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2 - Concepto de capacitacin

Apuntes creado por Helberth . 25 Noviembre 2006

< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente > La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. A continuacin se presentan algunos conceptos sobre Capacitacin de personal: La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Gary Dessler, 1998) Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997) La capacitacin se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve. Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

OBJETIVOS

Describir las tcnicas alternativas que permiten la adecuada capacitacin del personal en una empresa.

Reconocer la importancia de la capacitacin como factor de mejora del desempeo y competitividad.

INTRODUCCIN

El factor humano es el principal recurso de una empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y xito de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una organizacin Por lo cual es muy importante promover la adaptacin o aclimataje de los recin contratados a la cultura de la organizacin y la capacitacin necesaria para realizar su trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin

Ante esto, cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promuevan el crecimiento personal e incrementen los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales. Esta

capacitacin esta dirigida inicialmente a los nuevos trabajadores sin embargo es posible que el personal actual no posea todas las habilidades necesarias, requiere adecuarse a nuevas exigencias del proceso o quizs posea hbitos negativos que sea preciso cambiar. La capacitacin, por tanto podra implicar mostrar a un operador de maquina cmo funciona su nuevo equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

La capacitacin a pasado de ser considerada un tema rgido y de rutina que imparta las aptitudes tcnicas necesarias para realizar un trabajo, a ser considerada un proceso planeado, sistemtico y organizado a corto plazo, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y en consecuencia lograr su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de la empresa sino tambin en el potencial de sus miembros. Para que una empresa sobreviva y sea considerada competitiva en el mercado actual, implica no solo una capacitacin tcnica sino lograr que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados a su puesto de trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

Capacitacin vs. Desarrollo

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Aunque la capacitacin (termino que se emplea como sinnimo de entrenamiento) auxilia los miembros de una organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir con futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientes de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy clara o ntida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un empleado concluyen anudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.
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4 - Objetivos de la capacitacin

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Establecer objetivos de la capacitacin concretos y medibles es la base que debe resultar de la determinacin de las necesidades de capacitacin.

Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo.

Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa.

Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

5 - Importancia de la capacitacin

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La importancia de la capacitacin tiene incidencia en varios aspectos como: a) Productividad

Las actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan

la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.

b)

Calidad

Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.

c)

Planeacin de los Recursos Humanos

Las necesidades futuras de personal dependern en gran medida de la capacitacin y desarrollo del empleado.

d)

Salud y seguridad

Una adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.

e)

Dimensin psicolgica

La capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personales como laborales, adems, mejora su grado de motivacin, de seguridad en s mismo, el nivel de autoestima, etc.

f)

Desarrollo personal

No todos los beneficios de capacitacin se reflejan en la misma empresa. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo personal.

g)

Prevencin de la obsolescencia

La capacitacin continua es necesaria para mantener actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos del cambio tecnolgico. Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.

h)

Supervivencia

La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el socialhumano). La preocupacin fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su supervivencia.

6 - El proceso basico de la capacitacin

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Al evaluar el puesto de un nuevo trabajador es sencillo. Se debe determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales debe ser aprendida. Evaluar las necesidades de capacitacin de los empleados actuales es ms complejo. La generacin de necesidad de capacitacin deriva de problemas (exceso de desperdicio), se debe definir si la capacitacin es la solucin. Con frecuencia, el desempeo baja porque los criterios no son claros o porque la persona no esta motivada. Existen dos tcnicas para determinar los requerimientos de capacitacin son: Anlisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se puede instituir un programa de capacitacin adecuado, es decir un anlisis de los requerimientos del puesto, este anlisis es apropiado para determinar necesidades de capacitacin de empleados que son nuevos en sus puestos. Desarrollo de desempeo: Estudio cuidadoso del desempeo para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con el nuevo equipo, nuevo empleado, un programa de capacitacin o cualquier otro ajuste, para ver si esta puede reducir problemas en el desempeo y exceso de desperdicio o baja produccin. Cualquier programa de capacitacin incluye cuatro pasos bsicos.

7 - Determinacin de necesidades de capacitacin

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< anterior | 1 2 3 4 5 6 7 8 | siguiente > ""Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupacin de hacer ms productivo el trabajo de su organizacin es: en qu debo capacitar a mis empleados o colaboradores? La primera premisa y quiz, la mas importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitacin de aquellas que no lo son. Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemticas que pueden ser resueltas con capacitacin, y que esto no coincida con la realidad, implica un mal diagnstico y partir de un punto equivocado. Si esta situacin no se corrige y se realiza un plan de capacitacin basado en un diagnstico errneo, tendr como resultado: el reclamo de la organizacin, la frustracin de los participantes y el descrdito del rea de capacitacin. Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qu problemticas "no se solucionan con capacitacin". El comienzo del anlisis debe orientarse, no solo por la descripcin de cuales son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluacin, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes estn involucrados en el proceso. Esta ser la primera gran divisin del diagnstico, donde se debern dejar sentadas qu problemas aparecieron cuya solucin no depende de la implementacin de programas de capacitacin y s, debern ser motivo de estudio del anlisis organizacional. Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitacin o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores. El propsito del paso de evaluacin de la situacin es determinar las necesidades de la capacitacin, a esto tambin se le llama anlisis de desempeo que a su vez verifica la existencia de una deficiencia importante en el rendimiento para posteriormente determinar si se debe rectificar la falla mediante una capacitacin o algn otro medio (cambio o transferencia).La bsqueda de necesidades de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. 1. Medios para la determinacin de necesidades de capacitacin: Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: a. Evaluacin de desempeo Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no slo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento. b. Observacin Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. c. Cuestionarios Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. d. Solicitud de supervisores y gerentes Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. e. Entrevistas con supervisores y gerentes Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. f. Reuniones nter departamentales Discusiones nter departamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. g. Examen de empleados Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. h. Modificacin de trabajo Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. i. Entrevista de salida Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de correcciones. j. Anlisis de cargos El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos. 2. Indicadores de Capacitacin Adems de los medios mencionados, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

a. Indicadores a priori Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son: Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados. Reduccin del nmero de empleado. Cambio de mtodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimiento de personal. Faltas, licencias y vacaciones del personal. Expansin de los servicios. Modernizacin de maquinarias y equipos. Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

b. Indicadores a posteriori Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnostico de capacitacin. Problemas de produccin: Calidad inadecuada de la produccin. Baja productividad. Averas frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones defectuosas. Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo. Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos. Exceso de errores y desperdicios. Elevado nmero de accidentes. Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal. Numero excesivo de quejas. Poco o ningn inters por el trabajo. Falta de cooperacin. Faltas y sustituciones en demasa. Errores en la ejecucin de rdenes. Dificultades en la obtencin de buenos elementos.

Este anlisis efectuado mostrar a quienes presentan necesidades de capacitacin por falta de conocimientos, es decir si el problema se identifica como un no puedo, a causa de empleados que no conocen como desarrollar su trabajo sus normas, obstculos en el sistema como falta de sistemas y suministros, esto se refleja en la mala seleccin y posterior contratacin de personal que no posee aptitudes y la capacitacin adecuada. Pero, tambin surgirn, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen, es decir si el problema se identifica como un no quiero sedebever que el trabajo seria bien realizado tan solo con el deseo del trabajador de hacerlo as, aqu se puede aplicar el cambio de sistema de recompensa (incentivos). Adentrndonos ms en el anlisis, podramos establecer quines son los que se deben dar cuenta de que realmente existe una necesidad de capacitacin. Segn Gabriela Buenaventura, en su artculo Necesidades de Capacitacin [3] podramos ubicar en primer lugar al capacitador (si es que la capacitacin est a cargo de terceros), ya que por ser un profesional con autonoma e independencia dentro de la empresa, es quien primero las ver, por no estar condicionado por la cultura de la misma. Asimismo los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese "algo" que la organizacin necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qu relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Por ltimo, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la prctica lo que la organizacin le requiere y no puede hacer por desconocimiento.""

8 - Fijacin de objetivos

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Posteriormente, si se identifican una o ms deficiencias que se puedan eliminar, es necesario fijar objetivos de capacitacin; en este punto se especifica en trminos medibles y observables el desempeo que se espera obtener de los empleados que sern capacitados.

Los objetivos especifican que el empleado ser capaz de lograrlos al trmino del programa de capacitacin. En los objetivos debe centrarse el esfuerzo del empleado y del instructor, y tambin tomarlos como referencia para evaluar los logros de nuestro programa de capacitacin.

1. Introduccin Cuando empec este trabajo se me ocurrieron una gran variedad de temas, pero ninguno satisfaca mis expectativas de abordar un tema actual e imprescindible para la supervivencia de toda empresa en un momento de crisis tan grave, como el que se vive hoy en la Argentina y en el mundo. Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde la competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, mi intencin fue encontrar una herramienta que permita a las empresas un crecimiento constante, a travs de su gente. Fue entonces cuando me surgi la idea de encarar mi trabajo de graduacin a travs del anlisis de la capacitacin del personal, considerando que este proceso administrativo slo ser efectivo e interesante si se acompaa de una evaluacin posterior de los resultados obtenidos. A lo largo de este trabajo me propongo realizar una investigacin que permita distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la funcin de la educacin que imparten las organizaciones a su personal, conocida como "capacitacin", enfocndome particularmente en el personal que interacta con los clientes de una empresa. As mismo, es de mi inters medir la influencia de esta actividad dentro de las organizaciones. Para ello realizar un estudio descriptivo del proceso de capacitacin en las empresas, para lo cual averiguar en qu consiste la capacitacin, cmo se manifiesta, qu caractersticas tiene, dnde se manifiesta, y todo aquello relacionado con la misma. Para ser ms precisa voy a enumerar mis propsitos detalladamente: 1. 2. 3. 4. 5. Conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventaja competitiva con base en su personal. Identificar las razones que impulsan a una compaa a capacitar a su personal. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitacin. Saber que cosas se le puede pedir a la capacitacin y que cosas estn fuera de sus posibilidades. Determinar cules son los alcances reales y limitaciones de esta funcin organizacional. Estudiar cmo se mide el grado en que los objetivos de los programas de capacitacin son alcanzados y la eficacia de las actividades de capacitacin; y mostrar los resultados que se obtienen y son provechosos para las empresas. Analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programas de capacitacin. Describir mtodos alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a travs de la capacitacin del personal. Comprender como la evaluacin de los programas logra una retroalimentacin positiva.

6. 7. 8.

He observado que muchas empresas que capacitan a su gente, no saben por qu ni para qu lo hacen y simplemente lo hacen porque as lo indican las normas de la empresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores. La capacitacin debera tener un anlisis previo para evaluar en qu parte de la organizacin es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la informacin de todos los das. Esto lo debe analizar la persona encargada de disear o seleccionar un programa de capacitacin.

Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitacin debern realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario. Este trabajo se centrar en el anlisis de la evaluacin de los resultados de los programas de capacitacin, explorando las formas existentes para evaluarlo. Si partimos de la base de que no todo lo que se ensea se aprende, y que no todos los participantes en una misma situacin de aprendizaje aprendern lo mismo, me ocupar ms del aprendizaje que de la enseanza. Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se ensee sea realmente una necesidad de la organizacin, luego que lo que se ensea sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La nica forma de asegurarnos que todo esto suceda es a travs de una buena evaluacin, estudio y anlisis antes, durante y despus de la implementacin de cualquier programa de capacitacin en la empresa . Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde afirmar que capacitar al personal y verificar que dicha capacitacin haya sido efectiva sea la solucin para todos los problemas de una empresa. Creo que debemos tomarlo como una herramienta ms, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la empresa. Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema decid enfocarme especialmente en la capacitacin que se refiere al personal de una empresa que interacta con los clientes de la misma, ya que considero que es la de mayor importancia debido a que ms importante que cmo una empresa haga las cosas es cmo lo percibe su clientela, con esto me refiero a que se debe considerar productivo y existente aquello que es percibido por el cliente. De esta forma, al elegir un tema ms acotado, sin referirme a la capacitacin en forma general, sino que considerando particularmente los programas de capacitacin de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes de una empresa, lograre un anlisis ms profundo y especfico. A continuacin cito una frase que ayuda a justificar mi decisin por este tema: "As como en algn momento la tierra dej de ser la principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitacin y el desarrollo son reas clave. (Aquino, J. y otros; 1997) 2. Marco Terico La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social. El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas. Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales. El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitacin que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales. Sin perder de vista que en este trabajo se le dar mayor importancia al aprendizaje que a la educacin, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional deriva de lo siguiente: "Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un

momento ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que alimenta la reflexin que ilumina la accin." (Gore, E.; 1998) Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de aprendizaje es una nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones inteligentes. "Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea" (Kofman, 2001) Desde esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condicin necesaria para la preservacin de la competitividad. Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de las empresa sino tambin en el potencial de sus miembros. Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones hechos similares:

una nueva sociedad emergente luego de la era industrial basada en recursos autogenerados tales como informacin, management, capacidad de emprendimiento y aprendizaje, fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados, con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de uniformidad), opciones mltiples, individualismo, y demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de resolver problemas complejos. Hasta aqu me he referido particularmente a vnculos existentes entre la empresa y la educacin, sin embargo esto no termina aqu sino que es solo el comienzo. Si nos preguntramos como aprende la gente en las organizaciones podra contestarse simplemente a travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a travs de otro proceso que es el de la capacitacin del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitacin sirve, pero no exactamente cundo y cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en capacitacin es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobrevivira si hubiera algo capaz de reemplazarla. Antes de continuar es interesante y til observar que es lo que entienden por el concepto de capacitacin diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a todo lo ledo elaborar mi propia definicin, sobre la cual basar mi estudio: ". . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997) "La capacitacin esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas . . . Compone uno de los campos mas dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal." (Blake, O., 1997) "La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998) "El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999) "Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual." (Davis, K. y otros; 1992) "La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades

presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996) As mismo, he buscado la definicin de capacitacin en un diccionario y en Internet:

Enciclopedia Britnica "Capacitacin: accin por la que se adquiere aptitud y habilidad para realizar algo."

Internet "Capacitacin: Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparacin terica que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia." Como anunci anteriormente, elabor mi propia definicin y es la que se puede leer a continuacin: La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora. 2.1 Importancia de los Recursos Humanos (la capacitacin y su contexto) "La verdad tenida hoy por segura, maana puede dejar de serlo" Jos Jimeno Sacristn Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en da la nica constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la Administracin de Recursos Humanos nunca se detiene. Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado. En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos implica el manejo del recurso ms preciado de una organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas: reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las organizaciones. Se observa que las empresas para alcanzar el xito debern ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor atencin a travs del personal, y en este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a ser una de las bases estratgicas claves para competir con xito. Podemos considerar a la organizacin como conocimiento acumulado sobre cmo resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fcil); de desaprender (que es difcil); y de aprender a aprender (que es decisivo). La planeacin de los Recursos Humanos significa un reto hoy en da dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal proyectados en busca de eficiencia, los cambios en la demografa y la presin en favor de proteger tanto a los empleados como al ambiente. Las polticas y prcticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los empleados y manejar el cambio. Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratgicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican recursos humanos, esto quiere decir que la Administracin de Recursos Humanos esta sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente importante en toda organizacin para enfrentar los siguientes desafos, que son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI: La globalizacin

Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la inversin internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto cuntico en la complejidad de la Administracin de Recursos Humanos. A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como disear programas de capacitacin y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensin sobre culturas y practicas empresariales extranjeras. Incorporacin de nueva tecnologa Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que podemos seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc. conjuran nuevos mundos de accin empresarial. (En la vida diaria puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones en lneas areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta transformacin se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada" La tecnologa esta cambiando a la Administracin de Recursos Humanos, al modificar los mtodos de recoleccin de informacin, acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar el proceso de comunicacin interna y externa. La administracin debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnologa, a travs de la definicin de puestos, la capacitacin, el rediseo de puestos y los sistemas de recompensas. Administracin del cambio Una empresa no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin. Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin. Desarrollo de capital humano El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas practicas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro. Respuesta al mercado Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. La administracin de calidad

total (TQM) y la reingeniera de procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos. En cuanto a la Administracin de Calidad Total se puede afirmar que las tcnicas ms importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos: motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y educacin de los empleados, en conclusin las personas constituyen la base de la calidad. Las cuestiones de la Administracin del Persona tambin son bsicas para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas. Hacer centro en las capacidades Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales. Las capacidades pueden ser hard (tecnologas, etc.) o soft (capacidad de la organizacin, etc.), estas ltimas son ms difciles de crear y copiar. Las organizaciones estn trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:

Creacin de capacidades de confianza Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas circulen por toda la organizacin. Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante. El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin. El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La Administracin de Recursos Humanos desempea un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos mencionados. 2.2 Por qu capacitar? "En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker. Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son esenciales para las organizacin y ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea

(esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la empresa.

2.3 Capacitacin del personal que se encuentra en contacto con el cliente En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que interacta con los clientes de una empresa. De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis. Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes. 2.4 Cmo se manejan los Recursos Humanos en la Argentina De acuerdo a una investigacin realizada por la consultora Deloitte & Touche junto con MORI Argentina para examinar las polticas y prcticas de Recursos Humanos que desarrollan las grandes empresas en la Argentina, la capacitacin aparece como la actividad a la que se destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los directivos entrevistados sealo que el mayor reto es alinear la poltica del rea con la estrategia global de la empresa. Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas de capacitacin suelen ser los primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a la actividad. Se observa que muchas empresas cuando se encuentran en crisis, optan por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y dems herramientas educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento cuando ms se hacen necesarias. En muchas empresas es comn or el viejo adagio "...cuando las cosas se ponen mal lo primero en salir es la capacitacin." De esta forma lo nico que estn haciendo es empeorar su situacin. (Revista mercado, Mayo de 2001) 2.5 Qu es evaluar los programas de capacitacin? Por qu hacerlo? Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. "Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto." (Pain, 1993). La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos, instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin. Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitacin futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logr los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa. En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin. Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad. 2.6 Diferentes modelos de evaluacin Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante. El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista. El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor. El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo. El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los resultados. Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin. 2.7 El proceso de sistemas de capacitacin Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin las describir: 1. 2. 3. 4. Evaluacin de necesidades Diseo de programas Instrumentacin Evaluacin

2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: 1. 2. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin.

3.

4.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. 2.7.2 FASE 2: Diseo del programa de capacitacin La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse? QUIN debe aprender?

CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin: Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.

Disposicin y motivacin de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: 1. 2. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Caractersticas de los instructores El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse.

Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin. 2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de capacitacin Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. 2.7.4 FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos. La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1. 2. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.

2.8 Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.
Empleados capacitados

Normas de Evaluacin

Examen anterior al curso

Examen posterior al curso

Tranferencia al puesto

Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa? Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo - beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick). 2.8.1 Nivel 1. Reaccin: Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar qu informacin se desea. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. Dichas hojas deben ser annimas. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer. 2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc. 2.8.3 Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas. El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio. Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado. 2.8.4 Nivel 4. Resultados: La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios

basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias. Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear Hacer Comprobar Actuar 2.8.5 Nivel 5. Retorno de la inversin: El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son:

la Relacin Beneficio / Coste (RBC) . RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI: ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa: a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin. b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas. c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo. 2.9 La evaluacin es importante realizarla en tres niveles: 1) Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: a. b. c. d. e. Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento del clima organizacional. Mejores relaciones entre empresa y empleado Facilidad en los cambios y en la innovacin.

f.

Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. b. c. d. e. f. Reduccin de la rotacin del personal. Reduccin del ausentismo. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. b. c. d. e. f. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

3. Metodologa Para llevar a cabo este trabajo de graduacin comenc investigando mediante un buceo bibliogrfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los temas que afectaban a las empresas en la actualidad, not que la Administracin de Recursos Humanos, hoy en da es una de las mayores prioridades de las empresas. Dentro de esta rea tan amplia, decid enfocarme especficamente en el tema de la capacitacin. Una vez seleccionado y ledo el material, llegue a comprender que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun ms, en ese momento decid enfocarlo hacia la evaluacin de los programa de capacitacin y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes de una empresa . Una vez cumplida la etapa anterior de bsqueda del tema en general comenc a buscar textos sobre la evaluacin de la capacitacin, tema central de mi trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografa especfica sobre el tema. Adems de la bsqueda y anlisis bibliogrfico en diversas bibliotecas, investigu a travs de Internet, y busqu en diarios. Efectu entrevistas a personas especializadas en el tema para verificar mi correcto posicionamiento sobre el objeto de estudio. Para concluir el trabajo, realic entrevistas en empresas de diferentes caractersticas utilizando el mismo formato de cuestionario para todas, para poder facilitar el anlisis posterior. 4. Anlisis de las entrevistas realizadas En esta seccin analizar los resultados obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve siempre presente el modelo de evaluacin de 4 niveles de Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el retorno de la inversin. En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizaban capacitacin formal. Para esto decid hacer una preseleccin donde llam a diferentes empresas y les pregunte si se realizaba capacitacin en su empresa. Al realizar esta tarea me di cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no realizaban ningn tipo de capacitacin de alguna manera no decan la verdad, ya que capacitacin se realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitacin. A lo que yo llame capacitacin informal. A las empresas que entrevist les hice las mismas preguntas, as luego poda sacar algunas conclusiones basadas en estadsticas homogneas. La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente: 1. Se realiza capacitacin en su empresa?

2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada? 3. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa? 4. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu? 5. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa? 6. De qu forma evalan los programas? En que momento? Por qu no lo hacen en el resto de las instancias? 7. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas) 8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo? 9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento? 10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo? 11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados? 12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen? 13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma? Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitacin que realizaban hasta hace al menos un ao, ya que por la crisis que estamos atravesando en este momento estn suspendidos dichos programas. Pero todos los gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevist concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis. A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayora de las empresas siguen el enfoque de sistemas de capacitacin. Por lo general siguen estrictamente las tres primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades, luego disean los programas y finalmente los implementan, pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho enfoque con la evaluacin del programa. En lo que respecta a la importancia de la capacitacin en determinadas reas , la mayora de las empresas coincidieron en que dado que la satisfaccin de las necesidades del cliente es prioritaria, la capacitacin en esta rea es imprescindible y por lo tanto considerada una de las ms importantes. Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre algn curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al momento de contestar por qu lo consideraban exitoso. La evaluacin de los programas es realizada en casi todos los casos a travs de la evaluacin de reaccin, y por lo general el encargado de esto, es la persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizan la evaluacin de aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran fundamental realizar la evaluacin de los programas, siempre analizan los resultados. En qu momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluaciones durante y despus del curso. A pesar que en muchos casos se realiza anlisis de la deteccin de las necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo relacionan con la evaluacin de resultados propiamente dicha. Sera muy til que realizaran dicha comparacin a travs del resto de las etapas de evaluacin, para poder medir los cambios en el aprendizaje y comportamiento. La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultad encontrada en la evaluacin de los resultados. Muchas empresas lo encontraban prcticamente imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte ms fcil del proceso de evaluacin. Todas las empresas evalan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se repiti, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, as en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluacin servira mas tarde, para saber si la falla en el programa fue debido a los participantes, o porque la transmisin del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluacin se realizaba en la encuesta de final de curso (reaccin). Como dije anteriormente muy pocas empresas evalan los conocimientos, y la respuesta a por qu no lo hacen es por lo general que no encuentran un mtodo formal para dicha evaluacin. En realidad las empresas que ofrecen capacitacin de competencias, son las que encuentran ms difcil esta evaluacin, ya que las que dictan cursos ms sistemticos, como ser de computacin la evaluacin segn dicen es el "da a

da". Y junto con eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo. La mayora de las empresas encuentran muy fcil la evaluacin de los objetivos, ya que estos son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalan esto a travs de una evaluacin anual de desempeo. Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman a trminos monetarios. Por ejemplo en la entrevista realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los resultados en trminos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente. Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y prximo a realizar. Finalmente en cuanto a la ltima pregunta Involucra al cliente externo en la evaluacin?; las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los involucraban, lo hacen a travs de encuestas de satisfaccin u observacin en el saln de ventas. En general las empresas tuvieron inters en participar y brindarme informacin, pudiendo as entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de capacitacin, y en muy pocos casos fui atendida por personas de otras reas. Puedo concluir que cuanto ms grande es la empresa mayor es el espacio que le brindan a la capacitacin, incluyendo a la misma dentro de su estrategia empresarial. Algunas de las empresas tambin poseen un plan de capacitacin, que consiste en brindar diferentes cursos a lo largo del ao. No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitacin, pude notar que no todas las empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el cual, por lo general las empresas evalan nicamente a travs de la reaccin dejando de lado el resto de las instancias. Considero que esto debera cambiar, para poder aprovechar al mximo los beneficios de un programa de capacitacin. 5. Conclusiones "De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se esta convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo en energa sino en intensivo en conocimiento" Peter Drucker El trabajo de estudio terico e investigacin que realic me permite describir observaciones obtenidas mediante el anlisis de las teoras y tcnicas correspondientes a la disciplina administrativa y las observaciones de la prctica empresarial. Seguidamente enunciar las mismas:

Un elemento que se puede observa es la participacin del cliente como parte integral de la evaluacin. El nivel de exigencia de medicin de resultados para los servicios internos, como lo es la capacitacin, es sustancialmente menor de lo que lo es para los procesos productivos o centrales de la organizacin. Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en organizaciones desarrolladas, el escaso nmero de mediciones de resultados que se realizan. Existen sustanciales diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones que se realizan en los procesos terminales respecto de las que se hacen en los procesos intermedios, como lo es la capacitacin. "Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El recurso econmico bsico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguir siendo el conocimiento. En esta sociedad el trabajador del conocimiento tendr un papel protagnico" Peter Drucker, La sociedad post-capitalista, 1993

No todo los tipos de resultados interesan por igual a las diferentes audiencias o "pblicos" de la evaluacin. A la Gerencia General o al equipo gerencial que toma las decisiones presupuestarias interesan principalmente los logros del nivel 4. sin embargo, Kirkpatrick considera que los puntajes altos en los niveles 1 a 3 funcionan como informacin adicional a tener e cuenta. Un programa que no manifiesta resultados en el nivel 4, pero es valorado por los participantes (nivel 1) y cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede seguir vigente; al menos no "molesta". A los participantes les podra interesar los hallazgos del nivel 2 (puntaje que obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentes de Recursos Humanos, el nivel 3 puede ser til para entender no slo cmo est trabajando Capacitacin sino tambin como estn trabajando las reas de lnea.

Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico. Comentario final An habiendo observado que no est suficientemente extendida en el mundo empresarial la necesidad de evaluar los procesos de capacitacin , mi investigacin me permite afirmar que : Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. La evaluacin del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras cosas. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan de inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de reaccin. En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del curso, suele encontrarse la satisfaccin expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a travs de diferentes evaluaciones, que lo enseado halla sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio de conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas. Considero de suma importancia asegurarse que la empresa se mantenga centrada en la satisfaccin de los clientes, evitando caer en la bsqueda del perfeccionamiento interno sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que podramos estar perfeccionndonos en algo que no es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio, con la mejor calidad, con los mejores precios, etc., si esto es calificado de esta forma nicamente por la empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven as. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes, sino aun ms: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitacin del personal que se encuentra en contacto con los clientes de una empresa, que representan a la misma. Respecto de la evaluacin hoy tengo ms preguntas y menos certezas que cuando inicie este trabajo de investigacin. Cada lectura, conversacin, consulta abren ms y ms interrogantes. Este es mi impulso para continuar investigando el tema. 6. Bibliografa

Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo J.; Aquino, Gustavo J. Recursos Humanos. Ediciones Macchi. Argentina, 1997. 2da Edicin. Blake, O. Origen, deteccin y anlisis de las Necesidades de Capacitacin, Ediciones Macchi, Argentina, 2000. Blake, O. La capacitacin Un Recurso dinamizador de las organizaciones. Ediciones Macchi. Argentina, 1997. 2da Edicin. Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Thomson. Mxico, 1999. 11a Edicin. Deschamps, G. Cmo rentabilizar la inversin en Formacin, Editorial Gestin y planificacin integral, S.A., Espaa, 1998. Enciclopedia Britnica Kofman F. Metamangement; (tomo 1) Editorial Granica; Buenos Aires, 2001 Gore, Ernesto. La educacin en la empresa. Editorial Granica, 1998. Kirkpatrick, D. Evaluacin de acciones formativas, los cuatro niveles, Gestin 2000, s.a., Espaa, 1999. Lafourkade, P. Evaluacin de los aprendizajes, Editorial Kapeluz, Argentina, 1980.

Lamb, Charles W., Jr.; Hair, Joseph F. Jr.; McDaniel, Carl. Marketing. Editores Thomson, 4ta edicin 1998. Pain A. Como evaluar las acciones de capacitacin, Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1993. Penerini, Carlos C. Organizacin y administracin de Recursos Humanos. Editorial El coloquio, 1995. 1ra Edicin. Penerini, Carlos C.;. Relaciones Industriales- Organizacin y Administracin de personal. Ediciones Universo. Espaa, 1996. Taylor, Frederick, Principios de Administracin Cientfica, El Ateneo, Buenos Aires, 1981 Sherman, Arthur W. J. Jr.; Bohlander, George W.. Administracin de los Recursos Humanos. Grupo Editorial Iberoamrica, 1992. 9na edicin Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo del Personal. Editorial Limusa. Mxico, 1996. 3ra Edicin. Stoner, J.; Freeman, R. ; Gilbert, D. Jr. Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico, 1996. 6ta Edicin. Ulrich, D. Evaluacin de resultados, Ediciones Granica, s.a., Espaa, 2000. Ulrich, D. Recursos Humanos Champion, Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1998 Werther, William B. Jr; Davis, Keith. Administracin de personal y Recursos Humanos. Mxico 1992. 3ra Edicin. Anexo 1 7. A continuacin se exponen en forma esquemtica y sinttica las entrevistas realizadas a las diferentes empresas. Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior Anexo 2 8. A continuacin se transcribe a modo de ejemplo una entrevista realizada a una importante empresa proveedora de servicios de Internet. Nombre de la empresa: Importante Empresa de Internet Nombre del entrevistado: Tatiana Manfredi Sarmiento Puesto en la empresa: Analista de Aseguramiento de la Calidad 1. Se realiza capacitacin en su empresa? S, se realizan capacitaciones de acuerdo a dos variables: pro-activas y reactivas: Pro-activas: Se definen cuestiones bsicas a capacitar sin esperar que algo positivo o negativo suceda, como pro ejemplo se realizan capacitaciones de fidelizacin de clientes. Reactivas: En base a oportunidades de mejora que se detectan se arma un plan de trabajo para cada sector en base a las diferentes necesidades que haya y se arma una capacitacin especfica. En ambos casas se realizan variables de medicin antes-durante y posteriormente para poder observar desvos y corregirlos. 2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada? Capacitacin de Tcnicas de Atencin: El objetivo es dar una atencin distintiva a los clientes o futuros clientes, dar un servicio eficiente e integral, ser profesionales y fundamentalmente personalizada en el 1 a 1 con los clientes. Se explic un modulo de cortesa, objetivos, valores de la empresa, el proceso de atencin al cliente (Preparacin, Contacto, Detectar necesidad/ sondeo, Ofrecer solucin, Cierre y despedida, Seguimiento de la gestin). 1. No considero que sea mas o menos importante sino urgente o no. La capacitacin en cualquier empresa es importante en todas las reas porque si bien es un grupo de personas el que atienden a los clientes, todo lo que esta detrs de ello (lo que debe ser transparente), stos sectores giran alrededor del cliente, las empresas no existen sin los clientes y todas las reas directas, de apoyo o staff componen esto.

Hay determinadas reas o sectores que pueden tener urgencias de capacitacin, por ejemplo con un proceso nuevo, pero puede ser o no directa con el contacto con los clientes. 2. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa? Desarrollo de Habilidades de Liderazgo, dado por una consultora OVERLAP en otra empresa donde trabaje. El curso fue dado en cuatro mdulos diferentes: Comunicacin, Apoyo y Soporte, Trabajo en Equipo, Motivacin. Del curso fui personal participante, yo trabajaba con un grupo de 65 operadores y 3 Supervisores que estaban bajo mi cargo y responsabilidad, se que fue positivo porque se pudieron desarrollar las oportunidades de mejora de dicho curso en los diferentes mdulos y se vieron mejoras en los resultados de cada Lder con su grupo. De todos modos considero que para que sea ptimo el resultado tiene que haber un seguimiento por parte del Jefe del Supervisor para alinear conceptos y poder revisar que se hagan seguimientos en la lnea. Para tener una idea la estructura era as: Operador (lnea de contacto con el cliente) - Supervisor (Lder de 20 operadores) Coordinador o Jefe. La capacitacin fue para los Supervisores y el Coordinador o Jefe era quien realizaba el seguimiento de los compromisos asumidos por el Supervisor. Nota: La capacitacin puede ser muy eficiente pero si no se cumple con lo proyectado o no hay un seguimiento o responsabilidad de los involucrados, carece totalmente de valor, cuestin que no ocurri en este proyecto. 3. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu? (Cmo sabe que es exitoso?) S, se realizan evaluaciones previas, durante y posteriores, para evaluar el impacto, as mismo se prepara el material con suficiente antelacin para realizar las correcciones necesarias siempre hay intervencin del rea de RRHH. 4. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa? Para que sea efectivo se realiza en todas las instancia, tal como lo comente en punto anterior, creemos que esa es la manera mas efectiva. Considero que para poder solucionar un problema de cualquier ndole hay que conocer primero el problema, es decir detectar la necesidad y trabajar para solucionar, mejorar eso. As mismo soy participe de que lo ms ptimo es estar preparado, ser pro-activo, pero aun es mas o tan importante poder medir las variables nuevas y trabajarlas para evolucionar constantemente. 5. 6. De qu forma evalan los programas? En que momento? (Antes, durante o despus) por qu no lo hacen en el resto de las instancias? Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)

No, puesto que la herramienta de evaluacin es sumamente aplicable, cuantificable y tiene un plan de trabajo para cualquiera de los sectores reas. Considero importante poder medir los GAPS (diferencias) en el momento adecuado y no esperar a un ao despus como ocurre en otras empresas donde nada se puede hacer ya. 8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo? S, lo evala RRHH, la forma de evaluacin es participativa, donde se miden como variables fundamentales: Conduccin del Grupo Rebatir las objeciones Material desarrollado

Manejo de Variables o consultas inesperadas Se le realiza un feedback al capacitador. Objetivo: Mejorar si hay desvos. 9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento? S, se evalan, puntualmente en este curso de Tcnicas de Atencin la forma de medicin es as: Los supervisores y de Aseguramiento de Calidad realiza escuchas de las conversaciones de los clientes a cada operador y luego de una cantidad representativa se le informa al operador los desvos y se arma un plan de accin, se cruza adems esta informacin con la informacin dada en el curso. 10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo? Realmente no se espera a la prxima capacitacin sino que se hace como comente en el punto 9 en forma continua, estas evaluaciones se hacen mnimamente en forma mensures. 11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados? Cuando se realizan las escuchas de los operadores participantes con las conversaciones con los clientes hay una planilla donde se vuelca la informacin que tiene diferentes tipos de variables ponderadas donde dan un cumplimiento entre 1 y 100%, y se toman estos valores como mrgenes para detectar cuantitativamente los resultados. 12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen? S, se cuantifican, pero no en trminos monetarios sino en trminos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente como un objetivo ms de trabajo. 13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma? Depende cual es la necesidad que se quiera observar, si por ejemplo quiero mejorar la calidad de atencin de los operadores, no involucro a los clientes pero s lo que quiero es saber el grado de satisfaccin de los clientes en cuanto a la atencin, s, se los involucra.

Realizado por Carolina Sutton Licenciada en administracion de empresas. Universidad de Belgrano. Buenos Aires, Argentina. Presentado en el 2001.

Comentarios

Domingo, 18 de Octubre de 2009 a las 14:27 | 0 Sergio Lara Est interesante tu invenstigacin me gustara que ver un ejemplo real y analizar los formatos de evaluacin de reaacin y el de la evaluacin del desempeo del personal, lo que pides en los contratos de capacitacin con las empresas, los indicadores. Deseo comentarte que cuento con un formato de evaluacin de reaacin y evaluacin del desempeo asi mismo elabor un procedimiento de capacitacin con 3 indicadores el primero es el cumplimiento al programa anual de capacitacin, con el segundo trato de medir la eficiencia de las acciones de capacitacin proporcionada al personal y el tercero mido el nivel de competencia del personal en su trabajo despues de la capacitacin. Un saludo. Me gustara compartir informacin e intercambiar experiencias.


Domingo, 21 de Septiembre de 2008 a las 12:29 | 0 ALEJANDRO ENRIQUEZ Me parecen acertados los comentarios pero Creo que lo unico que faltaria seria la ilustracin con ejemplos ,porque a veces entiende uno mejor co ellos que con mil palabras. gracias

Viernes, 4 de Abril de 2008 a las 09:57 | 0 Leysli Huari Hola soy Leys del Cercado y quiero decirte que estuvo bueno, pero acabo de entrar a un nuevo trabajo y me pidieron desarrollar el tema de capacitacin, slo de capacitacin; me ayudaste un poco pero porque no hacer un tema de solo capacitacin. Bueno cuidate y gracias por hacer esta monografia. Mostrando 1-3 de un total de 3 comentarios. Pginas: 1 Para dejar un comentario, regstrese gratis o si ya est registrado, inicie sesin.

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Cuando capacitamos slo propiciamos esto: formar, arraigar y desarrollar competencias. Para mejor comprensin de las competencias vamos a separarlas en tres clases:

1) Cualificacin: lo que sabe el personal experto 2) Talento: sus habilidades, destrezas, capacidad de ndole genrica o especfica 3) Talante: la voluntad, los deseos, los motivos, los gustos y valores que disponen a la persona a hacer lo que est previsto.

Impresiona como la capacitacin comienza a ampliar su radio de accin, viaja del saber al saber hacer, hasta llegar al querer hacer. Una buena accin formativa debe movilizarnos en estos tres niveles si esperamos de ella algn retorno o beneficio para la empresa. Esto es muy importante tenerlo en cuenta. Es sentido comn y precisamente de eso trata la Formacin Basada en Competencias (FBC)

Revisemos algunos de los preceptos de este modelo de trabajo, a modo de gua y para un mejor entendimiento de la capacitacin cuando se apoya en competencias (Adaptacin de Mertens, p. 93 con base en Harris, et. al. 1991)

1. Las competencias que el trabajador tendr que cumplir son cuidadosamente identificadas 2. La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual de las mismas 3. La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia 4. La instruccin es individualizada al mximo posible 5. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin 6. El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos 7. El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo 8. La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones y experiencias reales 9. La enseanza es menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de construccin del conocimiento por los individuos