PERT CPM

HISTORIA:
Cuando la Marina de los EE.UU inicio el proyecto del submarino atmico Polaris, se dieron cuenta de que aparte de vencer las dificultades tcnicas y cientficas, tambin tendran que vencer el problema de coordinacin y control. Este proyecto contaba con 250 contratistas directos y mas de 9,000 subcontratistas, que suponan una gran cantidad de recursos humanos y, por lo tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para desarrollar el proyecto con eficiencia con un nivel razonable de costo y tiempo. En colaboracin con la casa Booz, Allen y Hamilton, se iniciaron los conceptos bsicos del sistemas PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de planificacin, comunicacin, control e informacin. El resultado de la aplicacin de esta nueva tcnica fue el ahorro de dos aos en un proyecto de cinco de duracin total. Este xito adems de impresionar el campo militar, tambin se extendi al campo industrial y comercial rpidamente. Actualmente lo usan todas las empresas en EE.UU, principalmente los relacionados con el departamento de defensa. En 1957, la casa E.I. Du Pont desarrollo un sistema que pueda mejorar el mtodo d planificacin y programacin para los programas de construccin. Bajo la direccin de J, E Kelly y M.R. Walker, se cre la tcnica CPM (Critical Path Method). Esta tcnica es similar al PERT en muchos aspectos. La principal diferencia es que PERT estima la duracin de cada tarea del proyecto basndose simplemente en un nivel de coste, mientras que el CPM relaciona duracin y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea, y la eleccin de una duracin adecuada se har del modo que el coste total del proyecto sea mnimo.

DEFINICION:
PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con xito. PERT y CPM no resuelven los problemas por si solos, sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva ms clara para su ejecucin. PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de tomar decisiones y emprender acciones, con una gran probabilidad de xito frente al problema. El mayor problema con el que la direccin se enfrenta hoy es un proyecto complejo, es como coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Generalmente los diferentes grupos que trabajan en el proyecto tienen planes independientes de realizacin entre s; esta separacin conduce a una falta de coordinacin para el proyecto. En cambio PERT y CPM

preparan el plan mediante la representacin grafica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinndolas de acuerdo a las exigencias tecnologicas. Adems, estas tcnicas proporcionan un mtodo de actuacin por excepcin para la direccin; esto quiere decir que la direccin solo actuara cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.

APLICACIONES:
El factor tiempo adquiere cada vez ms importancia dentro de las industrias. No solo por el plazo de entrega al cliente sino tambin por el concepto de costes. Si una empresa puede conseguir una reduccin en el tiempo de realizacin del proyecto con los mismos medios existentes y no causa por ello aumento en los costes, significara un beneficio. La fabricacin se puede clasificar en dos tipos; produccin continua o en serie, y la produccin por unidades, que ha de ser compleja para utilizar estas tcnicas (toda clase de construccin). Las tcnicas de PERT y CPM permiten controlar esta clase de produccin por unidades. La aplicacin de PERT se encuentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminacin. Con CPM las experiencias pasadas nos libran de la incertidumbre de tiempos, pero si existe la de costes ya que lo importante es el coste total mnimo. PERT es ms indicado para los proyectos de investigacin, en los cuales existe el problema de la estimacin de tiempos de trabajo, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo. Por otro lado CPM se puede aplicar a las construcciones en general en las cuales sea fcil estimar los tiempos y costes, lo que interesa es saber la combinacin de coste-duracin de cada tarea para lograr el coste total mnimo del proyecto.

VENTAJAS DE PERT CPM:

Proporciona a la direccin las siguientes informaciones: a. Qu trabajos sern necesario primero y cuando se deben utilizar los acopios de materiales y problemas de financiacin? b. Qu trabajos hay y cuantos sern requeridos en cada momento? c. Cul es la situacin del proyecto que est en marcha en relacin con la fecha programada para su terminacin? d. Cules son las actividades crticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duracin del proyecto? e. Cules son las actividades no criticas y cuanto tiempo de holgura se les permite si se demoran? f. Si el proyecto est atrasado, Dnde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y que coste produce? 2

g. Cul es la planificacin y programacin de un proyecto con coste total mnimo y duracin optima?

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN
La programacin de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases bsicas: planeacin, programacin y control. Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, generalmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo de un solo perodo; esto es, la misma sucesin de actividades puede no repetirse en el futuro. 1) La fase de planeacin se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego, y se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representacin grfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construccin del diagrama de flechas como una fase de planeacin, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes de que el proyecto realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto. 2) En la fase programacin construimos un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems el programa debe sealar las actividades crticas (en funcin del tiempo) que requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no crticas, el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran, o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. La programacin en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto el sentido determinstico como en el probabilstico. En el CPM, la programacin consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mnimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste estn relacionados directamente en un proyecto. 3) La fase final en la administracin de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la parte restante del proyecto.

DIAGRAMA DE GANTT
En el pasado, la programacin de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeacin. La mejor herramienta conocida de planeacin era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal. Herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

DIFERENCIAS CON PERT- CPM

GANTT Se realiza la planificacin y programacin al mismo tiempo No refleja la realidad del proyecto. Grficos ms entendibles PERT - CPM Separa el proceso de planificacin de programacin. Muestra en detalle las dependencias entre las actividades. Se requiere cierta instruccin para su entendimiento.

EJEMPLOS ILUSTRATIVOS
1) Realizar el diagrama de Gantt y PERT- CPM ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K L M DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Excavacin Colocar los cimientos Levantar paredes Colocar el techo Instalar la plomera exterior Instalar la plomera interior Aplanados exteriores Pintura exterior Instalar el cableado elctrico Aplanados interiores Colocar pisos Pintura interior Colocar accesorios exteriores PREDECESORES INMEDIATOS A B C C E D E,G C F,I J J H DURACIN 2 semanas 4 semanas 10 semanas 6 semanas 4 semanas 5 semanas 7 semanas 9 semanas 7 semanas 8 semanas 4 semanas 5 semanas 2 semanas 4

Colocar accesorios interiores

K,L

6 semanas

DIAGRAMA DE GANTT

PERT - CPM

0
2

1
4

2
10

3
6 4 5 7 7

4 7

9 6 1
4

8
2

1
6

TEORA DE REDES
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud de arco no necesita ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como una lnea recta. Este tipo de red de proyectos es el de actividades en los arcos (AOA, activity on arc). El segundo tipo es la red de proyecto de actividades en los nodos (AON, activity on node), donde cada actividad se representa por un nodo. Los arcos se usan slo para mostrar las relaciones de precedencia entre las actividades. En particular, el nodo para cada actividad con los predecesores inmediatos tiene un arco que llega desde cada uno de estos predecesores. Las versiones originales de PERT y CPM usaban las redes de proyecto AOA, por lo que se convirtieron en el tipo convencional durante algunos aos. Sin embargo las redes de proyecto AON tienen algunas ventajas importantes respecto a las redes AOA para comunicar justo la misma informacin. 1.- Es mucho ms sencillo construir las redes de proyecto AON que las redes AOA. 2.- Es ms fcil que los usuarios no experimentados, que incluyen muchos administradores, entiendan las redes de proyecto AON que las AOA. 3.- Es ms sencillo revisar las redes de proyecto AON que las AOA cuando se hacen cambios en el proyecto. Por estas razones, las redes AON son cada vez ms populares entre quienes las aplican. En apariencia, es posible que se conviertan en el tipo convencional que se use. Grficamente una actividad est compuesta de dos partes: la primera que es la ejecucin del trabajo y est representada por una flecha con orientacin de izquierda a derecha y la segunda se llama suceso que generalmente se dibuja con dos crculos en los dos extremos de la flecha. El suceso que est al final de la flecha se llama suceso inicial y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le denomina suceso final. El suceso es un instante de la actividad que sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminacin de una actividad. La actividad es un smbolo de trabajo en proceso. Por tanto, todas las actividades requieren tiempo y recursos. La longitud de la flecha no representa la cantidad de tiempo como en los grficos de Gantt. Por ejemplo, en la figura siguiente, la actividad A no es ms corta de duracin que la B, aunque las longitudes de las flechas lo sean: 7

La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial. Es simplemente una progresin de tiempo. Como el tiempo no retrocede, la orientacin de la flecha siempre es de izquierda. Tampoco es preciso que la flecha sea una lnea recta, sino que pueden dibujarse en curva. Ejemplo: En un rea especfica de construccin se tiene las siguientes actividades: A) B) C) D) E) Acopios de material Fabricacin de maquinaria Construccin de equipo de embalaje Verificacin y control Envos e instalacin

Actividad A debe preceder a B y C. Actividad B debe preceder a D. Actividades C y D deben preceder a E. Corrientemente, el diagrama se puede dibujar de la siguiente manera: Actividad A Actividad B Actividad D

Actividad C

Actividad E

En los sistemas PERT y CPM se separa la actividad en dos sucesos, unindolos con una flecha. As, podemos representar el diagrama anterior.

Inicial

Final

Inicial

Final

Inicial

Final

Inicial

Final

Inicial

Final

Como el suceso final de la actividad precedente es igual que el suceso inicial de la actividad subsiguiente, excepto el primero y el ltimo suceso, podemos dibujar la red de flechas de la siguiente forma:

B A C

D E

INTRODUCCIN AL PERT-CPM
Uno de los trabajos ms desafiantes que puede tener un administrador es la direccin de un proyecto de gran escala que requiere coordinar numerosas actividades en toda la organizacin. Deben considerarse un sinfn de detalles al planear cmo coordinar todas estas actividades, al desarrollar una programacin realista y despus al supervisar el avance del proyecto. Por fortuna, se dispone de dos tcnicas de investigacin de operaciones con una relacin cercana, PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas o program evaluation and review technique) y CPM (mtodo de la ruta crtica o critical path method) para ayudar al director del proyecto a llevar a cabo estas responsabilidades. Estas tcnicas usan redes para ayudar a planear e ilustrar la coordinacin de todas las actividades. PERT y CPM se desarrollaron de manera independiente al final de la dcada de los 50. Desde entonces, han estado entre las tcnicas de IO que ms se usan. Las dos tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente. El CPM fue desarrollado primero por E. I. du Pont de Neumors & Company como una aplicacin los proyectos de construccin y, posteriormente, se extendi a un estado ms avanzado por Mauchly Associates. El PERT fue desarrollado para la Marina de Estados Unidos, por una organizacin consultora, con el fin de programar las actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. Los dos mtodos estn bsicamente orientados en el tiempo, en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en el PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas

ENUMERACIN DE SUCESOS
La enumeracin de los sucesos es otro sistema para la identificacin de la actividad. Hemos visto el diagrama de flechas y que en cada flecha se pona la denominacin de la actividad. Pero para facilitar el clculo es conveniente asignar nmeros naturales. 9

La figura anterior muestra un ejemplo de una representacin comn de una actividad (i, j) con su evento de inicio i y su evento terminal j.

B A

3
D C E

As podemos llamar a las actividades de la siguiente manera: Actividad A = (1, 2) Actividad B = (2, 3) Actividad C = (2, 4) Actividad D = (3, 4) Actividad E = (4, 5)

B A

i j
D C E

i j

FLECHAS FICTICIAS
En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relacin de precedencia entre dos actividades; pero no porque se requiera previamente ningn trabajo, ni recurso, ni tiempo, sino por circunstancias especiales. En estos casos para expresar la conexin de estas actividades se crea una flecha ficticia, representada con una lnea punteada ( ). Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio. A

10

B Se muestra un ejemplo donde las actividades A y B tienen los mismos eventos finales. El procedimiento es introducir una actividad ficticia, ya sea entre A y uno de los eventos finales, o entre B y uno de los eventos finales. Las representaciones modificadas, despus de introducir la actividad ficticia D se muestra en la figura siguiente:

2
A D D

2
A

B A B

1
D

3
B

3
D

Como un resultado de usar D, las actividades A y B ahora pueden identificarse por eventos finales nicos. Debe notarse que una actividad ficticia no consume tiempo o recursos. Las actividades ficticias tambin son tiles al establecer relaciones lgicas en el diagrama de flechas, las cuales de otra manera no pueden representarse correctamente. Suponga que en cierto proyecto los trabajos A y B deben preceder a C. Por otra parte, el trabajo E est precedido por el trabajo A Y B deben preceder a C. Por otra parte, el trabajo E est precedido por el trabajo B solamente. La figura siguiente muestra la forma incorrecta, ya que aunque la relacin de A, B y C es correcta, el diagrama implica que E debe estar precedida tanto por A como B.

La representacin correcta usando D ficticia se muestra en la figura siguiente. Ya que D no consume tiempo (o recursos) estn satisfechas las relaciones de precedencias indicadas. 11

COMPUTO DEL TIEMPO LO

MS PRONTO POSIBLE Y DEL TIEMPO LO MS TARDE PERMISIBLE DE COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD:
Tambin se le denomina como tiempos ms cercanos (E) y tiempos ms lejanos (L) o tiempos ms tempranos (LS) y tiempos ms tardos (LF) Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes de esa manera calcular el tiempo de duracin de un proyecto

TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIN:

Inicio ms cercano (IC): En el que puede empezar una actividad. Suponiendo que todas las actividades precedentes han concluido. Terminacin ms cercana (TC): El tiempo ms cercano en el que una actividad puede terminar. Inicio ms lejano (IL): El tiempo ms lejano en el que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. Terminacin ms lejana (TL): El tiempo ms lejano en el que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el proyecto. Para determinar el programa de tiempos para cada actividad empleamos un proceso de dos pasadas que consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrs. Los tiempos ms cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos ms lejanos de inicio y terminacin (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrs.

Ejemplo:
12

A partir de las siguientes actividades de una construccin de una casa determinar: tabla de tiempos ms cercanos y ms lejanos ACTIVIDAD A B C D E F G H I PREDESESORES INMEDIATOS _ A B B A D,E C,F E G,H DURACION 3 semanas 3 semanas 5 semanas 4 semanas 8 semanas 6 semanas 5 semanas 9 semanas 3 semanas

SOLUCION:

En la red del proyecto se puede determinar los tiempos ms cercanos y los tiempos ms lejanos directamente, pero una forma ms explicativa es realizando una tabla de tiempos ms lejanos y una tabla de tiempos ms cercanos para as determinar tambin las holguras y la ruta critica

nodo

Modo inmediato anterior _ 1

1 2

Tiempo ms cercano + tiempo de la actividad _ 0 + 3

Tiempo mximo ms cercano 0 3 13

3 4 5 6 7 8 9 10

2 3 3 5 2 5 6 4 7 6 8 9

3 + 3 6 + 5 6 + 4 10 + 0 3 + 8 10 + 0 11 + 6 11 + 0 17 + 5 11 + 9 22 + 3 20 + 0

6 11 10 10 11 10 17 11 12 20 25 20

nodo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Modo inmediato posterior _ 10 10 8 7 9 6 7 8 4 5 3 6 2

Tiempo ms lejano tiempo de la actividad 25 25 22 17 25 11 17 22 22 11 7 11 3 _ 0 3 5 6 9 0 0 0 5 4 3 8 3

Tiempo mximo ms lejano 25 25 22 17 11 16 11 17 22 17 7 4 3 0

HOLGURAS DE TIEMPO
La holgura para una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminacin ms lejano y su tiempo de terminacin ms cercano Holgura = TL (TC + T actividad) Con el ejemplo anterior determinamos las holguras de cada actividad: ACTIVIDAD A B C TL (TC + T actividad) = HOLGURA 3 - (0 + 3 ) = 0 11 - (3 + 3) = 5 17 - (6 + 5) = 6 14

D E F G H I

22 - (6 + 4) 11 - (3 + 8) 17 - (11 + 6) 22 - (17 + 5) 25 - (11 + 9) 25 - (22 + 3 )

= 12 = 0 = 0 = 0 = 5 = 0

Por ejemplo, Holgura de la actividad H = 25 - (11 + 9) = 5 Esto indica que la actividad H se puede retrasar hasta 5 semanas a partir de su tiempo ms cercano programado sin retrasar la terminacin del proyecto en la semana 25. En la tabla anterior se muestra la holgura de cada actividad. Observe que algunas actividades tienen holgura cero; esto indica que cualquier demora en estas actividades retrasar todo el proyecto. Por lo tanto cada actividad con holgura cero est en la ruta crtica de la red del proyecto En CPM llaman a las holguras de tiempos tiempos flotantes, existen tres clases de tiempos flotantes: - Flotante total. - Flotante libre. - Flotante independiente.

Flotante total: es igual que la holgura de actividad del PERT, se calcula con la diferencia entre
el tiempo lo ms tarde permisible en que se puede terminar y el tiempo lo ms pronto posible en que se puede comenzar una actividad, menos la duracin de la misma. HT= TL final (TC inicial + T actividad). Es la holgura que permite el que una actividad se pueda demorar sin afectar al tiempo programado en el proyecto. Todas las actividades que tienen tiempo flotante cero son actividades crticas.

Flotante libre: es la cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad si todas

las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms pronto posible del comienzo. O sea, la diferencia de los tiempos lo ms pronto posible de comenzar y terminar menos la duracin de la actividad. HL = TC final (T inicial + T actividad)

Flotante independiente: es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad

precedente ha terminado en el tiempo lo ms tarde permisible, y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el tiempo lo ms pronto posible. Esta holgura es escasa y a veces negativa. 15

HI = TC final (TL inicial + T actividad)

Ejemplo: con el ejercicio anterior determinar los tiempos flotantes.

ACTIVIDAD PREDESESORES INMEDIATOS DURACION TC TC TL TL inicial final inicial final HT HL HI RC

A _ 3 semanas 0 3 0 3 0 0 0 V B A 3 semanas 3 6 3 7 1 0 0 F C B 5 semanas 6 11 7 17 0 0 -1 F D B 4 semanas 6 10 7 11 1 0 -1 F E A 8 semanas 3 11 3 11 0 0 0 V F D,E 6 semanas 11 17 11 17 0 0 0 V G C,F 5 semanas 17 22 17 22 0 0 0 V H E 9 semanas 11 20 11 22 2 0 0 F I G,H 3 semanas 22 25 22 25 0 0 0 V En esta tabla obsrvese que si todos los tiempos flotantes (HT, HL, HI) de una actividad son cero entonces dicha actividad est en la ruta crtica lo cual indica que cualquier demora en cualquiera de estos tiempos retrasar el proyecto, en cuanto a las actividades que no estn en la ruta critica a pesar que una o dos de los tiempos flotantes son cero, como la actividad H que tiene un tiempo flotante total de dos semanas, esto indica que permite a la actividad H se pueda demorar dos semanas entre el tiempo ms largo final y el tiempo ms corto inicial sin afectar al tiempo programado en el proyecto.

LA RUTA O CAMINO CRTICO

Una ruta crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre los nodos inicial y final. Es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. En el ejemplo anterior, Sabemos que la duracin del proyecto no ser mayor que una trayectoria en particular, es decir, la duracin estimada del proyecto es igual a la longitud de la ruta ms larga, esta trayectoria ms larga se llama la ruta crtica.

16

Ruta crtica: INICIO

FINAL

Duracin estimada del proyecto = 25 semanas

CASOS APLICATIVOS

CAMINO CRTICO Y HOLGURAS DE TIEMPO

El camino crtico es aquello en el cual las actividades presentan holgura cero. Estas actividades son conocidas como actividades crticas y cualquier retraso en ellas demorara todo el proyecto. Pero no hay que desviar nuestra atencin de las rutas no criticas, porque a pesar de que tengan holguras de tiempo para la realizacin de la tarea, tanto para comenzar como para terminar tienen su lmite, si se pasan de este lmite se convierte en criticas.

HOLGURAS DEL PERT

Ejemplo1
Se dispone de la siguiente informacin de un proyecto con seis actividades: Actividad A B C Predecesores Duracin inmediatos estimada TP 5 meses TP 1 mes B 2 meses 17

D E F Hallar: a) Holgura de Suceso (HS) b) Holgura de Actividad (HA) c) Camino Critico SOLUCION

A,C A,C D,E

4 meses 6 meses 3 meses

Con la informacin del cuadro construiremos nuestra red de proyectos, posteriormente hallaremos nuestros tiempos lo ms pronto posible ( t(i)) as como nuestros tiempos lo ms tarde permisible (t*(i)). Con esta informacin hallaremos nuestras holguras de suceso (en los nodos) como el de actividad (en las flechas). Dicha informacin figura en el siguiente cuadro:

Holgura de suceso = t*(j)-t(j) SUCESO 0 1 2 3 4 5 6 Donde: Holgura 0-0=0 0-0=0 5-5=0 5-1=0 7-3=4 11-11=0 14-14 = 0

Holgura de Actividad = t*(j) - t(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F Donde: t*(j)= tiempo lo ms tarde permisible del suceso j. t(j-1)=tiempo lo ms pronto posible del suceso j-1 t(j-1,j)= tiempo de duracin que hay entre el suceso j-1 y j. HOLGURA 5-0-5=0 5-0-1=4 7-1-2=4 11-3-4=4 11-5-6=0 14-11-3=0

t(j)= tiempo lo ms pronto posible del suceso j. t*(j)=tiempo la mas tarde permisible del suceso j.

18

Uniendo todas las actividades cuyas holguras de actividad son cero (forzosamente las holguras del suceso tambin son ceros) se forma el camino critico. En este caso nuestro camino critico es: 0-1-2-5-6 = 14 meses. En nuestro grafico esta ruta crtica se encuentra remarcada.

TIEMPOS FLOTANTES
En CPM llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes.

Ejemplo 2
En base al ejemplo anterior, hallar: a) Flotante Total (Ft) b) Flotante Libre (Fl) c) Flotante Independiente (Fi) SOLUCION Flotante Total = t*(j) - t(j-1) -t(j-1,j) 19

ACTIVIDAD A B C D E F

Ft 5-0-5=0 5-0-1=4 7-1-2=4 11-3-4=4 11-5-6=0 14-11-3=0

Flotante Libre = t(j) - t(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F Fl 5-0-5=0 1-0-1=0 3-1-2=0 11-3-4=4 11-5-6=0 14-11-3=0

Flotante Independiente = t(j) - t*(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F Fi 5-0-5=0 1-0-1=0 3-5-2=-4 11-7-4=0 11-5-6=0 14-11-3=0

Con la informacin de los flotantes totales iguales a cero, podremos construir nuestra ruta crtica. Se confirma que la ruta crtica es 0-1-2-5-6.

20

Ejemplo 3
Cristina Phillips est a cargo de la planeacin y coordinacin del programa de capacitacin para administracin de ventas. Cristina a hecho una planeacin bien detallada para este proyecto y tiene la siguiente lista extendida de actividades. Predecesores inmediatos TP TP B A,B A,C A A C,G H I C,F 4

Actividad A B C D E F G H I J K

Descripcin de la actividad Elegir lugar Obtener oradores claves Obtener otros oradores Plan de viaje de oradores clave Plan de viaje de los otros oradores Contratar comida Negociar tarifas hoteles Preparar folleto Preparar y enviar folleto Aceptar reservaciones Preparar material didctico

Duracin estimada 2 semanas 1semana 2 semanas 2 semanas 3 semanas 2 semanas 1 semana 1semana 1 semana 3 semanas semanas

a) Encontrar las holguras de PERT b) Hallar el tiempo flotante total, libre e independiente. c) Con la informacin, encontrar la ruta critica. 21

SOLUCION a Holgura de suceso = t*(j)-t(j) SUCESO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Holgura 0-0=0 0-0=0 2-2=0 3-1=2 6-2=4 5-3=2 4-4=0 3-3=0 4-4=0 5-5=0 8-8=0 Holgura de Actividad = t*(j) - t(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K HOLGURA 2-0-2=0 3-0-1=2 5-1-2=3 8-2-2=4 8-3-3=2 4-2-2=0 3-2-1=0 4-3-1=0 5-4-1=0 8-5-3=0 8-4-4=0

Ahora representaremos la informacin que hemos obtenido en nuestra red de proyecto.

22

23

En nuestro ejemplo, se puede apreciar que existen dos rutas crticas: 1. 1-2-7-8-9-10 = 2+1+1+1+3=8 semanas 2. 1-2-6-10 =2+2+4=8 semanas 3. 0-A-G-H-I-J= 8semanas SOLUCION b Ahora hallaremos los tiempos flotantes:

Flotante Total = t*(j) - t(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K Ft 2-0-2=0 3-0-1=2 5-1-2=3 8-2-2=4 8-3-3=2 4-2-2=0 3-2-1=0 4-3-1=0 5-4-1=0 8-5-3=0 8-4-4=0

Flotante Libre = t(j) - t(j-1) -t(j-1,j) ACTIVIDAD A B C D E F G H I J K Fl 2-0-2=0 1-0-1=0 3-1-2=0 8-2-2=4 8-3-3=2 4-2-2=0 3-2-1=0 4-3-1=0 5-4-1=0 8-5-3=0 8-4-4=0

Flotante Independiente = t(j) t*(j-1) t(j-1, i) ACTIVIDAD Fi A 2-0-2=0 B 1-0-1=0 C 3-3-2=-2 D 8-6-2=0 E 8-5-3=0 F 4-2-2=0 G 4-2-2=0 H 4-3-1=0 I 5-4-1=0 J 8-5-3=0 K 8-4-4=0

24

25

Se aprecia que uniendo todos los valores igual a cero de nuestros flotantes totales, se obtiene dos rutas crticas.

Ejemplo 4
Con el siguiente ejemplo, hallar el tiempo flotante programado:

DATOS: Ruta Critica: 0-1-2-4-6-7 W: el que se tiene que ponderar a una actividad, y este peso varia de uno a nueve, nmeros enteros.
2 E 4 2 F 0 2 G 9

FP

W
A B C D E F G

Wij

FT
ij

ACTIVIDAD

Ft 0 0 0 0 4 4 4

Fl 0 0 0 0 0 0 4

W 0 0 0 0 4 0 9

Fp 0 0 0 0 16/13 0 36/13

26

Este cuadro nos indica que a la actividad G, hay que darle ms holgura que a la F, y a su vez, la E debe tener ms que la F.

En el grafico de Gantt no se tiene en cuenta el reparto de holguras, sino se convierten todas las actividades en crticas.

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CRITERIO PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACION DE PROYECTO

Ejemplo 5
Tenemos la siguiente red de un proyecto cuyo trmino es de 30 das, pero el pazo mximo de entrega es de 28 das. Aplicar el criterio para acortamiento para reducir la duracin del proyecto. Encontrar en que actividad se debe hacer la reduccin.

Como una reduccin de tiempos de una actividad supone un mayor esfuerzo, tenemos que procurar reducir el menor nmero posible de actividades crticas. En nuestro caso la reduccin de 2 das solo es aplicable a la actividad (0,1) o a la (5,6), porque si acortamos la actividad (6,8) o la (6,7) tenemos que reducir las dos ltimas simultneamente.

28

a) Si acortamos la actividad (5,6)

El resultado es la conversin de dos actividades (2,4) y (4,6), en criticas.

29

b) Si acortamos la actividad (1,2)

El efecto de este acortamiento es el de no aadir ninguna actividad critica a las existentes. En conclusin, se tendr que elegir el ltimo acortamiento porque tiene menos actividades crticas para controlar.

Ejemplo 6
Se tiene la siguiente red de proyecto de la compaa Reliable. Se aprecia que la fecha de culminacin del proyecto es 44 semanas. Pero si el proyecto se realizara en 40 semanas, el director del proyecto recibir una bonificacin extra. Hallar en que actividad se debe realizar el acortamiento para que el director reciba su bonificacin.

30

Como las lneas negras nos indican la ruta critica, podemos hacer el acortamiento en cualquier actividad que este dentro de nuestra ruta critica, pero teniendo en cuenta que la cantidad que queremos acortar son 4 semanas, entonces cogemos aquellas actividades cuya duracin sea mayor a 4. Las cuales pueden ser : C, F, J, L o N. En este caso cogeremos la actividad C:

En conclusin, sin tomar en cuenta los costos y gastos, si se puede entregar el proyecto realizado en 40 semanas.

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ESTIMACIN DEL TIEMPO DE DURACIN DE UNA ACTIVIDAD E INCERTIDUMBRE DE SU CUMPLIMIENTO

En muchos casos, en los proyectos no nos pueden decir la fecha exacta dela terminacin de un trabajo, pero s nos pueden decir el tiempo ms probable en que el trabajo se puede terminar segn experiencias anteriores y su juicio sobre la carga actual de los recursos disponibles. Sin embargo, siempre hay imprevistos que pueden adelantar o retrasar la fecha de terminacin. El sistema PERT ha tenido gran xito por su forma de calcular la duracin de una actividad. Este sistema consiste en preguntar al responsable del trabajo por tres fechas de duracin de la actividad: 1. La fecha ms probable 2. La fecha pesimista 3. La fecha optimista

La mas probable (m) es el tiempo normal en que l actividad puede llevarse a

cabo, y cuyo resultado se obtiene frecuentemente, repitiendo la actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias. La optimista (a) es el tiempo mnimo que se requiere para la terminacin de la actividad si todos los factores del trabajo marchan con buena suerte. La probabilidad de que se cumpla esta fecha optimista es aproximadamente el 1%. La pesimista (b) es el tiempo mximo en que la actividad puede tener lugar y cuyo resultado ocurre solamente en el caso de mala suerte, por ejemplo una avera de las mquinas; un corte de la corriente elctrica; una enfermedad del personal; o retraso de la entrega de los suministros, etc.

Sin embargo, no se deben estimar en el tiempo pesimista incluyendo todas las contracorrientes extremistas, pues en la vida normal no suelen suceder tales casos, por ejemplo, huelga general, epidemia, incendio, etc. Si se tienen en cuenta estos sucesos en los clculos de tiempo pesimista, ste ser infinito. Quin debe dar estas tres estimaciones de tiempo? Naturalmente el responsable directo que se encarga de la realizacin de la actividad. Cualquiera otra fuente de estimacin no ser correcta, pero slo servir como base de comparacin. En los usos originales del enfoque PERT, los procedimientos para estimar el valor esperado y la desviacin estndar de los tiempos de una actividad estaban motivados por la suposicin de que el tiempo de actividad es una variable aleatoria que tiene una distribucin de probabilidad unimodal beta.
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DISTRIBUCIN BETA:
Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. En la siguiente figura se presenta un distribucin de probabilidad beta tpica:

Estimacin del tiempo de actividad esperado

Una vez obtenida las tres estimaciones, se calcula la estimacin media del tiempo de duracin (DE).

Si la estimacin del tiempo de curacin es nica (caso determinantico), quiere decir que se terminar la actividad e la fecha fijada con certeza. Eso sucede cuando se considera que la probabilidad de xito es el 100%. (1)

Si no tenemos esta certeza, entonces estimaremos tres fechas; optimista, la ms probable y pesimista, con las cuales podemos hacer la distribucin de probabilidades representada en la figura (2).
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El valor medio de la distribucin DE (media) no coincide, por lo general, con el ms probable (moda), sino que es aquel que divide la distribucin en dos reas con el 50% de probabilidades aproximadamente. (2)

Matemticamente el DE es la media aritmtica, que cuando la distribucin es asimtrica no divide a sta en partes iguales (esto sera la mediana), sino que va a ser mayor que la mediana si la distribucin es aritmtica a la izquierda; o menor que la mediana, si la distribucin es a la derecha. Si aqu decimos que la divide en dos partes con el 50% aproximadamente cada una de ellas es porque lo que pretendemos es explicar grficamente la posicin del valor DD con cierta aproximacin. En nuestra figura(3), la zona rayada ocupa un 50% de la distribucin. La fecha de lo ms probable coincide siempre con la moda de la distribucin. El tiempo medio calculado (DE) ser mayor que el tiempo ms probable cuando ste est ms cerca del tiempo optimista, o sea, la distancia am es menor que mb, entonces la distribucin ser asimtrica a la izquierda (fig. 3). (3)

En caso contrario, el tiempo calculado (DE) ser menor que el tiempo ms probable, la distancia am es mayor que la de mb y la distribucin ser asimtrica a la derecha (figura 4).

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(4)

Cuando las distancias am y mb son iguales, el tiempo medo calculado (DE) ser igual tambin el ms probable (fig. 5). (5)

Estimacin de la desviacin estndar del tiempo de actividad

La desviacin estndar (de) de una actividad ser utilizada para analizar cunto esta se puede retrasar, y se calcula como:

Este sistema resulta ms acorde con la realidad para los que estiman. El hecho de disponer tres tiempos posibles por actividad permite calcular el promedio y la desviacin estndar de las tareas. Aplicando la teora de la distribucin normal (Teora de la Curva de Gauss en estadstica), se puede tener en cuenta que:
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1. El 68% de los casos se encuentran entre el promedio ms / menos una desviacin estndar. 2. El 95% de los casos se encuentran entre el promedio ms / menos dos desviaciones estndar. 3. El 99,7% de los casos se encuentran entre el promedio ms / menos tres desviaciones estndar. Esto se conoce como la "regla 68-95-99,7" o la "regla emprica. Ejemplo: Para una actividad en donde: El tiempo Optimista (a) es: 2 El tiempo pesimista (b) es: 14 El tiempo ms probable (m) es: 11 ( )

Qu significa esto? Que hay un 32% de probabilidad de que esta tarea se atrase ms de 2 das. Es decir, que dure el promedio ms dos das de atraso, 10+2 = 12 das. Es decir: que hay un 32% de probabilidad de que esta tarea dure ms de 12 das. Que hay un 5% de probabilidad de que esta tarea se atrase ms de 4 das. Que hay un 0,3% de probabilidad de que esta tarea se atrase ms de 6 das. Es decir: es muy improbable que la tarea dure ms de 16 das (habamos dicho que el tiempo pesimista era 14 das).

ESTIMACIN

DE

LA

INCERTIDUMBRE

DEL

CUMPLIMIENTO DE UN TIEMPO ESPERADO

36

Ahora bien; el tiempo medio calculado sirve slo para indicar la fecha de terminacin de cierta actividad con la mayor aproximacin de acertar. Pero, en el transcurso de realizacin de las obras el tiempo realmente necesitado no se puede saber hasta que termine la actividad. Por eso la duracin de la actividad en este caso es una variable aleatoria siguiendo una distribucin de probabilidad. Esta incertidumbre se puede conocer mediante la estadstica. La medida adecuada de expresar la incertidumbre es la varianza de la distribucin de probabilidades. Dicho de otro modo:

LA VARIANZA:
La varianza (2) indica el riesgo de no acertar la duracin media calculada de la actividad. Su frmula es la siguiente: ( )

En la frmula arriba mencionada se ve que si la fecha optimista a y la pesimista b estn muy distanciadas, existe una gran incertidumbre respecto al tiempo en que la actividad podr ser terminada. As que el valor de 2 ser mayor tambin. (6) (7)

En estas dos figuras, la distancia ab en la A es mayor que la ab en la distribucin B. Por eso la 2A es mayor que la 2B. Vamos a poner los siguientes ejemplos: Actividad a 2 8 14
( )

m 15.5 14 14

b 20 20 14

DE 14 14 14

3 2 0

2 9 4 0

Observaciones Asimtrica a la derecha Simtrica Estimacin nica

a)

37

b)

(
)

) )

c)

Esto quiere decir que, a pesar de que las tres actividades , , tienen la misma duracin media, en la se corre mayor riesgo de no acertar la duracin media en el curso de realizacin, y a su vez, en la , este riesgo es mayor que en la . Esta ltima es un caso determinstico. Si queremos saber por dnde cae la fecha DE en la distribucin, podemos considerar que la DE esta situada en la tercera parte de K. Esta K es la distancia entre el tiempo ms probable m y el promedio del optimista con el pesimista ( (8) )

En efecto: ( Tenemos la frmula: )

FACTOR DE PROBABILIDAD Z

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Se denomina factor de probabilidad Z al nmero de desviaciones estndar que hay desde X (valor de la variable aleatoria de inters) hasta la media de la distribucin, en este caso el q hemos hallado. (El uso de z es solamente un cambio de escala de medicin del eje horizontal). Su frmula es:

TABLAS DE LA DISTRIBUCIN NORMAL

39

40

41

42

ESTIMACIN DE PROBABILIDADES EN EL CUMPLIMIENTO DE LA DURACIN TOTAL DEL PROYECTO

Hemos estudiado en el captulo precedente las tres estimaciones de tiempos de cada una de las actividades y, luego, basndonos en estos valores, calculbamos la duracin de la actividad DE. Tambin hemos calculado las varianzas de cada actividad para expresar el grado de incertidumbre de acertar la fecha real de terminacin. Ahora vamos a estudiar la duracin total del proyecto, que es ms interesante que las individuales, y los riesgos de no acertar esta duracin total tanto en el sentido de adelantar como en el de retrasar. Recordemos que el camino crtico est formado con las actividades crticas y es el camino ms largo del proyecto. Por eso, en el sistema PERT, para calcular la duracin total del proyecto se suman todas las duraciones en las actividades crticas, o sea:

Donde son las duraciones de las actividades crticas y cuyas estimaciones pueden ser nicas o probabilsticas. Segn el teorema central del lmite, la varianza total del proyecto ser tambin la suma de las varianzas parciales de las crticas:

Donde

Son las varianzas de las actividades crticas correspondientes a las duraciones crticas

La distribucin con los parmetros DT y mismo teorema citado.

ser asintticamente normal segn el

43

(9)

En la figura (9), podemos suponer que la duracin total del proyecto es de 24 unidades de tiempo siendo las varianzas individuales de las actividades crticas.

;
Tenemos la varianza total:

,
Si queremos saber la probabilidad de que la fecha de terminacin del proyecto sea antes de la prevista, por ejemplo 20 unidades de tiempo, podemos usar la tabla de la curva normal haciendo el siguiente cambio de variable:

En la TABLA I (A) de la distribucin normal, nos da la probabilidad 2.27%

Si queremos conocer la probabilidad de que el proyecto termine despus de 26 unidades de tiempo hallemos:

Para contestar a la primera pregunta, la TABLA I (B) nos da el pero nos piden hallar el despus, entonces ser (1 - 84.14%)= 15,86% de probabilidades y la respuesta para la segunda si es la que nos indica la TABLA I (B) que es 84.14%.
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COSTOS Y DURACION DIRECTA DE UNA ACTIVIDAD:

El concepto de que hay una compensacin entre el tiempo que se tardara en completar una actividad y el costo de los recursos que se le destinan, es la base del modelo que fue parte original del mtodo CPM. Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del proyecto, es evidente que ello ocasionara un aumento de coste directo y a su vez una disminucin en el coste indirecto. Por otra parte, muchos proyectos nos han sido impuestos con la condicin de que si no terminan en la fecha del contrato, nos exigirn indemnizaciones y, en cambio, si adelantamos el proyecto con cancelaran con una prima. Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de tiempo para su terminacin. Esta es la duracin de la actividad. Sin embargo, existe no solo una duracin, sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones. Con la duracin ms corta, el coste directo para la terminacin de esta actividad aumenta. El modelo presupone que el costo es una funcin lineal de tiempo.

Este diagrama ilustra que el administrador tiene la oportunidad de escoger el tiempo de la actividad en cualquier punto dentro de un valor mnimo y uno mximo. La eleccin de un tiempo implica un costo en la actividad, como se representa el diagrama. Dada la disponibilidad de tal funcin de tiempo-costo para cada actividad del proyecto, el administrador tiene la oportunidad de elegir cada tiempo de actividad (dentro de ciertos lmites) y de incurrir en el costo asociado.

Aplicacin:
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Supongamos que hay una actividad que es el corte de chapas. Normalmente, se trabaja con un operario, una maquina y un turno de trabajo. Ahora bien, si queremos acelerar el trabajo, y solo se aumentan los turnos de trabajo sin aumentar la utilizacin de otras maquinas, es evidente que al aumentar el turno, aumentara el coste, adems el salario del segundo turno no es el normal, sino con una prima en concepto de horas extraordinarias. Por eso el aumento no es proporcional. Haremos un ejemplo numrico: con un operario, un cortador y un turno hay que realizar el corte de chapa en 50 das, suponiendo el coste directo de la mano de obra es de 8,000 u.m (salario 20 u.m /hora) y el cortador de 10,000 u.m. tenemos que el coste total directo es de 18,000 u.m. si aumentamos dos turnos el trabajo, disminuir la duracin, pero aumentaran los salarios y gastos generales adicionales.

Vamos a ver todos los datos en el cuadro siguiente:

OPERARIO Y TURNOS DURACION DIAS P.T. SALARIOS S.T. SALARIOS T.T. SALARIOS GASTOS GENERALES ADICIONALES COSTE DIRECTO TOTAL

A-50 P.T. A-40 P.T. B-10 S.T. A-30 P.T. B-20 S.T. A-20 P.T. B-20 S.T. C-10 T.T.

50 40 30 20

8,000 6,400 4,800 3,200 1,840 3,680 3,680 1,920 1,000 2,000 3,400

18,000 19,240 20,480 22,200

En nuestro ejemplo, hemos supuesto que solo disponemos de tres operarios y un cortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y, por lo tanto, no podemos disminuir la duracin de la actividad ms que en las actuales condiciones. Naturalmente, si disponemos de mas cortadores y maquinas, la duracin disminuir. Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de inversin, incrementando el coste indirecto. A travs de este ejemplo numrico, podemos trazar la curva del coste directo de la actividad corte de chapa.

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A medida que aumentan los turnos, se incrementa el coste de operacin, pero siempre hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir ms la duracin de la actividad, aunque se incrementa el coste. Es inconcebible que la disminucin de duracin pueda llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que disponga. A esta duracin la llamaremos tiempo de compresin o tiempo tope y al coste, se le denomina coste de compresin o coste-tope.

Datos de actividad requeridos:

El sistema del CPM se basa en un insumo de datos de cuatro piezas para cada actividad: 1. Tiempo normal: el tiempo mximo de la actividad. ( T N ) 2. Costo normal: el costo requerido para lograr el tiempo normal. ( C N ) 3. Tiempo tope: el tiempo mnimo de la actividad. ( TT ) 4. Costo tope: el costo requerido para lograr el tiempo tope. ( CT ) Entre la duracin del tiempo tope y la duracin normal puede existir una gama continua de posibles duraciones. Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de una actividad que represente la relacin entre la duracin y el coste de la misma. En la prctica, para facilitar el clculo de coste-duracin se sustituye la curva por una lnea recta, unindose el punto tope como el punto normal; o tambin, se pueden trazar lneas poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los puntos normal y tope.

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PENDIENTES DEL COSTO DIRECTO DE UNA ACTIVIDAD:

El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su reduccin de tiempo de realizacin aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de tiempo sean menores que en otras. La pendiente nos ayuda a calcular el incremento del coste directo por unidad de tiempo. En nuestro ejemplo de corte de chapa, el C N 18,000 y el CT 22,200

TN 50 dias y el TT 20 dias

pendiente

22,200 18,000 4,200 140u.m. 50 30 20

Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se disminuye el coste en 140 u.m. y tambin que al disminuir un da de trabajo, el coste aumenta en 140 u.m. Naturalmente para reducir las duraciones de las actividades criticas, y la primera condicin es reducir las duraciones de las actividades crticas, y la segunda es elegir, entre estas actividades, las que tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo. 48

Ejemplo:
Becky est encargada de un nuevo anlisis financiero que se usara en la seccin de ventas al menudeo de la Global. El programa se usa para evaluar puntos de venta potenciales segn la ubicacin y otras caractersticas. El diseo de sistemas esta completo. Todava est por hacerse la programacin de computadora e introducir el paquete en la seccin de ventas al menudeo.

ACTIVIDAD
DPI ( Disear procesador de informacin ) EPI ( Escribir procesador de informacin ) DPA ( Disear paquete de anlisis ) EPA ( Escribir paquete de anlisis ) INT ( Introducir sistema )

PROCESADOR INMEDIATO
DPI DPA EPI, EPA

TIEMPO NORMAL (Hr.)

32 40 50 24 120

Lista de actividades y diagrama de red para el proyecto de anlisis financiero. La ruta ms larga es de la red es DPA-EPA-INT y, por lo tanto, esta es la ruta critica. El tiempo mnimo de conclusin del proyecto es de 194 horas.

ACTIVIDAD DPI EPI DPA EPA INT TOTAL

TIEMPO NORMAL 32 40 50 24 120

COSTO NORMAL $640 480 1000 288 4800 $7208

TIEMPO TOPE 20 30 30 15 70

COSTO TOPE $800 720 1200 360 5600

COSTO POR HORA TOPE (PENDIENTE) $13.33 24.00 10.00 8.00 16.00

49

La ltima columna nos muestra cunto costara por hora reducir cada actividad. Si queremos reducir el tiempo (1 hora) a un coste mnimo, tenemos que comprimir alguna actividad de la ruta critica, dado que cuesta menos por hora comprimir EPA que ninguna de las otras dos actividades de la ruta critica, se comprimir una hora EPA. Esto supone un tiempo proyectado de 193 horas, una ruta critica DPA-EPA-INT y un costo total del proyecto de $7216=720008+$8. Si se desea lograr un tiempo de 192 horas, se aplicara exactamente el mismo anlisis para comprimir otra hora EPA e incurrir en un costo adicional de $8.00 mas.

COSTOS Y DURACION PTIMA DE UN PROYECTO EN EL SISTEMA PERT CPM:

La seleccin de una programacin en particular entre muchas otras posibles depende de los objetivos que se persigan. La programacin menos costosa es donde la duracin del proyecto es la ms larga, pero esto no significa que el coste total del proyecto sea mnimo. Si el tiempo de duracin es ms importante que el coste directo total se elegir el tiempo tope con un coste normal. Para elegir la programacin ms econmica, se debe tener en consideracin el coste indirecto. El coste indirecto consta de: Gastos generales fijos. Perdida de produccin. Penalidades impuestas por el cliente u otros similares. Es evidente que el incremento del coste indirecto es paralelo al incremento de la duracin del proyecto.

Ejemplo:
Supongamos que tenemos un incremento constante indirecto de 100,000 u.m. por semana. La suma de los costes directos e indirectos es el coste total del proyecto. DURACION COSTE DIRECTO COSTE INDIRECTO COSTE TOTAL 50

38 40 42 44 46 50

7`330,000 6`960,000 6`660,000 6`440,000 6`300,000 6,100,000

3`800,000 4`000,000 4`200,000 4`400,000 4`600,000 5`000,000

11`130,000 10`960,000 10`860,000 10`840,000 10`900,000 11`100,000

La programacin optima, o sea, la combinacin optima de duracin-coste del proyecto, es aquella que corresponde al punto mnimo en la curva del coste total.

la programacin optima es la tercera con la duracin de 44 semanas, coste total directo de 51

6`440,000 u.m. y coste indirecto de 4`400,000 que se supone un coste total del proyecto de 10`840,000 u.m.

BIBLIOGRAFIA:
LIBROS:
Taha, H. (1998) Investigacin de Operaciones. Mxico: Representaciones y Servicios. Yu Chuen Tao (1980) PERT- CPM Bilbao: DEUSTO Hillier, F. y Lieberman, G (2002) Investigacin de Operaciones. Mxico: Mc Graw Hill

PAGINAS WEB: http://www.disfrutalasmatematicas.com/datos/distribucion-normal-estandar.html

http://www.youtube.com/user/marcelrzmuo http://iaap.wordpress.com/2007/05/10/la-estimacion-de-tareas-utilizando-elmetodo-pert/

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