Extracto de libro EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI Jos Manuel Casado LA EMPRESA DEL NUEVO MILENIO

La reingeniera no es una moda, como sealaron Hammer y Champy, sino un replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos del negocio, para la consecucin de mejoras dramticas en las medidas crticas del rendimiento del proceso, tales como el coste, la calidad, el servicio o el plazo. Por tanto, si queremos ser precisos debemos rechazar como reingeniera cualquier intento que no rena las condiciones de rediseo-radical, mejoras-dramticas o medidas-crticas que sealan estos dos autores. Si no lo hacemos, no podremos reconocer con rigor que hemos abordado un proceso de reingeniera en nuestra organizacin. El adjetivo radical implica una transformacin intensa y en breve plazo de la anterior estructura. No es posible prolongar en el tiempo la toma de medidas, se ha de iniciar rpida y activamente los cambios y considerar los procesos como un todo, no de forma aislada. Para ello resulta fundamental la labor del lder, la orientacin estratgica de un individuo que refuerce moralmente a la organizacin. Con frecuencia, hemos observado que la principal causa del fracaso de estos proyectos es la falta de convencimiento y apoyo por parte de la direccin y la escasa atencin prestada a las necesidades de los individuos. En definitiva, las empresas tienen que responder al nuevo entorno con una reingeniera de procesos que les aporte un enfoque ms prctico y mejore su capacidad competitiva. Los directivos sern los responsables de un proyecto complejo. Pero ninguna estrategia de este tipo ofrecer buenos resultados sin el impulso decidido de toda la organizacin, sin la colaboracin de todos los implicados. Competencias nucleares Los profesores de la London Business School, Gary Hammel y Prahalad, acuaron este trmino en 1990 para definir las competencias diferenciales de la empresa frente a sus competidores. Desde entonces, muchas organizaciones han puesto en marcha programas de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las denominadas core competencies. En muchos casos se han definido las competencias exclusivas y diferenciadoras de cada negocio para delegar en terceras partes aquellas que no son realmente crticas.

Las competencias nucleares ms importantes son las que contribuyen a incrementar el valor percibido por los clientes de nuestros productos y/o servicios. La externalizacin de alguna de las tareas no esenciales permite centrar adecuadamente los recursos y esfuerzos en las reas de negocio crticas, all donde realmente se puede conseguir una ventaja competitiva. Incluso, se liberan recursos muy vlidos para adecuar el tamao y estructura de la organizacin a los nuevos tiempos, para mejorar la calidad de sus medios tcnicos y para contratar a los mejores profesionales. Virtualizacin e impacto en el modelo organizativo Las nuevas tecnologas tienen un efecto inmediato en el sistema educativo y formativo de cualquier pas, o al menos deberan tenerlo. Las empresas, para cambiar, precisan profesionales con nuevos conocimientos y tcnicas dispuestos a impulsar estos cambios. Resulta evidente que la evolucin tecnolgica propone nuevas formas de organizacin, gestin y trabajo que sean ms eficientes y agilicen la reduccin del ciclo de desarrollo de los productos o el desarrollo de nuevos procesos de negocios. Muchas de las prcticas anteriores ya no sirven por lo que es necesario adoptar otras nuevas. As, aparecen nuevos modos de organizacin, incompatibles con anteriores estructuras empresariales, y se tiende a virtualizar la estructura siguiendo el modelo Trbol, propuesto por Charles Handy. Esta nueva organizacin se caracteriza por: Un grupo central profesionalizado compuesto por pequeo y reducido nmero de trabajadores. Son las personas esenciales para la organizacin, tienen una consagracin y un alto compromiso con la empresa a la que pertenecen. El nmero de personas de este grupo supondr, en el futuro, un 20 un 30 por ciento de las actuales y realizarn el 70 u 80 por ciento de lo que hoy hace la organizacin. Dedicarn su vida al trabajo en la empresa, por lo que obtendrn una amplia recompensa y estarn altamente capacitados para la gestin del negocio. La supervivencia laboral depender de su dedicacin y compromiso vital con la organizacin y de su capacidad para aprender, lo que estar directamente relacionado con la flexibilidad y capacidad de cada uno de ellos para provocar, manejar y adaptarse al cambio. Un grupo perifrico de trabajadores, que mantendrn una relacin contractual distinta a la actual. Si las grandes empresas reducen el nmero de

trabajadores y respetan un pequeo grupo central, deben subcontratar las actividades o reas crticas para su verdadero negocio. Ello mejorar la calidad del resultado y reducir los costes de produccin. Aparece as un nuevo modelo de relacin entre un gran astro-empresa, que es completado por la actividad de pequeas firmas satlite muy especializadas y optimizadas. De esta manera el outsourcing se convierte en prctica cotidiana para miles de empresas, que se especializan en un producto o servicio muy concreto y

ajustan sus recursos materiales y humanos en funcin de la demanda que reciben. Fuerza de trabajo flexible integrada, cada vez en mayor nmero, por trabajadores a tiempo parcial y temporales. Se trata de individuos que no quieren o no pueden conseguir un puesto en el ncleo central de la organizacin y aceptan con mayor flexibilidad en su relacin contractual. En muchos casos, hablamos de mujeres que no trabajan continuamente o lo hacen para diferentes empresas. Por ltimo, en el tallo del trbol, se situara la parte del trabajo que realiza el cliente. Aunque pueda extraar, cada vez es ms comn la prctica del hgalo usted mismo; es decir, el cliente realiza tareas antes encomendadas a un empleado para obtener un servicio. Es el caso de las nuevas gasolineras, los autoservicios de restauracin y alimentacin, las operaciones bancarias con tarjetas o los servicios prestados de forma desatendida. Este tipo de iniciativas proliferan en nuestros das por la evidente reduccin de costes que supone e incluso por una suerte de relacin con el cliente ms estrecho e inmediato.

Sin duda, los negocios virtuales se impondrn en los prximos aos y veremos cmo acaban con el concepto tradicional de trabajo, o mejor dicho, con el empleo segn hoy lo entendemos.

Ncleo central Ncleo central DeDe profesionales profesionales Contratacin Contratacin Externa Externa Trabajadores Trabajadores eventuales Eventuales y y a tiempo Parcial a tiempo Implicacin del Implicacin Cliente Del cliente

LA EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa es siempre una unidad de individuos nicos y con conductas diferentes a las de otras organizaciones. Es un todo interrelacionado, segn el cual ninguna de las partes puede conocerse sin tener en cuenta la repercusin en el todo. En la empresa se produce una interaccin entre personas, grupos, relaciones, estructuras, procesos, etc., que debera resultar siempre aditiva y positiva. Est orientada a la consecucin de unos fines. La empresa es un rgano de transformacin que convierte un conjunto de entradas en salidas, y su eficacia depende de la relacin entre ellas: a menor entrada y mayor salida ms eficacia. La empresa debe irse autorregulando y adaptando a medida que se producen cambios en el entorno en que est inmersa. Tiene una serie de valores que deben inspirar sus decisiones. Es obligado que dichos valores estn en sintona con los valores imperantes en el sistema mayor en el que est inmerso.

La empresa est obligada a satisfacer necesidades de sus mbitos socio-relacionales, y ser ms o menos adecuada y aceptada en la medida en que sea capaz de satisfacer las necesidades de la colectividad en la que desarrolla su labor: Debemos considerar, por tanto, que las organizaciones no son elementos aislados dentro del sistema social, sino que son una parte importante del mismo; que viven de l y con el que contraen una responsabilidad social; responsabilidad que debe condicionar sus polticas de actuacin. Los datos avalan que las empresas con una mayor responsabilidad social son aquellas que estn cosechando mejores resultados. La emergencia de estrategias empresariales relacionadas con la mejora del medio ambiente, la solidaridad, la salud pblica, etc., no hacen sino poner de manifiesto el compromiso social de la empresa con su colectividad, lo que a la larga mejorar su cuenta de resultados.

La organizacin del tercer milenio

Pero en qu fundamentos debe basarse el diseo y crecimiento de nuestra nueva empresa? Para empezar, es preciso ampliar los valores clsicos, capital, recursos naturales, fuerza de trabajo, que mencionaron Adam Smith o David Ricardo, para aadir un nuevo y fundamental factor, el conocimiento.

A partir de aqu, resulta fundamental rescatar las caractersticas de las empresas del siglo XX y compararlas con las condiciones que son imprescindibles en nuestros das. En esta lnea, quizs uno de los enfoques ms interesantes sea el aportado por Kotter:

Las organizaciones del siglo XX y la del XXI comparadas

Siglo XX Estructura Burocrtica Multinivel Organizada desde la expectativa de que la alta direccin gestionar Caracterizada por polticas y Procedimientos que crean muchas y complicadas Interdependencias internas. Estructura No burocrtica, con menos reglas Y menor nmero de empleados Menor nmero de niveles. Organizada con la expectativa de que la alta direccin liderar, y que los empleados gestionarn. Caracterizada procedimientos por que polticas producen y las de menor nivel Siglo XXI

mnimas interdependencias internas necesarias para servir a los clientes. Sistemas de informacin Dependientes de pocos sistemas de informacin sobre el rendimiento. Distribucin de informacin de Sistemas de informacin Dependientes de muchos sistemas de informacin sobre el rendimiento, especialmente sobre los clientes Distribucin de informacin de

rendimiento solamente a ejecutivos. Oferta interna de sistemas de

rendimiento en toda la organizacin Oferta interna de sistemas de

entrenamiento y soporte solamente a los niveles seor de la organizacin.

entrenamiento y de soporte de forma extensiva.

Cultura Orientada hacia adentro Centralizada Lenta toma de decisiones Poltica cerrada Adversa al riesgo

Cultura Orientada al exterior Empowerment de las personas Rpida toma de decisiones Abierta y honesta Ms tolerante al riesgo

Una nueva relacin de trabajo

Los procesos de seleccin no dependern tanto del potencial de mejora del profesional (qu es?, Cmo se mide?), sino de las habilidades que el trabajador posea y haya demostrado en el momento de su contratacin. Hacia un paradigma singular Aunque los trabajadores del conocimiento no suponen un nuevo fenmeno, haba representado hasta el momento una minora marginal en las empresas. Sin embargo, la revolucin de las tecnologas de la informacin, unida a la automatizacin del trabajo poco cualificado, ha conducido a una nueva y doble realidad: por un lado, los trabajadores del conocimiento suponen en la actualidad una mayor proporcin de la fuerza de trabajo (por ejemplo, en Estados Unidos el porcentaje de trabajadores en el sector de servicios sobre el total de empleados es hoy en da superior al 73 por ciento, o en Hong Kong, donde en 1975 este porcentaje apenas era del 40 y hoy supera el 74 por ciento), y por otro, el conocimiento y sus trabajadores especficos se revelan como una fuente significativa para la diferenciacin competitiva. Los trabajadores del conocimiento contarn con amplia informacin, autonoma, libertad de accin y poder de decisin. Entre sus recursos, destacar la in-formacin precisa para realizar sus tareas. Para ello, muchas estructuras organizativas se transformarn en todo un crisol de relaciones, comunicacin, coordinacin y apoyo, y el concepto de ocupacin sustituir al de puesto de trabajo, al definirse los procesos de negocio por competencias. Tras todas estas tendencias, estrategias empresariales de bsqueda de sinergias, mejora de eficiencia y reduccin de riesgos, se adivina la bsqueda de un nuevo concepto de empleado: disponible, flexible y virtual. El nuevo concepto de empleado da un giro radical con respecto al perfil antiguo, ya que se tiende a una poltica de valoracin por objetivos. La relacin cambia; se convierte, como antes se apunt, en transaccional por contraposicin al contrato tradicional. Eso supone que la relacin es diferente y que el empleado se convierte en un vendedor de servicios, cuya confianza del empleador est en funcin de objetivos. Este individuo no debe especializarse en un solo campo, sino estar abierto a un aprendizaje continuo que le lleve a desempear distintos trabajos con la misma eficacia. Adems, debe estar dispuesto a hacerlo en cualquier lugar Geogrfico en el que sea requerido y a trabajar en equipo, lo que le permitir aprender continuamente de la gente que le rodea.

Se tiende a un empleado multicultural, multilinge, con una formacin variada, adquirida en muchas ocasiones en distintas situaciones de trabajo no

necesariamente puestos- desarrolladas a lo largo de una carrera profesional no necesariamente vertical-. No se caracterizar por tener un lugar fijo de trabajo (oficina), ni por tener un contrato indefinido en una empresa estable. Ms bien vender sus conocimientos y habilidades a varios terceros al mismo tiempo.
Estrategias corporativas Procesos de negocio Efectos en Recursos humanos Estrategias de bsqueda de la eficiencia Estrategias de bsqueda de la sinergia Estrategias de reduccin de riesgos Downsizing Reingeniera Outsourcing Reestructuracin Consolidacin Globalizacin Joint Ventures Formacin Alianzas Participacin acciones de de Empleado virtual Empleado flexible Empleado disponible

Fig. 14 El efecto de los cambios sobre el empleo.

Pg. 79

El tipo necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el profesional de dcadas anteriores, y este nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez que especializado en un rea, autnomo y polivalente. La revolucin tecnolgica ha desbancado de su posicin de prominencia de poder a los recursos financieros, situando en su lugar al conocimiento como principal activo de generacin de riqueza. Este movimiento implica el nacimiento de un nuevo concepto de organizacin basado en el capital intelectual. Bajo este planteamiento surge el trabajador del conocimiento, cuyas caractersticas, como antes ya avanzbamos, son las siguientes:

- Formacin: profesional muy preparado que cuenta con un amplio conjunto de conocimientos y habilidades, desarrolladas a lo largo de sus vida profesional en diversos empleos. - Autonoma: es capaz de desarrollar el proceso de trabajo de principio a fin, sin ningn tipo de fisura de transicin. - Poder de decisin: no escala los problemas, sino que toma decisiones por l mismo, en el momento que ms valor genera a la organizacin que le paga e informa con posterioridad y es juzgado por los resultados. - Libertad de accin: realiza su eleccin, selecciona su trabajo y sus opciones y pone los medios para conseguir resultados, que estn en la base de su retribucin. La necesidad de redefinir la funcin de RR.HH. Tras todo lo mencionado, un reto de cara a la funcin de recursos humanos seria gestionar esta transicin en el nuevo orden de prioridades de los trabajadores. Algunos de los puntos clave son los siguientes: Lograr compromiso de responsabilidad por parte de los empleados frente a un trabajo ms flexible donde deben adquirir habilidades nuevas. Estos aspectos alteran la naturaleza del contrato entre la empresa y el trabajador. Mantener la satisfaccin en el trabajo. Se difumina el perfil del ejecutivo orientado a resultados, acostumbrado a controlar y dirigir su departamento en busca de objetivos, frente a aquellos que deben facilitar el trabajo del equipo y las relaciones con el resto de la organizacin (mayor necesidad de habilidades blandas). Adems, las categoras laborales reducirn cada vez ms su nmero y distancias. Fortalecer la funcin. Ser necesario que la funcin de recursos humanos disee y desarrolle programas que ayuden tanto a la plantilla como a los ejecutivos a vencer las nuevas dificultades y a estar preparados para este cambio de modelo. Este cambio en el perfil de los recursos humanos necesarios responder a nuevas formas y acuerdos organizativos. Ello requerir profesionales de la gestin de recursos humanos ms flexibles, dinmicos y responsables (en trminos de responsabilidad y aportacin a la ostin del negocio de su organizacin) por lo que debern estar perfectamente integrados e identificados con la estrategia cambiante de su empresa y con la cultura del ncleo estable de profesionales. En lnea con lo apuntado por D. Ulrich y de acuerdo con las conclusiones de los anteriores estudios y observaciones, se sealan a continuacin varias actividades emergentes en la gestin de los recursos humanos. Son actividades que necesitarn

inversiones en tiempo, talento, y recursos para convertir las ideas en herramientas. Algunas de estas actividades incluyen: Construir liderazgo. Debe definirse cmo los lderes debern dirigir en el futuro y cuales son las implicaciones para la funcin de recursos humanos en el soporte al desarrollo de estos lderes. Definir cul es el estilo de direccin, asociar los valores directivos necesarios y fomentarlos es una tarea cada da ms crtica para las organizaciones del prximo milenio y a la que tal vez, y slo si se prepara adecuadamente, la funcin de RR.HH. podr contribuir. Crear capacidades organizativas. La organizacin estar basada en los

conocimientos/habilidades organizacin de capacidades o competencias. Los profesionales de los recursos humanos necesitarn aprender cmo codificar y crear capacidades organizativas, adems de desarrollar su papel condicional en la creacin de competencias individuales. Concienciar a la empresa sobre la importancia del capital emocional y del conocimiento. Las empresas triunfadoras estn encontrando parte de su ventaja competitiva en sus personas; para ello las tratan de una manera singular y distinta, sabiendo que la mejor forma de gestionar las emociones y conocimientos de las personas pasa necesariamente por considerar al trabajador como el primer y ms importante de sus clientes. Para ello, tal vez sea necesario que el departamento de marketing, recursos humanos gestin. Considerar la influencia de la tecnologa. En este apartado surgen importantes cuestiones: cmo cambiar la tecnologa los modelos de comunicacin? Cmo conectar a los empleados sin contacto cara a cara? Cmo cambiarn las funciones especficas de RR.HH? Las funciones tradicionales como la contratacin, formacin, gestin del rendimiento, beneficios, etc., no desaparecern, pero sern aspectos en debate con nuevas actividades emergentes influidas por la tecnologa y la dimensin de las organizaciones. Queda patente, por tanto, que el acto prctico de hacer el trabajo de gestin de recursos humanos cambiar en el tercer milenio, y de hecho est comenzando ya a hacerlo: Concentrarse ms en la accin que en lo factible. La funcin de RR.HH. se ha centrado a lo largo de los aos en el diseo de sus programas que afectan tanto a las personas como a procesos. Sin embargo, cada vez se acenta ms el esfuerzo en el logro de resultados concretos y palpables asociados a resultados de negocio, par y comunicacin se unifiquen en una sola rea de

lo que es imprescindible considerar las acciones teniendo en cuenta a las personas en el papel que ejecutan en el proceso. Maximizar el desempeo y medir ms y con ms exactitud. Los ltimos estudios establecen una llamada de atencin sobre la necesidad de implantar procesos de medicin ms rigurosos y exigentes para las personas. Estos modelos de medicin sern la base de muchas relaciones laborales. El cambio y la continuidad. En medio de este proceso de cambio son muchos los que afirman que la funcin de RR.HH. debe, adems, seguir con muchas de las funciones que ha ido realizando a lo largo del tiempo. Con todo, el aspecto ms importante de la funcin de recursos humanos en el tercer milenio ser el de contribuir a la gestin del conocimiento y del capital emocional: Establecer la ligazn entre el negocio y la gestin del conocimiento. Cuanto ms hincapi se hace en la gestin del desempeo y del conocimiento, menos importante se hacen las funciones de RR.HH. tradicionales. Desde la perspectiva individual, lo ms valorado en el mundo empresarial es la contribucin al negocio. Desde la perspectiva organizativa y departamental el proceso ser paralelo; de lo contrario se pondr en cuestin la razn ser de departamentos enteros en funcin de su aportacin al negocio. Buscar la relacin entre los resultados del negocio y la gestin del capital emocional. Gestionar el capital emocional es el factor crtico para conseguir la motivacin de los empleados, y las reas de RR.HH. deben ser conscientes de ello. Aquellas empresas que lo estn haciendo bien, han generado en torno a un 25 por ciento ms de dividendos para sus accionistas que aquellas otras que no lo hacen; adems segn diversos estudios, estas organizaciones que apuestan por la gestin del capital emocional como un elemento clave para su xito, obtienen un 15 por ciento ms de beneficios que sus competidores. La gestin del conocimiento y del capital emocional no es funcin de un rea o departamento nico, sino de todas las funciones de la organizacin, pero es una oportunidad para RR.HH. Es una prioridad de negocio, en la que el rea de RR.HH. puede jugar un papel clave. Esto no significa que la funcin de recursos humanos abandone los procesos administrativos centralizados de importancia tctica que tradicionalmente ha desarrollado, sino que deber, adems, contribuir de forma decisiva en los procesos descentralizados de gestin del conocimiento y del capital emocional.

De forma inmediata, la funcin de RR.HH. tendr oportunidades concretas de contribuir a este nuevo paradigma de organizacin trabajando con nuevos enfoques sobre: Contratacin y seleccin. Se tender a una evolucin ms rpida, forzada por la dificultad de acceder a recursos humanos cualificados escasos, y se utilizarn modelos muy variados y concretos, buscando habilidades actuales ms que potencial futuro. La seleccin de los profesionales deber continuar basndose en criterios tcnicos, pero dando mayor importancia al perfil psicogrfico (cmo siente, piensa y vive el futuro empleado). Promocin. Se habr de considerar la posibilidad de revisar los criterios tradicionales de carrera, establecer posiciones de especializacin landing positions- promocionar no slo por criterios econmicos, sino por aportaciones cualitativas que ayuden en la misin de la compaa, premiar los aspectos cualitativos diferenciales de gestin de personas, etc. Compensacin. Considerar la formacin continua como parte de la retribucin, dado que contribuye al desarrollo intrnseco de la persona como profesional, incrementando su valoracin de mercado. Actualmente, y de forma creciente, las empresas creen en la importancia de planes de formacin internos como parte fundamental de la trayectoria profesional de sus empleados. Otros aspectos a considerar en la compensacin son los siguientes: Introducir elementos variables asociados los conocimientos u ocupacin y a la obtencin de resultados. Amoldar/complementar la compensacin econmica con otro tipo de ventajas, como planes de pensiones a partir de cierta edad, seguros mdicos familiares, apoyos en manutencin, tiempo libre, etc. Contribuir mediante otros elementos ms emocionales al concepto tradicional de compensacin; por ejemplo, mediante el uso de la felicitacin, del feedback y del propio proceso de evaluacin formal. Desarrollo profesional. Incorporar elementos de desarrollo de personas al tradicional enfoque de desarrollo de carreras. Por ejemplo, mediante tcnicas como el counseling, coaching, mentoring. La planificacin de la asignacin a distintos puestos o reas a lo largo de la carrera, la evaluacin sincera del empleado y de ste hacia arriba, la comunicacin clara de expectativas de rendimiento, etc.

Facilitating life. Facilitar nuevos servicios de apoyo a medio camino entre lo retributivo y el desarrollo profesional y personal, como el asesoramiento legal, fiscal, financiero e inmobiliario, acuerdos de vacaciones, acuerdo con jardines infantiles, informacin sobre cuidados de la tercera edad, sanidad familiar, acuerdos con centros formativos en el extranjero para hijos de profesionales de la empresa, gimnasios, programas para dejar de fumar, etc. Esta funcin se basar en las necesidades emergentes; demandas y exigencias que lo trabajadores de la generacin X reclaman para trabajar en una empresa u otra.

Como requisito, la funcin de Recursos Humanos deber estar progresivamente ms cerca de la direccin del negocio. De lo contrario, no se percibir su aportacin y se perder una oportunidad tanto para este rea y como para la direccin general, puesto que la organizacin no estar en disposicin de utilizar sus recursos humanos como ventaja competitiva diferencial. Si se pretende que en el prximo siglo, con la fuerza laboral ms preparada de la historia, con una complejidad social inigualada anteriormente (derivada del acceso a la educacin, la tecnologa y los medios de transporte), los recursos humanos se gestionen en la forma tradicional, el resultado ms seguro ser el fracaso. Por ello, debemos gestionar la especificidad y la diversidad, y ser capaces, al tiempo, de extraer el mayor rendimiento de esta nueva fuerza laboral sin que el coste de gestin se dispare.

La gestin de las personas debe orientarse a la maximizacin y medicin del resultado, por tanto, a la generacin de comportamientos y valores en esa direccin, ms que a la tarea, como va de contribuir a los objetivos corporativos.

EL NUEVO LDER Cp. 3 pg. 87

Principales condiciones que debe reunir el directivo actual:

Aptitudes para la comunicacin ------------------------------------------------94% Toma de decisiones----------------------------------------------89% Habilidad para forjar relaciones--------------------------------------------77% Sensibilidad cultural--------------------------------------73% Resolucin de conflictos---------------------------------58% Superacin de la ambigedad-----------------------------------57% Conocimientos tcnicos-------------------------------53%

En este cuadro observamos las dotes fundamentales para el lder del prximo siglo. La comunicacin, la interrelacin con los miembros de la organizacin ser una de las condiciones indispensables para el liderazgo del maana. Por tal, entendemos la habilidad para influir positivamente en las personas con datos e informacin relevantes para su trabajo. Una suerte de comunicacin que moviliza las energas latentes de los individuos, como procedimiento fundamental para gestionar sus intenciones y comportamiento. Hay estudios que demuestran que los altos directivos pasan un 95 por ciento de su tiempo hablando, interactuando con sus colaboradores, generando ideas y hacindolas llegar a toda la organizacin. Pero esta comunicacin debe partir del autoconocimiento personal. No es posible liderar a personas que no se conoce, y para profundizar en los sentimientos, preferencias y motivaciones de la gente es preciso comenzar por conocerse a uno mismo. Toma de decisiones. sta es sin duda la cualidad que todo el mundo espera de un lder; la accin de mando. Sin embargo, las tcnicas que pueden utilizarse para ejercer esta direccin son muy variadas y de ella depender el compromiso de todos sus empleados. El mando autoritario e irreflexivo ya no tiene sentido en nuestros das y, por lo general, aquellas decisiones que se toman de forma ms participativa, tras consultas con los colaboradores ms cercanos, suelen ser ms efectivas.

En el anterior paradigma empresarial, caracterizado por la estabilidad, una decisin se perpetuaba como norma durante mucho tiempo y quedaba acuada como solucin prevista para la aparicin de los mismos problemas-. En nuestros das este enfoque es inservible. A la velocidad en que ocurren las cosas, es imposible recurrir a antiguas frmulas en busca de solucin. La toma de decisiones es ms intuitiva y emocional, resulta apresurada e incluso debe adelantarse a la aparicin de problemas. Habilidad para forjar relaciones. En este entorno multirrelacional, la habilidad para propiciar contactos con un gran nmero de personas resulta crtica. Obligados por la globalizacin y virtualizacin de la economa, las organizaciones son entornos ms abiertos y plurales que nunca, donde es preciso relacionarse con personas de distintos pases y culturas, con clientes variopintos y dispersos, proveedores de todo tipo y accionistas o administraciones locales totalmente desconocidas. Por ello, es preciso que el directivo mejore su networking, su capacidad para entablar relaciones de negocio con todo tipo de interlocutores, sin barreras y de forma transparente. Con una sensibilidad cultural que le abra las puertas a desconocidos mercados y le permitan pensar globalmente pero actuar localmente, segn la expresin de J. Naisbitt. Hablamos de una sensibilidad cultural que flexibilice los planteamientos y las interpretaciones, que se adapte a la idiosincrasia de cada lugar y, an ms, la aproveche para mejorar su producto o servicio con herramientas y tcnicas especficas como la dialctica, las dotes de comunicacin y negociacin. Pero, adems, que sea capaz de hacerlo teniendo en cuenta que tendr trabajadores de la generacin X y baby boomers, conviviendo en el mismo lugar de trabajo, y que unos y otros presentarn valores y necesidades distintas. Resolucin de conflictos. La cercana al colaborador y las habilidades ya mencionadas de comunicacin, negociacin y relacin sern muy tiles para poner fin a los posibles litigios que puedan surgir en la empresa. Por otra parte, las nuevas organizaciones ms complejas y virtuales traern consigo un mayor nmero de conflictos y de nuevo cuo.- Habr que adaptarse a las nuevas reglas y modificarlas si es preciso o tomar lo mejor de sus enseanzas y aprovecharlas en bien propio. Las discusiones y diversidad de enfoques ayudarn a romper el pensamiento grupal, enriquecern la organizacin y evitarn que se confirme la frase del general Patton, cuando todo el mundo piensa igual, alguien no est pensando.

Superacin de la ambigedad.- Mantener una postura neutra, descomprometida o distante es contraria a la figura del lder moderno. Incluso, aunque no sea as, ofrecer una imagen de apata resulta muy negativo para la moral del grupo. Al nuevo lder se le pedir compromiso con la organizacin y visin comn. Ese compromiso deber ser completo, sin medias tintas. El compromiso y la defensa creble de las decisiones tomadas son bsicos para logar aunar fuerzas. Conocimientos en tecnologa. Son cada vez ms necesarios en esta era digital que inauguramos. Las TI forma parte ya de nuestras vidas, y el entorno profesional las utiliza como herramientas habituales. Desconocer estas tcnicas supone un obstculo para desarrollar cualquier tarea. El lder del tercer milenio, sin necesidad de ser un experto en las nuevas tecnologas, deber estar atento a las prestaciones que stas ofrecen, aprovecharlas y convertirlas len ventaja competitiva. Cmo hacerlo? En grandes trazos, el prximo siglo demandar lderes con las siguientes condiciones:
ROLES Liderazgo Comunicacin Impulso Coordinacin Visin estratgica Enlace CUALIDADES Convencimiento Capacidad decisin Flexibilidad Facilidad coordinacin Tenacidad Creatividad Capacidad divulgativa y hasta docente de de REAS DE CONOCIMIENTO Idiomas Marketing Gestin estratgica Organizacin y cultura empresarial Autoconocimiento: desarrollo personal y profesional

La eficacia directiva De lo que se trata ahora es de ofrecer un modelo de liderazgo que nos sirva para orientar los designios de nuestras empresas, que transformen el curso de las cosas y mantengan la economa mundial en niveles de crecimiento estables.

Para conseguir un alto grado de eficacia es preciso compaginar produccin y capacidad de produccin. Pretender una gran produccin a corto plazo, por encima de las capacidades propias, supone caer en un error de consecuencias irreparables; como en la fbula de Esopo, en la que el granjero mataba a la gallina de los huevos de oro en un intento por obtener el mximo beneficio en el menor tiempo posible. El desempeo Para analizar el desempeo de una persona en una organizacin determinada, debemos atender a los factores que inciden directamente sobre l, conocimientos, capacidades y habilidades. Adems hay que tener en cuenta el contexto o ambiente en donde se desenvuelve para, por ltimo, evaluar su motivacin y actitud personal. Por una parte, los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida, por otro, su experiencia, tanto vital como profesional y, por ltimo, sus habilidades, adquiridas o innatas. Estos tres elementos, unidos e indisolubles, integran las competencias profesionales del individuo. En cambio, la motivacin es algo interno, propio, personal, La aporta el individuo, depende prcticamente de l mismo y es totalmente variable, ya que est relacionada con muchos otros factores, a veces incluso ajenos al propio trabajo. Para variar la motivacin, debemos tener en cuenta factores de recompensa, relacin personal, trato y posibilidades de mejora. Resulta imposible en la prctica actuar directamente sobre la motivacin personal de cada individuo, pero se puede establecer un sistema de motivacin que acte automticamente sobre la mayora de los miembros de un colectivo y/o empresa. En cuanto al contexto, se trata de un elemento puramente organizativo, que habla de los sistemas utilizados en determinado colectivo para organizar el trabajo y estructurar la autoridad del grupo. En l deben reflejarse los valores de la organizacin, las normas no escritas y la cultura propia. Los directivos son responsables directos de este clima de trabajo, ya que el empleado se lo encuentra cuando llega y difcilmente puede influir sobre l.

La importancia del contexto Tener un buen ambiente o contexto de trabajo es fundamental en cualquier organizacin. Lo realmente fundamental para una organizacin de nuestros das que quiere abordar el futuro con posibilidades de xito, es crear el contexto adecuado

para que la gente se encuentre emocionalmente dispuesta a hacer las cosas que precisa la empresa. Se debe buscar que los comportamientos de las personas, a la postre verdaderos generadores de resultados, puedan producirse de la forma ms espontnea, positiva y rentable para toda la organizacin. Las cualidades que deber reunir el lder del prximo siglo sern una variada y completa seleccin de conocimientos y habilidades profesionales, una competente capacidad de comunicacin, tcnicas de negociacin, dotes creativas, capacidad para innovar, disposicin par delegar, visin de los objetivos, flexibilidad, cualidades para motivar y un espritu de victoria que arrastre tras de s todos sus recursos. 1. En una situacin de transformacin radical como la que nos ha tocado vivir, la capacidad para provocar y gestionar el cambio que la organizacin necesite se ha convertido en un elemento crtico para la supervivencia de las organizaciones y sus lderes. 2. Analizar la situacin, tener en cuenta su entorno y las caractersticas de los miembros de la empresa ser un aspecto vital para saber definir, elegir y fomentar el estilo que mejores resultados genere. 3. Conocer cmo funcionan las personas, qu cosas les atraen, retienen y motivan, y actuar de forma apropiada para generar energas positivas en los colaboradores ser otro elemento diferencial para la consecucin de resultados duraderos. 4. El autoconocimiento personal es la gran asignatura pendiente de muchos directivos del pasado siglo en la que los directivos del prximo milenio debern obtener una nota muy alta. 5. Ser consciente de la influencia que como directivos tienen sobre el resto de la organizacin y estar obligados a mantener una permanente actitud positiva ser uno de los tributos que el xito exigir. 6. Si liderar es influir, el mejor vehculo para hacerlo es la comunicacin. Ser un buen comunicador ser una de las claves para ser un buen lder-.

7. Cambiar significa innovar. Ejercitar su mente, estar dispuesto a aceptar otros planteamientos, cuestionar de manera permanente lo establecido, no dar nada por sentado ser fundamental para cambiar y progresar.

8. La peor decisin ser aquella que no se tome. En un entorno en profundo cambio en el que se demanda una respuesta rpida, la toma de decisiones se torna en un elemento de importancia suprema en las empresas. Saber tomar decisiones de manera rpida, controlando los riesgos y establecer objetivos controlables sern requisitos que no se perdonarn al lder del siglo XXI. 9. Trabajar con la gente, conocerla, saber gestionar la diversidad de la misma, estar familiarizado con las mejores tcnicas de evaluacin, correccin, motivacin, sern otros aspectos muy necesarios para los tiempos que el porvenir nos depara. 10. Saber formar equipos, trabajar con ellos y orientarlos hacia resultados son requisitos que las organizaciones del siglo XXI demandarn a sus primeros espadas. 11. Marcarse retos ilusionantes y atractivos, proponerlos y ayudar a que la alta direccin supere sus enquistados problemas ser un valor diferencial. 12. Y por ltimo, y sobre todo, prepararse y estar dispuesto a mejorar profesionalmente y a cambiar de manera continua ser el mejor tesoro y la garanta de xito para los aos venideros.