Instituto Superior das Cincias Empresarias Tursticas Gabinete de Estgios e Sadas Profissionais

Relatrio de Projeto VERSO RASCUNHO FINAL

Nome: Francisco Jos Minhava Peixoto Dionsio Lopes Nome do docente: Doutor Lus Ferreira Curso: Turismo / Cadeira: Projeto E-mail: Francisco.lopes1@hotmail.com Relatrio referente ao perodo de: 27/05/2013 Porto Abril/2013

ndice de figuras e tabelas ................................................................................................ 4 Lista de Siglas e acrnimos .............................................................................................. 5 1. Introduo.................................................................................................................. 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Localizao ........................................................................................................ 7 Detalhes da localizao ...................................................................................... 9 rea de atividade ............................................................................................. 10 Forma jurdica associada empresa ................................................................ 10

Produtos e Servios ................................................................................................. 12 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Produo .......................................................................................................... 12 Como sero vendidos estes produtos/servios ................................................. 13 Reflexo sobre os mercados-alvo .................................................................... 14 Aspetos diferenciadores dos nossos produtos/servios ................................... 15 Fatores a serem utilizados ................................................................................ 16

3.

Mercado e Concorrncia ......................................................................................... 17 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Caracterizao do mercado .............................................................................. 17 Segmentos de mercado .................................................................................... 19 Target ............................................................................................................... 20 Posicionamento ................................................................................................ 21 Concorrncia .................................................................................................... 22 Anlise SWOT ................................................................................................. 25 2

4.

Marketing-mix......................................................................................................... 26 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. Produtos e Servios .......................................................................................... 26 Poltica de preo ............................................................................................... 27 Distribuio ...................................................................................................... 30 Comunicao ................................................................................................... 30 Pessoas ............................................................................................................. 32 Processo ........................................................................................................... 33 Evidncia Fsica ............................................................................................... 33

5.

Organizao ............................................................................................................. 35 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Recursos humanos a contratar e seu perfil ....................................................... 35 Quadro do pessoal ............................................................................................ 37 Servios a subcontratar .................................................................................... 39 Caracterizao da estrutura organizacional ..................................................... 39

6.

Operaes ................................................................................................................ 40 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Workflow das atividades ................................................................................. 40 Atividades geradoras de valor .......................................................................... 41 Detalhe da atividade comercial ........................................................................ 41 Organigrama .................................................................................................... 43

7.

Anlise econmica .................................................................................................. 44 7.1. 7.2. Quadro-sntese dos valores projetados ............................................................ 44 Apreciao de indicadores (ver Anexos) ......................................................... 44

8.

Concluso ................................................................................................................ 46 3

Bibliografia ..................................................................................................................... 47 Anexos ............................................................................................................................ 48

Figura 1 Logtipo da Quinta D. Marlia. Figura 2 Localizao da Quinta D. Marlia Minhava, retirado do Google maps. Figura 3 Localizao da Quinta D. Marlia Minhava, retirado do Google Earth. Figura 4 Propriedade e casa da Quinta.

6 8 8 9

Tabela 1 Mercado potencial interno. Tabela 2 Critrios de segmentao. Tabela 3 Segmentao por produto/servio. Tabela 4 Preos praticados em poca alta (Junho-Setembro). Tabela 5 Preos praticados em poca baixa. Tabela 6 Lista de preos de vinhos. Tabela 7 Etapas do processo dos servios. Tabela 8 Quadro dos nmeros de colaboradores e respetivos perfis. Tabela 9 Quadro de renumerao-base (mensal). Tabela 10 Workflow das atividades. Tabela 11 Organigrama geral do projeto. Tabela 12 Quadro-sntese dos valores projetados.

18 19 20 28 28 29 33 38 38 40 43 44

D. Dona Lda. Limitada SWOT Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) and Threats (Ameaas) VAL Valor Atual Lquido TIR Taxa Interna de Rentabilidade

O seguinte projeto trata-se de uma Quinta vincola que ter servios de hotelaria e restaurao. Para a escolha de um nome, importante, primeiramente, saber a quem nos dirigimos, ou seja, o nosso mercado-alvo. Assim, a escolha de Quinta D. Marlia Minhava que, segundo o registo nacional de pessoas coletivas, ainda no se encontra registado, tem como principal objetivo remeter, de imediato, para um mercado mais luxuoso e tradicional. Para alm disso, a Quinta D. Marlia Minhava aposta na produo de vinho verde (branco e tinto) e, assim sendo, a imagem e o logtipo (ver figura 1) da Quinta tero sempre que ter em conta o posicionamento dessa. O logtipo incorpora, assim, as iniciais do nome da Quinta e um cacho de uvas verdes que faz aluso produo de vinho.

Figura 1 Logtipo da Quinta D. Marlia.

Pelo facto da regio de vinho verde abranger uma vasta rea (Amarante, Penafiel, Lousada, Baio, Marco, etc.), a escolha da localizao da Quinta teve de ser bem ponderada. 6

1.1.

Localizao

Aps uma reflexo crtica exaustiva, a cidade de Amarante surgiu como a opo mais adequada e capaz de responder s metas pr-definidas. Segundo o presidente da Comisso de Viticultura da Regio dos Vinhos Verdes, Manuel Pinheiro, so produzidos, na cidade [Amarante], cerca de 6 milhes de litros de vinho verde. Se lhe atribuirmos um preo mdio, entre 0,50 e 0, 70 cntimos, j possvel ver os milhes que representa, a criao de riqueza e os postos de trabalho que mantm no concelho () so vinhos nicos. No h mais nenhuma regio do mundo que produza vinhos verdes com esta qualidade. Na verdade e com base na familiaridade que possuo com a regio, o vinho verde claramente um cone da cidade1 e, apesar disto, no existe nela um hotel vincola de referncia.2 Estas so, muito sucintamente, algumas das razes pelas quais considero que esta regio (com grande produo de um vinho no reconhecido internacionalmente e uma rea com pouca concorrncia e muito mercado) e esta produo de vinho especfica, apresentam condies para atingir sucesso financeiro. Considero, tambm, que a competncia da regio na produo de vinho verde pode ser uma fonte de vantagem competitiva e deve ser mais aproveitada e explorada. Para alm disso, entre as principais atividades econmicas do concelho de Amarante, encontra-se a agricultura, presente em todas as freguesias, da qual se destaca a produo de vinhos verdes. (ver localizao nas figuras 2 e 3)

1 2

A comprov-lo est a rotunda com vinhas que d as boas-vindas cidade. Torna-se importante referir a existncia de um hotel que produz champanhe, Hotel Casa da Calada, e, dessa forma, no deve ser considerado como um hotel que se dedica ao produto local aqui referido (vinho verde), apesar de serem os nossos principais concorrentes diretos.

Figura 2 Localizao da Quinta D. Marlia Minhava, retirado do Google maps.

Figura 3 Localizao da Quinta D. Marlia Minhava, retirado do Google Earth.

1.2.

Detalhes da localizao

A casa e terreno, acima indicados, encontram-se venda por um preo de 800 mil euros. A propriedade tem 60.000 m (cerca de 15.000 m de floresta natural e o resto so vinhas cultivadas) e encontra-se voltada para Sul, proporcionando uma vista magnfica da serra do Maro e do nascer do sol. Existem 7 fontes naturais de gua doce, durante todo o ano, bem como uvas de mesa. Existe, ainda, uma grande variedade de rvores frutferas, como laranjas, ameixas, maas, peras, figos, limes e abacates. A propriedade rodeada por 3 estradas e completamente vedada, o que lhe confere uma boa acessibilidade e privacidade. Existe tambm um amplo parque de estacionamento, 3 dos quartos tm vista para uma piscina e existe um grande espao que pode ser alugado para casamentos ou outros eventos (congressos, por exemplo). No andar de inferior, no mesmo prdio, existe outra cozinha e uma rea que foi construda para uso como um pequeno restaurante. (ver figura 4)

Figura 4 Propriedade e casa da Quinta.

1.3.

rea de atividade

O projeto da Quinta D. Marlia Minhava traduz-se num empreendimento hoteleiro luxuoso e tradicional. Para alm disso, de forma a beneficiar do know-how e numa tentativa de cooperao com a comunidade local, a Quinta contratar pessoas locais especializadas para a zona agrria (produo de vinho) e restaurao e manter contatos com produtores locais de vinho (incluindo a regio do Alto Douro Vinhateiro). Assim, apesar de a empresa produzir unicamente vinho verde (especialidade da regio e nico no mundo) e este configurar como produto principal, tambm vender outros produtos concorrentes e substitutos, pelos quais outros hotis do gnero (Casa da Calada, Quinta Nova, Sandman, etc.) so conhecidos (vinhos tintos/Porto). O mercado interno de consumidores de vinho verde tem vindo a crescer. Porm e no que respeita ao mercado internacional, existe um certo desconhecimento ou preconceito. Tal facto constitui, ao mesmo tempo, um grande desafio e uma oportunidade. Atravs de uma campanha de marketing intensiva e tendo em conta a necessidade de adaptao do produto e comunicao aos consumidores estrangeiros, perfeitamente possvel criar, junto destes, um conjunto de associaes positivas acerca do vinho verde e d-lo a conhecer.

1.4.

Forma jurdica associada empresa

Aps anlise ponderada sobre as diferentes formas jurdicas existentes e como forma de encerrar a parte introdutria do projeto, cheguei concluso que a Sociedade por Quotas se adequa mais tipologia do empreendimento. Esta forma jurdica apresenta uma srie de caractersticas, a saber:

10

 Capital social representado por quotas; Responsabilidade solidria dos scios; S o patrimnio social responde para com os credores pelas dvidas da sociedade; Nenhuma quota pode ser inferior a 100; Capital social mnimo: 5.000; S o patrimnio social responde pelas dvidas da sociedade; Nmero de scios no inferior a 2; A firma deve ser formada pelo nome ou firma de todos ou alguns dos scios, por denominao particular ou por ambos, acrescido sempre da expresso Limitada ou da abreviatura Lda.; As entradas para o capital social podem ser feitas em dinheiro ou em bens diferentes; A realizao do capital pode ser diferida at 50% do valor subscrito, em dinheiro; No so admitidas contribuies de indstria; O contrato de sociedade deve indicar o montante de cada quota e respetivo titular, bem como o montante de entradas diferidas (se as houver).

11

Para alm dos servios hoteleiros bsicos (restaurao, alojamento), a Quinta ter outros servios diferenciadores, tais como, produo prpria de vinho (verde unicamente, cuja particularidade deriva das uvas brancas), aproveitamento do rio Tmega (passeios de gaivota), provas de vinho, espaos para realizao de congressos ou casamentos, servios de transporte para clientes que cheguem de avio do aeroporto Francisco S Carneiro para a Quinta (mediante marcao no booking), possvel engarrafamento de gua proveniente das fontes naturais da propriedade (primeiro como oferta para os clientes e mais tarde possibilidade de arranjar licena para venda para fora), realizao de pequenos passeios pelo centro de Amarante, entre outros. Relativamente aos quartos e preos, o nosso segmento de mercado foca-se numa classe mdia/alta e alta. Apesar disso, e numa tentativa de englobar a grande comunidade de regio de vinho verde (Lousada, Amarante, Baio, Penafiel, etc.), a Quinta ter promoes para as pessoas dessas regies em pocas baixas (10% por exemplo).

2.1.

Produo

Relativamente produo de vinho verde (branco e tinto) a empresa ir contratar pessoas experientes locais, que j tenham produzido esse tipo de vinho. Por outro lado, estabelecer-se- acordos com outros produtores de vinho da regio e da regio do Alto Douro Vinhateiro, de forma a beneficiar dos seus recursos e competncias. No seguimento da ideia de que para a abertura de qualquer empresa fundamental a existncia de uma cooperao/integrao com a comunidade local, para o restaurante 12

tambm haver uma tentativa de contratar chefs locais conceituados, tendo em vista a criao de postos de trabalho, a dinamizao da comunidade e a construo de uma reputao positiva da Quinta junto da mesma. O espao da propriedade est habitvel, embora seja preciso limpar algum terreno de floresta natural. Para alm disso, o projeto envolve a aquisio da algumas gaivotas usufruindo, assim, das potencialidades do rio Tmega.

2.2.

Como sero vendidos estes produtos/servios

O empreendimento ir dispor de diversos canais de venda, entre os quais: Na prpria Quinta dispe de uma zona prpria para provas e vendas de todos os tipos de vinho; Atravs da internet a Quinta tem um site

(http://42195metros.wix.com/dmariliaminhava) com lista dos vinhos e respetivos preos, onde as pessoas podem encomendar vinhos e receber por correio; Iniciativas na comunidade participao em iniciativas enlogas realizadas na comunidade local; Participao em feiras nacionais e internacionais de vinhos, produtos regionais e de turismo atravs de um stand nessas feiras; Venda de vinhos para restaurantes possibilidade de acordos com restaurantes, de forma a fornecer-lhes o vinho produzido na Quinta.

13

2.3.

Reflexo sobre os mercados-alvo

Segundo Deshpand (1996:6), pode-se pensar no conceito de orientao para o mercado como operando em trs nveis: como uma cultura (um conjunto compartilhado de valores e crenas que colocam o cliente em primeiro lugar); como uma estratgia (criando continuamente valor superior para os clientes da empresa); e como tticas (um conjunto de processos e atividades interfuncionais dirigidos criao e satisfao dos clientes). A Quinta D. Marlia Minhava tem como principal objetivo a satisfao do cliente e, tendo sempre em conta o mercado que se prope servir, os seus produtos e servios adaptam-se s necessidades dos mesmos. Assim, o posicionamento da Quinta exige um conjunto de servios diferenciadores reconhecidos pelo cliente, com uma tima relao benefcios/custos. O grande desafio prende-se, mais uma vez, com a insero do vinho verde num mercado ao qual, geralmente, no associado. Porm, muitas vezes, os grandes desafios constituem, tambm, grandes oportunidades e possuem forte potencial para o sucesso. Face a isto, a preocupao central incidir sobre a comunicao dos benefcios ao mercado e, para tal, necessrio trabalhar a cultura da empresa, a comear por aqueles que so o pblico interno, e apostar na estratgia de diferenciao, com a ideia sempre presente de que necessrio que os elementos diferenciadores sejam reconhecidos como tal.

14

2.4.

Aspetos diferenciadores dos nossos produtos/servios

O vinho verde , geralmente, um vinho mais barato e, considerado por muitos, pouco requintado. No entanto, e apesar de primeira vista, parecer contraditrio, a Quinta possuir um carter de luxo e, consequentemente, o vinho produzido tambm. A grande diferena em relao aos concorrentes assenta, precisamente, nesta base: o vinho verde como um produto suscetvel de ser requintado e luxuoso, com excelente relao qualidade/preo. Segundo informaes da concorrncia indireta (Quinta Nova Alto Douro Vinhateiro indireta porque apesar de a parte de alojamento ser comum a aposta no produto e a localizao diferente) a maioria das receitas provm, precisamente, da venda de vinhos (excetuando na poca alta onde conseguem obter lucros pelo alojamento). Como tal, o alojamento (quartos propriamente ditos) encontra-se numa seco diferente do local onde se realizaro as vendas de vinho. Desta maneira, tentaremos maximizar os lucros de todas as atividades do empreendimento. A concorrncia direta para a Quinta ser a Casa da Calada e o hotel Amaranto. O primeiro um hotel conceituado, com reputao, detentor de estrela Michelin e que possui produo de champanhe, enquanto o ltimo concentra-se na atividade de alojamento. importante referir que, uma vez que o vinho verde (branco e tinto) ainda no reconhecido internacionalmente, as expectativas dos clientes sero baixas e, este facto, pode tornar-se uma oportunidade na medida em que este tipo de vinho superar, em muito, as expectativas dos clientes.

15

2.5.

Fatores a serem utilizados

Comeando pelas subsidirias, ou seja, subdiviso de uma empresa que se encarrega de tarefas especficas dentro do seu ramo de atividade, posso mencionar os protocolos que se iro se realizar com outros produtores de vinho da regio do Alto Douro Vinhateiro, com a inteno de obter vinhos diferentes da nossa produo. Relativamente aos recursos humanos que iro ser contratados, pretende-se que estes sejam todos formados ou especializados na rea, de forma a proporcionar o melhor atendimento possvel. Apesar de estar sujeito a alteraes, destaco que ser necessrio, no mnimo, duas pessoas para a receo (um deles chefe de receo), um chef de cozinha que cozinha para os clientes e um chef que cozinha para os colaboradores da Quinta, dois ajudantes de cozinha, dois empregados de mesa, um enlogo e um engenheiro agrnomo (especializados em produo de vinho verde e tambm responsveis pela adega), duas empregadas de limpeza, um faz-tudo e um gerente. Eventualmente, em poca de vindimas, ser necessrio contratar mo-de-obra extra para a apanha da uva. Para finalizar, importante referir que uma matria-prima um produto natural ou semi-manufaturado que deve ser submetido a um processo produtivo at se tornar produto final. As matrias-primas podem ser de origem animal, vegetal ou mineral, ou de outro tipo de origem. Assim, para a Quinta, as matrias-primas sero as vinhas propriamente ditas, que tero de ser trabalhadas at se tornarem no produto final (vinho verde). Para alm disso, a propriedade ser constituda pelo edifcio principal (com 7 quartos), uma piscina, videiras, gua de fonte natural, um espao para realizao de congressos ou casamentos e uma adega (armazenamento do vinho).

16

3.1.

Caracterizao do mercado

Quando

decidimos

entrar

numa

regio

particular,

um

dos

principais

impulsionadores o potencial do mercado. Para muitos pases e regies em desenvolvimento a informao sobre a procura de mercado no est prontamente disponvel. Sob estas condies h a necessidade de chegar a uma estimativa de mercado. Segundo Masaaki e Helsen pode-se usar quatro mtodos para avaliar a dimenso do mercado de qualquer produto: Analogy Method, Trade Audit, Chain Ratio Method e Cross-Sectional Regression Analysis.3 Aps anlise destes quatro mtodos, e tendo em conta o meu empreendimento, cheguei concluso que o mtodo que melhor se aplica o Chain Ratio Method. Assim, segundo os mesmos autores, este mtodo comea com um nmero muito amplo como estimativa para o tamanho do mercado (por exemplo, populao total de Portugal). Esta base de estimativa sistematicamente afinada pela aplicao de uma cadeia de percentagens para chegar estimativa mais significante para o potencial de mercado.4 Dessa forma, Portugal tem uma populao de 10.562 milhes5 e esta ser a primeira base de estimativa. Depois temos de pensar que nem toda a populao portuguesa consome vinhos e s devemos atender populao ativa portuguesa (5.023

Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed): pp. 209-213. 4 Ibid, p. 211. 5 Informao baseada nos censos de 2011.

17

milhes)6. Para alm disso, de acordo com um estudo de mercado realizado pela GFK Metris, em 2012, 44% dessa populao ativa assumiu que consome vinhos (contra 57% em 2011). (ver tabela 1)

Populao total Populao ativa Populao consumidora de vinhos

10.562 milhes 5.023 milhes 5.023 x 0,44 = 2.210 milhes

Tabela 1 Mercado potencial interno.

Nesse contexto de mercado interno, dos 10.562 milhes de portugueses, 2.210 milhes de portugueses so nossos potenciais compradores. claro que podemos refinar ainda mais esta estimativa de tamanho de mercado, se tivermos as informaes certas. Por exemplo, segundo o mesmo estudo da GFK Metris, no ltimo ano os critrios para escolha de vinhos tambm ganharam relevncia: 44% dizem que o preo influencia as suas escolhas e 43% dizem que se baseiam na regio. Quer isto dizer que dos 2.210 milhes de consumidores de vinho, 44% desses (972 mil pessoas) valorizam mais o fator preo e so, dessa forma, altamente recetivos ao nosso produto. Mas no podemos esquecer que, dentro dos 43% que do mais importncia regio, haver quem privilegie a nossa regio. Quando um produto tem sucesso num pas, as firmas muitas vezes esperam repetir esse sucesso noutros pases.7 E ser essa a poltica do meu empreendimento: primeiro cativar o mercado interno para depois expandir para mercados internacionais.

6 7

Informao retirada do INE, relativa aos censos de 2011. Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed): p. 223.

18

3.2.

Segmentos de mercado

O objetivo da segmentao de mercado de reduzir o mercado para um produto ou servio em diferentes grupos de consumidores que diferem as suas respostas relativamente ao programa de marketing-mix da empresa.8 Dessa forma, o empreendimento pode moldar o seu programa de marketing-mix de acordo com determinados segmentos individuais. Assim, existem 3 grandes categorias de segmentao: critrios demogrficos (sexo, idade, altura, peso, etc.), geogrficos (regies, aldeia, vila, cidade, etc.), sociais e econmicos (rendimento, nvel de instruo, religio, etc.); critrios de personalidade e estilo de vida; critrios de comportamento relativamente ao produto. Dessa forma, compreende-se que o empreendimento deve usar um cruzamento de diferentes critrios (segmentao multicritrios), de modo a que o segmento seja complexo e verstil. Assim, de modo a facilitar a leitura, apresento uma tabela que define os nossos critrios de segmentao: Critrios socioeconmicos Rendimento: mdio/alto, alto; Nvel de instruo: mdio/alto. Critrios demogrficos Idade: entre 27-70 anos. Critrios de personalidade Atribuem apreciam importncia os e

produtos

regionais e recursos naturais; Valorizam as atividades de lazer.

Tabela 2 Critrios de segmentao.

Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed): p. 222.

19

No contexto de mercado domstico e para que a segmentao seja efetiva, esta tem de apresentar uma srie de requisitos, tambm aplicveis para um mercado internacional. Assim, os segmentos devem possuir um conjunto de propriedades: serem identificveis (fceis de definir e medir), volumosos (para justificar o investimento neles), acessveis (fceis de alcanar), estveis (no podem ter variaes comportamentais acentuadas), responsivos (os segmentos respondam de forma diferente uns dos outros a diferentes marketing-mixes) e acionveis (se o marketing-mix necessrio para ir de encontro s suas necessidades for consistente com os objetivos e competncias da empresa). No que respeita tabela 2, pode-se considerar que esta obedece aos requisitos mencionados. Porm, no captulo seguinte, referente ao Target, ser necessrio proceder a uma redefinio dos segmentos supramencionados de modo a adapt-los a cada um dos nossos produtos e servios.

3.3.

Target

Como foi referido no captulo anterior, no basta criar um segmento de mercado se apresentamos mais do que um produto ou servio. Assim sendo, neste captulo especifico os segmentos ideais para cada produto e servio. (ver tabela 3) Vendas e provas (vinho) Servio de restaurao Servio de hotelaria os critrios de e

Nvel de instruo elevado Idade: com mais de 27 Todos e mais de 40 anos. anos

personalidade

Rendimento: mdio/alto rendimento mdio/alto. e alto.

Tabela 3 Segmentao por produto/servio.

20

3.4.

Posicionamento

Uma vez identificados os segmentos de mercado, o empreendimento necessita de decidir quais os mercados-alvo a perseguir e que estratgia de posicionamento usar para atrair os segmentos escolhidos. Alguns autores referem-se ao posicionamento como a quinta fora do marketing-mix e a procura de uma varivel de venda nica. Tendo em conta o facto de que no nicio o empreendimento ir apostar mais no mercado interno, faz sentido que a sua estratgia de posicionamento corresponda cultura de consumo local, ou seja, consumida pela populao local [nacional] e, se aplicvel, produzido por moradores utilizando materiais ou ingredientes locais.9 Dessa forma e atendendo que a nossa marca ainda no tem reconhecimento nem prestgio, o empreendimento adota o seguinte posicionamento local a Quinta D. Marlia Minhava quer ser diferenciadora (em servios e produtos) e reconhecida atravs de: Um vinho de muita qualidade produzido por processos e ingredientes naturais; Agradvel e inovador em relao s restantes marcas de vinhos; Um empreendimento feito por portugueses e para os portugueses, com colaboradores locais; Uma Quinta que combina o requinte e a inovao com o carter tradicional das regies do norte.

Viso: Crescer de forma consolidada e ser reconhecida como uma unidade hoteleira de referncia, a nvel nacional e internacional, com produtos vincolas de excelente qualidade.
9

Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed): p. 240.

21

Misso: Num mercado cada vez mais competitivo torna-se necessrio oferecer uma proposta de valor diferenciado. A Quinta pretende dar a conhecer a regio como o destino ideal para turistas que procuram um lugar tranquilo, onde o equilbrio e a preserverao da natureza se fundem com os encantos de uma cidade com histria e tradio. Assim, a Quinta Dona Marlia Minhava tem como prioridade a satisfao dos seus clientes atravs da prestao de um servio de qualidade que conjugue perfeitamente a inovao com a beleza do rural e do costume.

Valores: Responsabilidade social e ambiental; Orientao para o mercado promovendo a satisfao e fidelizao dos clientes; Valorizao dos recursos humanos locais; Formao contnua do capital humano; Profissionalismo com atendimento personalizado; Gesto tica e comprometida com a verdade.

3.5.

Concorrncia

Dentro da cidade escolhida para o empreendimento, Amarante, desde logo destacam-se dois concorrentes diretos o Hotel Casa da Calada e o Hotel Amaranto:

Hotel Casa da Calada um hotel de 4 estrelas com 4 andares e 30 quartos. de salientar que possui 6 hectares onde so produzidos os vinhos e espumantes e que o restaurante foi galardoado com 1 estrela Michelin. Os quartos so mobilados com TV cabo, minibar, sof, ar condicionado e cama. Tem um jardim,

22

bar/salo, piscina para crianas e piscina exterior (sazonal), um salo de beleza e servio de SPA. Tambm apresenta servio de limpeza a seco/lavandaria, servio de casamentos, 5 salas de reunies, um mdico de servio, servio de despertar, acesso internet e um autocarro expresso pago para o aeroporto.

Hotel Amaranto um hotel de 3 estrelas com 34 quartos (7 quartos triplos, 11 quartos com cama de casal, 16 quartos com 2 camas twins) e 1 sute. Os quartos foram recentemente remodelados e tm TV com 4 canais nacionais e 5 via satlite, aparelho de ar condicionado individual com comando distncia, telefone direto ao exterior, casa de banho privativa completa, rdio e msica-ambiente, uma secretria e ligao internet. A sute dispe de minibar e secador de cabelo. Tem servio de lavandaria, fax e fotocpia, parque grtis no exterior e pago coberto, cofres individuais na receo, bar no piso da entrada junto receo com TV cabo, servio de pequeno-almoo no quarto, sala para reunies, conferncias e banquetes, rampa de acesso, apoio do restaurante amaranto (junto ao hotel), detetores de fumo e front-office 24 horas.

Para alm desta concorrncia designada de direta, o empreendimento no pode deixar de analisar a denominada concorrncia indireta. Assim, o Alto Douro Vinhateiro a regio indiretamente concorrente. Dentro desta regio, atendemos aos empreendimentos com produo de vinho e servios de hotelaria e alojamento Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo, CS Vintage House Hotel, LBV House Hotel e Casa das Pipas. Relativamente ao produto, consideramos concorrncia indireta o Do e o Alvarinho, visto que so vinhos verdes de referncia no nosso pas.

23

De maneira a realizar uma anlise competitiva eficaz utilizamos o modelo das 5 foras de Porter, a saber: rivalidade entre concorrentes, ameaas de novas entradas, ameaas de produtos substitutos, poder negocial dos clientes e poder negocial dos fornecedores. Dessa forma, atendendo rivalidade entre concorrentes, constata-se que esta no muito intensa uma vez que s consideramos 2 concorrentes diretos e existe diferenciao de produtos. Por outro lado, tambm consideramos que a ameaa de novos concorrentes baixa, pois o capital necessrio para entrar no mercado elevado. Relativamente ameaa de produtos substitutos, esta pode ser considervel pois consideramos que a lucratividade do mercado na produo de produtos substitutos elevada. Uma vez que iremos produzir vinho verde em grandes quantidades existe a possibilidade de vendermos em volume e, como os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras, o poder negocial dos clientes elevado. Para finalizar, o poder negocial dos fornecedores baixo pois os custos de troca dos clientes so baixos e a disponibilidade de produtos substitutos elevada. Para alm disso, e num contexto de anlise do meio envolvente, foi elaborada uma anlise SWOT. (ver ponto 3.6. do projeto) Houve ento uma preocupao em identificar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas referentes ao nosso empreendimento e regio.

24

3.6.

Anlise SWOT

Oportunidades Proximidade com Porto. Possibilidade de acordos com Projeto

Foras inovador (vinho verde

associado a status) Segurana da regio Regio privilegiada no que refere produo vincola. Regio natural de grande beleza

restaurantes para venda de vinhos. Possibilidade de realizar circuitos. Aproveitamento do rio Tmega.

paisagstica. Ameaas Baixa ocupao mdia nacional (44%). Preconceitos em relao a vinhos verdes. Concorrncia da Casa da Calada. Ameaa do Alto Douro Vinhateiro com seus produtos e servios. Ameaa de novas entradas de Inexistncia de notoriedade Fraquezas

caracterstica de um projeto novo. Reduzido nmero de quartos. Preos elevados em tempos de crise econmica. Elevada dependncia das condies climatricas para a produo vincola.

concorrentes. Regio no reconhecida por adeptos de vinhos maduros (Porto).

25

Nos mercados domsticos, as decises de segmentao e de posicionamento ditam a poltica de marketing-mix de uma firma.10

4.1.

Produtos e Servios

Como j foi referido no ponto 2 deste projeto, a Quinta destaca-se, desde logo, pela sua produo de vinho verde (branco e tinto) realizada por pessoas locais com experincia. Este ser considerado o principal produto do empreendimento e, portanto, a principal atrao. Para alm desta produo diferenciadora para um estabelecimento hoteleiro, a Quinta ter mais servios e produtos, alguns que as pessoas podem usufruir se pagarem parte e outros que esto englobados no preo por noite. Assim, de maneira a aproveitar o rio Tmega, localizado junto propriedade, os clientes podero passear livremente de gaivota sem encargos extra. Por outro lado, futuramente sero realizados esforos para obter licenas para engarrafamento e venda de gua proveniente das fontes de gua natural existentes na propriedade. Para alm disso, o servio de transporte de clientes do, e para o aeroporto Francisco S Carneiro, estar apenas disponivel para clientes estrangeiros consoante marcao no booking. O preo por este servio tambm estar englobado no preo final. Por outro lado, o empreendimento tambm dispe de um pequeno bar onde sero realizadas as provas de vinho. Essas provas podero ser, no s de vinho verde, mas tambm de vinho maduro. Os preos variaro entre provas de 4 gostos (com 4 vinhos
10

Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed): p. 224.

26

escolha da pessoa) at provas de 10 gostos. Estas provas podero ser realizadas por pessoas que no estejam a pernoitar na Quinta e, dessa maneira, maximizar as vendas e os lucros. Nesse contexto, tambm o restaurante ser disponvel para toda a gente embora se d prioridade aos clientes, ou seja, se os clientes fizerem reserva de mesa e o restaurante se encontrar lotado no se aceitam reservas exteriores. Para alm disso, a propriedade tambm dispe de um espao para a realizao de congressos ou casamentos, mediante marcao. Este espao amplo com sada para o exterior e estar disponvel para reserva no site da Quinta

(http://42195metros.wix.com/dmariliaminhava). Noutro contexto, a Quinta ir realizar pequenos passeios pela cidade de Amarante (com algumas pausas de maneira a que a comunidade e comrcio local beneficiem desse passeio), organizados e realizados pelas pessoas da receo previamente preparadas e vez ou por turno de trabalho. Por ltimo, resta-nos referir o servio de hotelaria que ir apostar num segmento de classe mdia/alta e alta. O estabelecimento possui 7 quartos, divididos em 1 single, 4 com cama de casal e 2 twins. Os quartos, equipados com TV cabo, uma casa de banho, uma secretria com cadeira, wireless, mini-bar e ar condicionado, tambm tero fotos disponveis no site. Por outro lado, o servio de lavandaria ser subcontratado Monteiro & Grilo - indstria de Lavandarias Lda., sediada na cidade de Amarante.

4.2.

Poltica de preo

Segundo vrios autores, um preo a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou servio.11 Por outro lado, as decises como as outras decises do marketing-mix comeam pelo valor ao consumidor, ou sejam quando os consumidores
11

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2008), Principles of Marketing, 5th European Edition, London, Prentice Hall: p. 258.

27

compram um produto, eles permutam algo de valor (o preo) por outra coisa de valor (os benefcios de obter ou utilizar o produto) () as percees de valor que o cliente tem determinam o limite superior para os preos e os custos determinam o limite inferior12 Para alm do valor percebido, na hora de se definir os preos deve-se atender a mais 2 elementos: custos (fixos e variveis) e preos da concorrncia levou-se em considerao os custos, preos e ofertas do mercado. Dessa forma, e atendendo aos preos praticados pela Casa da Calada e ao valor percebido pelo consumidor, foi possvel formalizar 2 tabelas de preos (poca alta e poca baixa) para os principais produtos e servios: Provas de vinhos Prova de 4 gostos 15 Prova de 7 gostos 21 Prova de 10 gostos 35 Servio de hotelaria (por noite) Single 130 Twins 150 Casal 165 Servio de restaurao Em mdia um jantar ou almoo ficar por 30.

Tabela 4 Preos praticados em poca alta (Junho-Setembro).

Provas de vinhos Prova de 4 gostos 15 Prova de 7 gostos 21 Prova de 10 gostos 35

Servio de hotelaria (por noite) Single 100 Twins 120 Casal 135
Tabela 5 Preos praticados em poca baixa.

Servio de restaurao Em mdia um jantar ou almoo ficar por 25.

Os preos acima estabelecidos s foram estabelecidos aps a definio de estratgias de penetrao, ou seja, tentativa de conquistar clientes aos nossos
12

Ibid.: p. 259-266.

28

concorrentes e introduo de uma nova marca de um produto j existente no mercado. Relativamente lista de vinhos disponveis e respetivos preos, segue em baixo a lista completa na tabela 6: Vinhos Quinta D. Marlia Minhava branco 0, 75L Quinta D. Marlia Minhava tinto 0,75L Quinta D. Marlia Minhava colheita 0,75L Quinta D. Marlia Minhava reserva 0,75L Quinta D. Marlia Minhava grande reserva Pomares tinto 0, 75L Pomares moscatel 0,75L Pomares branco 0, 75L Grainha reserva branco 0, 75L Mirabilis grande reserva 0, 75L Cl special reserve LBV 2008 Vintages de 1995 a 2009 Magnuns (1,5L) de Grainha tinto Magnuns (6L) de reserva D.. Marlia Magnuns (6L) de grande reserva Visita adega + prova de 2 vinhos
Tabela 6 Lista de preos de vinhos.

Preos 7 7 10 29 45 6,20 6,20 6,20 12,50 18 15 13 Preos entre os 30 a 75 19 320 450 5

29

4.3.

Distribuio

um facto que hoje em dia so poucos os fabricantes que vendem os seus produtos diretamente aos consumidores finais. Em vez disso, a maioria utiliza intermedirios para levar os seus produtos ao mercado. Neste contexto podemos definir canais de distribuio como um conjunto de organizaes independentes que ajudam a tornar um produto ou servio disponvel para o consumo ou uso por um consumidor final ou usurio organizacional.13 A Quinta D. Marlia Minhava produz no local e dispe de um bar onde sero feitas as provas e vendas de vinho. Para alm disso, e num contexto de disponibilidade ao consumidor, a Quinta tem um site online onde podero comprar vinhos e fazer reserva de quarto: http://42195metros.wix.com/dmariliaminhava. Para finalizar, no se pode deixar de referir a importncia que os restaurantes locais tm na disponibilidade do produto ao consumidor. Dessa forma, iremos estabelecer acordos com restaurantes conceituados do Norte do pas de maneira a vender e disponibilizar o produto da casa (vinho D. Marlia Minhava) fora da propriedade.

4.4.

Comunicao

As empresas devem fazer mais do que criar valor para o cliente. Elas tambm devem usar a promoo para comunicar esse valor de forma clara e persuasiva. Assim o

13

Ibid.: p. 305.

30

ideal que a empresa coordene com cuidado os elementos de promoo para transmitir uma mensagem clara, consistente e convincente sobre a organizao e seus produtos.14 No que respeita comunicao interna, pretende-se um alinhamento estratgico, onde todos os colaboradores e funcionrios da Quinta reconheam a misso e os valores do mesmo e atuem de acordo com os mesmos. Assim, realizar-se-o formaes com os mesmos de modo a que os objetivos sejam cumpridos. A nvel da comunicao externa, considera-se a relao com os media um aspeto muito importante a trabalhar. Neste sentido, realizar-se- uma conferncia de imprensa de modo a promover a abertura da Quinta. Os media a convidar sero selecionados cuidadosamente de modo a que cheguem ao nosso pblico-alvo. Para tal, sero enviados comunicados de imprensa aos principais rgos de comunicao regionais e nacionais, com destaque para a imprensa escrita e online de especialidade em turismo e vinhos (exemplos: Revista de Vinhos, Revista Wine, Adega, The Drink Business, Viagens & Resorts, Fugas, etc.). No evento sero realizadas provas de vinho e entregue aos jornalistas um Press Kit que ir incluir informaes mais detalhadas sobre a Quinta, os discursos dos principais oradores e uma pequena garrafa de vinho com rtulo personalizado. Uma boa relao com media apresenta-se assim como uma prioridade e pretende-se que esta seja feita de forma regular. A Quinta Dona Marlia Minhava patrocinar alguns eventos regionais, de modo a estabelecer uma boa relao com a comunidade, desde que estes estejam de acordo com o posicionamento da organizao. Para alm disto, a Quinta participar em feiras nacionais e internacionais relacionadas com o turismo e vinhos, tal como a ProWein, na Alemanha. O objetivo principal promover a Quinta e os seus produtos junto de especialistas na matria.

14

Ibid.: p. 355.

31

Em relao publicidade, est ser utilizada de forma restrita e muito cuidadosa. Assim, colocar-se- publicidade online no Google AdWords (as palavras-

chave correspondem ao que as pessoas pesquisam no Google e o anncio apresentado junto aos resultados de pesquisa relevantes) e em outros sites relacionados com o tema. Mais uma vez a imprensa de especialidade apresenta-se como o principal meio pelo qual ser publicitado a Quinta e, para tal, contratar-se- uma empresa de publicidade para o efeito.

4.5.

Pessoas

Tendo em conta que o julgamento de qualidade que o cliente faz acerca do servio , em grande parte, influenciado pelos funcionrios da empresa, os programas de alinhamento estratgico tornam-se fundamentais. Como tal, a Quinta D. Marlia Minhava atribui grande importncia ao marketing interno. Neste sentido, os colaboradores da empresa recebero formaes peridicas relacionadas com a cultura organizacional, capacidades tcnicas e interpessoais (gesto de relacionamento com os clientes) e de aprofundamento dos conhecimentos acerca dos servios oferecidos. Para alm disso, sero realizadas atividades anuais de Team Building de modo a fortalecer e unir a equipa de trabalho. Ainda, a estrutura hierrquica da empresa estar orientada de modo a que os funcionrios tenham elevado grau de autonomia para resolverem, eficiente e eficazmente, os problemas que vo surgindo e que vo de encontro s necessidades dos clientes. O objetivo principal agregar valor oferta principal e, para tal, a equipa que envolve a prestao dos servios tem um papel crucial.

32

4.6.

Processo

O processo diz respeito a todas as etapas que ocorrem desde a requisio do servio at entrega do mesmo. Nesse contexto foi possvel a realizao de uma pequena tabela que ilustra todas as etapas:

Tabela 7 Etapas do processo dos servios.

4.7.

Evidncia Fsica

A evidncia fsica um elemento importante para criar uma imagem distinta e uma posio nica no mercado. As condies ambientais so compostas por vrios elementos e pormenores do servio que tm de funcionar em conjunto para criar um ambiente de servio desejado. Relativamente dimensao atmosfrica, a temperatura ambiente ir de encontro s necessidades dos clientes e s variaes de temperatura. A msica ambiente um elemento importante, que carece de muita ateno, e, por isso, ser realizada uma Playlist de modo a se adaptar s vrias divises do hotel e no provocar desconforto ou 33

rudo. Ainda a respeito deste elemento, pretende-se adotar um estilo musical clssico, incidindo tambm sobre a dcada de 60 e 70. Por fim, o cheiro do hotel seguir um padro de modo a identificar-se com a marca, pelo que ser, mais tarde, contratada uma empresa de marketing olfativo para o efeito. Quanto ao layout do espao, este caracterizar-se- por um design funcional e atrativo, com uma decorao moderna integrando alguns elementos clssicos, de modo a proporcionar um ambiente bastante confortvel e agradvel. As cores e a iluminao do espao pretendero criar um ambiente reconfortante e acolhedor. Um ltimo ponto a referir est relacionado com a apresentao dos funcionrios. Os uniformes a usar por estes sero pensados de acordo com o ambiente da Quinta e ser fundamental a boa apresentao e o cuidado com a aparncia fsica.

34

5.1.

Recursos humanos a contratar e seu perfil

Como j foi referido anteriormente, o empreendimento ter de possuir um determinado nmero de colaboradores, de forma a garantir a qualidade dos servios. Assim foram estabelecidos os seguintes postos de trabalho: duas pessoas para a receo (um deles chefe de receo), um chef de cozinha que cozinha para os clientes e um chef que cozinha para os colaboradores da Quinta, dois ajudantes de cozinha, dois empregados de mesa, um enlogo e um engenheiro agrnomo (especializados em produo de vinho verde e responsveis pela adega), duas empregadas de limpeza, um faz-tudo e um gerente. Eventualmente, em poca de vindimas, ser necessrio contratar mo-de-obra extra para a apanha da uva. O perfil destes colaboradores tambm foi cuidadosamente planeado. Interessanos, para a receo, pessoas jovens e formadas, com capacidade de comunicao, fluentes em ingls e francs, inteligentes, responsveis, organizadas, habituadas a lidar com computadores, com disponibilidade para trabalhar aos fins de semana, boa apresentao, capazes de lidar com situaes adversas e responsveis pela venda e provas de vinho. Relativamente restaurao, os cozinheiros dividiro o trabalho. O chef principal cozinhar para os clientes e deve ser conceituado, com provas/recomendaes a apresentar. O outro chef, que ser responsvel pela comida dos colaboradores, no precisa do factor conceituado e ter a oportunidade de fazer crescer a sua experincia e de adquirir nome, impulsionado pelo empreendimento. Embora os dois ajudantes de cozinha no precisarem de formao em nenhum rea especfica tero de ser pacientes e 35

prestativos. Por outro lado, os dois empregados de mesa tero de ter experincia mnima de dois anos em funo similar, habilitaes mnimas at ao 12 ano, domnio da lngua inglesa, gosto pelo trabalho em equipa e polivalncia, sentido de responsabilidade e com disponibilidade para trabalhar aos fins de semanas. Relativamente ao enlogo e ao engenheiro agrnomo, ambos tero de ser formados nas reas correspondentes, com experincia comprovada em produzir vinho verde, responsveis e com capacidade educacional, de forma a que os restantes colaboradores usufruam desses conhecimentos para que possam transmiti-los aos clientes. As duas empregadas de limpeza no necessitam de ter formao acadmica, mas precisam de ser amigveis, com boa apresentao, capazes de comunicar algum tipo de problema dentro ou fora da propriedade, com experincia anterior na rea, pontuais, responsveis e organizadas. J o faz-tudo ter de ser organizado, amigvel, paciente, pr-ativo, com conhecimentos de manuteno em todas as reas. Para finalizar, o perfil do gerente ser o de uma pessoa com formao em ensino superior, com esprito de liderana e de equipa, com carisma, com capacidade de adaptao a novas situaes, de comunicao e de deciso. Ser responsvel por avaliar e planear estratgias de venda e de atuao de forma a garantir a viabilidade econmica do projeto. Tambm ter de assegurar o cumprimento dos objetivos e metas de venda estabelecidas, de avaliar as melhores prticas do mercado e implement-las, estabelecer rotinas de reunies com os colaboradores promovendo o trabalho em grupo, apoiar ideias que visem o aumento dos negcios e avaliar o mix de produtos, os nveis de stock e margens de lucro.

36

5.2.

Quadro do pessoal

Posto de trabalho

Nmero

Perfil Jovens, com formao acadmica, com capacidade de comunicao (fluentes em ingls e francs), inteligentes, responsveis,

Rececionistas

organizados, boa apresentao, capazes de lidar com situaes adversas, com hbitos informticos e com disponibilidade para trabalhar aos fim de semanas. 1 chef conceituado e com experincia

Chefs

comprovada e outro chef disposto a ganhar nome com a casa.

Ajudantes de cozinha

Pacientes e prestativos. Experincia mnima de 2 anos em funes

Empregados de mesa

similares, habilitaes mnimas at ao 12 ano, fluentes em ingls, gosto pelo trabalho de equipa e responsveis.

Enlogo e engenheiro agrnomo 1

Com formao na respetiva rea e com experincia na produo de vinho verde, responsveis e com capacidade educacional. Amigveis, com boa apresentao, com

Empregadas de limpeza

capacidade

de

comunicao,

com

experincia anterior na rea, responsveis,

37

pontuais e organizadas. Faz-tudo 1 Organizado, amigvel, paciente e pr-ativo. Com formao em ensino superior, com esprito de liderana e de equipa, com

carisma, com capacidade de adaptao a novas situaes, de comunicao e de Gerente 1 deciso. Ser responsvel por avaliar e planear estratgias de venda e de atuao e por assegurar o cumprimento dos objetivos e metas de venda estabelecidas.
Tabela 8 Quadro dos nmeros de colaboradores e respetivos perfis.

Posto de trabalho Rececionistas Chefs Ajudantes de cozinha Empregados de mesa Enlogo Engenheiro agrnomo Empregadas de limpeza Faz-tudo Gerente

Remunerao-base (mensal) 500 950 (para o principal) e 500 485 485 700 800 485 485 1450

Tabela 9 Quadro de renumerao-base (mensal).

38

5.3.

Servios a subcontratar

Numa fase inicial a Quinta D. Marlia Minhava ir subcontratar apenas dois servios (de lavandaria e de transporte) e numa fase posterior poder ser possvel a subcontratao de outros servios consoante necessidade ou o abandono de um dos servios subcontratados. Assim, o servio de lavandaria ser subcontratado Monteiro & Grilo - indstria de Lavandarias Lda., sediada na cidade de Amarante e disponvel para realizao de contrato. Por outro lado, o servio de transporte de clientes do, e para o aeroporto Francisco S Carneiro, que estar apenas disponivel para clientes estrangeiros consoante marcao no booking, ser subcontratado empresa Rodonorte.

5.4.

Caracterizao da estrutura organizacional

A estrutura organizacional da Quinta D. Marlia Minhava ser demarcadamente funcional. Uma estrutura organizacional de tipo funcional caracterizada pelo critrio utilizado na departamentalizao, ou seja, caracteriza-se pela diviso da estrutura por funes ou reas de conhecimento. Esta forma de estrutura tem como vantagens o facto de proporcionar a especializao dos trabalhadores por reas de conhecimento, alm de permitir a fixao de padres de desempenho e facilitar o recrutamento e a formao de novos colaboradores. Porm, apresenta algumas desvantagens tais como a rigidez estrutural e a excessiva dependncia do topo da hierarquia. Pesando os prs e contras de todos os tipos de estrutura organizacional, considero que a estrutura organizacional funcional a que melhor se enquadra nos objetivos e metas do empreendimento.

39

6.1.

Workflow das atividades

Tabela 10 Workflow das atividades.

Como podemos ver atravs do workflow da Tabela 9, o empreendimento apresenta 3 grandes reas de atividade: a cozinha, a receo e as vinhas. Para a cozinha os responsveis sero os chefs, que tero a cooperao e ajuda de ajudantes e empregados de mesa. Para alm disso, os rececionistas sero encarregados de avisar o faz -tudo ou a limpeza quando algum imprevisto ocorrer, uma vez que tero um contato direto com os clientes. Tambm sero responsveis pelas reservas (check-ins e check-outs) e pela venda e prova de vinhos, realizadas no bar da Quinta. Por ltimo, o enlogo e o engenheiro agrnomo sero responsveis pelas vinhas (e produo de vinho) e pela adega (e armazenamento de vinho). importante referir 40

que o gerente ter uma palavra a dizer em todas as reas de atividade e torna-se crucial a sua participao e cooperao com estas.

6.2.

Atividades geradoras de valor

Sendo a propriedade de grandes dimenses (com vinhas, adega e floresta natural) e sendo o nosso produto principal o vinho verde, podemos reparar em atividades geradoras de valor. As nossas vinhas sero as nossas maiores geradoras de valor atravs delas criaremos o produto da casa e a nossa maior aposta para internacionalizar a Quinta. Esta internacionalizao no ser efetuada logo de incio mas um caso srio para pensar no segundo ou terceiro ano do empreendimento (a comear com Espanha). Para alm disso, a adega para armazenar o vinho tambm acaba por gerar valor, uma vez que providencia capacidade de stock e sendo que alguns vinhos melhoram com o tempo. Por outro lado, tambm no segundo ou terceiro ano do projeto, podero ser realizados esforos no sentido de obter licenas para engarrafar gua proveniente das nossas fontes naturais e, dessa forma, gera valor. importante salientar que no fcil arranjar tais licenas.

6.3.

Detalhe da atividade comercial

O empreendimento ir dispor de vrias maneiras de vender os seus produtos e servios, dentro das quais:

41

Internet

A Quinta D. Marlia Minhava possui um site onde podero ser efetuadas reservas ou vendas de vinhos: http://42195metros.wix.com/dmariliaminhava. Para alm disso, ser efetuado o registo do empreendimento no booking, garantindo alguma projeo internacional. Na propriedade

A Quinta possui um pequeno bar onde sero realizadas as provas de vinho e respetivas vendas. Os clientes tambm podero andar de gaivota podendo assim diversificar as suas atividades. Para alm disso tambm organizaremos pequenos itinerrios. Iniciativas na comunidade

Participao em iniciativas enlogas realizadas na comunidade local (provas de vinho na cidade, por exemplo, onde tambm mostraremos o nosso produto). Feiras

Participao em feiras nacionais e internacionais de vinhos, produtos regionais e de turismo, atravs de um stand. Restaurantes

Possibilidade de acordos com restaurantes, de forma a vender-lhes o vinho produzido na Quinta D. Marlia Minhava.

42

6.4.

Organigrama

Diretor de Marketing

Comunicao geral interna e externa; Lay Out e site

Administrao

Diretor-geral

Gesto financeira, gesto de vendas; Regulao e fiscalizao da empresa.

Diretor de empreendorismo

Inovaes, desenvolvimento de atividades; Explorao de novas tendncias de negcio.

Tabela 11 Organigrama geral do projeto.

43

7.1.

Quadro-sntese dos valores projetados

Receitas Custos (pessoal) Cash Flow Investimento VAL TIR Pay-back

2013 329.809 109.550 -754.733 855.000 3.004.160 49,60% 4 anos

2014 402.141 109.550 143.630 55.000

Quadro sntese 2015 2016 507.327 623.341 111.741 113.976 186.419 230.211 55.000 55.000

2017 642.039 123.683 217.784 55.000

2018 661.299 126.157 205.943 55.000

Tabela 12 Quadro-sntese dos valores projetados.

7.2.

Apreciao de indicadores (ver Anexos)

O projeto apresenta critrios econmicos para ter sucesso. verdade que o Payback pode ser longo (4 anos), mas a partir da o projeto torna-se realmente lucrativo. Apesar disso, e como podemos confirmar na tabela 10, o projeto apresenta um VAL e uma TIR invejveis, 3.004.160 e 49,60% respetivamente, e com um capital social de 5.000 . Partindo do pressuposto que as taxas de IVA rondam os 23%, que o prazo mdio de recebimento e pagamento de 30 dias, que a taxa mdia de IRS de 15%, que a taxa de IRC de 25% e que a taxa de juro de emprstimo M/L prazo de 6%, foi possvel construir um plano financeiro, com respetivos investimentos e financiamentos. No ltimo quadro dos anexos podemos verificar que o empreendimento dispe, sobretudo, de 5 produtos/servios, de 5 formas de obter lucro: alojamento, provas de vinho, refeies, vendas de vinho e aluguer de espao para casamentos ou congressos. Nesse mesmo quadro podemos obter as previses de lucro, por exemplo para 2018, o 44

alojamento espera uma receita anual de 382.203 , as provas de vinho esperam uma receita anual de 28.879 , as refeies uma receita de 148.520 , as vendas de vinho uma receita de 51.982 e o aluguer de espao para congressos ou casamentos espera uma receita anual de 74.260 , o que representa quase um aumento de 50% para todas as reas comparativamente ao ano de 2013. Por outro lado, os custos com o pessoal tambm so analisados e mostram-nos a remunerao base anual do total dos colaboradores: para o ano de 2018 o gerente receber 21.973 anuais, o faz-tudo 7.350 , os rececionistas 22.731 , o chef principal 14.396 , os ajudantes de cozinha e os empregados de mesa 14.699 , o enlogo 10.608 , o engenheiro agrnomo receber 12.123 e o chef de cozinha secundrio 7.577 anuais. Para anlise dos restantes dados, tais como Cash Flow, investimentos, balanos, financiamentos e indicadores, sugerimos uma leitura detalhada dos quadros encontrados nos anexos.

45

O projeto Quinta D. Marlia Minhava um projeto que apresenta condies de sucesso. Quer pela sua boa localizao, quer pelos seus critrios de posicionamento e segmentao, a Quinta tem argumentos para contrariar a crise global. Apesar de o produto-base ser ainda pouco conceituado, o projeto aqui desenvolvido mostra-se capaz de contrariar este preconceito e posicionar o vinho verde como um produto com uma tima relao qualidade-preo, bem como dar a conhecer a excelncia das regies de vinho verde de Portugal. No que respeita sua vertente acadmica, o projeto exigiu dedicao e trabalho exaustivo que resultou numa aplicao de todos os conhecimentos adquiridos ao longo da licenciatura. Mais do que isso, possibilitou o exerccio dos mesmos numa situao prtica e num projeto que poder ser apreciado por futuros investidores. Para finalizar resta-me referir que foi uma grande satisfao pessoal que vi o projeto crescer. Se, numa fase inicial, poderia estar com dvidas acerca da viabilidade do projeto, sinto agora que o mesmo comporta apontamentos interessantes e que os esforos empregues deram, em geral, resultados positivos.

46

Kotabe, Masaaki e Kristiann, Helsen, Global Marketing Management, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2010 (5 Ed). Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2008), Principles of Marketing, 5th European Edition, London, Prentice Hall.

http://paginas.fe.up.pt/~ee97042/Faculdade/EG/formas_juridicas_de_empresa.htm http://www.rs4e.com/portal/Plano_Negocio http://pt.scribd.com/doc/20577238/Aula-5-Estruturas-Organizacionais

47

48

160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 95,046 90,228 113,845139,995 144,195 148,520 Receitas anuais previstas para as refeies (euros) 2013 2014 2015 2016 2017 2018

60,000 50,000 40,000 31,580 30,000 20,000 10,000 0 Receitas anuais previstas para a venda de vinhos (euros) 23,762 39,846 51,982 48,998 50,468 2013 2014 2015 2016 2017 2018

60,000 50,000 40,000 30,076 30,000 22,600 20,000 10,000 0 Receitas anuais previstas para aluguer de espao para congressos/casamentos (euros) 37,980 49,616 46,770 48,171 2013 2014 2015 2016 2017 2018

49

450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 188,401 250,257 315,656 387,578 399,205

411,181

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Receitas anuais previstas para a venda de servios (euros)

130,000 126,157 125,000 120,000 115,000 110,000 105,000 100,000 Remunerao anual do total dos colaboradores (euros) 109,550 109,550 113,976 111,741 123,683 2013 2014 2015 2016 2017 2018

400,000 229,255 200,000 23,311 0 -200,000 -194,473 -400,000 -424,684 -600,000 -611,103 -800,000 -1,000,000
Grfico Cash Flows acumulados (euros).

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

-754,733

50

51

Pressupostos Gerais
Unidade monetria Prazo mdio de Recebimento (dias) / (meses) Prazo mdio de Pagamento (dias) / (meses) Prazo mdio de Stockagem (dias) / (meses) Taxa de IVA - Vendas Taxa de IVA - Prestao Servios Taxa de IVA CMVMC Taxa de IVA FSE Taxa de IVA Investimento Taxa mdia de IRS Taxa de IRC Taxa de distribuio dividendos Taxa de Aplicaes Financeiras Curto Prazo Taxa de juro de emprstimo M/L Prazo Taxa de juro de emprstimo Curto Prazo Taxa de juro de activos sem risco Rf Prmio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou p Beta empresas equivalentes Taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade Euros 30 30 0 23% 23% 23% 23% 23% 15,00% 25,00% 0,00% 1,00% 6,00% 8,00% 2,00% 6,00% 100,00% 0,01 1,0 1,0 0,0

Volume de negcios
2013 Taxa de variao dos preos VENDAS - MERCADO NACIONAL Refeio standard Quantidades vendidas Preo Unitrio Vendas de vinhos Quantidades vendidas Preo Unitrio Aluguer de espao para congressos/casamentos Quantidades vendidas Preo Unitrio P4 Quantidades vendidas Preo Unitrio TOTAL 141.408 0,00 151.884 0,00 191.671 0,00 235.763 0,00 242.834 0,00 250.118 2013 95.046 3.168 30,00 23.762 792 30,00 22.600 113 200,00 0 2014 3,00% 2015 3,00% 2016 3,00% 2017 3,00% 2018 3,00%

2014 90.228 2.920 30,90 31.580 1.022 30,90 30.076 146 206,00 0

2015 113.845 3.577 31,83 39.846 1.252 31,83 37.980 179 212,18 0

2016 139.995 4.271 32,78 48.998 1.495 32,78 46.770 214 218,55 0

2017 144.195 4.271 33,77 50.468 1.495 33,77 48.171 214 225,10 0

2018 148.520 4.271 34,78 51.982 1.495 34,78 49.616 214 231,85 0

52

PRESTAO DE SERVIOS - MERCADO NACIONAL Single Double Twins Provas de vinhos TOTAL

2013 14.235 84.315 76.650 13.201 188.401

2014 19.549 111.657 101.507 17.544 250.257

2015 25.170 140.564 127.785 22.137 315.656

2016 33.702 171.105 155.550 27.221 387.578

2017 34.714 176.238 160.216 28.038 399.205

2018 35.755 181.525 165.023 28.879 411.181

TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL TOTAL VENDAS - EXPORTAES TOTAL VENDAS IVA VENDAS 23%

141.408 0 141.408 32.524

151.884 0 151.884 34.933

191.671 0 191.671 44.084

235.763 0 235.763 54.225

242.834 0 242.834 55.852

250.118 0 250.118 57.527

TOTAL VOLUME DE NEGCIOS

329.808

402.141

507.327

623.341

642.039

661.300

IVA

75.856

92.492

116.685

143.368

147.669

152.099

TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA

405.664

494.634

624.012

766.709

789.708

813.399

CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

CMVMC MERCADO NACIONAL Refeio standard Vendas de vinhos Aluguer de espao para congressos/casamentos P4 TOTAL CMVMC 60,00% 70,00% 50,00% Margem Bruta 2013 56.447 38.018 7.128 11.300 0 56.447 2014 60.603 36.091 9.474 15.038 0 60.603 2015 76.482 45.538 11.954 18.990 0 76.482 2016 94.082 55.998 14.699 23.385 0 94.082 2017 96.904 57.678 15.140 24.086 0 96.904 2018 99.811 59.408 15.595 24.808 0 99.811

IVA

23%

12.983

13.939

17.591

21.639

22.288

22.956

TOTAL CMVMC + IVA

69.430

74.542

94.073

115.721

119.192

122.767

53

FSE - Fornecimentos e Servios Externos

N Meses Taxa de crescimento Tx IVA Subcontratos Electricidade Combustiveis Agua Servio de lavandaria Servio de transporte Livros e doc. Tcnica Material de escritrio Artigos para oferta Rendas e alugueres Despesas de representao Comunicao Seguros Royalties Transportes de mercadorias Deslocaes e estadas Comisses Honorrios Contencioso e notariado Conservao e reparao Publicidade e propaganda Limpeza, higiene e conforto Vigilncia e segurana Trabalhos especializados Outros forn. e servios TOTAL FSE TOTAL FSE 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 45 100 450 50 50 50 Valor Mensal

2013 12 0% 2013 0 1.200 5.400 600 600 600 0 0 0 0 0 0 540 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8.940 8.940 690 9.630

2014 12 3,00% 2014 0 1.236 5.562 618 618 618 0 0 0 0 0 0 556 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.208 9.208 711 9.919

2015 12 3,00% 2015 0 1.273 5.729 637 637 637 0 0 0 0 0 0 573 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.484 9.484 732 10.216

2016 12 3,00% 2016 0 1.311 5.901 656 656 656 0 0 0 0 0 0 590 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.769 9.769 754 10.523

2017 12 3,00% 2017 0 1.351 6.078 675 675 675 0 0 0 0 0 0 608 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.062 10.062 777 10.839

2018 12 3,00% 2018 0 1.391 6.260 696 696 696 0 0 0 0 0 0 626 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.364 10.364 800 11.164

IVA FSE + IVA

54

Custos com Pessoal

2013 14 0% 2013 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2014 14 0,00% 2014 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2015 14 2,00% 2015 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2016 14 2,00% 2016 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2017 14 2,00% 2017 1 1 3 1 2 2 1 1 1 2018 14 2,00% 2018 1 1 3 1 2 2 1 1 1

N Meses Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoo) Quadro de Pessoal Administrao (gerente) Manuteno ("faz-tudo") Rececionistas Chef de cozinha principal Ajudantes de cozinha Empregados de mesa Enlogo Engenheiro Agrnomo Chef de cozinha secundrio

TOTAL

12

12

12

12

13

13

Remunerao base mensal Administrao (gerente) Manuteno ("faz-tudo") Rececionistas Chef de cozinha principal Ajudantes de cozinha Empregados de mesa Enlogo Engenheiro Agrnomo Chef de cozinha secundrio

2013 1.450 485 500 950 485 485 700 800 500

2014 1.450 485 500 950 485 485 700 800 500 0 0

2015 1.479 495 510 969 495 495 714 816 510 0 0

2016 1.509 505 520 988 505 505 728 832 520 0 0

2017 1.539 515 531 1.008 515 515 743 849 531 0 0

2018 1.570 525 541 1.028 525 525 758 866 541 0 0

Remunerao base anual - TOTAL Colaboradores Administrao (gerente) Manuteno ("faz-tudo") Rececionistas Chef de cozinha principal Ajudantes de cozinha Empregados de mesa Enlogo Engenheiro Agrnomo Chef de cozinha secundrio

2013 20.300 6.790 14.000 13.300 13.580 13.580 9.800 11.200 7.000 0 0

2014 20.300 6.790 14.000 13.300 13.580 13.580 9.800 11.200 7.000 0 0 109.550

2015 20.706 6.926 14.280 13.566 13.852 13.852 9.996 11.424 7.140 0 0 111.741

2016 21.120 7.064 14.566 13.837 14.129 14.129 10.196 11.652 7.283 0 0 113.976

2017 21.543 7.206 22.285 14.114 14.411 14.411 10.400 11.886 7.428 0 0 123.683

2018 21.973 7.350 22.731 14.396 14.699 14.699 10.608 12.123 7.577 0 0 126.157

TOTAL

109.550

Outros Custos Segurana Social

2013

2014

2015

2016

2017

2018

55

Gerncia / Administrao Outro Pessoal Seguros Acidentes de Trabalho Subsdio Alimentao Comisses Formao Outros custos com pessoal TOTAL OUTROS CUSTOS TOTAL CUSTOS PESSOAL

21,25% 23,75% 1%

4.314 21.197 1.096

4.314 21.197 1.096

4.400 21.621 1.117

4.488 22.053 1.140

4.578 24.258 1.237

4.669 24.744 1.262

26.606 136.156

26.606 136.156

27.138 138.879

27.681 141.656

30.073 153.756

30.674 156.831

QUADRO RESUMO Vencimentos Gerncia/Administrao Pessoal Encargos Seguros Acidentes de Trabalho Sub. Alimentao Comisses Formao Outros custos com pessoal TOTAL CUSTOS PESSOAL

2013 20.300 89.250 25.511 1.096 0 0 0 0 136.156

2014 20.300 89.250 25.511 1.096 0 0 0 0 136.156

2015 20.706 91.035 26.021 1.117 0 0 0 0 138.879

2016 21.120 92.855 26.541 1.140 0 0 0 0 141.656

2017 21.543 102.141 28.836 1.237 0 0 0 0 153.756

2018 21.973 104.183 29.413 1.262 0 0 0 0 156.831

Retenes Colaboradores Reteno SS Colaborador Gerncia / Administrao Outro Pessoal Reteno IRS Colaborador TOTAL Retenes 10,00% 11,00% 15,00%

2013 2.030 9.818 16.433 28.280

2014 2.030 9.818 16.433 28.280

2015 2.071 10.014 16.761 28.846

2016 2.112 10.214 17.096 29.422

2017 2.154 11.235 18.552 31.942

2018 2.197 11.460 18.923 32.581

Investimento Investimento em Fundo Maneio Necessrio

2013 Necessidades Fundo Maneio Reserva Segurana Tesouraria Clientes Existncias * * TOTAL Recursos Fundo Maneio Fornecedores Estado * TOTAL Fundo Maneio Necessrio Investimento em Fundo de Maneio 32.060 2.745 2.745 39.588 2.631 -113 46.632 6.369 3.738 54.382 10.511 4.142 56.185 10.624 114 57.729 11.055 431 6.588 25.472 7.038 32.550 8.691 37.941 10.520 43.862 10.836 45.349 11.161 46.568 34.805 42.219 53.001 64.892 66.809 68.783 1.000 33.805 0 1.000 41.219 0 1.000 52.001 0 1.000 63.892 0 1.000 65.809 0 1.000 67.783 0 2014 2015 2016 2017 2018

56

Investimento por ano Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras Imobilizaes Incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e Recursos Naturais Edificios e Outras Construes Equipamento Bsico Equipamento de Transporte Ferramentas e Utensilios Equipamento Administrativo Taras e Vasilhame Outras Imobilizaes Corpreas Total Imobilizado Corpreo Total Investimento IVA 23%

2013

2014

2015

2016

2017

2018

800.000 50.000

5.000

855.000 855.000 12.650 2013 0 0 0 0 0 0 0 800.000 50.000 0 0 5.000 0 0 855.000 855.000 2014

0 0 0 2015 0 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 0 5.000 0 0 55.000 55.000

0 0 0 2016 0 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 0 5.000 0 0 55.000 55.000

0 0 0 2017 0 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 0 5.000 0 0 55.000 55.000

0 0 0 2018 0 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 0 5.000 0 0 55.000 55.000

0 0 0

Valores Acumulados Balano Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao Despesas de I&D Propriedade Industrial e O.Direitos Trespasses Outras imobilizaes incorpreas Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e recursos naturais Edificios e Outras Construes Equipamento bsico Equipamento de transporte Ferramentas e utensilios Equipamento administrativo Taras e vasilhame Outras imobilizaes corpreas Total Imobilizado Corpreo Total Imobilizado

0 0 0 0 0 0 0 0 50.000 0 0 5.000 0 0 55.000 55.000

Amortizaes do Exerccio Imobilizado Incorpreo Despesas de Instalao 2013 2014 2015 2016

Taxa 33,33%

2013 0 0

2014 0 0 0

2015 0 0 0 0

2016 0 0 0 0 0

2017 0 0 0 0 0

2018 0 0 0 0 0

57

2017 2018 Despesas de I&D 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Propriedade Industrial e O.Direitos 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Trespasses Outras imobilizaes incorpreas 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Total Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Terrrenos e recursos naturais Edificios e Outras Construes 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Equipamento bsico 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Equipamento de transporte 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Ferramentas e utensilios 25,00% 0 0 0 0 25,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20,00% 10.000 10.000 10.000 10.000 0 10.000 10.000 0 0 10.000 10.000 0 0 0 2,00% 16.000 16.000 16.000 16.000 0 16.000 16.000 0 0 16.000 16.000 0 0 0 0 0 0 0 33,33% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33,33% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33,33% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

16.000 16.000 0 0 0 0 10.000 10.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

16.000 16.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

58

2013 2014 2015 2016 2017 2018 Equipamento administrativo 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Taras e vasilhame 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Outras imobilizaes corpreas 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Total Imobilizado Corpreo Total Amortizaes 20,00% 14,29% 25,00%

0 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16.000 16.000

1.250 1.250

1.250 1.250 0

1.250 1.250 0 0

1.250 1.250 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

27.250 27.250

27.250 27.250

27.250 27.250

27.250 27.250

26.000 26.000

Financiamento

Investimento = Capital Fixo + FMN Margem de segurana Necessidades de financiamento

2013 857.745 2% 874.900

2014 -113 2% -100

2015 3.738 2% 3.800

2016 4.142 2% 4.200

2017 114 2% 100

2018 431 2% 400

Fontes de Financiamento Meios Libertos Capital Social Emprstimos de Scios / Suprimentos Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito TOTAL

2013 103.012 5.000

2014 153.943

2015 218.674

2016 290.187

2017 292.488

2018 299.721

108.012

153.943

218.674

290.187

292.488

299.721

2013

59

Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida 2014 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida 2015 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em divida 2016 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida 2017 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida 2018 Capital em dvida (incio perodo) Taxa de Juro Juro Anual Reembolso Anual Imposto Selo (0,4%) Servio da dvida Valor em dvida

874.900 8% 69.992 280 70.272 874.900

874.900 8% 69.992 174.980 280 245.252 699.920

699.920 8% 55.994 174.980 224 231.198 524.940

524.940 8% 41.995 174.980 168 217.143 349.960

349.960 8% 27.997 174.980 112 203.089 174.980

174.980 8% 13.998 174.980 56 189.034

69.992

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

0 8% 0 0 0 0 0

60

Capital em dvida Juros pagos com Imposto Selo includo Reembolso

874.900 70.272 0

699.920 70.272 174.980

524.940 56.218 174.980

349.960 42.163 174.980

174.980 28.109 174.980

0 14.054 174.980

Demonstrao de Resultados Previsional

2013 Vendas Prestaes de Servios Volume de Negcios (-) Variao da Produo CMVMC Outros custos variveis (FSE) Margem Bruta de Contribuio 56.447 0 273.361 83% FSE- Custos Fixos Resultado Econmico Impostos Custos com o Pessoal % de Vendas Outros Custos Operacionais Outros Proveitos Operacionais EBITDA Amortizaes Ajustamentos / Provises EBIT Custos Financeiros Proveitos Financeiros RESULTADO FINANCEIRO Custos Extraordinrios Proveitos Extraordinrios RAI Impostos sobre os lucros RESULTADO LQUIDO % DOS CUSTOS DE ESTRUTURA S/VN % DO RESULTADO LQUIDO S/VN 32.766 8.192 24.575 52% 7% 128.265 27.250 0 101.015 70.272 2.023 -68.249 136.156 41% 8.940 264.421 141.408 188.401 329.808

2014 151.884 250.257 402.141 60.603 0 341.538 85% 9.208 332.330 136.156 34%

2015 191.671 315.656 507.327 76.482 0 430.845 85% 9.484 421.361 138.879 27%

2016 235.763 387.578 623.341 94.082 0 529.258 85% 9.769 519.489 141.656 23%

2017 242.834 399.205 642.039 96.904 0 545.135 85% 10.062 535.073 153.756 24%

2018 250.118 411.181 661.300 99.811 0 561.489 85% 10.364 551.125 156.831 24%

196.174 27.250 0 168.924 70.272 1.466 -68.806

282.481 27.250 0 255.231 56.218 1.708 -54.510

377.833 27.250 0 350.583 42.163 2.800 -39.363

381.317 26.000 0 355.317 28.109 3.841 -24.268

394.294 16.000 0 378.294 14.054 5.113 -8.941

100.118 25.029 75.088 0 43% 19%

200.722 50.180 150.541 0 35% 30%

311.219 77.805 233.415 0 29% 37%

331.049 82.762 248.287 0 30% 39%

369.353 92.338 277.015 0 28% 42%

Mapa de Cash Flows Operacionais

2013 Meios Libertos do Projecto Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) Amortizaes do exerccio 75.762 27.250

2014 126.693 27.250

2015 191.424 27.250

2016 262.937 27.250

2017 266.488 26.000

2018 283.721 16.000

61

Provises do exerccio

0 103.012

0 153.943

0 218.674

0 290.187

0 292.488

0 299.721

Investim./Desinvest. em Fundo Maneio Fundo de Maneio CASH FLOW de Explorao Investim./Desinvest. em Capital Fixo Capital Fixo Free cash-flow -855.000 -754.733 0 154.056 0 214.936 0 286.046 0 292.374 0 299.290 -2.745 100.267 113 154.056 -3.738 214.936 -4.142 286.046 -114 292.374 -431 299.290

CASH FLOW acumulado

-754.733

-600.677

-385.741

-99.696

192.679

491.969

Plano de Financiamento

2013 ORIGENS DE FUNDOS Meios Libertos Brutos Capital Social (entrada de fundos) Emprstimos Obtidos Desinvest. em Capital Fixo Desinvest. em FMN Emprstimos de scios / suprimentos Proveitos Financeiros Total das Origens APLICAES DE FUNDOS Inv. Capital Fixo Inv Fundo de Maneio Imposto sobre os Lucros Pagamento de Dividendos Reembolso de Emprstimos Encargos Financeiros Total das Aplicaes Saldo de Tesouraria Anual Saldo de Tesouraria Acumulado Aplicaes / Emprstimo Curto Prazo Soma Controlo 0 139.381 997.126 -863.860 -863.860 -863.860 0 855.000 2.745 0 0 0 133.265 128.265 5.000 0

2014 196.174 0 0 113 0 0 196.287 0 0 0 174.980 149.648 324.628 -128.341 -992.201 -992.201 0

2015 282.481 0 0 0 0 0 282.481 0 3.738 0 174.980 138.361 317.079 -34.598 -1.026.799 -1.026.799 0

2016 377.833 0 0 0 0 0 377.833 0 4.142 24.445 174.980 119.963 323.529 54.304 -972.495 -972.495 0

2017 381.317 0 0 0 0 0 381.317 0 114 57.655 174.980 102.199 334.947 46.370 -926.126 -926.126 0

2018 394.294 0 0 0 0 0 394.294 0 431 63.280 174.980 82.278 320.969 73.326 -852.800 -852.800 0

Acertar Balano

62

Balano Previsional

2013 ACTIVO Imobilizado Imobilizado Incorpreo Imobilizado Corpreo Amortizaes Acumuladas Existncias Matrias Primas e Subsidirias Produtos Acabados e em Curso Mercadorias Crditos de curto prazo Dvidas de Clientes Ajustamentos de cobrana duvidosa Estado e Outros Entes Pblicos Outros devedores Disponibilidades Acrscimos e Diferimentos TOTAL ACTIVO CAPITAL PRPRIO Capital Social Prestaes Suplementares Reservas de reavaliao Reservas e Resultados Transitados Resultados Lquidos TOTAL CAPITAIS PRPRIOS PASSIVO Proviso para impostos Dvidas a 3 - M/L Prazo Dvidas a Instituies de Crdito Dvidas a Fornecedores de Imob Suprimentos Outros credores Dvidas a 3 - Curto Prazo Dvidas a Instituies de Crdito Dvidas a Fornecedores Estado e Outros Entes Pblicos Outros credores Acrscimos e Diferimentos TOTAL PASSIVO TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS 915.152 944.727 0 0 6.588 33.664 0 874.900 24.575 29.575 5.000 1.064.827 0 203.271 33.805 0 0 0 855.000 27.250

2014

2015

2016

2017

2018

0 55.000 54.500

0 55.000 81.750

0 55.000 109.000

0 55.000 135.000

0 55.000 151.000

0 41.219 0 0 147.581 189.300

0 52.001 0 0 171.806 197.057

0 63.892 0 0 280.973 290.865

0 65.809 0 0 385.124 370.933

0 67.783 0 0 512.304 484.087

5.000

5.000

5.000

5.000

5.000

24.575 75.088 104.663

99.663 150.541 255.204

250.204 233.415 488.619

483.619 248.287 736.906

731.906 277.015 1.013.920

699.920 0

524.940 0

349.960 0

174.980 0 0

0 7.038 57.579 0 764.537 869.200

0 8.691 88.122 0 621.752 876.957

0 10.520 121.666 0 482.147 970.765

0 10.836 128.112 0 313.927 1.050.833

0 11.161 138.906 0 150.067 1.163.987

63

Principais Indicadores
INDICADORES ECONMICOS Taxa de Crescimento do Negcio Eficincia Operacional Margem Operacional das Vendas Rentabilidade Lquida das Vendas Peso dos Custos c/Pessoal nos PO INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS Return On Investment (ROI) Rendibilidade do Activo Rotao do Activo Rotao do Imobilizado Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE) Rotao dos Capitais Prprios INDICADORES FINANCEIROS Autonomia Financeira Solvabilidade Total Endividamento Total Endividamento ML Prazo INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez Geral Liquidez Reduzida ANLISE DO EQUILBRIO FINANCEIRO Capitais Permanentes Activo Fixo FUNDO DE MANEIO LQUIDO Necessidades Cclicas Recursos Cclicos NECESSIDADES FUNDO DE MANEIO Tesouraria Activa Tesouraria Passiva TESOURARIA LQUIDA CONTROLO : TRL = FML - NFM Variao do FML Variao das NFM Variao da TRL INDICADORES DE RISCO NEGCIO Margem Bruta Grau de Alavanca Operacional Ponto Crtico Margem de Segurana 2013 2014 341.538 202% 203.243 98% 2013 2013 2013 2013 2013 2014 22% 95% 42% 19% 34% 2014 40% 89% 212% 80428% 72% 384% 2014 55% 14% 404% 370% 2014 292% 292% 2014 804.583 500 804.083 41.219 7.038 34.181 147.581 57.579 90.002 769.902 2015 26% 126% 50% 30% 27% 2015 76% 130% 257% -1897% 59% 199% 2015 130% 41% 316% 266% 2015 231% 231% 2015 780.144 -26.750 806.894 52.001 8.691 43.310 171.806 88.122 83.684 763.584 2.811 9.129 -6.318 2015 430.845 169% 206.788 145% 2016 23% 154% 56% 37% 23% 2016 80% 121% 214% -1154% 48% 128% 2016 168% 101% 166% 120% 2016 261% 261% 2016 838.579 -54.000 892.579 63.892 10.520 53.372 280.973 121.666 159.307 839.207 85.685 10.062 75.623 2016 529.258 151% 210.437 196% 2017 3% 146% 55% 39% 24% 2017 67% 96% 173% -803% 34% 87% 2017 199% 235% 85% 47% 2017 325% 325% 2017 911.886 -80.000 991.886 65.809 10.836 54.973 385.124 128.112 257.013 936.913 99.307 1.601 97.706 2017 545.135 153% 223.561 187% 2018 3% 148% 57% 42% 24% 2018 57% 78% 137% -689% 27% 65% 2018 209% 676% 31% 0% 2018 387% 387% 2018 1.013.920 -96.000 1.109.920 67.783 11.161 56.622 512.304 138.906 373.398 1.053.298 118.035 1.649 116.385 2018 561.489 148% 215.760 206%

64

Avaliao do Projecto / Empresa

Na perspectiva do Projecto Free Cash Flow to Firm WACC Factor de actualizao Fluxos actualizados Fluxos actualizados acumulados Valor Actual Lquido (VAL)

2013 -754.733 5,92% 1 -754.733 -754.733 3.004.160 #NUM!

2014 154.056 5,96% 1,060 145.394 -609.339

2015 214.936 6,28% 1,126 190.873 -418.467

2016 286.046 6,91% 1,204 237.595 -180.872

2017 292.374 7,61% 1,296 225.674 44.802

2018 299.290 8,25% 1,402 213.404 258.207

2019 4.168.833 8,25% 1,518 2.745.953 3.004.160

-80%

-35%

-6%

9%

17%

50%

Taxa Interna de Rendibilidade Pay Back period

49,60% 4 Anos

CF

CF Acum

Ano 0

-754.733

-754.733

FALSE

Ano 1

145.394

-609.339

FALSE

Ano 2

190.873

-418.467

FALSE

Ano 3

237.595

-180.872

FALSE

Ano 4

225.674

44.802

2,4

Ano 5

213.404

258.207

14,5

65

ALOJAMENTO 2013 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 109,5 130,00 511 165,00 511 150,00 1131,5

Alojamento Single Double Twins Total

Capacidade 1 4 2 7

Dias/ano 365 365 365

Taxa ocupao 30% 35% 35%

Receita anual 14 235 84 315 76 650 175 200

Provas de vinho 2013 Provas de vinho Provas de vinho Total % clientes que usa servio 50% estada mdia (dias) 3 N clientes que recorre ao servio 377,166667 Preo un. 35,00 Receita anual 13 201 13 201

REFEIES 2013 Refeies Refeio standard Total * N mx. de refeies dirias Vendas de vinhos 2013 Vendas de vinhos Vinho standard Total % clientes que compra 70% N clientes que recorre ao produto 792 Preo un. 30,00 Receita anual 23 762 23 762 N refeies/dia/client e 2 % clientes que recorre ao servio 70% N refeies /ano 3 168 Preo un. (dia) 30,00 Receita anual 95 046 95 046

Aluguer de espao para congresos ou casamentos 2013 Aluguer de espao Espao congressos Total % clientes que compra 15% N clientes que recorre ao produto 170 Preo un. 200,00 Receita anual 33 945 33 945

66

Alojamento 2014 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 146 133,90 657 169,95 657 154,50 1460 2015 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 182,5 137,92 803 175,05 803 159,14 1788,5

Taxa ocupao 40% 45% 45%

Receita anual 19 549 111 657 101 507 232 713

Taxa ocupao 50% 55% 55%

Receita anual 25 170 140 564 127 785 293 519

Provas de vinho 2014 N clientes que recorre ao servio 486,66667 Preo un. 36,05 Receita anual 17 544 17 544 N clientes que recorre ao servio 596,166667 2015 Preo un. 37,13 Receita anual 22 137 22 137

Refeies 2014 % clientes que recorre ao servio 50% N refeies /ano 2 920 Preo un. (dia) 30,90 Receita anual 90 228 90 228 % clientes que recorre ao servio 50% 2015 N refeies /ano 3 577 Preo un. (dia) 31,83 Receita anual 113 845 113 845

Vendas de vinhos 2014 N clientes que recorre ao produto 1 022 Preo un. 30,90 Receita anual 31 580 31 580 N clientes que recorre ao produto 1 252 2015 Preo un. 31,83 Receita anual 39 846 39 846

Aluguer de espao 2014 N clientes que recorre ao produto 219 Preo un. 206,00 Receita anual 45 114 45 114 N clientes que recorre ao produto 268 2015 Preo un. 212,18 Receita anual 56 923 56 923

67

Alojamento 2016 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 237,25 142,05 949 180,30 949 163,91 2135,25 2017 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 237,25 146,32 949 185,71 949 168,83 2135,25

Taxa ocupao 65% 65% 65%

Receita anual 33 702 171 105 155 550 360 357

Taxa ocupao 65% 65% 65%

Receita anual 34 714 176 238 160 216 371 167

Provas de vinho 2016 N clientes que recorre ao servio 711,75 Preo un. 38,25 N clientes Receita que anual recorre ao servio 27 221 711,75 27 221 2017 Preo un. 39,39 Receita anual 28 038 28 038

Refeies 2016 % clientes que recorre ao servio 50% N refeies /ano 4 271 Preo un. (dia) 32,78 Receita anual 139 995 139 995 % clientes que recorre ao servio 50% 2017 N refeies /ano 4 271 Preo un. (dia) 33,77 Receita anual 144 195 144 195

Vendas de vinho 2016 N clientes que recorre ao produto 1 495 Preo un. 32,78 N clientes Receita que anual recorre ao produto 48 998 1 495 48 998 2017 Preo un. 33,77 Receita anual 50 468 50 468

Aluguer de espao 2016 N clientes que recorre ao produto 320 Preo un. 218,55 N clientes Receita que anual recorre ao produto 69 997 320 69 997 2017 Preo un. 225,10 Receita anual 72 097 72 097

68

Alojamento 2018 N quartos Preo un. vendidos (dia) /ano 237,25 150,71 949 191,28 949 173,89 2135,25

Taxa ocupao 65% 65% 65%

Receita anual 35 755 181 525 165 023 382 303

Provas de vinho 2018 N clientes que recorre ao servio 711,75 Preo un. 40,57 Receita anual 28 879 28 879

Refeies 2018 % clientes que recorre ao servio 50% N refeies /ano 4 271 Preo un. (dia) 34,78 Receita anual 148 520 148 520

Vendas de vinho 2018 N clientes que recorre ao produto 1 495 Preo un. 34,78 Receita anual 51 982 51 982

Aluguer de espao 2018 N clientes que recorre ao produto 320 Preo un. 231,85 Receita anual 74 260 74 260

69

Europass-Curriculum Vitae

Informao pessoal
Apelido(s) / Nome(s) prprio(s)
Morada(s) Telefone(s) Correio(s) electrnico(s) Nacionalidade Data de nascimento Sexo

Minhava Peixoto Dionsio Lopes / Francisco Jos

Rua de Sagres, n 78, 4150-649, Porto, Portugal 309906002 francisco.lopes1@hotmail.com Portugus 05-08-1986 Masculino Telemvel: 915425997

Emprego pretendido / rea Hotelaria e Enoturismo funcional Experincia profissional

Datas Funo ou cargo ocupado Principais actividades e responsabilidades Nome e morada do empregador Tipo de empresa ou sector 2002-2003 Empregado ao balco Vender gastronomia tradicional Exponor Gastronomia tradicional

Educao e formao
Datas Designao da qualificao atribuda Principais disciplinas/competncias profissionais Nome e tipo da organizao de ensino ou formao Nvel segundo a classificao nacional ou internacional 2006 12 ano Ingls, Alemo, Sociologia, Mtodos Quantitativos, Filosofia Escola S/3 So Pedro, Vila Real 14,8

Aptides e competncias pessoais 70

Lngua(s) materna(s)

Portugus

Outra(s) lngua(s) Auto-avaliao

Nvel europeu (*)

Compreenso
Compreenso oral C2 B2 A2 A1 Utilizador avanado Utilizador independente Utilizador Bsico Utilizador Bsico C2 B1 A1 A1 Leitura Utilizador avanado Utilizador independente Utilizador Bsico Utilizador Bsico C2 B1 A2 A1

Conversao
Interao oral Utilizador avanado Utilizador independente Utilizador Bsico Utilizador Bsico C2 B1 A1 A1 Produo oral Utilizador avanado Utilizador independente Utilizador Bsico Utilizador Bsico C2 B1 A2 A1

Escrita
Utilizador avanado Utilizador independente Utilizador Bsico Utilizador Bsico

Ingls Espanhol Francs Alemo

(*) Nvel do Quadro Europeu Comum de Referncia (CECR)

Aptides e competncias sociais Aptides e competncias de organizao Aptides e competncias tcnicas Aptides e competncias informticas Outras aptides e competncias Carta de conduo

Facilidade de comunicao com outras pessoas, trabalho de equipa, cidadania ativa, flexibilidade e adaptao mudana, forte sentido de responsabilidade Organizado tanto na vida pessoal como na profissional, facilidade de adaptao a novas situaes e ambientes, capacidade de liderar equipas Redao e planeamento de um projeto, boa capacidade na resoluo de problemas Word, PowerPoint, Excel, Gallilleu, Amadeus, Adobe Audition, Adobe premiere, Adobe Photoshop e SPSS, Prezi, Microsoft Project Facilidade de interao com pessoas jovens; gosto pelo desporto e natureza Ligeiros tipo B e B1

Anexos Carta de apresentao

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