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1.

Introduccin
La gerencia por procesos es hoy en dia uno de los conceptos administrativos ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean gerenciados acertadamente, los resultados sern directamente proporcionales a dicha gestin. Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones. La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas. Lo anteriormente expuesto por s solo no garantiza la maximizacin del valor de las empresas. Contar con el personal idneo, debidamente remunerado y acompaado de otros atributos como la capacitacin, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarn a que los objetivos definidos por la alta direccin se logren. An as, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios diseados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a stos. Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas alcancen sus metas o objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que consistentemente en el dia a da se obtengan los productos y servicios deseados. Esto entonces supone que deben establecerse polticas, objetivos y un marco de referencia para la gestin de los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido. A continuacin presento algunas frases que considero de inters para el lector que refuerzan la importancia de gerenciar los procesos:

2. Definiciones
Existen gran variedad de definiciones acerca de lo qu es un proceso. Me permito presentar las siguientes definiciones hechas por destacados autores y posteriormente describir los principales trminos en comn as como de concluir cules son los pilares mismos de estas definiciones. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. Una o ms actividades, sujetas usan recursos para transformar entradas en salidas. a control, que

Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con caractersticas definidas unos insumos o recursos variables, agregndoles valor con un sentido especfico para el cliente. Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se requiere conocer qu actividades se requieren para obtener los productos o resultados deseados, qu recursos de maquinaria, equipos, software, personal calificado se necesitan y qu materias primas e

insumos son indispensables para poder realizar la transformacin. No se puede perder de vista que esta transformacin debe estar diseada para agregar valor a los clientes, cosa que muchas veces se olvida y es entonces ah donde los competidores toman ventaja y sobrevienen las etapas de crisis para las organizaciones. Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los resultados o metas esperadas. Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea ste una tienda de barrio, una comercializadora, una entidad sin nimo de lucro o una multinacional. Grficamente la definicin de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama como el siguiente:

3. Areas y Procesos
Cuando las organizaciones deciden trabajar con un enfoque por procesos se experimentan confusiones a nivel de la estructura organizacional, toda vez que quienes tienen a cargo la responsabilidad sobre un grupo de personas, estn asignados a un rea dentro del ya conocido sistema de departamentalizacin. Existe entonces la tendencia natural a demarcar territorios que se vuelven propiedad privada del jefe de la seccin o departamento. Al aplicar el enfoque por procesos, ste tiene la caracterstica de que atraviesa uno o ms departamentos y por lo tanto se requiere de un lder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes reas. Se cree entonces que dichas reas entran a depender jerrquicamente de ese lder designado que bien puede ser uno de los jefes de las reas que el proceso involucra. Tambin se cae en el error de que para evitar este tipo de confusiones, muchas organizaciones designan los procesos con el mismo nombre del rea y se desvanece entonces el concepto mismo de proceso para evitar este tipo de conflictos. En el siguiente grfico ayuda a entender la diferencia entre reas y procesos:

4. Macroprocesos
Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin me permito definir: Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados por la alta direccin. Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio. Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero resultannecesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organizacin. De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado. Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en s mismo dos o ms procesos, tambin se les conoce como macroprocesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macroprocesos Estratgicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte

Es siguiente grfico ilustra las definiciones anteriores:

5. Mapeo de procesos
Una forma fcil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos. En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituir en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una anloga al mundo del internet, el mapa de procesos es como la pgina de inicio de un portal web. De ah en adelante ser ms fcil la orientacin y navegacin por cada uno de los procesos.

Existen diversas formas de representar la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin, pero antes de hacer dicha representacin, lo ms recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de derecha a izquierda, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misin de la empresa.

A continuacin se presenta un grfico que sirve de base para determinar cules son los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes.

Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macroprocesos ya explicados en el captulo anterior. El diseo en s mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen mltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de stos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos. Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso de la conocida cadena de valor propuesta por Porter y otras metodologas muy tiles para gerencia como el Lean Manufacturing que ayudan a la alta direccin a identificar e incorporar los elementos diferenciadores que ayudarn a mantener y atraer nuevos clientes. Por ahora nos concentraremos en construir un mapa de procesos que le sirva a quienes participan dentro de ellos conocer sus interrleaciones y cmo de all en adelante desplegar los procesos hasta llegar al nivel que permitan controlarlos y mejorarlos. A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos autores proponen:

6. Caracterizacin de procesos Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su gerenciamiento, es mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de ellos. Al caracterizar el proceso, el lder, clientes, proveedores y el personal que participa de la realizacin de las actividades, adquieren una visin integral, entienden para qu sirve lo que individualmente hace cada uno, por lo tanto fortalece el trabajo en equipo y la comunicacin. Esto favorece de manera contundente la calidad de los productos y servicios. La caracterizacin es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para gerenciarlo. Estos elementos son: Misin, lder, lmites, clientes, productos, subprocesos, insumos, proveedores, base documental, indicadores, cargos involucrados y los recursos fsicos y/o tecnolgicos A continuacin presento un breve significado de cada uno de los anteriores factores mencionados: Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de la organizacin. Deben evitarse descripciones altruistas o soadoras. Simplemente es explicar la razn del proceso dentro de la organizacin. De aqu tambin puede surgir la necesidad de definirle el nombre en caso de que no se ajuste a las nuevas condiciones de la empresa. Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y autoridad de gerenciar el proceso. Recordemos que esta persona puede ser el jefe de alguna de las reas o departamentos que intervienen en el proceso. Lmites: Es acordar con qu actividad se inicia el proceso y con cul termina. Clientes: Son tantos los internos como los externos que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el proceso. Normalmente aqu se indican nombres de empresas, clientes individuales si es del caso y nombres de las reas o procesos internos. Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de ninguna otra transformacin por parte del proceso que lo genera y que son entregados a los clientes. Evitar describir productos o semielaborados que son para el mismo proceso, pues quiere decir que

todava requieren que se les agregue valor para que otro cliente externo o interno est dispuesto a pagar por ellos. Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar para transformar los insumos o materias primas en los productos. Insumos: Son las materias primas y materiales directos que el proceso necesita para obtener sus productos. Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los insumos. Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin legal, especificaciones de los clientes, procedimientos documentados que se requieren para un adecuado control y garantizar que los productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma empresa, del sector y de los entes gubernamentales. Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas etapas del proceso. Tambin se les conoce como puntos de control. Estos indicadores deben disearse para asegurar los resultados (indicadores de producto), para controlar el proceso en s (indicadores de proceso) e indicadores a la entrada o inicio (indicadores de insumos). Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la EFICACIA (calidad, oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas hombre u horas mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos, defectos por unidad de produccin, etc). Cargos involucrados: Es la identificacin o relacin de los cargos que intervienen en las diferentes atapas del proceso. Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware que el proceso requiere para obtener los productos y servicios. La caracterizacin puede plasmarse en un esquema como el que se muestra a continuacin:

La caracterizacin, como base para todo el despliegue de la gerencia de procesos, debe realizarse cuidadosamente, de manera que sta sea coherente y consistente. Por lo tanto es recomendable utilizar alguna metodologa que ayude a plasmar y manejar todos los conceptos all presentados y se pueda mantener un hilo conductor a travs de toda la caracterizacin. Presento a continuacin un mtodo que puede ayudar a realizar una caracterizacin del proceso, basado en el mismo principio de enfoque por procesos, que inicia con el cliente

(interno y/o externo). Dicho de otra manera, aplicando el pensamiento de derecha a izquierda anteriormente aplicada para identificar los procesos primarios en una organizacin. En primer lugar, se propone aplicar un orden o secuencia de identificacin de cada uno de los componentes de la caracterizacin, as:

Una vez describa o defina la misin, lder y lmites debe identificar un producto de los que genera el proceso. No se apresure a listar todos los productos que pudiese tener el proceso: slo haga el esfuerzo de identificar uno de ellos, tal vez el ms representativo, pero slo uno. Teniendo este primer producto identificado siga los dems pasos y una vez complete el paso 12, identifique otro producto, es decir, regrese al paso 4 y sobre ste segundo producto realice los pasos del 5 al 12 nuevamente y as sucesivamente hasta que considere que ha identificado todos los productos del proceso. Muy seguramente que una vez realice el primer ciclo de los pasos 4 al 12, observar que para los posteriores productos que identifique, los clientes, subprocesos, insumos, proveedores, documentos, clientes, cargos y recursos podran los mismos del primer producto o ciclo efectuado y por lo tanto sern ms gil completar el resto d ela caracteriacin. Tambin es importante, que al identificar cada uno de los componentes, stos mantengan una coherencia entre s. Por ejemplo, los productos deben ser coherentes con la misin u objetivo del proceso, de lo contrario el objetivo estara mal definido. En el esquema que a continuacin se presenta, se ofrece una gua, que al diligencias cada uno de los componentes o casillas, se tengan como referencia otras que pueden ayudar a la identificacin:

Ntese que en el paso 5, al identificar los clientes, stos sern los que reciben o adquieren el producto identificado en el paso 4. En el paso 6, se identifica el subproceso que se requiere para obtener el producto establecido en el paso 4. En el paso 10, se identifican los indicadores que se requieren para controlar los productos (paso 4) y el subproceso (paso 6). En el paso 11 se identifican los cargos que se requieren o intervienen en la realizacin del subproceso identificado en el paso 6, y as sucesivamente. Veamos ahora un ejemplo aplicado a un proceso de gestin humana. Dado los lmites de espacio, se han obviado muchos otros productos y subprocesos que intervienen en l:

7. Etapas claves
Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cules son los factores que intervienen y qu consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Para facilidad del lector se presenta a continuacin un mapa conceptual con las etapas ms importantes y qu se debe hacer en cada una. Cada factor en la prctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicacin de conceptos y metodologas diversas que no son objeto de ampliacin en esta propuesta, pero que gradualmente se proporcionarn los aportes respectivos.

8. Modelos y herramientas
La gestin por procesos, as como las dems herramientas o tecnologas administrativas no deben utilizarse por s solas dentro de las organizaciones, sino que stas apoyan o ayudan a consolidar un modelo de gerenciamiento. Tienen una razn de ser o una justificacin para ser aplicadas. Cuando se utilizan de manera individual o no estn sujetas a un modelo de gestin se convierten en simples modas que rpidamente se olvidan o dejan de utilizarse. Por ello es primordial que en primer lugar la organizacin establezca un modelo de gestin que apoye entre otras la consolidacin de la gerencia de procesos. Modelos como ISO 9001, 9004, el premio a la excelencia europeo, EFQM, el premio colombiano a la calidad en la gestin (PCCG), el Malcom Baldrige, entre otros son plataformas sobre las cuales la gestin de los procesos puede adquirir una dimensin que puede perdurar y mejorar en el tiempo, an con cambios dramticos dentro de las empresas, como puede ser las fusiones, integraciones, escisiones o cambios de personal en la alta direccin. Apoyarse igualmente en soluciones tecnolgicas para la administracin del subsistema de gestin por procesos resulta de vital importancia para responder rpidamente a las necesidades de los clientes internos de la organizacin y de los clientes mismos. Aspectos como la documentacin (diagramacin de procesos), registro y control de indicadores, administracin de los proveedores y compras, administracin de las competencias del personal, control de las acciones correctivas y preventivas, relaciones con los clientes, entre otros, son cada vez ms necesarios para fortalecer y agilizar el mejoramiento continuo en las organizaciones. La tecnologa de la informacin (IT) cada vez ofrece novedosas soluciones al mundo de los negocios. Metodologas como BPM (Business Process Managment) son aplicaciones desarrolladas especialmente para modelar, dirigir, controlar y optimizar los procesos. Uno de sus principales beneficios es que facilitan la integracin y calidad de los procesos al poderlos

administrar como una cadena y no como procesos independientes. Otra de sus ventajas es que permite su control y seguimiento en el dia a dia y como consecuencia de ello permite identificar dnde se presentan prdidas de tiempo lo que redunda en menores costos.