Envo de dinero: la medicina que alivia pero que no cura.

Imagine, por un momento, no tener que enviar ms dinero a sus familias. Y no por que no lo necesiten sino por que ellos estn produciendo sus propios ingresos. "No des pescado sino ensea a pescar", dice el refrn. Una de las ms grandes preocupaciones para nosotros los hispanos son nuestras familias que quedan en nuestros pases. Esta preocupacin se traduce en las penurias econmicas que por falta de empleo sufren muchos de nuestros familiares. Es por ello que podemos ayudarlos de dos maneras: envindoles dinero o ayudndolos a que vengan con nosotros. Las posibilidades que nuestros familiares vengan es, por dems sabido, cada vez ms difcil. Una serie de restricciones impiden que esto suceda. En consecuencia la mayora de nosotros les enviamos dinero. La familia crece y la necesidades tambin. El dinero es insuficiente. Es mucho dinero lo que los familiares envan a sus pases. En algunos casos, las remesas, representan entre las principales fuentes de ingresos de los pases. Mes a mes los envos llegan a representar varios millones de dlares. Detrs de ese dinero existen historias de sacrificio. Las personas para ahorrar tienen que soportar una serie de privaciones a fin de poder enviar el dinero que tanta falta les hace a sus familias. Las remesas y los envos de dinero seguirn existiendo en la medida que nuestras familias necesiten este dinero para vivir o, simplemente, sobrevivir. De esta manera las familias reciben un alivio. No una solucin para el problema econmico que les aqueja. Los envos de dinero son como la medicina que alivia pero que no cura. Cuando existe la medicina usted esta aliviado. Pero que sucede si deja de tomar esta medicina, pues, sigue la enfermedad. As, los envos de dinero solo alivian el problema econmico de nuestras familias. De ninguna manera son una solucin. Qu alternativas tenemos? Una muy interesante es que los envos de dinero, a nuestras familias, se conviertan en dinero para invertir. Dinero para hacer ms dinero. Si lo logramos no solo ya no tendremos que enviar ms dinero a nuestras familias sino que ellos habrn aprendido a pescar. A generar sus propios ingresos. A generar su propio bienestar. A generar bienestar para nuestros pases. A que el esfuerzo de enviar el dinero valga la pena. Guido Snchez Ybar Publicado en el peridico "Gente de Minnesota" del 18 de marzo del 2003. www.gentedeminnesota.com volver

La casa propia
Todos soamos con la casa propia. Cuando empezamos a ganar y ahorrar un poco comenzamos a soar en la casa propia. Es un gran sueo. Sueo que se har realidad con varios aos de esfuerzo, dedicacin y sacrificio. Sin duda la recompensa es grande: mi casa propia. Sin embargo, alguien me hacia el siguiente comentario. Una casa representa muchos aos de sacrificio. Por lo general, los mejores aos de una pareja se lleva la construccin de la casa. Los aos ms productivos. Cuando los hijos estn pequeos. Cuando podemos trabajar ms. Compramos o construimos la casa. Una casa que no produce. Que al contrario demanda mantenimiento y pago de tributos. A no ser que la arrendemos y nos produce unas ganancias econmicas. Otras personas tienen otra prioridad: empezar con un negocio para que esa empresa con el tiempo le compre no slo la casa soada sino muchas otras cosas ms. El razonamiento es el siguiente: los mejores aos de mi vida los dedico a un negocio. A una inversin productiva y no improductiva. Si este negocio me produce har realidad el sueo de la casa propia. Es el caso de Pedro que vino con su joven esposa y alquilaron una tienda. Antes haban trabajado y ahorrado siempre soando con el negocio propio. Despus de hacer un estudio de que negocio poner se animaron a alquilar un local para una tienda. Vivian en la trastienda. Seguramente con una serie de incomodidades pero despus de un tiempo comenzaron a ampliar el local. Luego se animaron a comprar el edificio y ahora el negocio les ha comprado una casa y estn ms seguros de seguir avanzando. La decisin es difcil. Es cambiar de prioridades. Es cambiar nuestra forma de pensar. Generacin tras generacin hemos pensado igual. Les dejo la reflexin. Guido Snchez Ybar Publicado en el peridico "Gente de Minnesota" del 1 de abril del 2003. www.gentedeminnesota.com

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Mitos del proceso empresarial.

En torno al proceso empresarial se han creado una serie de mitos. Los siguientes son los ms comunes. 1. Yo no nac para ser empresario. Los empresarios no nacen como tales, los empresarios se hacen. Lo empresarial es aprendido. Lo empresarial es el resultado de adquirir y desarrollar un conjunto de habilidades. As como una persona adquiere la habilidad del dominio de un nuevo idioma. As podemos adquirir la habilidad de desarrollar una empresa. 2. El empleo es seguro, los negocios no lo son. Este mito se ha arraigado a tal punto que inclusive los profesionales viven asustados por el fantasma de la prdida del empleo. Este mito esta siendo cuestionado fuertemente ante la evidencia de los despidos, por diferentes causas, en las empresas en las ltimas dcadas. An as, muchas personas todava se aferran a la esperanza de un empleo seguro. 3. Mi profesin no es para formar empresas. En realidad lo determinante en el desarrollo empresarial son las actitudes, caractersticas y habilidades adquiridas ms que los conocimientos. En este sentido la profesin es un complemento para el desarrollo empresarial. Es ms. El desarrollo empresarial no es incompatible con el desarrollo profesional. Al contrario se complementan perfectamente. Es decir, cuando uno decide ser el promotor de una empresa no tiene por que sacrificar su desarrollo profesional, cualquiera sea esta. 4. Sin capital no puedo hacer empresa. No empiezo el negocio por falta de capital. Ello no es cierto y ms bien es una mala justificacin para la inactividad. En general la mayora de los empresarios requieren muy poco dinero en sus inicios y la mayora de ste viene de ahorros y de recursos familiares. Existe evidencia de cmo muchas veces la abundancia de dinero ms que una ayuda es un perjuicio, pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios econmicos. 5. Los empresarios no planifican sino van haciendo las cosas. "Si no haces un plan, tu plan fracasar. Si haces un plan puede que tu plan fracase". Los empresarios exitosos son muy cuidadosos con el proceso de planificacin. Ellos, adems, se fijan metas realistas. El cumplimiento progresivo de estas metas estimula a seguir metas cada vez ms ambiciosas. Cuando el empresario se fija metas poco realistas y que no son cumplidas les genera frustracin. 6. Slo los fracasados hacen empresa. Los empresarios son personas que no pudieron destacar en otros campos: bajo rendimiento acadmico, despedido del trabajo, que no encuentran empleo, son migrantes y no les queda otra alternativa que dedicarse a la actividad comercial. En realidad, los empresarios de xito suean con el negocio propio y exitoso. Trabajan en ello. Disean un plan y se preparan para ello. 7. Con el primer negocio me enriquezco. En la mayora de los casos los empresarios exitosos lo son despus de algunos, o varios intentos. Con gran frecuencia las personas esperan identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas econmicos. No es as. Los empresarios persisten en el intento. "No tenemos fracasos, tenemos experiencias de aprendizaje". Aprender de los errores propios y ajenos. Estas experiencias los hace ser ms cuidadosos y experimentados para las decisiones futuras.

8. Todo lo que se necesita es suerte. Los empresarios no son arriesgados. Los empresarios primero miden y calculan el riesgo de las acciones que han de emprender y luego arriesgan. Dejan, prcticamente, ningn margen para el azar. Para la suerte. En todo caso la suerte, es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades, es el trabajo serio que se hace en bsqueda de algo, es el aprovechar y maximizar pocas buenas y minimizar el impacto de las pocas malas. 9. En nuestro pas no es posible hacer empresa. Con mucha frecuencia se plantea cmo la situacin econmica, poltica, legal, y en general ambiental es difcil o poco favorable. En general es muy saludable un ambiente de estabilidad jurdica y econmica para el desarrollo de las empresas. Sin embargo, es usual que en tiempos de crisis econmica y social surgen empresas prsperas. 10. El apoyo del Gobierno al desarrollo de las empresas es insuficiente. Los empresarios de xito han desarrollado actividades en circunstancias muy adversas y con muy poco o ningn apoyo. El proteccionismo y, peor an, el asistencialismo lo que propician son empresas obesas y poco competitivas. Guido Snchez Ybar volver

La economa de la facilitacin.
La confianza hace que los negocios y otras relaciones en la vida sean fciles por la sencilla razn de que generan confianza entre los actores. La confianza se sustenta en el respeto de los compromisos. No invierto y no hago negocios con tal empresa, municipio, institucin o gobierno porque en cuanto cambian de administracin desconocen los acuerdos y compromisos asumidos por el anterior gobierno. Esta es una de las afirmaciones ms frecuentemente vertidas por inversionistas y empresarios. De esta manera se frustran muchas posibilidades de acuerdos comerciales, financiamiento y de inversin. La confianza es fundamental en las relaciones humanas. Para el caso de la toma de decisiones de inversin, de transacciones comerciales, de crdito y cualquier otro tipo de trato que implique asignacin de recursos, es indispensable que exista un mnimo nivel de confianza. Confianza en que las reglas sean estables, en que las personas e instituciones no cambien de parecer. La falta de respeto a los compromisos se manifiesta de distintas maneras en nuestro quehacer empresarial: el contrabando, la copia, el plagio, la "piratera", la evasin tributaria y la absoluta falta de respeto a los derechos de los trabajadores son prcticas "normales". Nadie se avergenza por ello. Estas prcticas explican la "naturalidad" o soltura con la que no respetamos la propiedad intelectual de otras personas o, peor an, nuestros compromisos y responsabilidades con el Estado y con los trabajadores. Estas prcticas, entonces, en vez de facilitar o incentivar la produccin y el desarrollo producen un efecto contrario en la economa: el subdesarrollo. En estas condiciones es muy difcil hacer empresa, proyectar una inversin o presentar un invento o, simplemente, un libro. Sin embargo, existen empresarios y grupos empresariales que se desarrollan justamente en estas economas: son los mercantilistas. Se conoce a los mercantilistas como aquellas personas o grupos de personas que desarrollan actividades econmicas y comerciales slo si cuentan con algn tipo de tratamiento especial para el desarrollo de sus actividades: subsidios, exoneraciones tributarias, contratos especiales, monopolios y prcticas similares. Slo as se animan a hacer empresa. Es por ello que algunos grupos empresariales se desarrollan de manera considerable con ciertos gobiernos y con el cambio de administracin ceden su espacio a otros grupos. En contraposicin a este grupo existe otro: los emprendedores que con gran esfuerzo y laboriosidad, e incluso en condiciones muy adversas, hacen y desarrollan empresas exitosas. Los emprendedores, comerciantes y otros empresarios que desarrollan diversas actividades econmicas se vern limitados en su desarrollo ante prcticas como el contrabando y algunos otros "privilegios", como los antes mencionados. La igualdad de oportunidades estimula el desarrollo de empresas competitivas, creativas y con perspectiva de futuro. Ese es el tipo de empresarios y empresas que necesitamos. Es por ello que debemos crear condiciones tales que hagan las cosas (las inversiones) ms fciles, no ms difciles. Guido Snchez Ybar volver

Qu son las competencias empresariales?

Los empresarios(as) se hacen o nacen? Existen suficientes razones para indicar que lo empresarial es una habilidad adquirida. Es decir los empresarios se hacen. Si esto es cierto, entonces: qu se necesita para ser empresario? o mejor an cules son las "competencias" que distinguen a los empresarios? Las "competencias" son el conjunto de requerimientos necesarios para el desempeo de una funcin. Son el conjunto de caractersticas personales innatas (naturales) o adquiridas (aprendidas) que hacen posible el desempeo acertado y eficiente de un puesto de trabajo dependiente o independiente. Las "competencias" desarrollan, en las personas, la capacidad de aplicar conocimientos y experiencias en la resolucin de problemas y, as, poder hacer frente a situaciones concretas. Desde este punto de vista las "competencias" integran tres tipos de saberes o aprendizajes: el saber o conocer, el saber hacer(las tcnicas, destrezas y habilidades adquiridas) y el querer hacer (la aptitud o disposicin natural para hacer las cosas). En suma las "competencias" son la unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Cada uno de nosotros tiene un repertorio de comportamientos que nos facultan para desempear determinadas actividades. Todo proyecto empresarial y toda organizacin empresarial sustenta su desarrollo en la capacidad que tenga de identificar, movilizar y potenciar las competencias personales de sus trabajadores. Las caractersticas empresariales personales. Tienen algo en comn un comerciante exitoso de verduras y un banquero; un empresario latinoamericano y uno europeo? Podemos, en este sentido, hablar de competencias empresariales personales? Tienen los empresarios un patrn de comportamientos que los hagan diferentes de otros? Si esto es cierto, cules son estos comportamientos? Finalmente, son las competencias iguales para el caso de un administrador o de un gerente de empresas, que para un emprendedor? Efectivamente, existen varios trabajos que indican que los empresarios tienen comportamientos particulares y cualquier programa de capacitacin de futuros empresarios debera incorporarlos. Estos comportamientos son independientes a su formacin profesional o tcnica, a su condicin econmica, social, racial, o inclusive a su cociente intelectual; a su nacionalidad. Para "hacer" empresa se necesitan ciertas caractersticas y competencias (ver cuadros 1 y 2). As, un alto porcentaje de los ejecutivos mejor remunerados en los Estados Unidos proviene de las 10 mejores universidades de ese pas. Sin embargo, para el caso de los emprendedores o empresarios esta situacin es diferente. Los emprendedores provienen de las ms diversas y variadas instituciones educativas o inclusive de realidades y pases diferentes. Tambin es conocido que estas competencias empresariales son diferentes de las competencias que se requieren para desempearse como un administrador de empresas, ejecutivos o funcionarios (ver cuadro 3). As podemos explicar por que buenos administradores de empresas no siempre resultan buenos emprendedores y al revs. Es decir, la formacin y capacitacin de empresarios o de futuros empresarios debe partir por identificar las competencias necesarias para que ello suceda. Cuadro 1 Caractersticas empresariales personales. Estudios de McClelland 1. Capacidad de Logro

Bsqueda de Oportunidades Identifica y acta en busca de nuevas oportunidades de negocios o dentro del negocio. Busca oportunidades inusuales para obtener financiamiento, equipos, terrenos, mano de obre o asesoramiento. Persistencia Toma acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo. Hace un sacrificio personal o realiza un gasto extraordinario para completar un trabajo. Se mantiene fiel a su propio juicio frente a la oposicin o la falta de xito inmediato. Compromiso con el Contrato de Trabajo Acepta plena responsabilidad por los problemas derivados en completar un trabajo para los clientes. Permanece junto con los operarios o en su lugar para completar un trabajo. Expresa su responsabilidad para la satisfaccin del cliente. Demanda por Calidad y Eficiencia Acta para alcanzar o sobrepasar los estndares existentes de excelencia o mejorar sus performances anteriores. Se esfuerza para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato. Toma de Riesgos Asume riesgos moderados. De preferencia a situaciones que envuelvan riesgos moderados. 2. Capacidad de Planificacin Establecimiento e Metas Establece objetivos claros y especficos a corto plazo. Establece objetivos claros a largo plazo. Bsqueda de Informacin Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y competidores. Consulta especialistas en asesora empresarial y tcnica. Utiliza contactos o redes de informacin para obtener informacin til. Planificacin Sistemtica y Control " Desarrolla y usa una planificacin lgica y escalonada para lograr sus objetivos. " Evala alternativas. " Controla el desarrollo de su empresa y pasa a una estrategia alternativa -si fuese necesariopara lograr sus objetivos. 3. Capacidad de Competencia Persuasin y Elaboracin de redes de apoyo " Usa estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros. " Aprovecha contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos. Autoconfianza " Posee una fuerte creencia en si misma y en sus habilidades. " Expresa su autoconfianza acerca de sus habilidades frente a la necesidad de completar una tarea difcil o hacer rente a un desafo. Tomado del Manual del Primer Taller de Formacin Bsica de Facilitadores en Metodologa CEFE. PPME-MITINCI-GTZ.

Cuadro 2 Caractersticas del empresario. Estudios de Timmons. Deseables y Adquiribles - Compromiso total, determinacin y perseverancia. - Motivacin al logro y al crecimiento. - Orientacin hacia la oportunidad. - Toma de iniciativa. - Responsabilidad personal. - Capacidad para resolver problemas. - Conocimiento verdico y sentido del humor. - Bsqueda y uso de retroalimentacin. - Centro de control interno. - Tolerancia por la ambigedad, la presin y la incertidumbre. - Toma y compartimiento de riesgos calculados. - Baja necesidad de poder y status. - Integridad y confiabilidad. - Capacidad de decisin, sentido de urgencia y paciencia por el logro. - Capacidad de trabajar y de aprovechar las fallas. - Capacidad de conformar un grupo y construir hroes en el grupo. Atributos no tan aprendibles - Alta energa, buena salud, estabilidad emocional. - Creatividad e innovacin. - Alta inteligencia y habilidad conceptual. - Visin y capacidad de inspirar. Actitudes y filosofas empresariales - Imaginacin sobre como hacer el trabajo. - Todo es posible si usted piensa que lo puede hacer. - Si usted no sabe que es imposible hacerlo, usted tratar de hacerlo y lo har. - La copa est a medio llenar, no medio vaca. - Haga las cosas diferentes. - Producir dinero es ms divertido que gastarlo. - Enorgullzcase de sus logros, es contagioso. - Haga el papel ms grande, no gaste tiempo tratando de cortar pequeas rebanadas. Tomado de Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial. ICESI, Cali, 1991, pp 93-95. Cuadro 3 Tabla de presentacin de competencias gerenciales. Caractersticas personales " Aproximacin a los problemas: capacidad de analizar y sistematizar problemas complejos. " Capacidad de Accin: capacidad de decidir dotndose de medios adaptados a los objetivos y a la dimensin de los problemas. " Dominio de s mismo: estabilidad emocional y confianza en s mismo. Resistencia nerviosa y capacidad de aprovechar las experiencias. Caractersticas en las relaciones con los dems " Receptividad: disponibilidad. Apertura alas ideas de los dems. Flexibiliad de espritu. " Animador, sentido de equipo: saber hacerse comprender y saber asociar al equipo a las decisiones. " Sentido moral: respeto y lealtad para con los dems. Responsable en sus compromisos.

Comportamiento dentro de la Empresa " Insercin/ integracin: respeto de la empresa. Insercin fcil en las redes de competencia. Adhesin a las normas y a los valores de la empresa. " Fuerza de proposicin: competencias reconocidas por sus iguales y por la jerarqua. Protagonista consiente de su papel y responsable ante su empresa. " Capacidad de representar a la empresa en el exterior. Tomado de L'essentiel de Management, junio de 1995. Guido Snchez Ybar sysaperu@hotmail.com