Guide de recrutement
Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des
seniors
Guide de recrutement
Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des
seniors
Partie I:
2011
Prambule
Suite lAccord national du 4dcembre 2009 relatif lemploi des salaris gs dans la mtallurgie, il a t convenu de mettre en place un guide de recrutement. Cf. Article7.1 procdure de recrutement:
Les signataires rappellent que, conformment larticle L.1132-1 du code du Travail, les procdures de recrutement doivent respecter le principe de non-discrimination en fonction de lge, et se fonder exclusivement sur les aptitudes et comptences professionnelles du candidat lemploi.
La campagne de sensibilisation prvue larticle 6 est complte par la diffusion dun guide, destination des personnes charges du recrutement dans les entreprises de la mtallurgie, sur les principes relatifs aux modalits de recrutement. Ce guide doit notamment prvoir quune attention particulire est apporte, dans la Branche, aux candidatures des salaris gs de 45 ans et plus, et recenser les mthodes de recrutement adaptes, ainsi que les aides publiques lembauche. Lobjectif de la mesure est ralis par la mise en ligne, sur le site uimm.fr, du guide vis ci-dessus. Avant dtre mis disposition des entreprises, ce guide est prsent, pour avis, la Commission paritaire nationale de lemploi de la mtallurgie. Une version numrique de ce guide est fournie aux organisations syndicales. Ce guide labor par lAPEC vous est propos pour vous permettre daborder vos futurs recrutements seniors dans les meilleures conditions. Les industries de la mtallurgie sont confrontes une double difficult sur le march du recrutement: trouver les collaborateurs dtenant des comptences spcifiques voire rares; attirer les candidats et les fidliser.
2011
Introduction
Recruter est un acte de management important et dlicat qui ncessite un temps de rflexion et une prise de dcision argumente. Cest une rponse vos besoins la fois immdiats et futurs. Recruter est une approche humaine qui comporte des alas quon peut russir rduire. Recruter est un acte juridique qui rpond aussi des obligations du code du travail. Le recrutement dun nouveau collaborateur est un investissement en temps aussi bien sur le plan financier quoprationnel. Pour lentreprise, recruter, cest donner un inconnu, une fonction avec des responsabilits qui peuvent avoir un impact sur la qualit de la production, le climat interne, limage externe, la performance et les rsultats de lquipe ou de lentreprise. Nanmoins beaucoup dentreprises par manque de temps ou par conviction, continuent pratiquer le recrutement sans mthode structure ou lintuition. Pour rpondre aux besoins de lentreprise, tout en respectant les contraintes rglementaires, le recrutement ncessite de bien prparer son embauche, de cerner au plus prs les tenants et les aboutissants de la fonction, de dfinir le profil du candidat recherch ainsi que les outils les mieux adapts. Malgr toutes ces prcautions, le recrutement nest pas une science exacte: dfinir son besoin est difficile et le candidat idal nexiste pas! Votre offre doit prendre en compte les ralits du march de lemploi, de votre secteur dactivits, et du contexte de votre entreprise. Les changes et la qualit de la procdure vont conditionner les perceptions rciproques du candidat et de lentreprise et conditionner le souhait de dbuter une relation contractuelle.
Organisation du guide
Ce guide vous propose le schma dune dmarche de recrutement en 6 tapes. Pour chaque tape vous trouverez: une fiche explicative: Quelles questions se poser?;
2011
une fiche mthodologique: Comment sy prendre?. Cette partie apporte un aperu global de la mthodologie appliquer; une fiche: Le regard senior. Des points dappui/points de vigilance sont voqus pour le recrutement dun senior; la bote outils du recruteur: Fiches pratiques. Lentreprise peut se faire aider sur toutes les tapes, toutefois le dcideur doit simpliquer imprativement dans deux tapes: la dfinition du besoin; la dcision. Les autres tapes peuvent tre sous-traites. Par convention de langage, dans lensemble du document, le terme poste a t retenu dans un sens extensif pouvant recouvrir les notions emploi, poste, fonction ou mission pouvoir et rsultant du besoin de lentreprise.
Aptitudes:
Cest une disposition raliser une action, apprendre, comprendre linformation. Le terme aptitude est prendre ici, comme dans lintgralit du prsent guide dans son sens ressource humaine. Elle nest pas confondre avec laptitude au poste telle que dclare par le mdecin du travail.
Motivations:
Cest ce qui pousse quelquun agir, avancer. Elles manent de la personne et du contexte. Elles voluent dans le temps. Les motivations au travail sont de plusieurs ordres: personnel: besoin de scurit, de dveloppement personnel, de challenge, relationnel: besoin de considration, sociabilit, proximit avec les personnes, professionnel: besoin dautonomie, de rsultats, de crativit, de varit, reconnaissance: image de lentreprise, rmunration, statut,
2011
2011
tape 1
tape 2
tape 3
tape 4
tape 5
tape 6
Dfinir le besoin
Communiquer votre besoin et susciter des candidatures Trier les candidatures Mener les entretiens de recrutement Prendre une dcision
Intgrer le collaborateur
Enjeu par rapport ltape suivante : Recueillir et traiter les candidatures pertinentes en fonction des critres retenus
Enjeu par rapport ltape suivante : Retenir les candidatures en adquation avec les besoins identifis poste
tre au clair sur le besoin pour identifier les critres de recrutement et raliser lensemble des 5 tapes
Rcapitulatif des fiches pratiques proposes pour chaque tape Si toutes les tapes sont souhaitables, celles reprsentes en orange apparaissent indispensables
Dfinir le besoin
Fiche 1.1
Mon entreprise aujourdhui
Fiche 1.2
Les missions lies au besoin
Fiche 1.3
Contexte relationnel, managrial du poste
Fiche 1.4
Critres prioritaires de recrutement. Profis requis
Fiche 1.5
Critres complmentaires de recrutement
Fiche 1.6
Critres contractuels du poste
Fiche 1.7
Recrutement interne ou externe ?
Fiche 1.8
lments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles
Communiquer
Fiche 1.1
Rappels juridiques
Fiche 2.2
Rdiger une offre Fond et forme
Fiche 2.3
Les supports traditionnels
Fiche 2.4
Lvnementiel de recrutement : salon, forum
Fiche 2.5
Recruter par internet
Fiche 2.6
Les mthodes en mergence
Fiche 2.7
Comment laborer un plan mdia ?
Fiche 3.1
Fiche 3.2
Questions pour conduire lentretien tlphonique
Fiche 4.1
Fiche 4.2
Amliorer son coute
Fiche 4.3
Les grandes tapes de lentretien
Fiche 4.4
Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche
Fiche 4.5
valuer un potentiel
Fiche 4.6
Explorer la motivation
Fiche 4.7
Savoir dbuter et conclure un entretien
Fiche 4.8
Rdiger une synthse dentretien
Conduire un entretien
Fiche 5.1
Fiche 5.2
Les outils daide la dcision
Fiche 5.3
Les aides pour le recrutement des seniors
Dcider
Fiche 6.1
Fiche 6.2
Lentretien de suivi dintgration
2011
Intgrer
Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin. Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement potentiel de seniors.
PIGES VITER
Attention la tentation du clonage : Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis (cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.
2011
Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise le poste le profil le march
Toutes les informations recueillies me serviront prparer et conduire lensemble des tapes du recrutement
DIAGNOSTIC
Entreprise A partir des informations sur mon entreprise, je peux dfinir pourquoi jai besoin de recruter et dans quel contexte je recrute cela me permet de donner du sens et dobjectiver le recrutement.
Profil Je dtermine et hirarchise les critres ncessaires la russite dans le poste. Ces critres doivent tre observables, mesurables, vrifiables, comparables (lments factuels) cela mindique les comptences et aptitudes rechercher Ne pas juger la personne
MAIS LA CANDIDATURE EN ADEQUATION AU BESOIN DEFINI.
March Au regard de toutes ces informations, je repre sil existe bien un march interne / externe, correspondant mes besoins
Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles
Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement- profil requis Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement
2011
PIGES VITER
Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors : Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour viter de le recruter. Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de son ge.
Attention aux ides reues : par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion professionnelle un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour faire des propositions et prendre des initiatives un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de faon diffrente
2011
Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet, presse locale.) Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.
PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non par rapport sa propre vision et a priori : Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon besoin de recrutement sur un plan rgional ?)
2011
10
En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ). Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode que les meilleures candidatures parviennent lentreprise. Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une diffusion en priode de ponts ou de vacances). Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones couvertes par chaque support, des cots des annonces...
Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions, comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster) qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce. Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .
Comment recruter par internet Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet. Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par internet. Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionne ls. Au-del de la diffusion des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de questionnaire, de formulaires de candidatures). On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionn aire auquel le candidat pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de motivation (Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).
2011
11
Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre dentrer en contact avec cette tranche dge. En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, ) Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.
PIGES VITER
Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus par les tranches dges intermdiaires ou jeunes. Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.
2011
12
Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ; candidats en attente ; candidats non retenus) - Argumenter ma rponse Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.
Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se la isser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.
PIGES VITER
Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit - ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication recrutement) - ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique) . Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute candidature par respect du candidat et de limage de lentrepr ise.
2011
13
2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables, comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget, effectif, atteinte des objectifs, accroissements)
RAPPEL : Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne communication et un apport essentiel la slection des candidats.
2011
14
Lentretien tlphonique ventuel : lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit gographique et le salaire propos. Prconisations de lentretien tlphonique : - valider les points techniques - sassurer de la disponibilit. Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour capter mes candidats. Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme bref. Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) : Accueillir Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien. Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre, disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste. Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.
Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste (Cf : Fiche pratique n3.1) Comparer les candidatures partir de la grille de slection . Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures les plus pertinentes par rapport au besoin Conclure lentretien tlphonique : - Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres recherchs et valu cette phase. Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus approfondie et une comparaison avec dautres candidats. Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres prdfinis.
2011
15
Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs
PIGES VITER
Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement : - les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..). - les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)
2011
16
Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats. Quelles questions se poser ?
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?
2011
17
Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le recruteur est nettement plus jeune que le candidat on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de la part des sniors et de la part des recruteurs.. Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?
PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien avec les critres dfinis ltape 1.
2011
18
Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont adresses un senior : lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de se rvler fastidieux et inefficace. = > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos. Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des comptences. On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par simulation. La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi (ex : Ple Emploi). LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.
PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies au diplme, surtout pour les plus anciens. Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des comptences. Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains seniors sont dbutants en entretien de recrutement. Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.
2011
19
Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation Joptimise si plusieurs personnes sont impliqu es dans le process et confrontent leur avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme
Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation. En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient daide de formation spcifiques. Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge. Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge
PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre disponibles Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science humaine qui comporte des alas.
Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils dvaluation.
2011
20
Rpondre 3 types de questions : le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ? le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du diagnostic ? les motivations du candidat sont-elles un plus ?
Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision : les tests psychotechniques les mises en situation la mthode des habilets le contrle des rfrences.
2011
21
Points dappui :
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3) pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par rapport au profil recherch tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.
PIGES VITER
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait collaborateur, do limportance de la priode dintgration Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la passation de tests
2011
22
Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement. (*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1 mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.
Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai. Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.
PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.
2011
23
raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu avec le profil idal - entretiens de suivi avec le responsable - rajustement des plans daction et des moyens donner
2011
24
Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que : - son adaptation lentreprise, lquipe, son poste - son sens de lorganisation - sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique particulire - sa relation avec les clients (un senior rassure un client) - son aptitude la conduite de projet ..
PIGES VITER
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur tout au long de la priode dessai
2011
25
Et les seniors ?
Le respect de cette tape garantit de se centrer sur le besoin. Ainsi on permet une ouverture sur lensemble des profils ce qui favorise en toute neutralit le recrutement potentiel de seniors.
PIGES VITER
Attention la tentation du clonage : Eviter de recruter lidentique, sans mintresser au besoin Trouver le clone : risque de se persuader que le clone est la bonne personne Ne pas trouver le clone et perdre du temps sur le sourcing Attention au drapage financier et temporel : Se laisser entrainer dans des procdures longues et couteuses faute dun besoin imprcis (cabinets de recrutement, agence demploi, chasseurs de ttes) Attention aux a-priori notamment sur lge Attention ne pas se centrer uniquement sur la personne mais bien partir du besoin.
2011
26
Pour dfinir le besoin, je dois prendre en compte les 4 variables suivantes : lentreprise le poste le profil le march
Toutes les informations recueillies me serviront prparer et conduire lensemble des tapes du recrutement
DIAGNOSTIC
Entreprise A partir des informations sur mon entreprise, je peux dfinir pourquoi jai besoin de recruter et dans quel contexte je recrute cela me permet de donner du sens et dobjectiver le recrutement.
Profil Je dtermine et hirarchise les critres ncessaires la russite dans le poste. Ces critres doivent tre observables, mesurables, vrifiables, comparables (lments factuels) cela mindique les comptences et aptitudes rechercher Ne pas juger la personne
MAIS LA CANDIDATURE EN ADEQUATION AU BESOIN DEFINI.
March Au regard de toutes ces informations, je repre sil existe bien un march interne / externe, correspondant mes besoins
Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste Fiche pratique 1.6 : Critres contractuels du poste Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles
Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement- profil requis Fiche pratique 1.5 : Critres complmentaires de recrutement
2011
27
PIGES VITER
Attention aux discriminations positives ou ngatives envers les seniors : Ne pas orienter la description de lemploi ni pour lgitimer exclusivement le recrutement dun senior, ni pour viter de le recruter. Larticle L. 1132-1 du code du Travail dispose en effet quaucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise en raison de son ge.
Attention aux ides reues : par exemple, un senior ne peut tre dbutant : FAUX, dans le cadre dune reconversion professionnelle un senior ne peut tre pro-actif : FAUX lexprience peut tre un atout supplmentaire pour faire des propositions et prendre des initiatives un senior na pas envie dapprendre : FAUX la curiosit na pas dge mais il apprend de faon diffrente
2011
28
Et les seniors ?
Etre attentif au choix des supports utiliss pour faire paratre une offre de recrutement (internet, presse locale.) Respecter les obligations lgales en matire de non discrimination.
PIGES VITER
Attention : ne pas tre monocanal. Il sagit de choisir le support en fonction du profil recherch et non par rapport sa propre vision et a priori : Lusage du web peut attirer les passionns dinternet ou au contraire carter certaines populations qui ne sont pas encore sensibilises et familiarises ce type de support Le prix de lachat despace dans des supports mdias ne constitue pas une garantie de retour sur investissement (une annonce passe dans un mdia national correspond-elle mon besoin de recrutement sur un plan rgional ?)
2011
29
En mappuyant sur ltape 1, jidentifie le meilleur moyen dattirer des candidatures pertinentes en fonction de mes moyens (matriels, humains, financiers, ) et de mes contraintes (urgence du recrutement, ). Je prvoie une dure de diffusion de loffre de deux semaines minimum. Cest pendant cette priode que les meilleures candidatures parviennent lentreprise. Je choisis une priode de diffusion en tenant compte de la disponibilit des candidats (viter une diffusion en priode de ponts ou de vacances). Je repre les supports les mieux adapts pour trouver mes candidats et minforme sur les zones couvertes par chaque support, des cots des annonces...
Je peux me faire aider pour tout ou partie sur cette tape. Je peux faire appel des institutions, comme Ple Emploi, lAPEC, la branche professionnelle et des agences de communication spcialises en recrutement, des sites internet (spcifiques branches, Cadremploi, Apec, Monster) qui prendront en charge la rdaction et la diffusion de lannonce. Je peux faire connatre le besoin de mon entreprise par le bouche oreille .
Comment recruter par internet Attention toutes les populations ne sont pas habitues aller sur internet. Aujourdhui, en fonction des postes que jai pourvoir, il est important de pouvoir communiquer par internet. Internet offre des fonctionnalits qui nexistent pas sur les supports traditionne ls. Au-del de la diffusion des offres, il permet un dialogue distance avec les candidats (change de mails, envoie de questionnaire, de formulaires de candidatures). On peut, par exemple, partir dune offre demploi tablir un lien avec un questionn aire auquel le candidat pourra rpondre en ligne. Ce questionnaire pourra alors se substituer lenvoi du CV et de la lettre de motivation (Cf Recruter sans CV Fiche 5.2).
2011
30
Je cherche recruter un snior et je choisis un support de communication qui va me permettre dentrer en contact avec cette tranche dge. En fonction du poste pourvoir (Employ-Agent Matrise-Cadre), je dois identifier les mdias les plus adapts (PQR, Internet, Bourse de lEmploi UIMM, ) Les employs, les techniciens et les cadres sont plus familiariss internet. Toutefois les seniors ouvriers et les populations moins qualifies utilisent moins ou peu internet.
PIGES VITER
Attention : chaque support a sa tranche dge favorite. En gnral, les supports choisis sont plutt lus par les tranches dges intermdiaires ou jeunes. Attention : je dois respecter les obligations lgales notamment en termes de non-discrimination.
2011
31
Je dois donc tablir une grille de tri (fiche 3.1) base sur des critres prioritaires et secondaires afin dtre en mesure de : - Ventiler les candidatures avec quit et objectivit (candidats recevoir en entretien ; candidats en attente ; candidats non retenus) - Argumenter ma rponse Je peux mappuyer sur cette mme grille pour analyser les CV et mener un entretien tlphonique.
Et les seniors ?
A cette tape, il est ncessaire de ne pas se la isser influencer par lge et la photo sur le CV afin de rester impartial. Ainsi, je pourrais donner suite des candidatures seniors si elles rpondent aux critres dfinis.
PIGES VITER
Attention : ne pas sattendre ce quun candidat excelle sur tous les critres Attention : le volume des candidatures ne prsuppose pas de la qualit - ne pas se dcourager si jai peu de candidatures (revoir ltape 2 : communication recrutement) - ne pas se dcourager si jai un trop grand nombre de candidatures (se centrer sur les critres dfinis en filtrant avec un entretien tlphonique) . Attention aux candidatures sans rponse : il est important dapporter une rponse quelle quelle soit toute candidature par respect du candidat et de limage de lentrepr ise.
2011
32
2/ Lapprciation sur chacun des critres doit tre associe des lments factuels, mesurables, vrifiables, comparables afin danalyser les cv, comme par exemple, les indicateurs de performance (volume, budget, effectif, atteinte des objectifs, accroissements)
RAPPEL : Le soin apport lanalyse du besoin et la dfinition des critres ltape 1 sera le garant dune bonne communication et un apport essentiel la slection des candidats.
2011
33
Lentretien tlphonique ventuel : lentretien tlphonique (qui nest pas une obligation) me permet de contacter rapidement les candidats qui ne sont pas longtemps disponibles sur le march et/ou de complter des critres essentiels tels que la mobilit gographique et le salaire propos. Prconisations de lentretien tlphonique : - valider les points techniques - sassurer de la disponibilit. Attention : dans le cadre dune pnurie demploi, la rapidit de prise de contact est fondamentale pour capter mes candidats. Lentretien tlphonique peut tre dterminant mais ne peut se substituer un entretien de face face mme bref. Un entretien tlphonique prend 10 30 minutes en fonction du profil (et des critres objectifs valider) : Accueillir Se prsenter et vrifier la disponibilit du candidat pour la dure de lentretien. Vrification des conditions de ralisation de lentretien tlphonique (cadre, disponibilit) - proposer de rappeler ultrieurement si ncessaire. Les conditions de ralisation influent sur la pertinence des informations que je vais recueillir Rappeler loffre si ncessaire : vrifier lintrt de poursuivre lentretien tlphonique Fixer lobjectif de lentretien tlphonique : recueillir des informations complmentaires sur la candidature et vrifier lintrt de la personne pour le poste. Prciser le droulement : Attente de rponse des questions directives et cibles.
Questionner pour valider ladquation de la candidature avec les critres prioritaires du poste (Cf : Fiche pratique n3.1) Comparer les candidatures partir de la grille de slection . Analyser et comparer les profils des candidats en fonction des critres objectifs. Retenir les candidatures les plus pertinentes par rapport au besoin Conclure lentretien tlphonique : - Rponses immdiates par tlphone : Convocation lentretien : si le profil du candidat correspond aux critres recherchs et valu cette phase. Rponse diffre : si le profil du candidat ncessite une analyse plus approfondie et une comparaison avec dautres candidats. Rponse ngative : si le profil du candidat ne correspond pas aux critres prdfinis.
2011
34
Points dappui :
Rester sur des mots clefs : nature exprience, comptences recherches Se concentrer sur les lments objectifs, factuels tant quantitatifs que qualitatifs
PIGES VITER
Attention ne pas trop juger sur la forme en fonction des mthodes de recrutement : - les jeunes sont familiers linternet (utilisation des jobboards), aux sms, aux rseaux sociaux (Viadeo, Linked In..). - les seniors sont plus enclins rdiger une candidature par crit, consulter les annonces sur les journaux (PQR : presse quotidienne rgionale)
2011
35
Je mne un entretien afin de recueillir des informations sur le candidat et de lvaluer. Pour se faire 70 % du temps de parole doit tre rserv aux candidats. Quelles questions se poser ?
Comment je my prends pour inciter le candidat sexprimer ? Comment je prpare mon entretien ? Comment je commence un entretien ? Quelles en sont les diffrentes tapes dun entretien ? Quelles sont les informations que je cherche obtenir ? Comment je conclus un entretien ? Comment je rdige un compte-rendu dentretien ?
2011
36
Et les seniors ?
Conduire un entretien avec un snior ncessite quelques prcautions surtout lorsque le recruteur est nettement plus jeune que le candidat on risque de tomber trs vite dans le conflit de gnration li une reprsentation fausse de la part des sniors et de la part des recruteurs.. Quest-ce quun snior me renvoie comme reprsentations si je suis plus jeune que lui / Questce que je renvoie au snior, si je suis plus jeune que lui ?
PIGES VITER
Attention : ne pas se laisser impressionner par le charisme et /ou le bagout du candidat Attention : ne pas se rfugier derrire des rponses videntes mais oser poser les questions en lien avec les critres dfinis ltape 1.
2011
37
Certaines questions risquent galement de paratre dplaces ou incongrues lorsquelles sont adresses un senior : lui demander de retracer une carrire dune trentaine dannes risque, par exemple, de se rvler fastidieux et inefficace. = > Il peut sembler plus intressant de lui demander de choisir parmi ses multiples expriences, celle qui est la plus directement en lien avec le poste propos. Dune faon gnrale, on recommande de centrer lentretien avec un senior sur linvestigation des comptences. On privilgiera, mme si lon touche l aux limites de lentretien, les mthodes de recrutement par simulation. La slection des candidats se fera alors sur la base des aptitudes rvles par des tests, des valuations en milieu professionnel, en coopration avec des intermdiaires du march de lemploi (ex : Ple Emploi). LAssessment Center (ou mise en situation) est une variante de la pratique prcdente : la slection se fait sur la base des aptitudes rvles par des mises en situation dans un centre dvaluation.
PIGES VITER
Attention ne pas se focaliser sur les diplmes : les connaissances utiles lemploi ne sont pas lies au diplme, surtout pour les plus anciens. Attention : la premire impression peut tre trompeuse. Rester concentr sur linvestigation des comptences. Attention : lattitude dans lentretien nest pas forcment le reflet de lexprience ou de la comptence dans le mtier. Certains seniors nont jamais eu faire face un entretien de recrutement. Certains seniors sont dbutants en entretien de recrutement. Ils ne savent pas mettre en avant leur expertise et peuvent tre dstabiliss par la situation dentretien.
2011
38
Si cela est insuffisant je peux mappuyer sur dautres outils de dcision Je peux approfondir la connaissance concernant les aptitudes du candidat en associant diffrents outils de recrutement : entretiens, tests, mise en situation Joptimise si plusieurs personnes sont impliqu es dans le process et confrontent leur avis : directeur de lentreprise, RRH, N+1 du futur collaborateur, cabinets extrieurs Pour prendre ma dcision, je projette dans lentreprise court, moyen, long terme
Et les seniors ?
Les entreprises qui recrutent des seniors peuvent bnficier daides lembauche, daide la formation de la branche, et peuvent embaucher en contrat de professionnalisation. En cas de dcalage entre le requis et lacquis par rapport aux candidatures reues, les seniors bnficient daide de formation spcifiques. Suite une tude scientifique, il est dmontr que lon apprend tout ge. Les modes dapprentissage dpendent de la personne et non pas de son ge
PIGES VITER
Attention : ne pas prendre de dcision au feeling Attention : ne pas chercher conforter immdiatement mes impressions positives ou ngatives Attention aux rponses trop tardives apportes aux candidats : les candidats peuvent ne plus tre disponibles Attention : ne pas attendre le candidat idal pour faire un choix. Une mthodologie applique au recrutement permet doptimiser les facteurs de russite. Pour autant, le recrutement est une science humaine qui comporte des alas.
Attention lutilisation des tests qui doivent tre des outils daide la dcision et non des outils dvaluation.
2011
39
Rpondre 3 types de questions : le candidat est-il en mesure dassurer les missions du poste ? le candidat correspond-il aux critres prioritaires et secondaires identifis lors du diagnostic ? les motivations du candidat sont-elles un plus ?
Je peux mappuyer galement sur des outils daides la dcision : les tests psychotechniques les mises en situation la mthode des habilets le contrle des rfrences.
2011
40
Points dappui :
tudier les aides aux seniors (cf Fiche 5.3) pour gagner toujours plus en objectivit : sappuyer sur des outils pertinents par rapport au profil recherch tre plusieurs dans le recrutement pour confronter les points de vue et limiter les apriori.
PIGES VITER
Attention ne pas attendre le candidat idal : aucun candidat nest parfait Attention : le candidat parfait en entretien nest pas obligatoirement un parfait collaborateur, do limportance de la priode dintgration Attention : les seniors peuvent tre moins enclins comprendre et accepter la passation de tests
2011
41
Il sagit de garantir un contrat gagnant-gagnant et ainsi de prenniser le recrutement. (*) : Rappel des priodes dessai dans la mtallurgie Non cadres : Niveau I : 2 mois / Niveau III : 2 mois renouvelable 1 mois / Niveau IV : 3 mois renouvelable 1 mois / Niveau V : 3 mois renouvelable 2 mois Cadres : 4 mois renouvelable 2 mois.
Et les seniors ?
La priode dessai est un sas de scurit la fois pour lemployeur et le candidat retenu. Cette priode permet de vrifier ladaptation du candidat au poste et lentreprise et ses comptences techniques. Le recrutement dfinitif ne se fait qu lissue de cette priode dessai. Ainsi je peux ouvrir le recrutement des profils plus larges que le profil idal, car je peux mappuyer sur cette priode pour accompagner le collaborateur et valuer son adaptation au poste.
PIGES VITER
Attention ne pas sous estimer cette tape incontournable. Attention ne pas se donner les moyens de favoriser la russite du candidat.
2011
42
raliser un tableau de bord adapt en fonction du profil du candidat retenu avec le profil idal - entretiens de suivi avec le responsable - rajustement des plans daction et des moyens donner
2011
43
Points dappui :
Puisque jai dtermin trs prcisment la mission pendant la dure de la priode dessai avec les rsultats attendus, je peux apprcier les aptitudes du senior telles que : - son adaptation lentreprise, lquipe, son poste - son sens de lorganisation - sa facult apprendre ou se perfectionner sur un logiciel, une technique particulire - sa relation avec les clients (un senior rassure un client) - son aptitude la conduite de projet ..
PIGES VITER
Attention : ne pas tre dans le jugement htif : privilgier la posture daccompagnateur tout au long de la priode dessai
2011
44
Guide de recrutement
Recruter dans la diversit, notamment vis--vis des
seniors
Partie II:
Fiches pratiques
2011
45
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (1/2)
Contexte impliquant mon besoin de recrutement (remplacement suite un dpart, choix stratgiques, positionnement sur mon march, sant financire, projets de dveloppement )
Objectifs du recrutement
(rsultats attendus, ce qui doit tre ralis et ne peut actuellement pas ltre)
2011
46
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.1 : Mon entreprise aujourdhui (2/2)
Prendre quelques instants pour reprer les forces et faiblesses de ma proposition aux candidats. Cette analyse maidera notamment rdiger une annonce la fois synthtique et attractive et mieux prsenter le recrutement au moment des entretiens.
2011
47
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.2 : Les missions lies au besoin (poste)
Jcris des phrases synthtiques et prcises articules autour de verbes daction. Exemple : Etudier, concevoir des quipements de production industrielle assiste par ordinateur
2011
48
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.3 : Contexte relationnel et managrial du poste
2011
49
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.4 : Critres prioritaires de recrutement - profil requis
Pour dcrire les comptences ncessaires, reprendre le descriptif des missions et leur hirarchisation (fiches pratiques 1.1 et 1.2) et aprs analyse en dduire, les comptences ncessaires : connaissances, savoir-faire, comportements professionnels...
Comptences ncessaires
Niveau
1-
2-
3-
4-
5-
Maitrise Notion
2011
50
Elments prioritaires
Elments secondaires
Autres critres
2011
51
Autres informations :
A explorer Dispositif dintgration envisageable (Contrat de professionnalisation, accompagnement,...) Amnagement possible dhoraire (temps partiel, tltravail, alternance, ...
2011
52
Interne
Externe
- Capitalisation de la comptence - Recrutement sur le cur de mtier de lentreprise - Pnurie de comptences externes
- Ncessit de rpondre un dveloppement rapide de lentreprisse - Besoin de renforcer la diversit - Absence de comptences internes mobilisables
2011
53
TAPE 1 . Dfinir le besoin Fiche pratique 1.8 : Elments supplmentaires de rflexion sur les volutions possibles
Reprer les volutions possibles afin de mieux cerner les contours du poste. Cela me permet galement de mieux prparer la prsentation du poste aux candidats
Evolutions du poste :
2011
54
Une offre ne peut tre diffuse que si jai un rel besoin et donc un poste pourvoir :
Avoir pris connaissance des articles L 5331-2 et L 5331-3 du Code du travail et garantir en particulier que l'offre d'emploi dont vous demandez la mise en ligne et/ou la publication ne comporte pas d'allgations fausses ou susceptibles d'induire en erreur , et portant en particulier sur un ou plusieurs lments suivants : 1) l'existence, le caractre effectivement disponible, l'origine, la nature et la description de l'emploi ou du travail domicile offert, 2) la rmunration et les avantages annexes proposs, 3) le lieu du travail " (extrait de l'article L 5331-3 du Code du travail) . Avoir pris connaissance et vous engager respecter la Dlibration CNIL n02-017 du 21mars 2002 relative aux oprations de recrutement, le Communiqu CNIL du 21/02/2003 ainsi que la Loi du 06/01/1978 (modifie) relative l'informatique, aux fichiers et aux liberts, notamment sur l'interdiction de se constituer des fichiers de candidatures sur la base d'une offre d'emploi fictive .
2011
55
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (1/2)
Suggestions de rdaction doffre sur les bases habituellement constates : Le bandeau
Il doit comprendre : Lintitul du poste Etre attentif aux termes utiliss : ils motivent ou pas la lecture de lannonce. Surtout il doit correspondre aux mots cls utiliss par les candidats que je souhaite attirer. La localisation gographique : Prciser demble la localisation gographique du poste : je peux indiquer un lieu prcis (ville ou arrondissement), un secteur gographique (notamment pour les commerciaux qui couvrent une zone dtermine) La localisation constitue souvent un critre dterminant pour les candidats. Ne pas omettre dindiquer dans le texte de loffre la frquence des dplacements, sil y en a.
Premire information lue par les candidats, la qualit du bandeau conditionne : Laudience que va rencontrer lannonce La qualit dattention des lecteurs
Le Texte
Le texte de loffre, est en gnral structur en 4 ou 5 parties distinctes : La Prsentation assez brve de lentreprise (effectif, CA, secteur dactivit, produits, clients, organisation, projets en cours, taille du service, ) et de la finalit du recrutement (remplacement, cration de poste) Les Missions proposes et dfinies ltape 1 : partie centrale de loffre, elle comporte des lments cls qui permettent aux candidats de se projeter dans le poste : - Les tches effectuer, le primtre dintervention - Les responsabilits managriales - Les conditions dexercice - Les relations internes /externes - Les moyens mis disposition : humains, matriels, financier
2011
56
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.2 Rdiger une offre Fond et Forme (2/2)
2011
57
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.3 Les supports traditionnels : presse /radios
Le choix du support doit tre cohrent avec lemploi et la population cible. Il existe diffrents types de presse au niveau national et rgional tels que : Presse quotidienne Presse hebdomadaire Presse grand public Presse spcialise Presse professionnelle. Un autre support mdia, auquel il est intressant de faire appel est la radio. On distinguera : Radio nationale Radio locale
Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. Exemple : un ouvrier lira plus volontiers la presse locale gratuite, rgionale que des presses plus spcifiques Usine Nouvelle ou gnrales telles que le Monde, LExpress. Il coutera plus facilement une radio locale que des radios nationales quelles qu elles soient.
En rsum : en ce qui concerne les diffrents types de presse, je choisis le support le plus adapt la communication de mon besoin. Plus le besoin est spcifique, plus la cible est troite, plus la stratgie de communication doit panacher les moyens.
2011
58
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.4 Lvnementiel de recrutement (salon, forum )
En complment des approches classiques et en fonction de la nature de mon besoin, je peux participer un vnement de proximit pour identifier mes futurs collaborateurs implants dans ma rgion. Ma participation un salon, un forum de lemploi me permet : dacclrer mes recrutements en rencontrant des candidats intresss par le secteur d'activit de mon entreprise ou une fonction en particulier de gagner du temps en effectuant des pr-entretiens daugmenter ma visibilit au niveau rgional en communiquant sur mon entreprise et de dvelopper ainsi mon image
Il existe diffrents types de salons : spcialiss par mtier : Midest, Qualitech, Interclima, Simodec, Euro-Assemblage salon gnralistes : organiss par les collectivits, les branches ou fdrations professionnelles, les intermdiaires de lemploi tels que Ple Emploi, Apec.
2011
59
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.5 Recruter par internet (1/2)
Suggestions : Diffuser ses offres sur Internet
Internet simpose comme le support de recrutement incontournable pour trouver de nouveaux collaborateurs : gain de temps, largissement des contacts, sduction des jeunes candidats. Sur Internet, loffre demploi peut se crer et se diffuser de multiples manires. Grce lutilisation des liens, internet permet, partir de mon offre, de renvoyer sur la prsentation de ma socit de mon site internet. Cest une source dinformation supplmentaire pour les candidats. Do limportance de soigner la prsentation de lentreprise sur le site web.
Comment intituler mon espace de recrutement ? Offres demploi , Recrutement , On recrute , Rejoignez-nous sont les dsignations les plus frquemment rencontres. Tout dpend du ton que je veux donner mon site, le Rejoignez-nous tant le plus convivial.
2011
60
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.5 Recruter par internet (2/2)
Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune ouvrier accdera galement internet. Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui correspondent.
2011
61
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche pratique 2.6 Les mthodes en mergence (1/2)
Le secteur du e-recrutement est en constante volution. Mme si la simple diffusion doffres demploi est encore prdominante, des modes de recrutement plus interactifs ont fait leur apparition.
Le chat de recrutement
Le terme Chat drive de l'anglais to chat : bavarder. Le Chat est un Lieu virtuel de rencontre et de discussions. Il permet des changes de messages crits, en temps rel, sur Internet . Les sances de Chat me permettront de mener des conversations, lors dune rencontre programme en ligne, avec des candidats potentiels. Je pourrais rpondre aux questions quils se posent sur mon entreprise, sur le poste que je cherche pourvoir, sur lactualit de mon secteur dactivit, mes projets de dveloppement, mes mtiers, les profils que je recherche Le Chat est un outil innovant qui permet la fois de renforcer sa notorit et de susciter des candidatures spontanes.
Speed-jobbing
Il sagit pour lentreprise de rencontrer dans le cadre dvnementiel de recrutement des candidats qui se prsentent tour de rle sur des temps limits en une dizaine de minutes.
2011
62
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.6 Les mthodes en mergence (2/2)
Les blogs
Dans la mme veine que les rseaux sociaux, les blogs sont les sites internet personnels que les Franais affectionnent. Pour multiplier leurs chances dtre remarqus, de nombreux candidats utilisent leur blog des fins de recrutement. Et a marche ! Dailleurs, la technique de la rputation se dveloppe aussi. Si les candidats utilisent les moteurs de recherche pour trouver des informations sur moi ou mon entreprise, je peux aussi pr-slectionner mes candidats en utilisant les mmes outils. Consulter les moteurs de recherche est effectivement une mthode efficace pour en savoir plus sur un candidat, on laisse beaucoup de traces sur Internet.
Rappels : Les supports sont lus et perus diffremment selon les publics. A titre dexemple, un ouvrier spcialis senior lira plus facilement les supports de presse papier et un jeune ouvrier accdera galement internet. Un cadre tudiera plus aisment tous types de supports et de presses pour identifier des annonces qui lui correspondent.
2011
63
TAPE 2 . Communiquer Fiche pratique Fiche 2.7 Comment laborer un plan media
Aprs avoir survol lensemble des supports, je liste les supports retenus et les dates de parution
Supports retenus
Date de parution
2011
64
Fiche 3.1 - Exemple de grille pour analyser un cv et raliser lentretien tlphonique ventuel
Je recherche pour les critres dfinis ltape 1 d es lments factuels favorables ou non (++, + - issus du CV et de lentretien tlphonique)
++ Elments factuels
+ Elments factuels
Elments factuels
Apprciation globale
2011
65
TAPE 3 . Trier les candidatures Fiche pratique Fiche 3.2 - Questions pour conduire lentretien tlphonique
Complter les informations manquantes : - Sonder la mobilit gographique du candidat - Demander les prtentions salariales - Interroger la disponibilit du candidat - Faire un premier entretien dinvestigation et dapprofondissement du CV - Fixer un rendez-vous sil y a confirmation aux critres dfinis
2011
66
TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.1 Amliorer sa technique de questionnement (1/2)
Il existe 4 grandes familles de questions, elles-mmes divises en sous-familles. Certaines nous sont familires, dautres beaucoup moins. Nous avons, les uns et les autres, de vritables tics de questionnement qui nous amnent privilgier certains types de questions au dtriment des autres. Or chaque type de questions a une fonction bien prcise : faire parler, vrifier une information, influencer, approfondir Le but de cette prsentation est de mamener diversifier mon questionnement et savoir poser la bonne question au bon moment. Questions ouvertes : 3 Types Elles sont utiles pour faire parler mon interlocuteur Le registre du quel / que / quest-ce que ? Elles appellent une explication, une description, une narration. Ex : Quest-ce que vous ralisez comme type de sries ? Le registre du comment : Elles renvoient des faits ou des commentaires. Ex : Comment dterminez-vous les outils de coupe ? Le registre du pourquoi : Il permet daccder lanalyse des causes. Elle oblige le candidat changer de registre intellectuel. Ex : Pour quelles raisons avez-vous chang de poste ?
Questions fermes : 3 types Elles permettent de vrifier lexactitude dune inf ormation. Elles amnent linterlocuteur prendre parti. Questions alternatives : registre du Est-ce que ? Ex : Est-ce que vous programmez votre centre dusinage de faon autonome ou est-ce un technicien qui le fait ? Questions informatives : Qui / Quand / Combien / o / quel ? Ex : Quel langage utilisez-vous pour pouvoir programmer votre centre dusinage ? Qui effectue le programme ? Questions choix multiples : Ex : Etes-vous plus spcialiss sur des petites ou des grandes sries ?
2011
67
TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.1 - Amliorer sa technique de questionnement (2/2)
Questions suggestives : 3 types Ce sont des interrogations directives dans la mesure o la question fournit la totalit ou des lments de la rponse. Les affirmations interrogatives : Ex : Vous matrisez lusinage en srie ? Les questions interro-ngatives : Elles recherchent avant tout lassentiment et impose une rponse. Cf : linsistance du nest-ce pas ? Ex : Ne pensez-vous pas que ? Les questions-rponses : La projection est maximale : on ne peut que souscrire ou se rsoudre contredire Ex : Quest-ce qui vous drange, cest le salaire- horaire ?
Questions effet miroir Les questions relais : Interrogations qui sappuient sur lnonc qui prcde et recherche son approfondissement. Elles permettent de passer dune opinion des faits. Ex : C'est--dire ? En quel sens ? Dans quelle mesure ? Sur quel plan ? Par exemple ?
2011
68
TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.2 Amliorer son coute
Lcoute active ou reformulation est le pendant du questionnement. Un entretien qui ne ferait appel qu des questions tournerait trs vite linterrogatoire. La reformulation permet de prolonger la question initiale, de lui donner une suite sans avoir lair de harceler le candidat. Elle rclame une attention soutenue ses paroles, une forme dempathie, qui permet lchange de progresser naturellement et dviter un dialogue de sourds . 1 - La reformulation peut porter sur le contenu : elle permet alors de donner des bases solides, claires, partages au dialogue. Elle peut prendre la forme du rsum : Ex : De ce que vous venez dvoquer, je retiens que Ou de la clarification : Ex : si je comprends bien La reformulation peut parfois risquer une interprtation : Ex : En dautres termes Si jai bien compris
2 - La reformulation peut porter sur le processus dchange : Elle peut alors prendre la forme dun recentrage : Ex : Pour en revenir ce que vous disiez prcdemment Ou dun pilotage de lchange : Ex : Passons la question suivante
3 - Enfin, la reformulation peut porter sur le non-verbal : (mimiques, postures, gestuelle) Ex : Vous semblez interrogatif...
2011
69
TAPE 4 . Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.3 - Les grandes tapes de lentretien
Pass, prsent et avenir dterminent la progression de tout entretien de recrutement. Oublier lune de ces trois dimensions temporelles complique srieusement la prise de dcision. Cest la raison pour laquelle, lentretien de recrutement obit une progression prcise. Il comprend 5 tapes incontournables quon peut reprsenter de la faon suivante :
1- LACCUEIL
2- La VALIDATION (validation des informations figurant sur le cv) 3- LINVESTIGATION (Investigation dlments / dinformations Absents du cv )
2011
70
Fiche 4.4 - Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche au regard de la fiche 3.1 (1/2)
Cette exploration doit apporter des rponses aux questions suivantes sur la base des postes occups prcdemment : Quelles contributions le candidat a-t -il apport au poste ? Quels taient ses modes opratoires ? => Quoi ? => Comment ?
Quelles taient les interactions que le candidat a construites pour agir ? => Avec qui ?
QUOI ?
La contribution professionnelle gnrale Interroger la ou les contributions essentielles du candidat dans le ou les derniers postes occups. La place du candidat et ventuellement celle de son service dans les objectifs gnraux de lentreprise.
Evaluer le niveau de dcision Quelle tait la nature des dcisions que le candidat a t amen prendre ? Les domaines sur lesquels il en rfrait son hirarchique pour prendre des dcisions (marge dautonomie). Quelle comprhension le candidat a-t-il des finalits gnrales de sa fonction ? Expose-t-il une vision globale de sa fonction et de son rle ? Peroit-il les impacts conomiques globaux de son mtier ? Comment son champ de responsabilits a-t-il volu dans les postes successivement occups ?
La nature des ralisations professionnelles Analyser une ou plusieurs ralisations significatives par rapport au poste propos. Quels sont les rsultats marquants obtenus par le candidat ? Les comptences qui ont pu tre mises en uvre cette occasion. Evaluer sa contribution active dans les missions quon lui a confies.
2011
71
Fiche 4.4 Explorer les lments factuels tmoignant de la comptence recherche au regard de la fiche 3.1 (2/2)
COMMENT ? Le champ dintervention Les lments techniques, financiers, humains qui ont t grs et pris en compte dans la ou les dernires fonctions occupes.
Les conditions de la russite Les facteurs essentiels qui ont contribu sa russite (fonction, contexte, moyens, soutiens ) Les domaines qui selon le candidat doivent tre matriss pour russir dans la ou les fonctions tenues. Quels paramtres essentiels ont influ sur sa russite dans les postes prcdents ?
Le mode de travail du candidat La faon dont il a procd pour rsoudre des difficults rencontres. Comment le candidat a procd pour prendre des dcisions (technique, dorganisation) Les outils que le candidat a d concevoir, mettre en uvre ou utiliser La faon dont il a travaill avec son ou ses responsables, ses collaborateurs, son environnement externe.
AVEC QUI ? Quest-ce qui caractrise les environnements des postes prcdents, sur le plan technique, sectoriel, gographique, organisationnel ? Les personnes avec qui le candidat a t amen travailler (niveau et diversit des interlocuteurs, nature des relations fonctionnelles tablies, capacit dlguer, relations hirarchiques, capacits managriales).
2011
72
La reformulation des enjeux Etre attentif la faon dont le candidat reformule les enjeux essentiels de ses futures missions. Sa capacit replacer lenjeu du poste dans lenvironnement gnral de lentreprise. Sa capacit projeter son action dans lavenir de lentreprise. Sa capacit danticipation Quelles sont les difficults que le candidat identifie et envisage de surmonter pour mener sa mission bien ? Les mthodes quil prconise pour les rsoudre. Nature des savoir-faire immdiatement transfrables dans la situation future.
La projection dans le poste Les critres de performance ou les indicateurs que se donne le candidat pour apprcier la russite dans sa nouvelle activit. Sa capacit hirarchiser les urgences et valuer les dlais.
2011
73
Pour cerner la motivation dun candidat, je peux tre attentif : - ce qui le fait agir - limage quil se fait de lui-mme, - la reprsentation quil se fait du poste Quest-ce qui fait agir le candidat ?
Quelle perception a le candidat de lui-mme ? Le rle que sattribue le candidat dans lentreprise (leader, prparateur de dcision, second...) Les domaines professionnels dans lesquels le candidat pense devoir progresser. Les initiatives quil a prises pour tre plus efficace dans le ou les derniers postes. La capacit du candidat avoir un regard critique sur ses acquis et tirer de linformation des expriences vcues. Les critres de rsultats que se donne le candidat pour valuer son action. Sur quoi portent les indicateurs de performance du candidat ? Les critres quil se donne.
Ce qui dtermine ses choix professionnels (pour une branche dactivit, une fonction) Ce qui a motiv ses changements de poste (dentreprise, de responsabilits) Les facteurs qui ont concouru lvolution de ses motivations personnelles Quelles sont les valeurs professionnelles qui guident le candidat (salaire, responsabilits, autonomie, promotion, conditions de travail, lieu de travail, qualit des relations, ambiance dentreprise) ? Quelles sont les activits dans lesquelles le candidat se reconnat le mieux ? - Ce qui lui a plu, dplu dans ses activits prcdentes. - Dans quelles situation le candidat se sent laise et celles o il se sent en difficult. - Les types de personnes avec lesquelles le candidat aime travailler.
Quest-ce qui lintresse dans le poste ? Sur quoi le candidat met-il laccent dans sa reprsentation du poste ? Le gain attendu par le candidat et lintrt pour le travail propos
Sur quoi le candidat insiste t-il dans la formulation des enjeux du poste ? Comment le candidat rpartit le temps consacr aux diffrentes missions du poste
2011
74
TAPE 4 : Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.7 Savoir dbuter et conclure un entretien
Laccueil : Cest un moment crucial qui peut dcider du droulement de tout lentretien. Lobjectif est de mettre le candidat laise et pour cela, il faut : Soigner la logistique - Choisir un lieu tranquille (pas dalles et venues, ni conversations) - Basculer les appels tlphoniques sur un autre poste - Prvoir 1 h - 2 heures cest une dure minimum Soigner laccueil - Recevoir le candidat lheure - Aller le chercher personnellement - Se prsenter en indiquant sa fonction, son rle dans le processus de recrutement - Indiquer le droulement prvu de lentretien, ses diffrentes phases. Etre attentif la 1re impression - La faon dont le candidat se prsente (aspect, tenue vestimentaire, prsentation...) - Sa capacit tablir le contact
La conclusion : Un entretien a un dbut et une fin. Pour ne pas courir le risque de tomber dans un entretien fleuve et souvent improductif, la dure de celui-ci doit tre dtermine lavance et signifie au candidat ds le dbut de lentretien. 1heure ou 2 heures semble tre la dure moyenne dun entretien de recrutement. Ne pas conclure un entretien avant davoir expos au candida t la suite de la procdure de recrutement : Y aura-t-il dautres entretiens : quand, avec qui, pourquoi ? Qui prendra la dcision dembauche ? Annoncer le dlai de rponse (15 jours maximum) Il est prudent dalerter le candidat quil a des concurrents : il sera plus facile, aprs coup, de justifier votre dcision de recrutement. Ne pas hsiter faire un feed-back chaud sur les points faibles/forts de la candidature. Si le candidat ne correspond pas au poste : lui annoncer en expliquant pourquoi. Conclure en remerciant le candidat de sa visite.
2011
75
TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (1/2)
Madame, Monsieur : Entretien du : Pour le poste de : Informations ou hypothses vrifier :
Comptences recherches
Notion
Matrise Expertise
Motivations : Pour le poste et lentreprise (sa comprhension des enjeux du poste, les gains quil en attend,) Ce qui fait agir le candidat (la conduite de sa vie professionnelle, ses valeurs, situations et personnes avec lesquelles il aime travailler) La perception quil a de lui-mme (lauto-description du candidat dans son travail, le regard critique sur ses acquis, les critres de rsultat quil se donne pour valuer son action.)
2011
76
TAPE 4 Conduire un entretien Fiche pratique Fiche 4.8 Rdiger une synthse dentretien (2/2)
Comportements professionnels (savoir tre) :
Faisabilit de la prise de poste : Dlai possible dentre en fonction : ____________________________________ Disponibilit gographique : ____________________________________
Oui
Non
Hypothses ou informations revalider lors de prochains entretiens :
Mes notes :
Questions ou impressions
2011
77
CRITERES LIES AUX EXIGENCES DE LA MISSION ET A SON CONTEXTE ++ Rponse aux comptences requises - synthse Comptences mobilisables rpondant aux exigences du poste Apprciation lie au poste Comprhension des mtiers de lentreprise, des missions qui lui seront confies et des objectifs du poste Capacit tre directement oprationnel dans le poste et mettre en uvre rapidement les actions ncessaires CRITERES COMPLEMENTAIRES DAPPRECIATION Attention tre plus vigilant car ces critres peuvent tre discutables et donc non stables Ils dpendent du recruteur. Facults dadaptation Adhsion aux valeurs de lentreprise, capacit les promouvoir Adquation aux conditions dexercices du poste (organisation, procdures, management) Adquation entre la perception de son propre rle et celui attendu par lentreprise Potentiel dvolution Le poste propos reprsente pour lui/elle une volution La cohrence entre ses motivations professionnelles et les volutions prvisibles du poste Le potentiel de comptences dvelopper pour le futur La capacit dapprentissage et la volont de se former, de maintenir et dvelopper ses comptences pour demain. Raisons majeures du choix : Dcision oui /non Axe de vigilance, si recrutement : -+ -Commentaires
2011
78
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiches 5.2 - Les outils daide la dcision (1/7)
Fiche 5.2 a : Laide lvaluation
Les droits des candidats. - La loi du 31 dcembre 1992 spcifie que les tests de recrutement doivent tre en rapport direct avec le poste. Si ce nest pas le cas, il ne sera daucune utilit et controvers par le candidat. - Un recruteur doit toujours prvenir le candidat sur le type de tests qu'il souhaite lui soumettre. - Un recruteur est tenu de rvler, au candidat, les rsultats des tests (loi Aubry). - Les rsultats des tests sont confidentiels. En aucune faon, le recruteur n'a le droit de les divulguer.
2011
79
L'assesment center se veut donc une des faons d'valuer les qualits professionnelles d'un candidat ainsi que ses comptences par sa mise en situation au cours de simulations ou de tests...
Il vise complter les mthodes d'valuation plus traditionnelles telles que l'entretien ou l'auto valuation et par ce fait amliorer la qualit des dcisions en matire de ressources humaines.
2011
80
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (3/7)
Fiche 5.2 a : Laide lvaluation
Attention : certaines mesures ou prestations nont pas de caractre automatique. Leur attribution varie en fonction de certains critres et en fonction des situations locales. Pour aller plus loin :
http://www.pole-emploi.fr/candidat/l-evaluation-en-milieu-de-travail-emt--@/suarticle.jspz?id=5109
2011
81
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (4/7)
Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence
Il est intressant de pouvoir vrifier la vracit des informations (exclusivement professionnelles,) fournies par le candidat. Les lments dtects aident faire le choix dcisif, en contrastant les rfrences professionnelles fournies par les candidats.
Attention -
PIEGES A EVITER
Etre vigilant sur les a priori de lancien employeur : il est trs bien, mais il a 50 ans
2011
82
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (5/7)
Fiche 5.2 b : Le contrle de rfrence
Questions centres sur les comptences du candidat Comment X sentendait-il avec ses collaborateurs de travail? Rester sur du factuel : vrifier la vrit de ce qui a t racont (missions ralises, contrat de travail, rsultats obtenus) Lever un doute sur un comportement (impulsivit remarque lors de lentretien)
Questions sur les antcdents Depuis combien de temps connaissez-vous X? Quelle a t votre relation avec X? Quand avez-vous travaill avec X et pour combien de temps?
valuation des qualits personnelles Quelle serait la carrire ou lemploi idal pour X? Quel serait le milieu de travail le plus propice pour X? Le moins propice? Pourquoi X vous a-t-il quitt? Si vous en aviez loccasion, lembaucheriez-vous nouveau? (pose chaque fois) Y a-t-il autre chose que nous devrions savoir avant de prendre une dcision de recrutement?
2011
83
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 - Les outils daide la dcision (6/7)
Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement
Une habilet, quest-ce que cest ? Les habilets constituent lensemble des capacits ncessaires pour raliser un travail. Elles correspondent des aptitudes techniques, des qualits personnelles, des comportements adquats un poste de travail. Elles sont transfrables dune situation une autre ou dun emploi un autre. Elles ne transparaissent pas forcment dans le curriculum vitae. Depuis sa cration, la mthode a permis didentifier 26 habilets couramment recherches par les entreprises parmi lesquelles : comprendre et respecter un systme de normes et de consignes travailler sous tension mener une action dans la dure travailler en quipe agir dans une relation daide et de service procder des contrles et vrifier la qualit ...
Une mthode sur mesure Mise au point par Ple emploi, cette mthode originale permet : de faire face des recrutements en nombre de rpondre des offres pour lesquelles les connaissances techniques ne sont pas incontournables dans le recrutement dlargir les critres de recrutement en maintenant un niveau dexigence lev dvaluer les candidats avec des exercices qui reproduisent par analogie les situations de travail de proposer une rponse sur mesure adapte aux besoins de lentrepris e Elle sapplique tous secteurs dactivit et tous types de postes.
2011
84
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.2 (suite) Les outils daide la dcision (7/7)
Fiche 5.2 c : Les mthodes particulires de recrutement
RECRUTER SANS CV
Le Recrutement sans CV est base sur : - la diffusion d'une offre dpourvue de critres de profils, - un questionnaire en ligne permettant de rvler les comptences, - les savoir-faire oprationnels et les comportements professionnels des candidats tout en garantissant leur anonymat.
Les tapes cls de recruter sans CV Cela consiste donner la parole aux candidats en leur offrant, travers un questionnaire en ligne, la possibilit de valoriser leurs comptences professionnelles : 1. L'analyse du poste pouvoir Durant cette phase, il s'agit d'identifier : a. Le contexte de l'entreprise et du poste, b. Les situations que le candidat devra grer, c. Les comptences indispensables matriser, d. les critres de russite dans le poste, e. Les pratiques recrutement de l'entreprise. 2. Conception du questionnaire en ligne Cette phase d'analyse des comptences cls et des critres de russite dans le poste permet de dfinir les thmatiques investiguer. Il s'agit ensuite de dcliner ces thmatiques sous forme de questions (une trentaine en moyenne) ouvertes ou fermes et de les ordonnancer dans un questionnaire. Le questionnaire est ensuite test et personnalis en fonction de la charte du client. 3. Dispositif de communication pour recueillir des candidatures Les candidats accdent au questionnaire partir d'un lien figurant dans l'offre publie sur apec.fr. Pour attirer le maximum de candidatures, des dispositifs de communication et de promotion (e-mailing personnalis, publicit en ligne sur apec.fr) peuvent tre proposs. 4. Rception des candidatures Le recruteur reoit l'ensemble des rponses des diffrents candidats. Charge lui ensuite de pr-slectionner les candidats et de mener les entretiens jusqu la dcision finale Sa slection repose sur des lments objectifs et tangibles. Il peut ainsi identifier des profils qu'un premier tri sur CV, formation aurait peut tre amen liminer . Le premier rendez vous d'change entre le candidat et le recruteur est plus riche. Il permet directement d'analyser comment le candidat s'est projet dans le poste, ses motivations et les comptences objectives dont il dispose pour y russir.
2011
85
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 Les aides pour le recrutement des seniors (1/10)
Synthse Dans laccord national interprofessionnel du 9 mars 2006 relatif lemploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour lemploi, les partenaires sociaux ont considr qu e lamnagement des dispositions relatives au contrat dure dtermine (CDD) pouvait favoriser le retour lemploi des seniors et aussi leur permettre de complter leurs droits afin de bnficier dune retraite taux plein. Ils ont ainsi prvu le recours un contrat dure dtermine dune dure maximum de 18 mois, renouvelable une fois, pour les personnes de plus de 57 ans en recherche demploi depuis plus de 3 mois ou bnficiaires dune convention de reclassement personnalis. Cette disposition conventionnelle a t transpose dans le Code du travail par le dcret n 2006-1070 du 28 aot 2006 (JO du 29).
A savoir La particularit du CDD senior tient au public vis, la dure (renouvellement compris) du contrat et aux situations dans lesquelles il peut y tre recouru. Pour le reste, le CDD senior relve des dispositions applicables tous les autres CDD, dont les principales sont rappeles ici.
Qui peut conclure un CDD senior ? Du ct des employeurs Le CDD senior peut tre conclu par tous les employeurs lexception des professions agricoles. Ce CDD doit tre conclu avec une personne remplissant les conditions vises ci-dessous, afin de faciliter son retour lemploi et de lui permettre dacqurir des droits supplmentaires en vue de la liquidation de sa retraite taux plein. Du ct de la personne recrute Le CDD senior sadresse aux personnes ges de plus de 57 ans inscrites depuis plus de trois mois comme demandeur demploi ou bnficiant dune convention de reclassement personnalis (CRP). Ce cas de recours au CDD ne concerne que les sniors qui souhaitent acqurir des droits supplmentaires en vue de la liquidation de leur retraite taux plein. Par consquent, le CDD senior ne peut pas tre utilis dans le cas dun cumul emploi/ retraite.
2011
86
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3(suite) Les aides pour le recrutement des seniors (2/10)
Par ailleurs, il peut bnficier dindemnits et de mesures particulires pour compenser la prcarit de son emploi, notamment une indemnit compensatrice de congs pays au titre du travail effectivement accompli durant le contrat, quelle quen ait t la dure, si les congs nont pas t pris pendant la dure du contrat. Son montant ne peut tre infrieur 10 % de la rmunration totale brute due au salari (indemnit de prcarit comprise, lorsque celle-ci est due). Sur ces questions, on se reportera aux prcisions figurant dans la fiche consacre au contrat de travail dure dtermine.
Le CDD senior est un contrat conclu au titre de dispositions lgales destines favoriser le recrutement de certaines catgories de personnes sans emploi (1 de larticle L. 1242-3 du Code du travail) ce qui exclut en principe ses titulaires du bnfice de lindemnit de prcarit verse en fin de contrat. Toutefois, lavenant du 9 mars 2006 laccord national interprofessionnel du 13 octobre 2006, prvoit que les titulaires dun CDD senior bnficient, lissue de leur contrat, dune indemnit de mme nature que cette indemnit de prcarit. Cet avenant ayant t tendu par arrt du 12 juillet 2006 (JO du 22), il sapplique tous les employeurs relevant des secteurs dactivit reprsents par le Mouvement des entreprises de France (Medef), la Confdration gnrale des petites entreprises (CGPME) et lUnion professionnelle artisanale (UPA). Ainsi, en pratique, de rares exceptions prs, les salaris embauchs en CDD senior pourront prtendre une indemnit dun montant quivalent celui de lindemnit de prcarit) (soit en principe 10 % de la rmunration brute totale due au salari).
2011
87
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (3/10)
Bnficiaires Peuvent bnficier de l'aide diffrentielle de reclassement les allocataires : gs d'au moins 50 ans, ou indemniss depuis plus de 12 mois.
Conditions d'attribution L'aide est accorde condition que : l'emploi ne soit pas repris chez le dernier employeur, la dure de l'emploi repris soit d'au moins 30 jours calendaires, s'il s'agit d'un contrat dure dtermine, le salaire brut mensuel soit, pour une mme dure de travail, infrieure d'au moins 15 % 30 fois le salaire journalier de rfrence ayant servi au calcul de l'allocation d'aide au retour l'emploi (ARE), l'allocataire ne bnficie pas du cumul de l'ARE avec la rmunration tire de son activit occasionnelle ou rduite.
2011
88
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (4/10)
Versement L'aide est verse mensuellement terme chu, sous rserve que le contrat de travail soit toujours en cours, pour une dure qui ne peut excder la dure maximale des droits l'ARE et dans la limite d'un montant total plafonn 50 % des droits l'ARE restant au jour de l'embauche. Le versement de l'aide cesse au jour de la fin du contrat de travail ou lorsque le plafond de 50 % du reliquat des droits l'ARE est atteint. Il est interrompu lors de toute suspension du contrat de travail pour maladie, maternit, fermeture d'entreprise pour congs d'une dure suprieure ou gale 15 jours au cours d'un mme mois civil. Si, l'issue du contrat de travail, le demandeur d'emploi bnficie encore de droits l'ARE, ceux-ci sont rduits de la dure de versement de l'aide diffrentielle de reclassement.
Impossibilit de cumul avec certaines autres aides L'aide diffrentielle de reclassement ne peut tre cumule avec l'aide incitative au contrat de professionnalisation, ni avec l'aide la reprise ou la cration d'entreprise.
Formalits accomplir Toute personne souhaitant bnficier de l'aide doit dposer une demande auprs de l'agence Ple emploi Assdic dont il dpend
2011
89
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (5/10)
AUTRES FORMES DEMPLOI (1/2) LINTRIM
QUEL TRAVAIL ? Le remplacement sur un poste existant, faisant lobjet dun contrat spcifique (mission de travail temporaire).Trs frquemment, il sagit dun apport de ressources dans un domaine faisant partie de lexploitation courante de lentreprise cliente
QUELLE RELATION COMMERCIALE ? Le salari port est linitiative de la relation commerciale et ngocie les contrats de mission, en coordination juridique avec lentreprise de portage. Le salari est propritaire de sa clientle.
2011
90
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (6/10)
QUELLES ACTIVITS ? Trs large gamme, intellectuelle et manuelle, y compris les services aux particuliers (ex : psychologue .) la formation professionnelle continue (entreprises et particuliers).
QUELLE BASE DE RMUNRATION ? En fonction de la ngociation commerciale (sans rapport avec la grille de rmunration de lentreprise cliente).
2011
91
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (7/10)
Quels employeurs ?
Tous les employeurs, y compris les ETT (Entreprise de Travail Temporaire) et ETTI (Entreprise de Travail Temporaire d'Insertion), sont concerns sauf l'Etat, les collectivits territoriales ou groupements de collectivits, les tablissements publics administratifs.
Qui former ?
Je forme un demandeur d'emploi, indemnis ou non, pour une dure de 4 mois et 400 heures maximum, afin de lui permettre d'acqurir les qualifications et comptences professionnelles ncessaires pour accder un emploi vacant. L'action de formation pralable au recrutement peut tre mise en place pour une formation pr-qualifiante prcdant un contrat de professionnalisation.
Quels avantages ?
L'action de formation pralable au recrutement me permet d'embaucher, l'issue d'une formation qualifiante, un candidat immdiatement oprationnel sur son poste de travail. L'acquisition des comptences pour occuper ce poste peut se faire soit dans mon entreprise, soit dans un centre de formation. Une aide au financement de la formation mest verse si jembauche le demandeur d'emploi en CDI, CDD de 6 mois minimum ou contrat de professionnalisation :
aide maximale de 5 TTC par heure pour une formation interne, dans la limite de 2 000 , aide maximale de 8 TTC heure de formation externe, soit 3 200 au maximum pour 400h de formation.
2011
92
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (8/10)
DYNAMICADRES - Aide IDF - (1/3)
Vous dirigez une PME francilienne porteuse dun projet de dveloppement, vous souhaitez toffer votre capital comptences et favoriser lemploi des cadres ? Dynamicadres est fait pour vous ! Laide la cration demplois est lune des priorits de la Rgion. Afin de favoriser lemploi des cadres franciliens, elle met en oeuvre des mesures concrtes daide la formation. Dans ce souci dadaptation constante aux exigences des hommes et des entreprises, la Rgion vous propose Dynamicadres. Dynamicadres rpond un double objectif : - Permettre aux PME daccrotre leur potentiel de dveloppement grce laccueil, pour 3 mois temps complet ou 6 mois temps partiel sur des postes nouveaux, de cadres demandeurs demploi dont les comptences sont reconnues - Aider les cadres retrouver un emploi, tout en prservant leurs comptences grce des missions en entreprise, compltes, le cas chant, par des sminaires de formation thmatique. Comment pouvez-vous bnficier de Dynamicadres ? En contactant les organismes-supports labelliss et en leur proposant le profil de poste que vous souhaitez pourvoir quoi vous engagez-vous ? - confier au cadre une mission concrte, susceptible daboutir u ne embauche, valide par un protocole daccord tripartite (le cadre, lorganisme-support et vous). - mettre en oeuvre les moyens matriels et techniques ncessaires laccomplissement de la mission, conformment au protocole daccord et notamment en dsignant un tuteur charg daccompagner le cadre au cours de son immersion dans votre entreprise.
Quels cadres pouvez-vous accueillir ? Dans une perspective de dveloppement conomique, Dynamicadres vous permet daccueillir des cadres ou des techniciens suprieurs expriments, aptes vous apporter une capacit dexpertise et de conseil. Avec une exprience professionnelle dau moins 5 ans en tant que cadre ou de 10 ans a minima en qualit de technicien suprieur, ils sont demandeurs demploi et inscrits au Ple emploi ou lApec. Lors de leur mission en entreprise, ils acquirent le statut de stagiaire de la formation professionnelle. De ce fait, Dynamicadres gnre peu de frais pour votre entreprise, tout en vous permettant doptimiser les conditions de recrutement.
2011
93
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (9/10)
2011
94
TAPE 5 . Dcider Fiche pratique Fiche 5.3 (suite) Les aides pour le recrutement des seniors (10/10)
ACTERIA CONSEIL 52, boulevard de Magenta 75010 PARIs UNION NATIONALE RETRAVAILLER 31, rue de buzenval 75 020 PARIs SIPCA 51, avenue des Gobelins 75013 PARIs seine-et-marne (77) UNION NATIONALE RETRAVAILLER 60, cours des roches 77186 noIsIEL Yvelines (78) ALTEDIA Immeuble international 2, rue stephenson 78180 MontIGny-LE-bREtonnEUX STRAGEFI 7, rue Jean Mermoz bt A 78000 VERSAILLES
validation dun conseiller dun organisme prescripteur.
Les organismes-supports labelliss par la Rgion reoivent les demandeurs demploi ayant obtenu la
2011
95
Oui
Non
Prvu le .
2011
96
Points forts
Points de vigilance
2011
97