UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN CARRERA DE PSICOLOGA

Lderes y dinmica de grupo en Bolivia

ESTUDIANTE: Oscar Antonio Larrazabal Beramendi Liliana Valentina Juan Rodriguez Zapata Marlene Soliz Urea Mara Eugenia Trrez Miranda Gabriela Paola MATERIA: Dinmica de Grupos DOCENTE: Lic. Prado Sejas Ivn GESTIN: I-2013

COCHABAMBA-BOLIVIA

INDICE 1. INTRODUCCIN 2. BREVE HISTORIA SOBRE EL LIDERAZGO 3. QU ES EL LIDERAZGO 4. NATURALEZA DEL LIDERAZGO 5 PRIMERAS APROXIMACIONES TERICAS. 6. PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS 7. CONTRIBUCIONES DE LOS DIFERENTES ENFOQUES 8. PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LOGROS CONSEGUIDOS 9. FUTURAS TENDENCIAS EN LA TEORA Y LA PRCTICA DEL LIDERAZGO 10. LIDERAZGO POLTICO EN BOLIVIA 10.1. Historia de los partidos polticos en Bolivia 10.1.1. Independencia y Caudillismo 10. 1. 2. Gobiernos del Partido Conservador 10. 1. 3. Gobiernos del Partido Liberal 10 1 .4. Revolucin del 52 10. 1. 5. Siglo XXI 10. 2. Lista de partidos polticos 10. 2.1Partidos polticos con menor trascendencia 10. 3. Notas y referencias 11. PARTIDOS POLTICOS EN BOLIVIA 12. MOVIMIENTOS SOCIALES: NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO SOCIAL EN BOLIVIA 13. 30 AOS DE DEMOCRACIA. 30 PERSONAJES, 30 HECHOS (CARLOS D. MESA GISBERT) 14. GRANDES LDERES REVOLUCIONARIOS 15. BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN El liderazgo se convierte en uno de los elementos ms importantes dentro del desarrollo estructural de un grupo, por lo que su estudio ha despertado el inters de las ciencias sociales a los largo del siglo XX y an sigue siendo su estudio de gran importancia en el siglo XXI. Durante el desarrollo de las diferentes teoras que emergieron para poder explicar la influencia de un lder en los grupos sociales y el rol que se asigna como agente precursor de movimientos sociales, tenemos diferentes estudios que abarcan desde el liderazgo clsico hasta el lase-faire, cada uno con caractersticas distintas entre si, tomando en cuenta la forma como ejerce el poder, el manejo de conflictos, el tipo de comunicacin, la toma de deciciones, etc. El liderazgo suscita inters tanto en el mundo acadmico como en el profesional, con sus diferentes enfoques tericos y campos de aplicacin, ya que la influencia de un lder dentro de un grupo de personas es muy importante, en el mbito acadmico muchas veces los tenemos como agentes generadores de nuevos proyectos e investigaciones; en cambio dentro del mbito profesional se enfoca mas en el cumplimiento de metas y la motivacin, muchas veces aplicando la bien llamada inteligencia emocional. Pretendemos que el lector aborde este tema desde una perspectiva psicosocial teniendo en cuenta los diferentes aspectos : historia, contexto, enfoques, investigacin, teoras, concepto, aplicaciones y por ltimo la utilidad. Conforme se desarrolle el tema, se espera que l lector clarifique los conceptos y los modelos representativos que tiene, respecto a el lder liderazgo y el tipo de influencia sobre los grupos sociales. Para ello se toma en cuenta teoras e investigaciones sobre la temtica, realizando un engranaje con la historia de Bolivia para as poder explicar la influencia de los diferentes lderes que emergieron y que han influenciado de manera drstica en el mbito poltico ms un anlisis sobre la tendencia social que existe para elegir un tipo u otro de lder ,bajo que circunstancias son elegidos y que caractersticas son las que demanda los diferentes grupos sociales, tomando en cuenta que al lder se le concierne la toma de decisiones, asumir

iniciativas, plantear soluciones creativas a los problemas; crea conocimientos y los difunde, ejerce influencia, sabe valorizar, es capaz de cambiar ideas y conductas. Conforme se va desarrollando el tema se explicara los principales conceptos de lder y liderazgo, para lo cual abordaremos diferentes enfoques tericos y sealaremos los elementos implicados en la teora y prctica del liderazgo y las reas de inters que ofrece para el futuro su estudio e investigacin. 3. BREVE HISTORIA SOBRE EL LIDERAZGO
Primeras teoras sobre el liderazgo. Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma ms eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea de lo que podramos llamar la "Teora del Gran Hombre, que se basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan. Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo. Teoras sobre el comportamiento Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros. Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y entrenamiento. La conclusin final a la que se lleg fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin de las cosas, la tendencia a la relacin. Primeros modelos Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el "Managerial Grid de Blake y Mouton. Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin en el otro. Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo. 9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la

tarea. 1,9 Country Club Management Centrado en las necesidades de las personas, con poco por la consecucin de objetivos. 1,1 Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo inters, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas. 9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin de objetivos y la atencin a las necesidades de las personas. Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9 tendran una mayor capacidad de liderazgo. La aportacin del "Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems se puede aprender. La debilidad del modelo "Managerial Grid radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario. Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de "situacin factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo. El modelo 3D de Reddin. Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam "demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos deberan realizar para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo prctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la Relacin. Adems aport una tercera dimensin que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situacin determinada. Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo que coloc en una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad, mientras que otros 4 los coloc en el plano opuesto correspondiente con el de ms baja efectividad. La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la situacin. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake, correspondera en este modelo a un Autcrata Benvolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situacin que no correspondiera con esa demanda, sera un Autcrata. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teora del liderazgo; Deja claro que la situacin puede ser evaluada y adems demuestra que los comportamientos ms apropiados se pueden identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.) Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron "Curva de Madurez, que consista mas que en analizar las demandas de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera motivarles en la direccin de realizacin del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensin. Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto "situacin. Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad. Rick, a mediados de los aos setenta, veinticinco aos despus del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvi a estudiar aquella otra tercera parte de la informacin que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnologa en el anlisis estadstico, lleg a la conclusin de que sta tena que ver con lo que llam el "centramiento en la situacin. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relacin y situacin, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.) La investigacin llevada a cabo por Rick se bas, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llam, "M.Ach One (Managerial Achievement M.Ach a lo que le sum el concepto de velocidad del sonido One Mach). La gran aportacin del modelo "M.Ach One, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relacin, sino con una tercera actividad relacionada con la integracin, la coordinacin y la mirada a largo plazo de las acciones estratgicas. Adems, desarroll una metodologa sencilla para determinar los comportamientos que una situacin especfica demandaba. El modelo "M.Ach One estableca comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explic como stos se producan.

Posteriormente, tras la investigacin llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubri la existencia de una tercera va en la que tambin se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vas en las que los directivos desarrollaban su actividad: Una orientacin a la Accin tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organizacin. Una orientacin hacia las personas invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte Una orientacin al sistema implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratgico. Esta ltima supone una nueva aportacin al desarrollo de la teora del Liderazgo. Adems, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), seal que, aunque los trminos Liderazgo y Direccin se usaban indistintamente, haba una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llam "Stewardship (administracin del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuacin. Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observacin, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubri que haba un tercer grupo de comportamientos de los que nadie haba hablado anteriormente. Eran comportamientos que consuman mucha energa y tiempo, con resultados negativos para la organizacin y que incorpor en su modelo TLSI, llamndolos comportamientos de "prdida de energa. No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razn por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayora de la gente no le gusta reconocer. Kotze observ, que una gran parte de las personas que se comportaban de

tal modo, no lo hacan una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrs y sus consecuencias, Kotze descubri que esos comportamientos se producan como consecuencia de factores externos que a su vez, producan sentimientos de frustracin, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensin. Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigacin con innumerables grupos de directivos proporcion informacin de los comportamientos que constituan cada uno de los nueve estilos. La mayor contribucin del modelo TLSI fue: El reconocimiento de una tercera orientacin que es el sistema. La diferenciacin entre liderazgo y direccin. La identificacin de comportamientos que suponen una prdida de energa. El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que estn causados por factores externos. El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organizacin, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritmticas con los estilos de liderazgo producen resultados engaosos. Para resolver este problema, Kotze desarroll un nuevo diagnstico que permitiera identificar y medir comportamientos especficos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo dur bastante tiempo, debido a su complejidad. Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitira mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo. Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos especficos, podemos agregar informacin de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organizacin hace, a nivel de equipo, departamento, divisin, unidades de negocio y de la compaa en su totalidad. El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos comportamientos. Kotze descubri que todos los miembros de una organizacin pasan su tiempo, generando negocio, mantenindolo y bloquendolo, dando lugar a las siguientes tres categoras: Momentum Acelerador Momentum Sostenedor Momentum Bloqueador El proceso fue muy laborioso, necesitndose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Bsicamente el trabajo consista en analizar la opinin de un gran nmero de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho ms difciles. Kotze, adems, relacion estos Momentum con su anterior categorizacin de estilos, Liderazgo, Direccin y Prdida de Energa, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la caracterstica de que los comportamientos cambian con el tiempo). El tercer paso fue identificar lo que la gente debera hacer para ser ms eficaz. Esto supondra un gran paso adelante. La razn de realizar esta

investigacin era que una propuesta de cambio es siempre ms aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los dems. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos ms comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los dems. La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una direccin de cambio para que la organizacin fuera ms eficaz. Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran informacin, sobre lo que hacan y lo que, en base a su propia experiencia, deberan hacer para ser ms eficaces en la realizacin de su trabajo. Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestin del Cambio, es enorme. La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos especficos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma. El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la eleccin de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Adems, los componentes de la organizacin, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser. Centrarse en el comportamiento, ms que en la personalidad, supone una gran liberacin. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son tiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa. Momentum Grama

La ltima aportacin, en la lnea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualizacin y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama. Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cmo son satisfechas las demandas de una situacin concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, tica y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la tica no puede significar hacer lo que no hay que hacer. De esta manera llegamos al comienzo de este artculo donde la formula propuesta por Confucio para ser un lder eficaz se relacionaba con el comportamiento tico. Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la tica, debe ser produccin moral propia de cada ser humano , lo que salvaguardara su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, tico o un perfecto lder. Es, a travs del cambio, de nuestra evolucin en el desarrollo de la integracin de la Tendencia a la Tarea y a la Relacin, como mejoramos nuestra capacidad de liderar, de ser ms eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, ms ticos. De esta forma se confirma que el comportamiento tico resulta ser ms beneficioso para la empresa, porque la hace ms eficaz. Tesis, que difiere, desde la raz, de las acciones emprendidas por muchas compaas con el propsito de hacer de la tica un producto ms de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulacin del mercado. Adems, redactar un cdigo ontolgico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la accin tica. El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una poltica de cambio en la bsqueda de los comportamientos ms eficaces para la organizacin, y disminuye sus comportamientos bloqueadores. Como resultado la organizacin se vuelve ms eficaz, ms tica y ms

productiva. Adems, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa.

2. QUE ES LIDERAZGO Etimolgicamente la definicin de liderazgo marca una relacin interpersonal asimtrica entre una persona que influye (el lder) y otro u otros que son influenciados por ste (los seguidores o subordinados). La complejidad para definir el liderazgo y abarcarlo en su totalidad hace que hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos de acercarse al fenmeno.
Pr otro lado entendemos por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo de trabajo y de la empresa por haber cumplido con los objetivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo encomendado.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

El liderazgo aparece como un concepto complejo y variado que sigue sin estar suficientemente definido. Sin embargo, algunos autores (BASS, 1960, 1981: GIBB, 1954, 1969) han encontrado la suficiente similitud entre las muchas definiciones dadas como para permitirles realizar esquemas de clasificacin de las concepciones del liderazgo. BASS (1981) realiza la siguiente clasificacin de las diferentes definiciones y

concepciones del Liderazgo: 1.- Como foco o centro de los procesos de grupo . Estas definiciones tienden a ver al lder como un foco de cambio y actividad del grupo. Esta tendencia del pensamiento enfatiza la importancia de la estructura y procesos del grupo en el estudio del Liderazgo.

2.- Como personalidad y sus efectos. Estos tericos intentan explicar por qu algunas personas ejercen el liderazgo mejor que otras; tendan a concebir el liderazgo como influencia efectiva en una direccin. 3.- Como el arte de introducir la sumisin. Estos tericos tienden a considerar el liderazgo como instrumento para modelar el grupo a voluntad del lder; expresan poco inters por las necesidades de los miembros del grupo y por las normas del grupo. 4.- Como ejercicio de influencia. El concepto de influencia implica una relacin recproca entre el lder y los seguidores, Se entiende el liderazgo como la actividad de influir en la gente para cooperar hacia un fin que se considere deseable. En este sentido se formulan las definiciones de STOGDILL (1950), SHARTLE (1951), TANNENBAUM, WESCHLER y MASSARIK (1961), CARTWRIGHT (1965), KATZ Y KAHN (1966), HOLLANDER y JULIAN (1969), etc.. 5.- Como acto de conducta. HEMPIHILL (1949) defini el liderazgo como la conducta de un individuo cuando est implicado en dirigir la actividad grupal. FIEDLER (1967) propuso una definicin similar. 6.- Como forma de persuasin. Esta tendencia es la preferida por los estudiosos de los movimientos sociales, de la poltica, de la comunicacin y por los tericos militares que se oponen a conceptos autoritarios. Por ejemplo, KOONTZ y O' DONNELL (1955) consideraron el liderazgo como la actividad de persuasin de gente para cooperar en el logro de un objetivo comn. 7.- Como relacin de poder. RAVEN y FRENCH (1958) definieron el liderazgo en trminos de relaciones de poder entre miembros del grupo. El poder se considera como una forma de relacin de influencia.

8.- Como instrumento para alcanzar el objetivo. El liderazgo se define en trminos de su valor instrumental para alcanzar los objetivos del grupo y la satisfaccin de necesidades. 9.- Como efecto emergente de la interaccin. Segn estos tericos, el

liderazgo surge del proceso de interaccin en s mismo, que despierta la expectativa de que el individuo que emerge como lder servir al grupo de manera til para la realizacin de sus objetivos. 10.- Como rol diferenciado. SHERIF y SHERIF (1956) sugieren que el liderazgo es un rol dentro del esquema de relaciones y est definido por expectativas recprocas entre el lder y los otros miembros. De todas las definiciones disponibles, esta concepcin del liderazgo como Rol es la ms firme sostenida por datos de investigaciones. El reconocimiento del liderazgo como instrumento para alcanzar el objetivo, como efecto emergente de la interaccin y como rol diferenciado, alimenta el desarrollo de una teora coherente en la que caben muchos de los datos disponibles hasta ahora. 11.- Como iniciacin de estructura . Algunos comentaristas vean el liderazgo no como la ocupacin pasiva de una oposicin ni la adquisicin de un rol sino como un proceso de iniciar y mantener la estructura del rol. En esta tendencia podemos citar tambin a GIBB (1947), HEMPHILL (1954) y STOGDILL (1959). Este grupo de tericos intent definir el liderazgo en trminos de las variables que facilitan la diferenciacin y mantenimiento de las estructuras de Rol en grupos. Por esta razn, sus definiciones parecen tener ms utilidad terica que las otras, que son ms concretas y descriptivas; ya que estas se orientan a una consideracin de los procesos bsicos que implican la emergencia del Rol de liderazgo.

A pesar del orden en el que se han expresado estas tendencias tericas una tabulacin paralela de fechas para los diferentes tipos de definiciones indica que las varias tendencias de pensamiento se producen simultneamente. La complejidad para definir el liderazgo y abarcarlo en su totalidad hace que hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos de acercarse al fenmeno. De cara a su aplicabilidad, una definicin que nos permita identificar al lder de un grupo quiz no penetre mucho en los procesos y estructuras que estn implicadas en la emergencia y mantenimiento del lder. El liderazgo es una interaccin entre miembros de un grupo que debe tener en cuenta: - Caractersticas del lder (cmo ES: apariencia y personalidad). - Conductas de lder (qu HACE: dirigir la actividad grupal). - Puesto que ocupa (rol, funciones, posicin, poder). - Cmo emerge como lder (impuesto o elegido). - Cmo es percibido por los seguidores. - Cmo afecta a otros (influencia aceptada voluntariamente, activacin, satisfaccin). - Cmo afecta a la organizacin (estructura y procesos; objetivos). - Cmo interacta con los subordinados (se adaptan a la situacin para cambiarla, abre caminos y propone metas. Niveles del liderazgo

El liderazgo tiene cuatro campos o niveles en los que se debe ejercer con integridad las funciones de modelar, encontrar caminos, alinear y facultar. Segn Covey estos cuatro niveles son: a) Liderazgo personal b) Liderazgo interpersonal c) Liderazgo gerencial d) Liderazgo organizacional El liderazgo personal es el equivalente a empezar en o por casa y en la misma vida personal. Es reconocernos personas dignas con una misin personal y profesional que nos inspira y es el sentido o propsito de la existencia. Es tener una clara visin de futuro cuyo arquitecto o constructor es la misma persona.

El liderazgo interpersonal es el cumplimiento de las funciones con las dems personas. Es la capacidad de establecer y cultivar relaciones de calidad con la familia, el grupo social al que pertenece cada persona. El liderazgo gerencial se refiere a la capacidad de ejercer en la profesin u oficio las funciones de modelar, encontrar caminos, alinear y facultar. Es la capacidad de gestionar o hacer que el oficio tenga sentido con eficacia y eficiencia, y que para las dems personas sea una referencia y para el individuo una realizacin que le proporcione satisfaccin. El liderazgo organizacional se ejerce en la organizacin a la que las personas contribuyen cumpliendo diferentes roles. Es ser maestro porque las personas pertenecemos a muchas organizaciones en las que deberamos ocupar roles de manera responsable, demostrando que es posible modelar, encontrar caminos, alinear y facultar en la misma organizacin, ejerciendo liderazgo 3. QUE ES LDER En el sentir comn se ha adoptado el significado de que un lder es aquella persona que atrae a la gente hacia l de forma natural y espontnea; un lder sera aquel a quienes otros desean seguir; por otro lado el diccionario de la Real Academia destaca que el vocablo proviene del ingls leader, que es traducido como gua, conductor, persona que marca la direccin. En este sentido desde la relacin comunicacional; gua, conductor... implica una relacin asimtrica entre, al menos, dos personas. Por lo que al hablar de liderazgo estamos hablando de relaciones interpersonales que estn atravesadas por el manejo de poder expresado es diferentes formas. Los lderes son los agentes de cambio, personas cuyos hechos afectan a otra gente ms que los hechos de los dems les afectan a ellos (GURNEE, 1936; LA PIERE y FARNSWORTH (1936). Para Maquiavelo ser lder consiste en mantener un flujo adecuado de inforrmacin fiable sobre aquellos asuntos sobre los que hay que tomar una decisin, y, al mismo tiempo, mantener el respeto suficiente para que se puedan llevar a cabo las decisiones. Cuatro siglos despus de Maquiavelo, el socilogo Weber (1924) distingui tres bases de poder, ampliamente difundidas, sobre las que descansara la autoridad del lder: 1. BASE RACIONAL: Que se sustenta en la creencia de la legalidad de los patrones normativos y en el derecho a dar rdenes de aquellos que poseen una autoridad legtima (autoridad legal).

2. BASE TRADICIONAL: Que descansa en la creencia establecida de la inviolabilidad de las tradiciones y en la legitimidad del status (autoridad tradicional, o heredada). 3. BASE CARISMTICA: Basada en el herosmo o en el carcter ejemplar y excepcional de una persona concreta, y en los patrones normativos u rdenes que revela o decreta (autoridad carismtica). Es fundamental entender que ser lder significa la coherencia entre ser y hacer, es decir que hacemos lo que somos y somos lo que hacemos. Un criterio de evaluacin del liderazgo actual es por lo tanto el grado de coherencia entre lo que somos y lo que hacemos. Ser lder significa tener un buen carcter o ser bueno y demostrar un elevado nivel de competencia o de capacidad en lo que hacemos. Es ser buen zapatero y de buen carcter, no un ogro incapaz de establecer relaciones consigo mismo y peor con las dems personas, para dar un ejemplo. Ser lder es ser confiable, es decir que la gente confe en esa persona, que sepa que no fallar, y si lo hace que sus fallas sern reconocidas porque son de buena fe, lo que corresponde a las personas de buen corazn. Pero tambin significa dar confianza a las dems personas. Por lo tanto no basta que confen en el lder o que sea confiable, sino que d confianza. Es la presencia de la confianza en los hechos. Funciones del lder

S. Covey identifica cuatro funciones claves del liderazgo: a) Modelar b) Encontrar caminos c) Alinear d) Facultar Modelar significa ser la referencia para las dems personas, el o la modelo, el espejo, imagen o retrato que las otras personas gustaran ser. Modelar no es una posicin superficial o de pinta, no es apariencia solamente, es testimonio, es ejemplo, es accin, es conducta, es comportamiento de referencia. Encontrar caminos significa ser pionero/a frente a los desafos y horizontes desconocidos, pero con la humildad de los que buscan participativamente tomando en cuenta a las dems personas. Encontrar caminos es tener con claridad una misin, visin y estrategias personales que den sentido a la vida, Es tener y dar un norte a quienes confan en el liderazgo. Alinear es una funcin que exige capacidad de organizar a las personas de su familia, grupo social, organizacin o empresa hacia una misma direccin.

Alinear es lograr que todas las personas tengan una visin compartida y caminen en lnea hacia ella. Pero no que caminen como ovejas sin sentido, sino con el convencimiento de que es el camino o el sentido compartido por todas las personas. Facultar es otorgar el poder de hacer y decidir a las dems personas, logrando ser prescindible en el momento que las condiciones lo exijan. Es el famoso empoderamiento o dar poder, Es romper con el paternalismo o el protagonismo innecesario y que apaga las iniciativas de las personas. 4. PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS La complejidad a la hora de definir el liderazgo para abarcarlo en su totalidad, hace que hayan ido surgiendo diferentes enfoques o modos de acercarse al fenmeno. Las distintas teoras e investigaciones las vamos a agrupar en seis apartados (siguiendo con modificaciones la clasificacin de YUKL y VAN FLEET, 1992): . 3. E. SITUACIONAL: Estudia las variables de situacin que afectan a la eficacia de la conducta del lder. 4. E. INTERACTIVO : Se centran en el proceso de la relacin "lder- seguidores" y analizan el proceso de influencia y poder. 5. E. CARISMTICO Y TRASFORMACIONAL: Analizan los cambios necesarios en la conducta del lder para revitalizar a sus colaboradores. 1.- ENFOQUE DE RASGOS Este enfatiza los atributos personales y las competencias que se destacan en algunas personas, por naturaleza o por herencia, poseen ciertas caractersticas que otras no poseen.

Los rasgos se definen como caractersticas fsicas o psicolgicas del individuo que se infieren de los datos proporcionados por el sujeto por medio de entrevistas, cuestionarios y tests psicolgicos y por observacin de la conducta del individuo. Consideran que los lderes tienden a ser ms altos, ms atractivos fsicamente, ms inteligentes y con ms confianza en s mismos, ms sanos psicolgicamente, dominantes, extrovertidos y ms sensitivos que los dems (GIBB, 1969). Estas caractersticas, sin embargo, caracterizan a tipos diversos de lderes y slo en ciertas situaciones y bajo determinadas condiciones. STOGDILL (1974) hizo una investigacin sobre 52 estudios factoriales y averigu que los factores que aparecen con ms frecuencia definen a los lderes por el uso efectivo de sus habilidades interpersonales, administrativas, tcnicas e intelectuales. El siguiente grupo ms frecuente de factores trata sobre cmo el lder conecta con su grupo (mantener la cohesin, coordinacin, motivacin y rendimiento y alta calidad del trabajo). Y los siguientes en frecuencia son los factores que se refieren estrictamente a las caractersticas personales del lder (su estado emocional, disposicin a asumir responsabilidades, tica de la conducta, capacidad de comunicacin, dominancia, autoritarismo, energa, madurez).

2.- ENFOQUE CONDUCTUAL Este enfoque estudia el liderazgo en trminos de lo que los lderes hacen (conductas). Estas conductas ya no son cualidades innatas sino que se pueden aprender. Este enfoque posibilita el entrenamiento en el liderazgo. Su preocupacin bsica es distinguir los estilos ms eficaces. Se entiende por eficacia la productividad de los miembros del grupo y su satisfaccin. Por estilo se entiende "la conducta (habitual) de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos"(HEMPHILL y COONS, 1957). Este enfoque pone ya

en relacin a los lderes con los procesos del grupo, pero el proceso de influencia se enfoca unilateralmente sobre el lder. Por otro lado la nocin de "estilo" sugiere que los lderes siempre se comportan del mismo modo con todos los miembros del grupo.

Conducta autocrtica y conducta democrtica Estudios clsicos fueron llevados a cabo por LEWIN y LIPPIT (1938), y los continuados por LEWIN, LIPPIT y WHITE (1939). Fueron identificados tres estilos: autocrtico, democrtico e "laisser-faire". Slo las dos primeras son formas activas ya que la tercera es sinnima de no-liderazgo, pues trata de no influir la conducta de los subordinados. La conducta democrtica se manifiesta en la utilizacin de procedimientos parlamentarios y en la toma de decisiones por mayora. La conducta autocrtica se describe como la utilizacin de recursos de fuerza y poder. Con objeto de no confundir el estilo con rasgos personales, los investigadores rotaron a los lderes cada seis semanas, as cada lder ejerci los tres estilos. En todos los estudios, a corto y largo plazo, la satisfaccin aparece fuertemente asociada con la supervisin democrtica (BASS, 1981). Los trabajos que estudian el rendimiento ofrecen resultados variados; en unos casos es ms eficaz la conducta autocrtica y en otros la democrtica (dependiendo, por ejemplo, de que se mida a corto o largo plazo). Los grupos regidos democrticamente empleaban ms tiempo en sus tareas pero sus productos eran de mayor calidad y originalidad y seguan trabajando en ausencia del lder. Bajo liderazgo " laissez-faire" la cantidad y calidad del

trabajo desempeado fue pobre. Estos estilos estn asociados a la forma de ejercer el poder.

Conducta participativa y conducta directiva Esta perspectiva se pregunta en qu medida intervienen el superior, los subordinados o ambos en la toma decisiones. DRENTH y otros (1984) nos resumen varias conclusiones sobre la toma de decisiones participativa: a) Generalmente conduce a la satisfaccin de los subordinados, (aunque no estn claros los procesos responsables de esta relacin). b) Rara vez conduce a una motivacin que incremente la productividad. c) La participacin slo tiene xito cuando es absolutamente vital para la realizacin de la tarea. Hay evidencia tambin de que la conducta participativa del lder favorece la aceptacin de la decisin y el acuerdo con la solucin. Los lderes no se sirven de un slo tipo de conducta referida a la toma de decisin; lo ms frecuente es que utilicen toda una gama. BASS y otros (1975) idearon un instrumento para medir cinco dimensiones: direccin, negociacin, consulta, participacin y delegacin. Se destaca del conjunto de las investigaciones que direccin, negociacin y participacin son las formas que con ms frecuencia utilizan la mayora de los directivos (BASS, 1981). Los subordinados perciben, con ms frecuencia la conducta consultiva.

Los factores de consideracin e iniciacin de estructura

La investigacin desarrollada por miembros de la universidad de Ohio en la dcada de los aos cincuenta intent identificar, mediante anlisis factorial, las dimensiones necesarias para caracterizar los principales factores en la conducta de los lderes. Originalmente, se identificaron cuatro factores: consideracin, iniciacin de estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad (HALPIN y WINER, 1952). Investigaciones posteriores ( FLEISHMAN y otros, 1955) sealaron que eran los dos primeros factores los nicos significativos. La dimensin de "consideracin" representa el grado en que el lder tiene en cuenta el bienestar de sus seguidores. El factor "consideracin" inclua items de la conducta del lder referidos a su apoyo, amistad, consideracin y comunicacin con sus subordinados y el reconocimiento de sus aportaciones. La dimensin de "iniciacin de estructura" se relaciona con el grado en que el lder facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a la obtencin de la meta. El factor "iniciacin de estructura" inclua items de la conducta del lder tales como dirigir a los subordinados, clarificar su roles, planificar, coordinar, solucionar problemas, criticar el trabajo deficiente y pedirles mayor rendimiento. Se construyeron varios cuestionarios para medir dichos factores: a) el Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (LBDQ) desarrollado por HEMPHILL y COONS (1957) se aplicaba a los seguidores, a los que se peda que describieran la conducta de lder.

b) el Cuestionario de Opinin del Lder (LOQ) desarrollado por FLEISHMAN (1957) se aplicaba a los lderes pidindoles que describiesen cmo pensaban que deba comportarse el lder. Tericamente los factores deberan ser independientes pero, de hecho, existen correlaciones entre ambos. La mayor parte de los estudios mostraban que los lderes clasificados como altos en "consideracin" eran propensos a obtener tambin alta puntuacin en "iniciacin de estructura" (en el LOQ). Si consideramos estas dos dimensiones independientes podemos representar grficamente la conducta del lder por un eje de coordenadas. (cuadro n 1). Cuadro n 1 Relacionando la puntuacin en el LBDQ (en sus distintas versiones) y diversos criterios de eficacia del liderazgo podemos resumir como principales conclusiones (VROOM, 1976): a) Los lderes con alta "consideracin" tienden a tener subordinados que estn ms satisfechos con l que los que tienen baja "consideracin". b) La relacin entre "consideracin" y eficacia vara sustancialmente de unas muestras a otras. c) La relacin entre "iniciacin de estructura" y eficacia tiende a ser positiva, aunque con muchas excepciones. d) Los lderes con alta puntuacin en "consideracin" e "iniciacin de estructura" tienden a lograr en sus subordinados una buena utilizacin y una alta satisfaccin con ms frecuencia que los que obtienen puntuaciones bajas en una de ambas dimensiones o en las dos, aunque no siempre ocurre as. En conclusin, los estudios de la Universidad de Ohio parecen indicar que los factores situacionales necesitan ser tenidos en cuenta con mayor detalle y amplitud (FLEISHMAN, 1973; HOUSE, 1973; KERR y otros, 1974).

Conducta orientada a las relaciones y orientada a las tareas La investigacin desarrollada por los miembros de la Universidad de Michigan, por los mismos aos que los estudios de Ohio, estableci tambin dos dimensiones en la conducta de lder, distinguiendo entre los "centrados en las personas" y los "centrados en la produccin" (KAHN y KATZ, 1960). Los lderes que estn "centrados en las personas" enfatizan las relaciones interpersonales y los que estn "centrados en la produccin" enfatizan el cumplimiento adecuado de las tareas del grupo. Dos experimentos bsicos de esta orientacin los realizaron, KATZ, Mc COBI y MORSE (1950) y KATZ, Mc COBY, GURIN y FLOOR (1951). Existe una revisin de estos estudios en LIKERT (1961, 1967). La diferencia radical de este enfoque con el de la Universidad de Ohio, como se expresa en el cuadro n 1, consiste en que las dimensiones se entienden como polos extremos de un solo "estilo continuo". Se sugiere que cuanto ms centrado se est en las personas tanto menos se estar en la produccin. Sin embargo este punto de vista lo modific KAHN (1960), aproximndose a las ideas de Ohio: los lderes pueden estar orientados a las dos conductas o a ninguna. Los resultados de la investigacin muestran que los lderes centrados en las personas obtienen mejores resultados (productividad y satisfaccin) que los orientados hacia la tarea. Ahora bien, estos resultados varan e incluso se invierten en funcin de la situacin. Se puede concluir que el lder mejor evaluado por sus superiores y

compaeros, que produce ms satisfaccin en sus subordinados y cuyo grupo de trabajo rinde ms es, probablemente, una persona orientada a las relaciones y a la tarea, a la vez (BASS, 1981). Liderazgo socioemocional y liderazgo de tarea BALES (1949), de la Universidad de Harvard, considera el liderazgo como "rol grupal". Siguiendo los criterios de definicin de rol de Thibaut y Kelly podemos hablar de "rol funcional": aquellas normas a las que una persona del grupo debe someterse si lo que se pretende es que el grupo pueda superar con xito los problemas que surgen de su enfrentamiento con el ambiente externo y los que surgen de las relaciones entre sus integrantes. As que, como funcin grupal, van apareciendo roles diferenciados de liderazgo por las necesidades grupales de realizacin de la tarea y de mantenimiento emocional del grupo. Las matrices de interaccin usadas para medir la participacin muestran que la persona que genera mucha actividad de tarea y que es elegido como lder de tarea, genera menos atraccin. Otras personas que facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicolgico son los denominados lderes socioemocionales. Estos dos tipos de lderes son personas diferentes del grupo: roles incompatibles (cuadro n 1). Posteriormente, el propio BALES afirm que los dos roles eran independientes, es decir, que podran coincidir en la misma persona, pero no necesariamente. LEWIS (1973) demuestra que la evidencia emprica de que se dispone favorece ms bien sta segunda hiptesis. BURKE (1972, 1973) es partidario de la primera hiptesis. Este tema an es debatido.

Evaluacin global de los modelos de conducta del lder Las ms duras crticas se centran sobre su incapacidad para delimitar las variables situacionales que influyen en la efectividad del lder (ADAMS y YODER, 1985). La debilidad metodolgica de los trabajos realizados en este rea ha sido sealada por diferentes autores(YULL,1981; BASS, 1981; KORMAN, 1966). La mayora de las investigaciones (basadas en cuestionarios) son correlacionales y no explican las relaciones de causalidad. Sin embargo, comparando los distintos enfoques del estudio de la conducta del lder, se observan dos dimensiones importantes; una tiene que ver con problemas de tarea y otra con problemas de relacin entre personas (MORALES, 1985). STEIN y HELLER (1979 y 1983) han realizado un trabajo riguroso sobre estas dimensiones y concluyen que la emergencia del liderazgo se debe a la realizacin de roles de tarea. La dimensin de relacin parece mucho menos definitoria de la actividad del lder. La relacin exacta entre las dos dimensiones no est nada clara. MORALES (1985) defiende que "la confusin se restringe a los estudios con diseos defectuosos y tiende a desaparecer en los estudios en que se presta atencin a los necesarios aspectos metodolgicos". Entre los estudios que utilizan un planteamiento correcto podemos citar: - El de SCHRIESHEIM y otros (1976). Distinguen entre las distintas escalas que se han usado para medir la "iniciacin de estructura" y separan claramente el rendimiento de la satisfaccin.

- El de HOUSE y BAETZ (1979), que relaciona "consideracin" con satisfaccin y comprueba que no siempre aparece una relacin positiva entre "consideracin" y rendimiento.

3.- ENFOQUE SITUACIONAL 3.1.- El modelo de contingencia (FIEDLER) FIEDLER (1964, 1967) fu el primero que propuso relaciones de contingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el lder (variable independiente) y su influencia depende de elementos situacionales (variables moduladoras). El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparacin entre el estilo (medido con el cuestionario "LPC") y el grado de favorabilidad de la situacin o control situacional (la medida en que la situacin proporciona al lder la influencia sobre sus subordinados). Tres factores determinan la favorabilidad; por orden de importancia: a) la relacin entre el lder y los miembros. b) la estructura de la tarea. c) la posicin de poder del lder. El cuestionario "LPC" (Least Preferred Co-worquer) consiste en un conjunto de 16 pares de adjetivos a los que se les asigna un valor de 1 a 8 y con los que el lder describe al "compaero menos preferido", con el que haya tenido ms dificultad para trabajar. Este cuestionario mide el estilo considerando que los que puntan bajo se orientan a la tarea y los que puntual alto se orientan a las relaciones (RICE 1978) (cuadro n 2).

Cuadro n 2 Este modelo tiene la ventaja de su precisin: tanto el estilo del lder como la favorabilidad de la situacin son rpidamente medidos y evaluados. Esto ha hecho que sea muy influyente, por haber generado gran nmero de proyectos de investigacin e intensos debates. La crtica se centra fundamentalmente en el significado y uso de la medida LPC como indicador del estilo de liderazgo y en la metodologa empleada en la confirmacin del modelo. Tambin podramos decir que esta teora contempla la variable situacinal pero no cmo surgen y se mantienen los lderes ni su relacin con los procesos de cambio en los grupos. Este modelo propone una manera curiosa de entrenamiento para el liderazgo. Dada la inmovilidad del LPC,cuestiona el valor de la experiencia y pone el nfasis en el control de la situacin. El entrenamiento se hace por medio del "Programa de Equiparacin", que intenta ensear a los lderes cmo cambiar las situaciones para ajustar la favorabilidad a su estilo.

3.2.- La teora de la expectativa de meta (HOUSE) La teora de la expectativa de meta (Path Goal) fue desarrollada por HOUSE (1971) a partir de la versin no situacional propuesta por EVANS (1970). Integra la teora motivacional de la expectativa (VROOM, 1974) con los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio. El papel del lder consiste en proporcionar a los subordinados el apoyo

suplementario (que no encuentran en el ambiente) para que aumenten su motivacin (clarificacin de expectativas), obtengan las recompensas (metas) y se sientan satisfechos. La teora seala que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo (consideracin e iniciacin de estructura) para incrementar la motivacin estar en funcin de las caractersticas personales de los subordinados, de las presiones ambientales y de las caractersticas de la tarea. (stas son las variables moduladoras situacionales). Esta teora ha generado un gran nmero de investigaciones. Por ejemplo,SCHRIESHEIM y DE NISI (1981), realizan un anlisis de la influencia de la tarea y sealan tres dimensiones relevantes: a) la variedad de operaciones y habilidades que requiere, b) el grado de feed-back que proporciona a quien lo realiza, c) grado de colaboracin con otras personas que requiere.

3.3.- El modelo Normativo de Participacin en la Toma de Decisiones (VROOM y YETTON, 1973). La teora formulada por VROOM y YETTON (1973) decisiones. Un grado adecuado de participacin motivar a los subordinados a aceptar la decisin tomada y sta ser de calidad, es decir, ayudar a la resolucin del problema planteado. El tipo de consulta que se hace a los subordinados depender de las caractersticas del problema. tiene por objeto

determinar el grado en que los subordinados deben participar en la toma de

Este modelo es normativo porque se rige por una serie de reglas que sirven para proteger la calidad y la aceptacin de la decisin. El proceso de decisin se representa como un rbol de decisin con siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo. Para VROOM y YETTON los lderes adaptan su estilo a las diferentes situaciones. En su marco terico tiene ms sentido hablar de situaciones autocrticas y situaciones participativas. Los supuestos bsicos que guiaron el desarrollo de este modelo son los siguientes (PEIR,1984): a) La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad. b) Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones. c) La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema particular a resolver y el contexto en el que ocurre. d) El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreir el mtodo o estilo usado en otras. e) Hay un cierto nmero de procesos sociales discretos mediante los cuales pueden resolverse los problemas organizacionales, y esos procesos varan en trminos de la cantidad potencial de participacin de los subordinados en la solucin del problema. La eleccin puede realizarla el lder. f) Los mtodos de liderazgo varan con el nmero de subordinados que estn afectados por la situacin.

Evaluacin de las teoras situacionales Proporcionan una comprensin sobre la naturaleza de la eficacia del

liderazgo. Presentan algunas debilidades: - Es difcil derivar hiptesis especficas que se puedan probar. - Las variables se definen de modo muy amplio y son poco operativizables. - La mayora de las pruebas empricas slo son parciales e indirectas para probar la teora. - Apenas se pueden identificar las variables que intervienen. En resumen podramos decir que las teoras de la contingencia continan siendo el principal paradigma en la investigacin sobre el liderazgo (MITCHELL, 1979), aunque han aparecido, como veremos seguidamente, posiciones tericas alternativas que sealan la necesidad de estudiar las causas de la conducta del lder y no slo sus efectos.

4.- ENFOQUE INTERACTIVO. 4.1.- Enfoque transaccional (HOLLANDER). HOLLANDER (1978) Entiende el liderazgo como el resultado de la interaccin y transaccin entre los actores (lder y seguidores). Desde este enfoque se pone el nfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Los lderes proporcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a cambio de un balance equitativo de recompensas y costes para ellos mismos. La teora transaccional tiene sus races en las teoras del intercambio (HOMANS,1961; THIBAUT Y KELLEY, 1959; ADAMS, 1965, etc.).

Como los lderes funcionan generalmente como distribuidores de recursos, la equidad debe ser una norma seguida por los lderes. Cabe esperar, como apuntan BARROW (1976), y FODOR (1976), que los lderes se comporten de forma ms punitiva hacia los seguidores que acten peor y de forma ms gratificante con los que acten mejor. El liderazgo, desde el enfoque transaccional, se entiende como un "rol" y no como un "estilo". El papel del lder cambiar segn vayan cambiando los objetivos, las expectativas o las tareas. El factor clave es la percepcin de las personas no los estilos personales del lder o los seguidores. Los lderes influyen a los seguidores en: a) Dar estructura al grupo, dirigiendo las tareas. Tambin ayudan a definir la realidad social al contribuir al desarrollo de las normas del grupo (HOLLANDER y JULIAN, 1969). b) Contribuir a la satisfaccin de los miembros. A su vez los seguidores influyen en el lder al concederle un status a la posicin de liderazgo, dando al lder legitimidad en su papel. Los seguidores tambin dan al lder la libertad para ser innovador, lo que quiere decir que el lder puede desviarse a veces de las normas del grupo. Tambin los seguidores dan al lder la capacidad de influirles. Finalmente los seguidores proveen al lder de informacin acerca de su actuacin. Dentro de este ciclo de influencia mutua, los lderes y los seguidores creen y comparten una atmsfera comn del grupo: confianza mutua, equidad, informacin. La situacin incluye: a) La estructura social: formal o informal, jerrquico u horizontal,

centralizado o descentralizado, etc. b) La naturaleza de la tarea: estructurada o no estructurada, manual o mental, etc. c) El modo como aparece el lder: designado o elegido. La situacin influye y est influida por la transaccin lder-seguidor. Como vemos el liderazgo es dinmico, variable y evolutivo. El enfoque transaccional de HOLLANDER no ha generado muchas investigaciones porque no especifica claramente los componentes de la situacin de los que se puedan deducir hiptesis comprobables. La teora de la transaccin es ms una explicacin inducida por muchos hallazgos y perspectivas ensambladas para formar un conjunto significativo y con una cierta consistencia interna. Sin embargo ofrece sugerencias prcticas a las personas que desean llegar a ser y permanecer como lderes de un grupo. Un componente de la emergencia del lder es una alta participacin en las discusiones de grupo, especialmente en la resolucin de problemas. Adems deben reforzar su legitimidad, ante los ojos de los seguidores, es decir, hacer cosas propias de los lderes. La teora de la transaccin, al enfatizar la relacin lder-seguidores, tienen su punto fuerte donde la teora de la contingencia tiene su punto dbil; sin embargo, no definen las variables situacionales tan claramente como lo hacen los tericos de la contingencia. El continuo cambio descrito inhibe un adecuado examen experimental. A pesar de que HOLLANDER (1978) ofrece una "gua prctica para el liderazgo", Cmo vamos a poder adiestrar a un lder efectivo si las

circunstancias cambian continuamente? Le ensearemos a "tocar de odo"?.

4.2 Teora y del intercambio didico vertical (GRAEN) El enfoque de "intercambio didico vertical" (VDL-vertical dyad linkage) propuesto por GRAEN (1976) atiende especficamente a las diferencias posibles que, en la transaccin lder-seguidores, establece el lder con algunos de sus seguidores. El tema central es el proceso de desarrollo de diferentes relaciones de intercambio entre el lder y sus seguidores. La estructura social que se estudia es la dada lder-subordinado. Asume que en los primeros intercambios sociales los lderes y los seguidores buscan las claves de esas estructuras sociales didicas nacientes. Estas claves, una vez descubiertas, se utilizan para predecir con antelacin la naturaleza de la estructura social totalmente desarrollada y el producto de esa estructura (GRAEN y CASHMAN, 1975) As, el lder selecciona a aquellos seguidores en los que puede confiar y que son compatibles con l en trminos de competencia profesional y, posiblemente, habilidades interpersonales. El modelo VDL parte de la idea de que los lderes hacen diferencias entre sus subordinados y desarrollan intercambios "dentro del grupo" con seguidores seleccionados. Estos actan ms de acuerdo con las expectativas del lder. Por el contrario, los seguidores de "fuera del grupo" se desvan de las expectativas del lder. Las relaciones del lder con los seguidores de confianza se fundamentan en la satisfaccin de las necesidades de stos a travs de la asignacin de los

bienes o recursos que el lder controla, a cambio de una mayor lealtad y compromiso de los seguidores con los objetivos grupales. Con el resto de los subordinados, las bases de la influencia del lder son: el poder legtimo, el coercitivo y un limitado poder de recompensas. El modelo VDL hace algunas aportaciones tericas importantes para una mejor comprensin del fenmeno de liderazgo y de su proceso. A saber: 1 ) Asume que el desarrollo del intercambio social lder-seguidor exige a ambas partes ejercer sus respectivos roles conforme a sus propios cdigos normativos. 2 ) Reconoce que las relaciones son dinmicas y requieren un tiempo para desarrollarse. El modelo VDL no representa un nuevo enfoque en el estudio del liderazgo sino ms bien un tipo especial de estudio sobre el tema. Este enfoque enfatiza la heterogeneidad en los comportamientos de lderes y seguidores, en contraposicin a los enfoques ms tradicionales que postulan un "estilo general del lder". El enfoque VDL asume que los lderes actan de modo diferente con cada miembro de su unidad y que las reacciones de estos miembros pueden diferir. En consecuencia, el nivel apropiado de estudio no es el grupo ni el individuo, sino la dada vertical.

5.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CARISMTICO M. Weber teoriz sobre el liderazgo carismtico en la dcada de los cuarenta.

No fue hasta la dcada de los ochenta cuando los investigadores mostraron ms inters en el liderazgo carismtico. La transformacin y la revitalizacin se convirti en un tema relevante, despus de que se reconociera la necesidad de hacer cambios importantes en la forma de hacer las cosas para sobrevivir en un mundo competitivo. La distincin entre el liderazgo carismtico y el transformacional permanece sin aclarar y solamente se ha empezado a identificar las similitudes y diferencias (AVOLIO Y BASS 1994; YUKL, Y VAN FLEET, 1991) El liderazgo transformacional se percibe como un proceso compartido que implica la accin de los lderes en diferentes niveles y en diferentes subunidades de una organizacin, no slo de los ejecutivos de mayor nivel (BURNS, 1978). El anlisis terico del liderazgo transformacional se puede encontrar en diferentes libros (Bass, 1985; Bennis y Nanas, 1985; Kouzes y Posner, 1987; Schein, 1985; Tichy y Devanna, 1986) y artculos (Harrison, 1987; Kuhnert y Lewis, 1987; Sashkin, 1988; Trice y Beyer, 1991). Segn MUCHINSKY (2001, el liderazgo transformacional se refiere al proceso de inducir cambios importantes en las actitudes de los miembros y crear compromiso para cambiar los objetivos y las estrategias. El liderazgo transformacional implica influencia de un lder sobre los subordinados pero el efecto de la influencia es dar poder (empower) a los subordinados que se convierten en lderes y agentes de cambio. Para BASS (1998), la transformacin es el superiores. El liderazgo transformacional se basa en: - INFLUENCIA IDEALIZADA (dan ejemplo) - MOTIVACIN INSPIRACIONAL (proporcionan retos atractivos) efecto del lder sobre los seguidores, que sienten confianza en l y se motivan para conseguir resultados

- ESTIMULACIN INTELECTUAL (estimulan la innovacin y creatividad) - CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA (mentor y entrenador) El liderazgo carismtico (MUCHINSKY; 2001) se refiere a la percepcin del seguidor de que el lder posee un regalo o don de inspiracin que es algo nico. Los seguidores confan y respetan al lder como a un hroe sobrehumano o a una figura espiritual (BASS, 1998). Para ser percibido como carismtico el lder debe tener (HOUSE, 1977): - Fuerte necesidad de poder - Alta confianza en s mismo - Fuertes convicciones Sus excelentes habilidades sociales pueden ocultar profundos problemas de desajuste (HOGAN, RASKIN y FAZZINI, 1990): poco realista, falta de paciencia, no desarrollan a otros. 6.- OTROS ENFOQUES 6.1.- El liderazgo como proceso de atribucin. Quiz sea ste el ms controvertido de los nuevos desarrollos tericos. Postula que el liderazgo es un fenmeno que perceptivo en la mente del observador (constructo perceptual). El observador ve actuar a alguien como lder si su conducta responde a la idea previa o "teora implicita" que l tenga del liderazgo (EDEN y LEVIATAN, 1975; CALDER, 1977). PFEFFER (1977) seala que el liderazgo es el resultado de un proceso de atribucin en el que los observadores tienden a atribuir resultados a las

personas ms bien que al contexto, con vistas a lograr un sentimiento de control sobre su ambiente. Las percepciones de los observadores del lder estn sesgadas por su propia realidad social y personal (MITCHELL, LARSON y GREEN, 1977; WEISS, 1977) y son deficientes indicadores de cul es realmente la conducta del lder. Por otro lado, las reacciones del lder ante el comportamiento de los miembros de su grupo depender de cmo interprete este comportamiento. En los casos en que los procesos de atribucin de lder y de los seguidores lleven a diferentes conclusiones lo ms probable es que surjan conflictos entre ellos. Des de esta perspectiva, cognitiva el lder eficaz sera el que interpreta adecuadamente el ambiente incierto que comparte con los seguidores, manejando los smbolos para crear sentido y proporcionar la creencia en la efectividad del control individual. Este tipo de anlisis, segn PEIR (1984), tiene dos importantes implicaciones: a) El estudio del liderazgo se convierte en el estudio de la realidad social de los observadores. b) Pone en duda una gran parte de la investigacin realizada basada en la evaluacin que los seguidores hacen de la conducta del lder.

6.2.- Teora del condicionamiento operante del liderazgo

Esta teora tambin se centra en la interaccin entre el lder y los seguidores. Se parte de que la conducta est determinada principalmente por las contingencias de refuerzo del ambiente y se entiende que los lderes son una fuente importante de contingencias y administracin de recompensas.(SCOTT, 1977; SIMS, 1977). La tarea del lder consiste en indicar el estmulo y la respuesta correctos y en recompensar por la respuesta correcta. SIMS cre un "cuestionario de la conducta recompensante del lder" con el cual los miembros del grupo pueden evaluar la conducta del lder como consecuencia de la propia conducta de los seguidores. La investigacin del liderazgo desde este marco conceptual slo ha empezado y su utilidad est por probar(DRENTH y otros, 1984). Sin embargo, algunas ideas han demostrado ser vlidas. Entre ellas la distincin entre iniciacin de estructura y conducta de recompensa y la de que la efectividad depende de cmo reaccione el lder a la conducta de los seguidores.

6.3.- Aproximacin humanista Podramos agrupar en este epgrafe algunos trabajos realizados por tericos del llamado movimiento de "relaciones humanas" en la organizacin. Este enfoque enfatiza la influencia de la calidad de las relaciones interpersonales en la efectividad del liderazgo. La funcin del liderazgo consiste en modificar la organizacin a fin de

proporcionar libertad a los individuos para que puedan motivarse a desarrollar su potencial para la satisfaccin de sus propias necesidades humanas, contribuyendo al mismo tiempo al logro de los objetivos organizacionales. Uno de los ms claros representantes de esta tendencia es Mc GREGOR (1960, 1967). Distingue dos filosofas del liderazgo: Teora " X " y Teora " Y ". La 1 concibe a las personas comunes como poco motivadas por el trabajo y propone, por tanto, una direccin de control. La 2 concibe las personas como orientadas a la produccin y al bienestar y propone, desde este enfoque, una direccin que delegue responsabilidades y que procure la estima del subordinado. ARGYRIS (1962, 1973) percibi un conflicto fundamental entre el individuo y la organizacin. El papel del lder para contribuir a una organizacin " sana " consiste en proporcionar a los individuos los medios para que puedan satisfacer sus necesidades de crecimiento, autoexpresin y madurez y as potenciar su contribucin creativa a los objetivos de la organizacin. LIKERT (1961, 1979) sugiere que el lder debe tener en cuenta las expectativas, valores y destrezas de los seguidores y fomentar la ejecucin de tareas y el bienestar personal, dando libertad para la toma de decisiones responsables y el ejercicio de la iniciativa. La teora del "Ciclo Vital del Liderazgo" de HERSEY y BLANCHARD (1969, 1972) basa la efectividad del liderazgo en la relacin entre el estilo del lder y la madurez de los subordinados. La madurez se define en trminos de experiencia en la tarea, motivacin y habilidad para aceptar la responsabilidad. Esta teora sintetiza los postulados de BLAKE y MOUTON (1964), REDDIN (1970) y ARGYRIS (1964). 6.4.- Teora psicoanaltica del liderazgo

6.5.- Un modelo integral de liderazgo Vistas las distintas teoras nos damos cuenta de que una teora comprensiva del fenmeno de liderazgo deber ser compleja y tener en cuenta muchas variables y el modo en que se interrelacionan esas variables. Por ejemplo DRENTH y otros (1984) nos proponen el siguiente esquema para conseguir un MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO 7.- LAS CONTRIBUCIONES DE LOS DIVERSOS ENFOQUES Siguiendo la agrupacin que hemos hecho de las distintas teoras y basndonos en los criterios de STOGDILL (1974) para valorar los requisitos de una teora completa podemos resumir las contribuciones de los distintos enfoques: - El lder como persona: no explica en profundidad ninguno de los requisitos. - La conducta de liderazgo: explica el apartado c) pero no el a), b) y d). - La perspectiva situacional: explica los apartados c) y d) pero no el a) y b). - El enfoque interactivo: explicar sobre todo los apartados a) y b) pero no el c) y d). El resto de las teoras o estn poco investigadas todava, o no aportan evidencia experimental, o slo estudian aspectos muy parciales del fenmeno.

8.- PROBLEMAS NO RESUELTOS Y LOGROS CONSEGUIDOS Hay algunos puntos tradicionalmente problemticos que siguen siendo objeto de debate entre diversos autores. MORALES (1985) los reduce a tres

polaridades. a) Liderazgo formal frente a liderazgo informal: El desacuerdo se presenta a la hora de decidir si todos los modelos y teoras del liderazgo son aplicables a cada uno de estos dos tipos de lderes o si, por el contrario, los generados para explicar el liderazgo informal o "emergente" son tan especficos que no se pueden aplicar al formal o "impuesto", o viceversa. b) La combinacin correcta de las conductas del lder: habitualmente se reduce la conducta del lder a dos aspectos o dimensiones importantes, pero los distintos modelos no se prestan fcilmente al mismo anlisis. Por ejemplo, el modelo de la Universidad de Ohio y el de BLAKE y MOUTON tienen distinta base de elaboracin (lgica "aditiva" el primero e "interactiva" el segundo) y dan lugar a dos concepciones de la conducta radicalmente diferentes entre s. Se necesitara una reorientacin metodolgica para poder distinguir las conductas que resultan importantes para cada modelo. c) Modelos situacionales y no situacionales de liderazgo: Las teoras situacionales presentan la ventaja de su mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin pero como las variables potenciales de la situacin pueden ser muchas, los modelos situacionales se complican y se hacen poco manejables y, por tanto, poco tiles. BLAKE y MOUTON sealan tambin que el intento mismo de formulacin de una teora situacional supone la renuncia a construir una teora general del liderazgo. Esta situacin problemtica ha hecho que MINER (1975) propusiera el abandono del concepto de liderazgo. Sin llegar a tanto MC CALL y LOMBARDO (1978) presentan tambin un cuadro pesimista de los resultados de las investigaciones y las teoras hasta ese momento.

Sin embargo, y a pesar de las dificultades que acabamos de comentar, no podemos decir que no sabemos nada de liderazgo por el hecho de no obtener resultados consistentes: se est aumentando la comprensin de lo que est ocurriendo, pero se necesitan mejores medidas, una ms amplia apreciacin de cules son las variables situacionales ms o menos importantes y muestras ms grandes. De 1950 a 1965 hubo una investigacin original y creativa pero con una teorizacin poco crtica. Desde 1965 existe una mayor objetividad cientfica con nuevos, complejos y efectivos diseos de investigacin. Es necesario librarse de la tendencia a repetir lo que ya se ha hecho en el pasado; hay temas sobretrabajados y otros sin explorar. Es necesario tambin utilizar diseos de investigacin ms complejos e intensivos. A estas necesidades hay que aadir la de combinar variables que no hayan sido estudiadas entre s. 9.- FUTURAS TENDENCIAS EN LA TEORA Y LA PRCTICA DEL LIDERAZGO 9.1.- Algunas consideraciones a) Se observa una mayor investigacin longitudinal, ms estudios de campo y evaluaciones ms sofisticadas. b) La investigacin est influenciada por lo que est ocurriendo en la sociedad: trabajo en equipo, ms mujeres en puestos directivos, etc.

9.2.- Temas metodolgicos - Determinar las relaciones causales. Por ejemplo, podemos decir: el lder presta apoyo si los subordinados rinden. Tambin podramos decir que la consideracin lleva al subordinado a un mayor rendimiento. No sabemos cul de las dos hiptesis es la verdadera. - Estudios de laboratorio vs. de campo. Los estudios de laboratorio, hechos a corto plazo, tienden a evocar una conducta basada en los estereotipos disponibles (sexo, por ejemplo). El contacto interpersonal de la vida real posibilita una base ms realista de conducta - La errnea ley de los nmeros pequeos. Cuando las muestras son pequeas, para que sean representativas, hay que explicar la situacin en la que se han obtenido los resultados. Hay que ser cautos al interpretar el significado de variaciones situacionales cuando los datos se obtienen de muestras pequeas. - Problemas de medicin. Se han construido teoras que van ms all de lo que es su base emprica. No se puede medir un resultado basndose slo en una medida simple cuando la hiptesis de influencia es compleja. Las preconcepciones tericas han limitado el mbito de la investigacin: cuando la investigacin no apoya la hiptesis se ha criticado a la investigacin. Se ha sido permisivo con el uso de medidas de los cuestionarios. Hay errores en la autocalificacin del lder.-

- Relaciones didicas vs. relaciones de grupo. Las relaciones didicas son conceptualmente gratificantes pero menos beneficiosas empricamente, sin embargo son tiles para algunas cuestiones, por ejemplo, para estudiar los castigos que el lder impone. - Enfoque sobre la percepcin o sobre la conducta. La atribucin que hace el subordinado se asocia a su propia satisfaccin; por eso la interpretacin conductual no puede ser rechazada. La conducta del lder influye independientemente de cmo la percibe el subordinado.

9.3.- Temas fundamentales - Personalidad. La personalidad ha de verse ahora en interaccin con variables situacionales. Hay pocas investigaciones que comprueben la interaccin de la personalidad, valores y conductas del lder con la personalidad, valores y conductas de los seguidores y el efecto de tal interaccin sobre el grupo. - Emergencia del rol del lder. El reforzar a alguien como lder fortalece su status como tal. Hay factores (fluidez verbal, capacidad de interaccin, habilidad para las tareas, dominancia, poseer la informacin, promover espontaneidad, proveer libertad grupal, etc.) que se relacionan con la emergencia, pero hay necesidad de investigaciones que aislen los factores que facilitan la retencin de la posicin de lder una vez conseguida. Una cuestin importante an por resolver concierne al efecto de la heterogeneidad vs. homogeneidad de los miembros sobre la

aceptacin de un lder determinado. - Liderazgo y poder social. Algunos autores han dicho que el liderazgo no es otra cosa que una forma de poder social; esto ha oscurecido las relaciones entre liderazgo y poder y ha limitado la amplitud de la investigacin sobre el problema. Se necesita investigar ms para determinar la amplitud o los lmites a los que los distintos estilos de conducta y personalidad del lder estn sometidos al conflicto de rol. - Interacciones lder-seguidores. Los diseos complejos desarrollados en este tipo de investigacin son de gran valor y deberan ser ms utilizados para permitir estudiar las relaciones entre variables que no han sido combinadas previamente. Slo unos pocos estudios se han realizado sobre los efectos de la interaccin lder-seguidores. - Las dimensiones que se solapan en el estilo del lder. Se ha distinguido "iniciacin de estructura" de la dimensin "instrumental" quitando de las escalas los componentes coercitivos. Se ha distinguido "consideracin" de "liderazgo de apoyo" en los anlisis didicos, al concentrarse en las necesidades de los seguidores. Los lderes no tienen estilos puros sino que pertenecen a todos los estilos en mayor o menor grado. - Concentrar el esfuerzo homogeneizando las medidas estandar. Se ha hecho mucho ya pero con medidas no estandarizadas ( LPC,

LBDQ, etc.). - Un rol menos ordenado. Intentamos controlar un fenmeno que no comprendemos globalmente. La investigacin debe ser juzgada por su aportacin a la comprensin y no slo por su capacidad de predecir especficamente para controlar conductas. - Liderazgo transaccional vs. transformacional. La investigacin se centra sobre lo fcilmente observable a corto plazo ms que sobre el liderazgo carismtico: los que motivan hacia objetivos extraordinarios. - Lderes como polticos organizacionales. Las decisiones se basan ms en el poder relativo de los implicados que sobre las caractersticas del asunto de que se trate. Por tanto, en las organizaciones, se requiere capacidades maquiavlicas: negociacin, etc. - Criterios para la efectividad del lder. Para ser efectivo un lder tiene que realizar tres funciones:1) mantener la estructura de los roles y la direccin de los objetivos. 2) facilitar libertad de rol y empuje del grupo y 3) mantener la cohesin del grupo y la conformidad a la norma. - Liderazgo determinado por factores contingentes. Conocer lo que est o no bajo el control del lder servira para limitar las expectativas no realistas de los seguidores respecto del lder as como limitar tambin las propias expectativas del lder.

CONCLUSIONES

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ANEXOS