Management et ses composantes.

Les particularits de la filire construction et les implications sur le systme de management

I. LA NOTION DE MANAGEMENT ET SES COMPOSANTES Le management, mot magique et galvaud de la fin des annes 60, tant une fois utilis pour expliqu la supriorit conomique dun pays ou lefficacit dune entreprise, recouvre une realit dont les composantes sont les plus simples et les consequences plus importantes que ce que lon peut imaginer. Le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son developpement, de la contrler, sapplique tous les domaines dactivits de lentreprise. La litrature de spcialit montre que la notion de management a sa origine dans la langue italienne et franaise: du verbe latin maneo (rester) on est arriv au franaise maison et mnage . Du substantif latin manus (main) on a form en italien mannegio . Du franais ou italien a eu naissance en anglais le verbe manager qui signifie administrer, diriger. Le management, en conformit avec le dictionnaire de la langue anglaise comprend la ncessit de conevoir des projets, de planifier, dadministrer, de contrler, et de diriger une activit vers un but bien dtermin, au maximum defficience. Lobjet du management est constitu de lactivit humaine qui se droule dans le cadre des processus de direction, et des relations de direction qui se manifestent entre les participants. Le management nest pas lapanage exclusif des dirigeants, au plus haut niveau: il est impos nimporte quel responsable de la gestion, sans tenir compte de: A. Processus dexcution B. Processus de direction se caractrise par lexistence aux cinq attributs: pr voir, organiser, entraner et coordoner, commander, contrler; cest le processus dans lequel lhomme, cest--dire le dirigent, agit au personnel xcutant; il a des implications dcisives dans lefficience de lactivit de la entreprise. qui a la plus grand poids dans le cadre de processus de travail; il constitue lobjet dtude pour plusieurs sciences; cest le processus dans lequel lhomme agit directement sur les objets de travail avec les moyens de travail; la place quil occupe dans lhirarchie, les moyens dont il dispose, sa mission.

Dans une entreprise se developpe deux types de processus:

La liaison entre les processus de travail est illustr dans le schma ci-dessus: Processus de diriger Information Reflexion Decisions

Matieres premieres

Faconnage Processus d'execution

Produits

Donc, dans lhierarchie de management chaque manager est son tour xcutant , pour le niveau suprieur et videment dirigeant pour ceux infrieurs, donc le management implique une diffrence entre celui qui dirige et celui qui est dirig.

1.1 Les tapes du dveloppement du management Le dveloppement de la science de management sest produit travers de deux tapes distinctes: ltape empirique et ltape du management scientifique. A. Ltape empirique Cest la priode pendant laquelle la direction sest bas sur lutilisation de lexprience et intuition dans le processus dcisionnel, de coordination et de contrle des activits. On dcouvre le rle de la division de travail dans laugmentation de la productivit. B. Ltape du management scientifique ***Lcole classique Son dbut est reprsent par lcole classique avec un support mcaniciste: lentreprise est perue comme une grande machine gouverne par des lois universelles, un systme ferm, sans des liaisons avec le milieu socio-conomique. On dit classique parce qu partir de cette cole a apparu une vritablement littrature consacre lentreprise et au management. Les porte-paroles de cette cole sont Frederick Taylor aux Etats-Unis et Henri Fayol en France: ils ont cre des mouvements, de pense et dorientation dont linfluence se fait encore sentir de nos jours. . Cest avec eux que les grands principes de management des entreprises ont t poss: lautorit sexerce de haut en bas; lentreprise est un tout, mais plusieurs fonctions doivent tre distingues; chacun est spcialis dans une tche prcise; il nest pas efficace de commander un grands nombre de subordonns. Taylor et Fayol se rejoignent sur ces points fondamentaux, mais leur crits conservent une spcificit qui sexplique peut-tre par litineraire professionnel de chacun. Frederick Taylor (1856-1915) est nord-amricain et il est dabord connu comme le fondateur de lOrganisation Scientifique du Travail, caricature par le travail la chane et les salaires au rendement. Sa formation fut celle dun ingnieur autodidacte et il est intervenu comme conseiller dentreprise pendant 20 ans. Il na jamais eu administrer lui-mme une entreprise. Son ide de dpart tablit une relation entre la productivit et la prosprit de lentreprise: la russite de lentreprise (prosprit) passe ncessairement par une bonne organisation (productivit). Il considre que pour lever la productivit on doit mettre en oeuvre les principes suivantes: chaque tche est dcompose en oprations lmentaires qui sont elles-mmes minutes, puis rarranges, modifies ou supprimes pour que louvrier accomplisse le travail dans un minimum de temps; les ouvriers sont slectionns puis entrans de telle sort quils soient capables de reproduire la meilleure cadence possible; le salaire est calcul au rendement en fonction de la solution retenue . Il crot jusqu la cadence optimale, puis dcrot ensuite pour viter les baisses de qualit qui pourraient survenir: lefficacit passe par la spcialisation, chacun se cantonne dans la tche pour laquelle il obtient les meilleurs rsultats.

Henri Fayol (1841-1925), ingnieur, a connu une carrire fort diffrente puisquil fut directeur gnral dune entreprise minire en France. Son livre Administration industrielle et gnrale aparat en 1916 et sera rgulirement redite. Il nest plus question dorganisation datelier mais dadministration, dans un sens plus gnral. Si un auteur doit se voir dcerner le titre de pre du management, ce sera Fayol sans aucune doute. Pour Fayol, ct de la direction gnrale, 5 autres fonctions garantissent la march de lentreprise. Ces sont les fonctions: technique, commerciale, financire, de scurit, comptable. Une bonne gestion repose sur des principes dont voici les principaux: la division du travail; la discipline; la subordination de lintrt individuel lintrt gnral, la rmunration proportionnelle aux efforts, lquit, etc. On se rendra compte que lcole classique a fait sienne une certaine ide mcaniciste de lhomme au travail: celui-ci est assimil avec un animal qui avance avec une carotte et que lon sanctionne laide dun bton. Lhomme ne souhaite quune chose: travailler et ne pas penser, donc accomplir la tche la plus simple possible. ***Lcole des relations humaines Dans la priode classique, un aspect tait completement ignor : celui des rlations entre les individus . Cest sur a que lcole des rlations humaines va se dvelopper: le mouvement des rlations prit un essor considerable vers la fin des annes 40. Elton Mayo attache son nom la fondation de cette cole. Chercheur Harvard, il a men une patiente tude qui a dur prs de 10 ans dans diverses entreprises, dont la plus connue est celle de la Western Electric - Chicago. Mayo et ses collegues avaient t convies entreprendre une recherche sur les effets de diffrents facteurs physiques: clairage, chaleur, disposition des locaux, sur la poductivit des travailleurs. E. Mayo, au dbut de son exprience, souhaitait simplement vrifier lhypothse classique selon laquelle les conditions de travail et la rmunration influenaient la productivit. Il a decouvrit que les relations humaines, lambiance de travail, les liens nous entre les ouvrires qui se savaient observes taient incomparablement plus importants dans leur effet sur la productivit que le simples conditions physique et matrielles: deux groupes de travailleurs, dont lun tait expos des variations dintensit lumineuse et lautre, le groupe de contrle, un clairage dintensit constante, relevent des taux de productivit differents. Le groupe dexperience accrut sa productivit au fur et mesure de laccroissement de lintensit lumineuse mais, chose plus trange, continua laccrotre quand bien mme lintensit decrut jusqu la penombre. Des xperiences similaires furent entreprises en prenant la dure du travail comme variable. La encore, des rsultats conformes aux prcedents furent obtenus. Lensemble de ces constatations contre-intuitives et oposes ce que lapproche clasique aurait pu laisser supposer, laissa penser que les attitudes des travailleurs vis--vis du changement auquel ils taient soumis avaient plus dimportance que les conditions objectives de ce drnier. La perception et linterpretation du changement par les travailleurs soumis un conditionement social et des normes informelles du goupe de travail semblent ainsi influencer son comportement plus que tout autre facteur. Comme pour lcole classique, on peroit bien que ces ides sont sous-tendues par une conception de lhomme dans son travail: plus il est heureux plus il est productif. ***Les coles contemporaines (les coles des systmes sociales) Parce quelles sont actuelles, ces coles sont bien difficiles classer ou caractriser. Chester Barnard (1886-1961), prsident dune grande compagnie de tlphone aux U.S.A. est gnralement considr comme celui qui a ouvert la voie. Les grands principes ont t poss par trois professeurs de Pittsburg et Stanford: Richard Cyert, James March, Herbert Simon . Ils considrent que lentreprise ne constitue pas un bloc homogne. Bien au contraire, elle runit un ensemble de groupes temporairement coaliss pour

dfendre au mieux lintrt de chacun. Les groupes et les individus acceptent de demeurer dans lentreprise, tant ce quils ont limpression de lui consacrer ( temps, fatigue, peine ) est infrieur ce quils esprent en reevoir ( salaire, prestige, scurit, statut). Un autre spcialiste reconnu cest Peter Druker , qui considre lentreprise comme un systme social complexe, form par des sous-systmes comme: lindividu, la structure formelle et informelle, le milieu physique, etc . 1.2 Les fonctions et les attributs du management Le management a les suivantes fonctions: planifier organiser commander coordoner controler

activer

I.2.1 La planification De tout le temps les hommes ont ssaye dimaginer leur futur. La planification, repond une preoccupation similaire: anticiper et prparer les actions entreprendre dans le futur. La planification est lorganisation selon un plan. Cest un processus volontariste de fixation dobjectifs, suivi dune dtermination des moyens et des ressources necessaires pour atteindre ces objectifs selon un calendrier donnant les tapes franchir. Notion de plan et de planification La planification peut se dfinir comme une dmarche permettant daboutir un ensemble de plans lies les uns aux autres: plans dont les caractristiques different: en dure : du plan a court terme aux plans a moyen et long terme; en domaine : du plan de ressources humaines au plan de production; en nature : de la rgle administrative au projet dentreprise; en niveau : du plan de departement au plan dentreprise; en caracteristique : du plan indicatif au plan trs formalis.

Steiner (G.A. STEINER, Top Management Planning , New-York, Macmillan Co, 1969) en propose une dfinition toujours dactulit: la planification est un processus qui commence par la formulation des objectifs et la dfinition de strategies, politiques, plans dtailles pour atteindre ces drniers: qui permet llaboration et la mise en oeuvre des dcisions et qui comprend un nouveau cycle dlaboration et de dfinition de strategies, mises en oeuvre en fonction de la performance realise. Processus de planification Le processus de planification se decompose gnralement en trois grandes etapes: la formulation du plan strategique; ltalissement des plans oprationnels; la determination du budget.

Le plan stratgique donne les grandes orientations de lentreprise sous forme dobjectifs gneraux, de sens des efforts ou de reorientations de ces drniers, dallocation de ressources et de politique. Le plan stratgique est gnralement tabli par la direction avec ou sans la participation des operationnels. Le plan stratgique decoule directement de la stratgie: il va traduire cette dernire dans le temps. Le plan oprationnel definit plus prcisement comment les actions qui sinscrivent dans le cadre fix par le plan stratgique vont tre articules: il aura un horizon plus court de 3 ans en moyenne, sera plus dtaill et sera loeuvre des oprationnels, cest--dire de ceux et celles qui sont proches du terrain. Le budget , mot anglo-saxon repris dans la langue franaise, viendrait du franais bougette qui signifie sac de cuir . Au sicle dernier, le ministre des Finances britanique, avait pour lhabitude de prsenter les previsions fiscales de lanne venir devant la Chambre de Communes aprs avoir tir de sa serviette (bougette) un document ou tait consign lensemble des besoins financirs. Le mot budget est rest depuis lors associ au document contenu dans la bougette . Le budget traduira en termes quantitatifs et financirs (montaires) a un horizon court, de six mois un an, les engagements pris dans des tapes precedentes de la planification: des objectifs, des politiques et des programmes daction elabors dans le cadre dun plan couvrant. Le budget contiendra le cot de lopration (recherche, production, commercialisation), le ciffre daffaires vis. I.2.2. Lorganisation Le mot organisation dans le sens etimologique provient du mot greque ORGANON qui dsigne un moyen ou un instrument. Une possible dfinition de lorganisation peut tre: linstrument qui permet un group de personnes qui appartiennent la mme entreprise, de raliser et commercialiser certaines produits et services.

Les thories de lorganisation ont connues un dveloppement dans la XX-me sicle et a t demontr quau fil des annes il est necssaire de faire une analyse simultane de la direction de lentreprise, pour pouvoir tudier lorganisation. Il existe quand mme une distinction entre la direction et le concept dorganisation parce que dans le cas dune entreprise (systme), lorganisation concerne les aspects de structure et la direction concerne les aspects fonctionnelles , donc on peut dire que l organisation reprsente lanatomie du systme et la direction sa physiologie. Les plus connus comparaisons mtahoriques de lorganisation son la mtaphore de la machine et la mtaphore de lorganisme: A. La mtaphore de la machine (ou la vision mcanique) Cest la plus ancienne mtaphore o le dirigeant assimile effectivement le fonctionement de lentreprise, de lorganisation, celui dune machine bien pense, bien rode, faite pour tre efficiente. Cette vision mcaniciste va conditionner le mode de rflexion du dirigeant qui sera centr sur un certain nombre de mots-cls: buts, contribution de chacun aux buts, organigrammes, rgles, pilotage budgtaire, efficience, adaptation des hommes. B. La mtaphore de lorganisme Lautre mtaphore possible est celle qui consiste assimiler lorganisation un organisme vivant, par rfrence aux science biologiques. Dans ce cas, la reprsentation qu le gestionnaire, consiste admettre que lorganisation ne peut fonctionner vraiment bien que si elle est suffisamment adapte son environnement. On parle dans ce cas dune vision organique de lorganisation, et les mots-cls seront: environnement, ractivit, stratgie, survie, intgration, satisfaction des besoins. I.2.3. Lactivation Lactivation a pour but danimer les femmes et les hommes qui planifieront, organiseront et controleront. Il sagit de la motivation des hommes, puis du pouvoir, de lautorit, de linfluence que les acteurs au sein de lorganisation exercent. I.2.4. Le contrle Contrler, vrifier, guider, piloter visent assurer que les rsultats soient conformes aux obiectifs. Un suivi rgulier des operations en cours et une anticipation de leur consquences permettent au gestionnaire de mettre en oeuvre les actions correctives ncessaires au bon fonctionnement de lorganisation. Le contrle est un processus dont les fondements reposent aussi bien dans les actions passes que dans le futur. Cest un processus la fois actif et ractif . Actif , dans la mesure ou des actions de correction sont prises avant mme que les consquences de certaines dcisions aient pu se faire sentir. Reactif, lorsque les rsultats sont connus et dfinitifs et que la correction ne peut porter que de nouvelles oprations. Le contrle, en tant que phase intgrante du management (voir fig. ), sous-tend ce dernier. La planification donne des indications sur les objectifs poursuivis par lorganisation ainsi que sur la mise en oeuvre des actions qui sont adoptes pour les atteindre. Organisation Planification Activation Controle Le controle dans le processus de management Lorganisation permet de fournir le support structurel ncessaire la ralisation des objectifs. Lactivation fait vivre cette structure et anime les hommes. Le contrle, quant lui, a pour vocation de vrifier que tous les efforts dploys concourent la ralisation de lobjectif. II. LES PARTICULARITES DE LA FILIERE CONSTRUCTION ET LES IMPLICATIONS SUR LE SYSTEME DE MANAGEMENT Le management est diffrent dun type dentreprise lautre, dun domaine lautre, en fonction des objets et des moyens de travail. Dans la filire construction, les principes du management sont fonds sur les caractristiques de ce domaine: les grands cycles des processus conomiques; les modalits specifiques de demande et offre; le caractre saisonnire de la production; le systme de formation de prix; le grand nombre et la diversit des intervenants. obtention des contrats lie avec la capacit de production que lentreprise peut la develope; contrats convenables; dcomptes au temps des travaux effectus; coordination efficiente des soustraitants; Resultat

Les resultats de lentreprise de construction sont beaucoup influencs par le mode dans lequel le manager resout des problmes comme:

tablissement des bonnes rlations avec les fournisseurs de matriaux et services; colaboration horizontale avec des entreprises spcialises; gestion des cr dits et des garanties; tablissement des bons rapports avec les autorits publiques.

Le manager doit bien connatre lvolution du march des constructions, toutes les reglmentations concernant les constructions, doit avoir habilit et rigueur dans les rapports avec le bnficiaire, doit avoir la capacit de cooptr des spcialistes pour les problmes juridiques, financires, bancaires, dassurences. Toutes les phases du processus investitionnel : lappel doffre, la ngociation, la conclure des contrats dentreprise, la suivie et le dcompte priodique des travaux, la recption et la mise en fonction , impliquent un dialogue, une confrontation entre les entreprises bnficiaires et les autres facteurs impliqus. On a besoin de management en constructions? Oui, parce que les conditions de plus en plus restrictives dans lesquelles se dveloppe lactivit de constructions aujourdhui, imposent lapplication des principes manageriaux: - le niveau petit des valeurs dinvestissement; - les dures dexcution relativement petites; - linflation elve et la position faible de la monnaie nationale; - les difficults dans la formation juste des prix; - les bloquages financires . Les particularits de la filire construction se manifestent au niveau macroconomique et aussi au niveau du processus dlaboration des produits de constructions. A. Les particularits au niveau macroconomique 1. La filire construction dpende de pouvoir publique. Ltat assure, par ses instituts centraux au locaux, un volume important de demandes: il est le plus important et le plus constant client. Les intervenants de la filire construction doivent se soumettre aux reglmentations durbanisme, prix de reference, etc. 2. Les produits de la construction se ralisent sur lntier trritoire dun pays. La production de construction se droule sur lensemble du trritoire dun pays par comparaison avec dautres industries qui se dveloppent ponctuel. Les produits de la construction exprime une ncessit et une forme dinvestir des pargnes. La production de construction reprsente pour chaque rgion du pays un facteur stimulateur, un facteur de laccrossement conomique. 3. Les entreprises de constructions sont prives dans tous les pays avec une conomie de march. Les effects sont favorables pour les rlations entre les entreprises, pour les mcanismes dtablissement des prix: on dtermine des mthodes manageriales spcifiques. 4. Le niveau technologique de la production de construction dpend de niveau technologique de la production industrielle. Dans notre pays lindustrie constructrice doutillages, lindustrie chimique, siderurgique, ne peuvent pas offrir aux constructions des produits comptitives aux standardes occidentaux. 5. La premire condition de fonctionnement pour production neuve est la fourniture dun sol. La filire construction est la seule filire dans laquelle pour tout nouveau produit il faut un sol-support. Cette contrainte trois dimensions: il faut trouver le sol et convaincre ses propritaires de la cder, il faut le payer, et enfin construire dessus en tenant compte des caractristiques de ce sol et de sa localisation. 6. Mme si les produits de la construction ne sont pas exports, ils doivent se confronter avec les produits externes cause du caractre ouvert de lconomie de march.

B. Les particularits du procs de travail et du produit 1. Le processus dlaboration des produits de la construction est mobile au temps que le produit est fix , en comparaison avec la filire industrielle ou le processus dlaboration des produits est fixe et le produit est mobile. Le caractre mobile de la production de construction cr des problmes spcifiques en ce qui concerne lorganisation du chantier (frais suplmentaires): - les logements des ouvriers; - les dpts des matriaux et des outils; - la cration des voies de communication et transport lint rieur du chantier ou en dehors de celui-ci. 1. capacits. Il y a des diffrences ssentielles entre les types de travaux en constructions, et cause de ceux-ci il a t ncessaire leurs division par groupes et sougroupes de catgories de travaux. Mme dans ces conditions peuvent apparatre des diffrences importantes lintrieur dune groupe o sougroupe, cause des caractristiques tchniques qui ont des implications sur lutilisation des certains matriaux, main doeuvre, tchnologies, outillages. Cette complexit a engendr: - llaboration dun grand nombre de prescriptions et des normatifs tchniques qui comprennent les caractristiques des travaux en constructions, les ressources utilises pour leur ralisation, les tchnlogies dexcution; - la ncessite danalyser les solutions tchniques le plus fficientes . 3. Tout produit du BTP contient toujours une part, plus ou moins importante, non produite en usine et a toujours, avec une intensite variable, une dimension de prototype non reproductible strictement lidntique. Les spcificits des produits de la construction, la complexit, lemplacement diffrent du chaque ouvrage, leurs confrent un caractre unique. 4. Un grand partie du processus dlaboration des produits de la construction se dveloppe en plein air. La production de construction est directement influence par les phnomenes mtorologiques: il y a des rpercurssions concernant les ouvriers pour lesquels lactivit devient difficile, concernant les tchnologies: exemple, les travaux en bton, ou en enduit qui ncessitent certaines conditions pour leur achvement. Ces effects ngatif peuvent tre vits: * on prvoit lexcution des travaux en rythme saisonnier; * on peut travailler lintrieur.. 5. Le grand volume de transport, duquel une grande partie se dveloppe laide des moyens de transport spcialises, constitue une difficult supplmentaire pour lorganisation et le dveloppement de la production de construction. Les effects induits: - frais suplemntaires de transport, manipulation et entreposage; - choix optimale pour le systme de lapprovisionnement (les sources rapprochs); - on vite la manipulation rpte. 6. La dure des procssus de production et plus encore de celle dusage des produits, reprsente une autre caractristique importante de la filire de construction: * la realisation dune construction dure longtemps, cause des dimensions grandes (surface et hauteur), de grandes interruptions dues aux technologies utilisees; * la longueur du procssus de production cre quelques problmes spcifiques: grandes quantits de matriaux pour lesquels on a besoin despace; beaucoup douvriers pendant une long priode de temps (on doit crer des conditions de vie adquates); planning des travaux sans superpositions; planning dapprovisionnement avec des ressources - on doit viter les stockes sur-norms; financement et decompte priodiquement; depassement du dlai dxecution peut avoir des consquences ngatives en plan conomique, financir ou juridique. Le processus dlaboration des produits de la construction un caractre plus complexe . Le processus consiste dans lassemblage dun grand nombre de matriaux diverses, laide dun grand nombre douvriers ayant des diffrents mtiers, et laide des certaines types doutils de diffrentes

Les produits de la construction ont le plus souvent deux spcificits qui renforcent loriginalit de la filire. Il y a tout dabord une possibilit quasi infinie, moyennant des travaux dentretien et damlioration, de prolonger lusage des produits du BTP qui stend au minimum sur plusieurs dizaine dannes et qui peut dpasser assez couramment un sicle. De plus, une partie des produits de la filire construction joue un rle culturel et symbolique important dans la vie humaine, ce rle est le support dune cration artistique spcifique la filire, larchitecture, qui doit composer avec les logiques technico-conomiques des diffrents intervenants de la filire. Construire, cest une activit difficile qui suppose une bonne direction, une bonne organisation: - la connaisance des reglmentations juridiques, administratifs, financires, architecturales, techniques; - lharmonie des facteurs qui interviennent lachvement de la construction; - la problme du temps parce que laction de construire cest une activit qui ncessite beaucoup de temps.