ESTRATGIA MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES

MOBILIZANDO ESTRATGIAS EMERGENTES

RESUMO

Este artigo faz um exame crtico da idia de estratgia emergente em organizaes, tal como apresentada na literatura sobre estratgia empresarial, e prope um quadro conceitual para o uso dessa idia na prtica. Sob a presso de uma concorrncia brutalmente intensificada, as atuais organizaes ao redor do mundo tm cada vez mais buscado flexibilidade e inovao incessante. A forma tradicional de criao de estratgias por meio de um processo peridico e formal de planejamento estratgico no mais suficiente para lidar com essa nova situao. Nessas condies, a criao de estratgias tem de ser um processo contnuo, no qual estratgias emergentes (juntamente com estratgias deliberadas) podem ter um papel crucial. Mas para tirar partido delas, os administradores tero de dominar o uso de estruturas, processos e tcnicas que permitem transformar estratgias emergentes em comportamento estratgico eficaz.
Fbio Luiz Mariotto
FGV-EAESP

ABSTRACT This paper reviews the idea of emergent strategy in organizations - as presented in the literature on corporate strategy - and offers a conceptual framework to use this notion in actual practice. Under the pressure of brutally intensified competition, present-day organizations throughout the world have been increasingly seeking flexibility and unremitting innovation. The traditional way of strategy making through a cyclical, formal strategic planning process is no longer sufficient to deal with this new situation. Under these conditions, strategy making must be a continuous process, in which emergent strategies (along with deliberate ones) can play a crucial role. But to exploit them, management must master the structures, processes, and techniques by which emergent strategies can be turned into effective strategic behavior. PALAVRAS-CHAVE Estratgia empresarial, estratgia emergente, processo estratgico, concorrncia, flexibilidade organizacional. KEY WORDS Corporate strategy, emergent strategy, strategy process, competition, organizational flexibility.

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POR QUE ESTRATGIAS EMERGENTES?

O termo "estrat gia emergente" tornou-se muito difundido nos escritos sobre estratgia. Nos ltimos anos, a id ia de decis es e estrat gias emergentes disseminou-se velozmente na literatura de neg cios. Um r pido levantamento na Internet mostra que o termo foi incorporado aos programas de disciplinas de estrat gia das melhores escolas de neg cios do mundo. O conceito de emers o vem tamb m sendo aplicado a outros fen menos organizacionais: decis es, estruturas, processos. H at mesmo uma publica o acad mica dedicada ao assunto, intitulada Emergence: a journal of complexity issues in organizations and management 1. Em 1997, foi fundado o Centro para Estrat gia Emergente de Santa F (Novo M xico, EUA), que posteriormente passou a se chamar Santa Fe Associates International 2. O termo estrat gia emergente foi introduzido na d cada de 1970 por Henry Mintzberg (1978). Uma estrat gia emergente , essencialmente, uma "estrat gia n o planejada", no sentido de uma linha de a o que s percebida como estrat gica pela organiza o medida que ela vai se desenrolando ou at mesmo depois que j aconteceu. Ora, estratgia sem plano , em termos, uma contradi o. A origem grega da palavra "estrat gia" denota objetivos claros, planejamento e comando. Definies dicionarizadas de estratgia incluem "plano", "mtodo" e "estratagema". Assim, para definir estratgia emergente de modo que pudesse fazer sentido, Mintzberg teve, antes, de ampliar o significado do termo estratgia. Ele redefiniu estratgia como sendo uma linha de ao coerente que conduz a resultados importantes e desejveis pela organizao, tenha ela sido planejada com antecedncia ou no . Tal linha de ao pode ser percebida por um observador externo como sendo resultado de um plano, mesmo nas ocasies em que isso no ocorreu (Mintzberg, 1978). Essa concepo ampliada de estratgia pareceu til a Mintzberg e seus associados na McGill University quando pesquisavam o processo pelo qual as estratgias efetivamente se formam no mundo real das organizaes. A noo dominante na poca era a de que a estratgia um plano explcito, formulado pelos dirigentes da organizao, que estabelece objetivos e programas de ao detalhados e que , ento, implementado. Mintzberg descobriu que linhas de ao coerentes e importantes que um observador externo percebe como estratgicas freqentemente se formavam de outras maneiras, al-

gumas vezes at mesmo na ausncia de um plano. Essa a razo pela qual ele sentiu a necessidade de pensar estratgia no em termos de intenes como em um plano , mas sim em termos daquilo que a organizao efetivamente faz, a partir das aes crticas especficas que so realmente postas em prtica. Assim, ele definiu estrat gia como "um padr o em uma sucess o de decis es" (Mintzberg, 1978), que reformulou posteriormente como "um padr o em uma sucess o de a es" (Mintzberg e Waters, 1985). Essa defini o permite que um observador independente examine o comportamento da organiza o e que, ao reconhecer um padr o em suas a es, chame-o de estrat gia, mesmo que a organiza o n o tenha descrito tais a es previamente em um plano. Assim, essa defini o faz de estrat gia um conceito mais operacional para o pesquisador que esteja estudando qualquer organiza o real, porque ele n o precisa mais verificar se uma seq ncia de a es de uma organiza o foi estabelecida previamente em um plano para que possa cham -la de estrat gia. Com esse significado mais amplo de estrat gia, "estrat gia emergente" foi ent o definida como um padr o de a o seguido na aus ncia de um plano ou em desacordo com um plano existente. "Estrat gia deliberada", em contrapartida, foi definida como um padr o de a o seguido de acordo com um plano (Mintzberg, 1978). Mintzberg tamb m prop s o termo "forma o de estrat gia" para se referir ao processo pelo qual as estrat gias s o criadas, seja ele um processo de planejamento consciente e expl cito que a formula o da estrat gia" ou um processo de emers o ( ib .). A seguir, revejo vrias interpretaes de emerso de estratgia presentes na literatura de estratgia e apresento uma estrutura conceitual unificadora para ajudar gerentes a explorar esse fenmeno na vida real. Minha contribuio para a teoria atual da emerso de estratgias pode ser resumida desta forma: 1. Integrar as v rias perspectivas te ricas em um modelo nico que explicitamente incorpora fen menos hier rquicos, cognitivos, de auto-organiza o e de aprendizado; 2. Reunir, em um nico sistema, o processo de planejamento estratgico tradicional e o processo de construo contnua de estratgia, aqui conceituado de forma ordenada; e 3. Sistematizar os elementos de uma infra-estrutura organizacional necessria para dar apoio construo contnua de estratgia.

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DIFERENTES PERSPECTIVAS SOBRE A EMERSO DE ESTRATGIAS

Em torno da idia bsica de estratgia no planejada, diferentes autores abordaram o fenmeno da emerso a partir de perspectivas diversas. Eles respondem de diferentes maneiras pergunta "Como que uma estratgia emergente emerge?". Para ajudar a esclarecer os diversos usos do termo, lano mo de um modelo muito simplificado das tarefas envolvidas na elaborao de estratgias. Esse modelo apresentado na Figura 1. A figura mostra apenas duas tarefas fundamentais, apesar de muitas outras estarem certamente envolvidas no processo, tais como a elaborao de planos detalhados, por exemplo. Figura 1 - Modelo simples para explicar as diferentes interpretaes de estratgia emergente.

o de formao de estratgia reflete essencialmente uma abordagem de cima para baixo. Gerentes de nvel mais baixo tm pouco espao para iniciativas estratgicas. Nessa concepo de formao de estratgia, as estratgias so deliberadas quando se concretizam. No h espao para estratgia emergente.

A estratgia emergente como um fenmeno hierrquico

Uma abordagem significativamente diferente envolve maior participao do nvel gerencial mais baixo na formao da estratgia. Nesse caso, as estratgias podem surgir como resultado de iniciativas vindas de nveis mais baixos da hierarquia e induzidas pela alta direo com certos mecanismos administrativos, tais como a organizao formal e o sistema de recompensas utilizado para gerentes (Bower, 1970). Iniciativas estratgicas induzidas incluem tipicamente novos projetos de desenvolvimento de produtos e projetos de investimento de capital para negcios j existentes. Dessa forma, estratgias no nvel das reas de negcios podem emergir serem "induzidas" como resultado de uma estrat gia corporativa mais ampla instrumentada pelos diversos mecanismos administrativos que dirigem os interesses dos atores estratgicos na organizao. Por intermdio desses mecanismos, a alta direo pode influenciar os tipos de iniciativas que sero transformadas em propostas de investimento a serem submetidas aprovao da prpria alta direo. Nesse modelo possvel perceber um duplo fluxo de influncias. De cima para baixo, a alta direo influencia o comportamento de gerentes de nvel mais baixo por meio do estabelecimento de objetivos estratgicos e do controle dos mecanismos que acabamos de descrever. De baixo para cima, os gerentes de nvel mais baixo definem novos projetos de investimento; gerentes de nvel intermedirio apiam alguns desses projetos e os levam alta direo para aprovao. Assim, o modelo reconhece mltiplos atores participando da formao de estratgia. Gerentes de nvel mais baixo recebem mais poder de participao do que na abordagem clssica de formao de estratgia, desde que suas iniciativas estejam dentro da estratgia corporativa em curso. Uma variao importante desse modelo, descrita por Burgelman (1983), aquela na qual gerentes de nvel mais baixo tm papel ainda mais importante na formulao de estratgias. Mesmo quando a estratgia corporativa em curso j esteja estabelecida e sendo executada, gerentes de nvel mais baixo podem tomar iniciati-

Tarefa A
Definir objetivos gerais
Fonte: Autor

Tarefa B
Executar aes especficas

As vrias concepes sobre a forma como as estratgias se formam nas organizaes podem ser explicadas convenientemente em termos da relao entre a tarefa A e a tarefa B. Na literatura sobre estratgia, comum supor uma diviso do trabalho gerencial para a realizao das tarefas A e B. Como regra geral, a alta direo ser respons vel por A e a ger ncia de n vel mais baixo, operacional, ser responsvel por B (devidamente autorizada pela alta direo). A abordagem clssica de formao de estratgias, a do planejamento estratgico, v essa relao como sendo uma em que os objetivos gerais da organizao so definidos pela alta direo, sendo depois desenvolvidos pela gerncia de nvel mais baixo por meio de planos detalhados. Estes devero ser sancionados pela alta direo antes que qualquer compromisso seja feito ou que qualquer ao seja realizada (Ansoff, 1965). Uma vez tomadas as decises sobre os planos detalhados, h pouco de importante a ser decidido pelos gerentes de nvel mais baixo quando os planos so implementados. Essa seria a diviso tpica do trabalho gerencial em uma organizao mecanicista, em que freqentemente se pratica o planejamento estratgico tradicional. Essa concep-

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vas importantes que estejam fora da estratgia em curso. Nos casos analisados por Burgelman, "a estratgia corporativa emergiu por meio de um processo um tanto aleatrio. Foi resultado de autorizaes finais pela alta direo de projetos estratgicos que tinham absorvido com sucesso os excessos de recursos da firma e que prometiam faz -lo de maneira lucrativa no futuro" (Burgelman, 1983, p. 62, grifo meu). Esses projetos surgiam como resultado da percepo da gerncia, em diferentes nveis hierrquicos, das mudanas no ambiente e das oportunidades que criavam para a utilizao dos recursos da firma. Tais iniciativas autnomas dos gerentes de nvel mais baixo eram posteriormente endossadas pela alta direo, que at mesmo alterava a estrat gia em curso para acomod -las. Nesse caso, uma nova estratgia corporativa emergia do processo. razovel supor que um processo anlogo possa ocorrer tambm em organizaes no diversificadas, que atuam com uma nica rea de negcios. Nesse caso, ao invs de uma estratgia corporativa, geralmente h, acima da estratgia de negcios, uma estratgia de nvel mais alto, voltada para diretrizes gerais, definio dos objetivos da companhia e poltica financeira. Essas duas variantes de estratgia emergente apresentam em comum a idia de que a estratgia brota da base da organizao e emerge at o topo. Temos uma representao visual desse conceito na Figura 2.

A estratgia emergente como fenmeno cognitivo

Uma outra viso de formao de estratgia, bastante radical, consiste em reverter a direo da Figura 1. E se os compromissos fossem firmados e as aes tomadas antes que os objetivos fossem definidos? Ou, de maneira

ainda mais radical, e se a organizao agisse com o fim de descobrir seus objetivos? Esse tema intrigante foi levantado por James March (1976). primeira vista, tal proposio pode parecer esquisita, at mesmo ilgica. E, no entanto, March sustenta que o comportamento humano tanto um processo de descobrir objetivos como o de agir a partir deles. Ele sustenta essa proposio com um exemplo tirado da vida familiar. March observa que comum que os pais levem seu filho a fazer coisas que so inconsistentes com os objetivos atuais da criana (como, por exemplo, aprender a tocar msica clssica), porque eles acreditam que a criana s poder se desenvolver de maneira interessante se chegar a apreciar os objetos da experincia que ela inicialmente rejeita. Deveramos algumas vezes adotar essa atitude tambm com os adultos, sugere March. Valores mudam e so desenvolvidos com a experincia. Em outras palavras, as pessoas (e as organizaes) podem aprender sobre seus prprios objetivos se comearem por agir. March observa que a teoria da escolha atualmente disponvel deficiente, na medida em que no se preocupa com a origem dos objetivos e supe que os atores tenham valores preexistentes. Para sanar essa deficincia, March prope que tratemos a ao como uma forma de criar objetivos interessantes, ao mesmo tempo em que tratamos objetivos como uma forma de justificar a ao. Ele nota que as tcnicas hoje disponveis precisam ser complementadas com outros mtodos, inovadores. March diz no saber em detalhes quais os mtodos necessrios, mas ele d uma srie de pistas. Talvez sua sugesto mais geral seja a de que utilizemos nossa vertente ldica como um mecanismo para nos permitir fazer coisas fora do comum tolas.

Figura 2 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno hierrquico, maneira de Bower (1970) e Burgelman (1983).

Alta Direo

Define objetivos gerais

Aprova iniciativas

Estratgia emergente Gerncia Operacional

Fonte: Autor

Toma iniciativas estratgicas

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As idias apresentadas por March nesse ensaio abrem uma nova dimenso para nosso entendimento de estratgia emergente. No apenas as estratgias podem se formar na ausncia de intenes prvias, mas as prprias intenes podem surgir medida que a organizao age. Se uma estratgia emergente consistncia nas aes, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e no a causa, de tal consistncia. E se isso se admite, ento a estratgia emergente pode incluir a emerso de objetivos, talvez como o resultado mais importante do processo. Guarda grande afinidade com as idias de March a linha de pensamento diligentemente perseguida por Karl Weick (1979, 1995). De maneira geral, ele mais ctico do que March no que diz respeito formao de estratgias. Para ele, as pessoas esto mais preocupadas em entender o que elas j fizeram no passado do que com aquilo que iro fazer no futuro. Segundo Weick (1979, p. 5), "as organizaes freqentemente relutam em admitir que boa parte de sua atividade consiste em reconstruir histrias plausveis a posteriori para explicar onde esto agora, embora nenhuma dessas histrias as tenha de fato conduzido precisamente a esse lugar". Weick chama esse processo de "criao retrospectiva de sentido". Para Weick, toda compreenso se origina na reflexo e na ponderao das aes passadas. As implicaes dessa idia para a formao de estratgia so colocadas por Weick (1979, p. 188) em uma afirma o radical e impiedosa: "As organizaes insistem em gastar tempo formulando estratgias, uma atividade que literalmente faz pouco sentido dados os argumentos apresentados aqui. As organizaes formulam estratgias depois que as implementam, no antes. Tendo implementado algo qualquer coisa as pessoas podem ento olhar para trs e concluir que aquilo que implementaram uma estratgia. A forma mais comum (e enganosa) de se olhar para essa seqncia nas organizaes dizer que primeiro vem a estratgia e depois a implementao. Essa receita de senso comum ignora o fato de que o sentido

sempre se impe depois do fato e depois que as aes passadas esto disponveis para exame". Assim, para Weick, as estratgias emergem depois da ao, na forma de percepes que do sentido quilo que foi feito. Ainda que essas idias sejam inspiradoras, uma aceitao radical da criao retrospectiva de sentido pode tambm ser limitante. Como indicado por Dennis Gioia e Ajay Mehra (1996) em sua resenha do livro de Weick, Sensemaking in organizations , Weick implicitamente descarta a cria o de sentido voltada para frente, prospectiva, como se fosse um mito. "Se a criao retrospectiva de sentido fazer sentido do passado, a criao prospectiva de sentido uma tentativa de fazer sentido para o futuro", observam Gioia e Mehra (1996, p. 1.229). A construo prospectiva de sentido olhando para o futuro uma tentativa muito mais experimental, e tambm muito mais criativa, do que a construo retrospectiva de sentido olhando para o passado , dizem os autores. Eles lembram o famoso comentrio de Kierkegaard de que a vida mais claramente compreendida se olharmos para o passado, mas deve ser vivida olhando-se para o futuro. A viso de Weick est afinada com a primeira metade desse comentrio, observam, mas minimiza a outra metade. Todos ns lanamos mo de projees do futuro para evitar tropeos na vida. A fenomenologia da experi ncia organizacional cotidiana envolve tambm especulao sobre o futuro. "Quando envolvidos em criao prospectiva de sentido... Ns vislumbramos um estado futuro hipottico, mas [ao contrrio da criao retrospectiva de sentido] somos incapazes de construir uma narrativa de como chegar l. No entanto, o prprio ato de vislumbrar o futuro que nos d mpeto para a ao" (Gioia e Mehra, 1996, p. 1.230). Com base nesse comentrio, Gioia e Mehra sugerem uma expanso do domnio da criao de sentido para incluir tanto elementos retrospectivos como prospectivos. As concepes de March e Weick sobre emerso esto sintetizadas na Figura 3.

Figura 3 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno cognitivo, maneira de Weick (1979) e March (1976).

Estratgia emergente
Organizao empreende aes no planejadas
Fonte: Autor

Aes so bem-sucedidas

Linha de ao percebida como uma estratgia

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A estratgia emergente como resultado de auto-organizao em sistemas complexos

Ainda uma outra linha na interpretao da estratgia emergente simplesmente elimina a tarefa A da Figura 1. Uma estratgia emergente seria o resultado espontneo de aes no coordenadas de inmeros agentes (tarefa B na Figura 1), cada um agindo segundo regras individuais. Exemplos da ocorrncia desse tipo de organizao na natureza so o formigueiro e a colmia. Nenhum inseto coordena as aes dos membros individuais da colnia e, no entanto, a colnia funciona de forma organizada. Um modelo abstrato desse tipo de organizao bastante em voga atualmente vem da teoria da complexidade. Essa teoria foi originalmente desenvolvida para explicar fenmenos fsicos e biolgicos. Os estudiosos tm concentrado a ateno em sistemas adaptativos complexos, que so formados por um grande nmero de agentes independentes, interagindo entre si de inmeras formas. Tais sistemas exibem caractersticas tpicas como a autoorganizao espontnea, a adaptabilidade e a habilidade de permanecer em uma condio intermediria entre a ordem e o caos, chamada de "borda do caos". O desenvolvimento da teoria do caos tem se centrado no Santa Fe Institute, um ncleo de reflexo pequeno, mas influente, que conta com seis pesquisadores em tempo integral e com 50 colaboradores externos. importante que se entenda a forma como a emers o aparece nesses sistemas. Em sistemas complexos naturais, emers o significa o surgimento de um padr o de comportamento do sistema como um todo, o qual n o pode ser inferido a partir do conhecimento das

regras de comportamento dos agentes individuais, mas que resulta espontaneamente da intera o entre essas regras. Por exemplo, o clima uma propriedade emergente: pequenos fen menos ocorrendo em dados microambientes interagem entre si e o sistema pode acabar se organizando em uma estrutura emergente conhecida como furac o. De certa maneira, os sistemas naturais podem ser entendidos como m quinas, mas s o m quinas bem diferentes daquelas a que estamos habituados. Ao inv s de serem projetados de cima para baixo, conforme faria um engenheiro humano, os sistemas vivos sempre parecem emergir de baixo para cima (Waldrop, 1992). A Figura 4 mostra o modelo de um sistema com essas caracter sticas. Tem havido um interesse crescente em aplicar conceitos da teoria da complexidade s organizaes humanas. Essa teoria pode contribuir para o entendimento das organizaes humanas ao explicar a emerso de padres organizados no sistema como um todo. Tais padres seriam o resultado de inmeras aes autnomas no nvel dos agentes individuais, cada um buscando maximizar seus prprios ganhos, despreocupado das conseqncias de suas aes para o sistema como um todo. (Falar de estratgia neste caso exige, mais uma vez, que se amplie o significado da palavra "estratgia" para que tambm se aplique a um padro de comportamento do sistema como um todo, como se fosse um padro planejado). No por acaso, essa a base da atual confiana generalizada nos mercados como mecanismos eficientes para organizar transaes econmicas. A auto-organizao um processo crucial nesse contexto. Lembran-

Figura 4 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno de auto-organizao em sistemas complexos, maneira de Waldrop (1992) e Anderson (1999).

Estratgia emergente
Agentes individuais seguem regras locais Das aes individuais resulta comportamento coletivo

Redes locais so revistas

Fonte: Autor

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do Adam Smith, pode-se dizer que a auto-organizao a "mo invisvel" guiando as transaes em uma economia de livre mercado, de maneira a produzir uma alocao tima de recursos. Paradoxalmente, alguns autores que se propuseram recentemente a aplicar os conceitos da teoria da complexidade formao de estratgia (Anderson, 1999; MacIntosh e MacLean, 1999) no parecem aceitar esse modelo puro, mas, em vez disso, o complementam com uma interveno intencional por parte da alta direo. Isso parece indicar que a emerso pura, espontnea, no vista como adequada para organizaes humanas pelo menos em negcios e que, ao invs disso, algum tipo de controle considerado necessrio. Em outras palavras, as decises da alta direo fazem diferena, fato que j foi empiricamente constatado por John Child (1972) e seus seguidores (Finkelstein e Hambrick, 1996). A preocupao com controle e complexidade j estava presente na clssica apresentao de Lindblom (1959) da formulao de polticas por administradores pblicos. Em seu modelo muddling through (sair-se bem sem um plano definido), o processo fragmentado em que mltiplos agentes ou agncias individuais vo cada um tomando decises autonomamente, acaba, na prtica, por atingir um grau considervel de integrao. Isso ocorre na medida em que cada agncia funciona como um vigia das outras. Um processo de ajuste mtuo entre grupos representando diversas faces da opinio pblica tambm factvel nesse sistema. O fato de as concepes de Lindblom se referirem esfera pblica, em que um grande nmero de interesses diversos tem de ser reconciliados, torna-as teis tambm para as organizaes privadas modernas, nas quais se reconhece cada vez mais a pluralidade de interesses e valores. A nfase no controle, ou em sua ausncia, tambm permite tratar do grau de influncia da organizao sobre seu ambiente externo. Quando tal influncia est completamente ausente, a organizao fica totalmente merc de seu ambiente, que lhe impe, ento, uma linha de ao. Esse comportamento totalmente passivo visto por Mintzberg e McHugh (1985) como um caso extremo de emerso de estratgia.

A estratgia emergente como um fenmeno de aprendizado

Vrios anos aps ter inventado o termo "estratgia emergente", Mintzberg (1990) decidiu juntar suas idias, e as de outros, sobre formao de estratgia (algumas das quais j examinadas acima) no que ele acabou por denominar de "modelo de aprendizado" da formao de

estratgias. De acordo com o autor, estratgias emergentes so caractersticas de um certo tipo de organizao, que ele chamou inicialmente de "adhocracia" (Mintzberg, 1979) e, mais recentemente, de "organizao inovadora" (Mintzberg e Quinn, 1996). Refere-se a uma organizao essencialmente administrada por intermdio de projetos e estruturada primariamente ao redor de especialistas que so reunidos para compor equipes de acordo com as especificidades de cada projeto. Esse tipo de organizao baseia-se no ajuste mtuo como mecanismo-chave de coordenao e desencoraja a hierarquia, a superviso direta, a padronizao, as regras e os controles de desempenho. O poder distribudo de formas desiguais, segundo o conhecimento exigido em cada situao (Mintzberg e McHugh, 1985). Exemplos de organizaes tradicionais que se encaixam nesse modelo so as empresas de consultoria, organizaes de pesquisa, ag ncias de publicidade e companhias de cinema avant-garde. Mintzberg (1979, p. 459) afirmou que essa seria a estrutura organizacional do futuro. Para ele, a formao de estratgia em uma "organizao inovadora" difere de outras configuraes em vrios aspectos cruciais: "Quando o propsito central da organizao inovar, os resultados dos esforos no podem nunca ser conhecidos com antecedncia. Nesse caso, ela no pode especificar uma estratgia um padro ou uma consistncia em uma seqncia de decises de antem o, antes que tome suas decis es. Tais padr es, na melhor das hipteses, emergem depois dos fatos, como resultado de decises especficas" (Mintzberg, 1979, p. 443, grifo meu). A estratgia nunca se estabiliza nesse tipo de organizao, mas muda continuamente (Mintzberg, 1979, p. 444). No entanto, se a estratgia evolui continuamente, ento a formao de estratgia controlada por quem quer que decida quais projetos sero feitos e de que forma. A estratgia evolui medida que vrias decises desse tipo so tomadas, sendo que cada projeto deixa sua marca na estratgia. As iniciativas estratgicas que de fato surgem podem se originar em qualquer ponto da organizao, freqentemente vindo bem de baixo, onde est o conhecimento detalhado de produtos e mercados. As decises esto de tal modo entrelaadas, e so tantas as pessoas envolvidas, que impossvel apontar uma nica parte da organizao como o local onde a estratgia foi traada. Todos os envolvidos influenciam de algum modo a estratgia que se forma. Assim, o poder de deciso distribui-se amplamente por toda a organizao (ib., p. 444-6). De acordo com esse modelo, o papel da direo o de incentivar seletivamente o crescimento de estratgias

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emergentes, em alguns casos at mesmo permitindo que elas tomem o lugar de estratgias intencionadas estratgias intencionadas s passam a ser chamadas de deliberadas se forem, de fato, realizadas. Administrar esse processo no traar estratgias, mas reconhecer sua emerso e incentiv-las, ou interromp-las. Isso pode ser feito quando a organizao cria um clima no qual uma grande variedade de estrat gias pode se desenvolver (Mintzberg e McHugh, 1985). Os dois autores sugerem vrias maneiras de se criar esse clima, como, por exemplo, estabelecendo estruturas flexveis, desenvolvendo processos adequados, encorajando culturas de apoio e definindo estratgias diretivas do tipo guarda-chuva. J ao final dos anos 1970, James Brian Quinn havia encontrado um comportamento semelhante em empresas que estavam modificando suas estratgias: "As estratgias mais eficazes de grandes empresas tendem a emergir passo a passo a partir de um processo interativo no qual a organizao sonda o futuro, experimenta e aprende atravs de uma srie de comprometimentos parciais (incrementais) e no de formulaes globais de estratgias totais. Os bons dirigentes esto atentos a esse processo e conscientemente interferem nele" (Quinn, 1980, p. 58, grifo meu). Aproximadamente mesma poca que Mintzberg e seus colaboradores estavam desenvolvendo o conceito de estratgia emergente, outra idia importante estava sendo introduzida por outros pesquisadores a idia de aprendizado organizacional. A idia surgiu e floresceu como um campo tanto acadmico como pragmtico. H virtualmente um consenso de que as organizaes de todos os tipos precisam se adaptar a ambientes em rpida mudana, aprender de seus sucessos e fracassos passados, detectar e corrigir erros, prever ameaas e oportunidades e responder a elas, realizar experimentos e aprender com eles, bem como inovar continuamente (Cyert e March, 1963; Norman, 1977; Argyris e Schn, 1978; Senge, 1990; Nonaka e Takeuchi, 1995 para citar apenas alguns). Mintzberg no ignorava esses desenvolvimentos e acabou por unir os conceitos de estratgia emergente e aprendizado organizacional. O papel das estratgias emergentes no aprendizado organizacional sustentado por ele em um artigo escrito em 1990: " o conceito de estratgia emergente que abre as portas para o aprendizado, porque ele reconhece a capacidade que a organizao tem de experimentar. Uma nica ao pode ser feita, o feedback pode ser percebido e o processo pode continuar at que a organizao convirja em um padro que ento se torna sua estratgia" (Mintzberg, 1990, p. 151). Esse processo pode ser espont neo ou gerenciado conscientemente, medida que padres emergentes so

reconhecidos e se tornam deliberados. Nessa concepo, o papel dos dirigentes "no pr-conceber estratgias deliberadas, mas gerenciar o processo de aprendizado estratgico" (ib., p. 155, em itlico no original). O modelo de aprendizado da formao de estratgia parece oferecer uma referncia til que torna as perspectivas de March e Weick compatveis com posies mais tradicionais de criao de estratgias. A Figura 5 apresenta meu argumento de forma grfica. No modelo tradicional de criao de estratgia organizacional, a ao ocorre depois do estabelecimento de objetivos. Na interpretao de March, ao contrrio, pelo menos algumas vezes, objetivos gerais surgem depois da ao. Essas duas vises podem ser reconciliadas por meio de um modelo de aprendizado no qual objetivos e aes se influenciam reciprocamente. Uma ao realizada para que certos objetivos sejam atingidos, ou estimulada por objetivos pouco claros ou inadequados, ou at mesmo ocorre na ausncia de objetivos. A organizao interpreta a ao em termos de seus resultados, o que leva a organizao a aceitar a ao, ou a corrigi-la (aprendizado de la o simples), ou ainda, em alguns casos, a (re)formular seus objetivos (aprendizado de lao duplo). Uma vez que a redefinio de objetivos freqentemente estimulada por mudanas no ambiente, um elemento crucial no aprendizado de lao duplo a capacidade de distinguir quais dessas mudanas so temporrias e quais so mais duradouras, ou at permanentes. No caso do aprendizado de lao simples, estamos lidando com estratgias e controles deliberados, enquanto que no aprendizado de lao duplo, com objetivos e estrat gias emergentes. Um modelo similar pode ser construdo para as idias de Weick, substituindo-se "objetivos" por "sentido" ou "significado", na Figura 5.

Um significado inclusivo de estratgia emergente

As diferentes interpretaes de estratgia emergente vistas acima so todas coerentes com o significado cotidiano da palavra "emergente". De acordo com o dicionrio, "emergir" significa "tornar-se visvel, deixar de estar escondido", "elevar-se de um estado inferior" e "desenvolver-se ou passar a existir." Todas essas idias esto presentes nas interpretaes que acabamos de ver. Assim, a estratgia emergente foi vista como um fenmeno hierrquico (uma estratgia brota na base da organizao e emerge at o topo), como um fenmeno cognitivo (uma estratgia aparece quando a organizao comea coletivamente a perceb-la), como resultado da auto-organizao em sistemas complexos (uma estratgia desenvolve-se como resultado espontneo de in-

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meras aes no-coordenadas), e como um fenmeno de aprendizado (a estratgia desenvolve-se quando a organizao corrige suas aes ou, em um patamar mais alto, quando corrige seus prprios planos). Essas interpretaes so mais complementares do que conflitantes ou mutuamente exclusivas. Na verdade, podem ser vistas como aspectos diferentes de um fenmeno nico e mais complexo. Como exemplo hipottico, uma srie de iniciativas tomadas independentemente por diferentes gerentes operacionais na base de uma organizao pode resultar em uma ao conjunta um fenmeno de auto-organizao em sistemas complexos que se torna gradualmente conhecida pelos nveis superiores fenmeno hierrquico , em que percebida como algo que produz resultados interessantes, no considerados anteriormente como objetivos pela organizao fenmeno cognitivo , e ser ento incorporada estratgia intencionada pela organizao fenmeno de aprendizado. Esse significado mais amplo e inclusivo de estratgia emergente ser adotado a seguir.

COMO PR ESTRATGIAS EMERGENTES PARA FUNCIONAR

Proponho agora que observemos como as organizaes podem no apenas reconhecer estratgias emergentes, mas dar um passo alm e integr-las no processo de

criao de estratgias. Como mostrado acima, Mintzberg e McHugh (1985) propem um modelo de criao de estratgia que se centra nas estratgias emergentes. Nesse modelo, a direo controla o crescimento das estratgias emergentes, ao reconhecer sua emerso, e pode interromplas ou estimul-las. Os dois autores sugerem vrios elementos organizacionais que criam condies favorveis para faz-lo, incluindo estruturas flexveis, processos adequados, culturas de apoio e estratgias diretivas do tipo guarda-chuva. Gostaria agora de descrever de forma mais pormenorizada as tcnicas, processos e estruturas especficos que podem ser utilizados para implementar essas idias, examinando a pesquisa emprica recente sobre esse tpico. Uma linha de pesquisa nessa direo tem sido seguida por Kathleen Eisenhardt. A autora tem estudado a formulao de estratgias e a gesto de mudanas em firmas que operam em mercados de evoluo rpida e intensamente competitivos. H alguns anos, Brown e Eisenhardt (1997) realizaram um estudo para investigar inovaes em mltiplos produtos, em seis firmas na indstria da computao no incio dos anos 1990, nos EUA, na Europa e na sia. Esta chamada de indstria de "alta velocidade", caracterizada por ciclos curtos de produtos e situaes competitivas em rpida mudana. Nesse ambiente, afirmam as autoras, a abordagem clssica de criao de estratgias via planejamento estratgico inadequada.

Figura 5 - Estratgia emergente interpretada como um fenmeno de aprendizado, maneira de Mintzberg (1990).

Objetivos gerais so (re)definidos

Estratgia emergente
Aprendizado de lao duplo

Resultados so avaliados

Aprendizado de lao simples

Aes especficas so executadas

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As autoras propem uma alternativa ao modelo clssico e chamam esse novo padro de "modelo da mudana contnua", o qual se ajusta melhor com os dados de sua observao emprica. No ambiente estudado, a mudana freqentemente ocorria por meio da inovao de produto. Elas descobriram que firmas bem-sucedidas apresentavam trs propriedades cruciais. Primeiro: elas atingiam um equilbrio entre ordem e desordem, ao combinar uma estrutura mnima (prioridades e responsabilidades claras, reunies formais e freqentes envolvendo mais de um projeto) com comunicao ampla e liberdade para improvisar dentro dos projetos em andamento. Segundo: elas usavam extensivamente "incurses ao futuro" de baixo custo, tais como produtos experimentais, alianas estratgicas com clientes potenciais, uso de futur logos (poder amos cham -los de planejadores de longo prazo) e reunies freqentes de estratgia. Terceiro: elas administravam cuidadosamente a transi o entre projetos presentes e futuros, estabelecendo intervalos de tempo previs veis entre os projetos e usando rotinas de transi o coordenadas ("coreografadas"). Ao adotar uma configurao organizacional intermedi ria entre a forma mecanicista, em um extremo, e uma forma n o-estruturada (tal como descrita por Burns e Stalker, 1961), no outro, os gestores conseguiam atingir um equil brio entre a rigidez do planejamento e o caos que resultaria de meramente reagir a acontecimentos externos. Em um artigo mais recente, Eisenhardt (1999) descreve uma srie de tcnicas para estimular a criao coletiva de estratgias em mercados de evoluo rpida e intensamente competitivos. Quando a estratgia um fluxo de mudanas competitivas movedias, afirma a autora, as escolhas que moldam a estratgia importam enormemente e ocorrem com freqncia. Em situaes como essa, os tomadores de deciso criam a estratgia usando uma grande variedade de tcnicas que promovem a tomada coletiva de decises ao desenvolver uma intuio compartilhada, ao acelerar o conflito construtivo (estimulando-o, ao invs de evit-lo), ao manter um ritmo disciplinado e ao neutralizar o comportamento poltico. Para cada uma dessas finalidades, Eisenhardt apresenta tcnicas especficas utilizadas por empresas bem-sucedidas que ela estudou. "Esses processos [os processos coletivos de deciso que resultam da aplicao dessas tcnicas] do apoio ao surgimento de estratgias eficazes" (Eisenhardt, 1999, p. 72). Ela chama ateno para o fato de empresas com resultados modestos terem estratgias mais previsveis e

menos eficazes. Isso quer dizer que, nesse ambiente, as estratgias de firmas bem-sucedidas so menos previsveis, ou seja, elas emergem. Um outro autor, Osborn (1998), prope um mtodo de ao estratgica que ele desenvolveu para organizaes de novo formato, tipicamente com hierarquia achatada e informao distribuda. Nesse mtodo, as estratgias emergentes tm um papel central. Osborn parte da premissa de que as novas organizaes tendem a se organizar mais por processos do que por uma hierarquia funcional. Seu modelo foi desenvolvido para empresas, mas ele sugere que os conceitos poderiam ser aplicados a estruturas distribudas em geral, tais como organizaes em rede e formaes organizacionais cooperativas, como, por exemplo, alianas, parcerias e jointventures . Ele denomina essas novas configura es de "organizaes de formato novo", em contraste com aquelas de formato tradicional. Para Osborn (1998, p. 487), estratgias emergentes so estratgias desenvolvidas coletivamente que respondem a ameaas competitivas "mudanas inesperadas no mercado". Portanto, para ele, uma estratgia emergente uma iniciativa essencialmente reativa. Nessa conceituao, as estratgias emergentes existem paralelamente s estratgias intencionadas: ele fala de uma organiza o revisando seus planos intencionados para ajust-los s estratgias emergentes (ib., p. 504). Osborn (1998, p. 483) sustenta que a agilidade competitiva baseia-se na rapidez com que uma organizao consegue adaptar-se a estratgias emergentes, e ele passa a mostrar como as organizaes de formato novo podem gerar sistemas emergentes para dar apoio a estratgias emergentes. Para isso, ele lana mo de dois outros conceitos desenvolvidos na ltima d cada: controles gerenciais interativos (Simons, 1991) e sistemas de informao semiformais (Malone, Lai e Fry, 1992). Simons (1991) reconhece dois tipos de sistemas de controle de gesto. Um o tipo tradicional, usado para implementar estratgias desenvolvidas pela alta direo. Os planos difundem-se de cima para baixo dentro da organizao, os resultados so comparados com objetivos planejados e informam-se os gerentes sobre desvios significativos para ao corretiva e acompanhamento. Simons os denomina de sistemas de controle diagnstico. Mas a pesquisa de Simons (1991, p. 49) revelou um outro tipo de sistema de controle, at ento desconhecido na literatura. Ele descobriu que, em certo tipo de situao, a alta direo usa os sistemas de controle de maneira muito mais ativa, em uma base diria, para se envolver pessoalmente nas decises dos subordinados.

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Estes podem ser chamados de sistemas de controle interativo. So sistemas formais nos quais as informaes geradas constituem uma pauta importante e recorrente para a alta direo; o processo requer ateno constante dos gerentes operacionais em todos os nveis; os dados so discutidos e interpretados em reunies presenciais com superiores, pares e subordinados; e dados subjacentes, suposies e planos de ao so continuamente questionados. Dessa forma, "a alta direo pode dirigir o aprendizado organizacional e, assim, influenciar, sem obstruir, o processo de formao de estratgia em toda a firma" (ib., p. 50). De acordo com Simons, o tipo de situao em que a alta direo decide usar os sistemas de controle interativo envolve incertezas estratgicas, pois amea as e oportunidades inesperadas t m mais possibilidade de se desenvolver e exigir ao imediata. Controles diagnsticos ficam reservados para aquilo que a firma j est fazendo (e conhece) bem, ou seja, para os fatores de sucesso crticos associados s estratgias correntes. Osborn (1998, p. 489) observa que controles interativos so uma forma de trazer tona as estratgias emergentes e agir com respeito a elas, enquanto controles diagnsticos so apropriados para monitorar a implementao de estratgias planejadas. O outro conceito utilizado por Osborn em seu modelo de como trabalhar efetivamente com estrat gias emergentes o de sistemas semiformais. So essencialmente sistemas de informao gerenciais, tais como programas customizados de computador, que incorporam modelos computacionais que simulam a dinmica da organizao e de seu ambiente (Malone, Lai e Fry, 1992). Eles permitem equipe de gestores estruturar e compartilhar uma grande parte de suas interaes e, assim, estabelecer um entendimento explcito e coletivo de assuntos emergentes. Ao explorar estruturas que ocorrem naturalmente dentro de processos gerenciais, os sistemas semiformais fornecem uma oportunidade de captar e expressar as compreenses compartilhadas e tacitamente aceitas pelos participantes da equipe. Os sistemas de informa o semiformais s o adapt veis s mudan as na din mica do mercado medida que elas ocorrem e, assim, podem ajudar na reformula o de processos, enquanto os controles interativos ajudam na redefinio de estratgias (Malone, Lai e Fry, 1992, p. 490). Para exemplificar o uso integrado desses conceitos, Osborn apresenta os resultados de um estudo exploratrio longitudinal de 22 meses da Frito-Lay Inc., uma empresa norte-americana de salgadinhos. A anlise desse caso d sustentao ao modelo que ele prope. De

maneira geral, sua pesquisa sugere os processos pelos quais as organizaes de formato novo podem ganhar agilidade competitiva quando os planos pretendidos tm de ser revisados para se adaptarem a condies inesperadas. Em primeiro lugar, por meio do uso de controles interativos, a organizao pode agir sobre estratgias identificadas a partir da experincia com o mercado naquele momento, em um processo que flui de baixo para cima. Em segundo lugar, os sistemas semiformais promovem um conhecimento metdico e prospectivo das dinmicas de mercado e podem contribuir para distribuir diretrizes de mercado que cruzam as barreiras funcionais da organizao.

QUADRO CONCEITUAL PROPOSTO

A seguir, esboo um quadro conceitual para servir de base para a compreenso da emerso de estratgias e do papel que ela pode desempenhar no processo estratgico. Esse quadro poder ser til a outros pesquisadores que trabalhem com o processo estratgico para organizar as diversas perspectivas sobre a emerso de estratgias. Alm disso, aponto algumas linhas a partir das quais se poderia desenvolver um modelo mais detalhado. Antes de apresentar o quadro conceitual, devo explicitar algumas premissas em que se basearo minhas proposies. Em primeiro lugar, fica entendido que, por definio, toda organizao tem uma finalidade. Alm disso, adoto o pressuposto de que os membros da organizao esto conscientes dessa finalidade e compartilham dela. Uma segunda premissa a de que uma estratgia no precisa ser uma idia objetiva para ser til organizao. Deve-se reconhecer que em seu significado original, pr-Mintzberg, uma estratgia claramente subjetiva. um plano sobre a forma de se atingir certo objetivo e refere-se a eventos futuros, sendo portanto uma interpretao daquilo que pode ser feito e daquilo que pode acontecer. Pode ser totalmente irrealista ou at mesmo impossvel. simplesmente uma inteno. A inovao de Mintzberg pode ser entendida, com efeito, como uma tentativa de introduzir objetividade no conceito de estratgia, ao redefini-la de tal maneira que possa ser vista por um observador externo imparcial. Se isso confere maior objetividade ou no discutvel, no relevante aqui. De fato, desnecessrio tornar a estratgia objetiva para que seja til ao administrador. Entendo a estratgia como um instrumento que a organizao pode usar para melhor atingir seus objetivos, seja ela objetiva ou subjetiva. Isso vale tambm para as estrat-

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gias emergentes. Por outro lado, tomo por premissa que a estratgia deva ser consciente para ser til organiza o. Mas, ao inv s de aceitar a id ia objetivista de Mintzberg de que um padro estratgico possa estar latente (presente, mas no visvel) e precise ser descoberto, prefiro adotar a perspectiva menos rgida de que a estratgia pode ser uma idia subjetiva. Por outro lado, a estratgia deve ser reconhecida pela organizao, ou seja, deve emergir, para ser til. Tambm tomo como premissa que uma certa dose de planejamento necessria a qualquer organizao. E, dado que planejamento envolve estratgias intencionadas, ento, estas so uma necessidade nas organizaes.

Modelo bsico3
O modelo apresentado na Figura 6 descreve um processo que combina inteno com emerso. Esse processo composto de dois subprocessos que evoluem paralelamente na organizao. No processo representado na parte superior da figura, os objetivos gerais e a viso da organizao, juntamente com uma avaliao das oporFigura 6 - Modelo bsico para a estrutura conceitual proposta.

tunidades e riscos do mercado, norteiam a formulao das estrat gias intencionadas. Por interm dio de um processo de planejamento estratgico tpico, a estratgia intencionada transformada em aes planejadas. Estas, quando efetivadas, levam a certos resultados reais que podem ou no estar de acordo com as expectativas da direo. Eventuais desvios dos resultados planejados sero detectados por controles diagnsticos tradicionais, o que levar normalmente a correes das aes. Isso constitui o aprendizado de lao simples. Excepcionalmente, os resultados podem ser to surpreendentes que causem uma alterao da estratgia intencionada, talvez at mesmo nos objetivos gerais e na viso. Isso constitui o aprendizado de lao duplo. No subprocesso representado na parte inferior da Figura 6, que chamo de formao contnua de estratgia, membros da organizao interagem no dia-a-dia com clientes e outros agentes no mercado e, a partir da orientao geral fornecida por objetivos gerais e viso estabelecidos pela alta direo, detectam novas oportunidades e riscos, bem como agem por iniciativa prpria.

Planejamento estratgico Controles diagnsticos

Aprendizado de lao duplo Aprendizado de lao simples

Avaliao do mercado

Estratgia intencionada

Aes planejadas

Resultados reais

Aprendizado de lao duplo

Aprendizado de lao simples

Objetivos gerais Viso

Aes no planejadas

Resultados reais

Estratgia emergente

Interao com o mercado

Criao contnua da estratgia Controles interativos

Fonte: Autor

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Essas aes e seus resultados esto sendo continuamente monitorados por controles interativos, envolvendo gestores de diferentes partes da organizao, incluindo a alta direo. Esse modelo incorpora as idias de Osborn (1998) e de Simons (1991) de se usar controles diagnsticos para implementar estrat gia intencionada e controles interativos para implementar estratgias emergentes. O modelo deixa explcito o fato de os controles diagnsticos virem depois da formulao da estratgia (intencionada), enquanto os controles interativos vm antes da formao da estratgia (emergente). O modelo tamb m incorpora a emers o de objetivos (detalhados) e a cria o retrospectiva de sentido no segundo subprocesso, e o aprendizado estrat gico (o aprendizado de la o duplo) em ambos subprocessos. Ora, h um elemento de simplifica o no modelo apresentado, a saber, na separao dos dois processos, como se pudessem evoluir separadamente. Na verdade, em uma organizao real eles esto entrelaados. Basta notar, por exemplo, que ser em geral difcil separar resultados reais atribuveis a estratgias intencionadas de resultados reais atribuveis a estratgias emergentes. Mas a separao dos dois processos no apenas um artifcio analtico para facilitar o entendimento. Conforme observado por Simons (1991), a alta direo escolhe os assuntos a serem monitorados pelos controles interativos e deixa os outros para serem monitorados pelos controles diagnsticos. Os assuntos que ela escolhe para controlar interativamente so aqueles que apresentam grandes incertezas estratgicas associadas viso que os gestores tm do futuro. Assim, ao decidir quais decises atribuir formao no-planejada de estratgia e quais atribuir ao planejamento estratgico , em si mesmo, uma deciso estratgica de segunda ordem que deve ser tomada pela direo (Simons, 1991). No que diz respeito a como operar os dois subprocessos, o primeiro planejamento estrat gico est bem descrito na literatura. O outro subprocesso forma o cont nua de estrat gia , em si mesmo, um conceito emergente que a literatura recente, analisada acima, tenta descrever (Eisenhardt, 1999; Osborn, 1998), com cada autor apresentando uma perspectiva embrion ria do que poderia ser. Pesquisas adicionais deveriam ser dirigidas formula o de um modelo, detalhado e til, de forma o cont nua de estrat gia. A literatura brevemente analisada aqui, acrescida da presente contribui o, oferece elementos que podem ser combinados para que se inicie a formula o de um mo-

delo detalhado. Mas ser o necessrias mais observao emprica e elaborao terica para que se possa propor um prottipo. Aqui, para completar esta breve apresentao, e em complementao ao diagrama apresentado na Figura 6, ofereo algumas observaes sobre aspectos essenciais que deveriam constar de um modelo detalhado, a ser formulado de maneira mais plena em estudos futuros. A formao de estratgia um processo normalmente superposto a uma estrutura organizacional primariamente voltada a outras fun es. Assim, o planejamento estrat gico tradicional um processo c clico de organizar inten es, que superposto a uma estrutura projetada essencialmente para comando e a o. A forma o cont nua de estrat gias, ao contr rio, concebida aqui como um processo de organizar la os de aprendizado envolvendo intera o entre inten es e a es dentro de uma estrutura especificamente projetada para tais processos. Essa estrutura especfica inclui processos e tcnicas, todos voltados a criar condies sob as quais a organizao capaz de mudar continuamente, aproveitar oportunidades, otimizar seus recursos e aprender, com o propsito de atingir sua finalidade e seus objetivos gerais. Esses elementos so exemplificados na Tabela 1, sugerindo caminhos a partir dos quais se possa desenvolver essa estrutura em um modelo mais detalhado. Um assunto importante a ser resolvido por pesquisas futuras o de como operar os dois subprocessos planejamento estratgico e formao contnua de estratgia dentro da mesma organizao, e como superpor o planejamento estratgico a uma estrutura projetada formao contnua de estratgia, ou vice-versa.

CONCLUSO
As profundas mudan as que a sociedade mundial vem sofrendo nas ltimas d cadas tiveram seu impacto nas organiza es. Sob a press o de uma competi o brutalmente intensificada, as organiza es t m, cada vez mais, buscado flexibilidade, habilidades m ltiplas, descentraliza o e novos usos para a tecnologia de informa o e comunica o, freqentemente assumindo formatos inteiramente novos. Uma complexidade crescente caracteriza tanto os ambientes internos como externos enfrentados pelas organizaes. H necessidade de uma maior capacidade de resposta s demandas individualizadas, e em contnua mudana, dos clientes. H tambm necessidade de construir um ambiente de

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trabalho frtil e desafiador, capaz de atrair e manter os melhores talentos, a fim de que a organizao se torne inovadora e produtiva. Essas necessidades criaram uma combinao de complexidades que exerce uma enorme presso sobre a organizao. Tal presso sentida especialmente na rea de formao de estratgia. A maneira tradicional de desenvolver estratgia, com um processo peridico e formal de planejamento estratgico, j no mais suficiente para lidar com a nova situao. As aes estratgicas devem ser decididas de novas maneiras. Mais precisamente, a formao de estratgia nas organizaes atuais deve dar ateno contnua e diria a questes estratgicas e dar-lhes uma orientao em tempo real. A organizao tem de ser gil em sua resposta s oportunidades, bem como em suas manobras pr-ativas, e isso requer ateno constante e disposio para agir. Nessas condies, a formao de estratgia deve ser um processo contnuo. Nele, os objetivos gerais e a viso da organizao tendero a permanecer estveis, mas as intencionadas estrat gias correntes estar o sendo constantemente desafiadas por novas estratgias emergentes, que podero acabar se tornando as novas estratgias intencionadas ou ento virem a ser acomodadas dentro da estratgia intencionada em curso. Estratgias emergentes iro integrar idias que brotam das atividades dirias dos negcios, especialmente da inter-relao da organizao com seus clientes e com o mercado. Essa interao pode sugerir aes que no haviam sido previstas durante o planejamento formal e freqentemente

contm idias imprevistas que surgem dos nveis operacionais da organizao. Portanto, a organiza o deve n o apenas ser estruturada e mobilizada para ser capaz de agir com presteza em seu ambiente complexo e em rpida mudana, mas deve tambm estar preparada para reconhecer, avaliar e se adaptar a estratgias emergentes. O aspecto-chave da forma o cont nua de estrat gia a intera o ininterrupta entre a o e defini o de objetivos detalhados, em um processo no qual se aprende fazendo e que se desenvolve ao longo do tempo. Enquanto o aprendizado de la o simples envolve o ajuste da a o aos objetivos, o aprendizado de la o duplo envolve o ajuste dos objetivos a o. Paralelamente a esse processo cont nuo, partes das decis es estrat gicas s o guiadas pela estrat gia planejada em curso. Juntamente com os objetivos gerais e a vis o da organiza o, a estrat gia em curso ajuda a dar consist ncia, continuidade e durabilidade ao comportamento estrat gico. Ela serve como uma refer ncia ou modelo que explicita as bases dos sucessos anteriores da organiza o e, desse modo, oferece diretrizes para a a o. uma interpreta o tanto do passado como do futuro. Por essa razo, a formulao de estratgias intencionadas pelo planejamento estratgico conserva um papel que no se restringe programao da implementao estratgica, como prope Mintzberg. Portanto, a formao cont nua de estrat gia deve coexistir com o planejamento estrat gico.

Tabela 1 - O que necessrio para a criao contnua de estratgias. ESTRUTURAS, PROCESSOS E CRIANDO CONDIES DE TCNICAS TAIS COMO Controles interativos Conexes em tempo real Reunies estratgicas freqentes Modelos mentais explcitos Modelos computacionais de simulao Construo de cenrios Produtos experimentais etc.
Fonte: Autor

QUE PROMOVEM Mudana contnua Aproveitamento de oportunidades Otimizaco de recursos Aprendizado organizacional

PARA REALIZAR A finalidade e os objetivos gerais da organizao

Ateno contnua Partilha da informao Envolvimento pessoal Intimidade com as questes Compreenso coletiva e explcita Comprometimento

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A literatura examinada acima mostra tamb m que poss vel para uma organiza o sistematizar a forma o cont nua de estrat gia por meio da montagem de estruturas, processos e t cnicas que a fa am acontecer. No modelo aqui proposto, esbocei de maneira um pouco mais minuciosa o modo de organizar a forma o cont nua de estrat gia e o de fazer com que a estrat gia intencionada e a estrat gia emergente interajam. Um subprocesso de planejamento estrat gico lida com as estrat gias intencionadas, transformando-as em a es planejadas e regulando tanto as a es como os resultados com controles diagn sticos tradicionais. Um segundo subprocesso, de forma o cont nua de estrat gia, lida com as aes que surgem da interao cotidiana entre a organiza o e o mercado, transformando-as em estrat gias emergentes medida que s o percebidas como padres de comportamento eficientes. A convers o de a es isoladas em um padr o bem-sucedido supervisionada pela alta dire o por meio de controles interativos. E a alta dire o que decide inicialmente quais decis es s o atribu das ao subprocesso de planejamento estrat gico e quais s o atribu das forma o cont nua de estrat gia. "Forma o cont nua de estrat gia" o termo que sugeri para denominar o processo de forma o de estrat gia rec m-desenvolvido, o qual contrasta com o planejamento estratgico e o complementa. Esse novo processo requer maior pesquisa emprica para ser mais perfeitamente entendido. O presente artigo sugere que estruturas, processos e t cnicas espec ficos podem ser usados para criar condi es dentro das quais as estrat gias emergentes possam ser utilizadas para se atingir as finalidades e os objetivos gerais da organiza o. Algumas dessas estruturas, processos e t cnicas foram esbo ados aqui. No modelo proposto, o papel dos dirigentes n o apenas o de delinear estrat gias intencionadas, mas tamb m o de dirigir o curso do aprendizado no processo de forma o cont nua de estrat gia. Para faz -lo, os dirigentes deveriam estar atentos para novos acontecimentos que podem afetar suas organizaes. Mas, alm disso, eles deveriam tambm ser flexveis para poder apreciar diferentes modelos e perspectivas de como interpretar e dirigir suas organizaes. Eles deveriam estar prontos a abandonar modelos de negcio desgastados e estabelecer modelos novos que eles mesmos criaram. Se a formao de estratgia uma busca de algo nico, ento os dirigentes deveriam ir alm de descobrir por que outras organizaes so bem-sucedidas. Eles deveriam tanto inventar novas estratgias como serem capa-

zes de reconhecer estratgias novas que esto surgindo. E, para que possam cumprir esta ltima tarefa de maneira eficaz, eles tero de dominar uma tecnologia verdadeiramente nova, feita de certas estruturas, processos e tcnicas especificamente criados para mobilizar as estratgias emergentes.

Artigo recebido em 10/07/2002. Aprovado em 30/09/2002.

Notas
Este artigo baseia-se em pesquisa feita pelo autor (Mariotto, 2000), financiada por uma bolsa conferida pelo Ncleo de Pesquisas e Publicaes (NPP) da Fundao Getulio Vargas, So Paulo. O NPP tambm custeou a traduo do original em ingls para o portugus, para esta publicao na RAE. 1. Publicado pelo Institute for the Study of Coherence and Emergence, ver www.emergence.org. 2. www.santafeassociates.com. 3. Talvez devesse mencionar que o modelo a ser apresentado no um modelo de tomada de deciso estratgica. O enfoque de tomada de deciso supe que toda ao estratgica resultado de uma ou mais decises feitas pela organizao. O conceito de emerso da estratgia mais amplo; ele dispensa a anlise de decises e, em seu lugar, focaliza a linha de ao. Com as descries de emerso apresentadas, percebe-se que uma organizao pode seguir uma linha de ao sem especificamente tomar uma deciso explcita a respeito. No incio da carreira de Mintzberg, enquanto estava trabalhando no conceito de estratgias emergentes, ele e seus associados tambm desenvolveram um modelo para processos de deciso "no-estruturados" (Mintzberg et al., 1976). Mesmo esses processos "no estruturados" eram mais estruturados que o processo de emerso, pois envolviam etapas explcitas e conscientes, como "reconhecimento", "diagnstico", "projeto" e "avaliao". Mintzberg certamente percebeu que a emerso de estratgias pode ocorrer sem decises explcitas, e no tenho dvidas de que essa foi a razo para ele ter posteriormente alterado sua definio de estratgia de "um padro de decises" para "um padro de aes".

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Fbio Luiz Mariotto Professor Titular do Programa de Ps-graduao da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas. Interesses de Pesquisa em Estratgia empresarial, Estratgia tecnolgica, Gesto da inovao. E-mail: fmariotto@fgvsp.br Endereo: Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos (ADM), FGV-EAESP, Av. Nove de Julho, 2029, So Paulo, SP, CEP 01313-902.

ABR/MAIO/JUN/2003

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