FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

DEDICATORIA

Dedicamos este Plan de tesis: A Jehov y a nuestro Seor Jesucristo A nuestros queridos Padres.

Profesores de la Universidad Alas Peruanas. Amigos, compaeros de la especialidad. Y en especial al Prof. Ysidoro Alejandra Alejandra Por su apoyo constante e incondicional.

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AGRADECIEMIENTO A LA UNIVERSIDAD ALAS PERUNAS-FILIAL JAN, AL PROF. YSIDORO ALEJANDRIA; POR LA MOTIVACIN CONSTANTE PARA LA OBTENCION DE CONOCIMIENTOS INNOVADORES.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES INTRODUCCION:

En la historia de desarrollo de la sociedad, el hombre siempre ha sido ente indicador, promotor del mantenimiento del progreso general, resaltando el rol que ha desempeado en el proceso productivo. De ah se deriva la importancia de seleccionar personal capacitado, para cumplir eficazmente las funciones y actividades que le sean asignadas. Surge as el propsito de captar aquellos individuos que presenten determinadas caractersticas que les permitan ejecutar con menos esfuerzos y una mayor eficiencia los diversos trabajos presentes en la organizacin.

Uno de los pasos fundamentales en la ejecucin de una poltica de personal en cualquier organizacin es suministrar personal calificado, con la finalidad de obtener xito en el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Sin embargo, es necesario revisar las funciones de reclutamiento y seleccin de personal, debido a la repercusin que tiene la adecuada aplicacin de estos procesos en el futuro desempeo del recurso humano.

Captulo I: denominado el problema y sus generalidades donde se seala el Planteamiento y delimitacin del problema, Justificacin e importancia de la investigacin, objetivos generales y especficos. Captulo II: Identificado como marco terico se refiere a las bases tericas de las dos variables. Captulo III: denominado operacionalizacion de variables Captulo IV: hace referencia a la metodologa de la investigacin: nivel de investigacin, poblacin, muestra, tcnicas de recoleccin Tipo de Investigacin de datos

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CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripcin de la realidad problemtica: Desde tiempos remotos se puede conocer a travs de la historia, que el hombre haca seleccin de sus congneres por ciertas cualidades; tales procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la antigua Roma se prefera para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del tiempo se evoluciona hacia una seleccin ms adecuada con base en la observacin objetiva de las cualidades y caractersticas de los individuos, pero no es sino en los orgenes de la sicologa aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras evaluaciones psicomtricas de los hombres. La sicologa aplicada es todo aquel procedimiento y mtodo utilizado en la aplicacin prctica de los resultados y experiencias proporcionadas proporcionados por la sicologa. El mundo est siendo afectado por cambios continuos que tienen su origen en el avance tecnolgico. Se ha puesto fin a la "era industrial " y se ha dado paso a la "era tecnolgica, este hecho ha marcado el acontecer econmico, poltico, social y cultural de todos los pases. Paralelamente al avance tecnolgico y tambin como consecuencia de este, en todo el mundo se ha venido avanzando en un proceso de integracin econmica que ha facilitado a la apertura hacia los mercados globalizados. Desde el punto de vista de la empresa, todo este fenmeno de la globalizacin ha

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES creado nuevas demandas en el campo de la competitividad, que las ha obligado a innovar y a buscar nuevas estrategias para responder a las necesidades del mercado. Siendo uno de los principales problemas para las organizaciones la seleccin del personal en el cargo que se Dentro de este contexto, las empresas como protagonista de estos acontecimientos han tenido que adaptarse utilizando diversas estrategias o tcnicas de seleccin del mercado que le aseguren una permanencia en el mercado. Surge entonces, como una estrategia importante, la Gestin de Recurso Humano, en que la persona adquiere una gran relevancia y un rol protagnico frente a los inminentes cambios y desafos que afectan a la organizacin. Es por ello, que la Seleccin de recurso humano cobra gran importancia y debe ser utilizada como una herramienta de gestin que en esencia permita seleccionar a la persona adecuada en el cargo adecuado, en base a la exigencia del mercado actual. Como vemos hoy en da la tecnologa ha ido evolucionando y los avances tecnolgicos van de la mano, la creacin de novedades ha ido posicionndose en el mercado, trayendo consigo artefactos que son indispensables para el uso cotidiano; por lo que en la ciudad de Jan, existe un amplio mercado de empresas dedicadas a la comercializacin de artefactos que estn dirigidos al pblico en general; empresas que ms sobresalen en este rublo son: Carsa, Mi Negocio, Tiendas Efe, Chancafe Q que es la que hemos elegido para este plan de tesis porque se refleja ms la deficiente seleccin del personal que labora en ella. Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES La inadecuada seleccin e identificacin de los recursos humanos en la empresa CHANCAFE Q, se originan por escasas polticas organizacionales ,ya sean normas o leyes establecidas por la entidad pero con un insuficiente desarrollo de las mismas; la cual conlleva a la no interrelacin de todos los trabajadores que intervienen en las diferentes reas de la empresa dividindose en sindicatos organizacionales, grupos

organizacionales y del mismo modo creando inclusiones en compaerismo ; que concluyen con una mala toma de decisiones para la empresa y que esta afecta directamente con la disminucin de la rentabilidad de dicha empresa. Otro factor importante es la tcnicas de seleccin del personal que se utilizan, no sabiendo elegir quienes van a formar parte de nuestro equipo de trabajo; se da hoy en da la mala seleccin del personal en los diferentes puestos ;que el personal contratado desconoce el objeto o giro de la empresa; algunos o en su mayora son reclutados informalmente (amigos actuales, nepotismo, antiguos empleados)dando pas al personal que no se acopla a la cultura o poltica que est regida la organizacin; la planeacin del personal a corto plazo es otro problema que dificulta a la empresa en sus actividades que realiza en la comercializacin de artefactos como puede ser que este desconozca sus obligaciones que debe realizar o aportar a la empresa, originndose un mal desempeo en el trabajador y por ende un personal frustrado, y a la misma vez originndole la organizacin mayores costos y/o gastos para la contratacin del nuevo personal y al cliente y/o consumidor insatisfaccin por no recibir un adecuado servicio. Estos problemas son determinados por escasos procesos o sistemas para reclutar a un recurso humano originando menos rentabilidad para la organizacin. La ineficiente seleccin e identificacin de puestos en recursos humanos se da por la falta de dedicin del rea de logstica o abastecimiento, promotores de ventas y otras reas relacionadas a la seleccin del personal; en la organizacin Chancafe Q, porque no hay planes de recursos humanos, polticas de compensaciones, escasa existencia de beneficios o porque la demanda de trabajadores idneos es baja, la falta de lderes de estas reas en su proceso de desarrollo para sus subordinados no cuentan con motivaciones, capacitaciones. Al respecto el diccionario de la real academia de la lengua espaola: seala que seleccin es: Accin y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separndola de ellas y prefirindola.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES La definicin acadmica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer algn tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisin. Y, por supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible. La cual la organizacin Chancafe Q con la cual trabajo mi plan de tesis no cuenta con un adecuado sistema de reclutar al

personal que debe laborar en la misma En el anlisis de las definiciones brindadas por los distintos autores podemos significar la casi total coincidencia de que la seleccin es un proceso; algunos autores definen la seleccin como un conjunto de tcnicas, lo que se considera una proyeccin limitada desde el punto de vista metodolgico. A su vez, existe tambin consenso en que este proceso, implica una accin que expresa una decisin: escoger, seleccionar y la existencia de un patrn comparativo. No obstante, se puede confirmar la variabilidad al definir este proceso al denominarlo la mayora de los autores como seleccin, aunque otros suelen restringir este trmino, fundamentalmente al proceso decisorio y la incluyen dentro de una funcin ms general a la que denominan contratacin, reclutamiento, colocacin, integracin o empleo. Segn CUESTA, A. (1999)la seleccin de personal es un proceso llevado a efecto mediante tcnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las caractersticas presentes y futuras predecibles de un puesto y de una empresa concreta o especfica, la cual la empresa Chancafe Q no cuenta con estas tcnicas para la contratacin del personal ya que es una contratacin sin un proceso de seleccin la cual esta conlleva a la empresa a un personal no apto para la contratacin del puesto requerido. Sin embargo BRAY Y MOISES, EN SIKULA, A. (1994) formulan la existencia de dos criterios generales de seleccin y valoracin: el concepto de riesgos sucesivos, donde plantean que para que los solicitantes sean contratados deben pasar con xito todas las pruebas, la cual est la organizacin Chancafe Q no pasa por todos estos procesos para la contratacin o sea el fallar en una lo elimina del proceso y el enfoque de seleccin de compensacin, en el cual se plantea que se puede compensar un factor con otro. Para CRONBACH, L, L GLESSER, G. (1965), WICKERT, R. (1962), OWENS, W. Y JEWEL, D. (1969) sealan la existencia de tres modelos en la seleccin de personal

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES atendiendo al nmero de tratamientos por personas y nmero de personas por tratamiento en la toma de decisiones en el proceso de seleccin de personal: la colocacin, la clasificacin y la seleccin. En la colocacin, como asignacin directa de una plaza, en Chancafe Q, no hay proceso de seleccin; sin embargo, puede haber seleccin en el caso de un solo candidato si se somete ste al proceso y cumple los requerimientos para el cargo, pues la seleccin no se basa en la simple comparacin entre candidatos y quizs escoger al menos malo, sino en valorar en qu medida cada candidato cumple o no los requisitos para el cargo al que se le quiere asignar. No siempre se realiza solamente un proceso de seleccin, sino que en ocasiones de forma simultnea o independiente se realiza la denominada clasificacin de personal. La clasificacin de personal consiste en determinar para qu puestos de trabajo rene un candidato mejores condiciones. La clasificacin externa est integrada de forma directa al proceso de seleccin y la misma se produce cuando la finalidad de este no consiste bsicamente en cubrir un cargo rechazando al resto de los candidatos, sino que segn sus cualidades se evalan para proyectar su empleo en el cargo u ocupacin para el que renan las mejores condiciones; la misma se desarrolla de forma simultnea al proceso de seleccin. En este caso la clasificacin opera como una derivacin o una de las salidas del proceso de seleccin. Se produce fundamentalmente cuando se crea una nueva empresa o hay una necesidad de cubrir una gran cantidad de puestos. 1.2. Formulacin del problema 1.2.1. Problema principal La inadecuada seleccin del personal genera disminucin de la rentabilidad de la empresa comercializadora de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan? 1.2.2. Problema secundario 1. Las escasas Polticas organizacionales sobre seleccin del personal afecta en la solvencia de la empresa comercializadora de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan? 2. La inadecuada toma de decisiones sobre seleccin del personal afecta

directamente en la presentacin de los estados financieros de la empresa comercializadora de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan?

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 3. El insuficiente anlisis de seleccin de puestos genera menor rendimiento en la empresa comercializadoras de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan? 1.3. Objetivos de la investigacin 1.3.1. Objetivo general: Proponer un plan estratgico de seleccin del personal para incrementar la

rentabilidad de la empresa comercializadora de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan. 1.3.2. Objetivos especficos. 1. Identificar las polticas organizacionales sobre seleccin del personal para aumentar la solvencia de la empresa comercializadora de artefactos

Chancafe Q de la ciudad de Jan.

2. Conocer las estrategias de toma decisiones sobre seleccin del personal para aumentar la rentabilidad en la presentacin de los estados financieros de la empresa comercializadora Chancafe Q de artefactos de la ciudad de Jan.

3. Desarrollar estrategias de seleccin del personal

para generar mayor

rendimiento en el mercado de la empresa comercializadora de artefactos Chancafe Q de la ciudad de Jan

1.4. Hiptesis de la investigacin 1.4.1. Hiptesis principal La aplicacin de un plan estratgico sobre seleccin de personal competente contribuir a incrementar la rentabilidad de la empresa comercializadora de artefacto Chancafe Q de la ciudad de Jan.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 1.4.2. Hiptesis secundarias 1. La inclusin de nuevas polticas organizacionales sobre seleccin del personal ayuda aumentar la solvencia de la empresa comercializadora Chancafe Q de artefactos de la ciudad de Jan. 2. El desarrollo de apropiadas tomas de decisiones sobre seleccin del personal ayudara en la presentacin de los estados financiero de la comercializadora Chancafe Q de artefactos de la ciudad de Jan. 3. El adecuado anlisis de una adecuada seleccin del personal ayuda a generar mayor rendimiento de la empresa comercializadora Chancafe Q de la ciudad de Jan. 1.5. Delimitaciones de la investigacin Esta investigacin est delimitada de la siguiente manera: empresa

a) Delimitacin Espacial: La investigacin se realizar en el centro de la ciudad de Jan, regin Cajamarca. b) Delimitacin Social: La investigacin se realiza a la empresa comercializadora Chancafe Q a las personas encargadas con la administracin de la misma y a las diferentes reas de la empresa. c) Delimitacin temporal: El tiempo que durara la realizacin de este proyecto de investigacin ser de 12 meses para dar un alcance respecto a un Plan estratgico sobre seleccin de personal idneo para incrementar la rentabilidad en las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. d) Delimitacin Conceptual La fuente de informacin terica en la que he realizado mi investigacin terica ha sido utilizando fuentes escritas y adems navegando por el maravilloso mundo del internet, la cual la presente investigacin es la que depende para que la empresa se estabilice en el mercado y del mismo incremente la rentabilidad de la empresa influyendo en los

resultados o estados financieros de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 1.6 Alcances de la investigacin: Para la exploracin de la investigacin se tom como base de estudio a las empresas comercializadoras de artefactos que estn ubicadas en la parte cntrica de la ciudad de Jan, profundizando una buena captacin del personal para que esta ayude a incrementar la rentabilidad de la empresa y se vea reflejada en los resultados o estados financieros de las empresas comercializadoras de artefactos que ayuden para la formacin de un plan estratgico de seleccin del personal para incrementar la rentabilidad de la empresa comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. Por lo que se tom como base la seleccin de un personal idneo que influye en la rentabilidad tanto econmica como financiera de las empresas ya mencionadas o de cualquier otra empresa cual sea su rubro o giro a la que se dedique. Los resultados obtenidos tienen importancia tanto en el mbito local, regional y nacional, debido a que existe una infinidad de organizaciones dentro de nuestra sociedad resolver. con similares circunstancias, dificultades que tienen por

1.7 Limitaciones de la investigacin: Las principales limitaciones del presente plan de tesis son las siguientes: 1.7.1 Terico: Existen escasas fuentes de consulta en nuestro medio relacionadas directamente con el tema de estudio, que se tratar de superar recurriendo a los beneficios del internet para acceder a la mayor informacin posible que se necesite para la elaboracin del plan de tesis. 1.7.2 Prctico: No todas las Pequeas empresas facilitaran el desarrollo de la investigacin. Se

vencer a toda limitacin recurriendo a la gestin a nivel de la UAP para formalizar la investigacin. Otra limitante es de carcter econmico, ya que por su naturaleza y amplitud, la investigacin requerir de inversin que un solo investigador no cubrir fcilmente, sin embargo se procurar buscar fuentes de financiamiento. 1.8. Justificacin e importancia de la investigacin

El estudio que se pretende realizar se justifica en las razones siguientes:

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES A nivel Metodolgica: En este trabajo de investigacin se aplicar la metodologa cientfica; que consistir en identificar el problema, para despus de analizar las teoras, formular soluciones a travs de la hiptesis; as como identificar los objetivos que orientan a la investigacin sobre un planeamiento estratgico comercial para superar la competencia de las pequeas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jan. A nivel terico: El trabajo de investigacin es oportuno porque responde a las actuales tendencias de innovacin, mejoramiento y competitividad de las pequeas empresas de Jan dedicadas a la comercializacin de artefactos; adems resultar significativo porque reconoce las nuevas exigencias de las innovaciones tecnolgicas de las empresas comerciales. En este mismo aspecto, el estudio surge de la necesidad y el inters de conocer cules son los principales problemas a los que se enfrentan las pequeas empresas dedicadas al giro de negocio de comercializar artefactos en la ciudad de Jan respecto a su

competencia en el mercado comercial de la misma. A nivel Prctico: La investigacin es relevante toda vez que los resultados de la aplicacin de la

investigacin, permita a los propietarios de las pequeas empresas dedicadas a la comercializacin de artefactos a escaso planeamiento estratgico la superacin del problema mencionado, referido al de un personal idneo para superar ante la

competencia y poder diferenciarse de ella y consigo mantenerse en el mercado segn su situacin financiera. Para que as la presente investigacin pueda ser utilizada como modelo de planeacin estratgica empresarial para el desarrollo y logro de ventajas competitivas de las pequeas empresas

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CAPITULO II MARCO TERICO

2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN:

Avila O. Yhoanmar y Marchan A. Meudys J. (Marzo, 2001), en su trabajo de investigacin denominado Anlisis del Proceso de Reclutamiento y Seleccin del Personal Empleado en el Centro Regional de Coordinacin del Ministerio de Infraestructura (MINFRA), afirma que el factor humano en la organizacin se evidencia en el derecho de que cada vez es mayor el reconocimiento que se le da a la aplicacin de metodologas especficas para la administracin de personal, siendo esencial su aplicabilidad para el logro de los objetivos de la organizacin. Primordialmente, ese reconocimiento se ha debido a la naturaleza de los problemas confrontados por los dirigentes de producir tcnicas y procedimientos para manejar eficientemente. La administracin de recursos se convierte as en el principal componente del amplio campo de la administracin, con responsabilidades mucho ms complejas que el simple manejo del recurso humano.

Al respecto, Gmez (1992) destac: La administracin de personal concebida como un sistema estar conformada por los subsistemas, formados por las distintas funciones que desempea, tales como: Reclutamiento, evaluacin, adiestramiento, proteccin social, desarrollo, entre otros. (En lneas generales se puede decir que la empresa MINFRA cumple distintas funciones, entre las cuales estn, el reclutamiento y la seleccin de 20

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Personal, que sin duda alguna ejecutan acciones de gran relevancia dentro de este gran conjunto de principios. Bislick J. (2000), en su trabajo de investigacin denominado: Evaluacin del Sistema de Seleccin de Personal Administrativo Desarrollado en la Empresa Banco Mi Casa. El mismo autor resea el hecho que est empresa se caracteriza por la implementacin rigurosa de seleccin de su personal, teniendo como principio filosfico alta calidad en su desempeo, honorabilidad, antecedentes al da, formacin pertinente al cargo que aspira el personal administrativo y actualizacin en cuanto a la actividad administrativa. Por otra parte aclara el autor, que esta entidad bancaria somete a su personal una vez seleccionado al ms riguroso proceso de formacin y pasanta en el rea para la cual fue escogido.

Para ello, esta empresa acota el autor, que cuenta con un personal altamente calificado, al mismo tiempo que contrata a la hora de actualizar a su personal a personalidades que se desempean en el mbito bancario nacional e internacional. A los efectos de alcanzar las metas y objetivos planteados por la empresa y que se insertan en su misin y visin.

2.2.

BASES TERICAS

2.2.1. SELECCIN DE PERSONAL: Definicin: Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto. La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo). En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Funcin de staff.- El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. Responsabilidad de lnea.- Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin; La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. Cul es la finalidad de la seleccin de personal? La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombre fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn). Jvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa. Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en: Observaciones Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque le cae bien.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Forma intuitiva Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). Qu significa adecuado? Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado. Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la organizacin. Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin: A qu nivel se va a seleccionar? Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente? Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

Importancia de la Seleccin de Personal 1) Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin Menor tiempo de adaptacin a la organizacin Mayor productividad y eficiencia 2) A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

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PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus

potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo. En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico. El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de test e investigaciones elaboradas para otros puestos. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales. En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana. Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.

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INICIO DEL PROCESO DE SELECCIN Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo. 1.- ENTREVISTA PRELIMINAR Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de empleo: por eso suele llamrsele _entrevista previa. 2.- SOLICITUD DE EMPLEO Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de referencias, etc. Esta forma deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos. 3.- INVESTIGACIN DE REFERENCIAS La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante. 1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud Ttulo del puesto ocupado Razones para dejar el empleo anterior Duracin en el puesto Salario anterior 2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que: En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado 4.-ENTREVISTA FORMAL La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a fondo y valorados.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 4.1. Tipos de entrevista Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las circunstancias? El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar. Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que l desea al contestarlas. De esta forma permitir el entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante? Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos? Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma

especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen). 5.- PRUEBAS DE EMPLEO Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en: 1. Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual 2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de prueba. 3. Temperamento- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos confiables. (Para que una prueba) o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn determinados por su:

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 4. Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado. 5. Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera consistente. 6. La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo., 6.- EXAMEN MEDICO El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.) Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, odo, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo. 7.- ENTREVISTA FINAL En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal. 8.- CONTRATACIN Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiacin dactilografa, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin. PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. B) Entrevista de contratacin Se debe proporcionar informacin sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos D) Efectuar trmites legales de incorporacin Afiliacin al IMSS El aviso de inscripcin del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrn Nombre y actividad de la empresa Ubicacin del centro de trabajo Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual Salario diario que devengar Firma del patrn o su representante Nmero de registro ante el IMSS del patrn

E) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 1. Expediente Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.) Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligacin dela empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.) Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin CURP Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora _ una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duracin as como observaciones formuladas por sus superiores al trmino del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (adems nombre del cnyuge) No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que esta destinado. No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varn) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que procede en la hoja del examen mdico). Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso de algn accidente. Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso). Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separacin de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.) Calificacin de mritos (fecha, puntuacin, observaciones del calificador as como nombre de la persona que evalu) Control de asistencia (total de das trabajados en un ao, vacaciones, falta injustificada, enfermedades, permisos con y sin percepcin de sueldo, castigos y retardos.) Capacitacin y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organizacin, fecha y descripcin) Separacin.- Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue indemnizado o si se le gratific- Comentarios sobre su separacin y de la entrevista de salida realizada.

2.3.

RENTABILIDAD

Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES supone la comparacin entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori. 2.3.1. La rentabilidad en el anlisis contable La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo anlisis empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda actividad econmica. As, para los profesores Cuervo y Riverola base del anlisis econmico-financiero se encuentra en la cuantificacin del binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta desde una triple funcionalidad: Anlisis de la rentabilidad. Anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento. Anlisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad decomprobar su adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma. Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la Inversin ms segura no suele coincidir con la ms rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est ntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un requisito necesario para la continuidad de la empresa.

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2.3.2. Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial

Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e inversin determinara un indicador de rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la empresa lo podemos realizar en dos niveles, en funcin del tipo de resultado y de inversin relacionada con el mismo que se considere: As, tenemos un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad econmica o

del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales econmicos empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva econmica, el rendimiento de la inversin de la empresa. Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un concepto

de resultado conocido o previsto, despus de intereses, con los fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que corresponde a los mismos.

2.3.3. La rentabilidad econmica La rentabilidad econmica o de la inversin es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con independencia de la financiacin de los mismos. De aqu que, segn la opinin ms extendida, la rentabilidad econmica sea considerada como una medida de la capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de cmo han sido financiados, lo que permite la comparacin de la rentabilidad entre empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad. La rentabilidad econmica se erige as en indicador bsico para juzgar la eficiencia en la gestin empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos, con independencia de su financiacin, el que determina con carcter general que una empresa sea o no rentable en trminos econmicos. Adems, el no tener en cuenta la forma en que han sido financiados los activos permitir determinar si una empresa no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad econmica o por una deficiente poltica de financiacin.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES La rentabilidad econmica o de la inversin, que se puede descomponer a su vez en margen y rotacin, y que equivaldra a la rentabilidad financiera si no existiera deuda. Muestra la eficiencia operativa (tcnico-organizativa) de la empresa y el grado de libertad en la fijacin de precios.

2.3.4. La rentabilidad financiera La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura anglosajona return on requity(ROE), es una medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de la distribucin del resultado. La rentabilidad financiera puede considerarse as una medida de rentabilidad ms cercana a los accionistas o propietarios que la rentabilidad econmica, y de ah que tericamente, y segn la opinin ms extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos buscan maximizar en inters de los propietarios. Adems, una rentabilidad financiera insuficiente supone una limitacin por dos vas en el acceso a nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir la financiacin externa. En este sentido, la rentabilidad financiera debera estar en consonancia con lo que el inversor puede obtener en el mercado ms una prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los fondos propios representen la participacin de los socios en la empresa, en sentido estricto el clculo de la rentabilidad del accionista debera realizarse incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos, variacin de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversin que corresponde a esa remuneracin, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa. La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al Contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado en el de inversin), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad econmica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de financiacin.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 3.-ANLISIS DE LA RENTABILIDAD EN MERCADEO 3.1.- Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable? El Instituto de Planeacin Estratgica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubri (Kotler, "Direccin de Mercadotecnia", 1996 pg. 298) una relacin positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperacin de la inversin. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamao mediano, los que tenan productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. As los negocios de alta calidad ganaban el 60% ms que los negocios de calidad ms baja, ya que la mejor calidad les permita cobrar un precio ms alto, o bien lograr mayor renovacin de compras, as como la constancia y recomendacin de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producan una calidad ms baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la ms alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel ms apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y participacin ms alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la prctica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad: 1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas frmulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. 2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio. 3. Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo largo del trabajo:

Intensidad de la inversin Productividad Participacin de Mercado Tasa de crecimiento del mercado Calidad de producto/servicio Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical Costos operativos Esfuerzo sobre dichos factores

La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas reas comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control constante: si un banco o

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES una empresa aseguradora no da rentabilidad, inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la corrupcin. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo producto, este debe ser sometido primero a travs de un actuario a la divisin del Ministerio de Hacienda encargada, la Superintendencia de Seguros, a fin de que ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evita una guerra de precios que vaya tanto en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado. Finalmente debemos decir que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado as lo requiera. 3.2.- Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: a. Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. b. Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado, vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el mercado venezolano de telefona fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitacin que representa una tecnologa obsoleta. c. Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. d. Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado.

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES 3.3.- Cmo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no? El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Como dijimos anteriormente: "Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia". Los mercadologas deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas, es por esta razn que se dice que no solo el director de mercadotcnica se pone el sombrero de la mercadotecnia, sino que tambin el sombrero financiero, ya que est en el negocio de generar clientes redituables. Pero Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia? La respuesta es que muy pocas: En realidad, solo un puado de compaas se mantienen firmes como lderes practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter & Gamble, Apple, McDonals, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y estn organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun as las compaas suelen descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarn poco rentables y que en el 20% de sus mejores clientes est el 80% de su utilidad. Adems, muchas empresas reportan que sus consumidores ms rentables no son los ms grandes sino los de tamao medio. Los clientes ms grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reducindose, en consecuencia, el nivel de utilidades de le empresa. Los clientes ms pequeos pagan el precio total y reciben un mnimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeos reduce su rentabilidad. Los consumidores de tamao medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los ms rentables. Esto ayuda a explicar por qu muchas empresas grandes que en un principio tenan como meta slo clientes grandes ahora estn invadiendo el mercado a nivel medio. En el mercado asegurador venezolano, las grandes empresas se estn dirigiendo hacia la Pequea y

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Mediana Industria, pues es un mercado no solo rentable sino mucho ms estable que los grandes clientes del ayer. 3.4.- Qu convierte en rentable a un consumidor? Un cliente rentable se define en los trminos siguientes: Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. Casi todas las compaas omiten la rentabilidad de un consumidor en lo individual ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Una aspecto importante que debe tomar las empresas en cuanto la rentabilidad es en primer lugar incrementar el precio de sus productos menos rentables, o bien eliminarlos, o vender en forma cruzada sus productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para as tratar de lograr la rentabilidad deseada del mercado. En tiempos recientes la teora del Mercadeo Uno a Uno, est teniendo auge. Dicha teora se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los mismos que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podr adquirir de nuestra empresa a lo largo de su vida til. En tal sentido resulta ms importante la participacin "Por Cliente" que la participacin de mercados. En otras palabras, cuntos de los productos del rea de mi empresa est adquiriendo un determinado consumidor a la misma y cuantos a la competencia. En tal sentido las empresas estn buscando venderle la mayor cantidad de sus productos a cada cliente y a travs del valor agregado que representa el servicio, su fidelidad. Una empresa orientada de esta manera, maximizando sus operaciones de Mercadeo, podr tener una operacin rentable en tal sentido.

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DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS: Departamento: Es una divisin administrativa que se compone por personas capacitadas profesionalmente para realizar las actividades que conforman su funcionamiento dentro de una empresa (Stoner, 1997, p. 616). Organizacin: Es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a travs de la divisin de trabajo y funciones, por medio de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. (Simula, 1997, p.515). Proceso: Conjunto de fases evolutivas que ayudarn a lograr algo (Londoo, 1996, p.474) Puesto: Conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas que requieran el empleo de una persona (Rosenberg, 1996, p.601). Reclutamiento: Son todas aquellas actividades que tienen como finalidad la provisin de recursos humanos para la organizacin, desde la determinacin de necesidades de personal hasta la induccin del trabajador (Chiavenato, 1994, p. 446). Recursos Humanos: Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sin importar cul ser su nivel jerrquico (Chiavenato, 1994, p.91). Seleccin: Es la escogencia del individuo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal (Chiavenato, 1994, p. 518).

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CAPTULO III OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

3.1 Variables 3.1.1 Variables independientes

Seleccin del personal

3.1.2. Variables dependientes

Rentabilidad

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DEFINICION OPERACIONAL

VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES Perfil del personal

tems Crees que sea necesario identificar el perfil del personal para un puesto de trabajo? Un personal eficiente requerir menor tiempo en la adaptacin de la organizacin?

INSTRUMENTO GUIA DE OBSERVACION GUIA DE OBSERVACION

Eficiencia

VARIABLE INDEPENDIENTE:

SELECCIN DEL PERSONAL

La seleccin de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin. SegnChiavenato (1999)

Escogencia del individuo adecuado

Eficaz

Un personal eficaz ser un individuo adecuado?

GUIA DE OSERVACION

Cmo influye la seleccin del Productividad personal ante la productividad? Tcnicas de seleccin Escogencia del cargo adecuado GUIA DE OBSERVACION

Qu tcnicas tiene en cuenta las empresas al contratar nuevo personal?

ENCUESTA

ENCUESTA Las tareas que desarrollan van de acuerdo con el perfil del trabajador? ENCUESTA

Tareas

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Crees que el personal este ubicado en el puesto requerido? Crees que sus remuneraciones deben ser de acuerdo con su desempeo? La empresa est obteniendo ganancias o prdidas? Cmo estn los resultados de este ao con relacin a aos anteriores? Crees que la empresa tenga mayor solvencia en aos futuros? Crees que apertura crditos ayude a aumentar la rentabilidad? Crees que es recomendable contar con inversiones a largo plazo? Cunto ha aumentado tu capital segn el factor tiempo?

Puestos

Remuneracion es

Estado de ganancias y perdidas

GUIA DE OBSERVACION

VARIABLE DEPENDIENTE:

RENTABILIDAD

La rentabilidad es la relacin entre ingresos y costos generados por el uso de los activos de la empresa en actividades productivas, la rentabilidad de una empresa puede ser evaluada en referencia a las ventas, a los activos, al capital o al valor accionario. (Gitman )1997)

Rentabilidad econmica

Solvencia

Crditos

ENCUESTA

Inversiones

Aumento Capital propio Intereses econmicos propios

Rentabilidad financiera

Crees que es recomendable que los accionistas tengan intereses propios?

ENCUESTA

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CAPITULO IV METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 4.1. DISEO DE LA INVESTIGACION: i. Tipo de la investigacin: Diseos experimentales propiamente dichos Se caracterizan por la introduccin y manipulacin del factor causal o de riesgo para la determinacin posterior del efecto. Para esa manipulacin se organiza la muestra en dos grupos. Uno es el grupo de estudio o experimental y el otro es grupo control. ii. Nivel de investigacin: Diseo pre-test, post-test con un solo grupo. En la aplicacin de este diseo se siguen tres pasos: Pre-test, medicin previa de la variable dependiente que ser estudiada. Aplicacin de la variable independiente o experimental X al grupo de estudio. Post-test, nueva medicin de la variable dependiente en los sujetos. El diagrama es el siguiente:

O1

O2

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Dnde: M O1 O2 x Muestra. Obtencin de le informacin. Tratamiento.

Este diseo se diferencia del anterior porque usa pre-test, que proporciona alguna informacin sobre el grupo de estudio (ejemplo anterior). En este diseo la debilidad estara dada por el no uso de un grupo de control. Esto hace que el investigador no pueda asumir con certeza que el posible cambio observado entre el pre-test y post test haya sido producido realmente por el tratamiento experimental, aun cuando existen diferencias entre las mediciones.

iii.

Mtodo de investigacin

Los mtodos tericos que respaldarn la investigacin son los siguientes: Inductivo.- Mtodo que permitir conocer la realidad, partiendo de los casos particulares para luego generalizar. Deductivo.- Con ste mtodo se partir de la realidad global, de lo que sucede en el mundo y su relacin con el problema de investigacin. Analtico.- Este mtodo posibilitar examinar los resultados obtenidos para as elaborar su interpretacin.

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4.2. POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION 4.2.1 Poblacin: la poblacin son todas las empresas de la ciudad de Jan dedicadas a la comercializacin de artefactos. 4.2.2 Muestra: la muestra a realizar para la investigacin ser con la empresa Chancfe Q, con la cual trabajare para mi proyecto de tesis. 4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 4.3.1. Tcnicas 4.3.2. Instrumentos Las diferentes tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos que se utilizarn para la elaboracin del plan de tesis son los siguientes:

TCNICAS

INSTRUMENTOS

ENCUESTA TIPO CUESTIONARIO

Gua de Encuesta: se aplicar a los administradores, y a toda el rea de recursos humanos, adems a los clientes. Gua de entrevista: se usar para recoger informacin del personal responsable de la conduccin de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. Asimismo a profesionales expertos conocedores del tema en estudio.

ENTREVISTA

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CAPITULO V ADMINISTRACION DE PROYECTO DE INVESTIGACION 5.1. ASIGNACION DE RECURSOS 5.2. PRESUPUESTO MONTO PARCIAL S/ FUENTE DE FINACIAMIENT O

DESCRIPCIN

CANTIDA D

MONTO TOTAL S/

Servicios Tcnicos 01 02 03 04 05 Fotocopias Internet Impresin Anillado Movilidad local 50 125 hrs 65 1 80 0.10 1.00 0.3 3 1.5 5.00 125 19.5 3 120 APORTE DE SUB TOTAL S/ 272.50 Bienes Papel bond A4 Lapiceros USV Imprevistos millar 4 1 80 0.10 1.50 35 80 50 6.00 35 80 LAS INVESTIGADO RAS

SUB TOTAL S/ TOTAL

171.00 S/ 443.50

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5.3. CRONOGRAMA

CRONOGRAMA N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTIVIDADES A Elaboracin y presentacin del proyecto Aprobacin del proyecto Elaboracin de instrumentos Aplicacin de instrumentos Procesamiento de Informacin Recogida Anlisis de resultados Elaboracin de Informe de Investigacin Presentacin y reajustes del Informe Sustentacin del Informe de Investigacin Difusin de resultados M J J A S O N D

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FUENTES DE INFORMACION: Pginas Web Consultadas: http: //www.ciat.cgiar.org/agroempresas/pdf/modelo_de_rentabilidad_financiera.pdf http://es.wikipedia.org http://www.gerencie.com http://www.gestiopolis.com http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevastecnologias. http://www.terra.cl/finanzas/index.cfm?pag=ahorro&id_reg=393834. http://www.capitalmarket.com.ve/glosario/index/S

ANEXOS: MATRIZ DE INVESTIGACION:

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROBLEMA La inadecuada seleccin del personal genera disminucin de la rentabilidad de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan? HIPTESIS La aplicacin de un plan estratgico sobre seleccin de personal idneo contribuir a la incrementacin de la rentabilidad de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. El desarrollo de nuevas polticas organizacionales sobre seleccin del personal ayuda aumentar la solvencia de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. OBJETIVOS Proponer un plan estratgico de seleccin del personal para incrementar la rentabilidad de la empresa comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan.

Las escasas Polticas organizacionales sobre seleccin del personal afecta en la solvencia de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan?

Desarrollar nuevas estrategias de polticas organizacionales sobre seleccin del personal para aumentar la solvencia de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. Desarrollar nuevas estrategias de toma decisiones sobre seleccin del personal para aumentar la confianza en la presentacin de los estados financiero de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan. Desarrollar estrategias de adecuadas seleccin del personal para el mayor rendimiento en el mercado de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan.

La inadecuada toma de decisiones sobre seleccin del personal afecta directamente en la presentacin de los estados financieros de las empresas comercializadoras de artefactos?

El desarrollo de adecuada toma de decisiones sobre seleccin del personal aportara directamente en la presentacin de los estados financiero de las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan.

El insuficiente anlisis de seleccin de puestos genera menor rendimiento en las empresas comercializadoras de artefactos?

El Desarrollo de una adecuada seleccin del personal ayuda a generar mayor rendimiento en las empresas comercializadoras de artefactos de la ciudad de Jan.

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