Mapa Estrategico

Metodologa para la elaboracin del mapa estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones para instituciones de educacin superior en Colombia usando
el Balanced Scorecard para TI
Andrs Esteban Cardona Usuga
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Minas, Escuela de Sistemas Medelln, Colombia 2011
Metodologa para la elaboracin del mapa estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones para instituciones de educacin superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI
Andrs Esteban Cardona Usuga
Tesis o trabajo de investigacin presentada(o) como requisito parcial para optar al ttulo de: Magister en Ingeniera - Sistemas
Director (a): Ph.D. John Willian Branch Bedoya
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Minas, Escuela de Sistemas Medelln, Colombia 2011
Resumen y Abstract
Resumen
Las Instituciones de Educacin Superior - IES en Colombia, enfrentan actualmente dificultades relacionadas con las TIC. Esto obedece a que su visin de la organizacin se centra en los aspectos misionales de las mismas, desconociendo algunos aspectos importantes y comunes a cualquier organizacin, a los que las instituciones de educacin superior no son ajenas. Esto ha llevado a tener un enfoque parcial del aporte que las TIC les puede brindar, toda vez que son consideradas como herramientas para el apoyo a la educacin virtual, la educacin a distancia y la investigacin, sin tener en cuenta que otros procesos, como lo son los procesos de apoyo tambin requieren estar soportados en implementaciones efectivas de TIC. La incorporacin de las TIC en las IES, como en cualquier organizacin, debe realizarse de manera articulada y acorde a las necesidades de la institucin, es all donde aparece el Plan Estratgico de TIC y su consecuente mapa estratgico, para brindar la posibilidad de alinear los esfuerzos e inversiones en TIC, con la estrategia u objetivos estratgicos de la institucin, permitiendo el logro de la operacin efectiva de todas sus dependencias y preparando a la institucin para enfrentar los retos futuros. Palabras clave: (Tecnologas de informacin y comunicaciones, Planeacin Estratgica de TI, Balanced Scorecard para TI, Mapa Estratgico de TI).
Abstract
Colombian Higher Education Institutions are facing challenges related with the Information and Communications Technologies (ITC). This is due to the fact that the organizations vision is based on the core processes of their business, ignoring important
VI
Ttulo de la tesis o trabajo de investigacin
aspects that are common to any organization and that shouldnt be out of higher education concerns. This has led to a partial approach to the business value the ITC can provide. ICT are only considered as tools for virtual learning, distance education and for research efforts. Other processes such as support ones require effective ITC implementations that are usually not taken into account for these institutions. ITC incorporation in the Higher Education Institutions, like any organization, should be done in an articulated manner regarding the institutions needs. This is where the Strategic Plan for ICT and its following strategic map appears to provide the alignment of the ICT efforts and investments with the strategy and strategic objectives of the institution. The strategic alignment supports the achievement of an effective operation in all dependencies and prepares the institution to face future challenges. Keywords: (Information and Communication Technologies, IT Strategic Planning, IT Balanced scorecard, IT Strategic Map).
Contenido
VII
Contenido
Pg. 1. 2. 3. Contexto general del trabajo ................................................................................. 15 Marco Terico 2 ...................................................................................................... 21 Revisin de la literatura ......................................................................................... 71
4. Metodologa para la elaboracin del mapa estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones para instituciones de educacin superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI ....................................................... 77 5. 6. 7. Validacin de la metodologa propuesta .............................................................. 87 Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 127 Bibliografa ........................................................................................................... 129
Contenido
VIII
Lista de figuras
Pg. Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004] ........................................................................ 26 Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] ................. 27 Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011] ............................................................................ 33 Figura 4: Dominios de COBIT ......................................................................................... 34 Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004] .................................. 36 Figura 6: Evolucin del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007] .................................... 64 Figura 7: Adaptado de BSC para TI estndar [Van Grembergen, 2000] .......................... 65 Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa Efecto [Van Grembergen, 2000] ................. 67 Figura 9: Insumo para el anlisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004] .......... 73 Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004] ........................... 74 Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratgico de TIC [Branch et. Al, 2011]... 77 Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 80 Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual Adaptado [Ross, 2004] .......................... 81 Figura 14: Cuadrantes de Gartner................................................................................... 82 Figura 15: Dominios de COBIT ....................................................................................... 83 Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 96 Figura 17: Madurez de la Arquitectura Actual Adaptado [Ross, 2004] .......................... 97 Figura 18: Hallazgos anlisis de competencias del RRHH de TI Estado Actual .............. 99 Figura 19: Convenciones competencias del RRHH de TI................................................ 99 Figura 20: Diagnstico competencias del RRHH de TI Estado Actual ........................... 100 Figura 21: Hallazgos capacidades de Infraestructura - Estado Actual ........................... 101 Figura 22: Convenciones capacidades de infraestructura ............................................. 101 Figura 23: Diagnstico capacidades de infraestructura ................................................. 102 Figura 24: Dominios del Gobierno de TI [ITGI,2009] .................................................. 103 Figura 25: Recursos Gobernados por TI [Branch, 2009] ............................................ 103 Figura 26: Escenario de TI actual ................................................................................. 104 Figura 27: Estado actual de los procesos del dominio: Planear y Organizar [Branch, et. Al, 2009]............................................................................................................................. 104 Figura 28: Estado actual de los procesos del dominio: Adquirir e implementar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105 Figura 29: Estado actual de los procesos del dominio: Entregar y Dar Soporte [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 105 Figura 30: Estado actual de los procesos del dominio: Monitorear y Evaluar [Branch, et. Al, 2009]........................................................................................................................ 106 Figura 31: Modelo operativo deseado ........................................................................... 107
Contenido
IX
Figura 32: Madurez de arquitectura Futuro Adaptado [Ross et. Al, 2006] ...................108 Figura 33: Escenarios Futuros - 1..................................................................................110 Figura 34: Escenarios Futuros - 2..................................................................................111 Figura 35: Escenarios Futuros - 3..................................................................................112 Figura 36: Anlisis de Tendencias .................................................................................113 Figura 37: Perspectivas estratgicas .............................................................................122 Figura 38: Factores clave de resultado ..........................................................................122 Figura 39: Mapa estratgico ..........................................................................................123 Figura 40: Ejemplo relaciones causa efecto entre FCR de la misma perspectiva ..........124 Figura 41: Ejemplo 2 relaciones causa efecto entre FCR de diferentes perspectivas ....125
Contenido
Lista de tablas
Pg. Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] .................. 28 Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia ...................................................... 68 Tabla 3: Anlisis de restricciones .................................................................................... 90 Tabla 4: Anlisis de oportunidades ................................................................................. 91 Tabla 5: Anlisis desde la Prospectiva Institucional ...................................................... 119 Tabla 6: Brechas identificadas ...................................................................................... 120
Contenido
XI
Abreviaturas
Abreviatura BSC TI TIC Trmino Balanced Scorecard Tecnologas de Informacin Tecnologas de informacion y Comunicaciones
Introduccin
Las tecnologas de informacin y comunicaciones - TIC, son actualmente una parte esencial para la operacin diaria y las capacidades estratgicas de cualquier organizacin. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirn hacer mejor las cosas a la institucin, logrando una mayor ventaja competitiva [Hedman et. Al, 2002]. La interaccin entre la unidad de TIC y las dems dependencias de la organizacin es la clave para el logro del xito organizacional, toda vez que las TIC han causado y continuaran ocasionando cambios en el conducto de las actividades de la organizacin, es por esto que es importante resaltar la necesidad de que las TIC sean efectivas y estn organizadas de manera eficiente para que el negocio pueda sacar el mayor provecho de las inversiones en TIC [Jaska et. Al, 2006]. En el pasado, las organizaciones no consideraban las TIC como un activo estratgico, simplemente eran vistas como herramientas para lograr una mayor eficiencia en las operaciones y como soporte a las funciones de la organizacin, separadas y desarticuladas del negocio mientras eran manejadas y controladas de forma centralizada por el rea de TIC. Sin embargo, con los grandes saltos que ha dado la tecnologa, brindando mayores capacidades de conectividad, integracin y rendimiento acompaado de una cultura corporativa ms consciente y receptiva, las TIC se han convertido en actor estratgico, para dar ventaja competitiva a la organizacin y ms an, ha logrado que las organizaciones se dispongan de tal manera que puedan afrontar los cambios y retos de una mejor forma. Se han convertido en el instrumento fundamental para soportar, mantener y hacer crecer el negocio, al punto de haber creado una dependencia critica en las TIC [Gordon et. Al, 2002]. Las instituciones de educacin superior no han sido inmunes a este cambio dirigido por las tecnologas. Las TIC han afectado significativamente reas administrativas tales como admisiones, registro y orientacin acadmica, en las cuales el auto servicio se ha
14
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
convertido en una necesidad y donde los estudiantes disponen hoy por hoy de un acceso muy superior a la informacin respecto de hace algunos aos. Las TIC han transformado el ncleo de la enseanza, con un amplio rango de aplicaciones que van desde tecnologa para salones de clase interactivos, hasta la gestin de cursos para el aprendizaje a distancia, cambios drsticamente la forma de ensear a los estudiantes. Quizs una de las reas que ha sido afectada ms radicalmente es la investigacin. En ciencias ambientales, espaciales, ocenicas y atmosfricas, actualmente el gran volumen y coleccin de datos para algunas de estas ciencias, es ms la regla que la excepcin. Estos campos han sido definidos incrementalmente por el desarrollo de modelos y simulaciones predictivas basadas en computacin. Otras disciplinas ms tradicionales como historia e historia del arte estn siendo re-pensadas con la aparicin de recursos tecnolgicos, las ciencias naturales han sido transformadas con el surgimiento de ayudas informticas para la biologa y la qumica, particularmente en el contexto de la investigacin del genoma humano. En este entorno, se quedan cortos los modelos de planeacin estratgica tradicional, que se enfocan en predecir el futuro para algunos aos y luego desarrollar un plan que ubique a la institucin en uno o ms de los posibles futuros. El cambio no dar espera al inicio del siguiente ciclo de planeacin y la estrategia de rpida respuesta al cambio fracasar, lo que conllevar a la prdida de oportunidades o peor an a la irrelevancia. Se requiere un nuevo modelo de planeacin estratgica [Voloudakis, 2005]. A pesar de todo lo anterior, la inquietud a la que este trabajo pretende dar respuesta, tiene que ver con el hecho de que las TIC en las instituciones de educacin superior en Colombia, an no alcanzan el nivel deseado de implementacin, presentando un notable retraso con respecto a instituciones de la misma ndole en el exterior en trminos de la inclusin de las TIC en todos los niveles de la organizacin y ms all de esto sugerir una forma metdica y organizada para comenzar a trabajar en dicha inclusin que conduzca estas instituciones por un camino de eficiencia y eficacia que logra ofrecer servicios de TIC acordes con las necesidades y demanda actual, pero que a la par traza un camino de preparacin para afrontar los retos futuros. Motivacin.
Captulo 1
15
1. Contexto general del trabajo

En este captulo se contextualiza al lector respecto de las razones por las cuales se da este trabajo, se presenta una breve definicin del problema los objetivos del trabajo y l estructura de este documento.
1.1 Motivacin
En esta seccin se presentan algunas de las razones por las cuales se abord el problema de la planeacin estratgica de TIC y su mapa estratgico, al interior de las instituciones de educacin superior en Colombia y se replantea la posicin frente a las TIC por parte de estas organizaciones. En primera instancia, es necesario aclarar que este trabajo se elabora en el marco del Proyecto Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, que se desarroll desde la Escuela de Sistemas de La Facultad de Minas para la Universidad Nacional de Colombia y es este ejercicio el que desata la investigacin, respecto de las metodologas utilizadas para la planeacin estratgica, especficamente para las reas u organizaciones de TI en las instituciones de educacin superior. Durante la investigacin realizada, se pudo recopilar una gran cantidad documentacin alusiva a los resultados de Planes Estratgicos de TIC para entidades de diversos sectores econmicos, de ndole privada y pblica tanto del exterior como del mbito local, algunos de ellos orientados al sector educativo, tal como se relaciona ms adelante en este documento. Pero dichos documentos dan cuenta slo de los resultados de la planeacin estratgica, que de manera consistente se traducen en objetivos, proyectos y mediciones para el seguimiento del logro de dichos objetivos, mas no dan cuenta del
16
proceso o de la metodologa que se sigui y que permite explicar cmo se lleg a tales resultados, es decir, cmo se definieron los objetivos, proyectos y mediciones definidas. Luego entonces dos factores motivan la realizacin de este trabajo, el primero de ellos surge del proyecto mismo que enmarca este trabajo, como lo es desarrollo de un Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, con el cual se pretende establecer un norte en materia de TIC que responda a las necesidades actuales de la institucin, que la prepare para responder a los proyectos futuros y que le brinde soluciones de fondo a las problemticas actuales que vive la institucin en este aspecto. El segundo, es el encuentro o en su defecto el planteamiento de una metodologa de planeacin estratgica de TIC, que no se visualiza explcitamente en la literatura revisada, pero que sugiera un derrotero a seguir para llegar a los objetivos y proyectos propios de un ejercicio de esta ndole, pero que adicionalmente pueda ser aplicado a otras instituciones de las mismas caractersticas, instituciones de educacin superior de carcter pblico en Colombia, para ayudar en la alineacin de la estrategia institucional con la estrategia del rea u organizacin de TI.
1.2 Definicin del problema

Durante la ltima dcada, las TIC se han convertido en un factor sobresaliente en la forma de hacer negocios en casi todas las organizaciones, de hecho el rol de estas ha cambiado radicalmente, pasando de ser un simple instrumento para la automatizacin de procesos de apoyo, hasta llegar a ser un habilitador estratgico para nuevas ofertas y formas de negocio. Que de una parte han resultado en muchos beneficios que van desde la productividad de los empleados hasta la creacin de nuevos productos y servicios innovados, pero por otra parte tambin ha trado nuevos retos para los lderes de las organizaciones de TI. El aumento progresivo en la velocidad con la que cambian las TIC, hace an ms difcil predecir de forma precisa las necesidades futuras. Las capacidades de conectividad dirigidas por las TIC, tambin han cambiado la naturaleza de los negocios, dando lugar a ciclos de vida ms cortos para los productos y menores costos para los clientes [Voloudakis, 2005]. A partir de lo anterior y retomando el hecho que se expresa en la introduccin del presente documento, referente a que las instituciones educativas no han sido ajenas a
Captulo 1
17
este fenmeno y que cada vez se encuentras ms aplicaciones de las TIC para el apoyo a los procesos misionales y administrativos de las instituciones educativas, el problema que se aborda desde este trabajo, tiene que ver con el hecho de que las instituciones de educacin superior en Colombia, en sus procesos y ejercicios de planeacin o direccionamiento estratgico, no consideran de manera enftica la planeacin o direccionamiento estratgico de las TIC, como instrumento habilitador de la estrategia institucional, sino que por el contrario, se hace una referencia bastante discreta respecto del apoyo en las TIC, solamente desde el punto de vista de los procesos sistematizados; tal como se refleja en el informe Diagnstico sobre la Direccin Estratgica en Colombia realizado por TELESCOPI Colombia, en colaboracin con varias instituciones de educacin superior del pas y donde se evidencia la carencia de una planeacin estratgica de TIC dentro de los direccionamientos estratgicos de este tipo de instituciones [TELESCOPI, 2011]. Por otra parte, es de resaltar el hecho de que las TIC en las instituciones de educacin superior en Colombia, se han incorporado de manera importante en los procesos de aprendizaje, a travs de la utilizacin de plataformas para la educacin virtual, luego en el contexto de este trabajo, se analiza como las TIC han llegado a otros procesos adems de los de aprendizaje, en relacin con las dems actividades que son realizadas por las IES, como lo son la investigacin, las asesoras y consultoras, junto con todos los dems procesos administrativos propios de cualquier organizacin. Es all donde es posible identificar escenarios en los cuales las TIC, al interior de las instituciones de educacin superior en Colombia, no juegan un papel estratgico y relevante para el desarrollo institucional, toda vez que tanto las reas u organizacin de TI, as como las capacidades de TIC, se han desarrollado de manera desarticulada a las necesidades de la institucin, redundado en aspectos tales como, una percepcin desfavorable respecto de las caractersticas de los servicios de TIC por parte de los usuarios o beneficiarios de los mismos, la frustracin de los lderes de las instituciones al no poder lograr los objetivos propuestos, toda vez que la capacidades de las TIC no estn preparadas, tampoco se han concebido con la visin apropiada para estarlo y por el poco o ningn valor que al parecer retornan las inversiones en TIC para la institucin. Luego el inters de este proyecto se centra en la bsqueda de instrumentos que permitan llevar a cabo la definicin de un plan o direccionamiento estratgico de TIC que se alinee con la misin, visin y objetivos de la planeacin estratgica de la organizacin y que de manera articulada permitan construir una metodologa que pueda ser aplicada a
18
instituciones de educacin superior en Colombia para solucionar las dificultades mencionadas.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Proponer una metodologa para desarrollar un mapa estratgico de TIC basado en el Balanced Scorecard BSC para TI orientado a las instituciones de Educacin Superior de carcter pblico en Colombia.
1.3.2 Objetivos especficos

Identificar el panorama general de la planeacin estratgica de TIC en las instituciones de Educacin Superior en Colombia. Proponer una metodologa para obtener los requisitos, analizar la informacin y disear un mapa estratgico de TIC, acorde a las necesidades de cada institucin. Validar la metodologa propuesta para el diseo del mapa estratgico de TIC para el caso Universidad Nacional de Colombia.
1.4 Alcance
Este trabajo propone una metodologa para la construccin efectiva de un mapa estratgico de TIC basado en el BSC para TI, que permita dirigir la alineacin de la estrategia del rea de TIC con la estrategia de la Institucin, mediante la aplicacin de diversas tcnicas para la obtencin de requisitos y anlisis de informacin que sirven de insumo para el diseo posterior de un mapa estratgico ajustado a las caractersticas de la institucin. Esta propuesta surge del ejercicio desarrollado en el proyecto Planeacin Estratgica de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, realizado para la Universidad Nacional de Colombia, y est ajustado para instituciones de educacin superior de carcter pblico, que se caracterizan por tener implementaciones de TIC que no satisfacen las necesidades institucionales y que se encuentran en niveles de integracin y de estandarizacin bajos.
Captulo 1
19
1.5 Organizacin del documento

El presente documento est organizado de la siguiente forma: Captulo 2 - Marco terico: Se presentan los conceptos y terminologa bsica que son fundamentos tericos del trabajo realizado. Captulo 3 - Revisin literatura: Se presentan los resultados de la revisin de literatura relacionada con la investigacin y que permiten el establecimiento del estado de avance actual en materia de planeacin estratgica de TIC en las instituciones de educacin superior. Captulo 4 - Metodologa para la elaboracin del mapa estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones para instituciones de educacin superior en Colombia usando el Balanced Scorecard para TI: Se desarrolla y presenta la metodologa propuesta para la elaboracin del mapa estratgico de TIC. Captulo 5 Validacin de la metodologa propuesta: Se valida el resultado para el caso Universidad Nacional de Colombia aplicando la metodologa propuesta para la elaboracin del mapa estratgico de TIC. Captulo 6 - Conclusiones y trabajo futuro: Se presentan las conclusiones del trabajo realizado as como las recomendaciones para trabajos futuros.
2. Marco Terico 2
Este captulo hace un recorrido por los instrumentos que sern utilizados posteriormente para la conformacin de la metodologa, en este orden de ideas se abordan temas relacionados con los aspectos siguientes: De las herramientas tcnicas utilizadas para las fases de requisitos y anlisis La ingeniera de requisitos Arquitectura empresarial Los cuadrantes de Gartner El gobierno de TI Las cuales permitirn identificar la brecha que debe ser cubierta, toda vez que ayudarn en el diagnstico del estado actual y el estado deseado, necesarios para determinar avanzar en la solucin de los problemas o en el cubrimiento de la brecha. De las herramientas administrativas para el diseo del mapa estratgico: La disciplina de la planeacin La planeacin estratgica y el Balanced Scorecard La planeacin estratgica de TI y el Balanced Scorecard para TI Los mapas estratgicos Los cuales nos brindan todo la fundamentacin necesaria para abordar la solucin a los problemas identificados con una mirada estratgica. Finalmente se abordar un aspecto importante relacionado con el estado de las TIC al interior de las instituciones de educacin superior, el cual se constituye como el incentivo para la realizacin de este trabajo.
22
2.1 Herramientas tcnicas para el levantamiento de requisitos y anlisis de la informacin

A continuacin se describen las herramientas para la obtencin de informacin y anlisis de la misma, todas ellas provienen del mbito tecnolgico, toda vez que se constituyen como referentes en cada uno de los mbitos en los que actan. A continuacin se describen las herramientas para la obtencin de informacin y anlisis de la misma, todas ellas provienen del mbito tecnolgico, toda vez que se constituyen como referentes en cada uno de los mbitos en los que actan.
2.1.1 La ingeniera de requisitos

En el proceso de desarrollo de un sistema, el equipo de desarrollo se enfrenta al problema de la identificacin de requisitos. La definicin de las necesidades del sistema es un proceso complejo, pues en l hay que establecer los requisitos que el sistema debe cumplir para satisfacer las necesidades de los usuarios finales y de los clientes. Para realizar este proceso, no existe una nica tcnica estandarizada y estructurada que ofrezca un marco de desarrollo que garantice la calidad del resultado. Existe en cambio un conjunto de tcnicas, cuyo uso proponen las diferentes metodologas para el desarrollo sistemas de informacin. Se debe tener en cuenta que la seleccin de las tcnicas y el xito de los resultados que se obtengan, depende en gran medida tanto del talento de los integrantes del equipo de analistas, como de los propios clientes o usuarios que en ella participen. El proceso de especificacin de requisitos se puede dividir en tres grandes actividades [Lowe & Hall, 1999]: 1. Obtencin de requisitos
Esta actividad implica poner en prctica, los mecanismos para capturar la informacin desde los clientes o usuarios principales tambin llamados stakeholders, los cuales poseen el conocimiento el conocimiento necesario, conocen las necesidades y expectativas que deben ser satisfechas.
Marco Terico 2
23
2.
Definicin de requisitos
De la aplicacin de los mecanismos de captura de informacin, se obtiene como resultado una serie de propuestas que deben ser depuradas, para determinar la pertinencia de cada una, el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas con el fin de esclarecer cuales de estas propuestas son viables y susceptibles de trabajar sobre su solucin. 3. Validacin de requisitos
La lista depurada, se presenta como lista de requisitos a los usuarios y clientes, con el fin de poner a su consideracin los requisitos encontrados y su importancia, mientras que en el mismo ejercicio se ponen en comn acuerdo, puntos de vista y comprensiones mutuas de los problemas que sern abordados. Adems se usaron otras tcnicas para la captura de requisitos (anlisis de otros sistemas, estudio de la documentacin, etc.), incluso tambin es comn encontrar alternativas que combinen varias de estas tcnicas (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Sin embargo, las presentadas ofrecen una alternativa acorde con el objetivo de este trabajo. Para efectos de este trabajo, las tcnicas y actividades de la ingeniera de requisitos se han llevado a un entorno diferente al de la definicin de sistemas de informacin y se ha aprovechado todo su potencial, para identificar las necesidades de la organizacin para el cumplimiento de las metas trazadas en cada uno de los niveles jerrquicos. De esta manera ser posible identificar los puntos clave que deben ser tratados en un plan estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones. De las tcnicas propuestas se seleccionaron las siguientes para ser puestas en prctica: Entrevistas: resultan una tcnica muy aceptada dentro de la ingeniera de requisitos y su uso est ampliamente extendido. Las entrevistas le permiten al analista tomar conocimiento del problema y comprender los objetivos de la solucin buscada. A travs de esta tcnica el equipo de trabajo se acerca al problema de una forma natural. Existen muchos tipos de entrevistas y son muchos los autores que han trabajado en definir su estructura y dar guas para su correcta realizacin (Durn, Bernldez, Ruz & Toro, 1999 y Pan, Zhu & Jonhson, 2001). Bsicamente, la estructura de la entrevista abarca tres
24
pasos: identificacin de los entrevistados, preparacin de la entrevista, realizacin de la entrevista y documentacin de los resultados (protocolo de la entrevista). A pesar de que las entrevistas son esenciales en el proceso de la captura de requisitos y con su aplicacin el equipo de desarrollo puede obtener una amplia visin del trabajo y las necesidades del usuario, es necesario destacar que no es una tcnica sencilla de aplicar (Pan, Zhu & Johnson, 2001). Requiere que el entrevistador sea experimentado y tenga capacidad para elegir bien a los entrevistados y obtener de ellos toda la informacin posible en un perodo de tiempo siempre limitado. Aqu desempea un papel fundamental la preparacin de la entrevista (ver punto cuestionarios y checklists). Cuestionarios y Checklists: Esta tcnica requiere que el analista conozca el mbito del problema en el que est trabajando. Consiste en redactar un documento con preguntas cuyas respuestas sean cortas y concretas, o incluso cerradas por unas cuantas opciones en el propio cuestionario (Checklist). Este cuestionario ser cumplimentado por el grupo de personas entrevistadas o simplemente para recoger informacin en forma independiente de una entrevista.
2.1.2 La arquitectura empresarial

De acuerdo con las definiciones citadas por [Sessions, 2006], la arquitectura empresarial puede ser definida como: El medio para describir estructuras de negocio y procesos que conectan tales estructuras. La prctica de aplicar un mtodo comprehensivo y riguroso para describir la estructura actual y futura de los procesos de una organizacin, sus sistemas de informacin, su personal y divisiones, de tal manera que ellos se alineen con los objetivos misionales de la organizacin y su direccin estratgica. Una base de informacin estratgica de activos, que define el negocio, la informacion necesaria para su operacin, las tecnologas necesarias para suportar dicha operacin y los procesos de transicin necesarios para implementar nuevas tecnologas en respuesta a los cambios en las necesidades del negocio.
Marco Terico 2
25
Es una descripcin de los objetivos de una organizacin, cmo sern alcanzados estos objetivos por los procesos de negocio y cmo estos procesos de negocio pueden ser mejor atendidos por medio de tecnologa. As desde la perspectiva de la arquitectura empresarial, se busca diagnosticar el estado actual de la organizacin y de acuerdo con la visin de la organizacin, establecer cul es el estado futuro en el que debera estar. Para esto entonces se siguen los anlisis propuestas por [Ross et. al, 2006], donde se evalan aspectos tan importantes como el modelo operativo y la madurez de la arquitectura empresarial, conceptos que sern ampliados a continuacin.
2.1.2.1 Modelo Operativo

Es el nivel necesario de estandarizacin e integracin de los procesos misionales para la entrega de productos y servicios a los usuarios. Describe cmo una institucin quiere progresar y crecer para una visin estable y maniobrable de la misma. [Ross et. Al, 2006]. .
26
Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004]
Luego con la ayuda de este instrumento e indagando acerca de las caractersticas de la organizacin, es posible identificar en qu modelo operativo se encuentra actualmente la institucin y de acuerdo con su visin, a cual modelo operativo debe orientarse a futuro.
2.1.2.2 La madurez de la arquitectura empresarial

Es la medida de la organizacin lgica por procesos de negocio e infraestructura de TI, reflejando los requisitos de integracin y estandarizacin del modelo operativo de la institucin. [Ross, 2004]
Marco Terico 2
27
Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]
La valoracin de la madurez de la arquitectura empresarial de la institucin, ayudar a determinar cmo se encuentra la institucin actualmente y de nuevo, da la oportunidad de establecer cul es el estado en el que se debe encontrar. El modelo de valoracin presenta cuatro etapas como se ilustra en la figura anterior, donde cada una de ellas tiene las siguientes caractersticas:
Etapa Negocios en SILO
Patrones de Inversin Los patrones de inversin en TI obedecen generalmente a soluciones en casos puntuales de negocio o a soluciones de negocio locales Se desarrollan servicios de infraestructura compartida y se propende por la estandarizacin y consolidacin de la
Patrones de Gestin y Gobierno de TI Se cuenta con casos de negocio bien diseados Se tiene una metodologa estandarizada de proyectos Se cuenta con un comit directivo de TI. Se tiene un proceso de renovacin de infraestructura Se cuenta con una
Valor recibido de TI Optimizacin funcional local
Tecnologa estandarizada
Eficiencia de TI
28
tecnologa
Core optimizado
Se comparten datos y se estandarizan los procesos de negocio.
Modularidad de Negocio
Se concentra en aplicaciones ms pequeas, reutilizables y en componentes de procesos para soportar un modelo operativo ms modular
financiacin centraliza para las aplicaciones empresariales. Se cuenta con arquitectos en los equipos de proyectos Se tiene un proceso de excepcin a la arquitectura Se cuenta con un proceso formal de compatibilidad con la arquitectura Se tiene un equipo de estndares centralizado. Se cuenta con procesos de negocio transversales a la organizacin Se cuenta con una gua de lineamientos de la arquitectura empresarial Se cuenta con liderazgo del negocio en los equipos de proyectos. Se cuenta con la supervisin de ejecutivos senior para las iniciativas de arquitectura. Se cuenta con gerentes de programa de TI Se cuenta con el mapa en una pgina para comunicar la visin empresarial. Se cuenta con valoraciones postimplementacin Se cuenta con procesos formales de investigacin y adopcin. Se cuenta con un equipo de arquitectura empresarial tiempo completo.
Eficiencia operativa
Agilidad estratgica
Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]
Marco Terico 2
29
2.1.3 Los cuadrantes de Gartner

Los cuadrantes mgicos de Gartner, son el resultado de un ejercicio de investigacin desarrollado por la compaa internacional de consultora Gartner, orientado a determinar el posicionamiento de los actores de tecnologa en un mercado especfico, brindando una visin gran angular de las posiciones relativas de los competidores en el mercado. Mediante la aplicacin de una tratamiento grfico y un conjunto de criterios de evaluacin uniforme. Algunos de los propsitos de este instrumento son: Establecer quienes son los actores que compiten en los mercados de tecnologa ms importantes. Determinar cul es el posicionamiento de dichos actores para contribuir en el largo plazo.
2.1.3.1 Uso de los cuadrantes

El uso de los cuadrantes se orienta a brindar al cliente un entendimiento de los proveedores de tecnologa que se estn considerando para una oportunidad de inversin especfica, teniendo en cuenta cada uno de los cuadrantes tiene su propsito y que no necesariamente se deba orientar a aquellos que se ubican en el cuadrante de lderes, toda vez que quienes estn ubicados en el cuadrante de retadores, especialistas o visionarios, pueden cumplir con las expectativas de cada cliente en particular, dependiendo de qu tan alineado est el proveedor con los objetivos de negocio.
2.1.3.2 Funcionamiento de los cuadrantes:

Los cuadrantes proporcionan una visin grfica de cuatro tipos el posicionamiento competitivo para los proveedores de tecnologa, donde el crecimiento del mercado es alto y la diferenciacin de proveedores es clara, de esta forma aparecen los cuatro tipos de posicionamiento siguiente: Lderes:
30
Ejecutan bien de acuerdo con la visin actual y estn bien posicionados para el futuro Aquellos que presentan ofertas maduras que alcanzan las expectativas del mercado, de igual forma demuestran la visin necesaria para sostener su posicin en el mercado, en la medida en que los requerimientos evolucionan. El sello distintivo de los lderes es que se enfocan e invierten en sus ofertas, hasta el punto en que lideran el mercado y pueden afectar la direccin del mismo. Como resultado, los lderes pueden llegar a ser los proveedores que deben ser observados para entender cmo las nuevas ofertas pueden evolucionar. Estos actores tienen una gran base de clientes satisfechos (en relacin con el tamao del mercado) y disfrutan de una visibilidad alta dentro del mercado. Su tamao y fortaleza financiera le permiten permanecer viable en una economa desafiante. Los lderes generalmente responden bien a los requisitos de un mercado amplio, pero pueden fracasar en la satisfaccin de necesidades especficas de mercados verticales o de segmentos ms especializados. Visionarios: Entienden hacia donde se dirige el mercado o tienen la visin de un mercado cambiante, pero no lo hacen bien todava Estn alineados con la visin de cmo evolucionar el mercado, pero no tienen las capacidades para avanzar en favor de esa visin. En mercados jvenes este posicionamiento es normal. En mercados ms maduros, esto puede reflejar una estrategia competitiva para un proveedor ms pequeo o para un proveedor ms grande puede significar que se est tratando de diferenciar o est saliendo de un impase. Los visionarios caen en la categora de alto riesgo/alta recompensa. A menudo introducen nuevas tecnologas, servicios o modelos de negocio y adicionalmente pueden requerir fortalecer la parte financiera, los servicios y soporte y los canales de venta y distribucin. Si los visionarios llegan a ser retadores o lderes, pueden depender de si las compaas aceptan la nueva tecnologa o de si pueden desarrollar asociaciones que
Marco Terico 2
31
complementen sus fortalezas. A menudo son objetivos atractivos de compra para lderes o retadores. Especialistas: Se enfocan de manera exitosa en un pequeo segmento, o estn desenfocados y no innovan ni superan a otros Este grupo se concentra y lo hace bien en un segmento del mercado o tiene habilidades limitadas para innovar o superar a la competencia. Esto puede ser a causa de que se enfocan en una funcionalidad o en una regin geogrfica o estn incursionando en el mercado. De manera alternativa pueden estar luchando por permanecer en un mercado que se est alejando de ellos. Pueden tener una amplia funcionalidad, pero con implementaciones, capacidad de soporte y base de clientes limitadas. An no han establecido una visin fuerte de sus ofertas. La valoracin de los especialistas es mucho ms retadora que la de los actores en otros cuadrantes, esto se debe a que algunos de los especialistas pueden tener un verdadero progreso, mientras que los dems no y pueden no tener la visin para seguir el ritmo de las demandas del mercado. Un especialista puede ajustarse perfectamente a las necesidades del clientes, sin embargo, si el especialista va en contra de la direccin del mercado, aunque al cliente le guste su oferta, se puede constituir como una opcin riesgosa, pues su viabilidad en el largo plazo se ver amenazada. Retadores Lo hacen bien hoy o dominan un segmento amplio, pero no demuestran un entendimiento de la direccin del mercado Los retadores tienen una habilidad fuerte para ejecutar, pero puede no tener un plan para mantener una propuesta de valor fuerte para nuevos clientes. Los actores ms grandes en mercados maduros pueden con frecuencia estar posicionados como retadores, debido
32
a que ellos eligen minimizar el riesgo o evitar la interrupcin de sus clientes en sus propias actividades. Aunque los retadores suelen tener un tamao y recursos financieros significativos, ellos pueden carecer de una visin de la innovacin o de un entendimiento general de las necesidades del mercado. En algunos casos, los retadores pueden ofrecer productos en la proximidad del fin de sus vidas, en la que dominan un segmento en reduccin. Los retadores pueden llegar a ser lderes si su visin se desarrolla, las compaas ms grandes fluctan entre retadores y lderes en la medida en la que los ciclos de sus productos y las necesidades del mercado cambian. Desde este trabajo se plantea la utilizacin de esta herramienta, durante la fase de anlisis de la informacin, concretamente para la valoracin de las competencias del personal de TI y para la valoracin de las capacidades de TI, haciendo una adaptacin respecto del uso y mbito de los cuadrantes y de los criterios de evaluacin, con el fin de lograr una unificacin en la valoracin propuesta para cada uno tems objeto de evaluacin. De esta forma se extrapola el concepto de actor o proveedor de tecnologa a cada una de las competencias del personal de TI o a cada una de las capacidades de TI, segn el caso, donde adicionalmente el cliente es la institucin de educacin superior, mbito en el cual se circunscribe la evaluacin cada uno de los aspectos evaluados.
Marco Terico 2
33
Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011]
2.1.4 El gobierno de TI
Finalmente, uno de los instrumentos utilizados para integrar la metodologa se relaciona con el diagnostico de las TIC en la institucin de la educacin superior, a la luz de las buenas practicas sugeridas por el gobierno de TI. Para esto se recurri al referente internacional COBiT de la organizacin ISACA, el cual se ha posicionado en los ltimos aos, como un referente internacional de primera categora, el cual ha sido adoptado por las reas de TI de una gran cantidad de compaas de todas las industrias. El gobierno de TI planteado por la versin de COBiT 4.1, que es sobre la cual se apoya este informe, considera la valoracin de la madurez de las prcticas del Gobierno de TI a la luz de cuatro perspectivas o dominios, de la siguiente manera:
34
Figura 4: Dominios de COBIT
El modelo ofrece herramientas para la valoracin y diagnstico del estado de los procesos de TI, en cada uno de los cuatro dominios propuestos, con el fin de brindar un concepto de la madurez del gobierno de TI. De esta forma se describen los posibles niveles de madurez en los cuales se puede catalogar el gobierno de TI al interior de cualquier institucin: 0 No existente. Carencia completa de cualquier proceso reconocible. La organizacin no ha reconocido siquiera que existe un problema a resolver. 1 Inicial. Existe evidencia que la organizacin ha reconocido que los problemas existen y requieren ser resueltos. Sin embargo; no existen procesos estndar en su lugar existen enfoques ad hoc que tienden a ser aplicados de forma individual o caso por caso. El enfoque general hacia la administracin es desorganizado.
Marco Terico 2
35
2 Repetible. Se han desarrollado los procesos hasta el punto en que se siguen procedimientos similares en diferentes reas que realizan la misma tarea. No hay entrenamiento o comunicacin formal de los procedimientos estndar, y se deja la responsabilidad al individuo. Existe un alto grado de confianza en el conocimiento de los individuos y, por lo tanto, los errores son muy probables.
3 Definido. Los procedimientos se han estandarizado y documentado, y se han difundido a travs de entrenamiento. Sin embargo, se deja que el individuo decida utilizar estos procesos, y es poco probable que se detecten desviaciones. Los procedimientos en s no son sofisticados pero formalizan las prcticas existentes.
4 Administrado. Es posible monitorear y medir el cumplimiento de los procedimientos y tomar medidas cuando los procesos no estn trabajando de forma efectiva. Los procesos estn bajo constante mejora y proporcionan buenas prcticas. Se usa la automatizacin y herramientas de una manera limitada o fragmentada.
5 Optimizado. Los procesos se han refinado hasta un nivel de mejor prctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y en un modelo de madurez con otras empresas. La tecnologa de informacin se utiliza de forma integrada para automatizar el flujo de trabajo, brindando herramientas para mejorar la calidad y la efectividad, haciendo que la organizacin se adapte de manera rpida.
36
Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004]
Con el fin de establecer la madurez del Gobierno de TI, el cual se refleja directamente en la madurez de los procesos del rea de TI, se indaga en los siguientes aspectos particulares para cada dominio:
2.1.4.1 Dominio Planear y Organizar

Este dominio cubre las estrategias y las tcticas, y tiene que ver con identificar la manera en que tecnologa de informacin pueda contribuir de la mejor manera al logro de los objetivos de la organizacin. Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos tpicos de la direccin: Estn alineadas las estrategias de tecnologa de informacin y de la organizacin? La empresa est alcanzando un uso ptimo de sus recursos? Entienden todas las personas dentro de la organizacin los objetivos de tecnologa de informacin? Se entienden y administran los riesgos de tecnologa de informacin?
Marco Terico 2
37
Es apropiada la calidad de los sistemas de tecnologa de informacin para las necesidades del negocio?
2.1.4.2 Dominio Adquirir e Implantar

Para llevar a cabo la estrategia de tecnologa de informacin y por consiguiente su soporte a la estrategia de la organizacin, las soluciones de tecnologa de informacin requieren ser identificadas, desarrolladas o adquiridas as como debe asegurarse su implementacin e integracin en los procesos de la organizacin. Adems, la modificacin y el mantenimiento de los sistemas existentes est cubierto por este dominio para garantizar que las soluciones satisfagan continuamente los objetivos de la organizacin. Este dominio, por lo general, cubre los siguientes cuestionamientos de la direccin: Los nuevos proyectos generan soluciones que satisfagan las necesidades de la organizacin? Los nuevos proyectos son entregados a tiempo y dentro del presupuesto? Trabajarn adecuadamente los nuevos sistemas una vez sean implementados? Los cambios afectarn las operaciones actuales de la organizacin?
2.1.4.3 Dominio Entregar y Dar Soporte

Este dominio cubre la entrega de los servicios de tecnologa de informacin, lo cual incluye la prestacin del servicio, la administracin de la seguridad y de la continuidad, el soporte del servicio a los usuarios, la administracin de los datos y de las instalaciones operacionales. Por lo general atiende las siguientes preguntas de la direccin: Se estn entregando los servicios de tecnologa de informacin de acuerdo con las prioridades de la organizacin? Estn optimizados los costos de tecnologa de informacin? Es posible utilizar los sistemas de tecnologa de informacin de manera productiva y segura?
38
Estn implantadas de forma adecuada la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad?
2.1.4.4 Dominio Monitorear y Evaluar

Todos los procesos de tecnologa de informacin deben evaluarse de forma regular en cuanto a su calidad y cumplimiento de los requerimientos de control. Este dominio abarca la administracin del desempeo, el monitoreo del control interno, el cumplimiento regulatorio y el gobierno de tecnologa de informacin. Por lo general responde a las siguientes preguntas de la direccin: Se mide el desempeo de tecnologa de informacin para detectar los problemas antes de que sea demasiado tarde? La direccin garantiza que los controles internos son efectivos y eficientes? Puede vincularse el desempeo de lo que tecnologa de informacin ha realizado con las metas de la organizacin? Se miden y reportan los riesgos, el control, el cumplimiento y el desempeo? Luego, la inclusin de este instrumento dentro de la metodologa que se propone dentro de este proyecto, brinda la posibilidad de establecer el estado actual de la organizacin en materia de Gobierno de TI y da lugar a la identificacin de la brecha con respecto al estado deseado de estos procesos.
2.2 Herramientas administrativas para el diseo del mapa estratgico

A continuacin se describen los instrumentos que fueron extrados desde las disciplinas de la administracin y que ayudaron en la construccin de la metodologa para la construccin del mapa estratgico de TI.
Marco Terico 2
39
2.2.1 La disciplina de la planeacin

A continuacin se presentan algunas definiciones de planeacin:
2.2.1.1 Planeacin
La administracin se define en funcin de cinco elementos bsicos: planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Por esta razn antes de iniciar cualquier accin administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretende alcanzar con la organizacin, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. [Aguilar, 2000] Para entender el significado de la planeacin en forma amplia es conveniente mencionar algunos conceptos: Henry Fayol: Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberan desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de actividades. J.A. Fernandez Arenas: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. L. J. Kazmier: La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. George R. Ferry: Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de
40
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperado. Conrado Aguilar Cruz: La planeacin es la determinacin racional de a dnde queremos ir y como llegar all, es una relacin entre fines y medios. La Planeacin Tradicional La planeacin tradicional tiene las caractersticas de ser un proceso compuesto por tres etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post. La primera, que incluye el diagnstico para la comprensin de las causas que originan un problema y as determinar los elementos que favorecen su reproduccin, incluye tambin la etapa de pronstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas de solucin. En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las polticas, las estrategias y las acciones prioritarias (planeacin preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un Plan de Desarrollo. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementacin. Esta parte del proceso es la ms compleja, debido al nivel de integracin con el resto de los elementos (programacin, presupuesto, evaluacin y control). La etapa recurrente, est definida por la programacin y el presupuesto. En esta fase se determina la magnitud del gasto, en funcin de una serie de elementos como: demanda del mercado, diagnstico socioeconmico, polticas prioritarias y estratgicas, y relaciones intergubernamentales, principalmente. La fase ex-post comprende el anlisis de impactos generados a posteriori mediante la evaluacin, el control y la correccin (retroalimentacin). Con sta etapa se cierra el proceso. La evaluacin pretende modelar la estrecha relacin entre los objetivos y lo realizado al momento de la implementacin. El control permite el monitoreo constante de las polticas y sus recursos, as como la correccin parcial.
Marco Terico 2
41
Actualmente, sta visin tradicional de la planeacin ha estado sujeta a intensos cuestionamientos por su capacidad de respuesta a grandes problemas, y por su rigidez para el control y correccin durante el desarrollo del proceso, por ello, han emanado nuevas propuestas con una visin que privilegia el papel de la organizacin y los resultados en el proceso. Por ello se consider implementar una nueva tcnica de gestin y administracin, como la planeacin estratgica. [Salazar, 2006]
2.2.2 La planeacin estratgica y el BSC 2.2.2.1 La planeacin estratgica

La planeacin estratgica se inici segn Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia, en la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la planeacin estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta como resultado natural de la evolucin del concepto planeacin. La alternativa que plantea la planeacin estratgica consiste en un anlisis del entorno. La planeacin estratgica permite hacer un anlisis de la misin, propsitos, y estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de tiempo, la planeacin estratgica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organizacin a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeacin estratgica, es una disciplina orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guan la razn de ser de una organizacin, lo que hace y porqu lo hace, con un enfoque a futuro. Con la planeacin estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeacin estratgica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas. Adems, ste proceso est alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas hacia la bsqueda de resultados, ms que hacia las actividades; es decir, se identifica
42
que la obtencin de resultados permite generar una condicin competitiva para la empresa. En la planeacin estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior evaluacin; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisin, control y mejora continua. Con todo lo anterior es posible decir que la planeacin estratgica es un proceso que permite a los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de proyectos. Los elementos que destacan son: La Misin y Visin de la unidad responsable El Diagnstico Los Objetivos Las Metas e Indicadores y, Los Proyectos definidos y priorizados A diferencia del proceso tradicional de planeacin que parte de un diagnstico, el proceso de planeacin estratgica inicia identificando la misin institucional (tarea fundamental). Posteriormente, se determina y revisa la visin (lo que se quiere ser), que representa un escenario futuro altamente deseado de la organizacin. Para la medicin de los objetivos estratgicos se establecen indicadores y metas que se orientan a los resultados que los accionistas esperan de la empresa. Finalmente, los proyectos estratgicos (lo que se realizar) es la materializacin de las estrategias. [Salazar, 2006]
2.2.2.2 La Estrategia
La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Definiciones
Marco Terico 2
43
Peter Drucker (1995): En su teora del negocio, sugiere responder a dos preguntas para saber la estrategia de la organizacin: Qu es nuestro negocio? y Cul debera ser?. Alfred Chandler (1962): Defini a la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. Kenneth Andrews: Para El la estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser. H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Michael Porter: La estrategia es una nica y valida posicin, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qu no hacer, en que mercados entrar y en cules no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado otras opciones. Henry Mintzberg: Plantea en su libro Five Ps for strategy, cinco definiciones de estrategia. a. La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. b. La estrategia como pauta de accin: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
44
c. La estrategia como patrn: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. d. La estrategia como posicin: La estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.
2.2.2.3 Estrategia Emergente y Deliberada

De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. Las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Breve historia del pensamiento gerencial estratgico En la evolucin de la teora administrativa, se puede identificar cuatro grandes etapas del pensamiento y teora estratgica.
Marco Terico 2
45
1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener la mxima produccin, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza por producir ms y ms, gente simple, para trabajos simples. Dicha situacin no era eficiente a largo plazo, pero serva bien al propsito de producir muchos bienes para satisfacer la demanda de una economa en expansin. Estas fueron las condiciones cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que hoy se conoce como administracin tradicional. El Objetivo era el incremento de la produccin. 2.- En la primera y segunda guerra mundial se dio paso a la eficiencia de las operaciones. La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la Investigacin de operaciones (IO), era ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui siendo la produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad. El enfoque era maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos. Durante esta poca se origin el control estadstico de procesos (CEP). La optimizacin de los recursos escasos puso nfasis hacia el control de los gastos y costos, control financiero, lo cual trajo consigo el creciente uso de presupuestos. El objetivo era la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero. 3.- Luego de la segunda guerra mundial en Japn, se adopt la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad. A partir de junio de 1950, Deming entren a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo o mtodo cientfico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancia de comprender y eliminar las causas de variacin y (3) el control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control. As que el movimiento de CEP iniciado, se transform rpidamente en un concepto de Administracin de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crtico en esta evolucin de conceptos, el aparecimiento en la dcada de los 50s del libro La prctica del gerenciamiento de Peter Drucker, el cual describa con mucho detalle la importancia de la Administracin por Objetivos (APO) la cual ya era ampliamente utilizada en Amrica.
46
Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los conceptos sobre APO, dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad qu posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra Ho significa direccin y la palabra Shin significa aguja, entonces Hoshin podra traducirse como direccin de la aguja brjula. La palabra Kanri significa control o gestin. De tal forma que podramos entender Hoshin Kanri, como la administracin de la brjula o direccin del negocio. El objetivo de La planeacin era la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente. 4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalizacin, Michel Porter (1980) escribi sobre Estrategia competitiva, tcnicas para analizar la industria y a los competidores. Porter se refiri a las cinco fuerzas que definan la competitividad en un mercado y la atractividad y mrgenes de una industria. De acuerdo con Porter, los competidores pueden hoy rpidamente copiar la estrategia de una organizacin y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciacin en el mundo de intensa competencia es temporal. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha trado como consecuencia una erosin continua de mrgenes dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. Segn Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa, de la efectividad estratgica. Muchas organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de esta bsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de tcnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como: calidad total, reingeniera, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo, benchmarking, etc. Estas tcnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posicin competitiva diferenciadora y nica en el mercado. De acuerdo a Porter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garanta de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar ms los ingresos usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.
Marco Terico 2
47
Porter argumenta que la eficiencia operacional significa desempear actividades similares a las de los competidores en mejor forma, mientras que efectividad estratgica es desempear actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes. Una de las principales herramientas aceleradoras de esa similitud competitiva, es la muy difundida tcnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hipercompetencia, la nica posibilidad de las organizaciones es la bsqueda de innovacin estratgica, la cual les permita una clara diferenciacin en el mercado y una posicin competitiva nica, que busque como fin ltimo la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados. Esta bsqueda de triloga de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1992, su artculo titulado Balanced Scorecard Measures that Drive Performance, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como componente clave para mejorar el desempeo Organizacional y ser ms competitivo. De tal forma, que el objetivo es la definicin de una estrategia diferenciadora que asegure creacin de Valor para clientes, accionistas y empleados. (La triloga del valor). A travs de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeacin se movi y se ampli del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de Valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor).
2.2.2.4 El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard en su origen constitua esencialmente una herramienta de medicin, posteriormente evolucion hacia una herramienta de Implantacin estratgica integral, que permiti ser un sistema de gestin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacin utilizando los indicadores de gestin, para
48
conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta til en la llamada era del conocimiento. A continuacin se explican las principales herramientas que se necesitan para la formulacin de un Balanced Scorecard, lo cual colaborar en el entendimiento de este sistema de gestin, asimismo se menciona la importancia del Balanced Scorecard en esta nueva era de la informacin y sus bondades en la creacin de valor para los accionistas, clientes y empleados.
2.2.2.5 Aspecto Conceptual Del Balanced Scorecard

La medicin y la gestin en la era de la informacin Las empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. La especializacin funcional debe ser entregada en los procesos basados en los clientes. La produccin en masa y la prestacin de productos y servicios estndar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes seleccionados. La innovacin y mejora de productos, servicios y procesos ser generada por empleados muy preparados, una superior tecnologa de la informacin y unos procedimientos organizativos adaptados. Si las organizaciones invierten en la adquisicin de estas nuevas capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, ya que este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro. [Salazar, 2006] Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC), buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponan el gran alcance que tendra esta herramienta y las posibilidades que representara como instrumento para
Marco Terico 2
49
medir el avance estratgico, caracterstica del BSC que ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento ms importante dentro de la gestin empresarial en los prximos 50 aos. [Salazar, 2006] De esta manera el BSC proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los indicadores esenciales, lo que permitir anticipar y tomar decisiones estratgicas de una manera ptima. El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin. El BSC mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. [Salazar, 2006] El BSC complementa los indicadores financieros de la planeacin estratgica tradicional, con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de BSC derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las cuatro perspectivas. El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora superior a largo plazo. El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. [Salazar, 2006]
50
2.2.2.6 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Una estrategia bien diseada y bien comprendida mediante la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la organizacin puede producir unos espectaculares resultados. Las empresas que implementaron con xito el BSC enfocaron y alinearon a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnolgicos de la informacin y recursos financieros, con la estrategia de la empresa.
Principio 1: Traducir la estrategia a trminos operativos La estrategia no puede aplicarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Por ello a partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, el cual es una estructura lgica y completa que describe a la estrategia en detalle. Proporciona las bases para disear un BSC que es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. El mapa estratgico describe las relaciones causa-efecto en la trasformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Por ltimo, los mapas estratgicos y el BSC constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. Principio 2: Alinear la organizacin con la estrategia La sinergia es la meta general del diseo de la organizacin. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de la organizacin sea algo ms que la suma de sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Tradicionalmente las organizaciones se disean alrededor de especialidades funcionales las cuales tienen un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios. Pero aparecen los "silos funcionales" que son un obstculo importante para la aplicacin de la estrategia, dado que casi todas las organizaciones tienen dificultades para la comunicacin y coordinacin entre estas funciones especializadas. Las organizaciones basadas en la estrategia usan el BSC para traspasar esas barreras. No hace falta tener organigramas nuevos. La unidades de negocio y las de servicio compartidos quedan vinculadas a la estrategia a travs de los temas y objetivos comunes
Marco Terico 2
51
que aparecen en sus BSC, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de las partes. Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan: Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo. La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. La determinacin explcita de una Visin de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo. La Necesidad de Gestionar el Desempeo. Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos. La gestin basada en el desempeo consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeo de la gestin. Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo Para gestionar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin estratgica en un proceso continuo y sin fisuras. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Principio 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo directivo
52
La experiencia ha demostrado que la condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario. Un proyecto de BSC con xito comienza reconociendo que no es un proyecto mtrico, sino que es un proyecto de cambio. Al principio, la atencin se centra en la movilizacin y en la creacin de empuje para lanzar el proceso. Una vez la organizacin est movilizada, la atencin se traslada a la gobernabilidad. Finalmente, y de forma gradual en el tiempo, aparece un nuevo sistema de gestin, un sistema de gestin estratgica. La primera fase, la movilizacin, debe servir para que la organizacin vea claramente por qu se necesita un cambio; la organizacin debe descongelarse. John Kotter describe el cambio transformacional que comienza por arriba, con tres acciones discretas a cargo de los lderes: 1) establecimiento de una sensacin de urgencia, 2) creacin del equipo que servir de gua, y 3) desarrollo de una visin y una estrategia. Una vez lanzado el proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de gobernabilidad para guiar la transicin. Este proceso define, demuestra y refuerza los nuevos valores culturales ante la organizacin. Es importante romper con las estructuras tradicionales basadas en el poder. El arte de liderar es equilibrar delicadamente la tensin entre la estabilidad y el cambio. [Salazar, 2006]
2.2.2.7 Las perspectivas del BSC

El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el Balanced Scorecard introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tangibles.
Marco Terico 2
53
El BSC, sin embargo, es algo ms que un mero sistema de medicin. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratgicas, realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medicin de su organizacin afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados. Tambin saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y la rentabilidad por accin, pueden proporcionar seales dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeo financiero funcionaban bien en la era industrial, pero no son tiles para medir las habilidades y la idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayora de los ejecutivos no confan en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusin de que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeo claro o centrar su atencin en las reas crticas de la empresa. [Salazar, 2006] Pensemos en el sistema integral llamado BSC como si fuesen los instrumentos e indicadores de vuelo de la cabina de un avin. Para volar un avin, los pilotos necesitan informacin detallada sobre muchos aspectos del vuelo: combustible, velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicadores que resumen el entorno actual y futuro. Confiar en un solo instrumento podra resultarles fatal. El BSC permite a los gerentes observar a la empresa desde cuatro perspectivas importantes. El BSC se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de las mismas no sea de carcter obligatorio y la empresa pueda aadir las que crea necesarias.
54
Perspectiva Financiera: la estrategia equilibra las fuerzas contradictorias largo plazo en oposicin a corto plazo El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeo financiero indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implementacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente estn relacionados con la rentabilidad medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el retorno sobre la inversin-. Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas; las empresas pueden ganar ms dinero (1) vendiendo ms y (2) gastando menos. Todo lo dems es msica de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis sigma, gestin del conocimiento, tecnologas disruptivas, metodologa justo a tiempocrea ms valor para la empresa slo si consigue vender ms o gastar menos. Por lo tanto, el desempeo financiero de la empresa puede mejorar a travs de dos enfoques bsicos crecimiento de los ingresos y productividad. Las empresas pueden generar un crecimiento rentable de los ingresos profundizando sus relaciones con los clientes existentes. Esto les permite vender ms cantidad de sus productos o servicios, o productos y servicios adicionales. Las empresas tambin pueden generar un aumento de los ingresos vendiendo productos completamente nuevos. Las empresas tambin pueden ampliar ingresos vendiendo a clientes de segmentos completamente nuevos y en mercados nuevos, como cuando expanden sus ventas al mercado internacional. Las mejoras de productividad, la segunda dimensin de una estrategia financiera, tambin pueden darse de dos formas. Primero, las empresas reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reducciones de costos permiten que una compaa produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energa y suministros. Segundo, utilizando sus activos financieros y fsicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo y el capital fijo necesarios para respaldar un determinado nivel de negocios. El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento y productividad, a menudo contradictorias. Las acciones para
Marco Terico 2
55
mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan ms tiempo para crear valor que las acciones para mejorar la productividad. Bajo la presin diaria de mostrar resultados financieros a los accionistas, la tendencia es favorecer el corto plazo ms que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del mapa estratgico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensin. El objetivo financiero general es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por lo tanto, el componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones tanto a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio simultneo de estas dos fuerzas es el marco organizador para el resto del mapa estratgico. Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor especfica en la perspectiva del cliente que describa de qu modo la empresa crear un valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos. En la perspectiva del cliente del mapa estratgico, los gerentes identifican los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: Satisfaccin del cliente. Retencin de clientes. Adquisicin de clientes. Rentabilidad del cliente. Participacin de mercado. Participacin en las compras del cliente. Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa efecto. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente generalmente conduce a su retencin y a la adquisicin de nuevos clientes a travs de publicidad de boca a boca. Al retener clientes, la empresa puede aumentar su participacin en los negocios que realiza con sus clientes leales participacin en las compras del cliente-. Combinando la adquisicin de clientes y un mayor nmero de negocios con los clientes existentes, la
56
empresa debera aumentar su participacin de mercado con respecto a los clientes objetivos. Por ltimo, la retencin de clientes debera aumentar la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos o reemplazarlos. Casi todas las organizaciones tratan de mejorar estos indicadores comunes, pero limitarse a satisfacer o retener clientes difcilmente sea una estrategia. Una estrategia debe identificar los segmentos especficos de clientes que la empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad. Las empresas deben medir la satisfaccin, la retencin y la participacin de mercado entre los clientes objetivo. Una vez que la empresa comprende quines son sus clientes objetivo, puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinacin nica de producto, precio, relacin e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes. Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total en sus categoras. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberan destacar los precios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestacin cortos, facilidad de compra y una buena seleccin. Otra propuesta de valor es la de innovacin y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen precios altos, por encima de la media de su categora, porque ofrecen productos con una funcionalidad superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las caractersticas y funcionalidades particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y por las que estn dispuestos a pagar ms. Los objetivos podran medirse por velocidad, tamao, exactitud, consumo de energa y otras caractersticas de desempeo que superan el de los productos de la competencia y son valoradas por los clientes. Ser la primera compaa en llegar al mercado con nuevas caractersticas y funcionalidades es otro objetivo de esta clase de empresas que buscan el liderazgo en los productos. Un tercer tipo de propuesta de valor implica la provisin de soluciones completas para los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la medida de sus necesidades. Las empresas que ofrecen esta propuesta de valor de soluciones para
Marco Terico 2
57
los clientes subrayan los objetivos relacionados con la integridad de la solucin (vendiendo productos y servicios mltiples agrupados), un servicio excepcional, tanto pre como posventa, y la calidad de la relacin. Una cuarta estrategia genrica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un producto propietario como un sistema operativo para computadoras o una estructura de microchips, se convierte en el estndar de la industria. En este caso, tanto compradores como los vendedores quieren que sus productos cumplan con el estndar para beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo utilizan. Conseguir una posicin dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirn un lugar de intercambio donde el mayor nmero de vendedores ofrezca sus productos o servicios y los vendedores ofrecern sus productos y servicios en un lugar de intercambio donde tengan el mayor nmero posible de compradores potenciales. En esta situacin, una o dos empresas tendern a ser proveedores dominantes del lugar de intercambio y crearn grandes barreras de ingreso para otros proveedores y altos costos de cambio para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una determina propuesta de valor definen la estrategia de una organizacin. Mediante el desarrollo de objetivos e indicadores especficos para su propuesta de valor, la organizacin traduce su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar de mejorar. Perspectiva de los Procesos Internos: el valor se crea a travs de los procesos internos de negocios. Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa, que son el crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organizacin tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cmo se alcanzar la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del capital humano, de informacin y organizacional para proporcionar la propuesta de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeo en estas dos perspectivas es el
58
motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin: (1) producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera. Es posible agrupar a los procesos internos en cuatro grupos: 1. Procesos de gestin de operaciones. Los procesos de gestin de operaciones son aquellos procesos bsicos del da a da mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los clientes. 2. Procesos de gestin de clientes. Los procesos de gestin de clientes amplan y profundizan las relaciones con los clientes objetivo. 3. Procesos de innovacin. Los procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. 4. Procesos reguladores y sociales. Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y pases donde producen y venden Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: alineacin estratgica de los activos intangibles La cuarta perspectiva del mapa estratgico del BSC, la de aprendizaje y crecimiento, describe los activos intangibles de una organizacin y su papel en la estrategia. Es posible clasificar los activos intangibles en tres categoras:
Marco Terico 2
59
Capital humano: la disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. Capital de la informacin: la disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Es necesario tener en cuenta que a pesar que todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su tecnologa y su cultura, la mayora no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineacin es la granularidad, es decir ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente o vivir segn nuestros valores fundamentales y centrarse en las capacidades y atributos especficos que necesitan los procesos internos crticos de la estrategia. Son tres las tcnicas de alineacin para establecer un puente entre el Mapa Estratgico y los activos intangibles. Familias de puestos estratgicos: en cada proceso estratgico, una o dos familias de puestos de trabajo tendrn el mayor impacto sobre la estrategia. Identificando estas familias, definiendo sus competencias y asegurando su desarrollo podemos acelerar los resultados estratgicos. Cartera estratgica de TI: para cada proceso estratgico, los sistemas e infraestructuras de TI especficos apoyan la implementacin. Estos sistemas representan una cartera de inversiones en tecnologa que debera tener prioridad de financiamiento y otros recursos. Agenda de cambio de la Organizacin: la estrategia requiere cambios de valores culturales, tanto internos (por ejemplo, el trabajo en equipo) como externos (foco en el cliente). Una agenda de cambio cultural, derivada de la estrategia, ayuda a darle forma al desarrollo de la nueva cultura y el nuevo clima organizacional.
60
Las empresas, al desarrollar, alinear e integrar sus capitales humano, de informacin y organizacional con los procesos estratgicos crticos crean los mayores retornos sobre sus activos intangibles. El mapa estratgico del BSC permite a los ejecutivos identificar el capital humano, de informacin y organizacin que requiere la estrategia.
2.2.2.8 La estrategia es un paso en un proceso continuo

La estrategia no es solamente un proceso de gestin, o al menos no debera serlo. Existe un continuo proceso que comienza, en el sentido ms amplio, en la misin de la organizacin. La Misin debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estn en lnea con la misin y la apoyen. Un sistema de gestin debe asegurar que esta traduccin efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en primera lnea y en los servicios centrales. Si queremos construir una arquitectura coherente para describir la estrategia, entonces, debemos tener una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestin. La misin que lo abarca todo proporciona el punto de partida que define por qu existe la organizacin o cmo encaja una unidad de negocio en una arquitectura empresarial ms amplia. La misin y los valores centrales que la acompaan permanecen bastante estables en el tiempo. La visin de la organizacin dibuja una imagen del futuro que aclara la direccin de la organizacin y ayuda a los individuos a comprender por qu y cmo deberan apoyarla. Adems, lanza el movimiento de la estabilidad de la misin y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso siguiente en el proceso continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real. Kaplan y Norton se enfocan en el marco general enunciado por Michael Porter, uno de los fundadores y lder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia
Marco Terico 2
61
sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice: La diferencia surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo. Por lo tanto el BSC un marco descriptivo, no preceptivo- da una visin de la estrategia que es muy parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso de creacin del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis. La estrategia implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta. Dado que la organizacin nunca ha estado en esta posicin futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas. El BSC permite describir las hiptesis estratgicas como un conjunto de relaciones causaefecto que son explicitas y se pueden probar. Adems, las hiptesis estratgicas requieren separar las actividades que actan como inductores (indicadores anticipados) de los resultados deseados (indicadores retrasados). La clave para aplicar es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes, alinear recursos con hiptesis, poner a prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.
2.2.3 Mapa Estratgico

Un mapa estratgico proporciona una representacin visual de la estrategia. En una sola pgina da una visin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratgico a sus objetivos estratgicos particulares. Para la elaboracin de un BSC coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que nos ayudarn a lograr los objetivos que nos hemos propuesto.
62
De esta manera la concepcin del BSC parte del anlisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso de la empresa para obtener los resultados estratgicos deseados. El valor fundamental del mapa estratgico es que servir para que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemtica donde toda accin tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta poderosa de comunicacin que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando as el xito de la organizacin. Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al proveer una representacin que permite observar rpidamente qu aspectos de la Estrategia estn teniendo xito y en cuales no estn cumpliendo con las expectativas. La relacin causal permite a los directivos verificar en la prctica la Estrategia terica. Por medio del mapa estratgico del BSC, se busca dejar bien explcitas las hiptesis de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente, integrada y sistemtica. Es necesario describir las hiptesis estratgicas que la sustentan como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se pueden probar. A continuacin se presenta un mapa estratgico general:
2.2.4 La planeacin estratgica de TIC

A continuacin se describe porque es necesario enfrentar el problema de la planeacin estratgica de TIC en las instituciones de educacin superior. La planeacin estratgica de TIC, puede ser definida como la planeacin para el manejo efectivo de la informacin en todas sus formas sistemas de informacin y tecnologa; sistemas manuales y computarizados; tecnologa de cmputo y telecomunicaciones la cual incluyen aspectos organizacionales de administracin de TIC a travs de todo el negocio [Ward & Griffiths 1996]. Existen varias razones por las cuales las instituciones de educacin superior deben comprometerse con la planeacin estratgica de TIC. La primera de ellas y ms importante, es que permite el manejo efectivo del gasto y de los activos crticos; mejora los canales de comunicacin; planea el flujo de informacin y los procesos; asigna los recursos de manera eficiente y reduce los tiempos y costos totales de los ciclos de vida de los sistema de informacin [Cassidy, 1998].
Marco Terico 2
63
La segunda tiene que ver con que las TIC y especialmente la Internet ha transformado el sistema de educacin tradicional de una manera significativa. El acceso a la informacin ya no est restringido por el tiempo y el espacio, lo que promueve el auto aprendizaje entre los estudiantes [Ellsworth, 1994]. Esto afecta varios procesos tales como la enseanza y la investigacin mientras que proporciona informacin en lnea de diferente ndole (becas, provisin de servicios, empleos), programacin (lecturas, exmenes, eventos) y registro. La tercera se orienta a la ventajas que ofrecen las TIC para promover la publicacin electrnica de materiales acadmicos, Segn Kissop et al. (1996), para que la publicacin electrnica sea aceptada por la comunidad acadmica internacional, el contenido debe ser accesible por un porcentaje amplio de accesos y debe costar menos que su equivalente impreso. Finalmente, la planeacin estratgica de TIC proporciona los medios para desarrollar ventajas competitivas. Las TIC son usadas por las organizaciones para incrementar eficiencia por medio de la innovacin, comunicacin y red de negocio [Johennessen, 1994]. Las TIC no solo promueven la eficiencia y la eficacia a lo largo de la organizacin, sino tambin son importantes para el xito de la organizacin [Klouwenberg et al., 1995]. Por todo lo anterior es importante contar con una planeacin para gestionar los impactos de las TIC y los recursos relacionados con ellas. De esta manera, la planeacin debe soportar la gestin de las actividades para la toma de decisiones proporcionando informacin crtica y oportuna.
2.2.5 El Balanced Scorecard - BSC para TI

Como se mencion anteriormente, Kaplan y Norton, introdujeron el BSC al nivel empresarial. Su idea bsica fue que la evaluacin de una organizacin no debera estar restringida a una evaluacin financiera tradicional sino que debera ser complementada con medidas concernientes a la satisfaccin del cliente, los procesos internos y la habilidad de innovar. Estas medidas adicionales deberan asegurar los resultados financieros futuros y direccionar a la organizacin para lograr sus objetivos estratgicos mientras conserva sus objetivos estratgicos en balance. Kaplan y Norton propusieron
64
una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: misin, objetivos y medidas. [Grembergen, 2000] Fue Gold en (1992, 1994) y Willcocks (1995) quienes propusieron que el BSC poda ser aplicado a la funcin del rea u organizacin de TI, posteriormente en Van Grembergen (1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998) describieron conceptualmente y avanzaron en el desarrollo de este planteamiento. La propuesta de Van Grembergen, ilustra como la propagacin en cascada de los scorecards, pueden ser un instrumento en los procesos de TI y como esta jerarqua de scorecards pueden soportar la alineacin de la estrategia del negocio con la estrategia de TI. Se introducen de esta manera el BSC para el desarrollo de TI y el BSC para la operacin de TI, como habilitadores del BSC estratgico que oportunamente ser un habilitador del BSC de la organizacin.
2.2.6 Evolucin del BSC para TI

En la siguiente grfica se presenta un resumen de la evolucin del BSC para TI.
Especializacin del BSC para TI (2000+)

Motivacin Demostracin del valor de TI Compatibilidad de TI con las regulaciones Recorte de costos y eficiencia Cambios Fundamentales Incremento en la especificidad de algunos topicos Incremento de la gestin y la literaruta para practicantes
Refinacin del BSC para TI (1997+)

Motivacin Entorno de TI rapidamente cambiante Presin incremental por demostrar el valor de TI y las medidas de desempeo Cambios Fundamentales Modificacin de las perspectivas y medidas tradicionales Desarrollo preliminar de las mejores prctivas para la implementacin
Introduccin del BSC para TI (1994+) Introduccin del BSC (1992+)

Motivacin Falta de una herramienta para medir las metricas financieras y no financieras Cambios Fundamentales Desarrollo de una estructura formal de BSC Amplia implementacin Motivacin Aplicar las herramientas de BSC para el entorno especfico de TI Cambios Fundamentales Extensin del concepto de BSC para inlcuir asuntos relacionados con TI Concentrarse en las tecnicas de evaluacin de TI y en la teora de BSC para TI
Figura 6: Evolucin del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007]

Mapa Estrategico

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mapa Estrategico

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Metodologa para la elaboracin del mapa estratgico de tecnologas de informacin y comunicaciones para instituciones de educacin superior en Colombia usando

el Balanced Scorecard para TI

Andrs Esteban Cardona Usuga

Director (a): Ph.D. John Willian Branch Bedoya

Ttulo de la tesis o trabajo de investigacin

1. Contexto general del trabajo

1.2 Definicin del problema

instituciones de educacin superior en Colombia para solucionar las dificultades mencionadas.

1.3.2 Objetivos especficos

1.5 Organizacin del documento

2.1 Herramientas tcnicas para el levantamiento de requisitos y anlisis de la informacin

2.1.1 La ingeniera de requisitos

2.1.2 La arquitectura empresarial

2.1.2.1 Modelo Operativo

Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004]

2.1.2.2 La madurez de la arquitectura empresarial

Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

Etapa Negocios en SILO

Valor recibido de TI Optimizacin funcional local

Se comparten datos y se estandarizan los procesos de negocio.

Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004]

2.1.3 Los cuadrantes de Gartner

2.1.3.1 Uso de los cuadrantes

2.1.3.2 Funcionamiento de los cuadrantes:

Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011]

Figura 4: Dominios de COBIT

Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004]

2.1.4.1 Dominio Planear y Organizar

2.1.4.2 Dominio Adquirir e Implantar

2.1.4.3 Dominio Entregar y Dar Soporte

Estn implantadas de forma adecuada la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad?

2.1.4.4 Dominio Monitorear y Evaluar

2.2 Herramientas administrativas para el diseo del mapa estratgico

2.2.1 La disciplina de la planeacin

2.2.2 La planeacin estratgica y el BSC 2.2.2.1 La planeacin estratgica

2.2.2.3 Estrategia Emergente y Deliberada

2.2.2.4 El Balanced Scorecard

2.2.2.5 Aspecto Conceptual Del Balanced Scorecard

2.2.2.6 Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

2.2.2.7 Las perspectivas del BSC

2.2.2.8 La estrategia es un paso en un proceso continuo

2.2.3 Mapa Estratgico

2.2.4 La planeacin estratgica de TIC

2.2.5 El Balanced Scorecard - BSC para TI

2.2.6 Evolucin del BSC para TI

Especializacin del BSC para TI (2000+)

Refinacin del BSC para TI (1997+)

Introduccin del BSC para TI (1994+) Introduccin del BSC (1992+)

Figura 6: Evolucin del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007]

Anda mungkin juga menyukai