Oem at Apoio 2007

ORGANIZAO DE EMPRESAS
(TEXTO DE APOIO S AULAS)
JOO CARLOS DA SILVA
Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007
Bibliografia indicada:
1- Planejamento Estratgico: um bem ou um mal necessrio? Roberto Tadeu Ramos de Morais FECCAT 2004 2 - Manual de Planejamento Estratgico Martinho Isnard Ribeiro de Almeida Ed. Atlas So Paulo 3 Administrao Estratgica - 2 Edio Samuel C. Certo / J.P. Peter Pearson / Prentice Hall So Paulo - 2005
Programao: 1- Planejamento 2- Flexibilidade no Planejamento 3- Influencia do Ambiente Externo 4- Demanda 5- Nveis de Competio 6- Os 4 P s do Marketing 7- Diretrizes Organizacionais 8- Anlise Interna / Externa 9 Matriz SWOT 10 Circunstncias de Mercado 11 Planejamento com PERT-CPM 12 Modelos de Organizao de Empresas a dedicao ao trabalho que distingue um indivduo do outro; no acredito em talentos Euryclides de Jesus Zerbini
1- Planejamento: - Funo administrativa que define antecipadamente O QUE se deve fazer para se conseguir atingir os objetivos determinados. - um modelo terico para a ao futura. um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. - Visa dar condies para se desenvolver, organizar e dirigir um sistema empresarial, partindo de certas hipteses acerca das realidades presente e futura. - uma atividade consciente para dar continuidade empresa. No diz respeito s decises futuras, mas s implicaes das decises atuais. Exemplo: Em doze anos teremos 14% do mercado de cerveja do Brasil - Como no h vcuo de poder no mercado, bem como quem tem poder, exerce, a empresa necessita de manter-se ativa e constantemente atualizada com seus objetivos, caso contrrio as presses do ambiente empresarial. - A ttulo de exemplificao, podemos dizer que dentro das empresas que planejam, 5% tero resultados negativos, porm 95% se tero resultados muito positivos. Dentre aquelas que no planejam, 5% se do bem e 95% se do mal. (Os porcentuais citados podem no ser exatos, pois a frase quer somente exaltar a importncia do planejamento no resultado das empresas). O planejamento pode partir de um sonho do empresrio, ou do indivduo, no seu planejamento particular de vida, bem como pode partir da anlise de uma situao favorvel verificada, e com isso determinar um rumo a ser tomado. Em ambos os casos, deve-se filtrar o desejo verificando-se interna e externamente as condies de exeqibilidade. O planejamento no depende necessariamente do passado da empresa. Pode-se at us-lo se for conveniente, geralmente em forma de projees de dados. Uma empresa que se inicia pode perfeitamente planejar sem passado, pois ela vai determinar o que ela quer no futuro.
Sonho Interno Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaas
Peneira / Crivo Externo Oportunidades
2- Flexibilidade no Planejamento: O planejamento deve ter como requisitos clareza no horizonte temporal, credibilidade e legitimidade, abertura mudanas, flexibilidade, coletividade, utilidade de informaes, continuidade (revises constantes), convivncia com a produtividade e a realidade, conscincia que o processo to importante quanto o produto final do planejamento. O esquema adiante nos d a idia seqencial e resumida dos procedimentos do planejamento lembrando que o sistema de planejamento nico, porm se divide em trs etapas: PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO TTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL O estratgico, de responsabilidade maior da alta direo, deve determinar a estratgia da empresa, ou seja o seu rumo, determinando os objetivos maiores. Podemos afirmar que se a estratgia for inadequada, os prejuzos sero muito grandes e podero quebrar a empresa. Em seguida, cada setor, far seus planejamentos tticos, que consistem na determinao dos recursos necessrios para que a estratgia se concretize. bvia a necessidade de que o ttico seja coerente com o estratgico. O planejamento operacional, deve tambm, ser coerente com o ttico e o estratgico e representa as aes necessrias para que todas as atividades necessrias para se atingir os objetivos estratgicos, sejam realizadas em tempo. O planejamento operacional, vai se traduzir numa lista de atividades, com datas e responsveis. Em geral, muitos fazem este cronograma, pensando que planejam, porm esta somente uma parte do planejamento. O mais difcil determinar a estratgia. Em seguida, implanta-se um sistema de comparao entre o realizado (resultados obtidos) e os resultados esperados. Isso se chama controle. Fica evidente aqui que se controla somente aquilo que foi planejado, decidido, antes. Sem uma determinao do que se quer antecipada, no haver como comparar com o que foi feito. O feedback, ou retro-alimentao, representa, uma forma de verificar o resultado obtido, compara-lo com o desejado e atravs dele, corrigir o que foi planejado. A est a flexibilidade do planejamento. Quanto mais os objetivos atingidos se equiparam aos esperados, menores sero as correes. Da mesma forma, quanto mais correes forem necessrias de forma mais profunda at que se atinja o estratgico, mais difcil se torna a concretizao da estratgia. Quanto mais se acerta a estratgia, mais sucesso se obtm. Erros tticos e operacionais, podem ocorrer, e geralmente acarretam um prejuzo para a empresa, mas no conseguem quebr-la, j um erro estratgico, causa um dano muito grande, pois o rumo da empresa foi prejudicado e mesmo que ela acertasse no dimensionamento correto do planejamento ttico e conseguisse que todo o operacional se realizasse sem atrasos e dificuldades, o resultado empresarial estaria comprometido.
QUADRO SINTTICO DO FLUXO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO
Mercadolgico Financeiro Planejamento Estratgico Produo Rec. Humanos Organizacional Planejamento Operacional Resultados esperados Resultados obtidos
Feedback O sistema de planejamento deve permitir empresa, as seguintes habilidades: Analisar fatos para identificao de oportunidades e riscos ambientais alm de pontos fortes e fracos internos, avali-los e preparar estratgias e aes para implementa-las. Dimensionar de maneira acurada a situao real da empresa e do ambiente e avalia-la em relao s expectativas da administrao e da sociedade. Ao identificar estratgias, adotar alternativas com critrios relevantes dentro dos valores da administrao, das finanas, produo e capacidade tcnica. Recomendar cursos de aes especficas com seus planos detalhados. Aprimorar conhecimentos nas diversas reas da empresa, unindo teoria e prtica.
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Alguns benefcios so esperados com o sistema de planejamento, tais como: a- Apontar problemas que podem surgir, antes que eles aconteam. b- Conseguir maior comprometimento de todos com a organizao. c- Identificar mudanas que exigem respostas e necessidade de mudana da natureza do negcio. d- Melhora a canalizao de esforos e d uma viso objetiva dos problemas. e- Identifica oportunidades de mercado e d uma forma melhor de explora-la. f- Minimiza efeitos indesejveis das mudanas ocorridas. g- Melhora a alocao de tempos e demais recursos. h- Coordena a execuo das tticas e integra as funes da empresa. i- D prioridades e facilita a comunicao.
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j- Coordena a aes individuais, esclarece responsabilidades e motiva. k- Encoraja o pensamento pr-ativo e d uma abordagem cooperativa, integrada e de entusiasmo. Exemplos de algumas decises estratgicas normalmente tomadas por uma organizao: 1- Introduo de um novo servio ou produto. 2- Inaugurao de uma nova fbrica ou instalao. 3- Expanso de operaes para conquista de novos mercados. 4- Retirar um produto de mercado. 5- Adquirir ou fundir-se com uma outra empresa. 6- Abrir franquias.
3- Influencia do Ambiente Externo:
Fatores Econmicos: - mo-de-obra - capitais - tecnologia - infra-estrutura Fatores Polticos: -instabilidade poltica - ideologia do governo - acordos internacionais
Ambiente Internacional Mecanismos multilaterais Ambiente nacional Ambiente empresarial Empresa Estratgias e aes
Estrutura dinmica Fatores Demogrficos: Estratgias e polticas do governo - crescimento populacional - estrutura etria - urbanizao - migrao
Fatores culturais: - estruturas sociais - natureza humana - religio - linguagem
Acordos bilaterais transaes de comrcio
O esquema acima nos retrata a necessidade de conhecer e sempre estar atento a todos os nveis e fatores do ambiente externo (local, municipal, estadual, nacional, internacional, etc.) e parar de s olhar para o prprio umbigo (contabilidade, estoque, etc.) Joo Carlos da Silva 6 Juiz de Fora 2007
Os problemas legais, polticos e de cidadania afetam as atividades da empresa de uma forma que ela pode ser influenciada em maior ou menor grau. Problemas legais, polticos ou de cidadania Atividade ou mudana na empresa Oportunidades ou ameaas
Concluso sobre os fatores internos e externos
Concluso e elaborao das estratgias 4- Demanda:
At agora enfatizamos a necessidade do resultado na empresa. Insistimos que a empresa somente deve ser organizada, pensada, administrada com a finalidade do resultado, pois a nosso ver, o no resultado positivo, coloca a empresa numa situao em que ela d a terceiros, seus direitos, ou seja, a empresa com prejuzo, deve aos fornecedores e com isso a situao ficar inadministravel. No essa a finalidade da empresa ou da sua administrao. Nossa nfase, visa conscientizar os alunos para cuidarem desse resultado que dar estabilidade e longa vida para a empresa. Sabemos, claro que esse resultado, no vir por obra do acaso ou de algum misterioso personagem que surgir na empresa com um cheque correspondente ao que seria o lucro da empresa. O lucro, deve ser trocado com alguma coisa, ou seja com o Produto. nesse momento que vai residir o trabalho do administrador e de toda sua equipe. Faz-se necessrio obter o produto. Se a prpria empresa o fabrica, ou no, hora de cuidar de sua produo, marketing, vendas, contabilidade e todas as funes necessrias para que ele chegue ao Cliente. Ao falarmos em cliente, descobrimos mais um dos grandes trabalhos da empresa! necessrio pensar nele. Descobrir suas caractersticas, seus gostos, seu comportamento nas compras e mais uma gama enorme de coisas dele. Mais importante ainda: preciso saber qual A VERDADEIRA NECESSIDADE dele. Ento percebemos que uma pirmide de aes trabalhosas se abrir para que o resultado da empresa se realize. O fluxo abaixo, mostra que a empresa na busca do seu resultado, ter que oferecer o produto, o qual dever atender a verdadeira necessidade o cliente. Essa necessidade ser satisfeita atravs de um desejo, transmitido pelo cliente. O desejo transformado em pedido
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(compra), gera uma demanda, a qual gerar, competio e a produo. A produo atendida, completar o lucro da empresa. Lucro Produto (Fecha o ciclo) Competio Produo Demanda Cliente Necessidade Verdadeira
Desejo (necessidade modificada pela cultura ou pela personalidade)
Produto geralmente definido como um bem ou um servio, capaz de atender a necessidade de um cliente. Uma explicao do que seja a necessidade do cliente resulta em dizer que necessidade um estado de carncia do indivduo. Com isto, no se pode cri-la nas pessoas, pois ela depende somente da pessoa. Contudo, ao sentirmos uma necessidade, podemos ter a sua satisfao, atravs de um DESEJO. O desejo , portanto, uma necessidade modificada pela cultura ou pela personalidade do indivduo. Dessa forma ele depende do meio em que vivemos e de suas caractersticas. Enquanto a necessidade intrnseca do indivduo e no pode ser criada nele, o desejo pode ser inculcado no indivduo pela soma dos gostos e comportamentos do meio social. No nosso meio, a propaganda um dos fortes fatores criadores de desejo. Por exemplo, quando sentimos sede, nosso organismo mostra a necessidade de reposio de sais minerais (essa a verdadeira necessidade). Um indivduo de uma sociedade primitiva, vai satisfazer essa necessidade, com os recursos disponveis, ou seja, com a gua da fonte, do rio, de uma rvore ou ingerido frutas. Na nossa sociedade, nossa cultura nos oferece uma gama bem maior de produtos, capazes de atender a mesma necessidade de reposio de sais. Porm, podemos expressar um desejo, criado na nossa mente, tomando um refrigerante da CocaCola. A disputa pelo espao na mente do cliente, faz com que as propagandas sejam cada vez mais simpticas, apelando para nossos sentimentos e abandonando as simples descries das caractersticas e qualidades dos produtos e com isso marcando presena no nosso crebro. Uma forma de medir essa presena o processo conhecido como Top Of Mind, ou seja o topo, do pensamento. Em cada seguimento de produtos eleito o campeo de identificao de necessidades (ex.: sede = coca-cola). Da o bombardeio constante de propaganda para se manter como primeira escolha, pois isso concorre para aumentar as vendas. Veja como Paulo Sandroni, no seu Novssimo Dicionrio de Economia, editora Best Seller, So Paulo, 2001, escreve sobre NECESSIDADE: Exigncia individual ou social que deve ser satisfeita por meio do consumo de bens e servios. Para viver e reproduzir-se, o homem tem necessidades ligadas a alimentao, vesturio, moradia, educao e lazer. Algumas dessas necessidades (como a de alimentar-se) so de origem Joo Carlos da Silva 8 Juiz de Fora 2007
natural e biolgica, enquanto outras so determinadas pela sociedade (como a educao). O meio social atua sobre as necessidades biolgicas: a forma de atender necessidade de comer, por exemplo, dada socialmente pela tradio de hbitos alimentares. A necessidade de lazer, embora no se coloque de forma crucial como a alimentao, foi adquirida historicamente e corresponde prpria natureza ldica dos indivduos. H ainda necessidades individuais impostas pela ocupao e pala camada social a que pertence o indivduo. De modo geral, para sobreviver biolgica e socialmente o homem precisa de coisas to diversas como po, carne, casa, roupas, escolas, hospitais, nibus, navios e trens. Essas coisas em economia so chamadas de bens, e so produzidas socialmente pelo conjunto dos homens, por meio de seu trabalho, em relao com natureza. A satisfao das necessidades sociais no algo natural e imediato, como ocorre em relao ao ar que se respira. Essa satisfao depende em primeiro lugar da existncia de bens, que podem ser abundantes ou escassos para todos ou para alguns. O que determina isso o nvel de desenvolvimento de uma sociedade e a forma como distribuda a riqueza social produzida pelo conjunto da populao. A demanda se caracteriza pela realizao do desejo do indivduo, que vai em busca do seu produto desejado, gerando assim uma solicitao de produo na empresa, cujo resultado se traduz no lucro. Tipos de demandas: Ao estabelecer o sistema de planejamento, a empresa deve verificar qual a situao do produto no mercado, em particular como est sua demanda. Essa informao, representa um dos dados muito importantes que vo determinar que estratgias sero tomadas ou como elas estaro influenciadas pelas demandas. Como exemplo de aprofundamento de anlise dos fatores externos, citamos como Kotler classifica as demandas: 1- Latente: Existe a necessidade, mas o produto no est disponvel (remdios para AIDS, para cncer, aparelhos celulares h alguns anos atrs). 2- Negativa: Existe a necessidade, mas o cliente no quer usar (tratamento dentrio, vacinas, camisinha, etc.). 3- Indesejada: Existe a necessidade, mas o produtor no quer fabricar (Fiat Uno a fbrica quer parar de produzir mas a demanda no deixa). 4- Declinante: O cliente ou o mercado desejam substituir o produto, diminuindo as compras. (fax). 5- Irregular: A demanda sofre variaes diversas. A Sazonalidade tambm tratada como uma demanda irregular. Sazonal significa o que existe nas diversas estaes do ano (produtos para primavera, vero etc.) ou de pocas especiais do ano como ovos de pscoa, presentes de namorados, natal etc. Joo Carlos da Silva 9 Juiz de Fora 2007
6- Plena: Os meios de produo atendem as necessidades do mercado com um certo equilbrio, ou seja no h grandes faltas do produto no mercado. 7- Excessiva: Os meios de produo no conseguem atender as demandas dos clientes. 5- Nveis de Competio: A existncia da demanda, ou seja, a procura por produtos que melhor atendam as necessidades do cliente, provoca a ateno dos diversos investidores, os quais passaro tambm a fornecer produtos semelhantes para atender aos clientes. Nesse caso, vai aparecer a competio entre os diversos produtores. Abaixo relacionamos as quatro formas de competio mostrando o quanto a empresa deve se preocupar com elas, aprofundando suas anlises para tomar estratgias corretas. 1- Forma de Produto: a forma mais direta, simples e objetiva. Competem produtos contra produtos similares, diferenciados apenas pela marca ou mnimas diferenas. Produto X produto (Coca-cola light X Pepsi-cola light). 2- Categoria de Produto: compete com produtos que constituem um grupo semelhante, com menor especializao ( Coca-cola light X refrigerantes). 3- Competio Genrica: os produtos concorrem com outros que podem ser seus substitutos, atingindo o bsico da necessidade ( Coca-cola light X bebidas, gua, etc.). 4- Competio Oramentria: a competio se d nvel de poder econmico do cliente, segundo suas prioridades de oramento, no nvel de escassez (o consumidor deixa de beber a cocacola para ir para casa de nibus). Exerccio: Anlise do produto Coca-cola light Nveis de competio 1 2 3 4 Forma de produto Categoria de produto Competio genrica Competio oramentria Definio Sabor coca-cola, caracterstica light Refrigerantes Bebidas Todos os produtos do mercado Necessidade a ser atendida Coca-cola, Pepsi-cola. Esttica, sade Coca, Pepsi, Antrtica, Americana, etc. Coca, Pepsi, Ambev, Maguari, etc. Todos: Coca, Shell, Nestl, padaria, etc. Sede, sabor, festas, etc. Sede, nutrio, status, etc. Econmica Fabricantes
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O quadro acima, nos mostra que as empresas devem saber distinguir as diversas formas de competio e desenvolver profissionalmente, um sistema que permita a anlise continuada da forma com que a prpria empresa e seus concorrentes, esto atendendo as verdadeiras necessidades dos clientes. Dessa forma, a empresa deve analisar seu produto, descobrindo quais so seus concorrentes diretos no Nvel da Forma de Produto ou seja, daqueles produtos bem semelhantes e principalmente descobrir at que ponto a empresa e os concorrentes esto satisfazendo a verdadeira necessidade do cliente. Por exemplo, se um dos concorrentes estiver falhando no atendimento, a empresa deve ocupar este espao, principalmente sabendo que no perdura vcuo na competitividade. A empresa deve saber tambm com o mximo possvel de informaes, quais so os concorrentes do Nvel de Categoria de Produtos, onde existem produtos com caractersticas comuns de forma a formarem um agrupamento, ou categoria, de produtos. No exemplo, temos, a Coca-cola light, que pertence categoria dos refrigerantes. Da mesma forma que no nvel anterior, devemos saber quais so os concorrentes nesse nvel. Com isso possvel verificar se a empresa pode migrar para este nvel, lanando novo produto, bem como verificar na categoria, quais empresas no concorrem no nvel do produto, mas poderiam fabric-lo, pois elas detm tecnologia e conhecimento suficiente para isso. Quanto Competio Genrica, a empresa, tambm verifica quais possibilidades existem de migrao para o setor, ou quais podem entrar direto na competio do produto. A Competio Oramentria, d a dimenso de mercado, e quanto as pessoas esto dispostas a destinarem parte do seu oramento para o produto da empresa e dos concorrentes. Outro exemplo de anlise de competio: Produto: Motocicleta de 125 cc NVEIS COMPETIO 1 Forma Produto 2Categoria Produto 3Competio Genrica 4-Competio Oramentria DE DEFINIO FABRICANTE NECESSIDADE A SER ATENDIDA Locomoo, agilidade, transporte Locomoo, lazer, status, aventura, liberdade, transporte, competio etc. Locomoo, prazer, status, liberdade, conforto, segurana etc. Economia.
de Motocicleta Yamaha, Honda, 125 CC Suzuki, Kasinski de Motocicletas KawasakI, Honda, Yamaha, Suzuki, Kasinski, BMW, Harlley Veculos Honda, Yamaha, Ford, GM, Mercedes, etc. Todos produtos Todos Fabricantes
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6- Os 4 P s do Marketing: O marketing comea a se desenvolver profissionalmente, ainda que incipientemente, a partir da revoluo industrial a maior mudana j acontecida na histria quando h o incremento da mecanizao. Com o aparecimento das mquinas ocorre o incio da produo em srie e, conseqentemente a economia de escala. H, ento, uma substancial reduo de custos e um aumento de volume de produo. Considere-se que as noes dadas aqui sobre demanda, competio e marketing, devem servir de orientao para uma anlise global no momento da escolha das estratgias. No h uma pretenso de tornar esses contedos definitivos e completos para os alunos, mas somente como um exemplo de como se aprofundar numa anlise ambiental com a finalidade de se estabelecer estratgias na empresa. Realamos, juntos com Paulo Sandroni, autor do Novssimo Dicionrio de Economia, que o marketing (neologismo norte-americano adotado na nossa linguagem, onde poderamos usar o termo mercadologia), consiste de um conjunto de tcnicas matemticas, estatsticas, econmicas, sociolgicas e psicolgicas usadas pelos produtores para estudar o mercado e conquista-lo atravs de lanamentos planejados de produtos. Isso feito por meio de exaustivas anlises de mercado, que indicam quais as necessidades reais ou imaginrias do consumidor e as motivaes que o levam compra. Aps as pesquisas, o produtor fabrica um produto capaz de satisfaze-las. Essa mudana de orientao produzir para atender s aspiraes do mercado assinala o surgimento da mercadologia, segundo a qual o mercado consumidor mais importante que o produto. Porm, h que se notar que naquele contexto ps-revoluo industrial, a demanda absorvia o aumento violento de produo. Predominava o marketing do produto, onde o fabricante fazia o produto da forma que ele achava melhor e depois o empurrava para o cliente. famosa a verso que diz que o Ford s fabricava carros de cor preta, sem se importar com os gostos e necessidades do cliente. Felipe Kotler figura marcante e remodelador de conceitos de marketing fala agora sobre o incio de uma fase de marketing do atendimento ao cliente. Simplificadamente, Kotler criou a noo dos 4 Ps do marketing: Praa, Preo, Produto e Promoo visando com isso dar uma viso de como esses conceitos se inter-relacionam. aProduto: Falamos que um produto um bem ou servio capaz de atender a necessidade do cliente. Todo produto estudado em marketing, como um conjunto de trs partes: 1- O produto ncleo, que constitue o fundamento necessrio para atendimento da necessidade do cliente. Trata-se daquilo que o cliente vai utilizar de fato. Por exemplo, o lquido do refrigerante, a cama do hotel etc. 2- O produto tangvel, que so partes necessrias ou do apoio ao uso do produto e que o cliente j est acostumado a recebe-las. Exemplos: certas embalagens, bebidas geladas, alguns servios etc. 3- O produto expandido, que so servios, brindes, ou acrscimos que geralmente o cliente no espera receber e que vo constituir um detalhe de diferenciao. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 12
Produto ncleo: essncia do produto na satisfao da necessidade do cliente (Ex.: a cama de hotel) Produto tangvel: so acrscimos ao produto ncleo que o cliente tem a expectativa de receber (quarto, banheiro, caf da manh, etc.) Produto expandido: so acrscimos ao produto que constituem o diferencial da empresa (condies e agrados que o hotel oferece a mais: internet, massagens, sala de conferncias, etc) A dosagem destas vantagens tem que ser bem pensada: Custos X Benefcios.
Muitos empresrios pecam em querer vender apenas o produto ncleo, perdendo mercado (ex.: bombons tm que ter embalagens de nvel). Essa viso simplificada, est baseada na gesto por custos, ou seja, o empresrio acredita, que os acrscimos ao produto so custos que vo encarece-lo alm de no conseguir compreender a psicologia do cliente, acreditando que o mesmo, s precisa daquilo que vai efetivamente usar. Outros tendem a perder a lucratividade em acrscimos que no valem a pena (ex.: embalagens caras e sofisticadas demais, de acordo com o pblico que consome o produto). Essa viso supervaloriza o cliente, e espera que o mesmo v retribuir o que foi dado a mais. Representa tambm um desconhecimento da psicologia do cliente. b- Preo: Esse item representa as condies de negociao, ou seja, todos os detalhes que ocorrem no momento da troca do produto pelo dinheiro do cliente, ou seja a venda. Destacamos:
- valor: So atributos dados pelo cliente ao produto na satisfao das suas necessidades. a
utilidade do produto valorizada pelo cliente. Isso depende, portanto, de cada indivduo. O empresrio deve tentar descobrir quantos indivduos do quanto valor ao seu produto e com isso, estabelecer o seu preo. Quanto mais valor o cliente d ao produto, menor a percepo que ele tem do preo. O tpico exemplo so as raridades, e os produtos que conseguiram fidelizao, onde um alto preo percebido como vlido ou at pequeno. Citamos que um LP de vinil da primeira gravao do Roberto Carlos, comercializado na faixa de R$ 7000,00. Um manuscrito de Leonardo da Vinci, foi adquirido por US$ 28 milhes, por Bill Gates. - preo: Entender aqui preo como um sub-item do Preo acima dos 4 ps. a quantidade de moeda usada na troca do produto, estabelecida pelo empresrio. Representa o valor monetrio que o cliente est disposto a usar na troca do produto. Um produto fidelizado, pode ser percebido como tendo um baixo preo, segundo o valor atribudo pelo cliente. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 13
Lembrar aqui que o preo sendo estabelecido pelo empresrio, deve portanto levar em conta o valor de mercado, e no somente o custo interno da empresa, acrescido de um fator de lucratividade. Essa prtica pode em algumas situaes causar prejuzos empresa, tanto monetrio, como de imagem, pois um preo baixo pode levar a uma condio que a empresa no consegue atender a demanda. - condies de venda: Representam o prazo, as condies da entrega, juros, multas, descontos etc. estabelecidos para a venda do produto. Constituem um contrato com valor legal, segundo o cdigo civil e comercial. cPraa: Um item do marketing que engloba todas as atividades e dispositivos necessrios para disponibilizar o produto ao cliente num determinado espao fsico. Compreende: - local: ponto onde o produto estar disponvel para o cliente. Representa a centralizao dos negcios, ou seja, onde o produto ser comprado pelo cliente. A empresa deve verificar o que melhor para ela, ou seja, se vai se localizar perto do cliente ou perto da produo. Essa uma das anlises envolvente e algumas vezes complicada, pois depender de muitos fatores. Dever prevalecer aquilo que facilita a venda e d o melhor resultado para a empresa. - logstica: quantidade de recursos necessrios para fazer com que o produto chegue ao cliente da forma mais apropriada. Representa o transporte, armazenamento, condies de entrega, entre elas o tempo da entrega. Com o aumento de mercados, levando-se em conta a expanso da populao, a facilidade e velocidade dos transportes, a logstica ganhou um espao importante nos resultados da empresa. No caso do nosso pas, onde as extenses territoriais so enormes, vemos o desenvolvimento dos multimodais de transporte, como uma soluo para o efetivo escoamento da alta produo que deveremos ter, bem como na minimizao das perdas de tempo e materiais, fatores crticos no nosso custo dos produtos aqui fabricados. - canal de distribuio: conjunto de empresas que fazem com que o produto seja disponibilizado para o consumidor. O canal de distribuio, utiliza-se da logstica como ferramenta importante para conseguir deixar disposio dos consumidores finais, toda a gama de produtos gerados pelo complexo industrial. Via de regra, quanto menor o produto em volume e tecnologia envolvida, maior o canal quanto ao nmero de distribuidores (retailers) e quanto maior o volume do produto e/ou tecnologia envolvida, menor o canal. Um avio de grande porte, por exemplo, vendido diretamente do fabricante para o consumidor que a companhia de aviao. Um automvel, j exige um distribuidor conhecido como concessionria. Produtos de uso dirio tal como dentifrcios, sabonetes etc, exigem mais que um distribuidor. O canal representa nos pases desenvolvidos, um grande auxiliar Joo Carlos da Silva 14 Juiz de Fora 2007
econmico no sucesso da facilitao dos produtos s pessoas, da o respeito que recebem esses empresrios. No Brasil, ainda aparecem alguns retricos, criticando essa funo por no entende-la na prtica empresarial. Palavras como especuladores e atravessadores so usadas pejorativamente para designar essa funo que tem principalmente os seguintes objetivos: financiar a produo, pois ao adquirir grandes volumes do fabricante, o distribuidor, garante a continuidade da indstira. arcar com o estoque, pois o distribuidor passa a se responsabilizar pelo produto, detendo a sua posse e guarda, alm de arcar com o risco da perda, do roubo e da deteriorao do produto. Obviamente isso tem um custo para o distribuidor. reduzir o custo para o consumidor. Essa anlise, que s vezes no bem compreendida, representa que embora o produto, por unidade, tenha uma elevao no preo, na realidade o produto chega ao consumidor bem mais em conta que o consumidor conseguiria comprar diretamente dos produtores. Acresce-se ainda, a dificuldade fsica que existiria para se conseguir tal faanha. Alm disso, devemos ver as empresas distribuidoras como uma atividade econmica normal e atraente para os administradores. conseguir informaes do mercado. Os distribuidores mantem o contato direto com os clientes e por isso conseguem levar para as empresas produtoras todas as informaes pertinentes ao uso do produto, sua forma de atender verdadeira necessidade, os gostos e preferncias e todos os detalhes sobre o cliente que somente os distribuidores conseguem de forma mais rpida e objetiva. dPromoo: Representa aqui todo uma srie de situaes e aes que a empresa dever ter no envolvimento com o pblico, seja consumidor ou no. No confundir com atitudes adotadas pelas empresas com o objetivo de aumentar vendas dando uma condio especial de compra, tal como leve trs e pague dois. A Promoo utiliza-se muito da mdia para seus fins. A mdia pode ser definida como qualquer meio capaz de transmitir uma mensagem (TV, rdio, jornal, cinema, internet, CD, camiseta, bon, out-door, panfleto, etc.). Vale lembrar que o vocbulo mdia, vem do ingls media, que como todos sabem o e em ingls pronunciado com o som de i, mas que plural, ou seja mdia, significa mais que um meio. O singular, em ingls, mdium. Ambos vieram do latim para o ingls sem alteraes. Em portugus temos o vocbulo meio que tambm veio da mesma palavra latina, mas que alm de no usarmos para expressar a idia de veculo de comunicao, criamos um neologismo fazendo uma confuso com o singular e plural. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 15
Dividimos Promoo nos seguintes tpicos: Propaganda: conjunto de aes necessrias para convencimento do cliente sobre o produto bem como a manuteno deste convencimento, de tal forma que haja uma verdadeira converso da postura do cliente para o produto ou para a empresa ou ambos, claro. Inclui-se a, a fidelizao do cliente ao produto. Trata-se pois de um sistema para convencer o consumidor a usar o produto aderindo empresa. Claro que a propaganda usa diretamente a tal mdia como uma eficaz ferramenta de convencimento. Relaes pblicas: Trata-se do dilogo com o pblico, cliente ou no, no sentido de se fazer esclarecimentos e fornecer comunicados e informaes. A princpio, portanto, as relaes pblicas diferem da propaganda, como fim, porm um bom sistema de relaes pblicas, ajuda muito no esquema de converter as pessoas para a ideologia da empresa. Merchandizing: So aes especficas e localizadas como a finalidade determinada de conseguir um aumento de vendas. Assim o tal leve 3 e pague 2 conhecido como promoo, de fato um merchandizing, alm dos divulgadores de produtos nos supermercados, das apresentaes dos produtos dentro de novelas, filmes, teatros etc. onde o personagem parece somente estar utilizando o produto como parte do enredo, mas que sabemos pago pelas empresas para tornar visvel a marca do produto usado. Vendas: Faz parte da promoo como um item dos quatro ps do marketing, o momento da ao de troca do produto, ou seja a venda. o ponto de contato principal e fundamental com o cliente. o momento da verificao do atendimento da verdadeira necessidade do cliente, das explicaes necessrias para o a utilizao do produto e das condies da venda. Infelizmente vemos como muitas empresas falham justamente nesse momento, no se preocupando em dar um competente treinamento aos vendedores, usando pessoas pouco qualificadas com baixo salrio e naturalmente com baixo resultado. necessrio que haja uma mudana nesse pensamento para se obter resultado e no um hipottico baixo custo.
Exerccio em sala sobre Percepo de um Produto pelos clientes.
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7- Diretrizes Organizacionais: Este captulo vai abordar o estabelecimento de diretrizes organizacionais que em conjunto com as anlises interna e externa, conduziro administrao estratgica. I- Fora propulsora: so circunstncias que provocam mudanas nas aes e estratgias da empresa, gerando alteraes na competitividade. A fora propulsora cria oportunidade para a empresa, dependendo dela, aproveit-la. Ou seja, a empresa deve estar atenta para futuras mudanas possveis no ambiente de forma a encaix-las, ou no, nas suas estratgias. Ex.: - mudanas na taxa de crescimento de mercado - mudanas no uso do produto - inovaes e mudanas de processo, produto ou forma de comercializao - entrada ou sada de grandes empresas do setor - difuso de know-how - globalizao - influncia do governo II- Fatores Chave de Sucesso (FCS): so circunstncias que ocorrem no histrico da empresa, deliberadas ou no, que deram resultado positivo para a empresa. Fazem diferena entre o lucro ou prejuzo na empresa. Se relacionam com a tecnologia, a percia em pesquisas e a capacidade de mudar processo ou produto. Muitas empresas ainda no aprenderam a se auto analisar e por isso no percebem a importncia de reconhecerem em si mesmas, fatores que lhes deram sucesso na vida empresarial. No entanto, no difcil observar quais so esses fatores. Basta se criar dentro da empresa uma metodologia de planejamento que permita que seus scios, principais clientes, fornecedores e funcionrios, possam falar sobre o que eles acham desse sucesso da empresa. A discusso levar a uma concluso do que causa sucesso para a empresa. Dessa forma, ela poder preservar essas foras, divulgando-as e fazendo-as continuar a trabalhar a favor das estratgias da empresa. No captulo 10 do livro adotado: Planejamento Estratgico: um bem ou um mal Necessrio, o autor aborda essa questo dizendo que os Fatores Crticos de Sucesso, como ele os chama, garantem a permanncia da organizao no mercado. Cada empresa dever relacionar sua lista de fatores, contudo listamos alguns comuns a vrias delas: - produo de baixo custo - visibilidade em qualidade - alta utilizao de ativos fixos - fornecedores adequados - alta produtividade - flexibilidade de produzir vrios modelos - especializao Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007
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III- Viso: aquilo que a empresa deseja ser num futuro determinado. uma espcie de sonho.
Refere-se a uma imagem que a empresa pretende ter, junto ao mercado, (ser reconhecida como empresa de qualidade...) A empresa precisa fazer a seguinte pergunta a si mesma: Qual a nossa viso para a empresa o que que estamos tentando nos tornar? O desenvolvimento de uma resposta cuidadosamente fundamentada para essa pergunta, faz com que os gestores considerem qual deve ser o carter do negcio da empresa, alm de ajudar a desenvolver a percepo de para onde a empresa precisa se direcionada no seu Horizonte de Planejamento. A viso se relaciona com o horizonte de planejamento da empresa e com o seu comprometimento com o futuro da empresa e dos seus clientes. A viso determina um ponto de chegada a ser perseguido, orientando dessa forma o sistema de planejamento da empresa. portanto motivadora das aes e estratgias da empresa. Viso Estreita A empresa vende tinta A empresa vende impressos A empresa vende sanduches A empresa vende po Viso Ampliada A empresa atua no ramo de revestimentos A empresa atua no mercado de comunicaes A empresa atua no ramo de Fast Food A empresa atua no ramo de panificao e lanchonete
IV- Misso:
o que a empresa se prope a fazer junto comunidade representada pelos clientes, fornecedores, funcionrios e acionistas. a razo de ser da empresa. A misso orienta, define e delimita a ao da empresa tendo em vista o atendimento da necessidade do cliente. Uma misso bem determinada, inclusive no seu texto, gera entusiasmo naqueles que lidam com a empresa. A empresa sem misso no conhece a posio que est tentando no seu ramo de negcio. A misso pode seguir a viso quanto a ser ampla ou estreita e o que vai determinar qual delas ser enfocada, o equilbrio com o mercado. A misso deve ser desafiadora, ser realista, mostrar princpios da empresa e determinar empreendedorismo para todos. A misso deve ser uma declarao ampla da diretriz organizacional, geralmente resumida e documentada numa declarao de misso. A misso da empresa importante pelas seguintes razes: a- Ajuda a concentrar esforos em uma direo comum. b- Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes. c- Serve de base para a alocao de recursos organizacionais. d- Estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa na organizao. e- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos. As seguintes informaes devem estar contidas na misso: a- Produto ou servio da empresa. o que ela oferece aos consumidores. b- Mercado: - que so e onde esto os clientes. c- Tecnologia: - descreve processos tecnolgicos da confeco ou da administrao. d- Objetivos da empresa: - mostra a inteno da empresa, como, por exemplo, crescer etc. e- Filosofia da empresa: - reflete as crenas e os valores. Pode ser o Credo da empresa. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 18
f- Autoconceito da empresa: - mostra a impresso dela mesma. Resulta da anlise dos pontos fortes e fracos. g- Imagem pblica: - tenta refletir a imagem que o pblico tem da empresa. Exemplos de misso: Elevadores Otis: Nossa misso proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e objetos para cima, para baixo e a para os lados , ao longo de pequenas distncias, com maior confiana que qualquer outra empresa do mundo. McCormick & Company: A misso principal da McCormick & Company expandir nossa posio de liderana mundial no mercado de condimentos e temperos. McCaw Cellular Communications: Desenvolver uma rede sem fio confivel que faa com que as pessoas sintam-se livres para viajar para qualquer lugar para o outro lado do saguo ou para o outro lado do continente e comunicarem-se sem esforo. Xerox: The document Company Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
V- Valores e princpios:
So situaes, ou determinaes da empresa em relao ao comportamento que a empresa pretende ter com o mercado. Conjunto de doutrinas, credos, padres ticos e princpios que orienta as aes da organizao ao longo do tempo e independe das metas, dos objetivos e das estratgias por ela adotados. quase uma ideologia, com conotaes exclusivamente internas organizao, no sendo, necessariamente, dependente de variveis externas. Compe um conjunto de princpios que devero ser observados na operacionalizao das aes que do suporte misso/viso. A rede Blockbuster por exemplo, no trabalha com filmes porn. O cantor Roberto Carlos no faz propaganda de cigarros. Certa agncia americana de propaganda no aceita contas de partidos polticos ou dos governos. Outros exemplos, tais como: Respeito pelo prximo Paixo pelo consumidor Valorizao da iniciativa Esprito de equipe e de vitria Poltica de qualidade Cuidado com o meio ambiente Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 19
Poltica Ambiental Desenvolvimento sustentvel; Reduo de perdas; Ateno ao ciclo de vida dos produtos; Aes pr-ativas em relao ao ambiente. Ter uma determinada forma de comercializao.
VI-Polticas: So o conjunto de regras e critrios que a empresa tem para serem usados nos
casos apropriados. As polticas vo orientar o dia a dia das decises a serem tomadas quando surgirem os acontecimentos que as polticas solucionam. Nesse caso, o prprio funcionrio encarregado, toma as principais aes para a soluo do problema. Exemplos de polticas: a- Poltica de pagamento de despesas de viagem. b- Poltica de promoes. c- Poltica de aumentos salariais por mritos. d- Poltica de contrataes. e- Poltica de Assistncia social, tais como planos de sade e outros. f- Poltica de vendas e atendimento aos clientes. g- Poltica de tratamento de efluentes txicos. h- Poltica de comunicao com o pblico etc.
VII- Horizonte de planejamento (HP):

Uma estratgia bem elaborada destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaas externas. Horizonte de planejamento um tempo futuro determinado pela empresa, onde ela colocar em ao as estratgias definidas no planejamento. como se a empresa vivesse s neste perodo. O HP funciona em ciclos. Aps cada reviso (em geral cada ano) acrescenta-se um novo ano permanecendo o horizonte definido. Caso a empresa no veja resultado desejado no seu HP ela deve fechar suas atividades. O HP depende do tipo de atividade, do investimento, da tecnologia e da deciso da diretoria, assim sendo, uma mineradora, uma siderrgica ou uma ferrovia, devem ter um HP de 30 anos, j uma montadora de automveis, na faixa de 15 a 20 anos e uma empresa do ramo de eletrnica, pode ter um HP de cinco anos, em alguns casos 3 anos, devido s constantes mudanas do setor.
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5 Sendo o HP de 5 anos, por exemplo, no final do ano revisto o planejamento e redimensionado para os 5 anos seguintes (princpio de que o planejamento flexvel) 5
VIII- Negcio:
Representa uma definio daquilo que constitui a principal atividade ou a mais lucrativa ou mesmo aquela que representa mais volume de negcios. tambm chamado de core business ou seja, o negcio alvo, importante. A definio de negcio da empresa est muito intimamente ligada ao produto, seu tipo ou ramo de atividade. Algumas vezes poder aparecer primeira vista, que essas definies se sobrepem, ou seja, a viso se parece com a misso, com o negcio, com o slogan etc mas uma definio mais aprimorada consegue dar sentido a cada uma das definies.
IX- Slogan:
uma frase curta, bem humorada, de fcil memorizao, com a finalidade de fazer com que a atividade da empresa seja lembrada facilmente pelas pessoas.
X- Objetivos: Os objetivos
vo determinar parmetros para a organizao e o controle. So importantes pois sempre ajudam a retomar o caminho quando algo no vai de encontro com o estabelecido. Os objetivos ajudam nas tomadas de decises, na eficincia operacional e na avaliao dos desempenhos da empresa. Os objetivos devem ter as seguintes caractersticas; a- Devem ser especficos. b- Devem exigir esforos para serem atingidos. c- Devem ser atingveis, ainda que com esforo. d- Devem ser suficientemente flexveis diante das mudanas ambientais. e- Devem ser mensurveis e permitirem estabelecimento de metas. f- Devem ser consistentes a curto e longo prazos.
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8 Anlise Interna / Externa: A equipe de anlise define todas as variveis e quesitos possveis (quanto mais itens melhor) sobre pontos fortes e fracos internos da empresa e ameaas e oportunidades externas. O propsito de reunir todas as informaes de ajudar a administrao a estabelecer as diretrizes futuras. Aps serem analisados todos estes itens faz-se o somatrio, verificando a predominncia e enquadrando a empresa na matriz SWOT, definindo assim as estratgias mais indicadas de acordo com a situao atual e futura da empresa. Exemplo: Itens Localizao Capital de Giro Tecnologia ... ... Total Anlise interna Pontos Pontos fortes fracos X X X 250 50 Itens Poltica Legislao Entrantes ... ... Total Anlise externa Ameaa Oportunidade X X X 60 300
Enquadra-se ento a situao da empresa na matriz abaixo, definindo assim uma idia aproximada das posturas estratgicas a serem consideradas. Tpicos gerais e comuns na anlise externa: Econmicos tendncia de consumo emprego crescimento industrial estabilizao taxa de juros balana de pagamentos Polticos/legais Demogrficos legislao tributria e caractersticas da populao trabalhista poltica internacional taxa de crescimento poltica partidria distribuio distribuio da populao de renda migrao Scio/culturais fatores religiosos fatores raciais alfabetizao situao social de cada segmento poltica sindical Tecnolgicos mudanas tecnolgicas novas tecnologias transferncia de tecnologia marcas e patentes pesquisa e desenvolvimen to incentivos para o setor outros concorrncia filosofia de marketing poluio ecologia
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Estes tpicos so usados para classificao de ameaas e oportunidades, para a Matriz SWOT. Cada item destes deve ser desmembrado em outros tantos, para uma anlise mais profunda e certa, chegando facilmente a 250 a 300 itens. A empresa deve atentar para as tendncias que se observam no ambiente externo, tais como: 1- Tendncia no mercado global (protecionismo versus mercado livre) 2- Crescimento do governo como consumidor. 3- Desenvolvimento de mercados comuns. 4- Negcios com pases socialistas. 5- Tendncias econmicas e polticas nos pases desenvolvidos. 6- Tendncias monetrias. 7- Tendncias inflacionrias. 8- Crescimento de empresas multinacionais. 9- Tecnologia como instrumento de concorrncia. 10- Tamanho como instrumento de concorrncia. 11- Saturao do crescimento. 12- Surgimento de novas atividades econmicas. 13- Rupturas tecnolgicas. 14- Crescimento dos setores de servio. 15- Consumidores muito ricos. 16- Mudanas na distribuio por idade dos consumidores. 17- Vendas para consumidores relutantes. 18- Alianas e parcerias relacionadas aos negcios. 19- Controles governamentais. 20- Presses dos consumidores. 21- Presses dos sindicatos. 22- Impacto da preocupao da sociedade com a ecologia. 23- Impacto da opinio dos defensores do status quo. 24- Reduo dos ciclos de vida. 25- Nacionalismo no mundo. 26- Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais. 27- Desconfiana do pblico com relao aos negcios. 28- Reduo dos horizontes de previso. 29- Surpresas estratgicas. 30- Aumento da concorrncia dos pases em desenvolvimento. 31- Reduo de recursos estratgicos. 32- Redistribuio de poder dentro da empresa. 33- Mudanas de atitudes em relao ao trabalho. 34- Presses pela manuteno de empregos. O ambiente externo se caracteriza pelos fatores Econmicos, Tecnolgicos, Polticos e Sociais. Esses fatores podem ser observados por meio de: Experincias pessoais, jornais, Relatrios, Livros, Reunies profissionais, Conferncias setoriais, Colegas, Membros de Conselho, Amigos, Funcionrios, Resposta a dados, Outras fontes. Joo Carlos da Silva 23 Juiz de Fora 2007
(Verificar itens no livro: Planejamento estratgico: um bem ou um mal necessrio). Tpicos gerais e comuns na anlise interna: - equipamentos: eficincia, uso, manuteno, agilidade de produo. - tecnologia de produo: atual, obsoleta. - capital de giro: ndices contbeis. - canal de distribuio. - fatores de qualidade percepo - especificaes - agilidade no atendimento. - valor e fora da marca e da tradio. - nvel tcnico dos funcionrios. - localizao da indstria e do posto de venda: acesso, estacionamento. - aparncia fsica das instalaes e dos funcionrios. - envolvimento das pessoas com o resultado da empresa. A empresa deve ficar atenta para as tendncias internas que so comuns no planejamento, tais como: 1- Tamanho. 2- Complexidade. 3- Estrutura. 4- Sistemas. 5- Comunicaes. 6- Estrutura de poder. 7- Definies de papis. 8- Centralizao/descentralizao. 9- Valores e normas. 10- Estilo de administrao. 11- Competncia gerencial. 12- Competncia operacional da fora de trabalho 13- Volume de capital. 14- Volume e tipo de tecnologia. 15- Diversificao de produtos. 16- Diversificao de mercados. 17- Diversificao de tecnologia. O ambiente interno constitudo por fatores tais como: Ativos fsicos, Recursos humanos, Relaes interpessoais, Inrcia de decises e pontos de vista ultrapassados e Valores pessoais. Esses fatores podem ser observados por meio de: Experincias pessoais, Relatrios, Conferncias, Comits, Estratgia da empresa, Memorandos, Gerentes operacionais, Funcionrios, Estranhos, outros recursos. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 24
Igualmente na anlise interna, cada item deve ser desmembrado no mximo de fatores possveis, para ter um julgamento mais correto possvel de pontos fracos e fortes da empresa. (Verificar lista de itens no livro: Planejamento estratgico: um bem ou um mal necessrio.) 9- Matriz SWOT (Strength, Weak, Opportunity, Threat)
FOFA (Forte, Oportunidade, Fraco, Ameaa):
Anlise Interna Pontos Fracos

A N L I S E E X T E R N A A M E A A S O P O R T U N.
Pontos Fortes
Ambiente hostil / difcil
Ambiente Propcio
Empresa fraca
Empresa Forte
1- Empresa fraca e ambiente hostil 2- Empresa forte e ambiente hostil 3- Empresa fraca e ambiente propcio 4- Empresa forte e ambiente propcio
procura sobrevivncia manuteno e fortalecimento de posio crescimento e melhora interna desenvolvimento pleno e estratgias ousadas
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MATRIZ SWOT (FOFA) - POSTURAS ESTRATGICAS

POSTURAS ESTRATGICAS
ANLISE INTERNA
PREDOMINNCIA DE:
PONTOS FRACOS
A POSTURA ESTRATGICA DE M SOBREVIVNCIA E A - reduo de custos - desinvestimento A - liquidao S O P O R T U N I D A D E S POSTURA ESTRATGICA DE CRESCIMENTO - inovao - joint venture - franchise - expanso
PONTOS FORTES
POSTURA ESTRATGICA DE MANUTENO - estabilidade - nicho - especializao
A N L I S E E X T E R N A
P R E D O M I N N C I A D E:
POSTURA ESTRATGICA DE DESENVOLVIMENTO - desenvolvimento de mercado - desenvolvimento de produto - internacionalizao - diversificao: - horizontal - vertical - conglomerativa - fuso
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Posturas estratgicas:
A Matriz SWOT (FOFA), segue a lgica da determinao, pela empresa, da sua real situao interna, estabelecendo se a empresa se encontrar FRACA ou FORTE durante seu Horizonte de Planejamento. De maneira semelhante, dever encontrar na sua anlise externa uma definio clara para o ambiente externo, descobrindo se haver mais AMEAAS ou OPORTUNIDADES. Dessa forma, a empresa cair dentro de UM dos quadrantes da matriz, tendo assim o indicativo de qual POSTURA ESTRATGICA aconselhvel para o horizonte de planejamento da empresa. Como disse em sala, toda matriz, grfico ou tabela torna rgida a anlise de fatos que muitas vezes no so to imutveis na vida real. Por isso em situaes de indecises deve-se usar o bom senso para a tomada final do caminho a ser dado pela empresa. A Postura de Sobrevivncia, s deve ser adotada, quando no existir outra, pois toma-la por medo, simplesmente, as conseqncias so desastrosas. A sobrevivncia, deve ser vista como uma situao mnima para atingir outros objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas etc. Na Postura de Manuteno, deve-se observar que a empresa dispe de recursos, mas o momento do seu horizonte, indica ameaas e portanto, a empresa ir investir moderadamente, maximizando seus pontos fortes. A Postura de Crescimento oferece uma oportunidade para a empresa conseguir resultados satisfatrios, pois o ambiente externo proporciona formas de consegui-los. Enfim a Postura de Desenvolvimento, sugere que a empresa deve levar suas estratgias perto do limite, pois a empresa dever estar forte junto com o ambiente de oportunidades. No permitir que a empresa aja de forma mais ousada nessa situao, vai representar uma perda sensvel para ela. Dentro de cada postura sugerida pela matriz, indicamos, seguindo apresentado no livro Planejamento Estratgico Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de, Atlas, So Paulo, alguns tipos de estratgias a serem implantadas nas empresas. 1- Reduo de custos: Estratgia de negcios onde a empresa vai conseguir, no seu HP, os resultados atravs de reduo dos custos operacionais. Para isso, deve verificar os custos fixos como fonte de reduo. Outros custos possveis, so: reduo de nveis de estoque, diminuio de compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, reduzir promoes. Deve tambm realizar a anlise de Paretto como um formato objetivo de encontrar quais despesas so altas e podem gerar resultados com suas economias. Vilfrido Paretto foi um socilogo italiano que realizou pesquisas economtricas e com seu trabalho, conseguiu verificar um fato que hoje leva o nome de Princpio de Paretto Em toda relao de valores, sempre existem poucos itens importantes e muitos triviais. O uso dessa anlise se faz de uma forma simples, relacionando todos os valores em anlise, ordenando-os do maior para Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 27
o menor e fazendo um grfico dos valores x itens. A curva obtida, mostrar a incidncia de poucos itens de alto valor e muitos com baixos valores, onde a reduo, geralmente indicada nas empresas, no ser to significativa. A partir deste princpio originou-se a Curva ABC usada em administrao de materiais. No confundir essa estratgia de sobrevivncia com campanhas de reduo de gua, luz, telefone que algumas empresas usam, sem resultado significativo. uma estratgia de baixo investimento e baixo risco. 2 Desinvestimento: Estratgia de negcios onde a empresa desativa, no seu HP, uma parte da empresa ou linha de produtos, com a finalidade de conseguir o resultado de sobrevivncia. Ex.: empresa de microcomputadores que passa a fabricar equipamentos de telecomunicaes e chega um momento em que a segunda linha no corresponde s expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa como um todo. Exige baixo investimento e pouco risco. 3 Liquidao: Estratgia de negcios onde a empresa encerra suas atividades por no obter em seu HP os resultados desejados. 4 Estabilidade: Estratgia de negcios onde a empresa procura, no seu HP, um equilbrio entre finanas, produo e vendas, alm de firmar o nome no mercado. Aproveita-se que a empresa est forte e o ambiente de ameaas, sendo um momento propcio para tomar fatias da concorrncia. Baixos investimentos e baixos riscos. 5 Nicho: Estratgia de negcios onde a empresa vai atender, no seu HP, uma parcela restrita, especializada e exigente, de mercado. A empresa fica concentrada em preservar suas vantagens adquiridas, no procura expanso geogrfica e corre riscos menores. Escolhe-se primeiro o nicho, ou seja, quais as necessidades exigidas pelo nicho e depois adequa-se o produto. Ex.: carros para deficientes fsicos. Em geral, poucos investimentos e baixos riscos. 6- Especializao: Estratgia de negcios onde a empresa decide, no seu HP, investir em tecnologia, marketing e design, para tornar seu produto referncia de mercado. Em geral se consegue reduo de custos unitrios pelo processamento em massa e, consegue-se aumentar preos. Ex.: bolsa Victor Hugo, Gillete. Joo Carlos da Silva 28 Juiz de Fora 2007
Abaixa custo e aumenta preo lucro maior. Para ser referncia, alm de diferenciar o produto, h que se fazer muito marketing para passar esta diferenciao. Exige alto investimento em tecnologia e marketing, com baixos riscos. 7 Inovao: Estratgia de negcios onde a empresa decide, no seu HP, lanar, de uma forma programada, peridica e constante, modificaes no produto, com as finalidades de conseguir fatias de mercado e provocar a concorrncia. Ex.: Omo, Gillete. No qualquer inovao. A mudana de detalhes nos carros, anualmente, para distinguir modelos, por exemplo, no uma estratgia de inovao, pois todos fazem no mesmo perodo. Estratgia que exige alto investimento em pesquisa. Tem risco moderado. 8 Joint-Venture (unio para aventura) Estratgia de negcios onde duas ou mais empresas, nos seus HP, formam uma terceira, permanecendo as empresas iniciantes, com suas caractersticas originais, para que a nova empresa possa vencer uma barreira legal ou mercadolgica. Ex.: Ford e VW formam a Autolatina, Sadia e Perdigo formam uma trading para exportao. IBM e Gerdau, na poca do governo militar, fizeram uma empresa de computadores, pois o governo proibia que empresas estrangeiras fabricassem micro no pas. Essa estratgia exige investimentos na formao da empresa. Os riscos so variados, dependendo da atividade e das empresas conseguirem manter essa empresa livre a concorrncia que h entre as empresas formadoras da unio. 9 Franchise (franquia): Estratgia de negcios onde a empresa decide, no seu HP, crescer, usando capital de terceiros, cedendo o uso da marca e o Know-how, bem como controlando o processo. Ex.: McDonalds, Boticrio, Mundo Verde, etc. No Brasil, o nmeros de franquia altssimo. Deve-se entender essa estratgia mais do ponto de vista do franqueador, pois ele que decide abri-la e comanda o negcio como um todo. O franqueado segue regras e no aparece no negcio e deve analisar sua estratgia ao decidir participar do negcio e assinar contrato. Para o franqueador, so necessrios baixos investimentos e baixo risco. Para o franqueado, vai depender da inicializao do projeto e de seus investimentos. Os riscos so moderados. 10 Expanso: Estratgia de negcios onde a empresa, no seu HP, aumenta seu volume de vendas, finanas ou produo, sem alterar suas caractersticas. Ou seja, a empresa cresce, sem alteraes na sua identidade. a estratgia mais comum e mais simples. O risco pequeno e o investimento depende do tamanho da expanso. 11 Internacionalizao:
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Estratgia de negcios onde a empresa, no seu HP, passa a ter atividades num pas diferente do seu atual. uma estratgia de desenvolvimento de mercado (ver abaixo), porm geralmente tratada separadamente por envolver a idia de sair do pas. Estratgia de alto risco e de muito investimento, porm rentvel. H que se tomar cuidado com os problemas culturais, hbitos, costumes e linguagem. importante cumprir prazos e detalhes contratuais. As formas de internacionalizao so: - levar s o produto, sem nome, para um representante distribuir com a marca dele; - levar o produto com a sua marca para o representante distribuir; - montar a distribuio; - montar a empresa completa (multinacionais) 12 Desenvolvimento de produto: Estratgia de negcios onde a empresa lana, no seu HP, um novo produto, diferente do seu atual, no mercado onde ela j domina com seu produto, atua e conhece. Estratgia cara, pois exige investimento para pesquisar, obter tecnologia para iniciar a produo e venda do novo produto. Corre-se o risco de rejeio do novo produto pelo mercado, comprometendo as vendas do atual. A vantagem conhecer o mercado e ter um canal de distribuio, caso sirva para o novo produto. Ex.: Empresa vende queijo e lana doce de leite no mesmo mercado. 13 Desenvolvimento de mercado: Estratgia de negcios onde a empresa, no seu HP, leva seu produto atual para um novo mercado, diferente do seu atual, (ver internacionalizao). Estratgia de baixo risco e baixo investimento. A vantagem dominar o processo produtivo e caso haja rejeio no novo mercado, volta-se para o mercado base. Ex.: Empresa de queijo em MG, leva o produto para So Paulo. 14 Desenvolvimento misto: Estratgia de negcios onde a empresa lana, no seu HP, um produto novo num mercado novo, diferente do seu mercado atual onde domina com seu produto atual. Estratgia cara, pois exige recursos para o desenvolvimento do novo produto e do novo mercado sendo tambm de alto risco. A vantagem no arriscar o produto novo, no mercado que ela domina e caso haja sucesso no mercado novo, ela pode levar o produto atual para o novo mercado, alm de poder trazer o produto novo para o mercado atual. Ex.: Empresa de queijo de MG lana doce de leite em So Paulo. DESENVOLVIMENTO MERCADO NOVO MERCADO ATUAL MATRIZ DE ANSOFF: PRODUTO NOVO Misto Desenvolvimento de produto PRODUTO ATUAL Desenvolvimento de mercado Penetrao de mercado
15 Diversificao horizontal: Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 30
Estratgia de negcios onde a empresa passa a dominar, no seu HP, outros tipos de negcios diferentes do seu atual, permanecendo no mesmo nvel de escala produtiva, usando os mesmos insumos, tecnologias e clientes. Estratgia de baixo risco e relativo investimento. Ex.: Confeco de camisetas passa a ter fbrica de meias, cuecas, camisas, etc. 16 Diversificao vertical: Estratgia de negcios onde a empresa passa a dominar, no seu HP, outros tipos de negcio diferentes do seu atual, incorporando outros nveis de escala produtiva. Quando assume nvel anterior, (em direo ao fornecedor) a estratgia se chama Backward integration e, no nvel posterior (em direo ao consumidor) chama-se Forward integration. Estratgia cara e de alto risco. Provoca o engessamento dos negcios, pois a empresa vira cliente dela mesma. Exige o domnio de diferentes tecnologias e muita imobilizao de capital. Deve ser usada quando a empresa tem dificuldades no fornecimento de insumos. Nos mercados atuais, de grandes dimenses, fica difcil para a empresa atender vrios segmentos. Ex.: Confeco passa a ter malharia, fiao, ou distribuio e lojas. 17 Diversificao conglomerativa: Estratgia de negcios, onde a empresa no seu HP, passa a dominar empresas de ramos diferentes do seu original formando o que se chama de conglomerado de empresas. Diferencia-se da verticalizao pois uma empresa no depende da outra. Estratgia cara e de alto risco, porm menos risco que a verticalizao. O conglomerado exige uma Holding, ou seja uma empresa controladora do grupo cuja misso maximizar os lucros do grupo de empresas. Ex.: Bradesco: (bancos, seguradoras, financeiras, fazendas, grficas, eletrnica, informtica, peas automotivas, inseminaoartificial etc.); Votorantim: (Cimento, zinco, alumnio, celulose, ao, banco, txtil, citrocultura etc); Rio Vermelho Participaes; (so mais de 70 empresas do grupo Camargo Correa como por exemplo, construo civil de vrias reas, minerao, energia eltrica, Alpargatas, Santista etc.); Rede Globo: (TV, rdios, jornais, TV a cabo, editora, eletrnica etc.). 18 Fuso de empresas: Estratgia de negcios onde duas ou mais empresas, nos seus HP, se unem numa s. Tem a vantagem de reduo violenta de custos, reduo da administrao, dos deptos. de vendas e financeiros, do canal de distribuio e provocando um fortalecimento da empresa. Ex.: Ambev, laboratrios farmacuticos e bancos que recentemente se fundiram. Obs.: No Brasil, a exemplo de vrios outros pases, principalmente os mais desenvolvidos, existe um rgo de governo chamado CADE que regula, vigia e limita em 70%, a participao do mercado na mo de uma empresa s. Nesse caso deve-se verificar se a fuso no vai ultrapassar esse limite. 19 Cartel:
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Estratgia de negcios onde a empresa, no seu HP, decide combinar com outras empresas a definio de regras de mercado que iro praticar, tais como, reas de atuao, volume de negcios, produo, tipos de produtos e preos. ilegal desde que se prove pois engana o mercado e frustra a livre concorrncia. 20 Dumping: Estratgia de negcios onde a empresa, decide no seu HP, abaixar seus preos, por um longo perodo, s vezes abaixo do seu custo, para prejudicar de forma irreversvel, o concorrente. ilegal e imoral por frustrar a livre concorrncia, e enganar os clientes. 21 Truste (to trust = confiar): Estratgia de negcios onde a empresa entrega, no seu HP, sua administrao outra, seguindo suas orientaes. Ex.: banco de um estado americano segue orientao de outro.
10- Circunstncias de Mercado: 1 Monoplio: circunstncia de mercado em que uma nica empresa atua com o seu produto. 2 Oligoplio: circunstncia de mercado que poucas empresas dominam o mercado. Ex.: cimento, ao, geladeira, etc. 3 Monopsonia: circunstncia de mercado onde existem vrios produtores para um s comprador. Ex.: uma siderrgica para vrias mineradoras. 4 Oligopsonia: circunstncia de mercado onde existem poucos compradores para vrios produtores. Ex.: poucos laticnios para muitos produtores de leite. Obs.: Os quatro conceitos citados so situaes de concorrncia imperfeita. Eles apresentam um desequilbrio e prejudicam um lado ou outro, dentro do mercado. No so estratgias, pois no so decididas pela empresa, na sua forma original. Uma empresa que quisesse ser monopolista, por exemplo, a partir de um mercado j definido, teria que aplicar, dumping, fuses ou demais estratgias at se tornar nica. Atentar para o fato de que nos oligoplios e oligopsonias, existe, de uma forma natural, convergncia de preos, fato j analisados pelos economistas, sendo portanto prudente no acusar previamente empresas de praticar cartel ou outras irregularidades.
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11 Planejamento com PERT-CPM (PROGAM EVALUATION AND REVIEW TECHNICS) (CRITICAL PATH METHOD) Um dos principais fatores do progresso das naes no presente sculo (XX) foi a transformao da arte de administrar numa cincia de extremos requintes. H cem anos atrs, as decises empresariais eram tomadas a partir da intuio, da coragem pessoal e, quando muito, de uma meia dzia de regras empricas de avaliao de alternativas. Hoje, pelo menos nos pases mais desenvolvidos, essas decises tendem a fluir de uma srie objetiva de clculos, friamente elaborados por equipes tcnicas, dimensionando os mercados, confrontando as alternativas tecnologicamente viveis, medindo custos e aferindo os ndices de rentabilidade. Mrio Henrique Simonsen. Em 1957 os Estados Unidos estavam diante de um problema. Havia-se planejado construir um foguete espacial e embora no faltassem mo-de-obra, fornecedores e dinheiro, estava-se com um certo receio de que a execuo do projeto trouxesse um caos administrativo. Este empreendimento foi denominado Projeto Polaris pela Marinha dos Estados Unidos. O nmero de sub-empreiteiros era de 9.000 e a quantidade de peas a ser fabricadas era de cerca de 70.000. A situao era tal que no se tornava interessante atrasar-se o trmino da execuo. A equipe de projetos, trabalhando em conjunto com a empresa Lockheed e com a maior firma de consultores de empresas da poca, a Booz, Allen & Hamilton International, Inc., onde se destacavam Malcolm e Clark, desenvolveu em 1958 um sistema que recebeu o nome de PERT, abreviao de Program Evaluaction And Review Technis, ou seja Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos. Quase que no mesmo tempo, a Cia. E.I. Du Pont de Nemours, sob a chefia de Walkes, estava construindo projetos de introduo de produtos qumicos, onde o tempo teria que estimado com grande preciso. Foi chamada a assessoria da Remington Rand Division, da Sperry Rand Corporation, onde destacamos Kelley, a qual elaborou um mtodo bastante semelhante ao PERT, que recebeu o nome de CPM, abreviatura de Critical Path Method, ou seja o Mtodo do Caminho Crtico. A aplicao do PERT, quando havia aspectos probabilsticos e do CPM, quando havia aspectos determinsticos, tornou-se conhecida a partir de 1962 com a sigla PERT-CPM. Existem milhares de aplicaes do PERT-CPM podendo ser usado desde um processo de compras, lanamento de um novo produto, at projetos de grandes construes civis.
33
Todos os projetos de construo para o governo brasileiro, devem vir acompanhados de diagramas PERT-CPM normalmente especificado nas licitaes. Em praticamente todos os concursos pblicos ligados rea de administrao, exige-se a soluo de uma rede PERT-CPM. O PERT-CPM faz parte dos grficos de planejamento operacional, sendo uma derivao sofisticada do Grfico de Gannt. a representao grfica do planejamento de um projeto, suas etapas e atividades, contendo a durao e as interdependncias destas atividades. Tem a finalidade de auxiliar na programao dos projetos, anlise das atividades crticas, prioritrias e secundrias, no que diz respeito ao tempo e seqncia de realizao. A rede constituida basicamente das atividades e eventos. Atividade: so as tarefas a serem executadas. Tm existncia real. Consomem tempo. So representadas por uma seta orientada, no sentido do desenvolvimento do projeto, com a letra representativa da atividade em cima e o tempo de durao em baixo. A 4 3 B
Evento: So smbolos que representam o incio e/ou o fim de uma atividade. No tm existncia real. No consomem tempo. So representadas por um crculo e, dentro dele um cdigo representativo do evento. N 15 21 8
A elaborao de uma rede, segue as seguintes regras:

1) S existe um nico evento inicial 2) S existe um nico evento final 3) De um evento podem sair n atividades 4) Um evento pode receber n atividades 5) Quando duas atividades se iniciarem juntas num evento e terminarem juntas num outro evento, uma delas, na representao da rede, deve ser separada e criada uma outra atividade (tracejada) chamada Fantasma, terminando no mesmo evento que a outra. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 34
6) O tempo da atividade fantasma zero. Portanto, ela no existe na realidade. uma forma de representao grfica, somente. Por isso no ter nome, cdigo, e seu tempo zero. 7) Toda atividade sem antecessora inicia-se no evento inicial. 8) Toda atividade sem sucessora termina no evento final. Exemplo simples de uma rede:
CDIGO ATIVIDADES ATIVIDADES ANTECESSORAS ATIVIDADES SUCESSORAS TEMPO
A B C D E F G H
Projeto Comprar terreno Terraplenagem Construir edifcio Instalao Hidrulica Instalao Eltrica Fazer muros Jardinagem C
----A B B F C, D F E, G
B C, D F F H E, G H -----
2 3 4 15 3 4 5 2
E 4
4
A 2
B 3
D 15
F 4
3 G 5
H 2
Acima, vemos um desenho que representaria a situao real do projeto. Porm, as atividades C e D, esto paralelas, iniciando juntas e terminando juntas, portanto, suas representaes na rede PERT-CPM, devem ser alteradas, constituindo uma atividade chamada Fantasma como no grfico abaixo. O mesmo acontece com as atividades E e G.
35
E
1
3 G 5
8
A 2
B 3
C 4 D
4
F 4
H 2
15
Exemplos de projetos:
FAZER BISCOITO DE AGUARDENTE ( INGREDIENTES: 3 colheres de sopa de acar; 2 clices de aguardente; 4 colheres de sopa de banha derretida; 2 xcaras de ch de leite; 1 kg de farinha de trigo; 4 colheres de sopa de manteiga; 4 ovos; 1 colher de ch de sal; 4 colheres de sobremesa de sal amonaco.)
CDIGO A B C D E F G H I J ATIVIDADES Empregada prepara vasilhames Colocar ingredientes na mesa Juntar amonaco na manteiga Fazer caf Ligar e aquecer o forno Esperar massa descansar. Enrolar. Cortar em pedaos. Juntar outros ingredientes. Amassar Preparar mesa para o caf. Ferver leite. Assar os biscoitos. ATIVIDADES ANTECESSORAS ATIVIDADES SUCESSORAS TEMPO (Min)
--------B A A E, G C C D I, F, H
D, E C G, H I F J F J J -----
8 10 7 12 30 15 10 9 7 10
36
D 12 A 8
21 20
16
I 7
32
E 30
B 10
29
F 15 15 H
59
J 10
32
10 G C 7
40
CONSTRUIR LAJE PARA UMA CASA

CDIGO ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ANTECESSORAS SUCESSORAS ------------B A,C D B B B H G,I G,I H E,F,K,Q,L M H H D C,F,G,H D E M M J,K I,L,O,P K, J Q M M N R Q Q TEMPO (DIAS) 4 3 3 3 5 1 7 30 30 30 7 20 1 7 15 15
A B C D E F G H I J K L M N O P
DEMOLIES DE CONTRUES ANTIGAS LEVANTAMENTO E MEDIO DO TERRENO COLOCAR TAPUMES NO TERRENO ARMAR BARRACES DE APOIO LIMPAR O TERRENO FAZER INSTALAES PROVISRIAS DE GUA, LUZ E ENERGIA SONDAGEM DO SOLO FAZER O PROJETO ARQUITETNICO FAZER O PROJETO ESTRUTURAL 50% FAZER O PROJETO ESTRUTURAL 100% CALCULAR O PROJETO DE FUNDAES RECEBER O AVAL DO PROJETO NA PREFEITURA PROVIDENCIAR A MARCAO DA OBRA FAZER OS ESTAQUEAMENTOS CALCULAR O PROJETO DE INSTALAES ELTRICAS FAZER O PROJETO DE INSTALAES HIDRULICAS
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Q R S
COMPLEMENTAR O PROJETO ARQUITETNICO COM DETALHES PROVIDENCIAR OS BLOCOS DE BALDRAME LEVANTAR AS COLUNAS T DA LAJE
J,O,P N R
M S T
15 7 2
40
38
EXERCCIO 1: MONTAR A REDE

CDIGO ATIVIDADES ATIVIDADE ANTECESSORA ATIVIDADE SUCESSORA TEMPO
A B C D E F G H I J K L M N O
-----A ----------D B, G C C C I E, H I I F, J K, M
B F G, I, H E K N F K J, L, M N O -----O -----------
5 8 15 11 9 7 8 9 10 11 12 4 3 5 5
39

CDIGO ATIVIDADES ANTECESSORAS ATIVIDADES SUCESSORAS TEMPO
A B C D E F G H I J
----------A A B E C,D C,D G,F,J E
C, D E H, G H, G F,J I I ----------I
10 12 9 15 7 6 8 11 12 9
40

-----A -----B, C, F,G -----E E D,J,K E E I D,J,K I H,M N,L
B D D L,H F,G,I,J D D N K, M H, L H, L O N O -----
5 8 15 11 9 7 8 9 10 11 5 12 4 3 5
41

A B C D E F G H I J K L M N
----A A --------D E B C F G H,I J,K,N -----
B, C H I F G J K L L M M --------M
4 8 5 7 8 9 11 5 6 8 11 12 13 4
42

--------A A A B C, F B D, O G, H G, H G, H E, I, J K G,H
C,D,E F,H G I M G O,J,K,L O,J,K,L M M N ------------I
4 8 5 7 8 9 11 5 6 8 11 12 13 8 13
11-A- Definies Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 43
C 11 5 D
H 9 7 G I 6
5
A 5
1
J 5 K 12
8
B 10
E 6 F
15
6 Complete no grfico acima, as definies abaixo. (Explicaes em aula.) Tempo Cedo = E (Early time) Tempo necessrio para que o evento seja atingido. um tempo tcnico programado para a realizao das tarefas. O tempo cedo em cada evento o resultado da maior soma dos tempos cedo dos eventos anteriores mais o tempo das atividades que chegam nele. O tempo cedo inicial igual zero. Tem que ser colocado no grfico acima do evento. Tempo Tarde = L ( Late time) Tempo determinado para que o evento seja atingido. Regra: o tempo escrito no grfico numa caixinha acima do tempo cedo. Folga = Diferena entre o tempo tarde e o tempo cedo. F = L - E Caminho Crtico: o caminho de maior durao. Se atrasar qualquer atividade do caminho crtico, todo o projeto vai atrasar. O caminho crtico passa pelos eventos onde a folga menor E IGUAL. Quando houver mais de uma possibilidade de caminhos, deve-se checar qual atividade contribui com o tempo cedo, ou seja, onde bate a soma dos tempos cedo. Pode haver mais que um caminho crtico. Teoricamente a rede toda pode ser crtica, quando recebe o nome de estressada. Sero dados vrios exerccios em sala de aula a respeito das definies acima. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 44
O PERT-CPM, tambm pode ser usado como alocador de mo de obra, como pode ser visto no grfico abaixo: (acompanhar soluo em sala de aula)
C 9
A
1
M 10 5 H 8
9
1 0 B
20
L 10
10
11B- Consideraes sobre o PERT-CPM estudado. A preocupao da matria era de fornecer dados mnimos para que o aluno pudesse se familiarizar com uma rede PERT como um dos instrumentos de planejamento operacional. A metodologia dada permite que se resolvam todos os problemas do PERT solicitados em diversos concursos pblicos. O PERT deve ser entendido como um grfico que cumpre uma funo esttica e visual importante, pois mostra uma srie de informaes necessrias para se inteirar do que acontece com o projeto, bem como para se tomar decises sobre o seu andamento. Uma rede, portanto, no pode ter erros e deve conter todas as informaes e anotaes convencionadas tais como: 1- Cdigo das atividades. 2- Cdigo dos eventos. 3- Tempo das atividades. 4- Orientao das setas que representam as atividades. 5- Tempo cedo de cada evento, colocado sobre ele. 6- Tempo tarde de cada evento, dentro de um retngulo, colocado sobre o tempo cedo. 7- Folga de cada evento, colocada ao lado dos tempos cedo e tarde. 8- Caminho crtico devidamente assinalado. O grfico PERT uma derivao sofisticada do grfico de Gantt, e, portanto pode e deve ser usado para qualquer projeto, tais como o lanamento de um novo produto no mercado, a instalao de uma mquina, a edificao de uma casa, prdios, pontes, hidroeltricas, a realizao de um evento tais como uma partida esportiva, um congresso, uma festa, ou uma atividade simples como fazer um bolo etc. Na prtica muito mais usado na construo civil, principalmente de obras pblicas. Joo Carlos da Silva 45 Juiz de Fora 2007
O grfico de Gantt uma relao e um cronograma das atividades a serem realizadas num projeto. Ele no permite que se veja os tempos cedo e tarde, bem como a folga existente durante as atividades, no mostra nenhuma relao ou interligao entre as atividades como no mostra quais atividades esto no caminho crtico, ou seja, aquelas que no podem ser atrasadas sem que o projeto seja comprometido. O mtodo do caminho crtico faz com que a administrao verifique qual tempo ser gasto no projeto, bem como permite economizar recursos nos controles, pois as atividades fora do caminho crtico tero folga e podem receber menor controle, alm de poderem se iniciar em vrios momentos que podem ser mais adequados. Lembre-se: a- O caminho crtico o caminho de maior durao. b- O tempo cedo do evento inicial zero. c- O tempo tarde do evento final determinado por quem faz o projeto. d- O caminho crtico passa por onde a folga for menor e igual, no podendo passar por onde haja folgas diferentes. e- S existe um evento inicial e um final. No h excees. f- O caminho crtico pode passar, quando for o caso, por uma atividade fantasma. g- Pode haver vrios caminhos crticos numa rede. Quando existir possibilidade de mais que um caminho, checar quais dele contribuiu para o tempo cedo. h- As atividades que pertencem ao caminho crtico no podem sofre atrasos, pois todo o projeto se atrasa quando uma delas se atrasar. Na prtica, quando uma atividade do caminho crtico se atrasa, deve-se recalcular todos os tempos da rede para checar se no houve alterao do caminho crtico. i- As demais atividades podem se atrasar at o limite das folgas. j- O PERT permite que se aloque mais facilmente a mo de obra, conforme exerccios dados em sala. Como foi dito acima, a rede no pode ter erros, pois caso houvesse, todo o projeto estaria comprometido. Por isso, estamos estabelecendo como regra, nas provas, que determinados erros fundamentais, anulam a questo e outros, comprometem a avaliao da questo, reduzindo a nota dada. OS ERROS FUNDAMENTAIS SO: 1- Existncia de mais que um evento inicial ou final. 2- Ausncia das anotaes convencionadas, tais como cdigos dos eventos, atividades e dos tempos das atividades e dos tempos cedo ou tarde dos eventos. 3- No marcao do caminho crtico ou a marcao por onde as folgas forem diferentes. 4- No indicao dos clculos dos tempos cedo, tarde e folga. 5- No indicao das orientaes das setas. 6- No marcao da atividade Fantasma quando duas atividades se iniciam juntas e terminam juntas. Joo Carlos da Silva 46 Juiz de Fora 2007
12 Modelos de Organizao de Empresas. Objetivos Explicar como as teorias de administra se desenvolveram no sc. XX a partir de Taylor, Fayol e outros. Explicar quais so as mais importantes tendncias da teoria e da prtica na atualidade. HISTRICO DA EVOLUO DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO: 1800 AC - Hamurabi 173 AC - Cato (Roma) 1453 - Arsenal de Veneza Organizao de produo Descrio de funes Pblicas Contabilidade, controle de estoque, controle de
pessoal, etc... 1767 1800 - Sir James Stewart - James Watt - Mathew Bolton 1860 1900 - Daniel Mc Callun "Teoria da Fonte da Autoridade" Padronizao de funes Incentivo salarial Organograma
- Frederic Winslow Taylor Adm. Cientifica, mtodos,tempos, etc.
AS REVOLUES INDUSTRIAIS A revoluo industrial, que historicamente se posiciona no perodo de 1780 at 1914, foi, sem dvida, o maior evento da humanidade capaz de provocar incrveis mudanas em toda a sociedade, nos seus hbitos e formas de vida. , verdadeiramente a grande revoluo, pois modificou todas as estruturas sociais. Estamos acostumamos a analisar a revoluo industrial do ponto poltico, mas devemos enfocar suas influncias na rea empresarial e administrativa, mais perto de nossos objetivos acadmicos nos ramos da administrao e contabilidade. No seria exagero dizer que as verdadeiras administraes comearam com ela. At o final do sculo Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 47
dezenove, no havia sequer um livro que tratasse de administrar empresas, at porque , no existiam empresas da forma como as conhecemos hoje. O que caracteriza de fato as revolues industriais, pois foram divididas em duas, conforme explicado abaixo, a presena de uma nova fonte de energia e de um produto capaz de ser trabalhado de formas mais diversas, possibilitando a confeco mais fcil de um produto j existente, ou de invenes de novos produtos. Na primeira revoluo aparecem, portanto o carvo e o ferro e na segunda, o ao, a eletricidade e o petrleo. 1780 1860 Primeira Revoluo Industrial. Caractersticas fundamentais: - Carvo e ferro - Migrao rural p/ cidades - Acelerao no transporte e comunicao - Ferrovia e telgrafo 1860 1914 Segunda Revoluo Industrial Caractersticas fundamentais: - Ao - eletricidade/ petrleo - Consolidao das cincias - Radical transformao nos transportes e comunicao - Motores/ telefone - Capitalismo industrial - Capitalismo financeiro - Holdings Antes da Revoluo Industrial Maioria morava na zona rural Moravam prximo do local de trabalho Participavam do ciclo total do produto Aprendizado natural Sem gerenciamento sobre a produtividade e alto gerenciamento da vida particular Aps a Revoluo Industrial Maioria morava na zona urbana Trabalho longe da moradia Especializao: desconhecem o resto do ciclo produtivo. Treinamento constante escolas, cursos Busca constante de produtividade - Administrador
O quadro acima mostra sucintamente as violentas mudanas havidas com a revoluo industrial, principalmente nas vidas das pessoas, mas devemos olhar que ao buscar produtividade, foi necessrio ampliar a atuao do ADMINISTRADOR e do CONTROLADOR, levando os pensadores da poca a buscarem referncias para as novas tarefas na rea da gesto. No havia um s livro sobre administrao at o momento. Cem anos depois, so incontveis as obras e teorias que surgiram sobre o tema.
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12-A- MODELOS Escola Clssica ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Apesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enfim, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. As primeiras obras relevantes sobre administrao apareceram no incio do sculo passado: Taylor, Fayol, Ford, et allia, que passaram para a histria como fundadores da Escola Clssica de Administrao. Estas obras eram baseadas na pouca literatura existente, sendo obras militares e religiosas, relativo disciplina e hierarquia. O classicismo, conseqentemente, deixou marcas que primeiramente faz com que encontremos as seguintes caractersticas: Mecanicismo: estabelece relao direta entre causa e efeito. Reducionismo: fornece explicaes simples dos fenmenos. Anlise: explicao das partes.
Dentro do classicismo, uma das correntes de pensamento lideradas por Winslow Frederic Taylor, um dos mais representativos nomes da administrao at hoje, lutou bravamente pela introduo de uma escola que fosse reconhecida como Cientfica A administrao uma cincia, poderia ter sido o seu lema, pois Taylor, como engenheiro qumico, sabia muito bem o que representava de valor, ter uma atividade reconhecida como cientfica. A cincia, necessita dos seguintes parmetros mnimos para ser caracterizada: a- conjunto de conhecimento sobre determinado assunto. b- leis que regem os fenmenos. c- repetitividade dos fenmenos. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 49
Taylor insistiu para que essas caractersticas se fortificassem dentro do campo da administrao e deixou vrios trabalhos e citaes onde destacamos os seguintes princpios: - Homem certo no lugar certo que originou um processo de seleo de pessoal - Sempre existe o melhor mtodo proporcionou intensa busca por produtividade - Determinar a melhor ferramenta o estudo da p, mostra o uso da pesquisa como fonte de soluo administrativa. - Treinamento Sem dvida, uma viso de Taylor, pois mostrou praticamente quanto resultado se obtm, treinando os operrios no melhor mtodo. - Crena na teoria do "Homo Aeconomicus" o que provocou a implantao do sistema de incentivo salarial, pelo pagamento por peas produzidas -"PWR" (Piece Working Rate) - Determinar tempos padres para as operaes. permitindo um melhor sistema de planejamento e estabelecimento de custos. Teoria Neoclssica da Administrao A Teoria Neoclssica da Administrao representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. A.P.O. Administrao por Objetivo (M.B.O. Management By Objectives) Criada a partir da descrio de uma forma chamada Administrao por Presso usada no psguerra, nos EUA. A APO consiste em determinar objetivos fundamentais para a empresa e usar todos os recursos para consegui-los. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 50
Peter Drucker o sintetizador e divulgador da APO, a partir dos conceitos estabelecidos por Alfres Sloan, presidente de General Motors Company. Dale McConkey, tem uma definio muito usada, entre outras, de APO: um sistema administrao de planejamento e avaliao no qual so estabelecidos objetivos especficos para cada gerente, durante um perodo (em geral um ano), tendo como base os resultados que cada um deve obter dentro do quadro geral de objetivos da empresa. Critrios para se obter objetivos: 1 Devem ser especficos. Valorizar o que, quanto, quando. 2 Focalizar objetivos no trabalho, no no homem. 3 Usar linguagem compreensvel. 4 Manter-se nos princpios administrativos e concentrar-se nos alvos vitais. 5 Os objetivos devem ter ligao com o plano de lucros da empresa. Caractersticas principais: Definio comum de objetivos entre executivo e superior hierrquico Definio de objetivos para cada departamento ou posio -metas quantitativas devem ser definidas para as principais reas de resultados participao no mercado, inovao, produtividade, recursos fsicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e aprimoramento gerencial, desempenho e atitudes do trabalhador, responsabilidade pblica Interligao entre os vrios objetivos interdepartamentais nfase na medio e no controle dos resultados FEEDBACK - Contnua avaliao e reviso dos planos Elevada participao dos superiores hierrquicos Apoio intensivo atravs de rgos de staff. Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao. A APO (Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas) , no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu principal divulgador. A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 51
T.G.S. Teoria Geral dos Sistemas: Desenvolvida pelo bilogo hngaro, Ludwig von Bertalanffy, em 1936. Sua idia central o desenvolvimento de uma teoria de carter geral, de modo que possa ser aplicada a fenmenos bastante semelhantes que ocorrem em uma diversidade de campos especficos cientficos e de conhecimento, ponderando que os sistemas coexistem um dentro do outro interagindo entre si. Sistema uma entidade que tem a capacidade de manter um certo grau de organizao em face de mudanas internas ou externas, composto de um conjunto de elementos, em interao, segundo determinadas leis, para atingir um objetivo especfico.
Imput Insumos
Processo
Output Resultados
Favorece o planejamento
A funo bsica de um sistema de converter seus insumos (materiais, energia, trabalho, informaes) - retirados de seu ambiente - em produtos (bens, servios, informaes) de natureza qualitativa diferente de seus insumos - para serem ento devolvidos para seu ambiente. Os elementos comuns maioria dos sistemas dinmicos, so: ambiente, objetivo, insumos, processamento, sadas, controle e retroalimentao. Em conseqncia eles devem sempre ser considerados quando da sua modelagem. Resumidamente, podemos fazer uma das comparaes abaixo, mostrando as diferenas entre o classicismo e as propostas da TGS para a administrao: Escola Clssica Reducionismo: explicaes simples. T.G.S. Expansionismo: o sistema depende de outros maiores. As explicaes so amplas. Mecanicismo: relao direta entre causa e efeito. Teleologia: admite a causa como necessria, mas no suficiente para explicar os fenmenos Anlise: diviso em partes Sntese: v a empresa como um todo e no pelas partes. Verifica os resultados.
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De acordo com Kenneth Boulding, existem nove nveis de sistemas, classificados em ordem crescente de complexidade: Nvel de Complexidade Exemplo Caractersticas Nvel 1 Sistemas Estticos (Estruturais) A estrutura de um mineral, o mapa de uma regio, o organograma de uma empresa. Nvel 2 Determinsticos (relojoaria) Sistemas com movimento, mas de caractersticas previsveis, controlados externamente: o sistema solar, um ventilador, um relgio. Nvel 3 Sistemas cibernticos (tipo Sistemas dinmicos, com termostato) caractersticas probabilsticas, capazes de auto-regulao de seu funcionamento, dentro de limites determinados (computador, geladeira). Nvel 4 A Clula Sistemas abertos, dinmicos, programados para a autopreservao sob condies externas cambiantes; capazes de alterar seu comportamento e estrutura. Nvel 5 As plantas Sistemas abertos, dinmicos, capazes de auto-regulao geneticamente determinada, atravs de uma ampla gama de alteraes nas condies externas e internas. Nvel 6 O Sistema Animal Sistemas abertos, dinmicos, geneticamente determinados para adaptar-se ao seu ambiente, atravs de ajustamentos internos e pela formao de grupos sociais simples. Nvel 7 Os Seres Humanos Sistemas abertos, dinmicos, auto-regulados, adaptativos atravs de uma ampla gama de circunstncias, pela sua capacidade de pensar Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 53
Nvel 8
O Sistema Social (Humano)
Nvel 9
Sistemas Transcendentais
abstratamente e comunicar-se simbolicamente. Mais complexo e aberto influncia ambiental que o indivduo; mais adaptativo pela capacidade de acumulao de conhecimento coletivo e diversidade de perfis individuais. Pode viver indefinidamente, atravs do fenmeno da entropia negativa. Mais livremente adaptveis s circunstncias porque se elevam acima e alm dos sistemas individuais e sociais.
Reengenharia: A reengenharia, onde Hammer & Champy ocupam posio de destaque pelas suas idias propostas no fim da dcada de 80, tinha como objetivo principal, tornar a empresa competitiva. Naquela poca, o diagnstico que alguns faziam das empresas, revelava que elas eram lentas e inchadas, isto , estavam com uma estrutura muito grande e demoravam para responder aos novos anseios da informatizao e da automatizao que apontavam. Acredito que o diagnstico foi um pouco apressado pois se esperava uma mudana radical com a informtica. Cortar estruturas, por exemplo foi uma sugesto de Davenport, um dos expoentes da reengenharia. Em geral, as recomendaes foram: Orientar para processos Violar fronteiras organizacionais Contestar regras Utilizar criatividade Usar liderana forte O resultado para a reengenharia, foi desastroso pois todas as empresas que se renderam aos conselhos dos autores da poca, encontraram dificuldades futuras. Penso que as orientaes so apropriadas, porm foram executadas de uma forma inconveniente, trazendo maus resultados.
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Downsizing: O downsizing, cuja melhor traduo parece ser achatamento, muitas vezes confundida com a reengenharia e pior ainda, confundida com reduo de pessoas, porm a proposta de se cortar nveis de comando para que as decises se tornem efetivas mais rapidamente. Dessa forma se deve extinguir cargos, no pessoas. Ocorre que na prtica, quando se corta um cargo de gerente, por exemplo, todas as pessoas ocupantes do cargo, ficam sem funo na empresa, devendo ser demitidas o que provoca a idia de que a empresa reduz pessoal. De fato com a informtica e seus modernos e rpidos mtodos de comunicao, facilitaram o comando e dessa forma, cargos com funes intermedirias, foram extintos. Benchmarking: O benchmarking deriva das palavras banco e sinal. Refere-se inicialmente ao banco do marceneiro onde ele coloca marcas e sinais para auxilia-lo no seu trabalho de cortar, serrar e furar madeira. Da, o vocbulo, evoluiu para a linguagem inglesa, como uma expresso de referncia, ou seja, quando se disser que algo um benchmarking, significa que serve de parmetro. Modernamente usa-se o termo como sinnimo de copiar. Subentende-se que se v copiar algo que seja melhor do se faz na empresa. uma estratgia muito til, pois economiza tempo, pesquisas e recursos da empresa. Essa cpia pode ser feita de vrias formas, usando-se de preferncia o acordo entre as partes. Nesse sentido o benchmarking uma transferncia de tecnologia, conhecimento ou modus faciendis de algo que uma precisa melhorar internamente. Deve-se atentar para algumas inconvenincias, tais como: A A empresa que s copia, no se torna lder. B Ao copiar coisas boas, copia-se coisas ruins. C No impor cpias com o argumento de que os outros fazem, tambm somos capazes. Cultura no se copia. Administrao Virtual: Utiliza todos os recursos, de forma a atender vrias situaes, internas e externas, atravs da intermediao de um complexo eletrnico (computadores, internet, fax, telefone, satlites, etc.). A administrao virtual est baseada no processamento da informao em tempo real. Produto virtual: aquele que est disponvel a qualquer momento, em qualquer lugar, e em qualquer variedade, sendo produzido graas s informaes, dinmica organizacional e ao sistema de produo. A administrao virtual vai possibilitar: produtos personalizados respostas rpidas Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 55
produo no ponto de entrega efetiva globalizao do comrcio reduo de estoques e capital de giro reduo de custos fixos melhor padro de servio
A palavra virtual significa algo no real. uma imagem ou algo ainda por acontecer. Porm o produto virtual real. Portanto alertar para que o termo Virtual, aqui, passa a significar que existe um produto real, porm ele esta sendo tratado por uma srie de processos comandados pela informtica. Max Ribeiro diz que o desenvolvimento tecnolgico est gerando profundas alteraes na economia mundial. Em pouco mais de dez anos, o que era uma viso de futurlogos, tornou-se possvel para tericos da administrao, e hoje uma necessidade econmica para executivos de empresas. Dessa forma, prope uma anlise das diversas formas histricas de administrar: ESCOLA Cientfica Humanstico Comportamental Burocrtico Sistmico Contigencial A.P.O. Estratgico Participativo Japons Empreendedor Holstico FOCO Tarefas internas Grupo Decises Processos Sistema Situao Objetivos Estratgia Envolve.Decises Consenso / Coop. Inovao/risco Valores Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 NFASE Padronizao Relaes Comport./ Decisrio Normas / Regulam. Interdep./ Interao Adaptab. situacional Resultados. Ambiente Poder Integrao Iniciativa Realizao 56
Virtual
Prod.Virtuais
Satisf.Instant. Personalizada
De acordo com o Instituto de Economia de Classe Mdia, em Trier na Alemanha, a administrao virtual se define atravs da maneira de utilizao de tecnologia de informao e processamento de dados, atravs da maneira de prestar um servio e pelo seu papel desempenhado. Disto resultam quatro tipos de administradores virtuais, sendo: 1: Os Pioneiros - Desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais como comrcio eletrnico, softwares especficos. 2: Os Reformadores- Desenvolvem Hard - e Software para dirigir de maneira inovadora mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilo, comrcio de automveis, mediao de empregos. 3: Os Multiplicadores Caracterizam-se por usar as novas tcnicas em relao a novos servios, como provedores de servios de Internet. 4: Os Guerrilheiros do Mercado - Atravs do uso da Internet fazem concorrncia para outras empresas j estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas. Exemplificando-se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CDs. Cada um dos acima mencionados utilizou-se da mesma tcnica, a Internet, podendo usar diversas tecnologias de comunicao, tais como computadores de ltima gerao por satlite cabos ticos ou no. O que interessa nestes casos, o fato de todos estarem utilizando formas de comrcio virtual, ou seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transao comercial no pode ser sentido por qualquer dos sentidos (mesmo que a msica dos CDs chegue muito perto, no se pode tocar os prprios ). Este mesmo conceito de virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras atividades dentro de uma organizao. As condies anteriormente descritas tornam uma organizao virtual bastante particular, pois o seu meio-ambiente mais flexvel e inovador do que o para a maioria das organizaes. Conseqentemente presenas de sucesso no World Wide Web no resultam de decises espontneas, e sim, de um plano, apresentado na Internet pela revista Impulse (Impulse, "Der perfekte Internet-Auftritt in 180 Tagen", Junho de 1998), abaixo reproduzido. 1 4 semana: Desenvolvimento para o novo meio-ambiente estabelecer acesso Internet analisar experincias de sucesso anteriores. 3 4 semana: Anlise mercadolgica quem compra o que na Internet checagem do potencial do ramo de negcios observao da concorrncia internacional na rede mundial. 3 6 semana: Estabelecer objetivos definir mercado virtual alvo rumar para uma apresentao em todas as mdias. 4 e 5 semanas: Consultar analistas especficos de mercado questionar centros de Informao e de Demonstrao analisar situao legal na Internet analisar prestadores de servios adequados. 7 10 semanas: Desenvolver estratgia Reunir recursos humanos checar aspectos de segurana analisar possibilidades de cooperao com outras empresas desenvolver lista de tarefas. Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 57
8 10 semanas: Estabelecer ao escolher prestador de servio/provedor rede mundial reservar nome de domnio comprar tecnologia de rede estabelecer softwares de comrcio eletrnico. 11 26semanas: Trabalhar no conceito formular conceito escolher parceiros de cooperao estabelecer plano de cooperao. A partir da 24 semana: Comemorar batizado na Internet fazer propaganda instalar meios de feedback para o consumidor estabelecer a marca. A partir da 27 semana: Manter a forma corrigir erros atualizar pginas na Internet aproveitar novidades na rede estabelecer o negcio eletrnico estrategicamente. CONCEPES DE OUTROS AUTORES A partir de Davidow&Malone que criaram a expresso Administrao Virtual e resgatando o trabalho de alguns autores (Toffler e Davis&Davidson) podemos entender a corporao virtual como um fenmeno previsto desde a dcada de 60 com o surgimento da indstria de informtica, esses autores procuram explicar as mudanas ocorridas na sociedade atravs da sucesso de ciclos econmicos provocada pelo desenvolvimento tecnolgico associado evoluo da demanda dos consumidores. Toffler considera a evoluo da humanidade como uma sucesso de ondas de civilizaes, cada uma com suas prprias caractersticas e particularidades, que so sucedidas a partir do momento em que entram em crise e surge uma nova onda conflitante com a anterior. A 1 onda corresponderia Civilizao Agrcola e durou cerca de 10.000 anos. A 2 onda corresponderia Civilizao Industrial com consumo em massa, grande concentrao de capital e poder, diviso do trabalho, produo seriada, especializao, gigantismo das instituies; perduraria a 300 anos e no estaria extinta, entraria em crise na dcada de 80 devido ao desenvolvimento da 3 onda. A 3 onda denominada Sociedade Superindustrial, nascente nos anos 70 e que nos anos 90 estaria no seu auge, corresponde Civilizao Contempornea, com novos estilos de vida, novos valores para a sociedade, flexibilidade, diversificao, customizao da produo, busca de maior autonomia no trabalho e de polticas mais democrticas, entre outros aspectos. Davis&Davidson tambm visualizam a evoluo tecnolgica do ser humano em ciclos, cada ciclo com as seguintes fases: gestao, crescimento, maturidade e envelhecimento, alm disso dizem que h um choque antes de um ciclo absorver totalmente o outro. -O 1 ciclo seria a Economia Agrcola. -O 2 seria a Economia Industrial. -O 3 ciclo seria a Economia da Informao que teria comeado nos anos 70 e que atualmente estaria em fase de crescimento. -O 4 ciclo estaria nascendo agora nos anos 90 e chamado Bio-economia com a inteligncia artificial, engenharia gentica e miniaturizao. Joo Carlos da Silva 58 Juiz de Fora 2007
Atualmente (Economia da Informao), a responsvel pela tecnologia de infra-estrutura a indstria de informtica que se baseia na informao em tempo real. A partir das concepes de Davis&Davidson e Davidow&Malone temos um total de 5 funes da informao: gerao, processamento, armazenamento, transmisso e ao. Essa arquitetura da informao s possvel pela interao da indstria de informtica com a de telecomunicaes mostrando as vrias combinaes possveis entre forma e funo da informao, e com um maior desenvolvimento dessa tecnologia possvel que surjam novos modelos de administrao. A REVOLUO DA INFORMAO A proposta de sucesso de ciclos econmicos baseados no desenvolvimento tecnolgico est no alto grau da discusso sobre o que a corporao virtual, e a revoluo da informao, transformando toda a sociedade. A corporao virtual apenas uma das conseqncias.Como exemplo, temos a "TOYOTA CITY"; trata-se de uma empresa inserida em uma ambiente onde o governo, alm do simples reconhecimento do poder da informao, est comprometido com a implantao de um projeto nacional de comunicao servindo de arranque para o desenvolvimento no sec. XXI. Alm da "TOYOTA CITY" temos as lojas virtuais, com alto grau potencial no fornecimento das informaes, j que voc pode pensar em praticamente qualquer produto e vai encontra-lo na internet, onde alm de se encontrar uma grande variedade de opes, modelos e demais acessrios, obter todas as informaes do fabricante e dicas de clientes. A internet no apenas mais uma mdia. uma forma completamente nova de interagir com o consumidor. Para isso tem que se colocar seu foco no entendimento do que interatividade e em como atender s necessidades do seu cliente, utilizando multimdia com tecnologia da informao. Alm de todo este servio e outros mais evidentes, ter o melhor preo, enorme variedade e receber o produto sem ter que deslocar-se. A nova concepo do business apoia se em um novo formato de empresa denominada de corporaes cibernticas. So empresas virtuais onde no existem mais reas de atuao como a contabilidade, compras, etc. O que domina so os sistemas de informao, que funcionam numa base altamente informatizada. A informao passa a ser portanto, um recurso to importante quanto os recursos humanos, financeiros e tecnolgicos. Tambm, tem a propaganda digital que uma nova cincia que rene arte e tecnologia para uma atuao que, pela primeira vez, age simultaneamente no individual e no coletivo. Atravs da corporao virtual, muitas conquistas que no incio pareciam impossveis, tornam-se possveis graas a essa arma estratgica: a tecnologia da informao. Alm da corporao real, dos supermercados e hipermercados do Po de Acar, alm do deposito; alm dos escritrios e demais componentes, existe no grupo de computadores do grupo Po de Acar uma corporao virtual, representada pelos dados que eles armazenam e processam. nessa corporao virtual que fica o mapa do depsito na rodovia Anhanguera, com localizao e disponibilidade dos produtos estocados atualizado dia a dia. na corporao virtual que so guardados os tickets de venda, enviados a noite pelos 4000 caixas dos 245 supermercados ou Joo Carlos da Silva 59 Juiz de Fora 2007
magazines. nela que totalizado o faturamento por produto, loja ou regio, que calculada a lucratividade de cada um dos 60000 artigos venda. E, com base nesses dados, o prprio computador determina a posio que cada produto deve ocupar na prateleira, conferido mais destaque aos mais lucrativos, dando mais espao aos que vendem mais. BIBLIOGRAFIA Na internet, foram pesquisados os seguintes sites: - Hilti International; (www.hilti.com) - Good Year Corporation; (www.goodyear.com) - Business Channel; (www.business_channel.de) - Revista Impulse; (link do business channel) - Angelfire Communication; (www.angelfire.com) - Cari Informtica; (www.cari.com.br)
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JOO CARLOS DA SILVA

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Sonho Interno Pontos Fracos Pontos Fortes Ameaas

Peneira / Crivo Externo Oportunidades

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QUADRO SINTTICO DO FLUXO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO

Acordos bilaterais transaes de comrcio

Concluso sobre os fatores internos e externos

Concluso e elaborao das estratgias 4- Demanda:

Desejo (necessidade modificada pela cultura ou pela personalidade)

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Exerccio em sala sobre Percepo de um Produto pelos clientes.

Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007

VII- Horizonte de planejamento (HP):

Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007

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FOFA (Forte, Oportunidade, Fraco, Ameaa):

Anlise Interna Pontos Fracos

Ambiente hostil / difcil

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MATRIZ SWOT (FOFA) - POSTURAS ESTRATGICAS

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15 Diversificao horizontal: Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 30

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A elaborao de uma rede, segue as seguintes regras:

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Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007

CONSTRUIR LAJE PARA UMA CASA

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EXERCCIO 1: MONTAR A REDE

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EXERCCIO 2: MONTAR A REDE

----------A A B E C,D C,D G,F,J E

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EXERCCIO 3: MONTAR A REDE

-----A -----B, C, F,G -----E E D,J,K E E I D,J,K I H,M N,L

B D D L,H F,G,I,J D D N K, M H, L H, L O N O -----

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EXERCCIO 4: MONTAR A REDE

----A A --------D E B C F G H,I J,K,N -----

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EXERCCIO 5: MONTAR A REDE

C,D,E F,H G I M G O,J,K,L O,J,K,L M M N ------------I

11-A- Definies Joo Carlos da Silva Juiz de Fora 2007 43

- Frederic Winslow Taylor Adm. Cientifica, mtodos,tempos, etc.

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O Sistema Social (Humano)

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