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CAPITULO

CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS

A todos nos gustan los bromistas, pero nunca les prestamos dinero. - Arthur Miller

OBJETIVOS DEL CAPITULO

Despus de leer este capitulo, el estudiante estar en capacidad de:
Describir como y por que las firmas deben manejar las cuentas por cobrar y los inventarios como inversiones. Calcular los niveles ptimos de las cuentas por cobrar e inventarios. Dar una descripcin de los enfoques alternativos de administracin de Inventarios. Explicar como las firmas toman decisiones de crdito y crean polticas de recaudo.

LAS DESICIONES BAJO PEDIDO SOLUCIONAR ELPROBLEMA DE COSTOS DE INVENTARIO

Phil Theibert decidio comenzar un pequeo negocio de publicaciones llamado Ascendix Publishing. Con autoedicion y composicion tipografica como soporte, el creyo que seria relativamente facil. En verdad, sacar la fotocomposicion y el diseo computarizado de su primer libr, Kids cook MIcrowave, fue una tarea sencilla. Pero,luego comenzaron las decisiones dificiles. Una cosa muy diferente erea tener unlibro en la pantalla del coputador y otra sacar su impresin y comercializarlo - especialmente con un presupuesto tan limitado de Us $ 10,000. Phil se dio cuenta que podria tener el libro impreso por un valor aproximado de S $ 2 cada uno. Sin embargo para hacer que este precio fuese tan bajo, tena que comprometerse a imprimir 4,000 ejemplares. El costo de al impresin, entonces, sera de US $ 8,000. Para complicar las cosas, tena que almacenar los libros, ademas de pagar impuestos sobre los ejemplares en inventario. Este almacenamiento y los impuestos le representarian un costo adicional de US $ 500. Por consiguiente US $ 8,500 del limitado presupuesto de Ascendix se invertirian en costos de produccin para generar un inventario. Este almacenamiento y los cuales requeririan dinero adicional para colocar en bodega. Eso apenas le dejar US $ 1,500 para una campaa de mercadeo. Obviamente, los costos de produccin y el inventario se devoraran una gran parte del efectivo de Ascendix para poder comercializar el libro en forma intensiva. Phil investig profundamente y descubri que una gran cantidad de ejemplares se podrian imprimir bajo pedido. El texto de su libro se podria guardar en un computador de reproducciones digitales, para luego cuando llegaran las

rdenes. El costo de cada ejemplar seria de US $ 3 comparado con los US $ 2 de la otra opcin, pero casi todo el presupuesto de US $10,000 de Phil se podra invertir en una campaa de comercializacin dirigida a potenciales compradores objetivo. Luego, cuando llegaran los pedidos, los libros se podran imprimir y despachar. Esta impresin "justo a tiempo", finalmente, le ayud a Ascendix a abrirse paso para lanzar su primer-libro, y le permiti a Phil utilizar el efectivo donde era ms importante: conseguir compradores para su libro. La decisin que enfrent Ascendix, de llevar inventario o no, junto con los gastos asociados a esa decisin, son los mismos problemas que enfrentan a diario las pequeas y grandes empresas en toda la nacin.

Fuente: Entrevista concedida por Phil Theibert.

CUENTAS POR POR COBRAR CUENTAS COBRAR

CUENTAS NO TAN COBRABLES

Fuente: Tomado de The Wall Street Journal Autorizacin de Cartn Features Syndicate.

GENERALIDADES DEL CPITULO

Un elemento clave de la poltica del capital de trabajo es la administracin de las cuentas por cobrar y el inventario. En este captulo se observar que las cuentas por cobrar y el inventario son inversiones necesarias que afectan la rentabilidad y la liquidez de una empresa. Luego se investigar cmo los gerentes financieros determinan el nivel ptimo de estos activos circulantes, finalmente, se examinarn las tcnicas de administracin le inventarios y las polticas de recaudo.

POR 494 QUEParte LAS EMPRESAS ACUMULAN cuatro Financiacin a corto plazo CUENTAS POR COBRAR E

INVENTARIOS
Tal como se observ en el captulo 4, las cuentas por cobrar representan dinero que los clientes deben a la firma debido a que compraron bienes o servicios a crdito. Las cuentas por cobrar, en consecuencia, son activos que tienen valor.1 Sin embargo, en el momento en que una compaa acumule cuentas por cobrar, sufre costos de oportunidad puesto que no puede invertir o utilizar el dinero adeudado hasta que sus clientes paguen. Una firma tambin puede ocurrir en un costo directo cuando otorgue crdito, debido a que algunos clientes nunca podrn pagar sus facturas. La situacin ideal, desde el punto de vista de una empresa, es tener Mentes que paguen en efectivo en el momento de la compra.2 Por supuesto, en el mundo real no debe esperarse que los clientes paguen siempre en efectivo por los productos o servicios. Quin comprara madera a una firma que insistiera a todos sus clientes pagar en efectivo si las dems compaas de la industria maderera ofrecen rdito? Gstele o no a la mayora de las firmas, otorgar crdito es una prctica esencial de negocios. La pregunta real que los gerentes deben responder es, qu tanto crdito debe otorgar una empresa y a quin? Ofrecer ms crdito sube las ventas pero tambin incrementa los costos. En algn punto, el costo de otorgar crdito supera notablemente los beneficios. *os gerentes financieros deben manejar las cuentas por cobrar cuidadosamente para asegurar que este activo sume, en vez de restar, valor a la firma. La situacin con el inventario es similar Tal como presenta la experiencia de Phil Theibert n la apertura del captulo, el inventario es costoso de acumular y mantener, as que las firmas ir lo general desean mantener en inventario la menor cantidad de productos posible. Sin embargo. para la mayora de las compaas operar sin un inventario no es prctico sera risible imaginar una tienda de abarrotes sin alimentos en vitrina? La mayora de las firmas que venden productos acumulan cierto inventario. Los gerentes financieros deben calcular el mejor nivel de inventarios, y esto lo hacen al sopesar el riesgo de perder ventas debido a productos disponibles contra los ahorros en costos producidos mediante la reduccin de inventario. Las cuentas por cobrar e inventario son inversiones porque se relacionan estrechamente los fondos y tienen costos de oportunidad, aunque tambin pueden agregar valor a la ma. Hay que tener cuidado y no confundir con el trmino inversin. La inversin usualmente plica algo deseable una operacin riesgosa a largo plazo especficamente planeada e implementada para obtener utilidades. En lugar, las cuentas por cobrar e inventario pueden percibirse como* males necesarios. La mayora de las empresas necesitan cuentas por cobrar e inventanos para hacer negocios, pero menos por lo general es mejor. La administracin de las cuentas por cobrar y los inventarios, entonces, debe llevarse a cabo orientada a la reduccin de los activos al menor nivel posible consistente con la meta de la empresa de maximizar el valor.

DE QUE MANERA LAS CUENTASVende POR COBRAR Y Vende LOS productos a productos en INVENTARIOS AFECTAN Datos a Efectivo y no mantiene crdito y acumula LA RENTABILIDAD Diciembre 31 Y LA LIQUIDEZ inventario inventario
Mantener diferentes niveles de cuentas por cobrar e inventario puede afectar rentabilidad y US $ Efectivo US $ la 100 /. de una compaa. Por ejemplo, considrense las firmas A y B en la tabla 19-1.0La firma A vende Cuentas por cobrar Inventario 500 30 das para todos sus productos en efectivo y no mantiene inventario. La firma B le MIS clientes Activos fijos 0 pagar y mantiene un gran inventario de productos. Suponiendo
Activos totales US $ 600 100 200 400 500 US $ 1,200

FIRMA

FIRMA B

Pasivo circulante US $efectivo. 50 Este conocido US $ 100 De hecho, las empresas venden las "facturas" de sus clientes a otros negocios por como Deuda a se largo plazo 200 400 venta de cartera (factoring), analizar posteriormente en este captulo. Los individuos piensan Capital decontable la misma manera. de los Por accionistas ejemplo, si alguien vende una bicicleta, 350 qu preferira: le paguen 700 en efectivo en el momento de la venta o que el comprador le pague de a poquitos cada Total pasivo y capital contable US $ mes 600 US $ 1,200 Ventas Gastos Ingresos totales Razn de circulante Razn acida Retorno sobre el capital contable US $ 2,433 US $ 2,433 US $ 2,383 US $ 2,383 Capitulo 19 Cuentas por cobrar US $ 50 USe$inventarios 50 2.0 2.0 14.3% 7.0 3.0 7.1%

495

Que todos los dems factores permanecen constantes, incluidas las estructuras de capital de las empresas, la firma A puede obtener ms del doble de retorno sobre el capital contable de sus accionistas, mientras que la firma B simplemente elimina las cuentas por cobrar e inventario >'y el pasivo circulante asociado y la deuda a largo plazo). La comparacin entre las firmas A y B en la tabla 19-1 ilustra la liquidez, la rentabilidad y el riesgo de cada empresa. Obsrvese que la firma A es ms 'entable que la firma B medida por el retorno sobre el capital contable (14.3% versus 7.1%), es mucho menos lquida, medida por la razn de circulante3 (2.0 versas! ti). Si los gerentes de la firma A necesitan conseguir ms de US $ 100,000 en efectivo inmediatamente, no tendran otra alternativa que buscar financiacin externa o vender todos sus activos fijos. Los gerentes de la firma B, sin embargo, podran recaudar efectivo de los clientes, sacar del inventario o aplicar ambas posibilidades. Sin embargo, la prctica de negocios de la firma B de acumular inventario le suma riesgo a 1?, empresa si el inventario es difcil de liquidar. Cierta parte del inventario no se puede vender, o se puede vender por un valor bajo. Obsrvese que cuan lo se utiliza la razn acida4 para comparar la liquidez de la empresa, se observa que la razn acida de la firma A es la misma razn de circulante (2.0), pero la razn acida de la firma B s 3.0 comparada con su razn de circulante de 7.0. Cuando se utiliza la razn acida, entonces, se observa que la firma A es m nos lquida que la firma B (2.0 versus 3.0), pero qu tanto menos depende de la liquidez del inventario.

La razn de circulante = Activo corriente Pasivo corriente

La razn de circulante = Activo corriente menos inventario Pasivo corriente

496 Parte cuatro Financiacin a corto plazo

La mayora de las empresas acumulan ciertas cuentas por cobrar y nivel de inventarios. Puesto que estos activos circulantes pueden afectar la rentabilidad y liquidez de la compaa, gerentes financieros intentan calcular los montos de ambos activos que maximicen el valor la firma. En la siguiente seccin, se examinar cmo calcular el nivel ptimo de esos activos circulantes.

En el capitulo 5, paginas 93-96, se analiz cmo calcular el retorno sobre el capital contable, la razn de circulante y la razn acida

Calculo De los Niveles ptimos de las Cuentas por Cobrar y los Inventarios
A partir de las conclusiones de la tabla 19-1. Se supone que las ventas para ambas firmas fueron US $ 2, 433,000. se puede no ser un supuesto razonable. La firma B puede tener mayoventas que la firma A, puesto que otorga crdito y tiene inventario inmediatamente disponible para compra. Dependiendo qu tan bien respondan los clientes ante la decisin de otorgar crdito y de mantener inventarios por parte de la firma B, el incremento resultante en ventas y en los ingresos netos podra aumentar considerablemente el retorno sobre el capital contable de la firma B ms all que el de la firma A. Sin embargo, las deudas incobrables y los costos de inventario posiblemente suban los gastos de la firma B, ocasionando una probable cada en su utilidad. El resultado neto podra tr una disminucin en el retorno sobre el capital contable de la firma B. Las fuerzas en conflicto hacen ms difcil evaluar la situacin. Para las cuentas por cobrar, 15 fuerzas son las ventas que aumentan cuando se ofrecen trminos crediticios ms generosos versus costos que aumentan con los recaudos, las deudas incobrables y los costos de oportunidad de inversiones no aprovechadas. Para el inventario, las fuerzas en conflicto son U ventas que se incrementan cuando hay ms productos disponibles versus los costos de almacenamiento que aumentan cuando se acumulan mayores niveles de inventarios. En las siguientes secciones se analizar cmo hallar un equilibrio entre estas fuerzas en conflicto con el fi n de determinar los niveles ptimos de las cuentas por cobrar y los inventarios.

EI nivel ptimo de las cuentas por cobrar

Para hallar el mejor nivel de las cuentas por cobrar, los gerentes financieros deben revisar las polticas de crdito de la firma, los cambios propuestos en aquellas polticas y los flujos de efectivo incremntales de cada poltica propuesta de crdito. Luego se debe calcular el valor present neto de cada poltica Polticas de crdito. Los trminos de crdito de una firma y los estndares de crdito constituyen la poltica de crdito de la empresa. Recurdese, las cuentas por cobrar son as por los clientes que aprovechan los trminos de crdito de la empresa. Estos trminos, lo general, ofrecen un descuento a los clientes deudores que cancelan sus cuentas en un tiempo breve, y especifican el nmero mximo de das que los clientes deudores tienen para pagar el monto total de sus cuentas. Un ejemplo de tales trminos es"2/10, n30".Esto significa los clientes deudores recibirn un descuento del 2% si cancelan sus cuentas en 10 das de la fecha de facturacin, y el monto neto completo se causa en 30 das, si no se toma descuento. Por ejemplo, supngase que una persona compra a crdito US $ 1,000 en implementos tiendas de campaa en julio 1. Si cancela la factura antes de julio 11, recibir un descuento del 2% y el equipo slo le costar US $ 980. Si cancela la factura entre julio 11 y julio 31, el monto total US $ 1,000. La factura quedar en mora si no cancela en julio 31. Algunas firmas ofrecen crdito sin la opcin del descuento, simplemente proporcionando a sus clientes tantos das para pagar. Un ejemplo sera "n90" neto 90, paga el monto de tortura en 90 das.
Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 497

TABLA 19-2 Efectos de una poltica crediticia restringida

Accin Estndares ms exigentes Para otorgar crdito firma Disminucin del periodo Neto de vencimiento

Efectos de las Cuentas por Cobrar Menor cantidad de clientes que deudores Menor cantidad de personas que deben dinero a la Disminucin de las cuentas por cobrar Cuentas canceladas ms rpido Menos dinero adeudado a la firma en determinado momento Reduccin de las cuentas por cobrar. Menor cantidad de clientes deudores, pero algunos clientes que previamente tomaron un descuento ahora no lo tienen. El efecto neto en las cuentas depende de si el nmero de clientes perdidos ser mayor que el nmero de aquellos que ahora no aprovechan el descuento y pagan el mayor monto neto. Lo mismo que el anterior; algunos clientes deudores abandonaran, otros no aprovecharan el descuento y pagaran el mayor monto neto. El efecto neto en las cuentas por cobrar es indeterminado.

Reduccin del porcentaje

Reduccin del periodo

Clientes individuales reciben crdito de la firma si cumplen con los estndares de crdito de sta en cuanto a reputacin, historial de pago, etctera.5 En conjunto, los trminos y los estndares de crdito, comprenden la poltica de crditos de la firma. Una empresa que desea modificar su nivel de cuentas por cobrar tiene que cambiar su poltica de crditos. La relajacin de una poltica de crdito mediante la adopcin de estndares de crditos menos rgidos o ampliando el perodo neto de vencimiento tender a ocasionar que aumenten las cuentas por cobrar. La restriccin de una poltica de crdito mediante la adopcin de estndares de crdito ms estrictos o recortando el perodo neto de vencimiento tender a hacer que disminuyan las cuentas por cobrar. El porcentaje de descuento o el perodo tambin podran modificarse. Esto puede aumentar o disminuir las cuentas por cobrar, dependiendo de la reaccin de los clientes frente a influencias en competencia. La tabla 19-2 resume los efectos de aplicar una restriccin de las polticas de crdito en las cuentas por cobrar. Anlisis de los niveles de cuentas por cobrar. Para decidir cul nivel de cuentas por cobrar es el mejor para la empresa, se tiene en cuenta este proceso de tres pasos: 1. Desarrollar estados financieros pro forma para cada poltica de crdito en consideracin. 2. Utilizar los estados financieros pro forma para estimar los flujos de efectivo incremntales de la poltica de crdito propuesta y compararlos con la poltica actual en cuanto a los flujos de efectivo.

Nota
En la vida real, la poltica de crdito de la firma puede verse limitada por las restricciones del mercado. Una nueva firma pequea que intente vender a grandes clientes bien establecidos, puede tener que ofrecer trminos de crdito que se ajusten a los competidores en la industria

Los estndares de crdito se analizarn con mayor detalle posteriormente en este captulo.

498 Parte cuatro Financiacin a corto plazo

3. Utilizar los flujos de efectivo incremntales y calcular el valor presente neto (VPN) de cada propuesta de cambio de poltica. Seleccionar la poltica de crdito con el mayor VPN. Para demostrar cmo funciona la evaluacin de la poltica de crdito en tres pasos, analcese una poltica propuesta para una firma ficticia, Bulldog Batteries. Supngase que esta Compaa en la actualidad ofrece trminos de crditos de 2/10, n30, y Jackie Russell, la vicepresidenta de mercadeo considera que los trminos se deben modificar a 2/10. n40. Al hacerlo, dice, que generar un incremento del 10% en las ventas, pero slo habr un pequeo incremento en las deudas incobrables. Debera la compaa hacer ese cambio? Para simplificar, se hacen los siguientes supuestos adicionales: Ella acierta en que las ventas se incrementarn en un 10% si se implanta la nueva poltica de crdito. El costo de los bienes vendidos y otros gastos operativos en el estado de resultados de la firma, y todas las cuentas actuales en el balance general, variarn directamente con las ventas. As que cada una de estas cuentas se incrementar en un 10% con el cambio de la poltica de crdito. Todas las ventas de la compaa se hacen a crdito. Supngase que ella produjo los siguientes datos de los patrones de pagos histricos de los clientes de Bulldog Batteries: El 45% de los clientes de la compaa aprovechan el descuento y pagan sus cuentas en 10 das. El 53% de los clientes de esta empresa no aprovechan el descuento, pero cancelan sus cuentas en 30 das. El restante 2% de los clientes de la compaa cancela sus cuentas en 100 das.6 Ella espera que de acuerdo con la nueva poltica de crdito:

El 45% de los clientes de la compaa todava aprovechar el descuento y pagar sus cuentas en 10 das. El 52% de IBS clientes de esta empresa no aprovechar el descuento, pero cancelar sus cuentas en 40 das. El restante 3% de los clientes de la compaa cancelar sus cuentas en 100 das. Con esta informacin, se calcula el promedio ponderado de los perodos de pago de los clientes (perodo de recaudo promedio, o PRP) bajo las antiguas y nuevas polticas de crdito, ponderan los promedios para cada escenario multiplicando el porcentaje de clientes que tan por el nmero de das que se toman para pagar. Luego se totaliza cada resultado de los escenarios, as: De acuerdo con la antigua poltica de crdito:
PRP = (0.45 x!0das) + (0.53 x30das) + (0.02 x 100das) = 22.4das

En la vida real, muchos de estos clientes nunca pagarn sus cuentas, generando deudas incobrables. Supngase en este caso, sin embargo, que ellos finalmente cancelan sus cuentas. Si no se hace este apuesto, el promedio matemtico incluir cierto porcentaje de clientes que toman un monto infinito de tiempo para pagar. Como resultado, se obtiene un perodo de recaudo promedio (PRP) infinito que no proporcionar informacin til.

Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 1. Flujo saliente de efectivo incrementales netos en t g Fondos adicionales necesarios del balance General proyectado US $ 9,352 2. Flujos de efectivo incrementales que se presentan en el futuro Flujos entrantes de efectivo incrementales: Incremento en ventas US $ 20.173 Flujos salientes de efectivo incrementales: Incremento en costo de los bienes vendidos US $ 10,728 Incremento en gastos por deudas incobrables 2,623 Incremento en otros gastos operativos 4.323 Incrementos de gastos en intereses 2 Incremento en impuestos 999 Total flujos salientes de efectivo incrementales: US $ 18,675 Flujos de efectivo incrementales netos que Se presentan del tiempo t1 hasta el infinito: US $ 192,000 US $ 18,675 = US $ 1,498 por ao

499

De acuerdo con la nueva poltica: PRP = (0.45 x!0das) + (0.52 x40das) + (0.03 x 100das) = 28.3das

Con base en la informacin de Russell, se sabe que de acuerdo con la actual poltica de crditos, los gastos de las deudas incobrables son el 2% de las ventas; de acuerdo con la nueva poltica, las ventas aumentarn a un 3%. El CFO de Bulldog Batteries inform que los incrementos en los activos circulantes generados por el cambio de poltica sern financiados con pagars a corto plazo a una tasa de inters del 6%. El CFO tambin informa que la tasa tributaria efectiva de la firma es del 40%, y que el costo de capital es del 10^. La tasa de inters a largo plazo es del 8%. Paso 1: Desarrollar los estados financieros pro forma. El primer paso consiste en elaborar los estados financieros pro forma que reflejen los efectos del cambio propuesto en la poltica de crdito. Se comienza por revisar el estado de resultados y t:l balance general actuales de la firma, luego se crean nuevos estados que incorporen los cambios. Los estados para Bulldog Batteries aparecen en la figura 19-1. La columna de la izquierda muestra los estados financieros de Bulldog antes de modificar la poltica de crdito, la columna del medio seala los estados despus del cambio, y la de la derecha muestra com se calcularon las nuevas fechas, dados los supuestos. Paso 2: Calcular los flujos de efectivo incremntales. En este momento se calculan los flujos de efectivo incremntales que se presentan como resultado del cambio de la poltica de crditos. La tabla 19-3 contiene estos flujos de efectivo. La tabla 19-3 nuestra que el flujo de efectivo de inversin inicial de Bulldog es US $ 9,352 y sus flujos de efectivo incremntales netos de t, hasta el infinito son de US $ 1,498 por ao. Paso 3: Calcular el VPN del cambio de la poltica de crdito. A hora que se tienen todos los flujos de activos incremntales, puede calcularse el VPN del cambio de los trminos propuestos de crdito. En el captulo 10 se aprendi que el VPN se calcula .mediante la suma del valor presente (VP) de todos los flujos de efectivo propuestos del proyecto y luego se

Resta el monto de la inversin inicial.7aEn el ejemplo 500 Parte cuatro Financiacin corto plazo dado, se tiene un flujo saliente de efectivo incremental neto (la inversin inicial) que se presenta en el tiempo t<, de US$ 9,354, seguido por entrantes de efectivo incremntales netos que se presentan del tiempo t, hasta el infinito de US $ 1,498 por ao. El VP de US$ 1,498 por ao del tiempo t, hasta el infinito puede utilizando la frmula en el captulo 8 para el valor presente de una perpetuidad:
VPP = PMT x 1. K

Donde: PMT = el flujo de efectivo por periodo K = la tasa de retorno requerida.

De acuerdo con estos supuestos, el costo de capital Bulldog Batteries es el 10%. Aplicando la ecuacin 8-5, se halla el VP de la corriente infinita de pagos de US$ 1 ,499 descontados al 10%, as:
VPP = PMT x 1 . k 1 . 0.10

= US $ 1,498 x = US$ 14,980

Se observa que el valor presente de la perpetuidad de US$ 1 ,498 a una tasa de retorno del 10% |US$ 14,980. Para completar el clculo del VPN, ahora se necesita restar el flujo saliente de efectivo neto de US$ 9,352 que se presenta en el tiempo t 0 la inversin inicial del valor presente de la perpetuidad US$ 1 4,980, tal como aparece a continuacin:
VPN = US $14,980 US $9,352 = US $5,628

Se halla que el valor presente del cambio de poltica de crdito es US$ 5,628. Puesto que el VPN es positivo, debe aceptarse la propuesta de cambio de los trminos de crdito. Al hacerlo se aumentara el valor de Bulldog Batteries por US $5,628. 8 Cualquier propuesta de cambio de poltica de crdito puede evaluarse utilizando esta Los gerentes pueden probar con varios montos de descuento, perodos de descuento y perodos netos de vencimiento, hasta que descubran la combinacin con el mayor VPN.

Nota .
Recurdese que este anlisis depende de la precisin de los supuestos. En este caso, se supone que las ventas se Incrementaran en una 10%, las deudas incobrables aumentaran el 3% de ventas, y los clientes pagaran de acuerdo con el patrn descrito. Si estos supuestos son invlidos, el anlisis de la poltica de crditos tampoco tendr validez.

Vedse ecuacin 10-1 a en el capitulo 10. Dada toda la informacin expuesto hasta la el momento, tambin se podra calcular la tasa interna de retorno (TIR) de la propuesta de trminos de crdito. Simplemente se calcula el VPN de una formula de perpetuidad para K, que representa la TIR: K, o sea, TIR = PMT/VPP El ejemplo dado: TIR = US $ 1,498/US $ 9,352 = 0.1602, o sea, 16.02% Debido a que el 16.02% excede el costo de capital del 10% de Bulldog Batteries, se debe aceptar la propuesta de cambio en cuanto a los termino de crdito.

Figura 19-1 Estados Financieros de Bulldog Batteries

La Figura 19-1 muestra los estados financieros pro forma de Bulldog Batteries con la actual poltica de recaudo y con la poltica propuesta de recaudo
.

Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios ESTADOS DE RESULTADOS Con los antiguos Con los Nuevos Trminos trminos De crdito crdito 2/10, n 30 2/10, n40 Observaciones
US $ 201.734 107,280 94.454 4,033 43,229 47,190 1,221 45,969 18,388 27,581 US $ 221,907 118.008 103.899 6.657 47,552 49,690 1,223 48,468 19,387 29,081

501

Ventas (todo a crdito) Costo de los bienes vendidos Utilidad neta Gastos por deudas incobrables Otros gastos operativos Ingresos operativos Gastos en inters Utilidad antes de impuestos Utilidad neta .

10% de Incremento de asumido Incremento en proporcin con las ventas (10%) Antiguos, 2% de ventas Nuevos: 3% de ventas Incremento en proporcin con las ventas (10%) Obligaciones pagaderas x 0.06 + DLP x 0.08

US $ US $

US $ US $

Impuestos por ingresos (Tasa tributaria = 40%)

BALANCES GENERALES, DICIEMBRE 31 Con los antiguos Trminos De crdito 2/10, n 30 Con los Nuevos trminos crdito 2/10, n40

Observaciones

Activos Activos circulantes:

Efectivo y ttulos valores comercializables US $

Cuentas por cobrar Inventario Total de activo circulante Propiedad, planta y equipo, neto Total activos Pasivos y capital contable Pasivo circulante Cuentas por pagar Obligaciones pagaderas Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Total pasivos Acciones ordinarias Capital excedente nominal Utilidad Retenida Total capital de los accionistas Total pasivos y capital contable Fondos adicional necesarios

65,313 12,380 21,453 US $ 99,146 92,983 US $ 192,129 US $ 26.186 302 US $ 26,488 15,034 US $ 41,522 35,000 32,100 83,507 US $ 150,607 US $ 192,129

US $ 71,844 17,208 23,598 US $ 112,647 92,983 US $ 205,630 US $ 28,805 332 US $ 29 ,137 15,034 US $ 44,171 35,000 32,100 85,007 US $ 152,107 US $ 196,278 9,352 US $ 205,630

Incremento en proporcin con las ventas (10%) Vase nota 1 Incremento de en proporcin con las ventas (10%) Incremento de en proporcin con las ventas (10%) No hay cambios

Incremento en proporcin con las ventas (10%) Incremento en proporcin con las ventas (10%) No hay cambios No hay cambio No hay cambio Antiguas UR + 1,500 diferencia en ingresos netos Vase nota 2y 3

Nota 1: cuenta por cobrar (CC) =ventas a crdito por das x perodo promedio de cobro. De acuerdo con la antigua poltica de crdito: CC=(US 20I,734/363)x224=US$ 12,380 De acuerdo con la nueva poltica* crdito: CC -(US$ 221,907/365) x 28.3 -US$ 17,205 Nota 2: US$ 9,352 es el monto de la financiacin adicional necesaria (FAN) para equilibrar el balance general. Es et monto que debe obtenerse a partir de fuentes externas Para asumir el cambio propuesto de poltica de crditos. En consecuencia, 1ISS 9,352 puede verse como la inversin neta requerida en el tiempo cero para el proyecto. Nota 3: si se toma en prstamo US$ 9,352 para constituir la PAN, Bulldog Sartenes Incurrir en nuevos cargos por intereses. Si se incluyen en el estado de resultados. stos reducirn los ingresos netos y tas utilidades retenidas desequilibrando de nuevo el balance general y modificando el monto de PAN. Si el problema se soluciona militando una hoja electrnica, los estados financieros se pueden reelaborar varias veces hasta que los gastos en intereses adicionales se hagan insignificantes. En este caso, sin embargo, se utilizar la tasa original de intereses para simplificar los clculos.

502 ptimo Parte cuatro a corto plazo El nivel deFinanciacin inventarios

Las firmas pueden estimular las ventas al mantener mayores niveles de inventario, pero asimismo podran subir los costos. La tarea del gerente financiero consiste en buscar la manera de que el nivel de inventario produzca el mayor beneficio para la empresa. Los gerentes financieros en primer lugar estiman los costos que se asocien al inventario.

Los costos de mantenimiento de inventarios. Los dos principales costos

asociados aI inventario son los costos de mantener el inventario y los costos de ordenar. Los costos de mantener el inventario son aquellos asociados al mantenimiento de inventarios disponibles alquiler de bodegas, seguros, gastos de vigilancia, facturas de servicios pblicos, etc. Los costos de mantener el inventario, por lo general, se expresan en dlares por unidad por ao. Los costos de ordenar son aquellos en que se incurre cada vez que se hace un pedido de materiales de inventario gastos administrativos, llamadas telefnicas, tiempo de administracin, etc. Estos costos tienden a ser fijos independientemente de la magnitud de la orden, as que por lo regular se expresan en dlares por orden. Aunque se podra pensar que a los gerentes financieros les gustara minimizar estos dos costos, no es una tarea fcil. Los costos de mantener el inventario tienden a aumentar cuando se incrementa el nivel de inventario, pero los costos de ordenar tienden a caer cuando aumenta el inventario (puesto que se necesitan menos rdenes). Las empresas que minimizan los costos de mantener el inventario al no mantener inventario tienen que ordenar materiales cada vez que deseen producir un artculo, as maximizan en realidad los costos de ordenar. De igual modo, las empresas que minimizan los costos de ordenar mediante el pedido global de todos los materiales tienen elevadsimos costos de mantener el inventario. Puede presentarse una situacin complicada cuando un mayor volumen de inventario podra generar un incremento en las ventas. Ms inventario en vitrina significa mayores oportunidades de atrapar la mirada del cliente, y ms inventario disponible significa menores ventas perdidas por no contar con el volumen apropiado o el modelo disponible. Rl hecho de que un mayor inventario podra traducirse en mayores ventas, significa que el menor nivel de costos de inventario podra no ser el nivel ptimo de inventario. Para calcular el nivel ptimo, los gerentes tienen que equilibrar los costos y beneficios de los diferentes niveles de inventario.

Anlisis de niveles de inventario. Para maximizar el valor creado a partir de la

inversin en inventario de la empresa, puede seguirse un proceso en tres pasos similar al utilizado para hallar los niveles de las cuentas por cobrar. En primer lugar, se generan estados de resultados pro forma y balances generales para cada nivel propuesto de inventario. En segunda instancia, se observan los flujos de efectivo incremntales que se presentan con el cambio. En tercer lugar, se calcula el VPN de los flujos de efectivo incremntales. El siguiente ejemplo ilustra el proceso en tres pasos. Dealin'Dan.el propietario de Cream Puff Used Cars, desea determinar el nmero ptimo de automviles para exhibir en su punto de ventas. Dan sabe que incrementar el nmero de automviles en exhibicin probablemente ocasione un aumento en las ventas, pero tambin incrementar sus costos de mantener el inventario. l tambin sabe que disminuir el nmero de automviles en exhibicin le ahorrar costos de inventario pero tambin le podra representar no hacer ventas. Como resultado. Dan no est seguro de cmo un cambio en su nivel proyectado promedio de inventario de 32 a 48 automviles afectar el valor de su negocio. A continuacin se presentarn los siguientes supuestos acerca de la condicin financiera de Cream Puff Used Cars: I. Los costos de ordenar el inventario de Cream Puff Used Cars son US$ 100 por orden. (Cada vez que Dealin'Dan toma una decisin para obtener vehculos, bien sea de otros concesionarios o a travs de permutas, incurre en US$ 100 en costos de procesamiento).

120 100 80 60 40 20 0 0
Numero de automoviles en inventario
Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 503

Numero de aut

Figura 19*2
Inventario de automviles usados versus nmero de automviles vendidos de Cream Puff U sed Cars. La figura 19-2 muestra la relacin directa entre el inventario y las ventas. Cuando se incrementa el inventario, suben las ventas; cuando disminuye el inventario, sucede lo mismo con las ventas.

260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Numero de automoviles vendidos

10

20

30

40

50

60

Numero de automoviles en inventario

2. Los costos de mantener el inventario son US$ 500 por automvil por ao. 3. Debido a que Dealin'Dan no espera tener automviles? en su punto de venta ms de unas cuantas semanas, l financia todo el inventario de la .firma con deudas a corto plazo. La tasa de inters a corto plazo vigente para Cream Puff Used Cars es del 6%. 4. Cream Puff Used Cars paga US$ 5,000, en promedio, por cada automvil que compra para reventa El precio de venta promedio de la firma por automvil es US$ 6,000. 5. Cream Puff Used Cars exhibe, en promedio, casi 32 automviles en su punto de venta. Las ventas por lo general, se presentan con regularidad Jurante todo el ao, y Dan espera vender 200 vehculos este ao. 6. Con base en su experiencia en los negocios. Dan considera que la relacin entre el inventario y las ventas de automviles de su negocio es directa, tal como aparece en la figura 19-2. De acuerdo con la grfica, un incremento ei i el inventario de 32 a 48 vehculos debe producir un aument en el nmero de automvil vendidos por ao de 200 a 232. Dan utiliza el modelo de la cantidad econmica ordenada (CEO) para calcular el nmero de automviles por pedir a los concesionarios cuando vuelva a llenar su inventario.9 De acuerdo con el modelo CEO, el volumen ptimo de la orden es el siguiente: Frmula para el modelo de cantidad econmica ordenada OQ =
2n x 232 x US $ 100 500

Siempre y cuando se cumplan otras condiciones, el modelo CEO calcula el tamao de la orden de inventario que

minimizar los costos totales de inventario para el ao. Para un anlisis completo del modelo, consltese un texto de administracin de produccin.

504 Parte cuatro Financiacin a corto plazo

Donde: OQ = Cantidad d la orden S= Volumen en unidades de ventas anuales OC = Costos de ordenar el inventario, por orden CC = Costos de mantener el inventario, por unidad por ao.

Puede utilizarse el modelo para ver qu volumen debe tener la orden de Cream Puff Used Cars. Se sabe que las ventas son de 200 automviles por ao, los costos de ordenar son US$ I(K) por orden, y los costos de mantener el inventario son USS 500 por ao. De acuerdo con la ecuacin 19-1, la cantidad de rdenes para Cream Puff Used Cars es la siguiente:

OQ = =

2n x 232 x US $ 100 500

80

= 8.94 (cifras redondeadas a 9) Se halla entonces que la cantidad econmica ordenada que minimiza los costos de inventario es de 9 automviles por pedido. Las ventas de Cream Puff Used Cars se presentan con regularidad, de tal modo que Dan pide 9 automviles de reposicin a intervalos iguales durante todo el ao. Las ventas pronosticadas exigen ventas de 200 automviles para este ao, as que el nmero de automviles para reposicin ser de 200/9 = 22.2 (redondeado a 22).'"Cada orden de automviles de reposicin cuesta USS I (X), as que el costo total de ordenar de Cream Puff Used Cars suponiendo que se hagan 22 pedidos es USS 2,200. De acuerdo con la poltica actual de manejo de inventarios, el nivel de inventario promedio del Cream Puff Used Cars es 32 automviles. Los costos de mantener el inventario son USS 500 por vehculo por ao, as que los costos totales de mantener en inventario son 32 x USS 500= USS 16,000. Entonces, se suman los costos de ordenar y mantener el inventario para calcular los costos totales de inventario para Cream Puff Used Cars. Los costos totales son USS 2.200 + USS 16,000 = USS 18,200. En el ejemplo dado se supone que otros gastos operativos en el estado de resultados de Cream Puff Used Cars y todas las cuentas actuales en el balance general variarn directamente con las ventas, as que cada una de estas cuentas se incrementar o (disminuir) proporcionalmente con las" ventas. Tambin se supone que la tasa de inters sobre la deuda a corto plazo es del 6% y la tasa sobre la deuda a largo plazo es del 8%. Finalmente, supngase que la tasa tributaria efectiva de Cream Puff Used Cars es el 40%, y el costo de capital de la firma es del 10%. Ahora puede aplicarse el proceso de tres pasos para determinar el nivel ptimo de inventario para Cream Puff Used Cars. Paso 1: Desarrollar estados financieros pro forma. Ahora se observar cmo el cambio de inventario propuesto de Dealin'Dan de 32 a 48 automviles afectar el negocio. La columna de la izquierda en la Figura 19-3 muestra el estado de resultados y el balance general proyectados para 2(KK) de Cream Puff Used Cars. Tambin muestra las razones financieras seleccionadas, dados los supuestos propuestos aqu, la poltica actual de inventario de 32 automviles y los costos totales de inventario de USS 18,200. La columna de la derecha contiene estados y razones revisadas suponiendo que el inventario promedio aumenta a 48 automviles. La columna de observaciones explica cmo se calcularon las diversas cifras.

Los lectores perspicaces observarn que despus del redondeo. 22 x 9 = 198. De tal modo que Dealin'Dan, en verdad, no pedir el nmero exacto de automviles que espera vender este ao. Sin embargo, esta pequea discrepancia no afectar materialmente el anlisis propuesto.
Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 505 Si los supuestos de Dealin'Dan son correctos, incrementar el nmero de automviles en exhibicin a 48 en su punto de venta producir un aumento de US$ 192,(KK) en ventas (32 vehculos adicionales). Por supuesto, tambin se incrementarn los costos de inventario y otros gastos, pero slo por un total de US$ 186,534, as que las utilidades se deben incrementar en US$ 5,466. Aparentemente, parece que Dan debe seguir adelante con el cambio de inventario, no es as? Quiz, pero obsrvese cmo el cambio afectar el valor del negocio de Dan al calcular los flujos de efectivo incremntales asociados a la modificacin y al VPN de estos flujos de efectivo incremntales.

Paso 2: Calcular los flujos de efectivo incremntales. Tomando la informacin necesaria de los estados pro forma reflejada en la figura 19-3, la tabla 19-4 presenta los flujos de efectivo incremntales de cambios en el nivel de inventario promedio de 32 a 48 automviles. Obsrvese en la tabla 19-4 que los flujos de efectivo de la inversin inicial de modificar la poltica de inventario de Dealin'Dan son US$ 72,294. Tambin se halla que los flujos de efectivo netos reflejados en el cambio de nivel de inventario promedio son de US$ 5,466 por ao. Paso 3: Calcular el VPN del cambio de la poltica de inventario. Ahora se puede calcular el VPN del cambio de poltica de inventario, tal como se hizo para las cuentas por cobrar. En primer lugar, se calcula el valor presente de los flujos entrantes netos de efectivo que se presentan del tiempo t, hasta el infinito, a partir de la tabla 19-4 (US$ 5,466 por ao) utilizando la ecuacin 8-5, la frmula para el valor presente de una perpetuidad:

VPP = PMT x

1 k

1 . = US $ 5,466 x 0.10

= US $54.660 Se halla que el valor presente de la perpetuidad de los flujos netos de efectivo es US! 54,660. A continuacin, se resta el valor presente de los flujos salientes netos de efectivo en t,, (la \inversin inicial) para hallar el VPN del cambio de poltica de inventario. A partir de la tabla 19-4, se observa que el flujo saliente de efectivo neto que se presenta en to, es de US$ 72,294. As que l VPN de la propuesta del cambio de inventario de Cream Puff Used Cars de Dealin'Dan es el siguiente: VPN = US $ 54,660-US $ 72,294 = US$ (17,634) Se halla que el valor presente neto de la propuesta de cambio de inventario es -US$ 17,634. Puesto que el VPN es negativo, la propuesta de cambio se debe rechazar. Por el contrario, si se acepta, disminuira el valor de la compaa Cream Puff Used Cars por un monto de US$ 17,634."

La tasa interna de retomo (TIR) de la propuesta de inventario es:

k o TIR = PMT/VP (inversin inicial) TIR = 5,466/72,294 = 0.0756, o sea, 7.56%

Debido a que 7.56% es menor que el costo de capital del 10% de Dealin'Dan, se debe rechazar la propuesta de cambio de inventario.

Figura 19-3

Anlisis de inventario de Cream Puff Used Cars de Dealin Dan

La figura 19-3 muestra los cuatro estados financiero pro a forma con la poltica actual de inventario promedio de Cream Puff Used Cars de 32 506 Parte Financiacin corto plazo automviles y con la nueva propuesta de inventario de 48 vehculos.

ESTADOS DE RESULTADOS Actual poltica Nueva Poltica De inventario de inventario US $ 1,200.000 1,000.000 200.000 18,200 85,000 96,800 11,040 US $ US $ 85,760 34,304 51,456 US $ 1,392.000 1,160.000 232.000 233 00 98,000 107,100 12,230 US $ US $ 94,870 37,948 56,992

Observaciones Incremento de 32 automviles X US $ 6,000 cada uno Incremento de 32 automviles X US $ 5,000 cada uno Vase nota 1 16% de incremento (el mismo de las ventas) Pasivo circulante (PC) x 0.06 + deuda a largo plazo (DLP) x 0.08

Ventas Costo de los bienes vendidos Utilidad neta Costos de Inventario Otros gastos operativos Ingresos operativos Gastos en inters Ingresos antes de impuestos Impuestos por ingresos (Tasa tributaria = 40%) Ingresos netos .

BALANCES GENERALES, DICIEMBRE 31 Actual poltica De inventario Nueva Poltica de inventario Observaciones

Activos Activos circulantes: Efectivo y ttulos valores Cuentas por cobrar Inventario Total de activo circulante Propiedad, planta y equipo, neto Total activos Pasivos y capital contable Pasivo circulante Cuentas por pagar Obligaciones pagaderas Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Total pasivos Acciones ordinarias Capital excedente nominal Utilidad Retenida Total capital de los accionistas Total pasivos y capital contable Fondos adicional necesarios

US $ 63,000

47,000

160,000 US $ 270,000 72,000 US $ 342,000 US $ 50.000 74,000 US $ 124,000 45,000 US $ 169,000 35,000 34,000 104,000 US $ 173,000 US $ 342,000

US $ 54,520 Cambios en proporcin con las ventas (16% de incremento) 73,080 Cambios en proporcin con las ventas (16% de incremento) 240,000 Incremento de 16 automviles (48-32) X US $ 5,000 cada uno US $ 367,000 72,000 No hay cambios US $ 439,600 US $ 58,000 85,840 US $ 143,840 45,000 US $ 188,840 35,000 34,000 109,466 US $ 178,466 US $ 367,306 72,294 US $ 439,600 Cambios en proporcin con las ventas (16% de incremento) Cambios en proporcin con las ventas (16% de incremento) No hay cambios No hay cambio No hay cambio Antiguas UR + una diferencia de ingresos netos de 5,466 Para obtener de fuentes externas

Nota 1: Los nuevos costos totales de inventario se calcularon, as: Nueva cantidad a ordenar de acuerdo con la ecuacin CEO: Numero de ordenes este ao = 232/10 = 23.2 (redondeado a 23) 2n x 232 x US $ 100 500 Nuevo costo total de ordenar = 23 x US $ 100 = US $ 2,300 Nuevo nivel de inventario promedio = 48 Nuevo costo total de mantener el inventario = 48 x US $ 500 = US $ 24,0 Nuevo costo total de inventario = US $ 2,300 + US $ 24,000 = US $ 26,300 Incremento de US $ 8,100

1.

Flujo saliente de efectivo incrementales netos en t g cobrar e inventarios Capitulo 19 Cuentas por Fondos adicionales necesarios del balance General proyectado US $ 72,294 2. Flujos de efectivo incrementales que se presentan en el futuro Flujos entrantes de efectivo incrementales: Incremento en ventas US $ 192,000 Flujos salientes de efectivo incrementales: Incremento en costo de los bienes vendidos 8,100 Incremento en costos de inventario 13,600 Incremento en otros gastos en intereses 1,190 Incremento en impuestos 3,644 Total flujos salientes de efectivo incrementales: US $ 186,534 Flujos de efectivo incrementales netos que Se presentan del tiempo t1 hasta el infinito: US $ 192,000 US $ 186,534= US $ 5,466 por ao

507

En el anlisis anterior se utiliz un nivel posible de inventario y se observ el efecto en el valor de la firma Cream Puff Used Cars. Repitiendo este procedimiento varias veces, a la postre podra hallarse un nivel de inventario o un rango de niveles, en el cual se maximice el valor de la firma. Luego se tendra que calcular el verdadero nivel ptimo de inventario para la firma.

Enfoques sobre la administracin de inventarios

La administracin de inventarios implica ms que slo determinar el nivel ptimo de artculos para mantener disponibles. Recurdese, la meta es mantener bajos costos de inventarios sin sacrificar muchas ventas. Las tcnicas para llevar a cabo esta tarea son muchas; sin embargo, merecen especial atencin dos enfoques: el sistema ABC de clasificacin y el modelo justo a tiempo (JAT).

El sistema ABC para la clasificacin de inventarios

El sistema ABC de clasificacin de inventarios es una herramienta utilizada para disminuir los costos de mantener el inventario. El sistema clasifica los inventarios de acuerdo con el valor. En muchas empresas, los artculos del inventario se pueden clasifica; desde un valor relativamente costo a uno relativamente econmico. Por lo general, las compaas tienen menos artculos econmicos y ms artculos no costosos. En tal situacin, n tiene sentido utilizar un sistema de control de inventarios para -administrar todos los artculos de inventario puesto que la firma desperdiciara mucho tiempo y esfuerzo monitoreando 1< s artculos relativamente baratos. Por ejemplo, tmese el caso del sistema de inventario de una tienda de bicicletas. Su inventario probablemente incluira varios modelos de bicicletas de carreras diseadas para cada cliente especfico; bicicletas estndares de diez velocidades y para practicar campo traviesa; adems, cascos, caramaolas y otros implementos. No se perdera tiempo y esfuerzo al asigna) nmeros seriales a todos los artculos en inventario y mantenerlos todos guardados en cajas de cristal? De acuerdo con el sistema ABC, los gerentes de la empresa clasifican los artculos que son relativamente pocos y muy costosos como el grupo A, el mayor nmero de artculos menos econmicos como el grupo B, y el resto de los artculos relativamente baratos como el

Grupo C.1- Luego, destinan diferentes 508 Parte cuatro se Financiacin a corto sistemas plazo de control de inventarios para cada grupo, correspondientes al valor de ese grupo. Por ejemplo, el propietario de una tienda de bicicletas podra asignar el rango de bicicletas de carreras diseadas bajo pedido individual de clientes al grupo A. las bicicletas estndar menos costosas se asignaran al grupo B y el resto del inventario para el grupo C. Luego, el propietario podra aplicar tcnicas de control de inventarios apropiadas para cada grupo, as: Grupo A: asignar nmeros seriales para cada artculo. Tener un almacenamiento seguro. Mantener un chequeo diario del inventario. Adherir un nmero fijo visualmente. ordenando la reposicin tan pronto se venda cada uno. Grupo B: asignar nmeros seriales a cada artculo. Mantener en almacenamiento seguro. Chequear mensualmente el inventario. Manejar niveles de cada tipo de acuerdo con el modelo CEO. Grupo C: chequear el inventario anualmente. Hacer nuevos pedidos cuando los chequeos visuales indiquen la necesidad de llenar los estantes. Esta tcnica permite que el propietario de la tienda de bicicletas concentre su tiempo y esfuerzo en aquellos artculos que lo ameritan. Por consiguiente, se evitan los costos innecesarios de mantener el inventario sobre el resto de los artculos de inventario.

Control de inventario justo a tiempo (JAT)

El sistema de inventario justo a tiempo (JAT), desarrollado en el Japn, es til cuando el espacio de almacenamiento es limitado y los costos del mantener el inventario son altos. Tal como se observ en el caso de apertura del captulo, el sistema intenta operar ese negocio con poco o ningn inventario. He aqu un ejemplo de cmo funciona el JAT. Una firma que produce gabinetes de cocina necesita madera, asas y perillas de cobre, tornillos y barniz. Todos estos artculos constituyen la materia prima en inventario de la empresa. Por una parte, la firma podra ordenar esta materia prima una vez al mes y mantenerla en reas de almacenamiento hasta que la necesite para el proceso de fabricacin (incurriendo, como resultado, en costos de mantener el inventario). Por otra parte. La empresa podra convenir con sus proveedores de materia prima que le entreguen slo el nmero de artculos necesarios inmediatamente los solicite. Los artculos en consecuencia llegaran justo en el momento para su uso. La empresa no necesitara almacenar materiales, y se eliminaran los costos de mantener el inventario." Adems de disminuir los costos de mantener el inventario, el sistema justo a tiempo tiende a obligar a que haya calidad en el proceso de manufactura. Cualquier defecto en los materiales forzar a que toda la lnea de produccin se cierre hasta que la firma pueda obtener materiales de reposicin.
No obstante, llevar a cabo poco o ningn inventario puede tener desventajas. Los proveedores que entreguen tardamente los productos o que elaboren artculos de calidad deficiente. Ponen en peligro las relaciones con los clientes de la firma. Poco o ningn inventario significa que el negocio no tiene una especie de amortiguador
cuando se presente una

12

Por supuesto, las clasificaciones no se encuentran limitadas exclusivamente a A, B y C. Dependiendo de las lneas de productos, algunas compaas podran tener D. E y F tambin. Sin embargo, el principio orientador es el

mismo. 13 Puede observarse que. En efecto, el requerimiento para almacenar materiales (y los inherentes costos de mantener el inventario) se transfiere a los proveedores. Presumiblemente, los proveedores tambin adoptaran tal sistema, hasta que se desarrolle una cadena bien articulada de proveedores originales a clientes finales.

Desaceleracin en la actividad labora! debido a enfermedades, calamidades o pleitos con los Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 509 trabajadores. Por ejemplo, General Motors tena un sistema de inventario similar a JAT. Cuando 3,(XX) trabajadores en dos plantas encargadas de la produccin de frenos en Dayton, Ohio, se declararon en huelga a comienzos de 1996, los efectos expansivos fueron desestabilizadores. Sin las partes de frenos en inventario, los trabajadores en otras plantas de GM no podan completar el ensamblaje de los automviles, as que a la postre 177,775 empleados de GM se encontraron inactivos. El pleito laboral a la larga oblig al cierre de las operaciones de GM en Norteamrica.14 Recurdese que el sistema de inventario JAT fue desarrollado en el Japn, donde no hay sindicatos. Evidentemente, las firmas que emplean mano de obra organizada deben ser cuidadosas y considerar los riesgos del JAT, tal como se evidenci con la huelga de GM.

La toma de Decisiones Relacionadas con los Crditos

Al comienzo de este captulo se dijo que los clientes individuales reciben crdito de la firma si cumplen con sus parmetros. Los estndares de crdito son aquellos requerimientos que cada cliente debe satisfacer con el fin de que la compaa les otorgue crdito. stas son pruebas, en otras palabras, de la solvencia de una persona. Las firmas a menudo basan sus estndares de crdito en las cinco C de crdito: credibilidad, capacidad, capital, garanta colateral y condiciones. 1. Credibilidad: la disponibilidad para pagar el prestatario. Los prestamistas evalan la reputacin al mirar los patrones de pagos anteriores de los prestatarios. Un buen registro de pagos en el pasado implica la disposicin a pagar deudas en el futuro. 2. Capacidad: la capacidad crediticia del prestatario, indicada por los pronsticos de futuros flujos de efectivo. Cuanta ms confianza tenga el prestamista en que un prestatario recibir efectivo en el futuro, mayor disponibilidad tendr el prestamista de otorgar el crdito ahora. 3. Capital: con qu patrimonio cuenta el prestatario para respaldar un fracaso, en caso de 1 que no se materialicen los futuros flujos de efectivo esperados con los cuales el prestatario planea cancelar las deudas. Los prestamistas se sienten ms tranquilos si los prestatarios tienen algo que puedan liquidar si fuera necesario para cancelar sus deudas. 4. Garanta colateral: lo que el prestamista obtiene si fallan la capacidad crediticia y el capital, y el prestatario incumple con los pagos del prstamo. La garanta colateral usual-mente es una forma de activo tangible, como inventario, edificios, maquinaria, etctera, de la firma pignorado en garanta por parte del prestatario. 5. Condiciones: las condiciones de negocios que espera enfrentar el prestatario. Cuanto ms favorables parezcan las condiciones del negocio para el prestatario, mayor disponibilidad tendrn los prestamistas para otorgar el crdito. Para evaluar potenciales clientes deudores (desde el punto de vista de laS cinco C de crdito u otros criterios), las firmas pueden buscar una forma de cuantificar qu tan bien los clientes se comparan con los criterios de medicin. Algunas empresas utilizan un mtodo conocido como calificacin del crdito. Este proceso funciona mediante la asignacin de puntos de acuerdo con el comportamiento de los clientes en cuanto a los indicadores de

14

Rebecca Blumenstein y Nicole Christian. Parts Dispute to Remain Despite GM-VAW Accord. The Will Street Journal (February 25 de 1996) Alk John Bryne. Has Outsourcing Cone Don Far Business Week (April 1 de 1996): 26

Solvencia econmica. Por ejemplo, quienes trabajan con las estadsticas han determinado que 510 Parte cuatro Financiacin a corto plazo negocios establecidos tienden a pagar sus deudas con mucha mayor confianza que los nuevos negocios. As un solicitante de crdito podra obtener puntos por cada ao que la firma del solicitante se encuentra en el negocio. Una muestra de una hoja de calificacin del crdito simplificada aparece en la figura 19-4 para Whisful Thinking Company. De ninguna manera puede descuidarse la importancia de investigar cuidadosamente la solvencia econmica antes de otorgar un crdito. No hacerlo. Sera una forma rpida de acabar con un montn de cuentas por cobrar y nada en efectivo!

POLITICAS MOROSAS

DE

RACAUDO

PARA

MANEJAR

LAS

DEUDAS

Algunas veces, a pesar de las precauciones, una firma termina con clientes que no pagan sus facturas. Se puede pensar que la firma hizo un buen trabajo de calificacin de los clientes. Sin embargo, algunos de ellos ahora no estn pagando sus obligaciones a tiempo, y unos cuantos nunca pagaran. Entonces, Qu hacer? Con toda seguridad, a cualquier negocio que otorgue crdito se le presentaran pagaos demorados o la no cancelacin definitiva. Las firmas, entonces, establecen una poltica de recaudos para enfrentar este problema. Por ejemplo, Qu se debe hacer si uno de los mejores clientes de hace mucho tiempo deja de cancelar una factura en la fecha de vencimiento? Enviarla a una oficina de cobros al da siguiente? Ignorar la situacin y esperar lo mejor? Enviar una notificacin? Comenzar a cargar intereses? En primer lugar, tener implementada una poltica de recaudos constituye una buena ayuda. De esta forma, tanto la empresa como sus clientes saben que esperar una vez otorgado un crdito. Ninguna poltica de recaudos ser la mejor para todas las firmas y todos los clientes. La mejor poltica depende de la situacin del negocio, la tolerancia frente al abuso por parte de la empresa y la relacin que tenga con los clientes. Sin embargo, la mayora de las compaas consideran una o ms de las siguientes polticas de recaudos: Enviar cartas de aviso. Enviar una o ms cartas, cada una con un tono cada vez ms enrgico. Ciertamente, la primera carta no debe parecer una amenaza. (Con que frecuencia a una persona le ocurre que por un simple descuido pone una factura en el lugar inapropiado y no se da cuenta hasta que recibe una notificacin de aviso) Hacer llamadas telefnicas. Si los avisos amables por correspondencia no producen resultados, llamar al cliente para ver cual es el problema. Si hay una buena razn de porque el cliente no ha pagado la factura, se puede no emprender ninguna accin o concertar convenios que ajusten a las circunstancias. Asegurarse de que haya un plan alternativo especfico de pagos, de tal modo que la firma pueda seguirlo inicialmente si el cliente vuelve a incumplir. Contratar oficinas de cobro. Cuando todos los esfuerzos de cobro son infructuosos, puede recurrirse a una entidad a una entidad profesional de cobro. Esta accin se debe utilizar econmicamente por dos razones. En primer lugar, con toda probabilidad le costara a la firma efectuar negocios futuros con su cliente. En segundo lugar, el precio del servicio de la oficina de cobro puede ser muy alto, a menudo el 50% de la deuda no recaudada. Demandar al cliente. Las acciones legales son el ltimo recurso. Un pleito legal incluso es mas costoso que utilizar una oficina de cobros, as las firmas deben determinar si vale la pena emprender una seccin judicial. Recurdese la regla de los abogados primero: A los abogados casi siempre se les paga primero. Concertar un monto reducido. Una firma debe tener en cuenta que trata demasiado duro a un cliente para cobrar puede llevarlo a la bancarrota. Una ver que un cliente se

Figura 19-4 Muestra de criterios en una hoja de calificacin de crdito para Wishful Thinking Company La figura 19-4 es un modelo de los elementos que entran en un juego en la calificacin del crdito para determinar la solvencia econmica de un solicitante. En esta muestra no aparece el propsito de determinar el monto de crdito que se puede otorgar.

declare quebrado, la firma puede no recibir ms dinero. En tal caso, concertar un monto reducido o un plan de pagos flexible, puede ser la mejor opcin CRITERIOS PUNTAJE para la firma. 1. Tiempo transcurrido desde que se hizo un pago a un prstamo Ms de cuatro aos 4 puntos De tres a cuatro aos 3 puntos Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios De dos a tres aos 2 puntos De uno a dos aos 1 punto Menos de un ao 0puntos 2. Antigedad en el negocio Ms de cuatro aos De tres a cuatro aos De dos a tres aos De uno a dos aos Menos de un ao 3. Utilidad neta Ms de US $200.000 De US $100.000 a US $200.000 De US $50.000 a US $100.000 De 25.000 a US $50.000 Menos de US $25.000 4. Patrimonio neto Ms de US $1millon De US $500.000 a US $1,000.000 De US $100.000 a US $500.000 De 50.000 a US $100.000 Menos de US $50.000 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0puntos

511

5. Valor de mercado de activos tangibles Ms de US $1millon 4 puntos De US $500.000 a US $1,000.000 3 puntos De US $100.000 a US $500.000 2 puntos De 50.000 a US $100.000 1 punto Menos de US $50.000 0puntos 6. tasa de crecimiento esperado del negocio en los prximos cinco aos Mas del 20% 4 puntos De 15% a 20% 3 puntos De 10% a 15% 2 puntos De 5% a 10% 1 punto Menos del 5% 0 puntos Puntaje total: Aprobado para crdito si califica =

12 o mas

Declarar una obligacin como perdida. En otras palabras, echarla al olvido. Esta puede se la mejor alternativa para una firma si el monto adeudado es relativamente pequeo o muy costoso de recaudar. Las empresas pueden tener que pasar la obligacin definitiva o parcialmente como cartera castigada, silos esfuerzos para el cobro son infructuosos.

 Vender las cuentas por cobrar a fiduciarios. Vender las cuentas por cobrar a otras personas o negocios se conoce como venta de cartera (factoring). Los negocios que hacen dinero mediante la compra de cuentas por cobrar de otras empresas, por menos de su valor nominal, se llaman fiduciarios. Supngase que una firma tenia cien clientes que
VENTAS*DEPORTES*TECNOLOGIA MEDIOS*RELACIONES PUBICAS*PRODUCCION*EXPORTACIONES 512 Parte cuatro Financiacin DE a corto plazo

LAS FINANZAS EN ACCION

buen descuento. Si no podamos vender los artculos, los A mi na die me tiene que decir que es lo que debo hacer. Con estas palabras un hostil empleado le dio la bienvenida a Joan K. Jones, despus de que ella presentara cargos contra la compaa de su Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios donbamos a las instituciones de beneficencia. esposo a quien se le haba Una vez que nos deshicimos de los artculos diagnosticado el mal de Alzheimer. Joann, quien en los con baja rotacin, tuvimos efectivo para ltimos aos haba estado al frente de su hogar, casi de la almacenar aquellos que tenan rpida salida. noche a la maana tuvo que convertirse en CEO. Y su tarea Ahora, por lo menos e 60% de los artculos en fue darle un vuelco total a Capital Electric Supply. Un inventario se mueven rpidamente- artculos distribuidor mayorista cuyo capital contable en dos aos como interruptores, cables de extensin haba bajado US $ 2 millones, mientras que las ventas haban elctrica, bombillera. Estos son nuestro plan cado vertiginosamente en US $ 8 millones. Finalmente, sus de cada da; con estos pagamos los salarios de esfuerzos tuvieron xito. Una de las clases para el xito de la los empleados. compaa fueron las rpidas medidas adoptadas por Joann Puesto que somos una compaa para asumir el control del inventario y las cuentas por cobrar. relativamente pequea, necesitamos operar con ms Bajo su gua, los ingresos netos de la empresa registraron en inteligencia que nuestros competidores. Tenemos cuatro aos un ascenso, que paso de una perdida por US una fuerte relacin con nuestros proveedores y, si es $231,000 a una utilidad de US $300.000 necesario, esto nos permite obtener artculos especiales de la noche a la maana. Aquellos P. Cul es la premisa bsica que todos deberamos artculos que nuestros competidores tienen comprender sobre el inventario? reposando inoficiosamente en las estanteras llenas de polvo. El inventario cuesta dinero, y bastante. Los gastos de P. Cmo monitorea el inventario y las cuentas inventario incluyen financiacin, almacenamiento, por cobrar? contabilidad, impuestos seguros, vigilancia, obsolescencia y Nos encargamos del inventario con reportes prdidas. Aun si el inventario simplemente esta reposando automticos semanales que indican el nivel de en la estantera, estos costos deben cubrirse. ventas brutas, margen bruto, gastos indirectos administrativos, cuentas por cobrar y rotacin de inventarios. Estos reportes semanales constituyen P. Cul era el nivel de Inventario de Capital Electric una importante herramienta administrativa. El Supply cuando asumi el cargo? propietario de un negocio no debe esperar hasta la Tenamos demasiado inventario para las demandas de mitad del prximo mes para saber que sucedi esta nuestros clientes. Tambin haba muchos artculos que se semana o este mes. movan lentamente y frenaban nuestra capacidad para recaudar dinero. Por ejemplo, en bodega mantenamos cinco P. Cmo mantener las cuentas por cobrar en un tableros elctricos especiales, auque en promedio se venda nivel bajo? solo uno al ao; por tanto haba mucho dinero congelado con Nuestras cuentas por cobrar representan un buen los otros cuatro. Tambin enfrentamos otro problema. crdito para nuestros clientes pro 30 das, de tal Nuestros agentes de compras adquiran la lnea completa manera que puedan recaudar su dinero antes de que le venda su proveedor favorito, aunque no hubiera pagarnos. Sin embargo, no queremos mantener demandada para la mitad de esos artculos. cuentas por cobrar mucho tiempo. Tener cuentas por cobrar durante tanto tiempo afecta nuestro flujo de efectivo, lo cual deteriora nuestra capacidad para P. Cmo corrigi ese problema de inventario? pagar la s obligaciones adquiridas. Por estas razones En primer lugar, devolvimos los artculos al proveedor, en lo estimulamos a nuestros clientes para que paguen posible para acreditar nuestra cuenta con ese vendedor. Al antes al ofrecerles un descuento del 2% si cancelan hacerlo sumamos ms efectivo al rengln de resultados, de en los primeros diez das del siguiente mes. tal modo que pudimos pagar nuestras obligaciones. Luego vendimos el restante inventario excedente a tasa con un

513

P. Cmo percibe el nivel optimo de cuentas por cobrar e inventario? En trminos sencillos, uno desea el nivel apropiado de cuentas por cobrar e inventario que no solo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que proporcione un flujo positivo de efectivo oportuno.
Fuente: Entrevista concedida por Joann K. Jones.

Le adeudababan un total de US $ 10,000. En vez de esperar a que los clientes paguen, podra vender las letras a un fiduciario por US $9,000 en efectivo. El fiduciario descuenta las cuentas por un monto que genera un retorno y compensa el riesgo que algunos clientes no paguen. La firma, entonces, ya no tiene que esperar mas para manejar las cuentas adems, tiene el efectivo para colocar en otra actividad. Cuando se da un crdito a los clientes, es mejor recordar el viejo proverbio: Mas vale prevenir que curar. En otras palabras, desarrollar estndares de crdito cuidadosamente para evitar frecuentes cobros, puede ahorrarle a una empresa tiempo y dinero. PROXIMOS TEMAS En este capitulo se exploro como y por que las administran el inventario y las cuentas por cobrar. Tambin se examinaron los mtodos para calcular los niveles ptimos de ambas categoras de activos circulantes y se exploraron tcnicas adicionales de administracin. En le capitulo 20 se observara la financiacin a corto plazo.
RESUMEN

1. Describir como y porque las firmas deben manejar las cuentas por cobrar y los inventarios como inversiones. Otorgar crditos y mantener inventario aumenta las ventas. Sin embargo, las cuentas por cobrar y los inventarios estn atados al efectivo e incurren en costos de oportunidad el consto de no tener fondos que puedan generar retornos. La tarea del gerente financiero consiste en equilibrar (1) el riesgo de perder ventas por no otorgar crdito o no contar con productos disponibles, (2) los ahorros producidos por recaudo inmediato de efectivo o mantener inventarios a un nivel reducido. 2. calcular los niveles ptimos de las cuentas por cobrar e inventarios. El nivel ptimo de las cuentas por cobrar o los inventarios pueden calcularse utilizando un proceso en tres pasos: (1) crear estados financieros por forma para polticas alternativas de crditos o inventarios; (2) utilizar los datos pro forma para estimar los flujos de efectivo incrementales asociados a los presupuestos; y (3) calcular el valor presente neto de cada alternativa. Cuando se complete este proceso, los gerentes comparan los VPN de cada alternativa para observar cual poltica produce el efecto ms favorable en el valor de la firma. 3. Dar una descripcin de los enfoques alternativos de administracin de inventarios. Los dos enfoques de administracin de inventarios ms populares son los sistemas ABC y justo a tiempo (JAT). El sistema de inventario JAT exige una estrecha coordinacin entre los fabricantes y los proveedores para asegurar que las partes y materiales utilizados en le proceso de manufactura lleguen justo a tiempo para su uso. Si la coordinacin es suficiente precisa, pueden eliminarse los inventarios de materias primas en la firma manufacturera. 4. Explicar la manera como las firmas toman de crdito y crean polticas de recaudo. Las empresas evalan la capacidad crediticia de sus clientes al aplicar las siguientes cinco C de crditos:

514

Parte cuatro Financiacin a corto plazo

 Credibilidad disponibilidad para pagar por parte del prestatario. Capacidad capacidad de pago del prestatario. Capital que tanto patrimonio posee un prestatario para respaldar un fracaso, en caso de que no se materialicen los futuros flujos de efectivo esperados con los cuales el prestatario planea pagar las deudas. Garanta colateral - lo que el prestamista obtiene si fallan la capacidad y el capital, y el prestatario incumple el pago de un prstamo. Condiciones las condiciones de negocios que espera enfrentar un prestatario. Para evaluar los potenciales clientes deudores, las firmas utilizan un procedimiento de calificacin de crditos que asigna valores numricos a los diferentes indicadores de solvencia. La poltica de recaudos de una empresa incluye las acciones que esta planea tomar en el evento que los clientes deudores no paguen a tiempo sus obligaciones. Las medidas de una poltica incluyen cartas de aviso, llamadas telefnicas, contratacin de oficinas de cobro acciones judiciales, liquidacin parcial, venta de cartera (factoring) y declarar las facturas como perdida.

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Ecuacin introducida en este capitulo

Ecuacin 19-1. Cantidad econmica ordenada de inventario:
OQ = 2 x S x OC CC

Donde: OQ = Cantidad de la orden S = Volumen en unidades de ventas anuales OC = Costos de ordenar el inventario, por orden CC = Costos de mantener el inventario, por unidad por ao. AUTOEVALUACION AE-1 Supngase que Cash & Carry Company esta considerando la posibilidad de ofrecer crdito a sus clientes. La gerencia estima que si lo hace, las ventas se incrementaran en un 10%, los gastos aumentaran en un 5%, las cuentas por cobrar subirn a US $ 200,000, el efectivo disminuir en US $ 300,000. Ninguna otra cuenta en los estrados financieros se vera afectada. Calcular la razn de retorno sobre el capital contable (RSC) de la compaa y la razn de circulante si se adopta la propuesta. Tomar como base los clculos de los ltimos estados financieros de la compaa que aparecen a continuacin.

Datos financieros seleccionados de Cash & Carry, Inc. (en miles) Antes de otorgar el crdito Efectivo US $ 100 Cuentas por Cobrar 0 Total de activo circulante US $ 100 Pasivo circulante US $ 50 Total capital contable US $ 2,000 Ventas US $ 2,500 Gastos US $ 2,300 Utilidad neta para el ao US $ 200 Despus de otorgar el crdito

Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios

515

AE-2 Una firma vende inventario a una tasa uniforme durante todo el ao. El volumen de ventas este ao se espera que sea de 100,000 unidades. Los costos de ordenar el inventario son US $ 30 por pedido y los costos de mantener el inventario son US $ 60 por unidad por ao. Dadas estas condiciones, Cules es la cantidad ordenada ms econmica (CEO) para el inventario? AE-3 Consltese de nuevo el ejemplo de Cream Puff Used Cars de DealinDan en el texto. Continuar con los supuestos dados calcular el VPN al aumentar a 60 aumentar a 60 automviles el nivel de inventario promedio de la compaa. Supngase que el cambio de inventarios ocasionara un aumento en las ventas a 240 por ao. AE-4 Una firma utiliza la hoja de calificacin de crditos, tal como aparece en la figura 19-4, para evaluar potenciales clientes deudores. Si un solicitante nunca ha olvidado hacer pagos sobre prestamos, ha estado en el negocio durante 21/2 aos, tiene ingresos netos de US $ 75,000, posee un patrimonio neto de US $ 90,000, activos tangibles, valorados en US $ 120,000 y una tasa de crecimiento esperada para el negocio del 12% al ao, se le otorgara el crdito? Justificar la respuesta.

Preguntas de repaso
1. Las cuentas por cobrar algunas veces no se pueden recaudar. Por qu las compaas otorgan crdito comercial cuando podran insistir en recibir efectivo por todas las ventas? 2. El inventario algunas veces se considera un mal necesario. Justificar la respuesta. 3. Cules son las variables primarias que equilibra el modelo de inventario CEO? Justificar la respuesta. 4. Cules son los beneficios del sistema JAT de control de inventario? 5. Cules son los requerimientos primarios para un exitoso sistema JAT de control de inventarios? 6. Una compaa puede tener una tasa de incumplimiento en sus cuentas por cobrar que sea demasiado baja? Justificar la respuesta. 7. Cmo funciona la venta de cartera? Cuales son los beneficios para las dos partes involucradas? Cules son los riesgos?

Desarrollo de habilidades de comunicacin

HC-1. El proceso en tres pasos para evaluar el VPN de una poltica propuesta de crdito o un cambio en el nivel de inventario puede intimidar algunos gerentes. Preparar

Una516 presentacin para explicar como medir el valor del anlisis de un cambio de poltica de Parte cuatro Financiacin a corto plazo crditos, tal como se presento en este capitulo. Dirigir grupos de estudio durante todo el proceso.

HC-2. Evaluar la capacidad crediticia de un negocio en una comunidad utilizando la hoja de calificacin de crdito, que aparece en la figura 19-4. Para recopilar informacin, puede consultarse publicaciones locales de negocios, realizar entrevistas o contactar la cmara de comercio local. Preparar un breve reporte escrito de los resultados e incluir una hoja de calificaciones de crdito como muestra.

Problemas
19-1. Comp.-Chip Co. Registro ventas anuales a crdito de US $ 8,030.000 y un periodo de recaudo promedio (PRP) de 22 das en 1999. Cules son las cuentas por cobrar de la compaa para l ao? Supngase 365 das al ao.
Cuentas por cobrar, PRP

19-2. Si Comp.-Chip Co. Del problema 19-1 espera tener ventas anuales a crdito de Cuentas por cobrar, PRP US $ 7, 600,000 y un periodo de recaudo promedio de 26 das en el 2000, Cules serian las cuentas por cobrar del a compaa? La compaa hizo mas flexible o mas estricta su poltica de crdito en el 2000, comparada con su poltica de 1999? 40% de los clientes paga en 15 das. 57% de los clientes paga en 60 das. 3% de lo clientes paga en 100 das.
Las ventas anuales de herramientas son de US $ 730,000. Supngase que son 365 das en un ao.
Cuentas por cobrar, PRP, poltica de crditos.

a. Calcular el periodo de recaudo promedio (PRP). b. Cules son las cuentas por cobrar (CC) suponiendo que todos lo productos se venden a crdito? 19-4. Si Fitzgerald Colpany en el problema 10-3 decide adoptar trminos de crdito ms poltica de crditos. rgidos de 2/10, n30, espera que las ventas bajen en un 10%, pero espera el siguiente patrn de pagos mejarodo de parte de sus clientes: 40% de los clientes pagara en 10 das. 58% de los clientes pagara en 30 das. 2% de lo clientes pagara en 100 das. Calcular el nuevo periodo de recaudo promedio (PRP) y las cuentas por cobrar (CV) suponiendo que todos los productos se venden a crdito. 19-5. Elwood Blues, vicepresidente de ventas de East-West Trading, Inc. desea cambiar la poltica de crdito de la firma de 2/15, n40 a 2/15, n60, efectiva a partir de enero 1 de 2000. El tiene confianza en que la flexibilidad propuesta genera un incremento del 20% sobre las ventas anuales esperadas de US $ 350,000 con la antigua poltica. Todas las ventas se harn a crdito. El patrn histrico de pagos bajo los actuales trminos de crdito son los siguientes:
Efecto de cambiar la poltica de crditos. Cuentas por cobrar, PRP,

De acuerdo con las antiguas polticas: 40% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 15 das. Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios 58% de los clientes no aprovecha el descuento y paga en 40 das. El restante 2% paga en 100 das. De acuerdo con la nueva poltica de coedito, el patrn de pagos se espera as: 40% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 15 das. 57% de los clientes no aprovecha el descuento y paga en 40 das. El restante 3% paga en 100 das.

517

Los gastos por deudas incobrables se espera que aumente 2% al 3% con el cambio de poltica de crdito. Supngase que (i) un incremento en los activos circulantes ser financiado por pagares a corto plazo a una tasa de inters del 7%; (ii) la tasa de inters a largo plazo es del 10%; (iii) la tasa tributaria sobre ingresos netos es del 40%,; (iv) el costo de capital para East West Trading, Inc, es del 11%, (v) el costo de los bienes vendidos corresponde al 80% de las; (iv) otros gastos operativos son de US $ 10,000 de acuerdo con la antigua poltica. Los tems del balance general pro forma de la compaa de acuerdo con la poltica antigua son los siguientes:
Efectivo y ttulos valores Inventario Planta y equipo Acciones ordinarias Utilidad retenida US $ 15,000 50.000 120.000 25.000 50.000 Cuentas por cobrar US $ Obligaciones pagaderas Deudas a largo plazo Capital nominal excedente 14,918 35,000 30.000 60.000

Tambin supngase que el costo de los bienes vendidos y otros gastos operativos en el estado de resultados y todos los tems circulantes y el pasivo circulante, excepto las obligaciones pagaderas, varan directamente con las ventas. a Calcular los periodos de recaudo promedio y las cuentas por cobrar de acuerdo con la antigua y la nueva poltica. b Desarrollar estados de resultados y balances generales pro forma de acuerdo con la antigua y la nueva poltica. c Calcular los flujos de efectivo incrementales para el ao 2000 y posteriores. d Aconsejar a Elwood Blues si debe adoptar la nueva eoltica.
Efecto de cambiar la poltica de crditos

19-6. Utilizar la misma informacin dada en el problema 19-5 con los siguientes cambios. Blues le solicito a Scout Hayward, el gerente de ventas de East-West Training, Inc. Que vuelva a verificar los patrones de pagos y el historial de crditos de los clientes suyos para estar absolutamente seguro de implementar un cambio efectivo en las polticas de crditos para beneficio de la compaa. Un examen estricto por parte de Hayward genero los siguientes cambios en el patrn esperado de pagos y las deudas incobrables: De acuerdo con la poltica antigua: 40% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 15 das. 58% de los clientes no aprovecha el descuento y paga en 40 das. El restante 2% paga en 100 das.

De acuerdo con la nueva poltica de crdito, el patrn de pagos se espera as: El 30% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 15 das. 518 Parte cuatro corto plazo El 60% de los clientes no Financiacin aprovecha el a descuento y paga en 60 das. El restante 10% paga en 100 das. Se espera que los gastos por las deudas incobrables aumenten del 2% al 4% con el cambio en la poltica de crdito. Bajo este escenario modificado, es aconsejable la adopcin de la nueva poltica de crdito? 19-7. Tom Jackson, vicepresidente de ventas de A-Z Traiding, Inc. Desea cambiar la poltica de Problema de desafo crdito de la firma de 3/10, n40 a 3/15, n30, efectivo a partir de enero 1 de 2000. Aunque la restriccin propuesta genera una disminucin del 10% sobre las ventas anuales esperadas de US $ 2,000.000 con la antigua poltica, el tiene confianza en que se incrementara la rentabilidad y el valor de la firma. Todas las ventas se hacen a crdito. El patrn histrico de pago de acuerdo con trminos actuales de crdito, es el siguiente: De acuerdo con la antigua poltica: 30% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 10 das. 60% de los clientes no aprovecha el descuento y paga en 40 das. El restante 1% paga en 100 das. De acuerdo con la nueva poltica de crdito, el patrn de pagos se espera as: 42% de los clientes aprovecha el descuento y paga en 15 das. El 57% de los clientes no aprovecha el descuento y paga en 30 das. El restante 1% paga en 100 das.

Los gastos por deudas incobrables se espera que bajen del 3% al 1% con el cambio en la poltica de crdito. Supngase que (i) una Los gastos por deudas incobrables se espera que bajen del 3% al 1% con el cambio de poltica de crdito. Supngase que (i) un disminucin en los activos circulantes ser financiado por pagares a corto plazo a una tasa de inters del 8%; (ii) la tasa de inters a largo plazo es del 11%; (iii) la tasa tributaria sobre ingresos netos es del 40%,; (iv) el costo de capital para A-Z es del 13%, (v) el costo de los bienes vendidos corresponde al 80% de las; (iv) otros gastos operativos son de US $ 60,000 de acuerdo con la antigua poltica. Los componentes del balance general pro forma de la compaa de acuerdo con la poltica antigua son los siguientes: Efectivo y ttulos valores Inventario Planta y equipo Acciones ordinarias Utilidad retenida US $ 86,000 285.000 652.000 143.000 285.000 Cuentas por cobrar US $ 85,000 Obligaciones pagaderas 200,000 Deudas a largo plazo 171.000 Capital nominal excedente 342.000

Tambin supngase que el costo de los bienes vendidos y otros gastos operativos en el estado de resultados y todos los componentes circulantes y el pasivo circulante, varan directamente con las ventas. a. Calcular los periodos de recaudo promedio y las cuentas por cobrar de acuerdo con la antigua y la nueva poltica.

b. Desarrollar estados de resultados y balances generales pro forma de acuerdo con la antigua y la nueva poltica. c. Calcular los flujos de efectivo incrementales para el ao 2000 y posteriores. Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios d. Aconsejar a Jackson si debe adoptar la nueva eoltica.
Cantidad econmica ordenada

519

19-8. Windhome and Drake. Co. Distribuidor de materiales para construccin, tuvo los siguientes costos asociados a su negocio en 1999:

Costos de ordenar US $ 250 Costos de mantener el inventario US $ 300 Ventas anuales 500

por pedido por unidad por ao unidades

Calcular la CEO y el nmero de pedidos por ao.

Cantidad econmica ordenada

19.9 Utilizar los mismos datos del problema 19-8, excepto que se espera un aumento del 10% en el 2000 para los costos de mantener el inventario debido al incremento en el alquiler del espacio de las bodegas. Volver a calcular la CEO, nmero de rdenes por ao, y el costo total de ordenar el inventario para 2000. 19.10 La firma de Dany Fisher utiliza la hoja de calificacin de crditos, que aparece en la figura 19-4, para evaluar la solvencia de sus clientes. Un solicitante incumpli con el pago de un `prstamo hace tres aos y medio ha estado en el negocio durante 6 aos, tiene ingresos netos de US $ 143,000, un patrimonio neto de US $ 1.5 millones, un valor de mercado de US $ 550,000 en activos tangibles, y una tasa de crecimiento de negocio del 14%. Fisher aprobara el crdito al solicitante? 19.11 Homer Smith es el vicepresidente de ventas de Sunrise Corporation, que compra

Calificacin de crdito

Efecto de cambiar la poltica y vende casas rodantes. El esta seguro, de que al incrementar el nmero de casas en exhibicin har que suban las ventas. Asimismo, un aumento en el inventario efectivo de inventario

a partir de enero 1 de 2000, del nivel presente de 60 a 100 unidades, incrementara las ventas de 350 a 450 unidades por ao. Supngase que el costo de ordenar es de US $ 200 por pedido, los costos de mantener el precio de compra unitaria es de US $ 10.000, el precio de compra unitaria es de US $ 8,000 y la tasa tributaria aplicable sobre los ingresos es del 40%. Tambin supngase que cualquier incremento en los activos circulantes seta financiado por pagares a corto plazo a una tas de inters del 7%, la tasa de inters a largo palazo es del 10%, el costo de capital pata Sunrise ser del 11%, el costo de los bienes vendidos ser del 80% de ventas y otros gastos operativos estn de US $ 100,000 de acuerdo con la antigua poltica. Los tems del balance general pro forma de la compaa de acuerdo con la antigua poltica serian as:
Efectivo y ttulos valores Cuentas por cobrar Planta y equipo Acciones ordinarias Utilidad retenida US $ 55,000 105.000 100.000 60.000 200.000 Cuentas por cobrar US $ Obligaciones pagaderas Deudas a largo plazo Capital nominal excedente 100,000 95,000 65.000 220.000

Tambin supngase que el costo de los bienes vendidos y otros gastos operativos en el estado de resultados y todos los componentes del activo circulantes y el pasivo circulante, varan directamente con las ventas. a. Calcular la CEO, el nmero de rdenes por ao y el costo del inventario.

b. Desarrollar estados de resultados y balances generales pro forma de acuerdo con la antigua y la nueva poltica. 520 c. cuatro Calcular los flujos de efectivo incrementales para el ao 2000 y posteriores. Parte Financiacin a corto plazo d. Aconsejar a Smith si debe adoptar la nueva poltica.
Efecto de cambiar la poltica de inventario

19-12. Utilizar la misma informacin dada en e problema 19-11, excepto que Judy Benjamn, la gerente general de ventas de Sunrise Corporation, considera que al incrementar el nivel de inventario de 60 a 90 aumentara las ventas de 350 a 390 unidades por ao. Con los dems supuestos iguales a los del problema 19-11, evaluar este cambio en la poltica de inventario. 19-3. Terry Mckay es la vicepresidenta de ventas de Windermere Corporation, que vende globos aerostticos. Ella esta segura, de que al incrementar el nmero de balones en exhibicin aumentaran las ventas. Tambin considera que un incremento en el inventario efectivo en enero 1 de 2000, a partir del nivel presente, aumentara considerablemente las ventas a niveles mayores en 2000, as: Nivel de inventario (unidades) Presente Futuro (1) (2) (3) 70 80 90 100 Ventas (unidades) 340 375 390 400

Problema general

Supngase que el costo de ordenar es de US $ 160 por pedido, los costos de mantener el inventario son US $ 400 por unidad por ao, el precio de ventas unitarias es de US $ 16,000, el precio de comparas unitarias es de US 4 12,800 y la tasa tributaria aplicable sobre los ingresos netos es del 40%. Tambin supngase que cualquier incremento en los activos circulantes ser financiado por pagares acorto plazo a una tasa de inters del 7%, la tasa de inters a largo plazo es del 11%, el costo de capital para Windermere ser del 13%, el costo de los bienes vendidos seta del 80% de ventas, y otros gastos operativos sern de US 4 130,000 de acuerdo con actual poltica. Los tems del balance general pro forma de la compaa de acuerdo con la actual poltica seria as:
Efectivo y ttulos valores Cuentas por cobrar Planta y equipo Acciones ordinarias Utilidad retenida US $ 65,000 114.000 113,000 80.000 Cuentas por cobrar US $ Obligaciones pagaderas Deudas a largo plazo Capital nominal excedente 110,000 95,000 65.000 320.000

518.000

Tambin supngase que el costo de los bienes vendidos y otros gastos operativos en el estado de resultados y todos los componentes del activo circulantes en el balance general, varan directamente con las ventas. Calcular el nivel reinventario que maximiza el valor de la firma al hacer lo siguiente, y comparar los valores presentes netos de los flujos de efectivo asociados a cada nivel de inventario. a. Calcular la CEO, el nmero de rdenes por ao y el costo del inventario. b. Desarrollar estados de resultados y balances generales pro forma de acuerdo con la antigua y la nueva poltica.

c. Calcular los flujos de efectivo incrementales para el ao 2000 y posteriores. financieros seleccionados Cash & Carry, d. Aconsejar a McKay si debe Datos adoptar la nueva poltica actual dede inventario; de ser as, Cul Inc. (en miles) nivel de inventario debera adoptar?
Antes de de otorgar Capitulo 19 otorgar Cuentas porDespus cobrar e inventarios el crdito 100 0 100 50 2,000 2,500 2,300 200 el crdito US $ US $ US $ US $ US $ US $ Efectivo Cuentas por cobrar Total activos circulante Pasivo circulante Total capital contable Ventas Gastos Ingresos netos para el ao Razn de circulante Retorno sobre el capital contable 521

US $ US $ US $ US $ US $ US $

50 200 250 300 2,000 2,750 2,415 335

US $ 100/US $ 50= 20 US $ 200/US $ 2,000= 0.10

US $ 250/US $ 300= 0.833 US $ 335/US $ 2,000= 0.1675

AE-2. De acuerdo con la ecuacin 19-1, el modelo de la CEO:

OQ =

2 x 100,000 x 30 60

= 100,000 = 316,228 (redondeado a 316) AE-3. Utilizar el proceso en tres pasos para calcular el VPN de aumentar el inventario promedio a 60 automviles: Paso 1: crear estados financieros pro forma para la nueva poltica de inventario: Anlisis de inventario de Cream Puff Used de Dealin Dan Estados de resultados Actual poltica De inventario Ventas Costos de los Utilidad bruta Costos de inventario Otros gastos operativos Utilidad operativa Gastos en intereses Ingresos antes de impuestos Impuestos por ingresos (tasa = 40%) Utilidad neta US $ 522 US $ 1,200.000 1,000.000 200.000 18.200 85,000 96.800 11,040 85,760 34,304 51,456 US $ Nueva poltica de inventario US $ 1,440.000 1, 200,000 240.000 32.000 102,000 105,600 12,528 93.072 37,229 54,843 Observaciones ventas unitarias x precio de cada Una, a partir de los supuestos Ventas unitarias x precio de cada Una, a partir de los supuestos. Vase nota 1 Incremento en proporcin con las Ventas. Deuda a largo y corto plazo x costos de deuda

Parte cuatro Financiacin a corto plazo

Balance general Actual poltica Observaciones De inventario US $ 47,000 63,000 160,000 270,000 72,000 342,000 Nueva poltica de inventario 56,400 Cambios en proporcin con las ventas 75,000 Cambios en proporcin con las ventas 300,000 Inventario promedio x costo de cada uno a partir de los supuestos 432,000 72,000 504,000 No hay cambios

Activos

Activo circulante: Efectivo y ttulos valores Cuentas por cobrar Inventario Total activo circulante Propiedad, planta y equipo, neto. Total activos
Pasivos y capital contable

US $

Pasivo circulante: Cuentas por cobrar Obligaciones pagaderas Total pasivo circulante Deuda a largo plazo Total pasivos Acciones ordinarias Capital excedente nomina Utilidad retenida

US $

50,000 US $ 74,000 124,000 45,000 169,000 35,000 34,000 104,000

60,000 88,000 148,000 45,000 193,000 35,000 34,000 108,387

Cambios en proporcin con las ventas Cambios en proporcin con las ventas

No hay cambios No hay cambios No hay cambios Antiguas UR + cambios de ingresos netos

Total capital de los accionistas 173,000 Total pasivos US $ 342,000 Y capital contable Fondos adicionales necesarios

177,387 US $ 371,187 132,813 US $ 504,000

Para obtener de fuentes externas Notas 1: Los nuevos costos totales de inventario se calcularon, as: = Nueva cantidad de rdenes de acuerdo con la ecuacin CEO =

2 x 240 x US $ 100 500 9.8 (cifras redondeadas a 10)

Numero de pedidos este ao Nuevo costo total de ordenar Nuevo nivel de inventario promedio Nuevo costo total de mantener el inventario Nuevo costo total de inventario

= = = = =

24/10 = 2.4 24 x US 4 100 = 2,400 60 60 x US $ 500 = US $ 30,000 US $ 2,400 + US $ 30,000 = US $ 32,400

Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios

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Paso 2: calcular los flujos de efectivo incrementales:

Flujos de efectivo incrementales si Cream Puff cambia su nivel de inventario de 32 a 60 vehculos

1. 2.

Flujos salientes de efectivo incrementales netos en tiempo cero (to): Fondos adicionales necesarios del balance General proyectado Flujos de efectivo incrementales que se presentan en el futuro Flujos entrantes de efectivo incrementales: Incremento en ventas Flujos salientes de efectivos incrementales: Incremento en costo de los bienes vendidos Incremento en costo de inventario Incremento de otros gastos operativos Incremento de gastos en intereses Incremento en impuestos

US $ 132,813 US $ 240,000 US $ 200,000 14,200 17,000 1,488 2,925 US $ 235,613 US $ 4,387 por ao

Total flujos salientes de efectivo incrementales: Flujos de efectivo incrementales netos que Se presentan desde el tiempo t1 hasta el infinito:

Paso 3: Calcular el VPN del cambio de la poltica de inventario. VP de los flujos entrantes de efectivo netos que se presentan desde el tiempo t 1 hasta el infinito (US $ 4.387 por ao) utilizando la ecuacin 8-5:

VPP = PMT X

1 1 . 0.10

k = US $ 4,387 x = US $ 43,870

Se resta el VP de los flujos salientes de efectivo neto en t 0 (US $ 132,813) para obtener el VPN del cambio de poltica de inventario:
VPP = US $ 4,387 x US $ 132,813 = (US $ 88,943)

Debido a que el VPN es negativo, debe rechazarse la propuesta de cambio de inventario. AE-4. La hoja de calificacin del crdito diligenciada del solicitante tomada de la figura 19-4, se muestra a continuacin. 524 Parte cuatro Financiacin a corto plazo

Hoja de calificacin de crdito De (solicitante) . Criterios Puntaje

1. Tiempo transcurrido desde que se Hizo un pago a un prstamo Ms de cuatro aos De tres a cuatro aos De dos a tres aos De uno a dos aos Menos de un ao 2. Antigedad en el negocio Ms de cuatro aos De tres a cuatro aos De dos a tres aos De uno a dos aos Menos de un ao 3. Utilidad neta Ms de US $200.000 De US $100.000 a US $200.000 De US $50.000 a US $100.000 De 25.000 a US $50.000 Menos de US $25.000 4. Patrimonio neto Ms de US $1millon De US $500.000 a US $1,000.000 De US $100.000 a US $500.000 De 50.000 a US $100.000 Menos de US $50.000 5. Valor de mercado de activos tangibles Ms de US $1millon De US $500.000 a US $1,000.000 De US $100.000 a US $500.000 De 50.000 a US $100.000 Menos de US $50.000 6. tasa de crecimiento esperado del negocio En los prximos cinco aos Mas del 20% De 15% a 20% De 10% a 15% De 5% a 10% Menos del 5%

4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos 4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos

4 puntos 3 puntos 2 puntos 1 punto 0 puntos Puntaje total:

13

. 12 o mas

Aprobado para crdito si califica =

Resultado para el solicitante: Aprobado

Capitulo 19 Cuentas por cobrar e inventarios

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