Anda di halaman 1dari 19

PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN Setiap Perusahaan harus menentukan produk apa yang akan dijual dengan melihat berbagai segmen yang ada di pasar. Setelah diketahui produk apa yang akan dihasilkan, perusahaan harus mencari sumber daya untuk menghasilkan produk tersebut,mulai dari bahan baku yang dibutuhkan, mesin untuk menghasilkan produk tersebut, tenaga kerja yang mengerjakan proses produksi hingga bagaimana menjual produk tersebut kepada masyarakat. Dalam proses menghasilkan dan memasarkan produk tersebut, perusahaan perlu membuat perencanaan yang baik agar operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Karakteristik Anggaran: 1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut. 2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter. (contoh: unit yang terjual atau diproduksi) 3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun. (misal: perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi) 4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. 5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.gd 6. 7. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu. Secara berkala, kinerja keuangan dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan. Hubungan Dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja anggaran tahunan yang dikembangkan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran yaitu rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. Anggaran tersebut akan digunakan untuk mempengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi. Perbedaan Dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan brupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Karakteristik prediksi : 1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. 2. Dapat untuk periode waktu kapan pun. 3. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksi. 4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. 5. Suatu perdiksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikassikan adanya suatu perubahan kondisi. 6. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala. Contoh prediksi : Prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanan keuangan, meliputi estimasi pendapatan, beban, pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan ,beban ,atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak, prediksi tersebut dapat berubah secara harian atau mingguan tanpa adanya persetujuan.

Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama : Menyelaraskan rencana strategis Penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut. Koordinasi Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Dalam menyusun anggaran terdapat inkonsistensi, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya. Penugasan tanggung jawab Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk digunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka Anggaran memberikan wewenang untuk membelanjakan sejumlah uang tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. Dasar untuk evaluasi kinerja Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer. Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual yang dapat dinilai.

1.)

2.)

3.)

4.)

Isi dari Anggaran Operasi Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit. Rencana Strategis : Pendapatan dan beban untuk tiap program utama Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi Lebih banyak beban yang bersifat variabel Untuk beberapa tahun Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi Anggaran Operasi :

Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab Umumnya meliputi: o Pendapatan, biaya Produksi dan penjualan, beban pemasaran, beban logistic, umum dan administrative, penelitian & pengembangan, pajak penghasilan, laba bersih. Beban dapat bersifat fleksibel, diskresioner, dan komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi) Anggaran Modal

Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang relative besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. Beban Pemasaran Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk

merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Beban logistik Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, bebanbeban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran. Beban Umum dan Administratif Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik. Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan Pajak Penghasilan Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat.

Anggaran-anggaran lainnya

Sekalipun fokus utama kami adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.

Anggaran Modal Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut , usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi. Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya dan lainnya ditunda. Anggaran Neraca Anggaran neraca menunujukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara kesuluruhan anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang saha seringkali dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukkan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan beberapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya. Sebagaimana diindikasikan namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. Manajemen Berdasarkan Tujuan Dalam tujuan keuangan, dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali pegawai, memasang system computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. Tujuan dari setiap pusat tanggung

jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan ,seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab . jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

Proses Penyusunan Anggaran Organisasi Departemen Anggaran Departemen Anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini: o Menerbitkan prosedur dan formulir unutk penyusunan anggaran. o Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran. o Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait. o Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. o Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior. o Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut o Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah o Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretsikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior. Komite Anggaran Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti CEO, COO, CFO. Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite, Komite Anggaran meninjau dan atau menyetujui atau melaksanakan suatu peranan yang penting. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasional senior untuk meninjau anggaran unit bisnisnya. Tetapi di beberapa perusahaan, tiap-tiap manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usukan anggarannya. Penerbitan Pedoman Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adala mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi

sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini. Usulan Awal Anggaran Dengan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab dibantu staffnya mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada saat ini, kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. o Perubahan dalam Kekuatan Eksternal o Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan o Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa o Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja o Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (ex: litbang, pemasaran, dan administrasi) o Perubahan dalam harga jual o Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal o Perubahan dalam biaya produksi, peralatan dan metode baru o Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja o Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produk Negosiasi Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Ia menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan, oleh karenaitu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui Tinjauan dan Persetujuan Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut dan memeriksa totalnya. Sebagian, analis mempelajari konsistensi. Sebagian lagi mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Ada dua jenis umum revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis 2. Prosedur yang memuungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. Penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini. Jadi, manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir. Anggaran Kontinjensi Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20% maka manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya.

Aspek aspek Perilaku Sistem pengendalian manajemen dimaksudkan agar para manajer dapat lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkakn pertimbangan motivasional dalam penyusanan anggaran operasi, seperti : Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses penganggaran dapat bersifat dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Sedangkan dengan penyusunan dari bawah-keatas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menetapkan besarnya anggaran. Proses penyusunan anggaran yang baik adalah dengan menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran membuat draf atau konsep pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Namun, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. Jika atasan melakukan perubahan terhadap jumlah anggaran, maka ia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar. Penyusunan anggaran partisipatif sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti, karena manajer yang

bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik tentang variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tapi dapat tercapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis : 1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakantindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. 2. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran. 3. Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut benar. 4. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjulan yang lebih tinggi. 5. Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan. Jika seorang manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari varians yang menguntungkan yang terlalu besar. Keterlibatan Manajemen Senior Keterlibatan manajemen senior adalah perlu, agar sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. Departemen Anggaran Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak memiliki reputasi ini, hal ini akan

menjadi sulit, jika tidak mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif.

Teknik Teknik Kuantitatif

Simulasi Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, menggunakan software software komputer, manajer dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika.

Estimasi Probabilitas Titik angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyataklan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik perlu untuk tujuan pengendalian. Untuk tujuan perencanaan, dapat menggunakan proses Monte Carlo. Yaitu menngunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung untuk tujuan perencanaan.

KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY, INC

Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk Divisi Es Krim 1. Pemisahan biaya tetap dan variabel Perbedaan antara biaya tetap dan variabel adalah bahwa pengeluaran biaya bariabel tidak memerlukan keputusan yang ditentukan oleh volume. Sedangkan pada biaya tetap

memerlukan penilaian dan keputusan manajemen untuk meningkatkan atau mengurangi pengeluaran tersebut. Untuk biaya variabel, tiap perubahan dalam volume secara otomatis akan menimbulkan perubahan dalam biaya variabel, hanya hasilnya yang dapat dikendalikan. Sedangkan biaya tetap ada pula yang sensitif terhadap volume, tetapi bukan merupakan biaya variabel murni, seperti biaya gaji penjual keliling. Saat volume berubah, akan dirasakan tekanan untuk menaikkan atau menurunkan beban ini, tetapi manajemen harus mengambil keputusan tersebut, perubahan dalam tingkat biaya adalah tidak otomatis. Ada pula biaya tetap yang relatif ekstrem, seperti biaya penyusutan pabrik, kenaikan yang sangat besar pada volume biasanya direalisasikan sebelum jenis biaya ini ditekan untuk berubah. Untuk itu, manajemen dituntut untuk selalu mengevaluasi efektivitas dan efisiensi dari biaya tetap tersebut. 2. Perencanaan Laba Empat langkah untuk perencanaan laba satu tahun, yaitu: a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel, berdasarkan produk dan ukuran kemasan. b. Membuat rencana laba, karena semua rencana diturunkan dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari area pemasaran, cuaca, antisipasi promosi, dan kompetisi. c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan. d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama, kedua dan ketiga.

Rencana Laba Tahun 1973 Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim, Peterson menggunakan pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. Rencana laba tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan yang besarnya sekitar 11.440.000 galon di area pemasaran mereka dan pangsa pasar sebesar 50%, diprediksikan bahwa penjualan galon keseluruhan

adalah sebesar 5.720.329 untuk tahun 1973. Besarnya rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972. Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk yang variabel maupun tetap. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973 merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972, disesuaikan dengan beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972.

Hasil Aktual Untuk Tahun 1973 Hasil aktual untuk tahun 1973 menunjukkan bahwa penjualan aktual untuk tahun itu totalnya melebihi 5.968.000 galon, suatu peningkatan sekitar 248.000 galon diatas anggaran. Data penelitian pasar mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka adalah 12.180.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran sebesar 11.440.000 galon. Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba. Dalam revisi rencana laba tersebut, biaya tetap adalah sama dengan rencana aslinya, yaitu $ 1.945.900, tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5.968.000 galon dan bukannya volume prediksi sebesar 5.720.000 galon, sehingga dengan demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual. Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume, varians harus didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang sebenarnya tercapai. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap volume, maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos-pos ini terhadap perbedaan volume.

Analisis Varians Untuk Tahun 1973 Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973. Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite salinan dari skedul (yang ada pada Tabel 3 yang menunjukkan varians karena penjualan dan operasi) dan kemudian memberikan komentar singkat mengenai pos tersebut. Peterson berpendapat bahwa skedul yang ada sudah baik tetapi tidak menyoroti hal-hal yang mengindikasikan tindakan kolektif yang harus diambil di tahun 1974 atau mengindikasikan penyebab sesungguhnya dari varians keseluruhan yang

menguntungkan. Peterson menyarankan untuk merinci varians volume penjualan menjadi bagian yang disebabkan oleh pergeseran pangsa pasar dan bagian yang disebabkan oleh perubahan volume keseluruhan. Ia juga menyarankan merinci varians produksi yang tidak menguntungkan untuk mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di tahun 1974. 1.) Perubahan apa, jika ada, yang akan Anda buat dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts? Dapatkah usulan yang ditawarkan oleh Jim Peterson dimasukkan tanpa membuat skedul tersebut menjadi terlalu teknis? Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal. Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban, telah diberikan beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar, yakni : a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973. b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut

Pada dasarnya, sebagaimana Tabel 3, terdapat dua jenis varian yang berhubungan dengan harga dan volume. Maka varian yang terjadi disebabkan oleh dua hal, yaitu : 1. tambahan atau pengurangan biaya 2. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang diharapkan

Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian, yaitu : Varian harga, yang meliputi : varian harga bahan baku

varian tarif tenaga kerja varian pengeluaran biaya overhead varian harga jual

Varian volume, yang meliputi : varian pemakaian bahan baku varian efisiensi tenaga kerja varian volume overhead varian volume penjualan

Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu : a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut. b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba

(unfovourable/adverse). c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal.

2.) Dapatkah Anda berspekulasi mengenai bagaimana John Parker akan menyusun laporan analisis varians tersebut? Contohnya, Parker berpendapat bahwa itu adalah tanggung jawab Pemasaran untuk menentukan harga sehingga menutup semua kenaikan biaya komoditas. Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI, penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunana anggaran, yaitu : 1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci

dalam perusahaan, sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan Pemasaran.

Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan. Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2 diatas. Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dan distribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia.

2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab.

Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh : a. Selisih harga jual Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki

kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran. b. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi. c. Selisih harga pokok penjualan Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi. Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran Pendapatan dan Operasi, terdapat beberapa varian, yaitu : varian harga pokok penjualan varian volume penjualan dan varian volume harga pokok penjualan varian harga pokok penjualan Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk bermain angka dengan target yang direncanakan. Selain itu Frank Robert mamp u menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga penjualan, sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan, maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker.

3.) Indikasikan tindakan korektif yang akan Anda rekomendasikan untuk tahun 1974, berdasarkan pada analisis varians laba. Juga indikasikan area-area yang pantas menerima pujian untuk kinerja tahun 1973 Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974: Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah. Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya : pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang, mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi. 4.) Pendekatan terhadap perencanaan dan pengendalian laba yang dijelaskan dalam kasus ini masih sangat umum pada tahun 1990-an. Banyak orang masih menganggap bahwa pendekatan ini merupakan inti dari teori manajemen. Apa yang Anda lihat sebagai kelemahan utama dari pendekatan terhadap manajemen ini ? Apa penilaian keseluruhan Anda terhadap alat manajemen ini dari sudut pandang kontemporer? Beberapa kelemahan utama dari teori manajemen, yaitu : a. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut. b. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya c. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual, adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.

d. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik. Anggaran sebagai alat manajemen Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu : a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja. b. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain : c. penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.

Alat untuk memotivasi karyawan Sebagai alat untuk pengambilan keputusan