CGA - COMISSO DE GESTO ADMINISTRATIVA

VII. Mapa Estratgico e Balanced Scorecard (BSC)

Pgina 24 O mapa estratgico representa uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Auxilia a organizao a enxergar suas estratgias de forma coesiva, integrada e sistemtica, ou seja, permitem visualizar os diferentes itens do Balanced Scorecard (BSC) numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados almejados com seus respectivos propulsores.

O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta gerencial de comunicao da estratgia. Surgiu em 1990 a partir de um estudo patrocinado pela KPMG, uma rede global de firmas independentes que prestam servios de Audit, Tax e Advisory em 145 pases, tendo como mentores Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School. Ao final dos anos 1990, surgiram as primeiras tecnologias para automao do BSC e atualmente o modelo mais adotado na implementao da gesto estratgica nas organizaes. O BSC tem como principal objetivo traduzir a estratgia em indicadores de desempenho balanceados. Isto representa, primariamente, transformar a estratgia em um processo contnuo, ou seja, em tarefa cotidiana de todos. Definir indicadores significa mensurar se estamos avanando nos objetivos e viso: O que no se mede, no se controla. Balancear indicadores significa reconhecer que indicadores financeiros, por si mesmos, no so suficientes para avaliar um desempenho organizacional de longo prazo. A construo do BSC se deu em 4 (quatro) perspectivas: recursos e capacidade (perspectiva de aprendizagem e crescimento), gesto de processos (perspectiva dos processos internos), reconhecimento do cliente (perspectiva do cliente) e reconhecimento dos acionistas (perspectiva financeira). Nas duas primeiras perspectivas, aprendizagem e crescimento e processos internos, encontram-se as causas. So as reas de atuao das equipes organizacionais, onde esto dispostos os indicadores de tendncia (Led). Nas perspectivas do cliente e financeira, esto dispostos os efeitos, traduzindo, portanto, o resultado da organizao (indicadores de resultado ou Lag). Embora originalmente o BSC tenha sido aplicado no setor privado, em organizaes com fins lucrativos, o Professor Kaplan, em seu Report The Balanced Scorecard for Public-Sector Organizations, Harvard Business Scchool Publishing 1999, argumenta que o seu potencial para melhorar a performance das organizaes do setor pblico ainda maior. Naturalmente, h barreiras implementao de um sistema voltado para o estabelecimento aberto de indicadores e metas que demandam padres de alta performance em organizaes pblicas, dentre as quais podemos destacar:

_____________________________________________________________________ PLANO ESTRATGICO CGA 2009 / 2010

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1. Dificuldades em se estabelecer objetivos de longo prazo em funo dos mandatos eletivos temporrios e alteraes nas prioridades de governo. Essencial nestes casos aprimorar processos internos no somente em busca de custos reduzidos, mas principalmente para a prestao de servios diferenciados; 2. O setor pblico no tem cultura de estabelecer metas ousadas. Quando as metas no so atingidas, o gestor pblico contestado, inibindo o processo de definio de metas de performance. Este problema dirimido com o apoio da direo e valorizao dos avanos alcanados; 3. Para alcance dos objetivos, so necessrias aes coordenadas dos diversos rgos, o que em regra difcil de ocorrer; 4. Dificuldades em se definir recompensas, inclusive pecunirias, para os colaboradores, dificultando o comprometimento com o alcance dos resultados. Em alguns casos, os gestores adotam abordagens com nfase punitiva, o que no contribui para o engajamento efetivo do colaborador; 5. O setor pblico est sujeito a influncias de diversas partes interessadas que, freqentemente, confundem os objetivos da organizao com seus objetivos pessoais; 6. Existem barreiras muito fortes de gesto no servio pblico. No h cultura de soluo de problemas e alcance de resultados. H uma forte e marcante presena burocrtica na administrao pblica. Na construo do BSC da Comisso de Gesto Administrativa (CGA), para melhor compreenso dos stakeholders, principalmente nossos colaboradores, ns dividimos a perspectiva do cliente em: perspectiva da administrao pblica e perspectiva do cidado. Descrevemos a seguir o Mapa Estratgico da CGA, os indicadores balanceados e as metas de melhoria sugeridas.

_____________________________________________________________________ PLANO ESTRATGICO CGA 2009 / 2010