Franquicias

La franquicia es uno de los sistemas empresariales de mayor xito y desarrollo a nivel mundial en la actualidad. Entendemos por franquicia un formato de negocios dirigido a la comercializacin de bienes y servicios, en la cual una persona -natural o jurdica- concede a otra por un tiempo determinado el derecho de usar una marca o nombre comercial. En la franquicia, adems de otorgarle la licencia para el uso y explotacin no exclusiva de su marca o nombre comercial, el franquiciante le transmite al franquiciado una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este ltimo llevar a cabo la operacin eficaz del negocio de forma uniforme con mtodos comerciales y administrativos probados en diferentes mercados. La franquicia es una frmula que permite la rpida expansin de los negocios y el dominio de los mercados, pero asimismo implica asumir obligaciones y una serie de contraprestaciones econmicas con responsabilidad. La franquicia se concede, por lo general, por un perodo determinado y para un determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva. Varios tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formacin, y otros se hacen disponible comnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta aos, con la posibilidad de cancelacin o terminacin anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las clusulas contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados.

Obligaciones de las partes

Los contratos de franquicia son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de clusulas, en funcin de los pases en los que se celebre ya que la regulacin nacional puede variar. No obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes pases que ser necesario consultar, stas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con ms frecuencia en estos tipos de contratos.

Identificacin de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y franquiciado (entidad que desea explotar (productos o servicios franquiciados). Transferencia del saber hacer o know-how.

Obligaciones sobre el establecimiento y el personal. Obligaciones respecto de las marcas cedidas. Obligaciones de compra nicamente al franquiciador, al menos, en los elementos esenciales del contrato. Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios. Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de la red. Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia. Disposiciones sobre la duracin del contrato, su terminacin, el preaviso y las condiciones para despus de su extincin (clusulas de indemnizacin por daos o por clientela). Clusulas generales sobre notificaciones entre las partes, legislacin aplicable y tribunales competentes para resolver conflictos.

Relacio n contractual comercial

Si bien la franquicia se trata de una relacin contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, sta debe basarse en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo fsico e intelectual y parte de sus ahorros para manejar el negocio como propio, y el dueo de la marca pone a su disposicin un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestin, como as tambin tiene resuelto la mejor manera de equipar un local y en muchos casos acceso a financiacin propia o a travs de terceros. El Reglamento CE 2790/1999 permite la asignacin de zonas de exclusividad en las cuales el franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser explotados por el propio franquiciador. Estara por tanto restringida la captacin de clientes (ventas activas) en dichos territorios si en su contrato as se hubiera acordado y cuando las zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas.

Cmara Peruana de Franquicias

Un grupo de empresarios, en Septiembre del 2004, crearon la Cmara Peruana de Franquicias, como asociacin civil sin fines de lucro, con el convencimiento de las bondades de este sistema de crecimiento empresarial y la necesidad de que el empresariado nacional no permanezca ajeno a las bondades de este formato. Vivimos una etapa de efervescencia en el desarrollo de sector franquicias en el Per y

surge la necesidad de contar con una institucin gremial que represente al sector, lo proteja y con el objetivo social de difundir, promover y desarrollar la franquicia en el Per. La franquicia, que ha tenido en los ltimos aos un crecimiento y sostenido no solamente en el mundo desarrollado, desde antes, si no tambin en la regin, habiendo alcanzado Brasil, por ejemplo en el 2007, ms de 16 mil millones de dlares de facturacin va franquicias; Mxico ms de 4 mil quinientos millones, Venezuela ya pas los mil millones. En el viejo continente, Espaa ha sobrepasado los 12 mil millones. El Per no llega a los 500 millones de facturacin anual, por lo que estamos ante un gran reto. Actualmente el mercado se compone de 70% de franquicias extranjeras y el 30% de nacionales, no obstante la creatividad de los empresarios nacionales y las grandes posibilidades que tenemos en este campo. El pas esta en un proceso de crecimiento que se manifiesta en un 20% de crecimiento anual de franquicias nacionales, lo que anuncia que en el mediano plazo podamos equilibrar e incluso rebasar el porcentaje de franquicias extranjeras como ha sucedido en pases como Brasil (90% de conceptos locales), Mxico 70%, Venezuela 65%. las franquicias representan una alternativa de crecimiento empresarial, as como la creacin de fuentes de trabajo.

Beneficios de ser miembro de nuestra Ca mara

Incorporacin de los socios como parte de nuestra oferta franquiciable, que ser mostrada tanto al inversionista local como al extranjero de manera organizada. El respaldo por parte de la CPF, en relacin al cumplimiento de estndares y requisitos para ser miembro. Formar parte de un gremio que velar por sus intereses y establecer vnculos oficiales con el sector pblico. La libertad de ostentarse como Miembro Activo de la CPF; as como el derecho de utilizar el logotipo de la misma. Con lo anterior contar con una mayor seguridad por parte de los inversionistas. Promocin a travs de los rganos informativos de la Asociacin, tales como el Directorio de Franquicias, boletines informativos entre otros, as como presencia en revistas especializadas de negocios, prensa, radio y televisin. Derecho a aparecer en nuestra pgina web como asociado, incluso con publicidad a travs de banners y un link a la pgina de la empresa. Trato preferencial y precios especiales para los miembros participantes en ferias, convenciones, conferencias y seminarios en las principales plazas del pas y extranjero en los cuales participa la CPF directamente o a travs de sus afiliados.

Derecho a recibir informacin de primera mano de inversionistas nacionales o extranjeros interesados en adquirir franquicias y que contacten a la Cmara como medio de acercamiento. Presencia Internacional con representacin por medio de la CPF, en Sudamrica, Estados Unidos, Asia y Europa a travs de los convenios con instituciones pares.

Asociados
Razn Social 2 J-A 1476, S.L. ALERT DEL PERU S.A. ARTURO ANTONIO VARGAS KOO BDD S.A.C. CFW LATINOAMRICA CIA. HERING CONSORCIO GOURMET E.I.R.L. CORPORACIN EDUCATIVA PAMER S.A.C. o/ FRANQUICIAS PR S.A.C. CORPORACION MARCO POLO S.A.C CRIC S.A. D.N.K S.A.C E.REGALADOP. S.A.C EL POLLO REAL S.A.C. EXPRESS MINI MARKET S.A.C. FERRETHON SAC FRANCORP FRANQUIZA S.A.C FRONT CONSULTING S.A.C. FUSION CUISINE SAC G.C.H. COMERCIAL S.A.C. IASACORP INTERNATIONAL S.A. INVERSIONES CARACAS FASHION S.A.C INVERSIONES LINI S.A.C INVERSIONES PAPI JULIO SAC Nombre Comercial VELLISIMO CENTER CHINA WOK EL ESCONDITE DEL GORDO EMBARCADERO 41 FUSIN CURVES HERING CAPLINA PAMER EL CLUB DE LA FRANQUICIA FRUTIX MAKOTO SUSHI BAR CLNICA DEL PIE JEVIAL EL POLLO REAL GOURMET MARKET FERRETHON FRANCORP EL PEZ-ON FRONT CONSULTING OSAKA LA PREFERIDA DO IT LOLITA EL HUARIKE Rubro Tratamientos de Belleza Chifa (fast food) Servicios de Alimentacin Restaurante Restaurante Pescados y Mariscos Centros de Fitness Exclusivos para Mujeres Vestuario: moda, casual, diurna y accesible Restaurante Pescados y Mariscos Franquicias Educativas Telecomunicaciones Jugueria Restaurant Japons Tratamientos de Podologa, Reflexologa y Afines. Restaurante, Pollos a la Brasa MiniMarket-Gourmet-Caf-Heladera Ferretera Asesora y Consultora Integral en Franquicias Cevichera, Pescados y Mariscos Asesora y Consultora Integral en Franquicias Restaurante Fusion Restaurantr de Pescados y Mariscos Retail Ropa y accesorios femeninos Restaurante, Pescados, Mariscos y Sushi

REST. MIS Y REST. LA MESA Restaurantes DE LA HERRADURA

ITALIAN FOOD INTERNATIONAL S.A.C. JOSE ANTONIO S.R.L. LA CARAVANA S.A. LA GRAN FRUTA SAC LA ROSA NAUTICA S.A. MATSUEI S.A.C.

RSTICA JOSE ANTONIO LA CARAVANA LA GRAN FRUTA LA ROSA NAUTICA MATSUEI SUSHI BAR

MBE PER S.A.C

MAIL BOXES ETC.

MONTALVO SPA PELUQUERA S.A.C MULTIDENT S.R.L NUEVO MILENIO S.A.C PARRILLADAS PERUANAS S.A. PASTELERIA SAN ANTONIO S.A. PROMARKET S.A.C PUBLIPAN PERU S.A. QUE CHURROS EIRL RESTAURANT LAS CANASTAS S.R.L. SABORMANIA .S.A.C. SEGUNDO MUELLE S.A.C. SENDAI S.A.C SERTURSUR S.A.

MONTALVO SPA MULTIDENT NUEVO MILENIO OTTO GRILL PASTELERIA SAN ANTONIO PROMARKET PUBLIPAN QCHURROS REST. LAS CANASTAS MI PROPIEDAD PRIVADA SEGUNDO MUELLE HANZO BRUJAS DE CACHICHE

SERVICIOS DE FRANQUICIAS PARDO'S CHICKEN PARDO'S S.A.C. SERVICIOS NORMATIVOS PER SAC SERVICIOS NORMATIVOS

Restaurant, Buffet Criollo, Comida Internacional Comida Peruana y Servicios a la Carta Restaurante, Pollos a la Brasa Juguera y sanguchera Restaurant, Venta de Alimentos y Bebidas Sushi Bar Servicios Postales (Courier), Embalaje, Western Unin (Envi y Recepcin de Dinero), Impresin y fotocopiado, Ebox para compras por internet, Artculos de Oficina, etc. Peluquera y otros Servicios Odontolgicos Centro de Esttica, Spa Comida Rpida Venta y comercializacin de productos de panadera, pastelera y cafetera Consultora Publicidad en Bolsas de Pan Productos de panadera Restaurante, Pollera Restaurante Especializado en Pescados y Mariscos Restaurante, Pescados y Mariscos, Comida Internacional Restaurante Actividades y Servicios de Inversin en el Sector Turstico, Hotelera y Servicios Gastronmicos Restaurante de Pollos a la Brasa y Parrilladas Consultora

Benchmarking
El benchmarking, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Aplicaciones de benchmarking
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances inacabados. El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente. Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio. Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional. Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado. Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior. Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial. Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de nuestro sector industrial. Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados. Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios. Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio. Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de anlisis. Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio. Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas. Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de desempeo superior. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional. Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos. Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las mejores de su clase.

Tipos de benchmarking
1. Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales

de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una misma organizacin.. Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. 2. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el genrico. a. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su organizacin. Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:

Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones. Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios de sus productos, etc. Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo.

b. Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la

comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. 3. Benchmarking funcional: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de cualquier industria.

Procesos de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

1. Fase de Planificacin El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.

Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuacin, dividir aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere

aplicar: interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser : o Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos. o Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos. o Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. o Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

2. Fase de Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. - Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

3. Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante

establecer una estrategia de comunicacin, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

4. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. o Especificacin de la tarea. o Poner en orden la tarea. o Asignacin de las necesidades de recursos. o Establecimiento del programa. o Determinacin de las responsabilidades. o Resultados esperados. o Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el

proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking. Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

5. Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de administracin, o sea que se institucionalice.

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