Qualit@s - Revista Eletrnica - ISSN 1677- 4280 - Volume 3 - 2004 / nmero 1

PADRONIZAO: UM FATOR IMPORTANTE PARA A ENGENHARIA DE MTODOS

Washington Luis Vieira da Silva PPGEP- UFPB /bolsista CAPES Felipe de Melo Duarte PPGEP- UFPB Jucelndia Nascimento de Oliveira PPGEP- UFPB

Resumo Na maioria das organizaes, principalmente nas pequenas e mdias, os processos no esto padronizados. A maneira de execut-los s est clara, se estiver, para quem o faz e s est registrada na memria das pessoas. Alm disto, se vrias pessoas executam o mesmo trabalho, normalmente cada uma faz de um jeito diferente. Portanto, fundamental se montar um sistema de padronizao que resolva o problema da previsibilidade. O presente trabalho tem o objetivo de enfatizar a importncia da padronizao como fator indispensvel para a engenharia de mtodos, pois proporciona as organizaes o caminho seguro para a produtividade e competitividade, sendo ela uma das premissas, onde se assenta o moderno gerenciamento. Palavras-chaves: engenharia de mtodos, padronizao, organizaes.

1. A padronizao nas organizaes Em uma sociedade onde os consumidores esto cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e nos servios, adequando-os s suas necessidades e desejos, h uma crescente preocupao nas empresas no s em manter, mas em incrementar seu desempenho no que diz respeito qualidade e produtividade. Isto faz com que haja uma preocupao com maior intensidade no modo de atendimento a essas exigncias que emanam dos clientes, para flexibilizar sua oferta e procurar eliminar atividades que no agregam valor aos produtos e servios que prestam sociedade. Surge ento, a necessidade de mudana, na busca de encontrar mtodos, tcnicas, sistemas e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que permitam as organizaes alcanar melhores nveis de desempenho global. Sendo assim, as empresas devem enxergar a padronizao como uma ferramenta que trar benefcios de custo, prazos, satisfao do cliente e principalmente qualidade nos servios e produtos oferecidos. 1

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Atualmente, analisando o progresso humano e tecnolgico, pergunta-se: como seriam os calados, o trfego areo, terrestre e martimo, construes, equipamentos diversos, sem os padres registrados ou padres conhecidos ao longo do tempo? Segundo Vieira (2004) a sobrevivncia humana depende h milhares de anos da padronizao. Originalmente, no era necessrio registrar os processos padronizados, pois as pessoas aprendiam observando e gravando na memria. Hoje os procedimentos documentados atravs do papel ou eletronicamente que fazem memria e para isso conta-se com organismos, governamentais ou no, que auxiliam na elaborao de procedimentos documentados, atravs de normas tcnicas, como a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas e a ISO International Organization for Standardization. A sigla ISO foi escolhida de propsito, por significar o mesmo que o radical grego que significa igualdade em qualquer idioma. Na maioria das organizaes, principalmente nas pequenas e mdias, os processos no esto padronizados. A maneira de execut-los s est clara, se estiver, para quem o faz e s est registrada na memria das pessoas. Alm disto, se vrias pessoas executam o mesmo trabalho, normalmente cada uma faz de um jeito diferente. Portanto, fundamental se montar um sistema de padronizao que resolva o problema da previsibilidade. Myrrha (2004) aborda que previsibilidade a capacidade de oferecer sempre aos clientes produtos e ou servios com a mesma qualidade, produzida ao mesmo custo, entregues no mesmo prazo e com o mesmo atendimento. Meegen (2002) relata que a padronizao o caminho seguro para a produtividade e competitividade, pois uma das premissas onde se assenta o moderno gerenciamento. obtida, em sua grande parte, de forma voluntria, e consiste de uma atividade sistemtica de estabelecer, por intermdio de discusses entre pessoas, o procedimento mais adequado, definindo-o como padro a ser cumprido. Conforme Meegen (2002) na busca da qualidade, a padronizao uma ferramenta gerencial que possibilita a transmisso de informaes e dos conhecimentos adquiridos. Atravs da utilizao contnua de padres estabelecidos, ela assegura a performance dos sistemas produtivos, seus processos e operaes, permitindo uma maior produtividade e qualidade. Destaque-se, tambm, que a padronizao uma 2

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atividade dinmica, pois com a implementao de melhorias, contribui para o progresso de um sistema atravs do aperfeioamento dos padres. Para Campos (1992), gerenciar significa estabelecer novos padres, modificar os padres existentes ou cumprir os atuais padres. Portanto, conclui-se que a padronizao base do gerenciamento. Conforme pode ser percebido, o entendimento do significado do conceito de padronizao, medida que caracteriza-se como uma atividade sistmica de estabelecer e usar padres, est condicionado anlise da definio de Padro. 2. Definio de Padro Os fatores determinantes para avaliao do desempenho so os padres, podendo ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado desejado Chiavenato (1987). A respeito de padres, o autor observa que os padres e as normas proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. A Escola da Administrao Cientifica de Taylor deu exagerada nfase ao desenvolvimento de tcnicas e mtodos capazes de proporcionar bons padres de desempenho. Os padres podem ser expressos, como veremos adiante, em termos de tempo, unidades fsicas, dinheiro, ou atravs de outros ndices, como percentagem de vendas, ou ndices de lucratividade, etc. O estudo de tempos e movimentos constitui, por exemplo, uma tcnica desenvolvida pela Escola da Administrao Cientfica para determinar o tempo-padro, isto , o tempo mdio que um operrio normal dever levar para executar uma determinada tarefa. O custopadro outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Outro conceito, bastante amplo e completo o de Campos (1992), o qual expressa de trs formas o significado de padro: a) O padro o instrumento bsico do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do diaa-dia. b) O padro o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. 3

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c) O padro o prprio planejamento do trabalho a ser executado pelo indivduo ou pela organizao. O contedo dos textos, acima transcritos, permite compreender que o padro constitui-se de base para o gerenciamento de uma empresa, medida que estabelece a forma, referncia simples e unificada, de realizao dos trabalhos, garantindo a previsibilidade e as responsabilidades, bem como viabilizando, por comparao, o controle e aferio dos resultados. Myrrha (2004) aborda que padro um compromisso documentado, utilizado em comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada funo. Analisando a etimologia da palavra compromisso, percebe-se que a mesma significa promessa conjunta. Padro um compromisso entre as pessoas e a reside a principal diferena entre padro e norma. Norma definida por quem de direito e no est sujeita a discusso. Obedece-se e pronto. Padro no. Padro discutido e elaborado aps uma discusso democrtica entre as pessoas que entendem do trabalho que est sendo padronizado. A regra bsica da padronizao de um processo que a mesma deve ser feita participativamente, sempre. Quem entende do trabalho quem deve redigir o padro. Claro que o mesmo dever ser, posteriormente, aprovado pelo chefe. Mas, deve sempre ser criado com a participao de quem executa o trabalho. Isto, muitas vezes causa um certo desconforto em gerentes mais autocrticos, mais centralizadores, mas esta a nica forma de envolver e comprometer as pessoas. Se no, o padro no ser usado, no ser seguido, se transformar num belo manual que nunca ser realmente utilizado. Continuando a anlise da definio de Padro, nota-se que a segunda parte da mesma se refere a utilizado em comum e repetidas vezes. Isto significa que s se deve padronizar os trabalhos repetitivos. O que se faz uma nica vez no precisa, obviamente, ser padronizado. E, finalmente, utilizado em comum e retidas vezes pelas pessoas relacionadas com uma determinada funo. Isto significa que o padro para ser seguido, sempre, por todos que executam determinada tarefa. Em relao s caractersticas intrnsecas, considerando-se a associao das diversas informaes existentes oriundas das obras de Campos (l992) e Ferreira (1995), possvel descrever o padro segundo os aspectos abaixo identificados: 4

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Ter um objetivo definido: um padro deve possuir um objetivo muito claro e bem definido quanto a necessidade de sua existncia, pois pressupe a descrio de alguma tarefa (conceito, procedimentos de trabalho, delegao de responsabilidades e deveres, mtodos, etc) relevante para a manuteno/melhoria do atendimento, moral, segurana, custos e qualidade; Espelhar algo concreto: os padres devem estar especificados de acordo com a situao atual e ser de fcil entendimento. Por exemplo: estabelecer padres sem considerar o nvel tecnolgico atingido pela empresa ou cujo entendimento seja dbio e subjetivo intil; Estar documentado: necessariamente deve haver o registro formal do padro, da forma mais simples, sem prolixidade e de fcil consulta para o usurio final. O registro escrito fundamental, pois alm de dar ao padro um carter oficial e permitir o seu acesso por pessoas que iro us-lo, torna-se memria tecnolgica da empresa. Os padres devem estar especificados, de preferncia, em folhas soltas (papel ou cartolina) que sejam facilmente corrigidas, inseridas ou trocadas; Elaborao e autorizao para aplicao: os padres devem ser autorizados por hierarquia imediatamente superior e cumpridos, mas, na fase de elaborao, os esboos relativos devero ser resultantes de um consenso, principalmente das reas responsveis; Viso sistmica: os padres estabelecidos, sendo parte de um sistema, so complementares uns dos outros, no podendo estar em conflito; Revalidao sistemtica: os padres devem ser dinmicos e flexveis mudanas, em funo do processo de melhoria contnua acarretar a necessidade de proceder-se a revises peridicas, pelo menos uma vez por ano, para incorporao de inovaes. 3. Classificao de padres Em funo do tipo, sistema produtivo empregado, estruturao e tamanho, existem vrias formas de se classificar os padres da empresa. Observa-se, tambm, que o enfoque, de autor para autor, sofre variaes significativas em termos de estruturao e abrangncia. 5

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Segundo Chiavenato (1992), os diferentes recursos das empresas podem ser avaliados e controlados por vrios tipos de padres, expressos em termos de tempo, unidades fsicas, dinheiro, ou atravs de outros ndices, classificando-os basicamente de: a) Padres de quantidade: que representam, por exemplo, o nmero de empregados, o volume de produo, o volume de vendas, o percentual de rotao dos estoques, o ndice de acidentes, etc; b) Padres de qualidade: descrevem os padres de qualidade para a produo, os de funcionamento dos equipamentos e mquinas, a qualidade dos produtos e servios ofertados, a assistncia tcnica, etc; c) Padres de tempo: referem-se aos tempos-padres de produo, tempo de processamento de pedidos, etc; d) Padres de custos: relacionam-se com os custos diretos e indiretos da produo, a relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos de estocagem, etc. Os padres de controle e sua natureza variada podem ainda ser classificados de acordo com a tipologia representada por Cleland & King apud Chiavenato, (1987), so eles: 1. Padres ticos: padres de comportamento desejados do pessoal. 2. Padres de programao: datas esperadas para o trmino das tarefas. 3. Padres de desempenho tcnico: nveis desejados de desempenho. 4.Custos-padres: custos normativos incorridos nas fases de operao ou desempenho de funes. 5. ndices financeiros: ndices correntes para indicar relaes entre certos itens ou atividades e recursos financeiros aplicados (rotao de estoques). 6. Oramentos: esquemas de planejamento que contm padres aprovados que servem como meios de controle (oramento de caixa ou previses de despesas). 7. Retorno sobre o Investimento: controle utilizado para avaliar o desempenho das aplicaes financeiras das empresas. 8. Critrios mistos: padres usados para avaliar e controlar a longo prazo o desempenho da empresa, como : a) Filosofia e qualidade da gerncia. 6

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b) Posio da empresa no mercado. c) Imagem da empresa. d) Visibilidade da empresa. e) Moral do pessoal da empresa. f) Relaes com consumidores e com o pblico. g) Treinamento e desenvolvimento do pessoal. h) Inovao e pesquisa. f) Conservao do patrimnio. Por sua vez, Meegen (2002) enaltece a no considerao como classificao universal, mas sim como uma sugesto, o acrscimo de nveis de organizao hierrquica aos principais padres de documentao de uma empresa, conforme abaixo: a) Padres de Sistemas: padres de 1 nvel ou nvel estratgico, descrevendo os objetivos, polticas, compromissos e a organizao do sistema. Estabelece O QUE FAZER. A elaborao de um padro de sistema deve observar: estabelecimento dos objetivos do sistema; participao das pessoas envolvidas; a elaborao de um fluxograma simplificado, considerando as etapas do PDCA; detalhamento de cada etapa pelo mtodo 5W1H. b) Padres de Processo: padres de 2 nvel ou nvel ttico, no qual o padro de sistema desdobrado em relao a cada processo que o compe, descrevendo as suas caractersticas e estabelecendo como cada um executado. As informaes necessrias para compor um padro de processo so: fluxograma e descrio detalhada do processo; mtodo 5W1H. c) Padres Operacionais: padres de 3 nvel ou nvel operacional, nos quais, para que o trabalhador execute a operao, so retratadas as tarefas a serem realizadas, as ferramentas e os equipamentos necessrios, os mtodos para a realizao da tarefa e os resultados esperados. c) Padres de 4 Nvel: so considerados os padres de apoio e descrevem especificaes, sinalizaes, etc. 7 os equipamentos, trabalhadores e matrias-primas utilizadas em cada etapa; os pontos de inspeo; detalhamento de cada etapa pelo

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Quanto importncia, o autor destaca que o fato de um padro ser de primeiro nvel e outro ser de segundo ou terceiro no significa que um seja mais ou menos importante que o outro, estando escalonados em funo da utilizao hierrquica, sendo que a no observncia de qualquer um deles ocasionar srios prejuzos organizao. Tal observao vem a reforar a caracterstica de viso sistmica dos padres, no qual os padres estabelecidos, sendo parte de um sistema, so complementares uns dos outros. Uma outra abordagem, segundo a classificao de padres de Campos (1992), realizada de maneira bastante abrangente, detalhando os dois tipos bsicos de padres, os padres de sistemas e os padres tcnicos, o fluxograma para o estabelecimento dos mesmos, em funo dos nveis hierrquicos da empresa, e os nveis de aprovao de cada grupo de padres. Nesta abordagem, as atividades da empresa so descritas atravs dos padres de sistemas, para os procedimentos gerenciais, e dos padres tcnicos, para as especificaes de produtos, processos, matria-prima (incluindo-se materiais, componentes e peas) e inspeo.

4. Roteiro para a padronizao Para uma perfeita implantao, seguindo as recomendaes de Campos (1992), as empresas no completamente padronizadas devem cumprir um roteiro que compreenda as seguintes etapas: a) Comprometimento da diretoria com a padronizao e disseminao junto aos subordinados; b) Definio do programa de implantao da padronizao (5 anos) por intermdio do Comit de Implantao da Qualidade Total;

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c) Priorizar a padronizao em funo da situao atual da padronizao na empresa, da avaliao dos pontos fracos em relao s empresas concorrentes e das caractersticas de qualidade demandadas pelos clientes; d) Determinao dos padres prioritrios de cada departamento e designao da equipe responsvel pelo estabelecimento dos padres; e) Discusso e avaliao dos esboos com os subordinados para correo de distores; f) Obteno de pr-concordncia e coordenao, se o padro afeta outros departamentos ou sees; g) Submisso do padro, j consensado e com definio da coordenao, aos superiores para aprovao; h) Numerao, distribuio e arquivamento do padro definido atravs do escritrio de padronizao ou departamento de qualidade; i) Avaliao peridica da eficcia da padronizao e manuteno de uma reviso a cada 2 anos, se possvel. Conforme exposto acima, a definio do programa de implantao est a cargo de um Comit, constitudo por um coordenador, que poder ser o vice-presidente ou diretor ligado rea tcnica, e demais membros, selecionados entre os gerentes de alto nvel das linhas funcionais. Este Comit pode estar vinculado, na forma de subcomit, a um Comit de Implantao da Qualidade Total. Em se tratando da pequena empresa, este comit poder ser formado pelo empresrio e alguns integrantes da empresa, ou por consultores contratados pela organizao. 5. Escolha do processo a ser padronizado Para a definio do processo a ser padronizado deve ser efetuada uma anlise prvia de todos os processos de produo, chamada de anlise do macro-fluxo, visando a identificao dos processos considerados crticos, em decorrncia dos problemas gerados aos clientes pelo no atendimento s caractersticas de qualidade demandada. A partir desta avaliao os processos crticos passam a ser classificados como processos chaves para a padronizao.

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Atravs de um fluxograma, detalham-se todos os passos para a produo dos produtos, identificando-se em cada uma das etapas do processo: o grau de importncia, quem so os clientes internos, posies, postos considerados gargalos, etc. Ferreira (1995) menciona que a avaliao de processos uma atividade integrante do gerenciamento da rotina do trabalho, na qual diagnosticado se cada processo atende ao nvel de qualidade estabelecido no projeto. Neste estgio, indispensvel o uso de ferramentas estatsticas, apropriadas para avaliar se o processo capaz, a exemplo do grfico seqencial, histograma, medidas de centro e variabilidade, capacidade de processo, estratificao, etc. O autor enaltece, ainda, que, em funo das ferramentas estatsticas terem como finalidade avaliao qualitativa do processo, a avaliao deve ser complementada atravs do estudo da performance do processo em termos de produtividade. Neste sentido, a produtividade do processo pode ser avaliada pelo critrio de perdas, segundo o qual a eficincia est diretamente relacionada existncia ou no de perdas. Aps a definio de todos os pontos de avaliao, o prximo passo a ser realizado o da anlise do processo de manufatura atravs do uso de metodologia adequada que contemple trs etapas principais: planejamento (preparao), conduo (coleta de dados) e anlise (avaliao da estabilidade e capacidade). 6. Implantao do padro operacional de processo. A partir desta etapa, inicia-se a redao do padro operacional de processo, o qual dever contemplar num formulrio padro, alm das caractersticas de qualidade, itens de controle, mtodo de controle e aes corretivas, os desenhos e identificaes necessrias sobre o processo e/ou mquina. Neste momento, elabora-se, tambm, o manual sobre o padro, o qual dever informar: localizao do padro em relao ao processo; itens de controle a serem observados; quais as melhorias implementadas; as ferramentas para controle do processo. Os passos seguintes so os de treinamento operacional, especfico no padro operacional de processo, de implantao do padro, para teste, e da anlise dos resultados das auditorias de qualidade, realizadas nos produtos, para ver se o processo est sob controle.

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Finalizando, uma vez que o processo est sob controle, dever ser analisada a necessidade de implantao de um padro de inspeo, sendo que o procedimento de redao do padro de inspeo deve seguir a mesma metodologia, mas est voltado para a anlise do produto do processo. Observado que h o cumprimento das caractersticas de qualidade pretendidas, atravs do bom desempenho dos trabalhadores envolvidos, obtido em funo da utilizao correta do padro e da realizao adequada dos ajustes e correes necessrias nas mquinas, poder ser delegado ao operador o gerenciamento do processo. Neste estgio, o operrio passa a ser o responsvel pela garantia do cumprimento dos requisitos de qualidade. 7. Vantagens da padronizao Ser abordado neste contexto as vantagens de se padronizar os processos do ponto de vista de todos os interessados: a empresa, o gerente, o funcionrio e o cliente. Do ponto de vista do cliente a grande vantagem a certeza da previsibilidade. A certeza que estaro sempre recebendo um produto ou servio com as mesmas caractersticas de qualidade e prazo de entrega. A garantia de que uma vez escolhido e aprovado um determinado servio ou produto, podem continuar comprando este produto, pois iro receber sempre a mesma coisa. Se a expectativa foi atendida da primeira vez, quando se escolhem fornecedores, se tem a garantia de que podem continuar usando este mesmo servio ou produto com a mesma satisfao inicial. Para a empresa, os principais benefcios so, de um lado, o mesmo que para o cliente, tornar os produtos e servios previsveis, e de outro, o fato importantssimo de assegurar o domnio tecnolgico da organizao. Isto significa que a empresa est retirando o conhecimento da mente de quem sabe fazer e colocando no papel. Alm de passar a contar com mais gente que tambm sabe, garantindo que, amanh, se por uma razo qualquer aquela pessoa sair da empresa, ser continuado a produzir o mesmo bem ou servio da mesma forma. Quanto ao gerente, a padronizao beneficia seu trabalho de vrias maneiras: facilita o treinamento de novos funcionrios; elimina a interferncia freqente no trabalho do subordinado; elimina o esforo de procurar a soluo do mesmo 11

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problema repetidas vezes e facilita o planejamento do trabalho dirio. Finalmente, para o funcionrio a padronizao tambm traz muitas vantagens, como: capacidade de executar as tarefas sem a necessidade de ordens freqentes da chefia; maior segurana no ambiente de trabalho; maior motivao pela participao e envolvimento na elaborao do padro e finalmente, a possibilidade de fazer o melhor com o menor esforo. Mesmo com tantas vantagens, ainda existem pessoas que reagem aos esforos de padronizao. 8. Resistncias padronizao No item anterior foi relatado as grandes vantagens da padronizao para a empresa, para o gerente e para o funcionrio. Mas, foi indagado para o fato de que mesmo com todas as vantagens, a resistncia padronizao muito grande. Muitas vezes os padres existem, mas no so cumpridos. As pessoas reagem e no seguem os padres. A principal objeo que a padronizao do trabalho incompatvel com a motivao, dado que ela limita a criatividade que poderia ser usada pelas pessoas que esto envolvidas com o trabalho. Como j foi citado, deve-se permitir que as pessoas tenham tanta liberdade quanto possvel na execuo dos trabalhos e que isto aumenta o grau de comprometimento das pessoas. Ser ento que se est diante de uma impossibilidade? De um lado, a necessidade de se estimular criatividade e comprometimento das pessoas e de outro, a necessidade de se ter os trabalhos padronizados. Um Procedimento Operacional Padro (POP) geralmente inclui trs grupos de informaes, a saber: 1. Os objetivos do trabalho que est sendo padronizado; 2. Os cuidados que asseguram a qualidade do trabalho e a segurana dos que o executam; 3. A maneira de executar o trabalho. Desses trs itens, o item 1 descreve o que tem que ser alcanado como resultado do trabalho e o item 2 no traz nenhuma dificuldade em ser seguido, pois todos se preocupam com a segurana e seguem cuidados que garantam tambm a qualidade do trabalho. 12

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O item 3 o que causa dificuldades. As pessoas muitas vezes tm as suas maneiras de fazer as coisas e sentem dificuldades em seguir uma maneira j definida. Assim, mesmo os padres tendo sido elaborados aps cuidadosa observao e com a participao de todos, questionvel se um padro nico possa ser de fato o mais eficiente para todas as pessoas. 9. Consideraes Finais A padronizao no se encerra aps serem escritos os padres. Tem-se que garantir que todos os envolvidos no trabalho entenderam e esto utilizando o padro no seu dia-a-dia. Para garantir que todos entenderam, a soluo treinamento. Treinamento em aula e treinamento no trabalho. Treinamento, para todos os que vo utilizar o padro. Para garantir que todos estejam de fato usando os padres, imprescindvel produtos. realizar auditorias peridicas. S assim ser garantida a previsibilidade de todos processos e conseqentemente, de todos servios e

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