculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformao do custo fixo em varivel. Participao Acionria: pode gerar organizao e funcionrios, bons resultados a mdio e longo prazo, quando bem projetada. um dos sistemas de remunerao mais complexo e sofisticado do conjunto de remunerao estratgica. Os empregados passam a sentir-se proprietrios da empresa, focando uma relao de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientao para resultados. Contudo, necessrio um projeto muito bem elaborado para a implantao de um plano de participao acionria, j que a mesma pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como por exemplo uma distribuio mal dimensionada de aes que pode causar a reduo do valor unitrio, prejudicando os acionistas.

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Alternativas Criativas: so maneiras de remunerao que promovem um vnculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientao muito importante, pois existe uma relao muito grande entre a motivao, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento pblico, cartas de reconhecimento, jantares de comemorao e outros), simblico (passagens de avio, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoo, participao em projetos especiais, etc) e financeiro (bnus, aes da empresa, prmios especiais e outros). Etapas para implantao de um sistema de remunerao estratgica Basicamente, podemos agrupar a implantao de um sistema de remunerao estratgica em seis etapas: 1. Diagnstico da empresa: levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e objetivos das mesmas, fatores crticos de sucesso, caractersticas do estilo gerencial utilizados e posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. 3. Definio do modelo conceitual de remunerao: valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas a salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes. 4. Construo de um sistema de remunerao: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional. 5. Implantao do sistema de remunerao estratgia: planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de medio para a implantao. 6. Garantia da evoluo contnua do sistema: conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica. 5. OS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS Vantagens dos benefcios para a organizao e para os empregados: Para a organizao Eleva o moral dos empregados; Reduz a rotatividade; Eleva a lealdade do empregado para com a empresa; Aumenta o bem-star do empregado; Facilita o recrutamento e reteno do pessoal; Aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio do trabalho; Demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados; Reduz distrbios e queixas; Promove relaes publicas com a comunidade. Para o empregado Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro; Oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; Aumenta a satisfao do trabalho; Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar social; Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados; Reduz sentimento de insegurana; Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; Oferece compensao externa; Melhora as relaes com a empresa.

lei se reflete, principalmente, nas dificuldades administrativas para implantar planos de benefcios. As empresas oferecem ainda o mnimo que podem de benefcios espontneo e que do mais nfase s gratificaes, ficando em segundo lugar a assistncia hospitalar e o transporte, como exemplo. 6. GESTO DE CONFLITOS natural que ocorram conflitos nas relaes humanas. como o atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porm, h uma soluo bem simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada pea seja cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estar resolvido, mas o motor j no existir, nem as suas inmeras utilidades. No haver choques, nem desgastes. Tambm no haver movimento nem produo de energia. Temos ento uma soluo destrutiva e inadequada (Andrade, Ansio Renato de). 6.1 O que conflito? Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir. Efetuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes" E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: Conflitos de Objetivos; Conflitos Cognitivos; Conflitos Afetivos; 6.1.1 Tipos de Atuao face a Conflitos Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs tipos formas atuar perante um conflito: Negativas; o O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito; ou o O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva. Positivas; O Indivduo tenta manter sempre um conflito; O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou

O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas de opinio entres os diversos participantes. Equilibradas: Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas. Esta medida permite reduzir a ambigidade e o conflito no trabalho.

6.2 Estilos de Gesto e de Conflitos Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essncia existem Cinco estilos de gesto de Conflitos: Estilo competitivo: Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situaes onde a sua utilizao se revela benfica. A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma ao imediata; necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos. As conseqncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente para os comandados. O negcio ganhar Estilo evitao: Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos. Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: Os assuntos so pouco significantes; Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas;

Benefcios sociais so facilidades, servios e vantagens oferecidas pela empresa a seus colaboradores. Sua origem recente podendo ser legal ou espontnea. Quanto a sua natureza pode ser monetria ou no monetria. A organizao dispe desses meios para satisfazer as necessidades humanas (fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima). O objetivo dos benefcios est voltado para vantagens tanto para a empresa quanto para o empregado. O papel das empresas gerar benefcios sociais, isso significa respeitar valores e envolver-se com o desenvolvimento local, adotando posies transparentes e ticas. 80% dos benefcios legais, isto , que so exigidas por legislao trabalhista, previdencirias ou por convenes de sindicatos so cumpridos, deixando a desejar perante o conceito de legislao. Muitas empresas no pagam o adicional noturno, porm os outros direitos que so 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxlio-doena, salrio-famlia, salrio-maternidade e horas extras so cumpridos. evidente a limitao dessas empresas em fornecer aos seus funcionrios apenas os benefcios garantidos por

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A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio seja tida em considerao; Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema. O negcio se manter neutro Estilo "Compromisso": Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade (competitivo) e de cooperao (colaborao). Exemplos de situaes onde este tipo de ao se torna eficaz so: A existncia de um acordo prefervel a este no existir; No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel ganhar; Os pontos de vista existentes so muito diferentes O negcio ter jogo de cintura Estilo "Calmo" acomodado: Reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando o assunto mais importante que outros Permite a existncia de conflitos, mas sem haver grandes discusses sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posio. So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso: Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas; Ser fundamental que a harmonia se mantenha; O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos objetivos ou meios utilizados. O negcio ir levando Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude muito til quando: O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como o obter; Existe necessidade de se obter um consenso ; A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no se devem resolver com base neste mtodo. O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates; Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo; A tomada de uma ao desse tipo seria m vista pela empresa se se trate de uma empresa cuja gesto baseia-se em mtodos antiquados. O negcio resolver o problema

DISPOSIES FINAIS Atualmente, o termo RH Estratgico vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto ainda um sonho para ser sonhado. As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o capital humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo amplamente divulgado. No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais importante das organizaes. Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida para otimiz-lo de forma competente. O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na diretoria e participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio; e importante conhec-lo. O RH precisa participar das decises da empresa no planejamento estratgico, para obter, juntamente com as outras reas da organizao, a indispensvel vantagem competitiva. Hoje, precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas. Sem foco na estratgia, no h como alinhar a Gesto de Pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer . E no caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal. A NP 4427:2004 Sistemas de Gesto de Recursos Humanos em sua introduo, deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organizao [...]. As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com "Pessoas": * atrair pessoas competentes; * desenvolver as competncias das pessoas; * manter pessoas competentes. A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por que, Onde e Como), conclumos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos os setores da organizao; da sua grande complexidade e importncia. Considerando a importncia estratgica do RH, a International Standardization Organization ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos: * aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; * reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e *melhorar continuamente a Gesto da Qualidade. A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensurveis. O Professor Mrio Srgio Cortella, com muita propriedade, afirma: Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovao constante aos negcios.

6.3 Mecanismos para resolver impasses Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao. o o o o Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discrdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva). Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao. Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao. Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao. Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitriaderrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

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