GERNCIA DE PROJETOS GERNCIA DE PROJETOS GERNCIA DE PROJETOS GERNCIA DE PROJETOS

ESPECIALIZAO EM AUTOMAO INDUSTRIAL ESPECIALIZAO EM AUTOMAO INDUSTRIAL ESPECIALIZAO EM AUTOMAO INDUSTRIAL ESPECIALIZAO EM AUTOMAO INDUSTRIAL
Lus Alberto Ferreira Dutra, Lus Alberto Ferreira Dutra, Lus Alberto Ferreira Dutra, Lus Alberto Ferreira Dutra, MSc MSc MSc MSc, CAPM , CAPM , CAPM , CAPM
luisdutra@ymail.com
Tpico 0
S SS SOBRE OBRE OBRE OBRE O OO O CURSO CURSO CURSO CURSO
CONHECENDO MAIS...
LUS ALBERTO FERREIRA DUTRA
Certified Associate in Project Management (CAPM-PMI)
FORMAO:
Engenheiro do Controle e Automao (Unicamp)
Mestre em Gesto da Produo (Ensam / Frana)
EXPERINCIA:
Accenture (automao industrial)
Dalkia (facilities)
Eaton (automobilstica)
E VOCS?
Apresentao pessoal
Experincia profissional
Conhecimento em gerenciamento de projetos
3
EMENTA DA DISCIPLINA
Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos:
Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,
Encerramento
reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos:
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicao
Riscos
Aquisies
4
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide
PMBOK), 4th Edition, Project Management Institute (PMI),
2008.
PMP - Project Management Professional: Exam Study Guide,
4th Edition, Kim Heldman, Wiley Publishing, 2007.
5
SOBRE O PMI
Siglas
PMI: Project Management Institute
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
Histrico
1969: Fundao do PMI
1996: PMBOK
2000: PMBOK 2000
2004: PMBOK 3 Edio
2008: PMBOK 4 Edio
2009: Mais de 240.000 membros em 160 pases
Programas de certificao profissional
PMP (Project Management Professional)
CAPM (Certified Associate in Project Management)
PgMP, PMI-SP, PMI-RP
6
PMP
Requisitos PMP
Curso superior
35 horas de treinamento estruturado
Mnimo de 3 anos de experincia profissional em gerenciamento de
projetos (sem sobreposio e englobando os 5 grupos de
processos), durante a qual pelo menos 4500 horas foram gastas
liderando e dirigindo tarefas de projeto.
O exame
200 questes
4 horas
Em ingls com traduo em portugus
25 questes aleatrias so descartadas
Taxa de $555,00 para no-associados
Recomenda-se 75% de acertos em simulados
Renovao condicionada obteno de 60 PDUs
7
CAPM
Requisitos CAPM
23 horas de treinamento estruturado OU
1500 horas de experincia profissional em equipes de projeto.
O exame
150 questes
3 horas
Em ingls com assistncia em portugus
15 questes aleatrias so descartadas
Taxa de $300,00 para no-associados
Recomenda-se 75% de acertos em simulados
Vlido por 5 anos
8
8
APLICABILIDADE DO GUIA PMBOK
IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
Os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos no Os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos no Os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos no Os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos no
Guia PMBOK Guia PMBOK Guia PMBOK Guia PMBOK NO NO NO NO devem ser aplicados uniformemente a todos devem ser aplicados uniformemente a todos devem ser aplicados uniformemente a todos devem ser aplicados uniformemente a todos
os projetos. os projetos. os projetos. os projetos.
O gerente de projetos, em colaborao com a equipe do
projeto, sempre responsvel pela determinao dos
processos adequados e do grau adequado de rigor de cada
processo, para qualquer projeto especfico.
9
9
I II INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO AO AO AO AO G GG GERENCIAMENTO ERENCIAMENTO ERENCIAMENTO ERENCIAMENTO
DE DE DE DE P PP PROJETOS ROJETOS ROJETOS ROJETOS
Tpico 1
O QUE UM PROJETO?
Projeto um esforo progressivo e temporrio empreendido
para criar um produto ou servio nico.
Progressivo Progressivo Progressivo Progressivo:
executado em etapas incrementais, ou seja, evolui gradativamente
atravs do avano de diversas etapas
Temporrio Temporrio Temporrio Temporrio:
possui incio e fim definidos
nico nico nico nico:
o produto ou servio , de alguma maneira, diferente de todos os
outros (no existia anteriormente)
11
PROJETO X OPERAO
O trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes,
embora os dois ocasionalmente se sobreponham sobreponham sobreponham sobreponham. Ambos so:
Realizados por pessoas
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado.
No entanto:
12
PROJETOS PROJETOS PROJETOS PROJETOS OPERAES OPERAES OPERAES OPERAES
Temporrios e nicos Contnuas e repetitivas
Sua finalidade atingir seu
objetivo e terminar
Seu objetivo manter o negcio
Termina quando seus objetivos
especficos foram atingidos
Termina quando se adota um
novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua
PROJETO X OPERAO
Fabricao Fabricao Fabricao Fabricao de de de de um um um um carro carro carro carro
Operao Contnua (e o design de um novo carro?)
Realizao Realizao Realizao Realizao de de de de uma uma uma uma viagem viagem viagem viagem de de de de frias frias frias frias
Projeto (e o trajeto trabalho-residncia?)
Construo Construo Construo Construo de de de de uma uma uma uma casa casa casa casa
Projeto (e a limpeza de uma casa?)
Instalao Instalao Instalao Instalao de de de de um um um um novo novo novo novo equipamento equipamento equipamento equipamento em em em em uma uma uma uma linha linha linha linha de de de de produo produo produo produo
existente existente existente existente
Projeto (e a substituio de um equipamento defeituoso?)
Atualizao Atualizao Atualizao Atualizao de de de de bugs bugs bugs bugs do do do do Windows Windows Windows Windows
Operao Contnua (e o lanamento de uma nova verso?)
13
OBJETIVOS DE UM PROJETO
O objetivo objetivo objetivo objetivo principal principal principal principal de um projeto atingir a performance
requerida no limite do oramento e no prazo adequado.
14
Todo projeto trabalha sob restries restries restries restries.
Definio ampla: tempo, custo, escopo, qualidade, risco, satisfao
do cliente
TRIO DE RESTRIES DE UM PROJETO
Custo
Qualidade Tempo
15
SUCESSO DE UM PROJETO
Para que um projeto seja bem bem bem bem- -- -sucedido sucedido sucedido sucedido, a equipe do projeto
deve:
Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos (tambm conhecidos
como grupos de processos) necessrios para atender aos objetivos
do projeto
Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as
especificaes do produto de forma a atender aos requisitos do
produto e do projeto
Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas
Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade
16
16
FIM DE UM PROJETO
O fim fim fim fim de de de de um um um um projeto projeto projeto projeto ocorre quando:
Os objetivos so alcanados
Os objetivos no podem ou no sero atingidos
Houve uma necessidade que acarretou seu fim
Um projeto bem-sucedido quando atende ou excede as
expectativas dos stakeholders (pessoas interessadas no
projeto)
17
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
O gerenciamento gerenciamento gerenciamento gerenciamento de de de de projetos projetos projetos projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Gerenciar Gerenciar Gerenciar Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s
diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas.
O gerente gerente gerente gerente de de de de projetos projetos projetos projetos a pessoa responsvel pela realizao
dos objetivos do projeto.
18
GRUPOS DE PROCESSOS E CICLO PDCA
Um conceito subjacente para a interao entre os processos de
gerenciamento de projetos o ciclo PDCA PDCA PDCA PDCA
19
19
Do
Check Act
Plan
Melhoria Contnua
CONJUNTOS DE CONHECIMENTOS EM GP
O Guia Guia Guia Guia PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK um subconjunto do abrangente conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. Consiste em:
Definio do ciclo de vida do projeto
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
Nove reas de conhecimento
20
BENEFCIOS DO GP
Utilizao das melhores prticas consolidadas no mercado
Anlise de riscos, aes corretivas e preventivas
Controle de oramento e prazos
Agilidade nas decises
Maior controle gerencial
Otimizao na alocao de recursos
Documentao estruturada para consulta futura
21
CONTEXTO DO GP - HIERARQUIA
Plano Estratgico
Portflio
Programas
Projetos
Sub-projetos
Fases
Pacotes de Trabalho
Tarefas/Atividades
22
CONTEXTO DO GP - DEFINIES
Um portflio portflio portflio portflio um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios
estratgicos.
Um programa programa programa programa um grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle
que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Podem incluir operaes contnuas.
O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em
projetos de design, transmisso, motor, interior e exterior, alm da
fabricao contnua na linha de montagem
Os programas tambm envolvem uma srie de
empreendimentos repetitivos ou cclicos.
Programa de obras
Programa de arrecadao de fundos
Publicao de jornal ou revista
23
CONTEXTO DO GP - DEFINIES
Projetos podem ser divididos em sub sub sub sub- -- -projetos projetos projetos projetos para aumentar o
nvel de controle sobre suas partes ou mesmo para serem
atribudas a novos gerentes de projetos
O trmino e a aprovao de um ou mais produtos caracteriza
uma fase do projeto.
Os pacotes pacotes pacotes pacotes de de de de trabalho trabalho trabalho trabalho so os nveis mais baixos na estrutura,
constituindo-se na menor unidade possvel que pode ser
planejada, controlada e executada.
A Estrutura Estrutura Estrutura Estrutura Analtica Analtica Analtica Analtica de de de de Projetos Projetos Projetos Projetos a estrutura pela qual
decompomos um projeto em fases e pacotes de trabalho.
A tarefa tarefa tarefa tarefa um elemento com durao, custos e recursos
disponveis que deve ser completada para dar andamento ao
projeto
24
PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS
25
PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS
26
PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Os projetos so normalmente autorizados como um resultado
de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas estratgicas estratgicas estratgicas:
Uma demanda demanda demanda demanda de de de de mercado mercado mercado mercado
uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova
refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina
Uma necessidade necessidade necessidade necessidade organizacional organizacional organizacional organizacional
uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo
curso para aumentar sua receita
Uma solicitao solicitao solicitao solicitao de de de de um um um um cliente cliente cliente cliente
uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de
uma nova subestao para atender a um novo parque industrial
Um avano avano avano avano tecnolgico tecnolgico tecnolgico tecnolgico
uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver
uma nova gerao de vdeo-game aps o lanamento de um novo
equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos
Um requisito requisito requisito requisito legal legal legal legal
um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes
para o manuseio de um novo material txico
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ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)
O PMO PMO PMO PMO (Project Management Office) uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domnio.
O PMO orienta e fornece suporte aos gerentes de projetos
Fatores crticos de sucesso:
Objetivos e responsabilidades bem definidos
Comprometimento da alta direo com o escritrio
Utilizao de processos e tcnicas de gerenciamento de projetos
adequada
Funes:
Suporte administrativo
Mtodos e padres
Consultoria e mentoring
Treinamento
Acompanhamento aos gerentes de projeto
28
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades de de de de comunicao comunicao comunicao comunicao
A mais importante das habilidade. As comunicaes escrita e oral
so o alicerce de todo projeto bem sucedido.
Aptides Aptides Aptides Aptides organizacionais organizacionais organizacionais organizacionais
Rastreamento rpido de toda documentao do projeto (requisitos,
memorandos, relatrios, registros pessoais, cotaes junto a
fornecedores, contratos e muito mais!)
Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades para para para para elaborao elaborao elaborao elaborao de de de de oramentos oramentos oramentos oramentos
Estabelecem e administram oramentos. Devem ter conhecimento
de finanas e contabilidade e fazer estimativas de custos
Solucionador Solucionador Solucionador Solucionador de de de de problemas problemas problemas problemas
Solucionar problemas internos e externos, tcnicos e
administrativos, pessoais e profissionais, etc. Identificar e tomar
decises.
29
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades de de de de negociar negociar negociar negociar e ee e influenciar influenciar influenciar influenciar
Negociar trabalhar com os outros para chegar a um acordo
Influenciar convencer os outros a mudarem de idia
Liderana Liderana Liderana Liderana
Os lderes expressam sua viso, obtm consenso para as metas
estratgicas, estabelecem diretrizes e inspiram e motivam as
outras pessoas
Formao Formao Formao Formao de de de de equipes equipes equipes equipes e ee e recursos recursos recursos recursos humanos humanos humanos humanos
Definem o esprito de equipe
30
C CC CICLO ICLO ICLO ICLO DE DE DE DE V VV VIDA IDA IDA IDA DO DO DO DO P PP PROJETO ROJETO ROJETO ROJETO
Tpico 2
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
32
Fases de concepo concepo concepo concepo, elaborao elaborao elaborao elaborao, disponibilizao disponibilizao disponibilizao disponibilizao e morte morte morte morte.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo ciclo ciclo ciclo de de de de vida vida vida vida do projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu final.
As fases fases fases fases de um projeto podem ser sobrepostas para encurtar
ou reduzir o cronograma de projeto.
Isto se chama fast tracking (caminho rpido ou paralelismo).
Nela, uma fase posterior iniciada antes de se concluir e aprovar
fases anteriores.
33
CICLO PRODUTO X CICLO PROJETO
O ciclo de vida do produto comea com o plano plano plano plano de de de de negcios negcios negcios negcios,
passando pela idia idia idia idia e terminando no produto produto produto produto, nas operaes operaes operaes operaes em
andamento e na venda venda venda venda do produto.
O ciclo de vida do projeto passa por uma srie de fases at
criar o produto.
34
INTERAO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS
Os grupos de processos raramente so eventos distintos ou
nicos.
Existe uma sobreposio sobreposio sobreposio sobreposio dos grupos de processos em cada
fase do ciclo de vida do projeto.
35
35
CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA
Custos tpicos e nvel de recursos durante o ciclo de vida de
um projeto
36
CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA
A porcentagem de completamento de um projeto costuma
seguir uma curva curva curva curva em em em em S SS S.
37
CARACTERSTICAS DO CICLO DE VIDA
Impacto de variveis baseado no tempo do projeto
38
FASES EM UM PROJETO
Quando um projeto dividido em fases, os grupos de processos
so normalmente repetidos dentro de cada fase, durante toda a
vida do projeto, para conduzir o projeto ao seu trmino de
modo eficaz.
39
39
FASES EM UM PROJETO
Exemplo de projeto em uma nica nica nica nica fase fase fase fase
40
FASES EM UM PROJETO
Exemplo de projeto em trs trs trs trs fases fases fases fases
41
FASES EM UM PROJETO
Exemplo de projeto com fases fases fases fases sobrepostas sobrepostas sobrepostas sobrepostas
42
PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
Partes interessadas no projeto (stakeholders stakeholders stakeholders stakeholders) so pessoas e
organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou
do trmino do projeto.
Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e
resultados do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa
identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um
projeto bem-sucedido.
43
PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
Relao entre os stakeholders e o projeto
44
E EE ESTRUTURA STRUTURA STRUTURA STRUTURA O OO ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL RGANIZACIONAL RGANIZACIONAL
Tpico 3
ORGANIZAO FUNCIONAL
So as mais tradicionais, com estruturas de subordinao subordinao subordinao subordinao
hierrquica hierrquica hierrquica hierrquica
Gerentes de projeto tem pouca pouca pouca pouca ou ou ou ou nenhuma nenhuma nenhuma nenhuma autoridade autoridade autoridade autoridade
46
ORGANIZAO MATRICIAL FRACA
As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma
organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais
parecida com a de um coordenador coordenador coordenador coordenador ou facilitador facilitador facilitador facilitador que com a de
um gerente.
47
ORGANIZAO MATRICIAL BALANCEADA
Embora a organizao matricial balanceada reconhea a
necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao
gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os
recursos financeiros do projeto
48
ORGANIZAO MATRICIAL FORTE
As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em
tempo tempo tempo tempo integral integral integral integral com autoridade autoridade autoridade autoridade considervel considervel considervel considervel e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
49
ORGANIZAO ORIENTADA POR PROJETOS
So estruturadas em torno do esforo do projeto
Gerentes de projeto tem total autoridade
50
ORGANIZAO COMPOSTA
A maioria das organizaes modernas envolve todas essas
estruturas em vrios nveis.
51
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional mostra como a organizao est
estruturada para desenvolver suas funes e quais so as
influncias organizacionais nos projetos
52
COMPARATIVO
53
A AA ASPECTOS SPECTOS SPECTOS SPECTOS DO DO DO DO G GG GERENCIAMENTO ERENCIAMENTO ERENCIAMENTO ERENCIAMENTO
Tpico 4
PROJETO X PRODUTO: RELAO
55
Gerenciamento do
Trabalho (Projeto*)
Gerenciamento
Tcnico (Produto)
Gerenciamento do Projeto
PROJETO X PRODUTO: CARACTERSTICAS
Gerenciamento do Projeto*
O que deve ser feito? What?
Por qu? Why?
Onde? Where?
Quando? When?
Com que recursos? Who?
Como? How?
Com que custo? How Much?
Gerenciamento do Produto
Criao de modelos, prottipos e maquetes
Especificao tcnica do produto (design)
Acompanhamento tcnico da construo, montagem, etc.
Teste de funcionamento.
Atualizao de documentao (As Built).
56
Tcnica de
planejamento de
atividades:
5W2H
PRODUTO: PRINCIPAIS DOCUMENTOS
Fase Fase Fase Fase Principais Documentos Principais Documentos Principais Documentos Principais Documentos
Inicializao Engenharia Conceitual
Planejamento Engenharia Bsica
Execuo e
Controle
Engenharia Detalhada
Plano de Testes
Resultados dos Testes
Encerramento Avaliao do Produto Obtido
Documentao As Built
57
Aborda as caractersticas tcnicas do produto/servio
PROJETO: PRINCIPAIS DOCUMENTOS
Fase Fase Fase Fase Principais Documentos Principais Documentos Principais Documentos Principais Documentos
Inicializao Abertura do Projeto
Planejamento Plano do Projeto
Execuo Relatrios de Acompanhamento:
Progress Report
Status Report
Controle Relatrio de Desempenho
Exception Report (desvios da meta)
Plano de Ao (correo dos desvios)
Encerramento Avaliao do Projeto
58
Aborda o esforo para se obter o produto/servio
PR-INICIALIZAO: ORIGEM DO PROJETO
Etapa Etapa Etapa Etapa Objetivo da Etapa Objetivo da Etapa Objetivo da Etapa Objetivo da Etapa Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
Planejamento
Estratgico
Avalia as necessidades da
organizao e as estratgias
de sobrevivncia e
crescimento
Necessidade Necessidade Necessidade Necessidade: aumentar faturamento anual
em 5%
Estratgia Estratgia Estratgia Estratgia: aumentar a produo e venda de
geladeiras
Estudo de
Viabilidade
Avalia diversas alternativas
com base na anlise
custo/benefcio
Melhor Opo Melhor Opo Melhor Opo Melhor Opo: Construo de uma nova
fbrica de geladeiras em Porto Alegre para
produzir 10.000 geladeiras por ano
Projeto Planeja e executa a obra Meta do Projeto Meta do Projeto Meta do Projeto Meta do Projeto: construir uma fbrica para
produzir 10.000 geladeiras por ano
Produo Fbrica produzindo geladeiras Resultado Resultado Resultado Resultado: produo anual de 10.000
geladeiras e aumento do faturamento de 5%
59
Exemplo de origem e etapas de um projeto
Exemplo de desenvolvimento em fases
Necessidade
FASE I
FASE II FASE III GATE GATE
Criao Desenvolvimento Lanamento
VIABILIDADE TCNICO-FINANCEIRA
Estudo Tcnico:
Encontrar a melhor opo que atender demanda especificada
Identificao e avaliao das solues disponveis no mercado
Engenharia Bsica
Anlise de Viabilidade Financeira:
Encontrar a melhor opo financeira dentre as diversas opes
tcnicas do estudo anterior
Clculo custo benefcio: Pay Back, VPL, TIR, ROI
Estabelece a meta do projeto
60
PROPOSTA TCNICA E COMERCIAL
Cliente externo
A Proposta Proposta Proposta Proposta Tcnica Tcnica Tcnica Tcnica, de maneira geral, contm:
Em relao ao Produto/Servio:
Especificaes do Produto
Especificaes Tcnicas (design)
Plano de Testes
Em relao ao Gerenciamento de Projetos:
Cronograma de Execuo
Critrios de Aceitao de Atingimento de Metas
Especificao dos entregveis (deliverables) de cada fase.
A Proposta Proposta Proposta Proposta Comercial Comercial Comercial Comercial, de maneira geral, contm:
Preos
Forma de Pagamento
Critrios de Aceitao de Atingimento de Metas
Semelhante anterior, mas com implicaes nos pagamentos
Penalidades
61
61
SESSES DE PLANEJAMENTO
1. Preparo Preparo Preparo Preparo inicial inicial inicial inicial
Apoio nos documentos:
Anlise de viabilidade tcnico-financeira,
Project Charter
Contrato
Coletnea de informaes:
Produto:
Caractersticas, histrico
Vantagens para a empresa executora e vantagens para o cliente
Projeto:
Importncia, vantagens, benefcios do projeto
Caracterizao do tipo de projeto
Escolha do modelo do Plano de Projeto, Tcnicas e Ferramentas
Cenrio:
Expectativas do gerente imediato
Ambiente do projeto
Montagem da verso inicial do Plano do Projeto
62
62
SESSES DE PLANEJAMENTO
2 22 2. .. . Sesso Sesso Sesso Sesso Inicial Inicial Inicial Inicial (kickoff)
Iniciar envolvimento com os principais executores
Apresentao da verso inicial do Plano do Projeto
Apresentao das caractersticas do produto/servio a ser
desenvolvido
Objetiva:
Dar visibilidade aos envolvidos das caractersticas do projeto
Identificar responsabilidades
Criar comprometimento e esprito de equipe
3 33 3. .. . Sesses Sesses Sesses Sesses intermedirias intermedirias intermedirias intermedirias
Visa completar e aperfeioar a verso inicial do Plano do Projeto
4 44 4. .. . Sesso Sesso Sesso Sesso de de de de aprovao aprovao aprovao aprovao e ee e obteno obteno obteno obteno de de de de baselines baselines baselines baselines
Estabelece formalmente os recursos e responsabilidades e obtm
aprovao do Plano do Projeto
5 55 5. .. . Sesso Sesso Sesso Sesso de de de de divulgao divulgao divulgao divulgao
Divulgao em painis e comunicados
63
63
S SS SELEO ELEO ELEO ELEO DE DE DE DE P PP PROJETOS ROJETOS ROJETOS ROJETOS
Tpico 5
SELEO DE PROJETOS
As metodologias de seleo de projetos variam de acordo com
a empresa, as pessoas da comisso de seleo, os critrios
usados e o projeto.
Os critrios de seleo de projetos o modo como os projetos
so escolhidos e classificados por prioridades.
Existem diversos mtodos de auxlio deciso que podem ser
utilizados.
65
65
NATUREZA DOS MODELOS DE SELEO
Existem dois tipos bsicos de modelo:
No No No No- -- -numricos numricos numricos numricos
Numricos Numricos Numricos Numricos
Pontuao
Financeiros
Perodo de Retorno de Investimento (Payback Period)
Fluxos de Caixa Descontados (Discounted Cash Flow)
Valor Presente Lquido (Net Present Value)
Taxa Interna de Retorno (Internal Rate of Value)
Dois fatos fundamentais:
Modelos no tomam decises Pessoas, sim!!
Modelos so apenas representaes parciais da realidade.
66
66
MODELOS NO-NUMRICOS
Vaca Vaca Vaca Vaca sagrada sagrada sagrada sagrada
O projeto sugerido por um profissional snior ou poderoso numa
organizao
Necessidade Necessidade Necessidade Necessidade de de de de operao operao operao operao
O projeto requerido a fim de manter o sistema funcionando
Necessidade Necessidade Necessidade Necessidade competitiva competitiva competitiva competitiva
O projeto necessrio para sustentar uma posio competitiva
Extenso Extenso Extenso Extenso da da da da linha linha linha linha de de de de produtos produtos produtos produtos
Projetos so julgados em como eles se encaixam na atual linha de
produtos
Modelo Modelo Modelo Modelo de de de de comparao comparao comparao comparao de de de de benefcios benefcios benefcios benefcios
Vrios projetos so considerados e aquele que oferece maior benefcio
selecionado. (Exemplo: Mtodo Q-Sort)
67
67
MODELO NUMRICOS (PONTUAO)
Modelo Modelo Modelo Modelo Binrio Binrio Binrio Binrio No No No No- -- -Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Somatrio binrio de cada projeto
Verifica se o projeto atende ou no atende determinado critrio
Modelo Modelo Modelo Modelo de de de de Pontuao Pontuao Pontuao Pontuao No No No No- -- -Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Utiliza uma escala de pontuao
Exemplo 0 = (inexistente); 1 (fraco), 2 (mdio) e 3 (forte)
Modelo Modelo Modelo Modelo de de de de Pontuao Pontuao Pontuao Pontuao Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Cada critrio ponderado de acordo com sua importncia
Modelo Modelo Modelo Modelo de de de de Pontuao Pontuao Pontuao Pontuao Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado com com com com Restrio Restrio Restrio Restrio
Leva em conta caractersticas que so obrigatrias para aceitao
do projeto
68
68

( ) ( )
RI
n n
RI
CI
CR
max
1
= =

Inconsistncia
EXEMPLO MODELAMENTO AHP
69
69
Hierarquia
Escala 1-9

n
n n n n
n
n
n
a a a
w w w w w w
w w w w w w
w w w w w w
a
a
a
A

2 1
2 1
2 2 2 1 2
1 2 1 1 1
2
1
K
L
M O M M
L
L
M
(
(
(
(

=
Comparao por pares

( )

=
=



w A e
e A e
e A
lim w
w . w . A
T
max
n T
n
n
max

Prioridades
PERODO DE RETORNO DE INVESTIMENTO
o tempo necessrio para recuperar o investimento inicial.
Quanto menor o tempo de retorno, menor o risco associado.
Investimento Inicial: R$ 100.000,00
Fluxos de caixa esperados: R$ 25.000,00/ano
Perodo de Retorno: 4 anos (R$ 100.000/R$
25.000)
o menos preciso pois no leva em considerao valores de
entrada de caixa em anos posteriores.
Desconsidera o valor do dinheiro no tempo.
70
70
FLUXOS DE CAIXA DESCONTADOS
Compara os valores dos fluxos de caixa futuros (VF) de um
projeto aos valores presentes (VP).
Projeto A: gera R$ 100.000,00 em 2 anos
Projeto B: gera R$ 120.000,00 em 3 anos
Custo do Capital: 12%
O projeto B oferece retorno mais alto sob o investimento
No considera fluxos de caixa por perodo
71
71
( ) ( )
719 . 79
12 , 0 1
000 . 100
1
2
=
+
=
+
=
A
n
A
A
i
VF
VP
( ) ( )
414 . 85
12 , 0 1
000 . 120
1
3
=
+
=
+
=
B
n
B
B
i
VF
VP
VALOR PRESENTE LQUIDO
Funciona como o fluxo de caixa descontados, mas aplicada a
cada perodo de entrada (em vez de uma nica soma) e se
deduz o investimento inicial.
Investimento: R$ 24.000,000
Custo do capital: 12%
Se VPL < 0, no aceitar projeto
72
72
Ano Ano Ano Ano Entrada Entrada Entrada Entrada VP VP VP VP
1 10.000 8.929
2 15.000 11.962
3 5.000 3.559
Total 30.000 24.450
VPL VPL VPL VPL 450 450 450 450
Ano Ano Ano Ano Entrada Entrada Entrada Entrada VP VP VP VP
1 7.000 6.250
2 13.000 10.367
3 10.000 7.118
Total 30.000 23.735
VPL VPL VPL VPL - -- -265 265 265 265
( )

=
+
+ =
n
t
t
t
i
E
I VPL
1
0
1
TAXA INTERNA DE RETORNO
a taxa de desconto quando o VPL igual a zero.
Pressupe reinvestimento das entradas no caixa ao valor da
TIR
Quanto maior a TIR, melhor o investimento
MTIR inclui taxa de reinvestimento e taxa de emprstimo
(normalmente so diferentes da TIR)
73
73
0
) 1 (
0
=
+
=

=
n
t
t
t
i
C
VPL
Ano Ano Ano Ano Fluxo Fluxo Fluxo Fluxo VP VP VP VP(TIR) (TIR) (TIR) (TIR)
0 -100 -
100,00
1 +50 38,74
2 -20 -12,01
3 +80 37,22
4 100 36,05
i = TIR =
29%
M MM MAPEAMENTO APEAMENTO APEAMENTO APEAMENTO DE DE DE DE P PP PROCESSOS ROCESSOS ROCESSOS ROCESSOS
Tpico 6
LIMITES DE UM PROJETO
75
GRUPOS DE PROCESSOS
Iniciao Iniciao Iniciao Iniciao
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
2 Processos
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar
os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
20 Processos
Execuo Execuo Execuo Execuo.
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
8 Processos
Monitoramento Monitoramento Monitoramento Monitoramento e ee e controle controle controle controle.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes
em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender
aos objetivos do projeto.
10 Processos
Encerramento Encerramento Encerramento Encerramento
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
2 Processos
76
76
REAS DE CONHECIMENTO
As 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
so:
Gerenciamento de Integrao Integrao Integrao Integrao do projeto
Gerenciamento de Escopo Escopo Escopo Escopo do projeto
Gerenciamento de Tempo Tempo Tempo Tempo do projeto
Gerenciamento de Custos Custos Custos Custos do projeto
Gerenciamento de Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade do projeto
Gerenciamento de Recursos Recursos Recursos Recursos Humanos Humanos Humanos Humanos do projeto
Gerenciamento de Comunicao Comunicao Comunicao Comunicao do projeto
Gerenciamento de Riscos Riscos Riscos Riscos do projeto
Gerenciamento de Aquisies Aquisies Aquisies Aquisies do projeto
77
77
78
78
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
79
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
80
LEGENDA
ELEMENTOS COMUNS
Fatores Fatores Fatores Fatores ambientais ambientais ambientais ambientais da da da da empresa empresa empresa empresa
Qualquer fator ambiental externo ou qualquer fator ambiental
organizacional interno que envolve ou influencia o sucesso do projeto.
Estes fatores englobam qualquer empresa envolvida no projeto e
incluem estrutura e cultura organizacional, infra-estrutura, recursos
existentes, base de dados comercial, condies de mercado e software
de gerenciamento de projetos.
Ativos Ativos Ativos Ativos de de de de processos processos processos processos organizacionais organizacionais organizacionais organizacionais
Qualquer ativos relacionados ao processo de qualquer organizao
envolvida no projeto que so ou podem ser usados para influenciar o
sucesso de um projeto. Estes ativos de processos incluem planos
formais ou informais, polticas, procedimentos e orientaes. Tambm
incluem as bases de conhecimento das organizaes, como lies
aprendidas e informaes histricas.
Opinio Opinio Opinio Opinio especializada especializada especializada especializada
Opinio fornecida baseada na expertise em uma rea de aplicao, rea
de conhecimento, disciplina, industria, dentre outros, sendo apropriada
para a atividade sendo desempenhada. Tal expertise pode ser
fornecida por um grupo ou pessoa com formao especializada,
conhecimento, habilidades, experincia ou treinamento.
81
I II INICIAO NICIAO NICIAO NICIAO
I II INTEGRAO NTEGRAO NTEGRAO NTEGRAO
Tpico 7
83
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
4.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO
PROJETO
84
4.1 DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO
PROJETO
Este processo trata principalmente da autorizao do projeto
ou de uma fase do projeto.
o processo necessrio para documentao das necessidades
de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que
deve satisfazer esses requisitos.
O termo de abertura e a autorizao do projeto so realizados
fora do projeto, pela organizao, por um setor de
gerenciamento de programas ou de portflios.
85
ENTRADAS
E EE E1 11 1. .. . Declarao Declarao Declarao Declarao do do do do trabalho trabalho trabalho trabalho do do do do projeto projeto projeto projeto
Descrio narrativa do escopo do projeto, incluindo os entregveis
mais importantes, premissas, restries e uma descrio do
trabalho, que fornece uma base documentada para tomar decises
futuras no projeto e para confirmar e desenvolver um
entendimento comum do escopo do projeto entre os stakeholders.
E EE E2 22 2. .. . Caso Caso Caso Caso de de de de negcios negcios negcios negcios
Fornece a informao necessria de um ponto de vista de negcios
para determinar s um projeto vale ou no o investimento
requerido. Normalmente, uma analise custo-benefcio utilizada
para justificar o projeto. Ele criado como resultado de demanda
de mercado, necessidade organizacional, requisio do cliente,
avano tecnolgico, , requisito legal, impacto ambiental ou
necessidade social.
E EE E3 33 3. .. . Contrato Contrato Contrato Contrato
Um contrato existe quando o projeto realizado para um cliente
externo.
86
S1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Project Project Project Project Charter Charter Charter Charter
Documento formalizado que autoriza e reconhece a existncia
de um projeto
Designa o gerente de projetos e confere-lhe poderes para
iniciar o trabalho
Redigido em termos amplos e genricos de forma a no
necessitar de alteraes com o tempo
Preenchido por gerente de nvel superior
Revisto pelo PMO
87
S1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
88
(Darci Prado)
S1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
O termo termo termo termo de de de de abertura abertura abertura abertura do do do do projeto projeto projeto projeto, diretamente ou referenciando
outros documentos, deve abordar as seguintes informaes:
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas
do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou
requisitos do produto para o qual o projeto realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda
Cronograma de marcos sumarizado
Influncia das partes interessadas
Organizaes funcionais e sua participao
Premissas organizacionais, ambientais e externas
Restries organizacionais, ambientais e externas
Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre
o investimento
Oramento sumarizado.
89
S1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
90
S1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
91
I II INICIAO NICIAO NICIAO NICIAO
C CC COMUNICAES OMUNICAES OMUNICAES OMUNICAES
Tpico 8
93
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
10.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
94
10.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
o processo que consiste em identificar todas pessoas ou
organizaes impactadas pelo projeto, documentando
informaes relevantes relativas aos seus interesses,
envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
95
F1. ANLISE DAS PARTES INTERESSADAS
96
S1. REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
97
S2. ESTRATGIA PARA GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
98
P PP PLANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO
I II INTEGRAO NTEGRAO NTEGRAO NTEGRAO
Tpico 9
100
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
101
Como o cliente
explicou...
Como o lder do
projeto entendeu...
Como o engenheiro
projetou...
Como o tcnico
construiu...
Como o consultor de
negcios descreveu...
Como o projeto foi
documentado...
Que funcionalidades
foram instaladas...
Como o cliente foi
cobrado...
Como o projeto foi
mantido...
O qu o cliente
realmente queria...
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Riscos
Aquisies
102
Comunicae
s
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO
Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, identificar, identificar, identificar,
definir, definir, definir, definir, combinar, combinar, combinar, combinar, unificar unificar unificar unificar e ee e coordenar coordenar coordenar coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos.
Envolve:
Integrao com operaes correntes;
Integrao entre escopo do projeto e escopo do produto
Deciso sobre onde concentrar recursos e esforos;
Antecipao de problemas;
Coordenao do trabalho visando o bem geral do projeto;
Ponderao entre objetivos e alternativas conflitantes.
O gerente de projetos o nico que enxerga todo o quadro:
papel fundamental de integrador integrador integrador integrador
103
PRINCIPAIS DOCUMENTOS DO PROJETO
Existem trs documentos principais descritos no Guia PMBOK
e cada um deles possui um objetivo especfico:
Termo Termo Termo Termo de de de de abertura abertura abertura abertura do do do do projeto projeto projeto projeto.
Autoriza formalmente o projeto.
Declarao Declarao Declarao Declarao do do do do escopo escopo escopo escopo do do do do projeto projeto projeto projeto.
Determina qual trabalho dever ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.
Plano Plano Plano Plano de de de de gerenciamento gerenciamento gerenciamento gerenciamento do do do do projeto projeto projeto projeto.
Determina como o trabalho ser realizado. formado pelos planos
e documentos gerados pelos diversos processos.
104
4.2 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
105
4.2 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
Este o processo necessrio para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte
de informaes de como o projeto ser planejado, executado,
monitorado e controlado, e encerrado.
106
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Contm a integrao de todas as informaes sobre como como como como o oo o
trabalho trabalho trabalho trabalho ser ser ser ser realizado realizado realizado realizado de forma a se atingir a meta.
Documento descritivo descritivo descritivo descritivo que deve ser sucinto sucinto sucinto sucinto mas no deve
deixar margem a interpretaes ambguas.
Preparado pelo gerente gerente gerente gerente de de de de projetos projetos projetos projetos e ee e sua sua sua sua equipe equipe equipe equipe.
No caso de cliente externo, partes deste documento fazem
parte da Proposta Proposta Proposta Proposta Tcnica Tcnica Tcnica Tcnica ou ou ou ou Comercial Comercial Comercial Comercial.
O contedo do plano de gerenciamento do projeto ir variar
dependendo da rea rea rea rea de de de de aplicao aplicao aplicao aplicao e complexidade complexidade complexidade complexidade do projeto.
107
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
O Plano de Gerenciamento de Projeto inclui os planos de
gerenciamento de:
Escopo do projeto
Cronograma
Custos
Qualidade e Melhorias no Processo
Recursos Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Estes planos incluem, dentre outros:
Lista de marcos
Calendrio de recurso
Linha de base do cronograma
Linha de base dos custos
Linha de base da qualidade
Registro de riscos
108
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
109
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
110
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Existem vrios exemplos de sees possveis em um Plano de
Projeto
Metodologia Metodologia Metodologia Metodologia MEPCP MEPCP MEPCP MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento
e Controle de Projetos)
A AA A. .. . Resumo Resumo Resumo Resumo do do do do Projeto Projeto Projeto Projeto
Declarao da meta principal
Declarao do escopo do projeto
Definio das etapas do projeto, datas, custos e responsveis
Definio de metas intermedirias
Definio do produtos
Definio dos critrios de encerramento do projeto
Declarao das responsabilidades organizacionais
111
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
B BB B. .. . Detalhamento Detalhamento Detalhamento Detalhamento do do do do projeto projeto projeto projeto
Declarao das restries e premissas
Detalhamento do escopo (Estrutura Analtica do Projeto)
Elaborao do cronograma
Necessidade de recursos
Plano de aquisies
Custos e oramentos
Qualidade: critrios de aceitao de concluso de etapas
Matriz de responsabilidades
Necessidade de capacitao
Plano de treinamentos
Matriz de entregas (deliverables)
Plano de comunicao
Sade, meio-ambiente e segurana
112
S1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
C CC C. .. . Regulamentos Regulamentos Regulamentos Regulamentos e ee e Planos Planos Planos Planos de de de de Gerenciamentos Gerenciamentos Gerenciamentos Gerenciamentos
Regulamentos para:
Acompanhamento de execuo
Monitorao do desempenho
Controle de modificaes
Planos de gerenciamentos:
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Riscos
RH
Comunicaes
Aquisies
D DD D. .. . Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos Estratgicos Estratgicos Estratgicos Estratgicos
Anlise de riscos e contramedidas
Anlise de compensaes ou presso dominante
Anlise de fatores crticos de sucesso
113
P PP PLANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO
E EE ESCOPO SCOPO SCOPO SCOPO
Tpico 10
115
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
A META
Componentes de uma meta:
Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound
116
Componente Componente Componente Componente Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
Objeto
(o que ser feito)
Construir uma nova fbrica de geladeiras do tipo
popular em Porto Alegre
Objetivo
(para que ser
feito)
para produzir 10.000 geladeiras por ano,
Prazo
(incio e trmino)
no perodo de 5 de janeiro de 2004 at 30 de agosto
de 2004
Custo a um custo de R$ 1.500.000,00.
Diretriz Este projeto se liga diretriz presidencial de
aumentar as vendas deste produto, na regio sul do
Brasil, em 10%.
Retorno esperado O perodo de retorno deste investimento d 48
meses.
116
METAS INTERMEDIRIAS
So aquelas que devem ser atingidas durante a execuo do
projeto.
Geralmente se baseiam em:
Marco fsico
Marco psicolgico
Marco financeiro
Medidas de produo
Gesto Vista
Grficos Custo x Tempo
Ex.: acompanhamento do custo acumulado das etapas do projeto
Grficos de Item de Controle da Meta do Projeto
Ex.: quantidade de instrumentos instalados
Grficos de Marcos
Ex.: cronograma e ocorrncia no tempo dos marcos do projeto
117
Um marco marco marco marco um evento ou
momento importante do
projeto ( como uma
atividade com durao zero)
117
ESCOPO DO PROJETO
Escopo:
Descrio daquilo que ser feito
Ex.: Prdio de 10 andares, acabamento do tipo luxo, 13.000m
de rea construda, 20 apartamentos, 2 elevadores, garagem para 2
carros por apartamento, salo de festas e portaria.
118
Etapa Etapa Etapa Etapa Contedo Contedo Contedo Contedo
Pr-Inicializao Contm a descrio do produto
Inicializao Contm um esboo do escopo (meta e declarao do
escopo)
Definio da
Meta
Contm objeto e objetivo do projeto, alm de prazos e
custos
Planejamento do
Escopo
Documenta como o escopo ser definido, verificado e
controlado e como a WBS ser criada e definida
Declarao do
Escopo
Contm o que ser feito e o que no ser feito
Escopo Tcnico Contm o desdobramento do produto em seus
componentes (Estrutura Analtica do Produto)
Escopo do
Projeto
Contm os componentes do trabalho por meio do qual o
projeto ser executado (Estrutura Analtica do Projeto)
118
ESCOPO PRODUTO X ESCOPO PROJETO
Escopo do produto.
So as caractersticas e funes que descrevem um produto,
servio ou resultado.
Escopo do projeto.
o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
A declarao do escopo detalhada do projeto aprovada, e a
EAP e o dicionrio da EAP associados a ela, constituem a linha
de base do escopo do projeto.
Em geral, o resultado de um projeto um nico produto, mas
esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um
deles com seu prprio escopo do produto separado, mas
interdependente.
119
ESCOPO PRODUTO X ESCOPO PROJETO
O trmino do escopo do projeto medido em relao ao plano
de gerenciamento do projeto, declarao do escopo do
projeto, e EAP e ao dicionrio da EAP associados a ele
Mas o trmino do escopo do produto medido em relao aos
requisitos do produto.
O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem
integrado aos outros processos da rea de conhecimento, de
forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do
escopo do produto especificado.
120
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com
sucesso.
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definio e controle do que est e do que no est includo no
projeto.
121
5.1 COLETAR REQUISITOS
122
5.1 COLETAR REQUISITOS
o processo de definir e documentar as necessidades dos
stakeholders a fim de atingir os objetivos do projeto.
O sucesso do projeto diretamente influenciado pelo cuidado
capturar e gerenciar os requisitos do produto e do projeto.
Requisitos incluem as necessidades documentadas e
quantificadas e as expectativas dos patrocinadores, clientes e
outros stakeholders.
123
FERRAMENTAS E TCNICAS
F1. Entrevistas
Meio formal ou informal de descobrir informaes dos
stakeholders atravs de conversas diretas com os mesmos.
F2. Dinmicas de grupo
Mais informal que as entrevistas, onde um moderador guia um
grupo de stakeholders e especialistas em uma discusso interativa,
a fim de aprender sobre suas expectativas em relao ao um
produto.
F3. Oficinas
Tcnica primria para definir rapidamente requisitos
multifuncionais e para reconciliar diferenas entre os stakeholders.
Joint Application Design (desenvolvimento de software)
Quality Function Deployment (desenvolvimento novo produto)
F4. Tcnicas de criatividade em grupo
Brainstorming, Tcnica de grupo nominal, Tcnica Delphi, Mapas
Mentais, Diagrama de Afinidade
124
FERRAMENTAS E TCNICAS
F5. Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Unanimidade, Maioria, Pluralidade, Ditadura
F6. Questionrios e pesquisas
Mais apropriados para grandes audincias, quando uma resposta
rpida necessria e quando uma anlise estatstica apropriada.
F7. Observaes
Particularmente teis em processos detalhados, quando as pessoas
que usam o produto tm dificuldade ou relutam em expressar seus
requisitos.
F8. Prottipos
Construir um prottipo um todo para se obter respostas iniciais
sobre os requisitos atravs de um modelo funcional do produto
esperado, antes de constru-lo
125
S1. DOCUMENTAO DOS REQUISITOS
126
S2. PLANO DE GERENCIAMENTOS DOS REQUISITOS
127
S3. MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS
REQUISITOS
128
5.2 DEFINIR ESCOPO
129
5.2 DEFINIR ESCOPO
Este o processo necessrio para desenvolver uma declarao
do escopo detalhada do projeto como base para futuras
decises do projeto.
130
FERRAMENTAS E TCNICAS
F2. Anlise do produto
Para projetos que possuam um produto como entregvel, e no um
servio ou resultado, esta uma ferramenta efetiva.
Cada rea de aplicao possui um ou mais mtodos geralmente
aceitos usados para traduzir uma descrio alto-nvel dos produtos
em entregveis tangveis.
A anlise do produto inclui tcnicas tais como:
Estrutura analtica do produto
Anlise de sistemas
Anlise de requisitos
Engenharia de sistemas
Engenharia de valor
Anlise de valor
F3. Identificao de alternativas
Tcnica usada para gerar diferentes abordagens em executar e
desempenhar o trabalho do projeto.
Uma diversidade de tcnicas de gerenciamento podem ser usadas,
tais como brainstorm, pensamento lateral, comparao por par.
131
S1. DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
A preparao de uma declarao do escopo detalhada do projeto
essencial para o sucesso do projeto e desenvolvida a partir das
principais entregas, premissas e restries, que so documentadas
durante a iniciao do projeto, na declarao do escopo preliminar
do projeto.
Durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descrito
mais especificamente porque se conhecem mais informaes
sobre o projeto.
Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas so
analisados e convertidos em requisitos.
As premissas e restries so analisadas para garantir que
estejam completas, adicionando-se mais premissas e restries
conforme necessrio.
A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem
uma viso mais clara da declarao do escopo preliminar do
projeto, podem realizar e preparar as anlises.
132
S1. DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as
entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas
entregas.
A declarao do escopo do projeto tambm fornece um
entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes
interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do
projeto.
Alm disso, permite que a equipe do projeto realize um
planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do
projeto durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto
contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do
projeto define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser
excludo podem determinar a eficcia com que a equipe de
gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do
projeto.
133
S1. DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
A declarao do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente
ou referenciando outros documentos:
Objetivos do projeto.
Descrio do escopo do produto.
Requisitos do projeto.
Limites do projeto.
Entregas do projeto.
Critrios de aceitao de produtos.
Restries do projeto.
Premissas do projeto.
Organizao inicial do projeto.
Riscos iniciais definidos.
Marcos do cronograma.
Limitao de fundos.
Estimativa de custos.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto.
Especificaes do projeto.
Requisitos de aprovao.
134
S1. DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
135
S1. DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO
136
5.3 CRIAR EAP
137
5.3 CRIAR EAP
Este o processo necessrio para subdividir as principais
entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
138
F1. DECOMPOSIO
A decomposio dos componentes de nvel mais alto da EAP
exige a subdiviso do trabalho para cada uma das entregas ou
subprojetos em seus componentes fundamentais, em que os
componentes da EAP representam produtos, servios ou
resultados verificveis.
Cada componente deve ser clara e totalmente definido e
atribudo a uma unidade organizacional executora especfica,
que aceita a responsabilidade pelo trmino do componente da
EAP.
Para verificar se a decomposio est correta, preciso
determinar se os componentes de nvel mais baixo da EAP so
os necessrios e suficientes para o trmino das entregas de
nvel mais alto correspondentes.
139
F1. DECOMPOSIO
O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o
ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser
estimados de forma confivel.
O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo
com o tamanho e complexidade do projeto.
A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho
aumenta medida que o trabalho decomposto em nveis mais
baixos de detalhe.
No entanto, uma decomposio excessiva pode levar a um
esforo de gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de
recursos e a uma menor eficincia na realizao do trabalho.
A equipe do projeto deve procurar alcanar um equilbrio entre
nveis excessivos e nveis muito baixos de detalhe no
planejamento da EAP.
140
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Work Breakdown Structure
Desdobramento da declarao do escopo em componentes
menores que identificam todo o trabalho a ser realizado para a
obteno do produto do projeto
Decomposio do trabalho em suas partes constituintes
Facilita a visualizao do projeto melhor planejamento de
prazos, recursos, custos, qualidade, pessoal, contratao e
riscos
Pacotes de Trabalho so os itens de nvel mais baixo
Cada pacote representa um subproduto ou entregvel do projeto e
que deve ter um responsvel pela execuo
a partir dos pacotes que se insere as tarefas
141
141
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas necessrias.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho
especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada.
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP
representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho
planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho.
Os componentes que compem a EAP auxiliam as partes interessadas a
visualizar as entregas do projeto.
Embora cada projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior pode
freqentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois
alguns projetos se assemelham at certo ponto a outro projeto anterior.
142
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Principais entregas e subprojetos como o primeiro nvel de
decomposio
143
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nvel
de decomposio, com as entregas do projeto inseridas no
segundo nvel
144
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP
o teste e a avaliao so uma fase, a aeronave um produto e o
treinamento um servio de apoio.
145
S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Como saber se a EAP est correta:
Permite identificar todo trabalho a ser executado?
Permite identificar todos os subprodutos a serem obtidos?
Permite identificar todos os responsveis?
Permite identificar fornecedores externos a serem contratados?
Permite identificar todos recursos?
Permite identificar todos os custos?
Dicionrio EAP:
Descrio do significado de cada Pacote de Trabalho
Matriz de Entregas:
O que ser entregue por cada pacote de trabalho
Padronizao EAP:
Empresas com projetos muito semelhantes tendem a padronizar as
EAPs
Num novo projeto, possvel utilizar um modelo pr-existente
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S1. ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
1.0 PRDIO
1.1 INFRAESTRUTURA
1.11 Preparos Iniciais
1.12 Fundaes
1.13 Instalao Eltrica
1.14 Instalao Hidrulica
1.15 Instalao de Gs
1.2 ACABAMENTO
1.21 Acabamento Interno
1.22 Acabamento Externo
1.23 Cozinha
1.24 Armrios
1.25 Banheiros
1.26Equipamentos
1.27 Arremates
1.28 Limpeza Final
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S2. DICIONRIO EAP
Documento complementar da EAP.
Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui um
cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a
organizao responsvel e uma lista de marcos do cronograma.
A informao adicional sobre um componente da EAP pode
incluir informaes de contrato, requisitos de qualidade e
referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho.
A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode
incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os
recursos necessrios e uma estimativa de custos.
So feitas referncias cruzadas de cada componente da EAP,
conforme adequado, para outros componentes da EAP no
dicionrio da EAP.
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S2. DICIONRIO EAP
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S3. LINHA DE BASE DO ESCOPO
A linha de base do escopo faz parte do plano de gerenciamento
do projeto e inclui:
Declarao do escopo do projeto
EAP
Dicionrio EAP
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P PP PLANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO LANEJAMENTO
T TT TEMPO EMPO EMPO EMPO
Tpico 11
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS
6.1 DEFINIR ATIVIDADES
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6.1 DEFINIR ATIVIDADES
Este o processo necessrio para identificar as atividades
especficas que precisam ser realizadas para produzir as vrias
entregas do projeto.
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FERRAMENTAS E TCNICAS
F1. Decomposio
A tcnica de decomposio (aplicada definio da atividade)
envolve a subdiviso dos pacotes do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis chamados
de atividades do cronograma.
F2. Planejamento em ondas sucessivas
Forma de planejamento com elaborao progressiva onde o
trabalho a ser executado em curto prazo planejado em detalhe,
enquanto o trabalho futuro planejado em um nvel mais alto da
EAP.
F3. Modelos
Listas de atividades padro ou partes de listas de atividades de
projetos anteriores so frequentemente usadas como modelos para
um novo projeto.
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S1. LISTA DAS ATIVIDADES
A lista de atividades uma lista abrangente que inclui todas as
atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no
projeto.
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S2. ATRIBUTOS DAS ATIVIDADE
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S3. LISTA DOS MARCOS
Um marco um ponto ou evento importante do projeto. A lista
de marcos indica se o mesmo obrigatrio (ex. requerido por
contrato) ou se opcional (baseado em informaes histricas).
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6.2 SEQENCIAMENTO DE ATIVIDADES
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6.2 SEQENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Este o processo necessrio para identificar e documentar as
dependncias entre as atividades do cronograma.
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F1. MTODO DO DIAGRAMA DE DEPENDNCIA
O Mtodo do Diagrama por Precedncia (Atividade no N)
usado para construir um diagrama de redes do projeto,
apresentando as dependncias existentes entre as atividades.
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F1. MTODO DO DIAGRAMA DE DEPENDNCIA
O PDM (Precedence Diagramming Method) tambm
conhecido como Atividade em N (AON: Activity on Node)
As atividades so ligadas com setas que representam as
dependncias entre as atividades.
O n contm o nome da atividade e pode ainda conter:
Nmero da atividade
Datas de incio e fim
Datas de vencimento
Folga
O PDM usa apenas uma estimativa de tempo para especificar a
durao.
o mais utilizado nos softwares de gerenciamento de projetos
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F1. MTODO DO DIAGRAMA DE DEPENDNCIA
discriminado por quatro tipos de relacionamento lgicos
(relaes de prioridade).
Fim-Incio (Finish to Start FS)
A atividade independente deve terminar antes de iniciar a atividade
dependente ( a mais usada)
Incio-Fim (Start to Finish SF)
A atividade independente deve iniciar antes de terminar a atividade
dependente
Fim-Fim (Finish to Finish FF)
A atividade independente deve terminar antes da atividade dependente
Incio-Incio (Start to Start SS)
A atividade independente deve iniciar antes da atividade dependente
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F1. MTODO DO DIAGRAMA DE DEPENDNCIA
Indique o tipo de relao lgica de cada figura abaixo. Fornea
um exemplo real para cada caso.
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F1. MTODO DO DIAGRAMA DE DEPENDNCIA
No possvel dependncias
circulares, mas uma atividade pode ter
mais de uma dependncia.
Se A dura 12 dias e B dura 10 dias,
qual o tempo mnimo de execuo
considerando a existncia de todas as
dependncias? Qual dependncia
mandatria?
Sem a precedncia Fim-Incio, quando
termina B? Qual dependncia
mandatria?
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F2. DETERMINAO DE DEPENDNCIA
Aps identificao das atividades, necessrio orden-las em
seqncia lgica e descobrir se existem dependncias entre
elas.
Dependncias Obrigatrias:
So relaes fixas de dependncia e so inerentes natureza do
trabalho que estiver sendo realizado.
Dependncias Arbitrrias:
So relaes lgicas preferenciais, baseadas nas melhores
prticas de experincias anteriores.
Dependncias Externas:
So baseadas nas necessidades e fatores que esto fora do projeto
(governo, fornecedor, etc)
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F2. DETERMINAO DE DEPENDNCIA
Do planejamento das atividades abaixo, indique as
dependncias obrigatrias, arbitrrias e externas.
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A pintura externa de sua casa est se soltando e precisa
ser raspada antes de se aplicar uma demo de tinta de
base na casa. Depois que a base secar, comea-se a
pintura. Sua experincia anterior indica que melhor que
todo o trabalho de decorao deva ser feito mo
enquanto o trabalho principal de pintura deva ser feito
com pulverizador. Antes de comear o servio, voc
verifica a previso do tempo para no comear o servio
quando estiver chovendo.
F3. APLICAO DE ANTECIPAES E ESPERAS
Uma antecipao permite um aceleramento da atividade
sucessora.
Num projeto para construir um novo edifcio de escritrios, o
paisagismo poderia ser agendado para comear duas semanas
antes do trmino agendado dos itens da lista. Isto seria mostrado
como uma relao Trmino-Incio com uma antecipao de duas
semanas.
Uma espera direciona uma retardo na atividade sucessora.
Uma equipe de redao tcnica pode iniciar a edio do rascunho
de um grande documento quinze dias aps ter comeado a
escrev-lo. Isto poderia ser mostrado como uma relao Incio-
Incio com uma espera de quinze dias.
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Antecipao Espera