UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ

DOCENTE :

ALUMNA:

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INDICE:
PRESENTACIN.................2 DEDICATORIA.....3 AGRADECIMIENTOS...4 INTRODUCCIN..5 CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA INKA KOLA6 MISIN...................................6 VISIN....................................6 VALORES.................................6 BREVE HISTORIA7 STAKEHOLDERS..7 FUERZAS COMPETITIVAS.8 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL8 INCA KOLA EN EL SECTOR PERUANO.9 ORGANIGRAMA 9 SISTEMA PRODUCTIVO ..10 PLANTAS EN EL PERUTECNOLOGA INDUSTRIAL.10 PRIMERA FUERZA: RIVALIDAD INTERNA ENTRE COMPETIDORES....13 TERCERA FUERZA: PODER DEL CLIENTE.15 CUARTA FUERZA: PODER DEL PROVEEDOR ..16 QUINTA FUERZA: AMENAZA DE SUSTITUTOS....17 ANALISIS FODA DE INCA KOLA..19 INCA KOLA- LAS 4 PESCAS (PRODUCTO - PRECIO - PLAZA PROMOCION.23 PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE BEBIDAS...24 ADAPTNDOSE A LAS NUEVAS ...25 DEMANDAS....26 CONCLUSIONES.27

BIBLIOGRAFIA28

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DEDICATORIA Principalmente dedico este trabajo a mis padres puesto que nos brindaron apoyo y fortaleza en el desarrollo y transcurso de este, ayudndonos a concluir satisfactoriamente nuestro proyecto. Dedicado a Dios puesto que nos brinda sabidura, amor y paciencia, nos ayuda en los momentos ms difciles brindndonos valores que nos fortalezcan no solo como trabajo de grupo Tambin dedicamos a nuestro estimado docente quien nos dio su sabidura para la elaboracin total de nuestros proyectos asiendo as posible el desarrollo totalmente de este.

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AGRADECIMIENTOS Primordialmente agradecemos a la institucin puesto que nos brind conocimientos que nos ayud para el desarrollo de nuestros proyectos A los Licenciados que nos brindaron su sabidura en varios campos del conocimiento ayudndonos as en varios aspectos que requerimos para el desarrollo de nuestro proyecto. Tambin doy gracias a nuestros compaeros de clase que de varias maneras siempre estuvieron acompandonos y ayudndonos en los momentos que requeramos ayuda , por compartir conocimientos con nosotros , por vivir compartir vivencias con nosotros y darnos sentimientos de alegra, amor , cario que nos dejaran muchas enseanzas y experiencias.

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INTRODUCCION
Inca Kola La bebida del sabor nacional? O La bebida de la creatividad? Enorme disyuntiva en la que nos pusieron los actuales dueos de la marca quienes cambiaron el concepto de la estrategia de comunicacin. La publicidad de Inca Kola desde sus inicios busc crear una identificacin entre la gaseosa y los peruanos por ello cre slogans como La bebida del sabor nacional, Es nuestra, la bebida del Per, El sabor de lo nuestro, El sabor del Per. Con el pasar del tiempo toda la publicidad que se efecto dio resultado; los peruanos saben que Inca Kola nos representa, sin embargo surgieron algunas preguntas: Con la nueva publicidad que se est realizando, la creatividad peruana, se est manteniendo est identificacin entre los peruanos e Inca Kola? Qu es lo que se busca realmente con el cambio de concepto publicitario? Hay un cambio total o la idea de identificacin subyace an en la publicidad actual. Quiz antes en la publicidad de Inca Kola se poda hablar libremente de identidad peruana, del sabor de lo nuestro porque, aunque los dueos de la empresa tenan orgenes britnicos, la gaseosa naci y evoluciono aqu. Sin embargo, todos saben que Inca Kola dejo de ser peruana y se convirti en propiedad de Coca Kola, aunque no todos saben que Coca Kola compr la marca para producirla y comercializarla fuera del pas y no aqu. Adems ello no importa para los peruanos, Inca Kola ya no es nuestra y, quiz por eso, poda haber parecido que se hubiera dado un cambio en el concepto publicitario, pero no. El sentimiento que trajo el autoconcepto del peruano como creativo y orgullo de su ingenio, ha resultado, al igual que la gastronoma y la diversidad o incluso combinado con estas variables-, un instrumento de goce y complacencia para el peruano. No todos pueden conocer Machu Picchu, comer ceviche y tomar pisco, pero todos se sienten orgullosos y parte de estos elementos peruanos. Por una tradicin y familia que nos une; el nacionalismo es un concepto abstracto como las fronteras nacionales, es tanto un ideario de empuje, necesario para la identidad del peruano, que puede concretarse y fundamentar su importancia en elementos concretos, como la causa o el chuyo, o la misma Inca Chola. Inca Kola es una marca bien posicionada en el mercado que compite, con su chullo cholo y su nombre incaico y dorado, con Coca Kola. Pese a que pueda ser muchas veces durante la semana reemplazado por bebidas del mismo dueo, como Don Isaac, por cuestiones de precio, es la bebida que identifica el sentido nacionalista peruano, la que si no est de lunes a viernes en la mesa, est al menos el sbado, domingo, o el da que se coma algo especial, parafraseando a Manuel Echegaray (ver anexo) . Todos estos cuestionamientos son los que nos llevaron a elegir la publicidad de Inca Kola como un tema interesante para investigar y es mediante el anlisis de la publicidad actual y la publicidad de antao y mediante la entrevista a los expertos que podremos responder y plantearnos otros cuestionamientos.

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CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA INKA KOLA

Visin Una organizacin orientada al consumidor, innovadora, rentable y lder en elmercado de bebidas, conformada por un equipo comprometido conlaexcelencia, ofreciendo productos de la ms alta calidad y prestigio. Misin

Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas: 1.Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal. 2.Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores yclientes. 3.Fortaleciendo el vnculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadanoresponsable. Valores La cultura de nuestra organizacin es la que determina la forma de pensar, sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Est basada en Valores , creencias,costumbres, polticas y normas compartidas por todos. Estos valores deben ser compartidos, aceptados y practicados por todos losmiembros de la organizacin.

Resultados: Nos orientamos al cumplimiento de nuestros objetivos,de la manera ms eficaz y eficiente. Calidad: Logramos la excelencia en toda la cadena de valor, promoviendo el mejoramiento continuo Orientacin al Servicio: Atendemos a nuestros clientes internos yexternos, anticipndonos a sus necesidades y superando susexpectativas. Trabajo en Equipo: Fomentamos el trabajo en equipo, en un ambienteconstructivo y de comunicacin abierta.

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2)STAKEHOLDERS Proveedores: Los proveedores de insumos para la fabricacin de gaseosas es un stakeholder que se interesa en la evolucin sobre el consumo de bebidas gaseosas, estestakeholder es de suma importancia en el proceso productivo de la bebida, de ldepende el buen funcionamiento y la calidad obtenida en el producto resultante,adems de poseer un proceso de calidad interno. Los proveedores ven en la fabricacin de gaseosas una de las mayores fuentes deingreso y de mayor necesidad de satisfaccin que de otras industrias y sobre lacual su consumo esta acrecentndose. Clientes: Los clientes son tambin los stakeholders mas importantes en el crecimiento dela industria de la bebida gasificada; de ellos depende las nuevas innovaciones enel consumo de este producto as como las temporadas de mayor consumo,afectan el precio a travs de la demanda y generan las promociones por temporadas. Son una parte que influye en la determinacin de la produccin e la bebida. Cabe destacar tambin los siguientes: Dueos Empleados Competidores Gobierno Nacional Los cuales influyen, en el crecimiento, desenvolvimiento y control en laindustria gaseosera.

3) BREVE HISTORIA

En 1956 tras la muerte de los hermanos Barton, se cambia el nombre de la empresa alde Compaa Embotelladora Lima Leopoldo Barton S.A. y en 1991 se transforma enEmbotella dora Lima S.A.Los cambios en la empresa continan. En enero de 1995 nace EmbotelladoraLatinoamericana S.A., producto de la fusin de Embotelladora Lima S.A., La PurezaS.A., Indo Quina S.A. y Discofasa S.A. y finalmente en 1997, con la adquisicin deotras dos empresas, se cambia de razn social a Embotelladora Latinoamericana S.A.-ELSA. Es as que en enero del 2004 se inicia el proceso de integracin de estas dosempresas (CJRL y ELSA) que durara aproximadamente un ao a travs del ProyectoCentenario , programa administrado por un equipo de funcionarios, trabajadores yconsultores especialmente dedicados al tema.

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PLANTAS EN EL PERUTECNOLOGA INDUSTRIAL El avance tecnolgico en materia de procesamiento de bebidas, empacado, control decalidad y gestin de los desechos es permanente. Hoy en da las redes de informacinfacilitan la difusin internacional de la tecnologa del procesamiento de bebidas.Aunque muchas organizaciones internacionales y empresas acopian informacin sobre

disponibilidad, costo y transferencia de tecnologa, y la difunden, es importanteasegurarse de que los trabajadores que la utilizarn tengan la formacin que les permitamanipular adecuadamente las nuevas mquinas y procesos.A continuacin relatamos la fuerza propulsora del liderazgo tecnolgico sostenido enCorporacin Jos R. Lindley S.A: En 1910, la Familia Lindley inici sus actividades en forma manual y con una produccin promedio de una botella por minuto. En 1918, se adquiere la primera mquina semiautomtica, lo que permiteaumentar el promedio de produccin, de una unidad por minuto a un promediode quince botellas por minuto.

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En 1948, la empresa adquiri la primera mquina totalmente automtica, lamisma que permiti incrementar la produccin a un promedio de 36 botellas por minuto. En el ao 1996, la Corporacin adquiere la lnea de embotellado Alemana marcaKrones, totalmente automtica, colocando a la empresa en una posicin deliderazgo al emplear tecnologa de ltima generacin. sta lnea cuenta con la despaletizadora, que recoge las cajas con botellas vacasde las paletas y la deposita en los transportadores de cadena, luego las cajasllegan a la desencajonadora que extrae las botellas vacas de las cajas mediantecabezales de agarre por vaco. Posteriormente, las botellas vacas llegan a la lavadora. Las especificaciones dela Corporacin para el lavado de las botellas nos exigen excelentes valores dehigiene. Los Sistemas de aislamiento y recuperacin, tanto de agua como decalor, optimizan el uso de la energa y del agua. Los sistemas especiales deexpulsin para las etiquetas y suciedad hacen que el funcionamiento seaespecialmente cuidadoso con el medio ambiente. Al salir las botellas de la lavadora, pasan a travs la inspeccionadora rotativaToptronic, la cual combina la ms moderna tcnica de cmaras que detecta conseguridad incluso daos mnimos y ensuciamientos en envases vacos,inspeccionando la boca, la pared interior y la parte exterior de la botella;garantizando que nicamente las botellas perfectas higinicamente pasen ste proceso. Luego de pasar por el inspector de botellas vacas, los envases entran a lallenadora, mquina giratoria de 132 vlvulas que envasa la bebida, a unavelocidad de 1,000 botellas por minuto en las botellas de 237 ml. y 296 ml.; bajocontrapresin de gas carbnico. De inmediato, los envases pasan a la tapadora,donde son cerrados hermticamente. Este sistema permite realizar el proceso de llenado y de taponado de forma perfecta en un proceso completo. Con soluciones inteligentes y la tcnica msmoderna. Al salir de la mquina tapadora, las botellas pasan por un dispositivo de controlde botellas llenas llamado Checkmat, dispositivo electrnico por el cual seobserva el nivel de llenado de las botellas, que permite separar aquellas que nocumplen con el nivel especificado y codificar aquellas que si pasan lainspeccin. Con esto se logra una mayor calidad en el proceso, producto de unamejor estandarizacin en los productos terminados.

Despus de su codificacin, las botellas van hacia la encajonadora que coloca las botellas mediante cabezales de agarre por vaco en cajas que estn previamentelavadas mediante un rociado intenso de alta presin logrando un ptimo efectode limpieza en cajas. Para garantizar que las cajas estn completas, pasan por diversos sensores antes de efectuarse el proceso de paletizado y despacho. La ltima etapa del proceso de llenado es el paletizado, el cual se realizamediante maquinas automatizadas que colocan las cajas plsticas en paletas demadera para inmediatamente ser trasladadas por los montacargas para sualmacenamiento.

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stos equipos, que conforman la lnea de embotellado N-132, fuerondimensionadas especficamente para las exigencias de cada uno de ellos, lasdiferentes tecnologas garantizan un ptimo rendimiento y el mejor tratamiento posible del producto. Aparte de sta lnea, la Corporacin Jos R. Lindley S.A. cuenta en susdiferentes plantas de produccin con modernas mquinas que embotellandiferentes envases de vidrio y plstico no retornable. Cuenta, tambin, con Plantas de Soplado de botellas de plstico que producen alrededor de 15,000 botellas por hora. Plantas Biolgicas de Tratamiento de efluentes entre otras tecnologas msimplementadas.

En 1956 tras la muerte de los hermanos Barton, se cambia el nombre de la empresa alde Compaa Embotelladora Lima Leopoldo Barton S.A. y en 1991 se transforma enEmbotella dora Lima S.A.Los cambios en la empresa continan. En enero de 1995 nace EmbotelladoraLatinoamericana S.A., producto de la fusin de Embotelladora Lima S.A., La PurezaS.A., Indo Quina S.A. y Discofasa S.A. y finalmente en 1997, con la adquisicin deotras dos empresas, se cambia de razn social a Embotelladora Latinoamericana S.A.-ELSA. Es as que en enero del 2004 se inicia el proceso de integracin de estas dosempresas (CJRL y ELSA) que durara aproximadamente un ao a travs del ProyectoCentenario , programa administrado por un equipo de funcionarios, trabajadores yconsultores especialmente dedicados al tema La Corporacin Jos R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el ao 1910 cuando el matrimonio britnico conformado por Don Jos R. Lindley y Doa Martha Stoppanie deLindley llega al Per y se establece en el Distrito del Rmac, en un pequeo terreno de200 m2 ubicado en el Jirn Cajamarca 371. En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad annima Jos R.Lindley e Hijos S.A. y en el ao 1935 , con motivo del Cuarto Centenario de lafundacin de la ciudad de Lima, se lanza al mercado el producto INCA KOLA, con lafrase: Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna. En 1999 el xito de la Corporacin Jos R Lindley S.A. se ratifica en unaalianza estratgica con The Coca-Cola Company, el productor de refrescos ms grandedel mundo. Esto le permite ampliar su portafolio de marcas, incorporando a Coca-Cola,Fanta, Sprite y Crush, entre otras. Adems, en ese ao la Corporacin da un paso muy importante en el desarrollodel negocio: integra todos sus procesos, a lo largo de la cadena de suministros, con elsoftware SAP/R3. Gracias a esta importante herramienta tecnolgica, hoy en da, todos los procesos del negocio se encuentran sistematizados, desde la compra de insumos hasta lacolocacin de sus productos en los puntos de venta, incluyendo tambin a cada uno delos procesos de soporte de la organizacin. En el ao 2001 CJRL obtiene la Certificacin ISO 9001:2000 y tambinimplementa el sistema Balance Scorecard , moderna herramienta de administracin, con la cual se recolecta informacin que luego es convertida en indicadores de desempeo, permitiendo a la direccin

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de la empresa y gerencias la formulacin del Plan de Negocios Anual y el monitoreo, en tiempo real, del comportamiento del negocio. Por otro lado, durante el ao 2004, la alianza estratgica entre CJRL y The Coca-Cola Company se afianza a travs de la compra de Embotelladora Latinoamericana S.A.- ELSA, compaa que produca y distribua todos los productos de la marca Coca-Cola,y tambin algunos propios, en el norte, centro y sur del Per.

PLANTAS EN EL PERUTECNOLOGA INDUSTRIAL El avance tecnolgico en materia de procesamiento de bebidas, empacado, control decalidad y gestin de los desechos es permanente. Hoy en da las redes de informacinfacilitan la difusin internacional de la tecnologa del procesamiento de bebidas.Aunque muchas organizaciones internacionales y empresas acopian informacin sobre 4)SISTEMA PRODUCTIVO El proceso comienza con el tratamiento del agua, la cual es tratada para quitarlela dureza, de tal manera que quede un agua limpia y pura, que en su inicio puede servir para embotellar agua mineral. El agua de pozo se dirige a un tanque que contiene reactivos (Hipoclorito deSodio) para luego pasar por un filtro de arena, luego a un filtro de carbn, y a un filtroabrillantador, luego es pasada por rayos UV para eliminar toda contaminacin bacteriolg ica. A esta agua tratada, se le agrega el Jarabe inicial, luego se le agrega elconcentrado que es la frmula secreta para obtener el sabor caracterstico de la bebidaInca Kola, en la parte final se le agrega el gas carbnico obteniendo as la bebidacompleta. Proceso de Embotellado Despaletizado Se efecta en una mquina despaletizadora que saca las cajas llenas de botellasvacas y las coloca en las transportadoras de fajas. Desencajonado Este proceso se realiza en una mquina que saca las botellas de las cajas y lascoloca en los transportadores de botellas vacas para que sean conducidas a la lavadora de botellas. Las cajas van por su correspondiente transportador y son conducidas a laslavadoras de cajas. Lavado de Botellas Todos los envases retornables que van a ser llenados pasan por una rgidainspeccin antes de ingresar a la lavadora de botellas en cambio los envases noretornables que son hechos en fbrica pasan por un enjuague. Inspeccin Electrnica de Botellas Las botellas vacas lavadas pasan por una inspeccin electrnica una por una para verificar que estn aptas para el llenado.

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Llenado El jarabe terminado se mezcla con el agua tratada, filtrada y esterilizada juntocon el gas carbnico en la unidad de preparacin de la bebida, para luego pasar a lasmquinas llenadoras, donde las botellas se llenan con Inca Kola para luego taparlashermticamente en condiciones higinicas. Inspeccin de Botellas LlenasLas botellas ya llenadas, son inspeccionadas electrnicamente una por una paraasegurar que estn aptas para salir al mercado. Encajonado Se realizan en la mquina encajonadota, la cual coloca las botellas llenas,tapadas e inspeccionadas dentro de las cajas, que han sido previamente lavadas. Paletizado Se efecta en una mquina paletizadota, la cual coloca las cajas con botellasllenas sobre plataformas de madera o metlicas, llamadas paletas, y mediante untransportador las conduce al rea en donde sern retiradas por los montacargas Traslado a Almacn Las paletas, que son las que contienen las cajas con botellas llenas, son cargadas por los montacargas que se las llevan hasta el almacn de productos terminados y luegoal patio de carga donde sern transportadas hacia los camiones. 5)ORGANIGRAMA

6)INCA KOLA EN EL SECTOR PERUANO Los estudios de declaracin de ltimo consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica KolaReal, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad ydistribucin.

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La cada de la demanda interna entre los aos 1998 y 2002 y la introduccin agran escala de las llamadas b-brands (marcas de presupuesto), como Kola Real,exacerb la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentiv unaguerra de precios y afect seriamente los mrgenes de utilidad, lo que a la larga hizo quealgunas empresas salieran del mercado.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construccin del equipo) La empresa de investigacin de mercado Datum Internacional ha trazado unmapa de posicionamiento basndose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum Internacional, S.A.)

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Del mapa es evidente que compiten ms de cerca con Kola Real las marcasTriple Cola, Concordia y Don Isaac.

7)FUERZAS COMPETITIVAS : ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Primera Fuerza: RIVALIDAD INTERNA ENTRE COMPETIDORES Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en laRegin Andina son Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela(Pepsi) y Postobn Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser lder en todos los pases de la Regin, no ostenta la misma brecha en participacin respecto a Pepsi que en elresto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico de la Regin es la existencia demarcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran en Brasil. Adems,Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Realen el Per. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%),Embotelladora Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras . segunda Fuerza: AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economas de escala, los precios bajos y eltamao del mercado. Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin,como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de las economas deescala y rpidamente ganar buena participacin de mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitantambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcasque han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos mrgenes derentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La grficamuestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas

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Banco Wiese Sudameris)

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembredel 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron ms del 800%debido a la adquisicin de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasa dedistintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volmenes importados sobrela produccin es mnima debido a la preferencia por productos nacionales, loscuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a lacompetencia. Se estima, adems, que los productores nacionales tienen un 35%de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Tercera Fuerza: PODER DEL CLIENTE Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado, es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacin sobre la Estratgicoindustria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a unamarca, la estandarizacin de la oferta, la importancia del factor precio almomento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo,esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad. Cuarta Fuerza: PODER DEL PROVEEDOR Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de produccin se concentra en tres insumos: azcar, materia prima y esencia. En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta queestos puedan tener un poder de negociacin sobre la industria. En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compranlocalmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas queimportan el azcar, el poder de negociacin que poseen es nulo debido a que elazcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales.Por otro lado, las empresas que compran el azcar localmente tienen un mayor poder de negociacin, debido a los grandes volmenes que demandan, sinembargo, con el incremento al arancel de importacin, los productores locales deazcar estn en mejor posicin para negociar condiciones favorables. Elabastecimiento local de azcar por parte de algunas embotelladoras ha permitidoque sus costos de adquisicin se reduzcan en un 15% aproximadamente. Se considera que esta fuerza es de intensidad media. Quinta Fuerza: AMENAZA DE SUSTITUTOS Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce(light) y una fuerte penetracin de sustitutos como nctares y jugos de fruta,agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas energticas.El incremento en la demanda de bebidas dietticas tendra

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efecto moderadosobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras estn dirigidas a ciertossegmentos de mercado de mayor poder adquisitivo En los ltimos aos se ha dado un repunte en la compra de Agua tnica SanBenedetto (Italia) y gaseosas energticas como Extasis Energy Drink(Espaa), Blue Jeans Energy y FBI Energy Drink.

ANALISIS FODA DE INCA KOLA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Respaldo de importantes accionistas Adecuada gestin gerencial. Adecuado sistema de distribucin Principal embotellador a nivel nacional Slida presencia en el mercado peruano de las marcas que comercializa. Bajo nivel de endeudamiento. Slido respaldo patrimonial.

Licencia exclusiva de The Coca Cola Company para embotellar, distribuir y vender Coca-Cola y otras marcas. Fidelidad a las marcas que comercializa. Fusin con J.R. Lindley que permitir sinergias y ahorro en costos. Bajo nivel de consumo per-capita de gaseosas en el pais. Potencial incremento del consumo. AMENAZAS

DEBILIDADES

Bajos indicadores de presencia y liquidez de la accin en el mercado burstil. Sector sensible al precio. Estacionalidad en la demanda. Nuevos ingresos de bebidas econmicas.

Incremento de la informalidad. Consumidores con escaso poder de compra.

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INCA KOLA- LAS 4 PESCAS (PRODUCTO - PRECIO - PLAZA - PROMOCION )

PRODUCTO
Inka Kola, al comprar esta bebida sabemos que estamos contribuyendo con el medio ambiente ya que al verel simbolo en la botella sabemos que es reciclable, tambin sabemos que es un producto de calidad, asimismo tiene el valor agregado de tener una lnea telefnica para la atencin al cliente para cualquier consulta o cualquier queja. Tiene los siguientes como producto:

INCA KOLA

Para los consumidores de todas las edades Inca Kola es la bebida Peruana por excelencia, que refresca y enorgullece a todos nuestros compatriotas. Slo Inca Kola, con su distintiva combinacin de sabor,color y aroma, renueva los valores que nos unen y nos hacen nicos en el mundo.

INCA KOLA LIGHT

Para los consumidores que buscan sentirse y lucir bien Inca Kola Diet es total sabor, sin caloras, para todos aquellos que quieren lucir un cuerpo esbelto sin privarse de nuestra bebida de sabor nacional

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PRECIO
El precio de este producto es accesible para el mercado peruano y es similar a sus competidores en el mismo mercado. Los precios varan segn el tamao y el contenido del envase , aproximadamente estos valores oscilan entre s/2 a 7 .

Inca Kola Gordita: Cuesta 1.50 soles

Inca Kola Personal : Cuesta 0.80 Inca Kola de Litro: Cuesta 2.00

PLAZA
Inka kola distribuye sus productos de manera indirecta ya que en la mayora de casos abastece a tiendas y a restaurantes para que mediante estos llegue al consumidor

PROMOCION
Se promociona a travs de comerciales y paneles publicitarios. La estrategia que utiliza es la creacin de un vinculo efectivo con sus consumidores para hacerles sentir el amor a la patria peruana.

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PERSPECTIVAS DEL MERCADO DE BEBIDAS

A diferencia de los tres ltimos aos el mercado de bebidas gaseosas crecera 5% al cierre del 2006, impulsado por la aparicin de nuevas marcas y la demanda de empaques personales, manifest el gerente de marca de Inca Kola de Coca Cola Servicios de Per S.A., Diego Recalde. Segn el ejecutivo la tendencia en el consumo muestra a un consumidor actual que busca productos o empaques que respondan a las necesidades individuales ms que grupales. Consider que el consumidor peruano es un consumidor sensible a las innovaciones que las diferentes marcas le brindan, especialmente aquellas que responden a sus principales motivaciones y preocupaciones. Esto deja gran oportunidad de crecimiento a aquellas marcas que logren satisfacer esta expectativa, ms an cuando el mercado peruano muestra uno de los niveles de consumo ms bajos de la regin. Respecto a la temporada de verano, seal que el consumo ha aumentado frente al ao anterior, segn lo observado por las marcas que tiene su representada en el mercado, las cuales mantienen el liderazgo con una participacin por encima del 60%. En el mercado peruano existen ocho marcas de gaseosas oscuras entre las que se encuentran Coca Cola, Pepsi, Kola Real, Big Cola y Per Cola. En tanto en amarillas tambin se encuentran unas ocho marcas, entre ellas, Inca Kola, Triple Kola, Sabor de Oro, Isaac Kola y viva, inform la investigadora de mercados CCR. Tambin seala que el nivel de consumo per cpita de bebidas gasesosas en el Per es de 48.6 litros, en Chile de 93 litros y en Mxico de 150 litros. Al respecto, Recalde coment que el peruano consume un tercio del consumo per cpita de Argentina, lo que demuestra el potencial de desarrollo de este mercado. Cabe mencionar que desde el 2002 el sector ingres a una etapa de estancamiento, producto del incremento de precios de los principales insumos de produccin como el azcar y el plstico. Esta situacin gener que las empresas reduzcan sus mrgenes de rentabilidad durante el ao 2005, periodo en el que se experiment una cada de 2.1%.

ADAPTNDOSE A LAS NUEVAS DEMANDAS LAS NUEVAS DEMANDAS

No obstante el eficiente desarrollo de las campaas de marketing y publicidad no son el nico factor que explica el xito de la Inca Kola, sino que tambin deben tenerse muy en cuenta otros factores que implican los procesos de adaptacin a las nuevas necesidades y a las demandas de los consumidores. En referencia a esto ltimo, durante finales del pasado siglo e inicios del actual, los cnones estticos han logrado imponer una nueva cultura de preocupacin o cuidado esttico que reviste en un control de aquellos productos que se desea consumir. En este contexto, en todo el

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mundo, ha surgido la generacin de los productos light ( o bajos en caloras, segn se prefiera ) que han abordado el mercado de las bebidas gaseosas con nuevas frmulas dietticas. El mercado light es an un sector de carcter incipiente puesto que apenas representa el 1,2% del total de bebidas gaseosas. A pesar de ello, la incorporacin de nuevas tendencias en los patrones de consumo parece indicar que su futuro es promisorio. Y as se crea y se sigue creyendo en la familia Lindley. Dentro del mercado total de bebidas gaseosas en Lima hacia 1995, el segmento diettico representaba el 1,1%, con un volumen de ventas cifrado en 3.886 miles de litros. En este contexto el producto lder era Diet Coca Cola, con un 50,9 % de participacin. A mediados de enero de 1996 Inca Kola ingresaba al segmento de las bebidas dietticas naciendo Inca Kola Diet. Ya en 1997 este producto se converta en lder del segmento diettico, llegando a ocupar el 70% de participacin de mercado dejando al anterior lder, Diet Coca Cola, nicamente en un 10%. Ya en 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietticas se concentraba, bsicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de participacin y Diet Coca Cola ( o Coca Cola Light, segn se prefiera ) con un 33%, lo que daba una clara ventaja al nuevo producto surgido de la Corporacin Lindley. El lanzamiento de Inca Kola Diet responda a la demanda de los consumidores de Inca Kola, quienes en diversos estudios de mercado solicitaron que la marca nacional ofreciera una bebida diettica. En este sentido, la estrategia de marketing de Inca Kola Diet obedeca a la de extensin de Inca kola normal, con el propsito de fortalecer la imagen de la marca. As se propici una revolucin en la imagen de la marca Inca Kola, la bebida de sabor nacional, en la que los motivos tradicionales como la amistad y la familia haban sido los dominantes. El concepto de la nueva Inca Kola Diet apunt ms bien hacia todo lo contrario: se trataba de una imagen de la marca que proyectaba modernidad y cambio. Lo cierto es que el xito de esta estrategia coloc a este producto en el primer lugar dentro de las gaseosas dietticas a nivel nacional. Pero al margen de la diversificacin de su oferta, el xito de Inca Kola responde a la preocupacin y el trabajo en otros frentes. A LA BSQUEDA DE LA COMPETITIVIDAD La Corporacin Jos R. Lindley S.A necesitaba mejorar su competitividad y alcanzar un desempeo de acuerdo a los estandares de las empresas de clase mundial si deseaba mantener su liderazgo y continuar con el sueo de hacer llegar la Inca Kola ms all de las fronteras de Per. En 1997, se percibi que la atencin al cliente requera mejoras.

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Para lograr los altos niveles de eficiencia que buscaba la Corporacin era necesaria no slo la implementacin de un software, sino tambin la mejora de procesos tanto internos como con proveedores y clientes, que apoyaran una mejor toma de decisiones. Toda implementacin implica cambios en la organizacin, en los procesos y en las personas que soportan dichos procesos, por tanto para obtener el compromiso y el xito en dichas implementaciones, estas se deben apoyar en un adecuado manejo del cambio. En base a los requerimientos de la Corporacin, se consider:

Un plan de optimizacin contable, con objeto de mejorar las prcticas contables de J.R Lindley S.A, adecundolas y agilizndolas para tener una adecuada base sobre la cual partir. Costeo basado en las actividades. Herramienta enfocada a la obtencin de costes analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de decisiones. Proceso de implementacin para cubrir la gestin integral de los procesos clave de la empresa.

La implementacin se inici en octubre de 1998. Apoyndose en el Change Management se alcanz un alto grado de integracin, de desempeo e identificacin de los equipos, reflejndose estos en el cumplimiento de las fechas planificadas, manteniendo altos los niveles de calidad, ye en la sobresaliente calificacin obtenida en los Quality Assurance realizados por auditores internacionales quienes calificaron el proyecto como una de las mejores implementaciones de la regin de los ltimos aos. Al implementarse los mdulos ya se haban logrado importantes beneficios de negocio como:

Proyeccin de la reduccin de los gastos administrativos de la Corporacin en un 25%. Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los almacenes. Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestin automatizada inmediatamente despus de la puesta en productivo.

Todo ello acompaado por la reduccin de gastos en sistemas y soluciones momentneas a los problemas que suelen surgir cuando los procesos se dilatan en el tiempo. El mundo est sometido a constantes cambios que obligan a que empresas y empresarios replanteen sus conceptos y esquemas de trabajo. Se ha hecho imperativo una revisin del modelo de gestin de empresa, a fin de que los procesos garanticen un producto acorde con las exigencias del mercado. Algunas empresas peruanas, como Inca Kola, ya se adecuaron, con pautas como las indicadas, a un nuevo modelo con xito abandonando prcticas equivocadas y controlistas. En consecuencia, un factor de suma importancia para explicar su impactante xito. La incorporacin de la nueva tecnologa Parte del xito de la Inca Kola tambin se debe a su amplia cuota de mercado. La base media en las cuentas de cada vendedor es de 180 clientes ( Lizardi, 2001 ).

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Entre los tipos de clientes a los que se visita podemos hallar a pequeos hombres de negocios con un pequeo capital y con un reducido espacio disponible para mantener el stock. A ellos se les venden pequeas cantidades pero a un ritmo frecuente. Cada ruta se cubre a pie y empleando el transporte pblico, lo que permite la llegada a reas remotas donde ningn otro distribuidor ira. En una jornada de ocho horas, los representantes de venta son capaces de visitar de 15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada lugar, empleando papel, tinta y el activo ms irrecuperable: el tiempo. Debido al problema del tiempo, la informacin de mercado, crtica para cualquier compaa, no acostumbra a ser recolectada. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que explica el xito de Inca Kola frente a sus competidores. No obstante, siguiendo preocupados por la competitividad y el servicio, desde Inca Kola se dieron cuenta de que, para alcanzar sus objetivos de venta, la compaa necesitara modernizar el sistema de ventas que haba mantenido hasta el momento. As, se decidi implementar un plan piloto que permitira encontrar la diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores porttiles para llenar los formularios de venta. Los resultados fueron evidentes, y despus de que los representantes de ventas hicieran varias pruebas, ellos optaron por el uso de computadoras porttiles a las que fue incorporado un software especfico para la gerencia y control de las ventas. Al principio, los usuarios se mostraron reacios a cambiar por un sistema de computacin mvil. Sin embargo, tras conocer sus ventajas, los vendedores de la regin sur, por ejemplo, afirman ahora nunca volvera a rellenar los pedidos con papel y pluma. Ahora, estos representantes acuden con sus computadoras a las que ha sido incorporada la necesaria informacin para sus rutas. As mismo, con estas nuevas herramientas, los representantes pueden entrar en la base de datos sobre los pedidos y entrar rdenes. Los frutos han sido inmediatos: ahora los representantes son capaces de visitar diariamente cerca de 50 clientes. El programa incorporado a la computadora incluye muchas funciones tiles: establece las ventas esperadas para la semana, informacin sobre la ltima compra realizada por el cliente, una lista de precios y de productos, solicitudes as como peticiones para cambios en los pedidos. Los usuarios pueden guardar los registros de las peticiones de las tiendas, las razones por las que no se produjo la venta, el porcentaje de cuota diaria por producto, informacin del mercado, nuevos clientes, un stock diario para cada producto y ms. El sistema puede buscar por nombre y cdigo e incluso sugerir las rutas para el da. El software tambin permite entrar en las cuentas de cada cliente y comprobar las transacciones que se hayan llevado a cabo. Los totales y subtotales tambin son ofrecidos a travs de un balance de los registros. A partir de que la informacin se transfiere desde las computadoras porttiles a los PC, los programas de comunicacin de los mismos reciben la informacin y la insertan directamente en el sistema de gerencia de la empresa. Gracias a la implementacin de este sistema, la productividad del equipo de ventas ha aumentado drsticamente. La cantidad de tiempo empleado en tomar una orden y capturar los datos ha sido reducido y los errores en la entrada de datos han sido ya eliminados.

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El sistema, a su vez, ha permitido recolectar valiosa informacin sobre el cliente, la cual ser empleada de cara a la investigacin de mercado as como en aquellos procesos de toma de decisin. De este modo, la compaa pudo as determinar qu segmentos del mercado estn comprando qu tipos de bebida y pudo dirigir los esfuerzos de marketing de acuerdo a estos criterios. La aplicacin instalacin inicial que emple 200 unidades un ao antes haba sido tan exitosa que los funcionarios de Inca kola estn planeando incluir 200 unidades adicionales este ao. La compaa requiere que todos sus distribuidores adapten los mismo sistemas e implementen la tecnologa en el corto plazo. LA ALIANZA A pesar de estos esfuerzos y del liderazgo obtenido frente a rivales tan poderosos como Coca Cola, Inca kola se dio cuenta que no podra soportar por mucho tiempo una lucha tan desigual. As, pese a su resistencia en el mercado, la batalla por contener a Coca-Cola afect a los beneficios de Lindley que, pese a una mejora en sus ventas, perdi en los primeros 11 meses de 1998 la suma de 9,6 millones de dlares, segn la bolsa de Lima; una situacin que, lgicamente, dificultaba el crecimiento de la firma . La conciencia de esta situacin provoc que, a finales de 1997, comenzara la bsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para multiplicar la reducida presencia exterior de la bebida . El inters de Lindley por conseguir un socio para Inca Kola representaba un giro en su poltica empresarial, ya que nunca antes se haba pensado en esa posibilidad. Lo cierto es que la globalizacin y las condiciones que sta impone hacen cambiar rpidamente las orientaciones de los propietarios con vista al futuro; en este aspecto, la Corporacin Lindley no fue una excepcin. Adems, teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado de las gaseosas y teniendo en cuenta el potencial que ofrecan los mercados extranjeros, se consider que no desarrollarlos supona perder una buena oportunidad para el desarrollo de la marca. As pues, los candidatos para llevar a cabo tal propsito fueron Cerveceras Unidas S.A, la mayor cervecera de Chile y el Grupo polar, lder absoluto del mercado cervecero en Venezuela. Esto encendi las luces de alerta en los cuarteles generales de Coca Cola en Atlanta. Un embotellador eficiente, como los candidatos a comprar a Inca Kola, podra comprar en paralelo con los Lindley a la casi quebrada embotelladora de Pepsi en Per y colocar en posicin muy ventajosa a su archienemigo en el mercado peruano. Ya durante el mes de Agosto de 1998, Inca Kola contrat a J.P Morgan, de Estados Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratgico para aumentar su presencia en el exterior. En ese momento, tena plantas embotelladoras en los Estados Unidos exportando a pases como Ecuador, Chile y Bolivia. En ese ao, las compaas Brama de Brasil, Cerveceras Unidas de Chile y Bavaria de Colombia eran las tres empresas con ms opcin para asociarse con la Corporacin Jos R. Lindley para materializar el inters de sacar el producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del Per. No obstante el afn de Coca Cola por adquirir Inca Kola, no slo por el liderazgo de esta sino por las posibilidades de renacimiento de Pepsi, provocaban que, en febrero de 1999, la mitad de la empresa fuese adquirida por la omnipresente multinacional que se comprometa con casi

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200 millones de dlares para unirse a su principal rival en Per, poniendo fin a la lucha entre el gigante estadounidense y la orgullosa bebida nacional del pas andino. La Compaa Coca Cola compr el 50% de la compaa como parte de un trato que ampliara la fuerza de la compaa americana en el mercado latinoamericano. Con esta estrategia se expandir la distribucin de Inca Kola en aquellas escasas zonas del Per donde todava no ha llegado as como en el panorama internacional. En este sentido, Coca Cola y la Corporacin Inca Kola anunciaron un partenariado estratgico que dio a Coca Cola plenos derechos sobre la marca Inca Kola fuera de Per as como un 20% de la embotelladora inca Kola en Lima, adems de un 50% de Inca Kola en Per. La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el xito del producto quedan patentes en expresiones como las que afirman que Inca Kola es un tesoro peruano en palabras de M. Douglas Ivester, presidente y Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny Lindley, presidente de la Corporacin Inca Kola, acab afirmando que Coca Cola era la mejor aliada de cara a poder expandir mejor nuestra bebida de sabor nacional alrededor del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras expresiones como juntos vamos a fortalecer a Inca Kola en Per y ampliarla al mercado internacional, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la divisin latinoamericana de Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de Coca-Cola en Atlanta, se prometa una inversin sustancial y se deca que se esperaba que Inca kola pudiera triunfar en el extranjero y expandirse an ms en su pas de origen . A pesar de los posibles beneficios que esta decisin haya podido suponer, lo cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares. Coca Cola, por su parte, ha llamado a la compra como una alianza estratgica y no como una toma de posesin como muchos ciudadanos lo han calificado. A pesar de las palabras, no ha pasado desapercibido para muchos analistas el hecho de que Coca Cola ha deseado comprar durante mucho tiempo la bebida que incita el patriotismo de muchos peruanos, por lo que ms all del negocio puede esconderse una cuestin de orgullo. Un orgullo maltrecho si tenemos en cuenta el predominio que ha ostentado Inca Kola y que esta alianza es la primera que The Coca Cola Company se ha visto obligada a realizar en toda Latinoamrica. No han faltan, pero, otras interpretaciones. As, se ha llegado a decir que la fusin de Coca Cola con la reconocida bebida peruana ha sido un evento que ha puesto de manifiesto la confianza del empresariado internacional en aspectos clave de la economa de Per y su compromiso de inversin en el pas ( IT users, 1999 ), mientras que, desde otros sectores, se sigue opinando que ste es un claro ejemplo de la lucha desigual entre una empresa local, que aspiraba a mantenerse como lder absoluto, frente a una empresa global de grandes recursos. Al margen de estas interpretaciones, la industria de bebidas gaseosas en Per creci un 7% durante el 2001, impulsado por una importante expansin en las ventas en el segundo semestre. A fines del 2001 las colas amarillas alcanzaron el 39% del mercado, seguidas de las colas negras que captaron un 36%. Estas cifras son un buen indicativo para demostrar que actualmente los planes de expansin de Inca kola a otros pases, marchan por buen camino y actualmente se encuentran haciendo pruebas en varios pases.

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LA RESISTENCIA CONTINA
Cuando Inca Kola pas a manos de Coca-Cola se supuso que la guerra de las gaseosas haba concluido. Coca-Cola ya haba ganado prcticamente la batalla contra su archirrival internacional Pepsi Cola, pues en Per, el resultado de ese enfrentamiento se hizo palpable por la difcil situacin en la que qued Cepsa, que era la embotelladora oficial de Pepsi en el pas y que en la actualidad ha perdido esa opcin, dedicndose al embotellamiento de marcas menores. Con la propiedad de Inca kola y la cada de Pepsi, el terreno pareca haber quedado libre para Coca-Cola, pero no fue as. Los aos de crisis de la economa peruana han sido determinantes para que la variable precio adquiera gran importancia, sobre todo entre las personas con menores recursos econmicos. As aparecieron en el mercado nombres como el grupo Concordia con Triple Kola y Kola Real del grupo Aanos. As, entre diciembre de 1998 y mayo de 1999 esta ltima bebida alcanz un crecimiento asombroso en su participacin de mercado, pasando de 7 a 17% en slo cinco meses. La clave de tal xito se puede atribuir al hecho de que, desde su lanzamiento en Lima, Kola Real se present a s misma como la gaseosa del precio justo, lo cual indirectamente haca alusin a que las dems colas eran caras. En referencia a Inca Kola, Kola Real, efectivamente, pudo reducir sus costes y con esto enfrentar al gigante de las colas. Su xito se debera al trabajo desarrollado en puntos bien delimitados: su condicin de local y el aprovechamiento de las personas que posean movilidad propia. As mismo, el xito tambin se ha producido gracias al concepto de calidad que maneja la empresa: satisfacer una necesidad en un momento oportuno, en el lugar oportuno y al precio que el cliente pueda pagar . Por su parte, el grupo concordia con Triple Kola se ha convertido en una amenaza que en un slo un ao en Lima se hizo con 24,7% del mercado. Ahora tarea de ambos grupos es la de consolidar sus marcas para no perder la gran oportunidad del consumo alcanzado en Lima en una poca de recesin y as avanzar con la misma base: cantidad a bajo precio. Lo cierto es que, debido a la situacin econmica del pas, el precio s hace la diferencia, tal y cmo ha sucedido en el mercado de las gaseosas. As, a principios del 2001, las bebidas ms econmicas ya tenan cerca del 20% del mercado en Lima, lo que defienden frente a las campaas de bebidas tradicionales, que se ven obligadas a bajar sus precios y a gastar ms en publicidad para vender, pero en desmedro de ingresos e inversiones ( Info Negocio, 2000 ). En tanto las bebidas econmicas, que en otros pases de mayor poder adquisitivo slo cubren el 7% de mercado, no se presionan y publicitan en horarios econmicos y no comparten lo ganado con evidentes mejores resultados. Segn analistas del mercado de la competencia sta, en pases como Per, ha llevado a los precios de las gaseosas a disminuir en promedio 40%. As pues, en mercados como el peruano, las grandes marcas tendrn que aprender a convivir con las baratas ya que Per tiene muchos consumidores de bajo estrato social. 6. Alguna reflexin El Per que ingresa al siglo XXI tras once aos de fujimorismo, es un pas colocado al borde del abismo. La Repblica est empeada al extranjero. Durante el mandato de Fujimori, se pagaron 10.000 millones de dlares de deuda externa, pero el Estado adeuda los mismos 20.000 millones de dlares que deba en 1990, momento en que el mandatario asuma el control del pas. A ello hay que sumar la antes inexistente deuda privada a largo plazo por otros 3.920 millones de dlares adicionales. Cada ao se dedica un 20% del Presupuesto Nacional a

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este pago: bsicamente entre 1.800 millones y 1.900 millones anuales durante ms de una dcada. Adems, se ha vendido casi el 90% del patrimonio estatal por unos 9.300 millones de dlares para cubrir gastos presupuestales y deuda, y de esos ingresos quedan slo 530 millones (Diez Canseco, 2000). Las principales empresas productivas y de servicios del pas han pasado a manos extranjeras: casi toda la banca privada, toda la gran minera y el petrleo, el transporte martimo de combustibles, la distribucin de electricidad de la capital, el sistema de telefona o las principales redes de supermercados. Incluso gran parte de Inca Kola ya pertenece a Coca Cola ( suceso que ha tambin ha pasado con otras empresas emblemticas de Per como los helados DOnofrio que ahora pertenecen a Nestl ). Adems de ello, durante la ltima dcada, la globalizacin de la industria y grandes negocios multinacionales han creado una nueva dimensin para los pases de Centro y Sur Amrica, la competencia o, lo que es lo mismo, la entrada de productos procedentes del exterior. Hasta la entrada de los productos extranjeros la produccin nacional peruana no tena mayor competencia. Pero con la apertura del mercado hicieron su aparicin nuevos productos con cualidades que han despertado la satisfaccin. En este sentido, se ha dado una moderna lucha entre las marcas peruanas y las extranjeras que raramente se ha saldado con una victoria local. El caso de las gaseosas es una de las ms evidentes excepciones. En muchos casos y cmo sucede tambin en otros pases, el peruano puede tender a pensar que lo importado es mejor. Pero no es as ( Izaga, 2001 ). Casos como el de la Inca Kola demuestran que en el mercado nacional existen productos peruanos de primera calidad y que, al mismo tiempo, pueden seguir expandindose en el exterior. Sin embargo, tal y cmo hemos podido comprobar esto no es tarea fcil. La crtica situacin por la que atraviesa el pas lo hace difcil. Adems, el xito de productos como los de la Inca Kola, en el plano exterior, acaba desvanecindose como resultado de la lucha con rivales de mayores recursos econmicos. Esto, sin duda, es una clara advertencia hacia las ansias de expansin de iniciativas de menor capacidad. En este sentido, las estrategias de internacionalizacin, si bien pueden aportar beneficios ( en el caso de la Inca Kola el producto ha empezado a expandirse internacionalmente ) tambin deben ser conscientes de los obstculos a los que se enfrentan ( en este caso el gigantesco muro que supone la presencia de Coca Cola ). As pues, podemos decir que la globalizacin supone un abanico de oportunidades en el mercado internacional y, a la vez, un riesgo en los mercados internos. Debe estarse preparado no slo para aprovechar las ventajas del exterior sino tambin para defender las conquistas realizadas en el interior. El caso de la Inca Kola es una buena prueba de ello

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CONCLUSIONES:
La reciente operacin de fusin de las dos ms importantes empresas del sector de produccin de gaseosas (J.R. Lindley y ELSA), ha acentuado el proceso de concentracin que venia atravesando la industria en los ltimos aos. Estimaciones preliminares muestran que la participacin de la Corporacin J.R. Lindley se habra incrementado de 17,9% en el ao 2003 a alrededor de 48,9% luego del proceso de fusin concluido en el ao 2005. Ello se refleja adems en una estructura de mercado ms concentrada, a partir de la lectura del ndice de concentracin. La mayor concentracin del mercado, sin embargo, no se ha traducido en incrementos en el precio de los productos elaborados y/o comercializados, a pesar inclusive, del incremento en el precio de insumos como el azcar. Por el contrario, en los ltimos aos, se ha observado una tendencia decreciente en el ndice de precios de las gaseosas. Esto puede explicarse a que la produccin ha presentado un crecimiento importante en los ltimos aos, registrando una tasa de crecimiento promedio de 9,7% anual entre 1995 y el ao 2004 y por lo tanto, se produjo una disminucin en el ndice de precios a partir del ao 1999, momento en el cual se produce el ingreso del grupo Aaos y las macas B. El ingreso de estos nuevos actores produjo una guerra de precios en el mercado de las bebidas gaseosas, la misma que se extendi durante la mayor parte del ao 1999. La tendencia actual observada en los precios de las bebidas gaseosas, tiene un punto de inflexin en esa fecha, en trminos reales por ejemplo entre 1998 y el ao 2005 se ha producido una cada en los precios de alrededor de 38,8%. Sin embargo, esperemos que el impacto de la culminacin del proceso de fusin de ELSA y J.R. Lindley sobre la competencia en este mercado no sea importante debido a la agresividad que todava mantienen algunos actores de este sector.

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BIBLIOGRAFIA:
DIEZ CANSECO, J. "Herencia fujimorista y opciones polticas". La Repblica. Lima. 26 de Noviembre. 2000. INFO NEGOCIO. "El turno de las pequeas: el precio s hace la diferencia en el mercado de bebidas gaseosas". 4 de diciembre. 2000.

IT Users. "editorial". Ao II, n 5. 1999.

IZAGA, M. "Comprando lo nuestro las fbricas darn ms trabajo". Info Negocio. 3 de diciembre, 2001. LA TERCERA. "CCU interesada en Inca Kola de Per". 15 de enero de 1998. LA NACIN DIGITAL. "Coca Cola se une a Inca Kola". 1 de marzo, 1999. LIZARDI, S. "Perus `Golden Kolagoes out to war". Frontline Solutions. Febrero. 2001. OROZCO. E. "Inca Kola quiere expanderse". El universal.com. 6 de enero. 1998. RODRGUEZ, G. "No hagamos marcas, hagamos el amor". 2000.

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