Administracin General

Unidad I: Introduccin a la administracin y a las organizaciones Las organizaciones: Concepto, caractersticas.

Es un sistema social en donde dos o ms personas que trabajan juntas, de manera estructurada, con diferentes recursos, para cumplir un objetivo en comn, mediante una meta o una serie de metas especficas previamente establecidas, siendo esta su razn de ser. Son sistemas sociales: estn formadas por individuos, desarrollados en un marco particular, con objetivos ligados por procesos y funciones. Perduran en el tiempo: pueden proyectarse o no por un tiempo mayor que la vida de quienes fueron creadores o fundadores. Son complejas: hacen que la forma de actuar dentro de las organizaciones sea cada vez ms sofisticada, originando nuevas formas de operar en la organizacin y realiza la divisin de trabajo de acuerdo con las distintas reas funcionales. Son dinmicas: deber seguir los cambios que acompaan la evolucin del hombre desde su origen hasta nuestros das. Por ellos su estructura es relativamente estable. Son innovadoras: deben ser creativas a fin de recrear en forma permanente en el medio en el cual se desarrollan. Adaptan su comportamiento, mejorando y optimizando de esa manera su actividad operativa. Aplican la divisin de trabajo: tratan continuamente de alcanzar la eficiencia, poniendo nfasis en la divisin de trabajo a fin de obtener mayores beneficios. Todas las reas debern trabajar armoniosa y coordinadamente a fin de poder actuar sinrgicamente. Son personas jurdicas: son capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones. Estn representadas por administradores que desempean un cargo o rol. Persiguen la eficiencia: deben obtener un mximo rendimiento en cuanto a la calidad y cantidad con un bajo costo o gasto de recursos. (Relacin costobeneficio).

Organizacin y tica.
Como ya sabemos, la tica es el estudio de los derechos y a quin beneficia o perjudica un acto. Dentro de la organizacin, la tica se ve reflejada en las actitudes de las personas que la componen y una buena tica organizacional es bien vista por la sociedad donde se desenvuelve, dando una fisonoma particular. Es importante que las organizaciones no dejen de lado los principios morales, se necesita conservar los valores o medios operativos para alcanzar el fin propuesto. Esto va a depender de las creencias y valores de quien crea la organizacin o quien la dirige, de las normativas legales vigentes y la tradicin cultural de la sociedad. Todo el

funcionamiento de la organizacin debe llevarse en base a principios para permitir el desarrollo y eficiencia.

Responsabilidad social empresaria

Es lo que hace una organizacin para influir en la sociedad en la que existe, es decir el impacto que produce las acciones de la organizacin dentro de la sociedad, por ejemplo mediante programas voluntarios de ayuda. La gestin del ente est condicionada por la responsabilidad social, en cuanto a ventajas que ofrecen debe ser mayor que los inconvenientes que producen.

Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimientos y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes de la organizacin.

El entorno de las organizaciones

Las organizaciones actan dentro de un entorno tanto interno como externo. Es decir, las personas dentro de la empresa generan un contexto, un ambiente de trabajo, al que se conoce generalmente como microambiente en el cual se estable la cultura organizacional, valores, el compromiso, la identidad con la empresa, responsabilidad y tica. Por otra parte, las organizaciones tambin reciben influencia del ambiente externo, son aquellos elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El ambiente externo tiene elementos de accin directa e indirecta. Elementos de accin directa: son aquellos elementos que tienen influencia directa en las actividades de las organizacin como la competencia, clientes, proveedores, grupos de presin, consumidores Elementos de accin indirecta: son las variables no controlables, que son aquellas que influyen de manera ms general y afectan todo el contexto, no solo a la organizacin como por ejemplo: crisis mundial, poltica, economa, cultura, tecnologa, etc.

La empresa: Caractersticas, clasificacin.

Es un tipo de organizacin con fines de lucro est compuesta por un grupo humano que se rene para alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con los que cuenta. Desarrolla sus actividades en las reas del comercio, industria, finanzas y servicios con el fin principal de obtener beneficios econmicos.

Todas las empresas tienen caractersticas que la hacen nicas e irrepetibles, algunas de ellas son: Relacin jurdica: para la conformacin de cualquier empresa se debe definir un contrato que es un instrumento legal por medio del cual varias personas unen negocios o capitales con el objetivo de obtener ganancias.

Para realizar actividades de comercio tenemos bsicamente cinco tipos de compaa sociedades en nombre colectivo sociedades en comandita simple sociedades de responsabilidad limitada Sociedades annimas Sociedades de economa mixta.

Mercado actual: cul es el mercado donde est situado Organizacin interna: si tiene o no facturas, sucursales, etc. Monto de la inversin Modelo de empresa Dotacin del personal Tecnologa utilizada Infraestructura instalada Localizacin/ubicacin Ventajas competitivas Estrategias corporativas

Las empresas pueden clasificarse: Segn su naturaleza: Se clasifican en industriales, comerciales y de servicios. Las empresas industriales son aquellas que se dedican a la transformacin de materias primas en productos terminados, por ejemplo una fbrica que transforma la madera en un producto acabado como es el papel. Las empresas comerciales son aquellas que se dedican a la compra y venta de productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y consumidores, por ejemplo una comercializadora de llantas de vehculos, compra el producto a los fabricantes. Empresas de servicios son aquellas que se dedican a prestar un servicio a la colectividad, por ejemplo una empresa area que ofrece servicios de transporte, puede ser tambin una clnica mdica, que presta servicios hospitalarios o de salud. Por el sector al que pertenecen: Se pueden clasificar en pblicas, privadas y mixtas. Empresas pblicas: son las que pertenecen al Estado, es decir el capital es del sector pblico, como por ejemplo podemos citar a las empresas de telecomunicaciones, de agua potable, de energa elctrica, etc.

Empresas privadas: estn formadas con capitales del sector privado, es decir por personas naturales o personas jurdicas, por ejemplo una imprenta, una papelera, etc. Empresas mixtas o de economas mixta: son aquellas cuyo capital pertenece tanto al sector pblico como al privado, por ejemplo empresas de explotacin minera, empresas de fabricacin de cemento, etc. Por la integracin del capital: dentro de esta clasificacin tenemos a las empresas unipersonales, es decir que el capital pertenece solo a una persona fsica y pluripersonales, cuyo capital pertenece a dos o ms personas fsicas. Segn el tipo de bienes y/o servicios que producen: los productos que resulten de una actividad econmica pueden clasificarse en dos grandes rubros: bienes y/ o servicios. Bienes: son productos que tienen una contrapartida fsica al esfuerzo productivo. Una vez que este proceso termina queda un resultado tangible de l. Servicios: son resultados del proceso productivo que no tienen su contrapartida en el objeto fsico. Son productos intangibles como la salud, educacin, transporte, etc.

Concepto de administracin
Es el proceso que consiste en coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficientemente y eficazmente en otras personas y por medio de ellas. Tambin se puede definir como el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de la utilizacin de los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas. Se habla de administracin como un proceso ya que los administradores desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. Dentro de esta definicin podemos encontrar los conceptos de: Eficiencia: capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Hacer las cosas bien. Eficacia: capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer. Efectivo: cumple con el objetivo. El Objeto de estudio de la administracin son las organizaciones. Como premisa bsica, cualquier organizacin puede ser administrada.

Los administradores.
Son aquellas personas responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

El xito que puede tener la organizacin al alcanzar los objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus administradores. Si los administradores realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas. El buen trabajo de los administradores depende del Desempeo gerencial: medida de la eficiencia y la eficacia de un administrador; grado en que se discrimina o alcanza los objetivos operativos.

Desempeo organizacional: medida de eficiencia y eficacia dentro de la

organizacin. Grado en que alcanza los objetivos acertados.

Funciones, habilidades, roles.

Hay cuatro funciones especficas de los administradores: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Planificacin: proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Estos planes son gua para: 1. La organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. 2. Los miembros de la organizacin desempean actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos. 3. El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puede tomar medida correctivas. Organizacin: proceso para comprometer dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas Direccin: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. Fayol identifico tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanstica y la conceptual. Habilidad tcnica: es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Habilidad humanstica: es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea de forma individual o en grupos. Habilidad conceptual: es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Esta implica comprender la organizacin

como un todo, entender como unas de sus partes dependen de otras y anticipar como el cambio en una de las partes afectara todo. Si bien las tres habilidades son esenciales para el administrador, su importancia relativa depender, sobre todo del rango del gerente o administrador dentro de la empresa. La habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos, la humanista, aunque importante para todos los gerentes sea cual fuera el nivel, es primordial para los mandos medios. Y por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo.

Se puede identificar una serie de roles concretos que desempean los administradores, en diferentes momentos y se refiere a las categoras particulares del comportamiento administrativo. Rol interpersonal: son aquellos relacionados con la gente y otros deberes de ndole formal y simblica. Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, lder y enlace. Roles informativo: consisten en recibir, almacenar, difundir informacin. Los tres roles incluyen el de supervisor, difusor y vocero. Roles de decisin: giran entorno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisin son empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador.

Evolucin y enfoques de la administracin

Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de conocer a aquellos extranjeros que comenzaron a engrosar el mercado de mano de obra, a finales de siglo XIX y principios del XX, en Europa y Estados unidos. Los administradores y tericos que desarrollaron estos supuestos sobre las relaciones humanas lo hicieron con pocos precedentes. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. Por consiguiente, lo que se planteo es sencillo o poco importante, pero fue crucial para Ford y sus contemporneos. Escuela de la administracin cientfica: surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios de siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia en los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilbreth inventaron el conjunto de principios conocidos como la teora de la administracin cientfica. Frederick W. Taylor (1856-1915) sostena su filosofa en cuatro principios bsicos

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea. 2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. 3. La educacin y el desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones. Pensaba que tanto los obreros como los patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Tambin fundamento su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin, en donde observaba que cantidad de trabajadores y recursos se necesitaban para determinadas tareas. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran un salario superior al trabajador ms productivo, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiaria no solo al trabajador, sino tambin a la empresa aumentando la productividad. Taylor llamo a su plan Sistema de tasas diferenciales. Henry L. Gantt (1861-1919): abandono el sistema de tasas diferenciales y propuso otra idea. Cada trabajador que terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems el supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Esto motivara a los supervisores para preparar mejor a sus trabajadores en el desempeo del trabajo asignado. Adems fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin: la grfica de Gantt se sigue utilizando hoy en da. Frank y Lilian Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972): se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual, es decir, ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Consideraban que el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, por lo que haba que tratar de minimizar los movimientos en cada tarea elevando los resultados y reduciendo la fatiga. Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin Un primer intento, encabezado por Henri Fayol, para identificar los principios y las capacidades bsicas de la administracin eficaz. Henri Fayol (1841-1925): se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Insista en que la administracin como cualquiera otra habilidad, podra ensearse una vez que se entendieran sus principios fundamentales. 1. Divisin de trabajo. 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin

6. Subordinacin de inters individual al bien comn 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo. Max Weber(1864-1920) : socilogo alemn que marca la importancia de una jerarqua definitiva regida por reglamentos y lneas de autoridad claras. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con divisin de trabajo detallada explcitamente, es decir una estructura formal. Mary Parker Follet(1868-1933): estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. Afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. Crea fielmente en la fuerza de grupo y tomaba en cuenta las consecuencias de factores del entorno (economa, poltica, etc.) Chester I. Barnard(1886-1961): el crea que las personas se reunan en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. De esta forma llego a su tesis principal: una empresa solo podr funcionar en

forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guarda equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajen en ella.
El conceptuaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin si los administradores entendan la zona de indiferencia de los empleados, es decir, aquellos que los empleados haran sin cuestionar la autoridad de administrador o gerente. Escuela Conductista: La Organizacin de las Personas Surgi por un grupo de estudiosos de la administracin, con estudios en sociologa, psicologa y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones. En especial, las relaciones humanas eficaces son fundamentales, para estimular a los empleados a que trabajen ms y con mejor calidad. Los cientficos de la conducta introdujeron una nueva visin al hombre y de sus impulsos. Se aplicaron mtodos de la investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones como entidades globales. Los experimentos de Hawthorne: El trmino fue acuado en 1955 por Henry A. Landsberger cuando analizaba antiguos experimentos realizados entre los aos 1924 y 1932 en Hawthorne Works (una fbrica de la Western Electric a

las afueras de Chicago). Los experimentos fueron coordinados por Elton Mayo, con la colaboracin de Frist Roethlisberger, la Universidad de Harvard y el ingeniero de la Western Electric, William Dickson. El experimento consista en la posibilidad que los trabajadores que reciban atencin especial rindan mejores resultados tan solo porque recibieron dicha atencin. Abraham Maslow( 1908-1970): las necesidades que las personas quieren satisfacer forman una pirmide, en las que las necesidades materiales y de seguridad estn en la base y las necesidades del ego y autorrealizacin en la cspide. Douglas McGregor(1906-1964): presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Las llamo: Teora X: es una posicin tradicional de la motivacin que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. Teora Y: el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. Escuela de Ciencia de la Administracin Surge como necesidad de encontrar respuestas a nuevos problemas que aparecieron debido a las nuevas tecnologas industriales, los transportes y las comunicaciones. Se recurre a los especialistas de investigaciones de operaciones, que crearon tcnicas matemticas para formular modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin. El desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar problemas de la organizacin a gran escala y complejos. Se constituye interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de accin para la administracin, es decir, ofrecer a la gerencia una base objetiva para la toma de decisiones. Fomenta que solo se le conceda importancia a los aspectos de la organizacin que puedan representar cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones humanas.

Perspectivas futuras
Aunque es imposible saber que se estudiara en un futuro no muy lejano, en estos momentos es posible identificar, al menos tres perspectivas de la teora de la administracin que puedan adquirir importancia. Enfoque de Sistemas: concepcin de la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. Enfoques de Contingencias: punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; tambin llamado enfoque situacional.

 Enfoque del Compromiso Dinmico: posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

Administracin como proceso

La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin o en caso de hacerlo se busca comprender las cusas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.

Administracin como disciplina

Tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de la direccin de las mismas. Este proceso implica la combinacin y la coordinacin de los recursos para lograr ciertos propsitos. Es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc.

Administracin como tcnica

La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. Tcnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala tcnica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas areas. La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones.

Administracin como arte

En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define como El logro de los resultados mediante la aplicacin de las destrezas para

alcanzar los objetivos deseados, por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y utiliza el talento humano.

Administracin de la calidad
Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El termino cliente se ha extendido ms all de su definicin original de comprador externo de la organizacin para incluir a todos los que tengan que ver con los productos de servicio de la empresa, sern internos o externos. Abarca empleados y proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.

Creatividad
La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema. Por lo tanto, la creatividad para una empresa debe entenderse como innovacin y explotacin de nuevas posibilidades para atraer clientes, como en las empresas se debe hacer todo lo posible para promover la creatividad al interior de los negocios, pues esta es la principal estrategia que permitir asegurar la fidelidad de los clientes.

Innovacin
Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad de la empresa. Es importante y necesaria la innovacin en la administracin para hacer frente a las restricciones presupuestaria en tiempos de crisis de un modo distinto cuando la exigencia de resultados se mantendr o se incrementara, para manejar entornos de mayor complejidad para las polticas pblicas, para rentabilizar la facilidad de acceso a nuevos entornos tecnolgicos y de conocimientos, para resolver las nuevas necesidades sociales con sentido de anticipacin, para reafirmar el liderazgo del cambio en tiempos inciertos, para atraer y retener talento y para contribuir a generar territorios creativos.

Administracin de la Pymes Administracin en Argentina y Latinoamrica. El rol del profesional de ciencias econmicas

Unidad II: Planeamiento Concepto

Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es el proceso de fijar objetivos, determinar las estrategias para alcanzarlos y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin

Propsito de la planificacin:
Las metas: Proporcionan un sentido de direccin: al establecer las metas, las personas y las organizaciones refuerzan su motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirva para superar los obstculos que inevitablemente se le presentan. Permiten enfocar nuestros esfuerzos: toda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una ampliadisima serie de posibilidades de usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Guan nuestros planes y decisiones: dan forma a sus planes a corto o largo plazo y le servirn para tomar muchas decisiones fundamentales. Sirven para evaluar nuestro avance: si la meta es definida con claridad, mensurable y con un lmite de tiempo concreto se convierte en un parmetro de los resultados y permite evaluar los avances logrados.

Tipos de planes
Por su lnea estratgica: Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Abarcan un plazo mayor y tienen un panorama ms amplio de la organizacin. Incluye la formulacin de metas. Planes operativos: especifican los detalles de cmo van a alcanzarse las metas generales. Comprenden periodos breves y definen las maneras de alcanzar las metas Por su plazo: Largo plazo: abarcan un plazo mayor a tres aos. Corto plazo: abarcan el plazo de un ao o menos. Por su especifidad: Direccionales: son planes flexibles que establecen lineamientos generales. Concretos: tienen objetivos definirlos claramente, no hay ambigedad o problemas malos entendidos. Por su frecuencia:

 nicos: son planes destinados a satisfacer necesidades de una sola ocasin. Permanentes: son continuos, encausan las actividades que se realizan repetidamente.

Administracin por objetivos

Va ms all de establecer objetivos anuales para las unidades de la organizacin y fija metas para los resultados de los empleados en particular. Consiste en una serie de procedimientos formales que establece y revisa el avance logrado hacia las metas que comparten gerentes y subordinados. La participacin es un componente fundamental de un programa efectivo de APO. Tanto los gerentes y los empleados deben estar de acuerdo en cuanto a los objetivos y deben reunirse peridicamente para revisar el avance logrado hacia esos objetivos. La retroalimentacin especfica y oportuna mejora los resultados. Pasos de un programa de APO: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del area con sus jefes Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin en los que se definen como se van a conseguir los objetivos. Se implementan los planes de accin Se realiza peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentacin La consecucin de objetivos refuerza con recompensas por desempeo

Niveles de planeamiento: planeamiento estratgico: anlisis F.O.D.A. EstrategicoObjetivos, metas, grandes estrategias Tactico- programa de accion, asignacion de recursos.

Operativo- Ejecuta los planes de accion utilizando los recursos.

Los planes estratgicos son diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin.

El anlisis F.O.D.A (fortalezas-oportunidades-debilidades- amenazas) es una descripcin de los aspectos de una organizacin con respecto a la competencia, analizando su ambiente interno y externo, y su influencia en la misma. Al analizar el ambiente interno se tienen en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. El propsito primordial es analizar la viabilidad de un objetivo, es decir teniendo en cuenta los aspectos mencionados comprobando si es posible o no cumplirlo. Ambiente interno: Fortalezas: aspectos de la organizacin en la que se destaca de la competencia. Es decir que ventajas competitivas tiene la organizacin. Debilidades: representan una desventaja con respecto a la competencia. Es aquello que la organizacin no posee. Ambiente externo: Oportunidades: acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno que podran generar un beneficio para la organizacin. Amenazas: acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno que podran producir un efecto perjudicial para el normal desempeo de la organizacin.

Planeamiento tctico: los programas y presupuestos: tipos y elementos.

Los planes tctico o de gestin son aquellos diseados para realizar programas de accin y la asignacin de recursos. Programa: plan que se usa una sola vez, cubre una serie relativamente amplia de actividades de la organizacin y especifica los pasos ms importantes, su orden y oportunidad, as como la unidad responsable de cada paso. Presupuestos: recursos financieros que se separan para actividades especficas, dentro de un plazo dado son primordialmente, instrumentos para controlar actividades de la organizacin y, por lo tanto, son un componente importante para programas y proyectos. Tipos de presupuestos: Presupuestos de efectivo: pronostica el efectivo y cuanto se necesitara (variable) Presupuestos de ingresos: proyecta las ventas futuras (variable o fijo) Presupuesto de gastos: anota las actividades primarias y les asigna dinero (fijo) Presupuesto de utilidades: combina presupuesto de ingresos y gastos de varias unidades para determinar la contribucin de cada una a las utilidades (variable o fijo).

Planeamiento operativo: los procedimientos, Programacin por camino crtico. Redes Pert.

las

grficas

Gantt.

Los planes operativos contienen detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos en las actividades diarias. Utiliza recursos comprometidos en el planeamiento estratgico y que asigno el planeamiento tctico. Procedimientos: plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad. Es decir que actividades hay que hacer, en qu orden se llevaran a cabo, quienes la van a realizar y cuando hay que terminarlas. Grafica de Gantt: grfica de barras en donde se compara la produccin actual y la planeada con el paso del tiempo. Se ilustra cuando hay que hacer las tareas y se compara este dato con el avance real. Grafica De Cargas: modificacin de la anterior donde se hace hincapi en los departamentos para controlar las capacidades.

Proyectos: conjunto de tareas interrelacionadas que debe ejecutarse para alcanzar un fin preestablecido. Tienen un fin y un principio perfectamente definidos y requieren del empleo de uno o ms recursos diferentes, algunos de ellos utilizados en comn. Para desarrollarlo es imprescindible tener la definicin clara de objetivos, plazos, recursos disponibles.

Leer apuntes de catedra

Unidad 3: Diseo de las organizaciones.

El diseo organizacional consiste en determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

Concepto de estructura organizacional.

Sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del organigrama, y de la definicin de funciones y responsabilidades. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin.

Modelos de funcionamiento
Estructura Formal u Oficial: es aquella que se traduce en el organigrama, son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien es responsable de ciertas tareas, es la estructura impuesta por la organizacin. Estructura presunta: es la que los miembros de la organizacin perciben como real. Lo que se supone o se presume, lo que se cree que es la estructura porque nunca se oficializo la misma. Estructura requerida: es la que todos los componentes de la situacin necesitan. Con el tiempo se va a ampliar o achicar, es decir que va a cambiar la estructura segn las necesidades. Forzadamente se requiere de una estructura a la hora de crear una organizacin.

Tipos de estructuras 1. Tradicionales: De lnea De lnea y staff Son la que respetan el diseo bsico de la estructura. Funcional: forma de departamentalizacin en la que las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo, mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad. 2. No tradicionales Matricial: en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisin, como de un gerente de proyecto o grupo. Se viola la unidad de mando por eso no es tradicional (en el organigrama se identifica con lnea punteada horizontal)

Principios bsicos para el diseo

Especializacin del trabajo o divisin de trabajo: Es el grado en que las actividades de una organizacin de dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realice todo el trabajo, sino que este se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Esto significa que los empleados solo recibirn rdenes de un superior. Cadena de mando: el plan que especifica quien depende de quin en una organizacin; estas lneas de dependencia son caractersticas centrales de un organigrama. Tramo de control administrativo: el nmero de subordinados que depende directamente de un gerente dado. Departamentalizacin: agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica.

La autoridad: lineal, asesora, funcional.

Es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez. La autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de staff o asesora corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los administradores de lnea. Este concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la calificacin de lnea. La autoridad funcional es de los miembros de los departamentos staff para controlar las actividades de otros departamentos con base en su relacin con las responsabilidades especficas de staff.

Medios de expresin del modelo de funcionamiento: organigrama, cursograma.

Organigrama: Es un diseo en el cual se grafica la posicin de todas las funciones que integran la organizacin y las relaciones de jerarqua y vinculacin que hay entre ellos. Cursograma: Es la representacin grfica de los procedimientos o rutinas administrativas dibujadas mediante convenciones preestablecidas. Manuales administrativos: Es todo cuerpo sistemtico que indica las actividades ha de ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente

Unidad IV: Direccin y liderazgo

Concepto de direccin y liderazgo
Direccin es un proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales en la direccin. La direccin, llega a fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se las unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin y al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer mejor su esfuerzo. El liderazgo es el proceso de dirigir actividades laborales de los miembros de un grupo e influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: El liderazgo: 1. Involucra a otras personas; a los empleados o a los miembros del grupo, que dada su capacidad de aceptar las ordenes, ayudan a posicionar al lder como tal y permiten que siga el transcurso de su liderazgo. 2. Entraa una distribucin desigual de poder entre los lderes y los miembros del grupo. 3. Capacidad para usar diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. 4. Es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Es decir el liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, pueda responder con inteligencia. Direccin y liderazgo orientado a las tareas: los intereses de la organizacin son ms importantes que las personas. Direccin y liderazgo orientado a las personas: el logro de los objetivos pensando en las condiciones de las personas.

Diferencias entre direccin y liderazgo.

La direccin asegura el cumplimiento del plan controlando, resolviendo problemas, identificando desviaciones y reorganizando para decidir acciones ante los problemas Dirigir es gestionar la complejidad. Sin una buena direccin las empresas tienden a anarquizarse hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. Una buena direccin brinda cierto grado de orden y coherencia para lograr los objetivos econmicos. Las actividades de la direccin son planificar y presupuestar, sealando como se va a llegar a las metas y que recursos necesitamos para lograrlas. Se desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan mediante la organizacin y la seleccin del personal. En el liderazgo hay que inspirar a la gente para que se sobrepongan ante las posibilidades adversidades que se les presenten para lograr una visin. Va ms relacionado con gestionar el cambio. Se ha vuelto importante porque el mundo en el que vivimos cada da es ms competitivo y voltil. Mientras ms cambio haya ms liderazgo har falta.

Un lder tiene que empezar con fijar un rumbo, desarrollando la visin del futuro y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. La actividad del liderazgo es alinear a la gente, lo cual significa comunicar el nuevo rumbo y hacer que entiendan la visin y se comprometen a alcanzarla.

El poder y la influencia
Poder es la capacidad de ejercer influencia; es decir de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. De dnde surge el poder? Fuentes: Posicin Caractersticas principales Pericia (experiencia) Oportunidad.

Influencia es cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo.

Tipos de poder Coercitivo: se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido
por no cumplir con los requisitos; es el contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimida hasta perder el empleo.

De recompensa: se fundamenta en una persona (influyente) que tiene la

capacidad de recompensar a otra (influido) por cumplir rdenes o alcanzar los

objetivos. Ejemplo: poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.

De experiencia: se fundamenta en la idea de que el influyente tiene

conocimientos especficos o experiencia relevante, que el influido no tiene. Por ejemplo: cuando seguimos las instrucciones de un mdico, estamos reconociendo su poder como experto.

Referente: puede recaer en una persona o en un grupo, se basa en el deseo del

influido de identificarse con el influyente o imitarlo. Por ejemplo: los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados tienen motivo para pretender sus costumbres laborales.

Legtimo: (autoridad formal) existe cuando un subordinado reconoce que el

influyente tiene el derecho o la capacidad licita para ejercer influencia, dentro de ciertos lmites.

La autoridad versus el poder

La autoridad es la facultad de mandar y hacerse obedecer. La autoridad no ejercida, no se pierde. Pero el poder no ejercido, se pierde. Autoridad con poder: persona designada determina que se debe hacer, como y cuando, y los colaboradores siguen las rdenes. Autoridad sin poder: por falta de idoneidad en el cargo, carcter irritable, vida disipada, la persona ejerce el poder, pero no es aceptada como tal y se trata de eludir el cumplimiento de las rdenes que imparte. Poder sin autoridad: personas sin estar investidas de poder poseen capacidad y experiencia para influir entre sus compaeros e incluso en sus superiores.

Tipos de direccin
Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el con objetivo de conseguir, a su vez, influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus rdenes. Los tipos de direccin determinan el funcionamiento de la empresa. Se han diferenciado tres clases de tipos de direccin: Direccin Autcrata: Hay ms preocupacin por las tareas que por las personas. Herramienta de la direccin: la sancin. Estrecha supervisin. Direccin relajada: Clima de libertad Los miembros del grupo fijan objetivos Poca supervisin directa Aparecen los lderes informales. El administrador solo controla los resultados

 Direccin participativa: El directivo asume el LIDERAZGO (autoridad +poder) Herramienta de direccin: MOTIVACION Acompaamiento en el logro de los objetivos Orientacin hacia las personas. Liderazgo democrtico.

Comportamiento Organizacional.
Son las acciones de las personas en su mbito de trabajo. Est compuesto por Aspectos visibles: estrategias, objetivos, polticas, estructuras, etc. Aspectos ocultos: actitudes, percepciones, interacciones, conflictos, etc. El objetivo del administrador ser influir, predecir y explicar el comportamiento de los empleados. El comportamiento de las personas que conforman la organizacin puede ser Medida de desempeo: productividad de los empleados Ausentismo: no presentarse a trabajar. Rotacin: retiro voluntario o involuntario permanente de una organizacin Comportamiento de ciudadana organizacional: fomenta el funcionamiento eficaz Satisfaccin en el trabajo: actitud general de un empleado hacia su trabajo.

El comportamiento individual
Est compuesto por las actitudes; es decir satisfaccin en el trabajo, compenetracin en el trabajo y el compromiso del empleado con la organizacin. Tambin por la personalidad del individuo, es decir la propensin al riesgo. La percepcin es decir la nica realidad y la multimirada. El aprendizaje, es decir el cambio de comportamiento y la motivacin.

El comportamiento individual
Dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s para lograr objetivos en comn.

Roles: conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye a alguien

que ocupa una posicin en el grupo.

Normas: estndares aceptados que son compartidos por los miembros del grupo. Status: grado de prestigio, posicin o rango de un grupo. Cohesin de grupo: grado en que los miembros se atraen unos a otros y comparten
metas.

Grupos: tipologa: Formales e informales.

Grupos formales: conjunto de individuos que se forma porque los exige la estructura de la organizacin. Grupos de mando: hay una relacin de jerarqua, es decir compuesto por un gerente y los empleados que dependen de dicho gerente. Comit o grupo de tareas: por regla general de existencia relativamente duradera, creado para que se encargue de tareas especficas de la organizacin. Por ejemplo en la universidad est el centro de estudiantes que se encarga de asuntos estudiantiles, los miembros del cefce pueden ir y venir, pero el cefce perdurara a lo largo del tiempo. Grupo para una tarea: grupo formal temporal formado para atacar un problema especfico. Dentro de la estructura formal de la organizacin encontramos a los Grupos informales: conjunto de personas que se unen ya que existen entre ellos afinidades y sentimientos espontneos. Los miembros de los grupos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. Grupos de inters: para realizar determinada actividad Grupos de amistad: se renen por afinidad. No son excluyentes estar en un grupo, se puede estar en los cinco grupos.

El trabajo en equipo
Los equipos surgen de la interdependencia naturalmente y se necesitan mutuamente. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. Sinergia: el trabajo en equipo es mucho ms que el individual. Ejemplo: 1+1=3.

La motivacin
Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de persona. Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.

Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las

personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. Tipos de motivacin: Motivacin intrnseca: es la automotivacin, realizando una accin porque espera obtener una satisfaccin. Motivacin extrnseca: fuerza que impulsa Motivacin trascendente: actuar debido a las consecuencias que producen dichas acciones en otras personas.

Teoras
Cada teora de la motivacin pretende describir que son los humanos y que pueden llegar a ser, cada contenido de una teora radica en la concepcin particular de las personas. Primeras ideas de la motivacin El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cual era la manera ms eficiente de ejecutar las tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales, cuando ms producan, mas ganaban. El llamado modelo de las relaciones humanas suele estar ligado a Elton Mayo, encontraron que el aburrimiento y la repeticin de tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Llegaron a la conclusin que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes. El llamado modelos de los recursos humanos est ligado a Douglas McGregor que criticaron el modelo de las relaciones humanas y al tradicional porque no representaba sino una posicin ms sofisticada para seguir manipulando a los empleados, concentrndose solo en un factor como el dinero o las relaciones sociales. El identifico dos supuestos sobre los empleados la teora X que sostiene que a los empleados no les gusta trabajar y que deben ser motivados por la fuerza, el dinero o las alabanzas. Y la teora Y, supone que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y que realizan un buen trabajo.

Perspectiva contempornea de la motivacin Teora de las necesidades: se refiere a aquello que necesitan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. Jerarqua de las necesidades de Maslow: teora de la motivacin segn la cual las personas estn motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades, que se pueden clasificar por orden jerrquico. Teora de los refuerzos: corriente de la motivacin que se basa en la ley de efecto, es decir, la idea de que la conducta con consecuencias positivas se suele repetir, mientras que la conducta negativa no se repite.

Teora de la equidad: subraya el papel que desempea el hecho de que, en el trabajo, la persona crea en la igualdad o la justicia de las recompensas y las sanciones, para determinar su actuacin y satisfaccin. Teora de la expectativa: dice que las personas eligen un comportamiento de entre diferentes alternativas, con base en las expectativas de los beneficios que podrn obtener de cada comportamiento. Teora de las metas: teora del proceso de la motivacin que en torno al proceso para establecer metas.

El proceso de decisin en la direccin

1. Identificar un problema: discrepancia entre la solicitud actual y deseada. Es un paso subjetivo, ya que alguien puede considerar una situacin como un problema, mientras que otra no lo va a ver de ese modo. El problema debe estimular al administrador para que actu. 2. Identificar criterios de decisin: determinar que es pertinente para tomar una decisin, mediante estudio detallado. 3. Asignar pasos a los criterios: ponderarlos de forma ordenada y asignarles prioridad correcta en la decisin. 4. Desarrollar las alternativas: lista o enumeracin de las posibilidades viables que pueden resolver el problema. 5. Analizar las alternativas: evaluar (subjetiva u objetivamente) las alternativas de acuerdo con los criterios establecidos, identificando ventajas y desventajas de cada una. 6. Seleccionar una alternativa: elegir la mejor alternativa entre las consideradas. 7. Implementar la alternativa: se pone en marcha la decisin, hay que comunicarla para lograr que se comprometen con ella. 8. Evaluar la eficacia de la decisin: comprobar si se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida. Anexo de la Toma de Decisiones

Toma de decisiones.
Qu es decidir?

Es el proceso por el cual se elige una y solo una alternativa entre un conjunto de ellas (dos o ms).
* Si tengo una sola alternativa no hay decisin, sino accin. * La toma de decisiones siempre se efecta en vista al futuro. Toma de decisiones racional. El problema es claro. Se alcanza un objetivo bien definido. Se conocen todas las alternativas y sus resultados. No hay restricciones de tiempos ni de costos.

 La eleccin final trae el mejor resultado. Toma de decisiones con racionalidad acotada. El limitada la capacidad para procesar la informacin. Es imposible analizar toda la informacin sobre cada una de las alternativas. Se llega a una solucin satisfactoria, pero no ptima. Toma de decisiones intuitiva. Decisiones basadas en la experiencia, valores ticos o cultura, sentimientos y emociones. No hay anlisis exhaustivo del problema a resolver. Son procesos mentales inconscientes. La toma de decisiones en las organizaciones. Existen: a) decisiones programadas; b) decisiones no programadas. Decisiones programadas. Son rutinarias y repetitivas, para resolver problemas cotidianos y repetitivos. Pueden recibir respuestas estndar, definidas por la experiencia previa. Reducen el poder de decisin de la persona que la aplica. Se ven generalmente en el primer nivel de la organizacin.

Decisiones NO programadas. Resultan novedosas, no estructuradas e importantes en s misma. No existe ningn mtodo previsto para manejar el problema. Son ms complejas. Ejemplo: lanzamiento de un nuevo producto. Se ven generalmente en la alta gerencia de la organizacin. Elementos en la toma de decisin. Decididor/decisor. Persona o grupo de personas encargada/s de la toma de decisiones. Objetivo. Para qu se va a tomar la decisin? Alternativas/cursos de accin. Las distintas opciones, de las cuales se debe elegir una. Se representan con la letra S. Restricciones. Son las barreras que impiden plantear las alternativas.

Estados de la naturaleza/eventos aleatorios. Son las variables no controlables por el decisor. Pueden o no ocurrir, y afectar a una o varias de las alternativas. Se representan con la letra N. Resultados. Es la consecuencia de elegir una alternativa si se da un determinado evento aleatorio. Se representan con la letra R. Probabilidades. Predicciones sobre la ocurrencia de ciertos estados de la naturaleza, averiguadas pero no efectuadas por el decisor. Criterios de decisin. Son tomados en cuenta en caso de que el decisor se encuentre bajo incertidumbre. Se relaciona con las condiciones para la toma de decisiones. Condiciones para la toma de decisiones. Certeza. Cundo se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables. Se puede obtener slo un resultado nico y conocido para cada alternativa. Riesgo. Cuando a cada alternativa se le asocia ms de un resultado posible con su respectiva probabilidad. Criterio de decisin: valor esperado. Incertidumbre. Cuando no se cuenta con informacin del comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten ms de un resultado. El modelo no incluye probabilidades. Criterios. Optimismo absoluto .... =1 Optimismo relativo ...... 0<<1 Pesimismo absoluto ..... =0 Equiprobabilidad: todo es equitativo, 50/50. Para resolver estas situaciones se utiliza la matriz de decisin. Herramientas para la toma de decisiones. Matriz de decisin. Cuadro de doble entrada Se indican los estados de la naturaleza, las alternativas y sus resultados. Resuelven problemas decisorios de tipo cuantitativo. rbol de decisin. Representacin grfica

 Secuencia de decisiones y los diversos eventos aleatorios que puedan suceder. Formados por: nodos de acontecimiento (crculos) y nodos de decisin (cuadrados), unidos por ramas (lneas). Las distintas combinaciones dan lugar a los resultados En resumen. Cuando el decididor tiene un problema decisorio debe seguir los siguientes pasos: 1. Analizar la informacin Se analizarn costos o beneficios? 2. Son viables todas las alternativas? (aplicar dominancia). En caso que queda un asola alternativa, no hay proceso decisorio. 3. Se conocen las probabilidades de los estados de la naturaleza? Si se conocen entonces D est bajo Riesgo y debe aplicar el criterio del V.E. Si no conoce dichas probabilidades, D est bajo incertidumbre y debe aplicar los criterios de acuerdo a su grado de optimismo. 4. Para elegir la mejor alternativa, si se analizan beneficios siempre se elige aquella que arroja mayor valor. Si se analizan costos se elige siempre la que arroja menor valor. Si los resultados son iguales, se debe elegir una, cualquiera. 5. Qu herramienta va a utilizar D? Si se trata de decisiones cuantitativas es ms conveniente, la matriz de decisin. Si se trata de decisiones cualitativa, es conveniente el rbol de decisin.

La comunicacin
Definicin: proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Esta definicin se concentra en tres puntos: I. La comunicacin entraa la participacin de personas y por consiguiente, que para entender la comunicacin hay que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan una con otras Entraa un significado compartido, lo cual sugiere que, las personas se puedan comunicar, tendrn que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los trminos que estn empleando. Entraa smbolos, los gestos, los sonidos, las letras, nmeros y palabras son representaciones o aproximaciones de las ideas que pretende comunicar.

II.

III.

Proceso de la comunicacin: El emisor inicia el comunicado, el receptor es la persona que, por medio de los sentidos, percibe el mensaje (informacin codificada que el emisor enva al receptor o receptores). Si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicacin. Hay tres cuestiones que influyen en la efectividad o inefectividad de la comunicacin: Codificacin: traducir informacin a una serie de smbolos con objeto de comunicarla.

Decodificacin: interpretar y traducir un mensaje para que la informacin tenga sentido. Ruido: todo aquello que confunda, altere, disminuya o interfiera en la comunicacin.

Importancia de la comunicacin efectiva Es importante por tres motivos: I. La comunicacin representa una hebra comn para los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su comunicacin con otras partes de la organizacin y organizan para poner en prctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y disear los trabajos. Tambin que las polticas motivacionales, el liderazgo y los grupos y equipos se activan en razn de intercambio regular de informacin. Las habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose, dedican muchas horas a la comunicarse frente a frente, o de manera electrnica, telefnica, con empleados, supervisores, proveedores y clientes.

II.

III.

Factores que influyen en la comunicacin en las organizaciones Canal formal de la comunicacin: medio de comunicacin respaldado por los gerentes y con bastante probabilidad, controlado por ellos. Estructura de la autoridad: jerarqua de control en una organizacin. Las diferencias de posicin y poder dentro de la organizacin sirven para determinar quin se comunicara cmodamente con quien. Especializacin en los trabajos: suele facilitar la comunicacin en donde hay grupos con diferencias. Propiedad de la informacin: la informacin y los conocimientos que poseen ciertas personas en cuanto a su trabajo.

Comunicacin vertical: es la comunicacin que sube y baja a lo largo de la cadena de mando dentro de la organizacin. Comunicacin ascendente: es informar a los estratos superiores aquello que est ocurriendo en los niveles inferiores. Comunicacin descendente: la funcin es difundir, informar, dirigir, girar instrucciones y evaluar a los empleados, as como proporcionar informacin sobre las metas y polticas de la organizacin a sus miembros. Comunicacin lateral: la comunicacin entre los departamentos de una organizacin que, por lo general, sigue el flujo del trabajo y no la cadena de mando, y por lo tanto, ofrece un canal directo para coordinar y resolver problemas. Comunicacin informal: comunicacin dentro de una organizacin que no cuenta con una sancin formal.

Cadena de rumores: las diversidades rutas por las que se pasa la comunicacin informal en una organizacin son: Una sola lnea: una persona A le dice algo a B, esta le dice a C y as sucesivamente. Chismes: una persona busca a otra y le habla de informacin que ha obtenido. Probabilidades: a las personas les es indiferente quien le transmite la informacin. Cadena de racimos: una persona A le transmite la informacin a varias personas seleccionadas, algunas de las cuales, a su vez le informan a otras.

Unidad V: Control
Concepto de control
Es el proceso para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades proyectadas. Las organizaciones usan los procedimientos de control para asegurarse que estn avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando los recursos de manera eficiente. Sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin.

Control y sistema administrativo.

Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con los objetivos de planificacin, para disear sistema de re informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

Finalidad del control

La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organizo y dirigi se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin determinado.

El proceso bsico de control

Proceso cclico compuesto de 4 fases: Establecimiento de estndares: en una plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a precisin y utilidad, que las palabras huecas. Observacin del desempeo: la medicin es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con que se observe depender del tipo de actividad observada. Los buenos administradores suelen evitar que transcurran largos plazos entre las mediciones de resultados. Comparacin de desempeo con estndares establecidos: es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Tomar medidas correctivas: este paso solo es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.

Puntos crticos de control

Son aquellos puntos donde se debe dar vigilancia o la recaudacin de informacin. Cuando se han localizado estos puntos la cantidad de informacin que se tiene que reunir y evaluar se puede reducir bastante. El mtodo ms til para seleccionar los puntos consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una operacin dada. Y otra consideracin es identificar los puntos de proceso productivo donde ocurren los cambios. El administrador debe hacerse preguntas para seleccionar bien los puntos: Cules me mostraran mejor, cundo, estas metas no estn siendo obtenidas? Cules reflejan mejor las metas de mi unidad administrativa? Cules medirn mejor las desviaciones crticas? Cules me informaran de quien es el responsable de una falla? Cules normas costaran menos? Para cules normas hay informacin disponible?

Tipos de control Control preventivo o anterior a la accin:

Este tipo de control tiene lugar antes que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, y debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado. Ocurre antes que la actividad real Evita problemas anticipados Est dirigido al futuro Requiere informacin anticipada y exacta Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. Se trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. La forma mejor conocida es la supervisin directa. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.

 Tiene lugar mientras una actividad est en proceso Evita que los problemas se tornen demasiado costosos Control correctivo o posterior a la accin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. Se debe basar en una retroalimentacin realizada cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho. Tiene lugar despus de la accin. El mayor defecto es, que cuando el administrador tiene la informacin y si hay un problema significativo, el dao ya est hecho.

Niveles de control
Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra, por decirlo de cierto modo. De igual manera que en aquella, la cobertura del control tambin puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u operacionales, respectivamente. CONTROL Estratgico CONTENIDO PERODO Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo COBERTURA Macro orientado. Aborda la empresa como totalidad. Aborda por separado cada unidad de la empresa. Micro orientado. Aborda cada tarea u operacin.

Genrico, sinttico y global. Tctico Menos genrico y ms detallado Operacional Detallado, especifico, analtico

Control posicional: control por excepion. herramienta: Estudio de mercado.

Control medio: herramienta presupuesto.

Control operativo: por oposicion, herramienta auditorias operativas.

Herramientas de control
Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea diversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada caso: De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se enuncian a continuacin: Anlisis econmico/financiero/patrimonial Auditora externa Control histrico de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc. En general, es el control que se realiza con informacin contable. Evaluacin estadstica De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo. Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de perodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeacin y control. Control de costos: El sistema de informacin que opera sobre los costos est dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinacin del punto de equilibrio, se puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas ya que muestran cmo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa. Auditora interna De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarn orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y operaciones en cada momento. Control de produccin en lnea de montaje: Es un mecanismo impersonal de control que ejerce ms que jerarqua, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado. Cuadros de productividad: Son cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados. Estos cuadros proporcionan a los supervisores y subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, actuando como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo de las tareas. Control de calidad de productos:

Este control consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones prescriptos. La calidad significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse inspeccionando el 100% de la produccin, por lotes de muestras o a travs de una inspeccin probabilstica. Control de procedimientos: Este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus subfases de realizacin. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrn identificar desvos y mejoras necesarios, llevando al rediseo del procedimiento en cuestin. Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recoleccin de datos que actan como verificadores o controladores de la ejecucin de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja, etc. Contabilidad general Supervisin Auditora operativa