2.1 INTRODUCCIN Capital intelectual. Definicin 1.

El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Definicin 2. Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Definicin 3. Capital intelectual Es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que rene una compaa, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en trminos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad. Clasificaciones Edwinson y Malone, Steward o Brooking una de las ms comunes sera la diferenciacin de tres grandes bloques: 1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. 2. Capital Estructural. Hace referencia a todo el entramado fsico de infraestructura que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa, as como la integracin de sus miembros en ella, y la facilitacin de sus tareas mediante las tecnologas adecuadas. La metodologa y la gestin de la organizacin tambin forman parte del capital estructural. En definitiva, son activos propios de la empresa. 3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas), y la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas); los procesos de organizacin, produccin o William Davidow. Inversionista de capitales, afirma que los nuevos sistemas de registro contable deben medir el impulso de las compaas en trminos de posicin de mercados, lealtad de la clientela, calidad, etc Otra clasificacin es: El Capital Intelectual est formado por cuatro categoras de activos: 1.-Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribucin, capacidad de colaboracin, etc.) 2.-Activos humanos (educacin, formacin profesional, conocimientos especficos del trabajo, habilidades)

3.-Activos de propiedad intelectual (patentes,copyrights, derechos de diseo, secretos comerciales, etc.) 4.-Activos de infraestructura (filosofa del negocio, cultura organizativa, sistemas de informacin, bases de datos existentes en la empresa, etc). El Capital Intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa, ya que el capital intelectual no se incluye en los estados financieros tradicionales.

2.2 ..COMPOSICION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS..

*Anlisis del puesto de trabajo* Se denomina anlisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigacin e identificacin de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecucin satisfactoria. El anlisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los dems. E.LANHANM INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER: Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un anlisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes: Identificacin y naturaleza del puesto. Descripcin del puesto. Requerimientos de capacidad. Otros requerimientos. IDENTIFICACIN Y NATURALEZA DEL PUESTO: El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicacin departamental y geografica. Debera definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clalificado en el rea de profesional universitario o del nivel tcnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administracin general. En esta etapa se determinara si l titulo del nombramiento concuerda con la funcin especifica.

DESCRIPCIN DELTRABAJO: Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y al esfuerzo fsico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripcin del trabajo deber proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo. Una descripcin del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de anlisis. Cuando sucede lo contrario, el anlisis del puesto resultara lo ms complejo y arduo de todo el proceso de descripcin y valuacin. REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD: El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempear efectivamente el trabajo.

OTROS REQUERIMIENTOS: Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como: Supervisin ejercida o recibida Grado de discrecionalidad para tomar decisiones. Responsabilidad del puesto. Relaciones publicas Condiciones de trabajo. Riesgo de trabajo. Adiestramiento necesario. ESPECIFICACIN DE CLASE: Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona. *Entrenamiento y desarrollo de personal*

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnolgicos, el crecimiento de las

organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Estapreparacin continua se logra a travs de un sistema de entrenamiento eficaz.

Es necesario recordar que las organizaciones dependen en primera medida del elemento humano con el que cuentan para poder funcionar y evolucionar. Puede decirse que una organizacin es el retrato de sus miembros por lo tanto los procesos de entrenamiento permiten establecer, actualizar y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los recursos humanos disponibles.

En la presente investigacin se destaca la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en toda organizacin o empresa sin importar la naturaleza de la misma, as como las fases en que se desarrolla dicho proceso y los mtodos y tcnicas ms utilizadas para tal fin.

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO:

La necesidad de capacitacin o entrenamiento surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. *Relaciones Laborales*

La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador. Reclutamiento de personal* El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe |atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica:

1. 2. 3. 4. 5.

Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascensos de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si

realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.

Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen

potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al

elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional,

perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede

efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Reclutamiento Externo de personal Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o provenientes de otros

reclutamientos. Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a

cabo todo un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin. El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los

propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de

seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de

reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y

provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e

investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos

humanos estn en situacin de desequilibrio. Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

*Beneficios Sociales* Las empresas, cada vez ms, ofrecen otro tipo de beneficios muy bien valorados y exigidos por los trabajadores a la hora de medir de forma global las diferentes ofertas laborales que tienen encima de la mesa.

Esto esta ya muy extendido en las empresas espaolas que lo ponen a disposicin de todos los trabajadores de sus compaas aunque en sus inicios este tipo de beneficios solamente eran para los directivos y responsables de las mismas.

Voy a pasar a detallar los beneficios sociales ms implantados a nivel general en las empresas a disposicin de todos sus trabajadores:

- Seguros mdicos subvencionados -Transporte

totalmente o parcialmente por la empresa con diferentes compaas. de empresa.

- Servicio de cterin para la comida en la empresa o vales de comida para poder comer en restaurantes cercanos al puesto de trabajo (se puede sufragar totalmente o parcialmente por nuestra organizacin; permite muchas opciones). Ayudas para la guardera de los hijos de los empleados.

- Acuerdos con entidades financieras para ofrecer a los empleados planes de pensiones etc., a unas condiciones inmejorables. - Horarios flexibles para permitir conciliar la vida laboral y familiar.

Cada vez es ms normal el ir aumentando este tipo de servicios adicionales para los trabajadores subvencionados de alguna forma por las empresas ya que en el trabajo es donde pasamos el mayor porcentaje de tiempo al da.

Est claro que alguno de ellos tienen un alto coste para organizaciones pequeas y medianas que por mucho que quieran tienen que hacer muchos nmeros antes de implantarlos porque antes que la satisfaccin de sus empleados est el buen estado de sus cuentas que van a permitir este tipo de iniciativas empresariales muy en alza. A veces, son los polgonos industriales los que llegan a acuerdos globales para las empresas del mismo, reduciendo as los costes y que pequeas empresas puedan acceder a este tipo de servicios.

Por supuesto luego tenemos otro tipo de beneficios solamente puestos al alcance de los directivos o mandos intermedios de las diferentes organizaciones como los siguientes:

- Ayudas para la vivienda Telfono, pda, Tarjeta

Coche Blackberry y/o Visa

de ordenador porttil de de

empresa. empresa. empresa.

*Desarrollo Organizacional* El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.

El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino oestrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

Breve historia del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):

- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos.

- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.

- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una forma ptima" de administrar las empresas.

Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administracin, los cuales son:

*Sistemas autoritarios explotadores *Sistemas autoritarios benevolentes *Sistemas consultivos *Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus. Con bbase en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas. Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la seguna definicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

- Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

*Compensacin*

Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relacin contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconmico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educacin, desempeo y lealtad. Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posicin competitiva en el mercado en que acta. Si tenemos en cuenta que el

mayor crecimiento de las actividades econmicas est en el sector de servicios, y que en ste la relacin de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas. El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las actitudes y motivacin de los empleados. La poltica que una empresa tenga, respecto de este tema ser muy relevante en trminos de atraer gente capacitada, con la motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a travs del tiempo. Las compensaciones pueden adoptar mltiples formas, como se puede apreciar en el cuadro siguiente: TIPOS DE COMPENSACIONES DIRECTA: SUELDO BASE. BONOS (MERITO, ANTIGEDAD). INCENTIVOS. REAJUSTABILIDAD. INDIRECTA: PROGRAMAS DE PROTECCION. SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS. REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO. En esta definicin de compensacin no se incluyen conceptos como sentimientos de logro, participacin, autonoma o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como recompensas intrnsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrnsecas. En una empresa, debe haber una consideracin equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisin adecuada de ambas recompensas. T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una poltica de compensaciones: ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado. EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relacin externa con cargos comparables en empresas comparables.

BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composicin por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneracin base y otros beneficios o servicios. COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en trminos de lo que la empresa puede pagar. SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relacin al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa. En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una poltica de compensaciones: Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeo eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos. Equidad. Dimensin muy importante para la motivacin del empleado. Cumplimiento. Ajustado a la legislacin laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones. PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones relativas a las compensaciones son las siguientes: Equidad o competitividad externa. Posicin relativa de las compensaciones de una empresa, en relacin a las compensaciones de sus competidores. Equidad o consistencia interna. Comparacin de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes reas y niveles, en una misma organizacin. Anlisis individual de los empleados. Comparacin de las caractersticas individuales, tales como antigedad, capacidad y desempeo, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona. La administracin del sistema de compensaciones consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de clculo, aplicacin a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicacin que tendr el sistema a los empleados y monitorear y evaluar a travs del tiempo - si el sistema est cumpliendo con los objetivos propuestos. Es importante sealar que un sistema de compensaciones puede incluir en forma adecuada la equidad externa, la consistencia interna y las contribuciones individuales de los empleados y, a pesar de todo, no lograr los objetivos propuestos si no se administran en forma correcta. En resumen, el sistema de compensaciones de una organizacin debe

ser disecado y administrado para adaptarse a las caractersticas del entorno, apoyando las estrategias generales, de manera de lograr una ventaja competitiva, para alcanzar los objetivos que la organizacin se ha propuesto.

*Evaluacin de desempeo humano* Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la capacidad mxima de la mquina situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, etc.

El nfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin.

Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la mquina) sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y que la eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguirse.

A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron Cmo Cmo Qu Cul Cules Cul lleva es son la las es conocer llevarlo al fuerza necesidades el hombre y medir a a

algunos los aplicar ser que ms impulsa para un potenciales totalmente eficiente sus y energas de este ms a estable su los

interrogantes: hombres? potencial? productivo? la y accin? duradero?

fundamental de

mantenimiento ms

funcionamiento para

ambiente

adecuado

funcionamiento?

Conceptos

Basicos

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear. La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona.

*Higiene y seguridad en el trabajo*

PLAN DE HIGIENE 1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.

2) Servicios mdicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. stas facilidades deben incluir: Supervisin Relaciones ticas y Eliminacin y Registros en de de cuanto cooperacin hospitales con a la Cuidados Exmenes relativos a lesiones mdicos personales, Primeros control de mdicos higiene familia de del y empleado reas provocadas por de incomodidades admisin profesionales auxilios insalubres adecuados salud enfermo categora

Utilizacin

buena

Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo 3) Prevencin de riesgos para la salud: Riesgos Riesgos Riesgos fsicos ( qumicos ruidos, ( ( temperaturas intoxicaciones, extremas, radiaciones patgenos, dermatosis ionizantes agentes y no industriales) ionizantes) etc)

biolgicos

microorganismos

biolgicos,

4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen: Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y ejecutivos sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario

Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo, incluyndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,

Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin.

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de condiciones: Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres items ms importantes en este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas ( temperatura ) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden

ser qumicos(intoxicaciones, dermatosis industriales, etc) y biolgicos( agentes biolgicos, microorganismos patgenos, entre otros

Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos de descanso, etc. Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organizacin informal, estatus, etc). La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

PLAN DE SEGURIDAD Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos: 1) La seguridad en s , es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin, 2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc, determinan los medios materiales preventivos.

3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas , los depsitos, etc, tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

4) El problema de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (Seleccin de Personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), ms all de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos. 5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a : Movilizar elementos de para el entrenamiento y de de preparacin de tcnicos de y operarios seguridad accidentes

Control

cumplimiento Simulacin

normas

Inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y eleccin, adquisicin y distribucin de vestuario del personal en determinadas reas de la organizacin. 6) Es importante la aplicacin de los siguientes principios:

Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad Mantenimiento Instrucciones del y personal de produzcan dedicado seguridad exclusivamente para sin a cada la accidentes. seguridad. trabajo.

Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. stas deben darlas los supervisores, en el lugar de trabajo. Ejecucin del programa de seguridad por intermedio d la supervisin.

Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. Aceptacin y asimilacin por parte de los empleados, por medio de la divulgacin de ste espritu de prevencin.

Extensin del programa de seguridad fuera de la compaa. ( eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo)

QU ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO? Segn Davis, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. Cules son las causas de un accidente de trabajo? Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos: a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operacin. Las condiciones inseguras ms frecuentes son: Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o instalados en forma inadecuada, bien deteriorados. Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios.

Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento. Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones elctricas. Herramientas Equipo Falta de manuales, elctricas, neumticas personal orden y porttiles defectuosas inadecuado y o o inadecuadas. faltante. limpieza.

proteccin de

defectuoso,

Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes. b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un accidente. *Auditoria de Recursos Humanos* Se define Auditora de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas de gestin de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prcticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prcticas ser contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias. BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH.: Identifica el grado de contribucin del departamento de personal a la organizacin. Mejora la imagen profesional del departamento de personal. Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal.

Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal. BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RR.HH.: Detecta problemas crticos de personal. Estimula la uniformidad de las polticas y prcticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas. Reduce los costes de recursos humanos a travs de procedimientos de personal ms eficientes. Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. MTODO: Se ha desarrollado un mtodo de investigacin que implica el uso de diversas herramientas complementarias: - Cuestionarios - Clculo de Ratios (Check List I) - Entrevistas - Anlisis de Documentacin Estas herramientas nos permitirn obtener informacin cuantitativa y cualitativa a cerca de las prcticas de RR.HH. de la empresa. CUESTIONARIOS: Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar informacin a cerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfaccin con las prcticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el nmero de cursos de formacin que han realizado los empleados a lo largo del ao o el nmero de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluacin del desempeo o el de anlisis de clima laboral. El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener informacin de forma rpida y de una gran cantidad de gente, adems permite el tratamiento estadstico y computerizado de la informacin, as como el tratamiento diferencial por categoras (departamentos, gnero, edad, antigedad, puesto, etc..). CLCULO DE RATIOS: Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a travs de una serie de tems que el auditor se encargar de cumplimentar a partir de la informacin que los empleados faciliten, se obtendrn unos datos numricos que permitirn el

clculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las reas de Recursos Humanos y que permitirn su posterior valoracin. En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estn calculados estos ratios, se proceder a la verificacin y el anlisis de los mismos. ENTREVISTAS: Se proceder a la realizacin de entrevistas con diferentes empleados de la empresa, algunos vinculados al rea de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la informacin obtenida a partir de las otras herramientas de investigacin. Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque se va a partir de un guin de preguntas bsicas previamente establecido, el entrevistador se permitir ir enlazando las preguntas con las repuestas que de el entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una conversacin fluida, evitando que el empleado se sienta incmodo o tenga la sensacin de estar en un interrogatorio. ANLISIS DE DOCUMENTACIN: Se proceder a la solicitud de diferente documentacin como puedan ser los impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la formacin, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su anlisis y valoracin. Justificacin del Mtodo: La eleccin de este mtodo viene determinada en gran manera, por las ventajas que ofrece su implementacin y posterior anlisis. La ventaja principal de este mtodo mixto es que nos permite evaluar de un modo cuantitativo, a travs de ratios estadsticos, datos numricos y puntuaciones, y tambin de un modo cualitativo, a travs de valoraciones, apreciaciones, actitudes, anlisis de conductas, etc. Las diversas prcticas de Recursos Humanos que se estn aplicando en la empresa, obteniendose as una visin global que nos permitir una posterior valoracin ms completa. Factores en los que se fundamenta la metodologa: Concienciacin, por parte de la alta direccin y de los responsables del rea de personal, de la rentabilidad del procedimiento. Aceptacin del empleado por participar en la facilitacin de la informacin. Generacin de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados que facilitarn la informacin. Facilitar datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva.

Permitir la actuacin independiente del auditor cuando as se requiera, dentro de las instalaciones de la empresa. .. Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si as se aconseja por parte del auditor. Identificacin de puntos fuertes, dbiles y medidas correctivas. Acordar con los responsables de las diversas reas de Recursos Humanos estrategias para superar los fallos detectados. Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor. Responsabilidad de la ejecucin del proceso. La responsabilidad de la ejecucin del proceso de auditora recae en gran medida en el tcnico auditor que ser el ejecutor de la recogida de informacin, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que debern facilitar la informacin que el auditor les solicite de la manera ms rpida y veraz posible, por ello el rgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando as su compromiso y colaboracin. Amplitud temporal de la Auditora: La experiencia nos indica que lo ms recomendable es efectuar una auditora de Recursos Humanos una vez al ao. El perodo a auditar es de un ao completo. Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del ao que preceden al perodo a auditar. No obstante, una auditora se puede realizar en cualquier momento del ao, mientras se tenga como referencia un ao ya vencido en el tiempo. TEORA AUDITORA FASE I.- CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE . FASE II.- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA AUDITORA . FASE III.- EJECUCIN DE LA AUDITORA . FASE IV.- ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME. FASE I.- CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE : Habr un contacto inicial con el cliente con la finalidad de obtener mayor informacin sobre la empresa y precisar el trabajo a realizar. Es importante aclarar que se necesitar independencia y al mismo tiempo colaboracin por parte de la empresa,

esto supone tiempo de dedicacin de los empleados (entrevistas con directivos, solicitud de documentacin, pase de cuestionarios, etc.). Se elaborar una propuesta de trabajo o contrato en el que se acordar por escrito el objetivo y el alcance del trabajo. Esta propuesta deber recoger: perodo que desea auditarse, informe o informes a emitir, fechas de realizacin de la actividad y de entrega de informes, honorarios, estimacin del total de horas ... FASE II.- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE LA AUDITORA : Se elaborar un proyecto global de actuacin fundamentado en las condiciones y alcance de auditora establecidas. Se programarn las actividades que el auditor se proponga llevar a cabo como consecuencia de los objetivos establecidos: calendario de actuacin, estimacin de las horas de trabajo a emplear en cada fase, naturaleza y profundidad de las pruebas y procedimientos a aplicar, personal que participaraen cada fase. FASE III.- EJECUCIN DE LA AUDITORA : El primer paso ser reunirse con los empleados que van a tener una participacin directa en la auditora. Se trata de exponerles el objetivo del proyecto y resaltar la importancia de su colaboracin en la facilitacin de informacin Resultar fundamental la presencia y el apoyo del Responsable de Recursos Humanos de la empresa en esta labor de concienciacin y de solicitud de colaboracin. El siguiente consistir en analizar los sistemas establecidos por la empresa para garantizar la eficacia y eficiencia de sus prcticas de recursos humanos, es decir, el grado en que la empresa tiene control de sus actividades de recursos humanos. Este control comprender la evaluacin de cuatro procesos diferentes: a) Establecimiento de Patrones: La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prcticas de recursos humanos son buenas o no? Sabe a dnde debe ir en materia de RR.HH? b) Observacin de las acciones: La empresa obtiene informacin sobre sus acciones? cmo? Sabe a dnde est yendo en materia de RR.HH.? FASE III.- EJECUCIN DE LA AUDITORA : c) Comparacin de las acciones con el patrn: La empresa realiza comparaciones entre sus acciones y los patrones establecidos? Sabe cunto le falta para llegar a los patrones correctos en RR.HH.? d) Acciones correctivas:

A partir de esas comparaciones la empresa emprende acciones correctivas? Ha planeado para recorrer la distancia que le separa de las prcticas ptimas en RR.HH.? El ltimo paso en esta fase ser aplicar las pruebas y los anlisis de auditora pertinentes: pase de cuestionarios, entrevistas, solicitud de documentacin, obtencin de ratios, etc. FASE IV.- ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME : El informe de auditora deber cumplir una triple finalidad: a)Describir las prcticas de RR.HH. de la empresa. b)Valorar las prcticas: indicar cules son las correctas y cules son las incorrectas. c)Proponer sugerencias y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas. Estructura del informe: a) Objetivos y alcance de la auditora. b) Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados. c) Presentacin de resultados. d) Resumen de las conclusiones. e) Informe del auditor. f) Recomendaciones del auditor. g)Anexo (soporte documental de los resultados aportados). FASE IV.- ELABORACIN Y ENTREGA DEL INFORME : El informe debe cumplir una serie de requisitos: a) Claridad: comprensible y de fcil lectura. b) Atractivo: presencia de tablas, grficos, formato muy cuidado etc. c) Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms que en opiniones. d)Relevancia: centrado en los aspectos ms importantes, ms estratgicos. e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

*Base de datos y sistema de informacin* En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un registro de secciones.

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin.

Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.

Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macroambiente experimentando untrabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en ladescripcin.La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente encontabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio esta perfectamente definida.

El rea de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

1)

Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de personal.

2)

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

3)

Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituyen un registro de secciones.

4)

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de remuneracin.

5) etc.

Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento),

Sistema de informacin en Recursos Humanos Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere la informacin necesaria para la toma de decisiones. Por definicin, es un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en informacin de una manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todos los organismos de informacin importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin mas amplia y definida, reduciendo as las condiciones de incertidumbre.

planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos. Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza, como fuentes de datos, elementos suministrados por:

Base de Datos de recursos humanos

seleccin de personal

desarrollo de personal

Evaluacin del desempeo

Administracin de salarios

Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.

Estadsticas de personal.

Higiene y seguridad

Jefaturas respectivas, etc.

*Diseo, descripcin y anlisis de cargos*

DESCRIPCION

Lista

de

las

tareas,

responsabilidades,

relaciones

de informes,

condiciones

de trabajo,

responsabilidades

de supervisin de un puesto producto de anlisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Modelos de Diseo de Cargos

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos organizaciones.

1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador

La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes ventajas:

a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores b.- Reduccin de los costos de entrenamiento c.Normalizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.b.Los cambios sociales y econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn

relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo sontratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayorinteraccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral para poderidentificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuandoest trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser la satisfaccin del ocupante.

2.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

1. 2.

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya

productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la

organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales. Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son: Para la Jefatura:

1.

Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los

factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad; 2. 3. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus

subordinados; 4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del

desempeo. Para el Subordinado

1.

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus

trabajadores. 2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y

debilidades. 3. 4. Para la Empresa Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.

1.

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la

contribucin de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas reas de

actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. 3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los

empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Mtodos de evaluacin del Desempeo El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:

Tcnicas orientadas a la tarea Tcnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentacin Sistemas de mejora del rendimiento

Lineamientos para estructurar la Evaluacin del Rendimiento o del Desempeo Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluacin se realiza anualmente. En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduacin que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboracin, cumplimiento de normas, etc. El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes: 1 CARACTERISTICAS 2 3 4 5

Cantidad de Trabajo Colaboracin y Trabajo en Equipo

En esta forma clsica, la evaluacin del desempeo se centra ms en caractersticas de los empleados que en conductas directamente cuantificables. De sta primera manera, se puede percibir la evolucin en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa. Otro ejemplo de Escala Se pueden hacer escalas ms directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos ms amplios. Por ejemplo, en personal donde el trabajo se desarrolle de cara al pblico y que haya participado en un proceso de formacin de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas ms concretas en la evaluacin del desempeo, como las siguientes: 1 nunca 2 mente CARACTERISTICAS 3 mente 4 Siempre 5 de ma- nera extra-ordinaria

Ocacio- nal- Habitual-

Recibi con un saludo corts a los clientes?

Los mtodos de evaluacin de desempeo son diversos, tanto en su presentacin y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades involucradas, como en su mecnica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus mtodos a sus caractersticas y necesidades. Por ello es comn hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores.

Lineamientos sobre sistemas de evaluacin del desempeo

1.

Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo capaz de servir todas

las necesidades gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni adecuacin a la dinmica humana de la empresa; 2. Permitir varios tipos de retroalimentacin al empleado, acerca de su desempeo, y evitar

comparaciones, que intenten una apreciacin concreta o que imponga una representacin artificial en extremo; 3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el

desempeo futuro.

3.1. Sistemas contractuales: esquemas patronales, esquemas sindicales, sistemas de prestaciones econmicas y de prestaciones en especie, sistema de bonos y estmulos. Relaciones Laborales

Sistemas Contractuales

Los sistemas de integracin vertical contractual son los ms frecuentes en el mercado. Se desarrollan como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribucin, ya sea por incapacidad financiera o por los problemas de su gestin posterior Este tipo de integracin vertical consiste en la direccin y coordinacin de los miembros que forman el canal de distribucin por la va del acuerdo contractual en el que se establece un reparto de funciones entre los miembros asociados. La asignacin de funciones y actividades se realiza mediante la negociacin, diseo y ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribucin. Por este procedimiento, se pueden conseguir amplias redes de distribucin sin tener que realizar grandes inversiones. Algunos sistemas contractuales conllevan una integracin hacia atrs (cooperativas de detallistas, grupos de compra minoristas y mayoristas, asociaciones de importacin, etc.) mientras que otros proponen una integracin hacia adelante (generalmente franquicias, cadenas voluntarias, asociaciones para promocionar exportaciones, etc.).

ESQUEMAS PATRONALES:

Sistemas patronales: Se establecen para cumplir funciones de manera directa con el trabajador ya que se encargan de realizar el reparto de funciones y delegar actividades al personal, ya que se puede estipular que se maneja como una direccin la cual a travs o dependiendo de las requisiciones del trabajo se le extiende un contrato de trabajo.

* Proporcionar capacitacin.

* Organizar la capacitacin y promover la educacin y la sensibilizacin de los trabajadores.

* Salarios e indemnizaciones.

* Pago de primas de seguro.

* Proporcionar herramientas tiles.

* Facilitar un apropiado diseo de los materiales operativos y de entrenamiento.

* Constancias de sueldos y das laborados.

* Recibos de sueldos.

La ley del Seguro Social: Que ofrece diferentes tipos de prestaciones al trabajador.

La ley del INFONAVIT: Siendo esta otra prestacin de las ms importantes y debe de ser conocida tanto por el trabajador como por el patrn.

Sistemas de prestaciones en especie

Las ART otorgarn a los trabajadores que sufran alguna de las contingencias previstas en la Ley las siguientes prestaciones en especie:

Asistencia mdica y farmacutica Prtesis y ortopedia Rehabilitacin Recalificacin profesional Servicios funerarios

Las prestaciones se otorgarn a los damnificados hasta su curacin completa o mientras subsistan los sntomas inhabilitantes de acuerdo a como lo determina la reglamentacin

SISTEMAS DE BONOS Y ESTIMULOS

Las Bonificaciones son prestaciones adicionales destinadas a apoyar econmicamente a los trabajadores afiliados para superar contingencias, eventualidades o gastos de carcter social. Adicionalmente, otorgamos bonificaciones y estmulos de estudios en los niveles bsicos, medios, tcnicos y universitarios, tanto al beneficiario como a sus cargas familiares.

Se establecen para cumplir funciones de manera directa con el trabajador ya que se encargan de realizar el reparto de funciones y delegar actividades al personal, ya que se puede estipular que se maneja como una direccin la cual a travs o dependiendo de las requisiciones del trabajo se le extiende un contrato de trabajo.

Cabe mencionar y siendo esto de mucha importancia que el sistema patronal debe de tener un contacto muy amplio con el sistema sindical ya que a travs de este puede realizar o mediar ciertas acciones.

Tambin cumple con diferentes responsabilidades y obligaciones para con el trabajador siendo estas algunas de las ms importantes:

- Proporcionar capacitacin.

- Salarios e indemnizaciones.

- Proporcionar herramientas tiles.

- Constancias de sueldos y das laborados

Esquemas sindicales:

Los cuales son para el beneficio del trabajador ya que ofrecen una asesora tanto legal como jurdica defendiendo sus derechos y representando al trabajador en el problema en que este se encuentre. Todo ello a travs de un sindicato formado y establecido por parte de los trabajadores de una manera unnime y concisa.

Adems tambin se les da a conocer las obligaciones que tendrn que cumplir para tener una buena relacin de trabajo.

Prestaciones Economicas: hay prestaciones econmicas, en especie, bonos y estmulos. El propsito de la existencia de cada uno de este tipo de prestaciones es para as poder motivar e incentivar a los empleados que trabajan dentro de una organizacin.

Este tipo de prestaciones estn perfectamente descritas en la ley de Seguro Social, artculo 58. Este tipo de prestaciones comprenden incapacidad temporal, maternidad, lactancia, entre otros. Prestaciones en especie:

Estas prestaciones son las que se otorgan tanto a los trabajadores como a sus familias. Estas estn mencionadas en el artculo 102. Algunos ejemplos son, si existe un riesgo en el trabajo, se tiene derecho a asistencia mdica, quirrgica y farmacutica; servicios de hospitales, etc. Sistema de bonos y estmulos: Estos son los premios que ofrece la empresa a sus empleados, para fomentar el desempeo productivo del trabajador dentro de la empresa. Estos bonos y estmulos varan de empresa a empresa, ya que estas son prestaciones opcionales que solamente los patrones son los nicos que pueden decidir si se otorgan o no a los empleados. Como parte importante, dentro de la ley federal del trabajo, hay varios puntos de importancia que explicaremos para as poder conocer ms ampliamente los conocimientos que se adquieren al leer la LFT. Los puntos importantes son: Jornada de Trabajo: De suma importancia saber que hay 3 tipos de jornadas de trabajo dentro de una organizacin: jornada diurna, jornada mixta y jornada nocturna. La diurna es de 06:00 a 20:00 hrs., en la cual la cantidad de horas a trabajar son de 8 hrs. La jornada nocturna es de 20:00 a 06:00 hrs y las horas de trabajo son de 7. La jornada mixta es de 7 horas y 30 min. Dentro del periodo de horas en las que se laboran, sea la jornada que sea, el trabajador contara con 30 minutos de descanso, esto la mayora de las organizaciones lo utilizan como el tiempo de comida. Todo este punto se puede encontrar dentro de la LFT, en el captulo 2, artculos 58 al 68. Remuneraciones: Son los pagos en dinero que el empleado recibe por los servicios ofrecidos a la organizacin en un tiempo establecido, puede ser semanal, quincenal o mensual, dependiendo de cada empresa. El salario es una remuneracin que el empleado recibe por sus servicios. Obviamente este no puede ser menor al monto mnimo que establece las disposiciones de la Ley. Esto se encuentra en el artculo 85.

Prestaciones y Contraprestaciones: Las prestaciones son las que se ofrecen por Ley. Seguro social, 15 das de aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrn tiene que ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales de cada organizacin, como son los bonos de productividad, asistencia y puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los empleados que laboran en la organizacin. Causas de la terminacin de la relacin laboral: este punto es muy variado, ya que hay mltiples causas que hacen que la relacin laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al captulo 5 y es desde el artculo 35 al 54.

Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque as le conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo ms drstico de las situaciones, la muerte de una de las partes que estn dentro del contrato. Esto est estipulado en el captulo 4 y 5, abarcando los artculos 46 al 55. Pensiones y jubilaciones: Este punto importantsimo esta dentro de la ley del seguro social, dentro del captulo 4, aplicando desde el artculo 152 al 200. Las pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no puede realizar los trabajos que realiza dentro de la organizacin, es motivo de empezar los trmites para la incapacidad, y despus de un estudio exhaustivo, se determinara si la pensin aplica o no por las autoridades pertinentes. La jubilacin aplica cuando el trabajador ha terminado sus semanas de cotizacin al seguro social y ha cumplido con la edad determinada para la jubilacin (65 aos), y se empieza el papeleo. Cuando esto termina, la persona recibir parte de su sueldo ganado mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la institucin bancaria que tiene el AFORE del trabajador.

3.2. Normatividad y legislacin laboral: jornada de trabajo, remuneraciones, prestaciones y contraprestaciones, causas de la terminacin de la relacin laboral, despidos, pensiones y jubilaciones. LEY FEDERAL DEL TRABAJO JORNADA DE TRABAJO ARTICULO 58. JORNADA DE TRABAJO ES EL TIEMPO DURANTE EL CUAL EL TRABAJADOR ESTA A DISPOSICION DEL PATRON PARA PRESTAR SU TRABAJO. ARTICULO 59. EL TRABAJADOR Y EL PATRON FIJARAN LA DURACION DE LA JORNADA DE TRABAJO, SIN QUE PUEDA EXCEDER LOS MAXIMOS LEGALES. LOS TRABAJADORES Y EL PATRON PODRAN REPARTIR LAS HORAS DE TRABAJO, A FIN DE PERMITIR A LOS PRIMEROS EL REPOSO DEL SABADO EN LA TARDE O CUALQUIER MODALIDAD EQUIVALENTE. ARTICULO 60. JORNADA DIURNA ES LA COMPRENDIDA ENTRE LAS SEIS Y LAS VEINTE HORAS. JORNADA NOCTURNA ES LA COMPRENDIDA ENTRE LAS VEINTE Y LAS SEIS HORAS. JORNADA MIXTA ES LA QUE COMPRENDE PERIODOS DE TIEMPO DE LAS JORNADAS DIURNA Y NOCTURNA, SIEMPRE QUE EL PERIODO NOCTURNO SEA MENOR DE TRES HORAS Y MEDIA, PUES SI COMPRENDE TRES Y MEDIA O MAS, SE REPUTARA JORNADA NOCTURNA. ARTICULO 61. LA DURACION MAXIMA DE LA JORNADA SERA: OCHO HORAS LA DIURNA, SIETE LA NOCTURNA Y SIETE HORAS Y MEDIA LA MIXTA. ARTICULO 62. PARA FIJAR LA JORNADA DE TRABAJO SE OBSERVARA LO DISPUESTO EN EL ARTICULO 5o., FRACCION III. ARTICULO 63. DURANTE LA JORNADA CONTINUA DE TRABAJO SE CONCEDERA AL TRABAJADOR UN DESCANSO DE MEDIA HORA, POR LO MENOS.

ARTICULO 64. CUANDO EL TRABAJADOR NO PUEDA SALIR DEL LUGAR DONDE PRESTA SUS SERVICIOS DURANTE LAS HORAS DE REPOSO O DE COMIDAS, EL TIEMPO CORRESPONDIENTE LE SERA COMPUTADO COMO TIEMPO EFECTIVO DE LA JORNADA DE TRABAJO. ARTICULO 65. EN LOS CASOS DE SINIESTRO O RIESGO INMINENTE EN QUE PELIGRE LA VIDA DEL TRABAJADOR, DE SUS COMPAEROS O DEL PATRON, O LA EXISTENCIA MISMA DE LA EMPRESA, LA JORNADA DE TRABAJO PODRA PROLONGARSE POR EL TIEMPO ESTRICTAMENTE INDISPENSABLE PARA EVITAR ESOS MALES. ARTICULO 66. PODRA TAMBIEN PROLONGARSE LA JORNADA DE TRABAJO POR CIRCUNSTANCIAS

EXTRAORDINARIAS, SIN EXCEDER NUNCA DE TRES HORAS DIARIAS NI DE TRES VECES EN UNA SEMANA. ARTICULO 67. LAS HORAS DE TRABAJO A QUE SE REFIERE EL ARTICULO 65, SE RETRIBUIRAN CON UNA CANTIDAD IGUAL A LA QUE CORRESPONDA A CADA UNA DE LAS HORAS DE LA JORNADA. LAS HORAS DE TRABAJO EXTRAORDINARIO SE PAGARAN CON UN CIENTO POR CIENTO MAS DEL SALARIO QUE CORRESPONDA A LAS HORAS DE LA JORNADA ARTICULO 68. LOS TRABAJADORES NO ESTAN OBLIGADOS A PRESTAR SUS SERVICIOS POR UN TIEMPO MAYOR DEL PERMITIDO DE ESTE CAPITULO. LA PROLONGACION DEL TIEMPO EXTRAORDINARIO QUE EXCEDA DE NUEVE HORAS A LA SEMANA, OBLIGA AL PATRON A PAGAR AL TRABAJADOR EL TIEMPO EXCEDENTE CON UN DOSCIENTOS POR CIENTO MAS DEL SALARIO QUE CORRESPONDA A LAS HORAS DE LA JORNADA, SIN PERJUICIO DE LAS SANCIONES ESTABLECIDAS EN ESTA LEY. REMUNERACIN:

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

SISTEMA DE REMUNERACIN

Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:

Salario por Tiempo Fijo:

Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil).

Las VENTAJAS del primer sistema son:

1. sencillez de aplicacin. 2. Ahorra costos de administracin, control y vigilancia. 3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...). La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.

Basado en la produccin:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la produccin se incrementa por encima del estndar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administracin. Un problema tpico de este sistema es el aumento de produccin a costa de disminucin en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administracin.

DESVENTAJAS :

estudio detallado previo de mtodos y tiempos clculo complicado problemas de relaciones laborales aumento de cantidad a costa de la calidad.

Destajo

Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuacin del puesto. La valuacin del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin. Los niveles se plantean en trminos de un nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.

VENTAJAS

Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

 Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo.

DESVENTAJAS

El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse tambin. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos. Prestaciones y Contraprestaciones: Las prestaciones son las que se ofrecen por Ley. Seguro social, 15 das de aguinaldo, vacaciones, prima vacacional, infonavit, utilidades, afore. Estas son las que el patrn tiene que ofrecer a todos sus empleados por Ley. En dado caso de no dar estas prestaciones, se puede ser acreedor a una multa por parte de la Junta de Conciliacin y Arbitraje. Las contraprestaciones son parte de los bonos opcionales de cada organizacin, como son los bonos de productividad, asistencia y puntualidad. Estos son para ayudar a fomentar la productividad de cada uno de los empleados que laboran en la organizacin. Causas de la terminacin de la relacin laboral: este punto es muy variado, ya que hay mltiples causas que hacen que la relacin laboral se termine. Estas son mencionadas en capitulo 2 al captulo 5 y es desde el artculo 35 al 54.

Despidos: Esto puede ser por consentimiento mutuo, porque as le conviene a ambas partes(empleador y empleado) hasta lo ms drstico de las situaciones, la muerte de una de las partes que estn dentro del contrato. Esto est estipulado en el captulo 4 y 5, abarcando los artculos 46 al 55.

Pensiones y jubilaciones:

Este punto importantsimo esta dentro de la ley del seguro social, dentro del captulo 4, aplicando desde el artculo 152 al 200. Las pensiones son aquellas en las cuales, el trabajador, por cuestiones de salud, ya no puede realizar los trabajos que realiza dentro de la organizacin, es motivo de empezar los trmites para la incapacidad, y despus de un estudio exhaustivo, se determinara si la pensin aplica o no por las autoridades pertinentes. La jubilacin aplica cuando el trabajador ha terminado sus semanas de cotizacin al seguro social y ha cumplido con la edad determinada para la jubilacin (65 aos), y se empieza el papeleo. Cuando esto termina, la persona recibir parte de su sueldo ganado mientras trabajaba, y este puede ser otorgado por el IMSS o por la institucin bancaria que tiene el AFORE del trabajador.

Con esto, damos por terminado este ensayo, en el cual, vemos como equipo que es de suma importancia saber, conocer, entender y aplicar la ley federal del trabajo en todos los aspectos del mismo, ya que para cada situacin, hay una legislacin que aplica a ella. Cabe mencionar que aunque los ingenieros seamos empleados de confianza se debe de estipular que es lo que aplica en el puesto o el lugar donde habremos de ubicarnos, y quien sabe, tal vez nosotros estemos en lugares administrativos, donde tengamos que conocer y aplicar la LFT y as poder realizar nuestro trabajo de una manera ms eficiente y eficaz.

4.3 El anlisis FODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Recursos Actividades Riesgos Portafolio

Anlisis Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

de de

Anlisis de La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad

competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

o o

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).

Grupos de Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. en forma ms

inters amplia

Una sntesis del anlisis FODA 1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser internacional y en grupo. 6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

4.4 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATEGICA La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse,

quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. Se considera como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y tamaos: 1. La empresa no parece tener una visin o misin clara carece de misin la comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o ambigua. 2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe evidencia de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes. 3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de clientes el volumen de los negocios. 4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional. 5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de propuestas, a los casos a los estudiantes, pasando por alto, la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia. Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto plazo, se limitan a sobrevivir. Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al aprendizaje innovador. 1. Propsitos La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza ycarcter de cualquier organizacin. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; en muchas ocasiones es comn confundir un propsito de un objetivo, por lo que existen algunas caractersticas de los propsitos que se diferencian de los objetivos, como: i. Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base de los dems elementos. ii. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. iii. Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. iv. Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado. Por ejemplo un propsito de una empresa puede ser: "Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas". Los propsitos son muy importantes dentro del proceso de planeacin debido a que: i. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. ii. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. iii. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen deresponsabilidad social. iv. Son la razn de la existencia de la organizacin, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. v. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. 2. Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas son: De carcter poltico

o Estabilidad poltica del pas. o Sistema poltico de gobierno. o Intervencin estatal en los negocios. o Restricciones a la importacin y exportacin. o Relaciones internacionales. De carcter legal

o Tendencias fiscales: o Impuestos sobre ciertos artculos o productos. Forma de pago de impuestos. Exenciones de impuestos. Impuestos sobre utilidades excesivas. o Tendencias laborales: o Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. Econmicas

o Deuda pblica. o Fenmenos inflacionarios. o Nivel de salarios. o Nivel de precios. o Poder adquisitivo de la poblacin. o Ingreso per cpita. o Renta nacional. o Producto nacional bruto. o Inversin extranjera. Sociales

o Crecimiento y distribucin demogrfica. o Movilidad de la poblacin. o Empleo y desempleo. o Nuevas construcciones y obras pblicas. o Alfabetizacin. o Sistemas de salubridad e higiene. Tcnicas

o Rapidez de los avances tecnolgicos. o Cambios en los sistemas. Otros factores

o Competencia. o Posicin en el mercado. o Polticas de operacin. o Cambios en la demanda.

o Fuentes de financiamiento. o Transporte. o Distribucin del ingreso. o Productividad e ingreso nacional. o Comportamiento de los consumidores. o Programas de investigacin. o 3. Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos". Segn Ackoff en funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser: i. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos". ii. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao". iii. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a. Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona Y". b. Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin X vender diariamente Y nmero de unidades". Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes: 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que? 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictosy confusiones. 4. Estrategias Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

i. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. ii. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones,rboles de decisin, etc. iii. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto afactibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: 1. 2. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 3. Determinarlas con claridad. 4. No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. 5. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 6. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 7. Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin. 5. Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Existen diferentes tipo de polticas entre las que destacan las siguientes: i. Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Por Ejemplo:"Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". ii. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Por Ejemplo:"El departamento

de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". iii. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo:"Seccin detornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. 6. Programas Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad. Los programas se pueden clasificar de dos formas: i. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. ii. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro. 7. Procedimientos Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos. El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas: Determina el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. 8. Presupuestos Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos: Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa.

Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. Es diseado para un perodo determinado. Los presupuestos van relacionados con el nivel jerrquico dentro de la organizacin, defiendo as diferentes tipos de presupuestos como: i. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; Elpresupuesto de resultados. ii. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. iii. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. Los presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeacin estratgica por lo que su importancia se base en: Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando gastos no programados 4.5 PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayora de lasempresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones. Plazo La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.

La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sensillamanete imposible. El significado de objetivos de planeacin a largo plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin. Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. Factible Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capitaldisponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema devalores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costosnecesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. Flexible Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. Motivador En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertasinvestigacioneshan confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. Comprensible Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. Obligacin Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. Participacin De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el

establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas. Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relacin Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..

4.6 Programacin funcional a mediano plazo La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin

La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Encaso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.

La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales. Variaciones en la Prctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino planeacin opera tiva", otras usan la palabra "planeacin tctica y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto".

Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

Planes

de

Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.

Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos. Planes de Productos Nuevos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para examinarlas posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Planes de Manufactura

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.

Planes

Financieros

Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisicin dey el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto. Planes de Personal

Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin planeacin profesional para empleados. Conversin Presupuestos de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales

Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. Sistemas de Presupuestos

Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos

Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas, planeacin, coordinacin y control. Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.

El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo. En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc. Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. Unin Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros una distante. En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.

Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo. Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.

El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.

Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin. Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones porcada mes del ao y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.

Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de la produccin planteada. Planes de Proyecto

Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratgicos. Direccin por Objetivos

Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez ms en organizaciones tanto pblicas como privadas.

Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el proceso de implantacin.