Nelly GUET 1
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Ma présentation à partir d’exemples concrets comme :
• Des expérimentations en Allemagne (MODUS 21) et aux Pays Bas
(SLASH 21)
• Des projets européens tels que « European School Leadership
Network » (ESLN) et « Hands’on, Brains’on », auxquels j’ai été
associée,
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INTRODUCTION
• Si tous les pays s’accordent à reconnaître la nécessité de l’individualisation
des parcours, peu s’engagent dans sa mise en œuvre qui nécessiterait la
remise à plat de l’organisation en place, souvent héritière de plusieurs
siècles d’existence.
• Il nous importe ici de montrer une marche en avant qui peut être le résultat
de réformes ambitieuses comme en Finlande ou d’expérimentations plus
restreintes, comme en Bavière ou aux Pays Bas, qui ont eu par la suite des
répercussions sur le système éducatif de leurs pays respectifs.
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1. L’ECOLE DU XXIème SIECLE
basée sur
L’INDIVIDUALISATION
DES PARCOURS
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1.1 DEMOCRATIE A L’ECOLE
5% of learners will transfer a new skill into their practice as a result of
theory.
10% will transfer a new skill into their practice as a result of theory and
demonstration.
20% will transfer a new skill into their practice as a result of theory,
demonstration and practice.
25% will transfer a new skill into their practice as a result of theory,
demonstration, practice and feedback.
90% will transfer a new skill into their practice as a result of theory,
demonstration, practice, feedback and coaching.
Source ESLN 5
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1.2 DEMOCRATIE A L’ECOLE :
donner du sens aux apprentissages
(democratic learning)
1/ devoir de prendre en compte CHAQUE enfant,
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1.2a AUTONOMIE DE L ETABLISSEMENT
Source EURYDICE 7
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1.2b AUTONOMIE DE L’ETABLISSEMENT
Source OCDE 8
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1.3 MODELE ANCIEN
• Organisation scolaire édifiée sur le principe des classes d’âge (les souvenirs
de promotion restant très vivaces tout au long de la vie )
• Hiérarchie verticale
Source SSAT 9
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1.4 NOUVELLES ORIENTATIONS
• Conception négociée du fonctionnement de l’école, prenant en compte les besoins spécifiques de
chaque élève
• Travail en équipe imposé, sujets transdisciplinaires, travail par projet, résolution de problèmes en
collaboration
• L’année scolaire peut être étendue… rarement plus de 5-6 semaines l’été, plus interruptions de 2
semaines à plusieurs reprises, cours à la carte,
• Formation continue sur place, reliée au projet de développement de l’établissement, relation peer
to peer, mentoring, coaching, travail en réseau de plusieurs écoles
• 1 professeur, entouré de plusieurs assistants, ainsi que de partenaires extérieurs, devenant des
coachs pour les élèves = relations horizontales, leadership partagé
• Répartition des élèves plus flexible : regroupement par niveau de compétences, cycle en 3 ans
pour 2 années officielles de scolarité, ou l‘inverse, apprentissage avec les pairs
• expérimentations en cours, par exemple en Islande (lycées) pour une définition des programmes
au niveau de l’établissement
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2. LE PILOTAGE DU CHANGEMENT
QUELQUES EXEMPLES
PROBANTS
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2.1a FINLANDE : les grandes réformes
• 1964 : Début des discussions au Parlement ayant pour objectif de garantir l’égalité
des chances et d’en finir avec le système de présélection précoce et de filières.
5 ans plus tard, large majorité au Parlement pour un système scolaire intégré.
• 1972 : Introduction de la « Peruskoulu » « Collège unique ».
Tous les élèves d’une classe d’âge entre la 1ère et la 9ème classe (CP – 3ème)
effectuent la même scolarité.
Parallèlement transfert des compétences de l’Etat vers les communes.
Le processus a duré 6 ans.
• 1980 : Réforme en profondeur des programmes, suppression des classes dans le
cycle terminal des lycées, suppression des cours de niveau entre la 1ère et la 9ème
classe (CP-3ème).
• 1990 : 2ème vague de réformes :
Suppression de l’Inspection scolaire
Renforcement des responsabilités au niveau des communes et des écoles.
Introduction de l’évaluation interne.
Introduction des TICE
• 2003 : Formation tout au long de la vie et politique d’innovation dans tout le pays
Développement de l’enseignement des langues vivantes
Développement des sciences naturelles et des Mathématiques.
Accent mis sur l’apprentissage de la lecture.
Développement de l’école virtuelle.
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2.1b FINLANDE : Caractéristiques du système éducatif
• Le programme national qui a permis d’excellents résultats (cf PISA) repose sur une organisation
structurée ainsi :
– Ministère de l’éducation
– Direction nationale de l’enseignement NBE (National Board of Education), en collaboration
avec le Ministère, développe objectifs éducatifs, contenus et méthodes
– 6 provinces disposent d’un département de l’Education et de la Culture
– Les communes jouent un rôle prépondérant
– L’établissement : au coeur du système. Les chefs d'établissement : des managers bien
perçus par les parents, au sein des collectivités locales.
• Il n'y a pas d'examen national, au sens français du terme. Au lycée le programme est conçu pour
durer 3 ans, mais l’étudiant peut le suivre en deux ou quatre ans, puis valider le nombre d’unités
requises. 4 épreuves sont obligatoires (Lg nationale/ LVE/ M/sciences (humaines ou naturelles).
Les étudiants peuvent inclure des matières optionnelles à l’examen. L’étudiant reçoit un certificat
individuel portant mention des examens qu’il a passés, leur niveau et leurs notes. Les étudiants de
la formation professionnelle peuvent également passer cet examen terminal.
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2.1c FINLANDE : pratiques professionnelles
• Pratiques professionnelles : cf « Livre vert : une pratique collective
et non individuelle, partagée et non imposée »
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2.1d LA FINLANDE : Anticiper l’avenir
Une extension des responsabilités est à prévoir suite :
• Au départ à la retraite d’un grand nombre de personnels de direction
• À l’intégration de publics scolaires à besoins spécifiques et notamment accueil d’enfants issus de
l’immigration
• Au nécessaire développement des activités liées à la santé et à l’aide sociale
• Aux responsabilités d’autoévaluation et d’audit
• Aux tâches d’enseignement qui incombent aux chefs d’établissement et qui s’ajoutent aux
responsabilités de leadership
Les réponses n’ont pas attendu :
Une nouvelle génération de chefs d’établissement a d’ores et déjà accepté de relever le défi
en acceptant de partager les tâches de leadership pédagogique en interne avec les enseignants
et en devenant des responsables de district, au niveau municipal, à temps partiel (par exemple 2
jours par semaine ou un tiers-temps). Une condition à cette réussite : que les fonctions déléguées
aux professeurs soient des tâches de leadership et non de simple administration.
Bénéfices immédiats :
Collaboration plus efficace entre les établissements scolaires d’un même district, absence de
compétition et de rivalité, travail d’équipe, échanges de bonnes pratiques, organisation de la
formation continue des enseignants ,
Meilleure cohésion au sein des équipes municipales, transparence, justice sociale, meilleure
coordination de certaines activités ( gestion des programmes, formation continue, besoins
spécifiques de certaines zones), ainsi les chefs d’établissement exercent des fonctions doubles
de leadership au niveau local et au niveau institutionnel
Responsabilités élargies au sein de l’établissement, qui permettent de susciter des vocations de
chefs d’établissement.. Ce qui permettra d’assurer la relève en temps utile
Règle d’or respectée : on s’attache davantage aux conditions d’apprentissage des élèves plutôt
qu’à la mesure de la performance
Combiner harmonieusement les principes de l’entreprise privée avec les exigences d’un Etat
social fort et inclusif
Source OCDE 15
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2.1e FINLANDE : Témoignage
• Témoignage d’un chef d’établissement devenu « district head » et « développeur de
compétences » :
• Proviseur d’un lycée de 600 élèves, qui ont choisi cet établissement
• 45 à 50 professeurs, recrutés par le Proviseur
• 2 conseillers pédagogiques -1,3 secrétaire -1 infirmière
• Pratiques professionnelles : chaque professeur travaille dans une équipe, les élèves
constituent aussi des équipes, chaque professeur a environ 2 à 3 responsabilités
particulières avec un budget propre pour chaque activité (pas seulement en interne,
aussi avec des partenaires extérieurs). Les équipes sont indépendantes et n’ont pas
besoin de supervision et de contrôle. Elles ont une vision stratégique et l’objectif
d’améliorer les conditions d’apprentissage et les innovations. Réunion des
professeurs toutes les 7 semaines
• Le métier d’enseignant : comprendre et représenter les valeurs de son école, prendre
soin des élèves, les considérer comme des adultes en devenir, enseigner jusqu’à ce
que l’élève ait compris. Etre davantage un guide qu’un professeur. Etre soucieux de
son propre développement professionnel (formation continue tout au long de la vie).
Etre capable de s’investir dans le fonctionnement de l’école, de relever les défis (de
source multiple : « parents absents», « égalité garçons-filles », « Chômage, drogue,
zones sous-développées », comprendre que le proviseur n’est pas seulement
responsable de son établissement mais accomplit aussi une autre forme de travail.
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2.2 ROYAUME UNI - ANGLETERRE :
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2.3a PAYS BAS : Evolution plus douce, due à l’existence
de formes diversifiées
• Le secteur privé subventionné est majoritaire
• Financement et traitement égalitaire de l’enseignement privé et public
• L’Etat central ne définit plus dans le détail l’organisation scolaire
• Il ne définit pas non plus les devoirs, fonctions, qualifications attendues des
chefs d’établissement
• Grande liberté de gestion déléguée aux autorités en charge des écoles
• Responsabilités accrues des chefs d’établissement du premier et second
degré, dues à la décentralisation et au regroupement de plusieurs unités en
terme de pilotage : gestion du personnel, gestion matérielle et financière,
évaluation : ils doivent rendre des comptes au Ministère de l’Education, aux
conseils de gestion locaux, aux parents…
• Les établissements deviennent des organisations de + en + complexes et
doivent faire face à de nombreux défis, notamment le « décrochage
scolaire » et la nécessité de mesurer et de rendre compte des résultats
obtenus par leurs professeurs. Leur formation initiale comprend désormais
des modules de formation au leadership.
Source OCDE 18
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2.3b PAYS BAS : SLASH 21
La méthode :
Modification complète de :
• De la répartition des élèves dans les groupes
• Du positionnement du professeur (9 adultes pour 150 élèves)
• De l’architecture des bâtiments scolaires
• De l’utilisation des TICE
Source SLASH 21 19
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2.3c PAYS BAS : SLASH 21
• CHOIX des disciplines étudiées sur 12 semaines, par exemple en anglais : 3h/jour et 4 jours /semaine
• Il y a des blocs de 3 à 4 semaines dans lesquelles on peut trouver des matières fusionnées, par
exemple la physique et les SVT ou les maths et le néerlandais
• Evaluation entre autre par webquest (questionnaire à remplir à l’aide de recherches sur internet, avec
un programme spécialement conçu pour ce genre de travail)
• L’enseignant et l’élève ont un entretien (coaching) 2 fois par mois : il s’agit d’échanger les points de vue
sur les résultats et la manière d’apprendre mais aussi de fixer des objectifs pour la période à venir
• L’élève est jugé principalement, non pas sur ses résultats mais sur sa manière de travailler seul et aussi
en groupe
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2.3d PAYS BAS : SLASH 21
COMMENT EVALUER ?
Discipline Organisation
Apprenante
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2.3e PAYS BAS : SLASH 21
No classes, but
task-
task- groups
groups
homegroup
homegroup
courseyear 1
courseyear 1
75 students
75 students Learning
community
150 students
Source SLASH 21/Eminent 22
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2.3f PAYS BAS : SLASH 21
No teachers, Course develop.
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2.3g PAYS BAS : Témoignage du Principal
• L’expérimentation SLASH 21 a touché 150 élèves sur les 600 que compte
le collège. Ce collège – Marianum – fait lui-même partie d’un ensemble de
13 établissements dépendant de la même institution : soit 35000 élèves et
3500 personnels
• Le financement est public et l’établissement doit atteindre les objectifs fixés
par le Ministère de l’Education
• Il est toutefois libre de choisir les moyens pour atteindre les buts
• L’Inspection est chargée de l’évaluation externe
• Les examens nationaux permettent aussi de voir si les buts sont atteints
• Un fonds supplémentaire a été crée pour le lancement de cette
expérimentation, de manière à assurer notamment la formation des
professeur concernés. Par la suite – après 4 années - il a fallu fonctionner
avec la dotation normale
BILAN
• L’Inspection a manifesté une réelle volonté de coopération
• Les parents ont été très sollicités pour évaluer l’expérience, qui s’est
révélée très concluante
• Très bons résultats aux examens terminaux (1 seul échec)
• 20 établissements hollandais se sont maintenant approprié la même
démarche
Source Henk van Dieten 24
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2.3h PAYS BAS : Témoignage du Principal
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2.3i PAYS BAS :
Un autre exemple néerlandais, dans un lycée non expérimental :
Un de mes élèves de 3ème de l’an dernier , poursuit ses études en seconde économique
aux Pays Bas.
Il est venu me rendre visite et nous sommes allés ensemble consulter son espace
personnel de travail sur le site de son lycée.
Le portfolio se présente sur 4 colonnes :
Matières choisies pour le Tâches à effectuer Date des contrôles : Relevé des
premier module de 6 (facultatives et obligatoires) : 3 jours d’affilée (en fin aptitudes :
semaines : ex :maths, exposés, dossiers, de module de 6 ex. : autonomie,
économie, informatique, recherches documentaires, semaines), communication,
néerlandais, allemand, etc.. programmés pour créativité,
anglais, français, mais saisies par l’élève avec chaque élève engagement,
aussi : management et indication de date butoir individuellement, avec initiative,etc…
organisation (1h), indication du nom de
ateliers (IDD/TPE..), la personne chargée
activités optionnelles de l’évaluation, de
telles que journal du l’horaire et du sujet
lycée, création
d’entreprise..
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2.4a ALLEMAGNE : Choc PISA
Expérimentations d’autonomie scolaire à partir des années 2000
Source Modus 21 27
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2.4b ALLEMAGNE : MODUS 21 – Cadre général
• Partenariat privé/public : devant permettre des innovations dans le domaine de
l’éducation.
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2.4c ALLEMAGNE : MODUS 21 - Descriptif
Objectif : ne plus gâcher les talents
• Développer les ressources existantes : la responsabilité individuelle des établissements
scolaires et des élèves.
• Rendre les élèves maîtres de leur propre formation
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2.4d ALLEMAGNE : MODUS 21 - Suivi
2 fonctions par conséquent pour le Ministère et la Fondation :
• Assurer un appui juridique : permettant la mise en place des 60
mesures (voir catalogue : flexibilité dans l’utilisation de la DGH,
emploi du temps souple, mais aussi autre GRH …) décidées par les
équipes pédagogiques.
• Réaliser une synthèse générale : destinée à généraliser
l’expérimentation, en explicitant les 60 mesures expérimentées.
Coordonnées de
Stratégie et mise en œuvre
l’établissement et du chef
(leviers, outils, obstacles)
de projet
Source Modus 21 30
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2.4f ALLEMAGNE : MODUS 21 – Les Résultats
Amélioration de la qualité dans tous les établissements :
• Meilleure communication et travail en équipe dans les établissements
• Attitude différente des élèves en cours
• Modification des pratiques des enseignants au profit de l’aide individualisée
apportée à chaque élève
• Identification de tous les partenaires avec leur école
• Amélioration du climat
• Amélioration des résultats obtenus dans les tests organisés par le Land
• Demandes d’affectation, formulées par les parents, en augmentation
• Demandes de participation au programme de la part de toutes les écoles,
(demande d’autonomie et de responsabilités)
Généralisation :
• Publication d’un catalogue documenté en décembre 2006 (60 mesures) puis
généralisation à compter de 2009
• Intégration de MODUS 21 dans les règlements intérieurs, puis dans les
instructions pour tous les établissements bavarois
• Priorité accordée à la GRH : élargissement de la marge de manœuvre sur le
plan pédagogique, grâce aux mesures préconisées
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3. QUEL AVENIR POUR UNE
COOPERATION DES PROFESSIONNELS
DE L’EDUCATION EN EUROPE ?
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3.1a EUROPEAN SCHOOL LEADERSHIP NETWORK :
quelles leçons pour l’avenir ?
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3.1b EUROPEAN SCHOOL LEADERSHIP NETWORK :
quelles leçons pour l’avenir ?
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3.2a « HANDS ON, BRAINS ON » 2005-2007 :
Quelles leçons pour l’avenir?
• Les centres de science ont été des pionniers en ce qui concerne
l’apprentissage et l’enseignement « hands’on » en Europe au cours des
dernières décennies. Les contenus multidisciplinaires d’un centre de science,
moderne, sont uniques et forment une source d’apprentissage fiable.
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3.2b « HANDS ON, BRAINS ON » :
Quelles leçons pour l’avenir?
Quels réseaux développer?
• Le déroulement du projet « Hands’on », la conférence de clôture, mais
aussi le colloque et le séminaire que j’ai eu le plaisir d’organiser en France,
en collaboration avec un universitaire français – Gérard Torchet - et un
chercheur finlandais –Hannu Salmi - ont permis d’identifier au niveau
national et européen, les ressources à mobiliser, les méthodes de travail à
diffuser et les résultats à obtenir.
• Les conférences et les ateliers mis en place à cette occasion nous ont
convaincus de la possibilité de faire évoluer les pratiques dans nos
établissements grâce à un travail collaboratif, permettant de faire intervenir
aux côtés des professeurs de multiples interlocuteurs, tous «managés » par
le professeur devenu « responsable d’équipe », soutenus dans ses efforts
par le chef d’établissement, l’inspecteur, des chercheurs, des responsables
d’entreprises et autres partenaires. De nombreuses situations nous ont
alors aussi permis d’affirmer que « everybody is a leader » et même nos
très jeunes élèves ont été capables dans ces situations nouvelles
d’assumer des rôles d’encadrement.
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CONCLUSION
• Si l’on parle d’une Europe de l’Education, on doit se garder de rechercher
une réalité donnée, mais bien plutôt se pencher sur la capacité des cadres
éducatifs à innover en matière de gestion des ressources humaines.
• A cet égard, les études de cas concernant les pays européens présentées
par l’OCDE sont très instructives : elles concernent les pays qui ont déjà
mesuré les effets de leurs innovations dans ce domaine : la Finlande,
l’Autriche, les Pays Bas et l’Angleterre.
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CONCLUSION
• Cette nouvelle approche ne répond pas à la question du « What » sur les
contenus, ni du « How » sur les méthodes, elle privilégie le « Who? » et le
« Why? ».
C’est l’élève qui peut définir dans quel domaine il aura des compétences
pointues, c’est lui qui mettra en œuvre l’apprentissage de compétences
sociales et communicationnelles, mais à condition qu’il ait un but.
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CONCLUSION
Les maîtres mots sont :
partenariats inter-établissements,
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BIBLIOGRAPHIE
ESLN : European School Leadership Network www.eun.org
Etude de l’OCDE : Improving School Leadership Activity: case studies – février 2008
http://www.oecd.org/edu/schoolleadership
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BIBLIOGRAPHIE
MODUS 21 : www.bildungspakt-bayern.de
Denis MEURET : Gouverner l’école - comparatif France/Etats Unis Paris, PUF, 2007,
217 p
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