Planestrategico INDECOPI

Plan Estratgico Institucional
2007-2011
INDICE COP-28
INDICE
1 Metodologa para determinacin de Objetivos Estratgicos .........................4 1.1 Etapa de los insumos ....................................................................................4 1.1.1 Recopilacin de informacin .................................................................4 1.1.2 Evaluacin Externa .................................................................................4 1.1.3 Evaluacin Interna ..................................................................................4 1.2 Etapa del anlisis estratgico ......................................................................4 1.2.1 Matriz Interna Externa (IE) .................................................................4 1.2.2 Determinacin de objetivos estratgicos.............................................4 1.2.3 Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).............4 1.3 Etapa de las decisiones estratgicas .........................................................4 1.3.1 Cuadro de Objetivos Estratgicos ........................................................4 1.3.2 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la ..................... Accin (PEYEA) ......................................................................................4 2 Etapa de los insumos...........................................................................................4 2.1 Descripcin institucional ...............................................................................4 2.2 Recopilacin de informacin ........................................................................4 3 Etapa del Anlisis Estratgico............................................................................4 3.1 Anlisis Externo ..............................................................................................4 3.1.1 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .....................................................4 3.1.2 Perfil Estratgico del Entorno General (PEEG)..................................4 3.1.3 El Perfil Estratgico del Entorno Especifico (PEEE) .........................4 3.1.4 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)..............................4 3.2 Anlisis Interno ...............................................................................................4 3.2.1 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) .........................................4 3.2.2 Perfil Estratgico de la Institucin (PEI) ..............................................4 3.2.3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)...............................4 3.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y ................................ Amenazas (FODA). ......................................................................................4 3.4 Matriz Interna Externa (IE)........................................................................4 3.5 Visin, misin y determinacin de objetivos estratgicos .......................4 3.5.1 Visin del Indecopi ..................................................................................4 3.5.2 Misin del Indecopi .................................................................................4 3.5.3 Objetivos Estratgicos Institucionales .................................................4 3.6 MATRIZ CPE ..................................................................................................4 4 Etapa de las decisiones Estratgicas ...............................................................4 4.1 Desarrollo de los Objetivos Estratgicos ...................................................4 4.2 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA).....4 4.2.1 Posicin estratgica actual ....................................................................4 4.2.2 Posicin estratgica en el largo plazo .................................................4 5 CONCLUSIONES.................................................................................................4 ANEXO I - CRONOGRAMA DE TRABAJO DEL PROCESO ............................... DE PLANEAMIENTO 2007 ..................................................................4 ANEXO II MATRIZ PEEG.......................................................................................4 ANEXO III MATRIZ PEEE......................................................................................4 ANEXO IV MATRIZ PEI..........................................................................................4 ANEXO V- MATRIZ MCPE........................................................................................4 ANEXO VI - MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS .................................... INSTITUCIONALES 2007-2011 ...........................................................4 2/47
PRESENT ACIN
El presente documento ha sido elaborado por el grupo de Asesores en Planeamiento Estratgico y la Gerencia General, sobre la base del cronograma de trabajo del Proceso de Planeamiento 2007. Es importante sealar previamente que el cambio de gobierno dado en el mes de julio del 2006, nos impulsa a adecuar la institucin hacia una nueva visin pas, contemplando la conclusin de proyectos en ejecucin, asegurando el cumplimiento de plazos legales en las reas resolutivas y manteniendo el perfil tcnico del Indecopi. Las diversas actividades relacionadas con el proceso de planeamiento incluyeron desayunos de trabajo con representantes del sector pblico y privado, charlas dirigidas a Jefes, Gerentes, Secretarios Tcnicos y responsables de Planeamiento, encuestas de evaluacin y un taller de trabajo participativo. Todo ello permiti determinar la percepcin respecto de la institucin; es decir, como nos ven y como quisieran vernos en el futuro, con la finalidad de tener un panorama sobre la situacin interna y externa del Indecopi y cual debera ser el rumbo para el prximo quinquenio. Asimismo, se presenta la metodologa empleada en la identificacin de los factores internos, externos y estrategias, as como la propuesta del Plan Estratgico Institucional para el periodo 2007-2011. El compromiso de todos los integrantes de la institucin es muy importante para cumplir con xito los objetivos trazados y la Alta Direccin est segura que la actual capacitad del capital humano del Indecopi garantiza anticipadamente el cumplimiento pleno del Plan Estratgico Institucional 2007-2011.
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1 Metodologa Estratgicos
para
determinacin
de
Objetivos
La elaboracin del Plan Estratgico Institucional, se realiz contemplando el siguiente esquema de trabajo, el cual se desarroll en dos meses de trabajo y contempl tres etapas principales: a. b. c. Etapa de los insumos Etapa del anlisis estratgico Etapa de las decisiones estratgicas.
Etapa 1: Etapa de los insumos

l l l l
Jornadas de trabajo con representantes del sector pblico y privado. Jornada de trabajo con Jefes y Gerentes del Indecopi. Aplicacin de encuestas a Jefes y Gerentes del Indecopi. Taller de trabajo con Jefes y Gerentes del Indecopi. Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Matriz de Boston Consulting Group (BCG) Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Etapa 2: La etapa del anlisis estratgico

Matriz Interna Externa (IE) Determinacin de objetivos estratgicos Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Etapa 3: La etapa de las decisiones estratgicas

Cuadro de Objetivos Estratgicos Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)
1.1 Etapa de los insumos

1.1.1 Recopilacin de informacin
Para la determinacin del Plan Estratgico 2007-2011 se desarrollaron diversos tipos de reuniones que permitieron generar un marco general sobre el cual se realiz el anlisis estratgico. Dichas reuniones fueron: a. Dos jornadas de trabajo con representantes del sector pblico y privado, donde se expusieron principalmente cual es la percepcin actual del Indecopi y como quisieran que actu la institucin en los prximos 5 aos. Una jornada de trabajo, las cuales fueron charlas dirigidas a Jefes y Gerentes de la institucin. Se cont con expositores internos y externos,
b.
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quienes presentaron temas relacionados con el desempeo interno, nacional e internacional. c. Aplicacin de encuestas a Jefes y Gerentes, con el objetivo de determinar los factores internos y externos. Un taller de trabajo dirigido a Jefes y Gerentes. El objetivo de fue presentar los resultados obtenidos de la aplicacin de la encuesta y proponer los Objetivos Estratgicos Institucionales 2007 2011.
d.
1.1.2 Evaluacin Externa

En la evaluacin externa se busc identificar las oportunidades y amenazas respecto a la institucin. Fue necesario evaluar tendencias generales de la sociedad y aquellas referidas a la finalidad del Indecopi como institucin pblica, lo que permiti tener una aproximacin certera del ambiente donde sta se desenvuelve. 1.1.2.1 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Identifica a los principales competidores de la institucin, as como sus fuerzas y debilidades particulares. Se considero para este anlisis informacin de Osinerg, Sunat, Superintendencia de Banca y Seguros, Osiptel y Banco Central de Reserva, siendo los factores determinantes analizados los siguientes: el ndice de penetracin nacional, el presupuesto per-capita, la confianza en los organismos pblicos y la autonoma constitucional. 1.1.2.2 Matriz del Perfil Estratgico del Entorno General (PEEG) En la matriz PEEG se evaluaron las principales caractersticas polticaslegales, econmicas, sociales-demogrficas y tecnolgicas, que definieron el entorno general, resaltando factores que tienen un impacto positivo o negativo para la Institucin. 1.1.2.3 Matriz del Perfil Estratgico del Entorno Especifico (PEEE) Se evalu las principales caractersticas que definen el entorno de la administracin pblica: los recursos humanos, usuarios, los servicios sustitutos y el posicionamiento del sector pblico. 1.1.2.4 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permiti resumir y evaluar informacin respecto matrices PEEG y PEEE en un esquema objetivo
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valorado que determin el grado en que las oportunidades son menores a las amenazas del entorno.
1.1.3 Evaluacin Interna

Permiti determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente operativo interno comprendi el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. 1.1.3.1 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) En base a informacin financiera proporcionada por la Gerencia de Administracin y Finanzas, se desarrollo de manera grfica las diferencias existentes entre tres grandes reas de la institucin (propiedad intelectual, competencia y administracin), en trminos de la participacin de sus respectivos ingresos por los servicios prestados respecto al total de ingresos captados por la institucin para el periodo enero setiembre del 2006 y la tasa de crecimiento promedio de los ingresos por los servicios prestados en el periodo 2000 - 2006. 1.1.3.2 Perfil Estratgico de la Institucin (PEI) En la matriz PEI se evalu las principales caractersticas internas de la organizacin en base a las actividades que generan impacto, tanto positivo como negativo, en el desenvolvimiento de la misma. 1.1.3.3 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) Este instrumento para formular estrategias resumi y evalu las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de la estructura organizacional de la Institucin.
1.2 Etapa del anlisis estratgico

Las estrategias del Indecopi resultaron de la adecuacin de sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por los factores externos, que fueron previamente analizados en esta etapa.
1.2.1 Matriz Interna Externa (IE)

Esta matriz permiti colocar al Indecopi en uno de nueve sectores respecto a los resultados de las matrices EFE y EFI, determinando escenarios respecto a la posicin de la empresa. Estos escenarios pueden ser de crecimiento, de mantenimiento o de desinversin. El resultado del anlisis permiti identificar en qu escenario se encuentra la institucin y determin las perspectivas que pudieran determinar un desplazamiento hacia un mejor escenario.
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1.2.2 Determinacin de objetivos estratgicos

La informacin anterior sirvi de base para hacer una comparacin entre la situacin actual, las perspectivas halladas de los anlisis interno y externo, y el resultado de las jornadas de trabajo.
1.2.3 Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

Con similar criterio que el punto anterior, se evaluaron los Objetivos Estratgicos (OE) a seguir por la organizacin. A travs de la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE) que determin el atractivo relativo de los objetivos planteados, definiendo qu estrategias son prioritarias.
1.3 Etapa de las decisiones estratgicas

Los Objetivos Estratgicos necesitan un soporte adecuado que permitan su consecucin y control por parte de la administracin, sobre los cuales hacer evaluaciones y modificaciones de ser necesario. Eso se evalu en esta etapa final.
1.3.1 Cuadro de Objetivos Estratgicos

Con la definicin de objetivos estratgicos (OE), se han generado lineamientos estratgicos con sus respectivos indicadores, con la finalidad de poder efectuar su respectiva medicin para periodo 2007 2011, lo cual permitir un adecuado seguimiento de lo planeado.
1.3.2 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Es la matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin, que de acuerdo a dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y a dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente y fuerza de la industria) determinaron la posicin estratgica de la organizacin (defensiva, conservadora, competitiva o agresiva) y permitieron identificar puntos clave del Indecopi que permitirn cambiar su posicin estratgica en mediano y largo plazo.
2 Etapa de los insumos

2.1 Descripcin institucional
Actualmente, el Indecopi est organizado en tres estamentos fundamentales: a. b. c. El Directorio Los rganos Resolutivos La Administracin
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Con la finalidad de velar por el cumplimiento de las normas de libre competencia en el mercado, el Indecopi cuenta con siete comisiones: a. b. c. d. e. f. g. Comisin de Acceso al Mercado Comisin de Fiscalizacin de Dumping y Subsidios Comisin de Libre Competencia Comisin de Procedimientos Concursales Comisin de Proteccin al Consumidor Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales Comisin de Represin de la Competencia Desleal
Por otro lado, para velar por los derechos de propiedad intelectual y promover la creatividad, cuenta con tres oficinas: a. b. c. Oficina de Derechos de Autor Oficina de Invenciones y Nuevas Tecnologas Oficina de Signos Distintivos
El Tribunal de Defensa de la Competencia y de la Propiedad Intelectual es la segunda y ltima instancia administrativa en el Indecopi, la cual est conformada por dos Salas: a. b. Sala de Defensa de la Competencia Sala de Propiedad Intelectual
Asimismo, la institucin cuenta con Oficinas Descentralizadas en el interior del pas:

Loreto
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.
Arequipa Cajamarca Cusco Junn La Libertad Lambayeque Loreto Piura Puno Tacna
Piura Cajamarca Lambayeque La Libertad
Junn LIMA Cusco Puno
Arequipa Tacna
Administrativamente, la institucin cuenta actualmente con 4 gerencias: a. b. c. d. Gerencia General Gerencia de Administracin y Finanzas Gerencia de Estudios Econmicos Gerencia Legal
Como Unidad de Negocios, se cuenta con el Servicio Nacional de Metrologa.
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2.2 Recopilacin de informacin

Previamente a la necesidad de modificar el marco estratgico del Indecopi, era necesario conocer en detalle la situacin actual por la que viene atravesando la institucin y cmo sta era percibida por nuestros principales clientes, quienes en definitiva, juzgarn el accionar de la institucin. En ese sentido, los das 07 y 09 de noviembre del 2006 se desarrollaron dos desayunos de trabajo con representantes del sector pblico y privado. Dichas reuniones tuvieron como objetivo recibir las sugerencias y opiniones acerca del trabajo realizado y la agenda para el prximo quinquenio. Posteriormente, se desarrollo una jornada de trabajo como parte actividades preparatorias para el proceso de planeamiento 2007. Estas charlas se llevaron a cabo el 17 de noviembre del 2006 y fueron dirigidas a Jefes y Gerentes de la institucin, habindose contado con la participacin de expositores internos y externos. Sobre los temas desarrollados por expositores internos tenemos: a. Agenda pendiente en la lucha contra la piratera, Martn Moscoso V. Jefe de la Oficina de Derechos de Autor. b. Rol del Indecopi en la simplificacin administrativa, Javier Rizo-Patrn L. - Secretario Tcnico de la Comisin de Acceso al Mercado. c. Balance de la administracin directa del Sistema Desconcentrado, Freddy Freitas V. - Jefe de la Oficina de Servicios Desconcentrados y Descentralizados. d. Recursos institucionales: Alcances y limitaciones, Abel Ceballos P. Gerente de Administracin y Finanzas. Respecto de los temas abordados por expositores externos tenemos: a. Retos de la proteccin al consumidor en el prximo quinquenio, Jaime Delgado Z. Asociacin Peruana de Consumidores y Usuarios b. El futuro de la descentralizacin en el Per, Rodolfo Raza U. Presidente del Consejo Nacional de Descentralizacin c. Implicancias de la aplicacin del TLC con EE.UU. , Gonzalo Gutirrez R. - Vice-Ministro de Relaciones Exteriores. d. Perspectivas del mercado sobre el rol del Indecopi, Alvaro Quijandra F. - Gerente de Competencia y Regulacin - Apoyo Consultora S.A. Luego, el 23 y 24 de noviembre del 2006, se aplico una encuesta a Jefes y Gerentes, con el objetivo de determinar los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) que pueda enfrentar la institucin en el futuro. Finalmente, el 28 de noviembre del 2006, se desarrollo un taller de trabajo dirigido a Jefes y Gerentes. El objetivo fue presentar los resultados obtenidos de la aplicacin de la encuesta y proponer los Objetivos Estratgicos Institucionales 2007 2011.
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3 Etapa del Anlisis Estratgico

3.1 Anlisis Externo
3.1.1 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares. El siguiente cuadro muestra un conjunto de variables, respecto a otros organismos pblicos.
Factores determinantes Importancia del factor competitivo INDECOPI Nivel Calificacin alcanzado (puntos) OSINERG Nivel Calificacin alcanzado (puntos) SUNAT Nivel Calificacin alcanzado (puntos) SBS Nivel Calificacin alcanzado (puntos) OSIPTEL Nivel Calificacin alcanzado (puntos) BCRP Nivel alcanzado Calificacin (puntos)
Indice de penetracin nacional

1/
25%
Oficinas
45,8%
11
11,5
66,7%
16
16,7
100,0%
24
25,0
12,5%
3
3,1
58,3%
14
14,6
33,3%
8
8,3
25%
Presupuesto Per2/ Capita CAP Presupuesto Confianza en los organismos pblicos 3/ (en porcentajes) Autonoma Constitucional
4/
17,2%
372
46 897 332
4,3
96,9%
186
132 375 500
24,2
25,2%
5503
1 019 431 110
6,3
35,4%
421
109 524 286
8,9
100,0%
152
111 589 615
25,0
38,2%
992
278 248 290
9,6
30%
69,8%
20,9
No aparece
0,0
59,9%
18,0
82,1%
24,6
54,2%
16,3
93,4%
28,0
20% 100%
50,0%
10,0 46,7 Puntos
50,0%
10,0 50,9 Puntos
50,0%
10,0 59,3 Puntos
100,0%
20,0 56,6 Puntos
50,0%
10,0 65,8 Puntos
100,0%
20,0 65,9 Puntos
1/ Resulta de relacionar el nmero de oficina segn departamentos sobre el total del mismo. 2/ Se obtiene considerando el presupuesto per-capita de cada institucin entre el mayor presupuesto per-capita de las instituciones comparadas (OSIPTEL) 3/ Segn la VIII encuesta anual a lideres empresariales que desarrollo el Grupo de Opinin Pblica de la Universidad de Lima, siendo la muestra de 212 presidentes de directorio. Octubre - noviembre 2006, 4/ Se considera un nivel alcanzado del 100% para aquellas instituciones que tienen Autonoma Constitucional (BCRP y SBS)
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Para el presente anlisis se considero informacin de los siguientes organismos pblicos: Osinerg, Sunat, Superintendencia de Banca y Seguros, Osiptel y Banco Central de Reserva, siendo los factores determinantes analizados los siguientes: a. b. c. d. ndice de penetracin nacional (presencia a nivel departamental) Presupuesto per-capita (presupuesto ejecutado vs. CAP) Nivel de confianza en los organismos pblicos (Barmetro Empresarial) Existencia de Autonoma Constitucional.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

+ Confianza (Expectativa)
99,2%
BCRP
89,2%
+ Presupuesto per - capita
capita (Capacidad operativa)
SBS
- Presupuesto per -
(Capacidad operativa)
79,2% 26 068 126 068 226 068 326 068 69,2%

INDECOPI SUNAT
426 068
526 068
626 068
726 068
59,2%
OSIPTEL
49,2%
- Confianza (Expectativa)
Esto nos permite concluir que la posicin del Indecopi es mejor que la Sunat y Osiptel. Sin embargo, en trminos de confianza an tenemos referentes como SBS y BCRP que nos indican estndares superiores a alcanzar.
3.1.2 Perfil Estratgico del Entorno General (PEEG)

Se analizaron los siguientes ambientes que definen el panorama nacional, respecto del impacto que tendran en la institucin: a. b. c. d. Ambiente Socio Demogrfico Ambiente Tecnolgico Ambiente Econmico Ambiente Poltico Legal
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Respecto al mbito socio demogrfico podemos mencionar como factores negativos: la tolerancia social a la corrupcin y la migracin de personal calificado al exterior. Por otro lado, es importante considerar como un aspecto muy positivo, la difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional. Finalmente, es importa nte sealar como un impacto relativo a la municipalizacin de la educacin escolar y el nivel tcnico de los egresados universitarios. El ambiente tecnolgico presenta factores muy importantes para el desarrollo del sector, siendo estos: el crecimiento de tecnologas de informacin, desarrollo de nuevas tecnologas relacionadas con la biodiversidad, implementacin de las firmas digitales, consolidacin de la tecnologa inalmbrica y el fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio. Asimismo, en el ambiente econmico resaltan los siguientes factores: la estabilidad macroeconmica y del riesgo pas, los acuerdos de integracin comercial con otros pases, la estabilidad jurdica respecto de las inversiones y la consolidacin de nuevos actores en la economa son identificados como factores positivos y muy positivos. Por otro lado, el crecimiento de informalidad impacta muy negativamente. Finalmente, sobre el ambiente poltico legal se presentan los siguientes elementos que impactan negativamente para el entorno en el que se desarrolla la institucin, por lo que es necesario tomarlos en consideracin al efectuar la formulacin de las estrategias de la institucin, siendo estos los siguientes: la capacidad resolutiva del poder judicial, los probables cambios en la legislacin del empleado pblico y cambios de autoridades polticas, legislativas regionales y municipales. Mientras que un aspecto positivo considerar esta relacionado con el tema del relanzamiento del proceso de descentralizacin de las funciones del poder ejecutivo.
Perfil Estratgico del Entorno General

Muy Negativo 7% Muy Positivo 21% Negativo 12%
Relativo 25% Positivo 35%
Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Externos - 23 y 24 de noviembre del 2006.
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3.1.3 El Perfil Estratgico del Entorno Especifico (PEEE)

Se evalu las principales caractersticas que definen el entorno de la administracin pblica, siendo estas las siguientes categoras: a. b. c. Recursos humanos (como principal insumo) Usuarios (consumidores, instituciones pblicas y privadas) Servicios sustitutos (asociaciones de consumidores, gremios y similares) d. Posicionamiento integral del sector pblico en la sociedad . Sobre el tema de recursos humanos, se percibi como factores muy negativos: la restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales, la restriccin legal para la contratacin de personal y la injerencia poltica en la contratacin de personal. En cuanto a los usuarios, encontramos los siguientes aspectos positivos: la comparacin con otras instituciones pblicas respecto a la calidad del servicio, la descentralizacin y desconcentracin de las funciones del poder ejecutivo a nivel nacional y la mayor presencia de empresas en el mercado. Situacin que generara en el sector pblico la necesidad de implementar mejoras para brindar un servicio oportuno y de calidad a la ciudadana. Por otro lado, se identific como un factor negativo a la presin de los usuarios a travs de diferentes canales (lobbys y medios de comunicacin).
Perfil Estratgico del Entorno Especifico

Muy Positivo 8% Muy Negativo 20% Positivo 25%
Negativo 24% Relativo 23%
Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Externos - 23 y 24 de noviembre del 2006.
En lo relacionado a los servicios sustitutos, se percibi como factores positivos a los siguientes factores: la creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades, los centros de conciliacin, arbitraje y negociacin directa mas eficientes para los usuarios y el posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional. Por otro lado, como factor negativo se considera al recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones
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Finalmente, en cuanto al tema de posicionamiento del sector pblico, es necesario indicar como factores negativos: las trabas burocrticas generadas por la administracin pblica y la corrupcin en el sector pblico.
3.1.4 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar la informacin respecto de los resultados de las matrices del Perfil Estratgico del Entorno General (PEEG) y Perfil Estratgico del Entorno Especifico (PEEE). Estos resultados son ponderados, determinando de esta forma el grado en que las oportunidades son menores a las amenazas del entorno. La calificacin mas alta que puede obtener la institucin es 4,0 que equivale a indicar a una alta reaccin de la institucin frente a las oportunidades y amenazas, mientras que la calificacin mas baja posible es de 1,0 que significa que la institucin tendr una deficiente reaccin, siendo la calificacin promedio ponderado de 2,5.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
Factores Determinantes
OPORTUNIDADES Difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades Centros de conciliacin, arbitrajes y negociacin directa mas eficientes para los usuarios Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional Fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio Crecimiento de tecnologas de informacin Implementacin de las firmas digitales Consolidacin de la tecnologa inalmbrica Desarrollo de nuevas tecnologas relacionadas con la biodiversidad Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas Estabilidad jurdica respecto de las inversiones Mayor presencia de empresas en el mercado Acuerdos de integracin comercial con otros pases Consolidacin de nuevos actores en la economa mundial Relanzamiento de proceso de descentralizacin de las funciones del Poder Ejecutivo Comparacin con otras instituciones pblicas, respecto a la calidad del servicio Factores Determinantes AMENAZAS Tolerancia social a la corrupcin Existencia de corrupcin en el sector pblico Presin de usuarios a travs de diferentes canales (lobbys y medios de comunicacin) Migracin de personal calificado al exterior Crecimiento de la informalidad Capacidad resolutiva del poder judicial Restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales Diferencias remunerativas entre instituciones similares Restriccin legal para la contratacin de personal Carencia de la lnea de carrera en la administracin pblica Injerencia poltica en la contratacin de personal Probables cambios en la legislacin del empleo pblico Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y municipales Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica 5% 3% 3% 3% 5% 4% 4% 2% 3% 4% 2% 4% 3% 3% 3% 2% Nivel de importancia 4% 4% 3% 3% 4% 3% 4% 2% 5% 3% 3% 3% 2% 4% 4% Nivel de importancia Calificacin de 1 a 4 3 2 1 2 3 2 2 2 3 2 2 4 3 1 3 2 Calificacin de 1 a 4 4 4 4 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 3 3 0,15 0,06 0,03 0,06 0,15 0,08 0,08 0,04 0,08 0,08 0,04 0,16 0,08 0,03 0,08 0,04 Peso Ponderado 0,16 0,16 0,11 0,03 0,04 0,05 0,04 0,02 0,05 0,03 0,08 0,03 0,02 0,12 0,12 Puntaje
TOTAL
1,00
2,28
NOTA: La calificacin est referida a la capacidad actual de reaccin de la institucin frente a las oportunidades y amenazas. 1=deficiente reaccin, 2=baja reaccin, 3=moderada reaccin, 4=alta reaccin.
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Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la institucin logra un resultado de 2,28, lo que demuestra que las amenazas son ms significativas que las oportunidades para el desarrollo de la institucin.
3.2 Anlisis Interno

3.2.1 Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del Boston Consultig Group (BCG) fue diseada originalmente para respaldar los esfuerzos de las empresas multidivisionales cuando formulan sus estrategias. Es decir, muestra en forma grafica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.
+100% CUADRANTE II
Tasa de Crecimiento Promedio de los Ingresos 2000 - 2006 2005 -Muchas oportunidades de crecimiento -Alta rentabilidad en el mediano plazo -Requiere estrategias de integracin y penetracin
CUADRANTE I
-Requieren mucha inversin -Generan poco efectivo -Requiere estrategia intensiva del producto
0% CUADRANTE III
-Gran participacin en los ingresos -Alta generacin de efectivo -Necesitan poca inversin -Requieren de estrategias de optimizacin
CUADRANTE IV
-Poco crecimiento -Poca participacin -Requiere estrategia de reposicionamiento o de reduccin de costos.
-100% +40% 20%

Participacin en los Ingresos Totales 2005 2006
0%
Siendo que Indecopi es una entidad nica en el mercado por la diversidad de servicios que presta, corresponde indicar en su estricto concepto la no aplicacin de la BCG. Sin embargo, para no perder su aplicacin, se hace necesario construir esta matriz efectuado algunas modificaciones para una optima medicin y su posterior determinacin sobre su posicin que trminos de los 4 cuadrantes se pueda encontrar.
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Se considero como producto a cada una de las reas de la institucin respecto a su rea macro, es decir: Competencia (7 comisiones), Propiedad Intelectual (3 oficinas ) y Administracin. En la matriz BCG, el eje Y representa la tasa de crecimiento promedio de los ingresos para cada rea, expresada como porcentaje, habindose considerado para esta evaluacin desde el ao 2000 al 2006 proyectado. Por otro lado, el eje X comprende la participacin que tiene cada rea respecto a los ingresos totales del Indecopi para el ao 2006. Tomando en consideracin la informacin proporcionada por la Gerencia de Administracin y Finanzas sobre los ingresos generados por la institucin para el periodo 2000 al 2006, se puede apreciar en forma grafica las diferencias existentes entre las tres grandes reas del Indecopi (Competencia, Propiedad Intelectual y Administracin) en trminos de la participacin de sus respectivos ingresos respecto al total de los ingresos generados por el Indecopi para el ao 2006 y la tasa de crecimiento promedio de los ingresos como consecuencia de los servicios prestados durante el periodo indicado.
80,0%
Tasa de Crecimiento Promedio de Ingresos (2000-2006)
Competencia Propiedad Intelectual
0,0%
Administracin
-80,0% 60,0% 30,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006) 0,0%
Al efectuar una anlisis a nivel institucional por grandes reas (Competencia, Propiedad Intelectual y Administracin), podemos observar en que cuadrante se ubican dentro de la Matriz BCG, con lo cual nos lleva a concluir que el rea de Competencia y Propiedad Intelectual representan, probablemente, las mejores oportunidades en trminos de crecimiento y de inversin y, por lo tanto debe intentarse todo el esfuerzo necesario para mantener y consolidar sus respectivas posiciones. Mientras que el rea de Administracin tiene una poco participacin en los ingresos y un poco crecimiento.
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En lo que respecta al Area de Competencia, podemos mencionar a la Comisin de Dumping y Subsidios, con una tasa de crecimiento promedio del 45,3% y una participacin dentro de la estructura total de ingresos del 20,7%. Esto se debe bsicamente a un incremento en la resolucin de investigaciones, que a su vez redunda en medidas antidumping, concepto por el cual representa ingresos directos a la institucin. Otra de las reas que debemos de destacar es la Comisin de Represin de la Competencia Desleal, con una tasa de crecimiento promedio del 28,2% y una participacin en el total de ingresos del 4,3%. Dichos productos se encuentran en los cuadrantes II y I respectivamente, por lo que representan buenas alternativas para la institucin. Por otro lado, a visualizar el cuadrante IV, encontramos a la Comisin de Libre Competencia, con un crecimiento negativo de 7,0% y una participacin de en los ingresos totales del 0,6%.
80,0%
CDS
CCD CPC CCO CAM CRT CLC
0,0%
-80,0% 40,0% 20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006) 0,0%
Sobre el rea de Propiedad Intelectual, se observa que la Oficina de Signos Distintivos se encuentra en el II cuadrante, sealndonos las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad largo plazo. Participa con un mayor porcentaje respecto de los ingresos totales en el orden del 41,4%, y con una tasa de crecimiento promedio de 11,0%. La Oficina de Derechos de Autor, as como la Oficina de Invenciones y Nuevas Tecnologas se encuentran en el cuadrante I, ambas con tasas de crecimiento promedios positivas, aunque participaciones respecto al total de ingresos bajas. Por lo general este cuadrante nos indica que necesitan mucho dinero, pero que generan poco efectivo.
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80,0%
OSD
0,0%
OIN
ODA
-80,0% 40,0%
20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006)
0,0%
Considerando que las reas de Administracin tienen el carcter de apoyo a las labores que desarrollan los rganos Resolutivos, se observa que la Oficina de Servicios Desconcentrados y Descentralizados (SDD), que concentra a las ODIs, registro una tasa de crecimiento promedio negativa de 25,5% y una participacin de 2,3% respecto al total de ingresos, situndose en el IV cuadrante. Por otro lado, el Servicio Nacional de Metrologa, con una tasa de crecimiento promedio de 11,4% y una participacin respecto a los ingresos totales de 4,4%.
80,0%
SNM
0,0%
GAF
SDD
GEG
-80,0% 40,0%
20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006)
0,0%
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3.2.2 Perfil Estratgico de la Institucin (PEI)

Se evaluaron las principales reas internas de la Institucin, tales como: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Defensa de la Competencia Proteccin de la Propiedad Intelectual Estudios Econmicos Legal Imagen Institucional Recursos Humanos Administracin y Finanzas Desconcentracin y Descentralizacin Alta Direccin.
Dentro de las fortalezas muy positivas para la institucin podemos indicar el incremento en el inicio de acciones de oficio, la capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos, la atencin oportuna de contingencias judiciales, la predictibilidad entre la primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual, la divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional, el incremento de la lucha contra la piratera, la participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales. Por otro lado, tambin es reconocido como una fortaleza el posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia, la capacidad profesional de los cuadros internos, el liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin y la capacidad de comunicacin interna. Sin embargo, al efectuar el anlisis interno se identifico que los factores malos y muy malos representan el 21%, tal como se puede apreciar en el grfico adjunto. Dentro de estos factores, en las reas resolutivas resalta, la falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de expedientes, cambios de criterios procedimentales entre la primera y segunda instancia en temas de competencia, falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico, falta de difusin de las normas tcnicas a nivel nacional, falta de fomento y difusin de las denominaciones de origen, ausencia de la proteccin de la biodiversidad a nivel internacional. En cuanto a las reas administrativas, se percibi como negativo la falta de desarrollo de sistemas y soporte informtico, la brecha remunerativa entre jefes y su equipo de trabajo, la asignacin de funciones profesionales bajo la responsabilidad de practicantes, la ausencia de desarrollo de lnea de carrera, el clima organizacional actual, la falta de compilacin de informacin estadstica institucional, la carencia de estudios de mercado y generacin de indicadores y la ausencia de claridad en el posicionamiento tcnico institucional.
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Finalmente, en cuanto a la Descentralizacin y Desconcentracin se identific como las principales debilidades la falta de capacidad de desconcentracin de funciones resolutivas y la actual infraestructura de las oficinas en provincias.
Perfil Estratgico de la Institucin

Muy Mala 6% Muy Buena 7%
Mala 15%
Buena 37%
Regular 35%
Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Internos - 23 y 24 de noviembre del 2006.
3.2.3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI).

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) evala las principales categoras internas de la institucin. Para ello se ponderan las distintas fortalezas y debilidades que se encontraron dentro de las distintas reas de la institucin. El total ponderado ms alto que puede obtener una organizacin es 4,0 y el total ponderado ms bajo posible es 1,0. El valor del promedio ponderado es 2,5. Como se puede apreciar en el siguiente cuadro, la institucin logra un resultado de 2,6, lo que demuestra que las debilidades tienen mayor importancia que las fortalezas en la actualidad.
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MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Factores Determinantes
FORTALEZAS Incremento en el inicio de acciones de oficio Capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos Atencin oportuna de contingencias judiciales Predictibilidad entre primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional Incremento de la lucha contra la piratera Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales Cumplimiento de obligaciones internas y externas Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios Posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia Capacidad profesional de los cuadros internos Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin Capacidad de comunicacin interna Factores Determinantes DEBILIDADES Falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de expedientes Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia en temas de competencia Falta de compilacin de informacin estadstica institucional Carencia de estudios de mercado y generacin de indicadores Falta de desarrollo de sistemas y soporte informtico Falta de fomento y difusin de las denominaciones de origen Brecha remunerativa entre jefes y su equipo de trabajo Asignacin de funciones profesionales bajo la responsabilidad de practicantes Ausencia del desarrollo de lnea de carrera Clima organizacional actual Falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico Falta de difusin de las normas tcnicas a nivel nacional Ausencia de claridad en el posicionamiento tcnico institucional Ausencia de la proteccin de la biodiversidad a nivel internacional Falta de capacidad de desconcentracin de funciones resolutivas Actual infraestructura de las oficinas desconcentradas 5% 5% 3% 4% 5% 3% 4% 3% 4% 3% 5% 3% 3% Nivel de importancia 4% 4% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 2% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 4% Nivel de importancia Calificacin de 3 a 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 Calificacin de 1 a 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 0,04 0,04 0,02 0,04 0,06 0,06 0,06 0,06 0,02 0,04 0,04 0,06 0,03 0,06 0,06 0,08 0,20 0,15 0,12 0,16 0,15 0,09 0,16 0,12 0,12 0,09 0,15 0,09 0,09 Peso Ponderado Puntaje
TOTAL
1,00
2,46
NOTA: La calificacin est referida a la intensidad de las fortalezas y debilidades en la institucin y tendr una escala de 1=debilidad mayor, 2=debilidad menor, 3=fuerza menor, 4=fuerza mayor.
3.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas adecuados.
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Microambiente
Fortalezas Debilidades
Falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de - Incremento en el inicio de acciones de oficio expedientes Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia - Capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos en temas de competencia - Atencin oportuna de contingencias judiciales - Falta de compilacin de informacin estadstica institucional Predictibilidad entre primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional - Incremento de la lucha contra la piratera Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales - Carencia de estudios de mercado y generacin de indicadores - Falta de desarrollo de sistemas y soporte informtico - Falta de fomento y difusin de las denominaciones de origen - Brecha remunerativa entre jefes y su equipo de trabajo Asignacin de funciones profesionales bajo la responsabilidad de practicantes
- Cumplimiento de obligaciones internas y externas - Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios Posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia - Capacidad profesional de los cuadros internos - Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin - Capacidad de comunicacin interna
- Ausencia del desarrollo de lnea de carrera - Clima organizacional actual - Falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico - Falta de difusin de las normas tcnicas a nivel nacional - Ausencia de claridad en el posicionamiento tcnico institucional - Ausencia de la proteccin de la biodiversidad a nivel internacional - Falta de capacidad de desconcentracin de funciones resolutivas - Actual infraestructura de las oficinas desconcentradas
Macroambiente
Oportunidades
- Difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional - Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades
Amenazas
- Tolerancia social a la corrupcin - Existencia de corrupcin en el sector pblico
Centros de conciliacin, arbitrajes y negociacin directa mas eficientes Presin de usuarios a travs de diferentes canales (lobbys y medios de para los usuarios comunicacin) - Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional - Fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio - Crecimiento de tecnologas de informacin - Implementacin de las firmas digitales - Consolidacin de la tecnologa inalmbrica - Desarrollo de nuevas tecnologas relacionadas con la biodiversidad - Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas - Estabilidad jurdica respecto de las inversiones - Mayor presencia de empresas en el mercado - Acuerdos de integracin comercial con otros pases - Consolidacin de nuevos actores en la economa mundial Relanzamiento de proceso de descentralizacin de las funciones del Poder Ejecutivo Comparacin con otras instituciones pblicas, respecto a la calidad del servicio - Migracin de personal calificado al exterior - Crecimiento de la informalidad - Capacidad resolutiva del poder judicial - Restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales - Diferencias remunerativas entre instituciones similares - Restriccin legal para la contratacin de personal - Carencia de la lnea de carrera en la administracin pblica - Injerencia poltica en la contratacin de personal - Probables cambios en la legislacin del empleo pblico - Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y municipales - Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones - Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica
3.4 Matriz Interna Externa (IE).

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve cuadrantes. Para el caso del Indecopi, consideraremos a la institucin como nica divisin, puesto que el principal inters es definir el horizonte general de la institucin. La matriz IE se basa en dos dimensiones: los totales ponderados de la EFI en el eje x y los totales ponderados de la EFE en el eje y. A nivel institucional para el 2006 podemos decir que el ponderado de la Matriz EFE es de 2,28 y el total ponderado de la Matriz EFI es de 2,46. Esto sita a la institucin en el cuadrante V Retener y Mantener.
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Matriz Interna - Externa (IE)

Crecer y construir
Totales ponderados del EFI

Fuerte 3,0 a 4,0 Promedio 2,0 a 2,99 Dbil 1,0 a 1,99
Total ponderados del EFE
Alto 3,0 a 4,0
II
III
III
Medio 2,0 a 2,99
IV
IV
Posicin 2005
V
(2,46 ; 2,28)
VI
VI
Posicin 2004
Bajo 1,0 a 1,99
VII VII
VIII
IX
IX
Retener y mantener
Cosechar y desinvertir
Es necesario tener en cuenta la imposibilidad de que el Indecopi, como empresa pblica, pueda afectar o esperar un rpido cambio de los factores externos. Entonces los factores que tendra que considerar revertir y luego fortalecer son los internos, de manera que en un horizonte de largo plazo pueda trasladarse, cruzando el cuadrante V, hacia el cuadrante IV, hacia una posicin de Crecer y Construir, que le haya permitido lograr un liderazgo institucional y el logro de sus objetivos y metas, para las cuales fue creado.
3.5 Visin, misin y determinacin de objetivos estratgicos

3.5.1 Visin del Indecopi
La visin de una institucin implica una visualizacin al futuro. Es la forma en la que se canaliza las expectativas de la organizacin en lo referente al rol, funcin, estructura, desarrollo y cambio en el mediano y largo plazo. Por ello, y considerando que durante la revisin del Plan Estratgico 20022006 se actualiz la visin institucional, se considera mantener el mismo contenido:
Ser reconocidos como una institucin pblica lder en el Per y Amrica Latina que brinda sus servicios de manera 23/47
oportuna, transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de mercado y el bienestar en la sociedad
3.5.2 Misin del Indecopi

La misin de una institucin es la directriz principal que orienta la formulacin de objetivos, metas y estrategias que se encuentran determinados en el campo de accin de la institucin. Para el periodo 2007-2011, se considerar el texto de la misin actual, el cual es: Promover y garantizar la leal competencia, los derechos de los consumidores y la propiedad intelectual en el Per, propiciando el buen funcionamiento del mercado, a travs de la excelencia y calidad de su personal
3.5.3 Objetivos Estratgicos Institucionales

En el taller de planeamiento estratgico se solicit a los participantes que presentaran propuestas sobre cules deberan ser los objetivos estratgicos. Dicha informacin, sumada a los resultados de las matrices presentadas anteriormente nos permiten identificar cules seran los objetivos que debe seguir la institucin en los prximos aos. As, se propone al Directorio la siguiente estructura de objetivos estratgicos institucionales: Objetivo Estratgico N1 Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual
El campo de accin institucional est circunscrito a la defensa de la competencia y a la proteccin de la propiedad intelectual. Por ello, es importante fomentar activamente el desarrollo de dichos componentes, buscando generar un impacto positivo en el mediano y largo plazo tanto en los consumidores como en la sociedad en general a travs de lineamientos estratgicos y acciones determinadas que generen un desarrollo efectivo de la competitividad e innovacin.
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Objetivo Estratgico N2 Promover la presencia de los servicios prestados por el Indecopi a nivel nacional
El campo de accin de Indecopi debe ser efectivo a nivel nacional a travs de la desconcentracin y descentralizacin. Por desconcentracin debe entenderse la intencin del Indecopi de llegar a diversas poblaciones y/o regiones del Per en forma directa a travs de oficinas propias, donde podr delegar funciones que solo se ejercen en la Sede Central. Descentralizacin es el proceso de transferir funciones a otras instituciones, que podran ser gobiernos regionales o municipales, para que directamente ellos realicen las funciones que actualmente ejerce la institucin. Entonces, fortalecer el actual sistema de desconcentracin institucional y buscar mecanismos adecuados para descentralizar funciones a nivel nacional es un objetivo en el cual la institucin debe trabajar en los prximos aos para fomentar una adecuada cultura de mercado a travs de la competencia y la propiedad intelectual en todo el pas. Objetivo Estratgico N3 Fortalecer la capacidad operativa interna para responder oportunamente las necesidades del mercado
Tal como lo indica nuestra visin, nuestros servicios deben ser oportunos y transparentes. En este sentido, es necesario que los rganos resolutivos de la institucin logren un proactivo, eficiente y eficaz proceso de resolucin de procesos, contando con el apoyo de los rganos administrativos. Asimismo, la bsqueda de mecanismos que garanticen el rpido acceso a los servicios que brindamos es un factor que debe se continuar, basndose en la mejora continua de procesos y en el soporte del crecimiento de las tecnologas de informacin.
Objetivo Estratgico N4 Mejorar el posicionamiento del Indecopi, desarrollando mecanismos que generen confianza en el mercado
El Indecopi goza actualmente de un prestigio basado en la independencia de sus decisiones y en la capacidad tanto jurdica como de anlisis logrado a travs de los 14 aos de existencia de la Institucin. Para garantizar la confianza de los usuarios de la institucin se incremente es necesario fortalecer factores como la predictibilidad tanto interna como externa.
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Complementariamente es necesario que el conocimiento generado permanentemente por la institucin, siendo la instancia rectora de la competencia y de la propiedad intelectual, sea puesto al servicio de la sociedad a travs de diversos mecanismos y acciones, con la finalidad de generar una adecuada masificacin de la cultura de mercado y del fomento de la innovacin y creatividad.
Objetivo Estratgico N5 Impulsar el desarrollo integral del capital humano de la institucin
La oportunidad, transparencia y confiabilidad de nuestros servicios, as como el conocimiento que lo respalda, se basa tanto en la capacidad tcnica como en el desarrollo profesional del personal del Indecopi. Es, en consecuencia, un objetivo estratgico de la institucin el buscar mecanismos adecuados que fortalezcan importante capital humano con que cuenta, a travs de incentivos especficos, tanto de desarrollo de carrera como de bienestar y crecimiento personal. Todo ello redundar en la consolidacin de los objetivos estratgicos planteados, permitiendo conseguir el liderazgo del Indecopi tanto a nivel nacional como internacional.
3.6 MATRIZ CPE

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de los objetivos estratgicos. Pero existe una herramienta que permita priorizar dichos objetivos estratgicos y determinar su atractivo relativo. Esto se puede lograr utilizando la Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (MCPE). Esta herramienta indica, en forma objetiva, cual debe ser la prelacin de los objetivos estratgicos. La MCPE usa la informacin que se obtuvo anteriormente en la etapa de los insumos y en la etapa del anlisis estratgico; es decir, informacin de las matrices EFE y EFI, basndose en los factores con mayores puntajes, tanto internos como externos. Para el desarrollo de la MCPE, se seleccionaron los siguientes factores externos crticos a. b. c. d. e. f. Difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional Fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio Crecimiento de tecnologas de informacin Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas Mayor presencia de empresas en el mercado Restriccin legal para la contratacin de personal
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g. h. i. j. k.
Tolerancia social a la corrupcin Crecimiento de la informalidad Restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica
Los factores externos crticos ms importante son la difusin de los derechos de proteccin al consumidor y el fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio. Los factores internos crticos para el xito de los objetivos estratgicos seleccionados fueron: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Incremento en el inicio de acciones de oficio Capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos Predictibilidad entre primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios Falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de expedientes Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia en temas de competencia Clima organizacional actual Falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico Actual infraestructura de las oficinas desconcentradas Posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia
Los factores internos crticos ms importantes son el incremento en el inicio de acciones de oficio y la capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos. El menos importante es el factor de posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia. Para el anlisis que permitir priorizar cada objetivo estratgico se tomaron los pesos que se otorgaron cada factor en sus respectivas matrices previas y luego se calific que impacto tendra cada uno en la consecucin de los objetivos estratgicos, usando una escala que va desde 1 (no tiene impacto) hasta 4 (alto impacto). En el caso de que el factor no est relacionado con el objetivo estratgico, entonces tuvo una calificacin de 0. Al fina se obtuvo una sumatoria del resultado ponderado de multiplicar el peso de los factores con la calificacin respectiva, lo que permiti priorizar las los objetivos estratgicos de la institucin.
Objetivos Estratgicos priorizados segn resultados de la MCPE
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MATRIZ CPE
Objetivos Estratgicos Institucionales Propuestos
Objetivo Estratgico 1 3.67 Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual Promover la presencia de los servicios prestados por el Indecopi a nivel nacional Fortalecer la capacidad operativa interna oportunamente las necesidades del mercado para responder
Objetivo Estratgico 2
3.46
3.23
3.14
Mejorar el posicionamiento del Indecopi, mecanismos que generen confianza en el mercado
desarrollando
2.04
Impulsar el desarrollo integral del capital humano de la Institucin
4 Etapa de las decisiones Estratgicas

Luego de determinar los Objetivos Estratgicos Institucionales 2007-2011, es importante establecer los lineamientos estratgicos instituciona les con sus respectivos indicadores de gestin, los cuales permitirn evaluar el cumplimiento anual de los objetivos estratgicos y las medidas correctivas respectivas, de ser el caso. Asimismo, es necesario utilizar una medida cuyo control pueda determi nar un anlisis cuantitativo de corto, mediano y largo plazo. Para ello utilizaremos la Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA), cuyo objetivo es determinar cuales son los factores ms adecuadas para una organizacin y cmo el impacto de los mismos determinar objetivos y estrategias de corto plazo, reflejadas en el Plan Operativo Institucional.
4.1 Desarrollo de los Objetivos Estratgicos

a. Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual
Para desarrollar adecuadamente este objetivo se han considerado los siguientes lineamientos estratgicos:
Lineamiento Estratgico
Fomentar la simplificacin y transparencia en las instituciones pblicas del pas
Indicador
Nmero de Municipalidades con TUPA vigente
2007
90
2008
90
Meta 2009
90
2010
90
2011
90
Convertir a la normalizacin en una herramienta Nmero de normas tcnicas peruana que genere mayores estndares de desarrollo y aprobadas calidad Fomentar el desarrollo de la propiedad Nmero de denominaciones de origen intelectual como una herramienta de desarrollo registradas econmico y social
200
205
210
215
220
28/47
b.
Promover la presencia de los servicios prestados por el Indecopi a nivel nacional
Para lograr una efectiva implementacin de este objetivo se han considerado los siguientes lineamientos estratgicos:
Ampliar la cobertura del sistema de desconcentracin
Indicador
Nmero total de oficinas en el interior del pas Nmero de actividades de prevencin intradepartamentales Incremento porcentual anual del nmero de personas capacitadas en provincias respecto del ao anterior
2007
13 20
2008
16 20
Meta 2009
19 20
2010
22 30
2011
23 30
Fortalecer la difusin de la cultura de mercado a nivel nacional
5%
5%
5%
5%
5%
c.
Fortalecer la capacidad operativa interna para responder oportunamente las necesidades del mercado
Lineamiento Estratgico Indicador
Nmero de servicios con accesos virtuales nuevos Nmero de proyectos informticos desarrollados para organos resolutivos y administrativos
2007
2
2008
2
Meta 2009
2
2010
2
2011
2
Facilitar el acceso a nuestros servicios a travs de herramientas tecnolgicas
Fomentar el accionar proactivo sobre temas de Incremento porcentual de Proteccin al Consumidor, Competencia procedimientos de oficio respecto del Desleal, Acceso al Mercado, Signos Distintivos ao anterior y Derechos de Autor
10%
10%
15%
15%
20%
d.
Mejorar el posicionamiento del Indecopi, mecanismos que generen confianza en el mercado
desarrollando
Los lineamientos estratgicos planteados para el cuarto objetivo estratgico son:

Establecer una relacin fluida con los agentes del mercado y medios de comunicacin Mejorar la transparencia y confianza del mercado respecto de nuestros servicios Difundir informacin interna que facilite la difusin de la cultura de mercado y la importancia de la propiedad intelectual
Indicador
Reuniones temticas sectoriales Porcentaje de satisfaccin del cliente externo Boletines temticos institucionales publicados
2007
4
2008
4
Meta 2009
6
2010
6
2011
8
65%
65%
70%
70%
75%
29/47
e.
Impulsar el desarrollo integral del capital humano de la institucin
Promover el adecuado desarrollo profesional del capital humano
Indicador
Incremento porcentual de horas de capacitacin del personal Indice de promociones internas
2007
10% 15% 60%
2008
10% 15% 65%
Meta 2009
15% 20% 70%
2010
15% 25% 75%
2011
20% 30% 80%
Mejorar las acciones y actividades relacionadas con el bienestar de los trabajadores
Porcentaje de satisfaccin laboral
4.2 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA), es otro instrumento importante que permite identificar los puntos clave del Indecopi de tal forma que permita cambiar su posicin estratgica en el mediano y largo plazo. Su marco de cuatro cuadrantes indica si la estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la mas adecuada para la institucin. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: Fuerza Financiera (FF) y Ventaja Competitiva (VC), y dos dimensiones externas: Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza del Sector Pblico (SP). Estos factores son las cuatro determinantes de la posicin estratgica de la institucin. En lo respecta a la calificaciones se ha adjudicado un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Fuerza Financiera y Fuerza del Sector Pblico. Por otro lado se ha asignado un valor numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones Ventaja Competitiva y Entorno del Ambiente.
4.2.1 Posicin estratgica actual

En lo que respecta a la fuerza financiera destaca con una mayor calificacin los recursos disponibles para hacer frente a imprevistos, el cumplimiento de medidas de austeridad interna y las inversiones ejecutadas en infraestructura, mientras con una menor calificacin tenemos al financiamiento del Tesoro Pblico.
30/47
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Fuerza financiera
1. Inversiones ejecutadas en infraestructura y bienes 2. Financiamiento del tesoro pblico 3. Ingresos generados superiores a lo presupuestado 4. Recursos disponibles para hacer frente a imprevistos y otros 5. Cumplimiento de medidas de austeridad internas
Calificaciones
5,0 2,0 4,0 6,0 5,0
22,0 Fuerzas del Sector Pblico

1. Proceso de descentralizacin de organismos publicos 2. Procesos de Integracin Internacional 3. Prestigio nacional de las instituciones pblicas 4. Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica 5. Aprobacin de la gestin del Poder Ejecutivo 1,0 4,0 1,0 2,0 4,0
12,0 Estabilidad del ambiente

1. Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas 2. Tolerancia social a la corrupcin 3. Crecimiento de la informalidad 4. Presencia de competencia en el mercado 5. Creciente desarrollo de las tecnologas de informacin -2,0 -6,0 -5,0 -4,0 -2,0
-19,0 Ventaja competitiva

1. Presencia institucional a nivel nacional 2. Nivel de satisfaccin de clientes externos 3. Posicin institucional respecto a los procesos de globalizacin comercial 4. Adecuada satisfaccin laboral 5. Predictibilidad respecto de las decisiones del Poder Judicial -3,0 -3,0 -3,0 -3,0 -1,0
-13,0 Conclusin
El promedio para la EA es: El promedio para la VC es: -19,0 / -13,0 / 5 5 = = -3,80 -2,60 El promedio para la SP es: El promedio para la FF es: 12,0 / 22,0 / 5 5 = = 2,4 4,4
El vector direccional coordina:
Eje x: -2,60 Eje y:
2,40 4,40
= =
-0,20 0,60
-3,80 +
Sobre la fuerza del sector pblico se observa con una alta calificacin a la aprobacin de la gestin del sector pblico y los procesos de integracin internacional, en tanto el proceso de descentralizacin de organismos pblicos y el prestigio nacional de las instituciones pblicas, participaron con la peor calificacin. Respecto de la estabilidad del ambiente sobresale con una ptima calificacin la estabilidad macroeconmica y el creciente desarrollo de las tecnologas de informacin, mientras que con una calificacin inferior tenemos a la tolerancia social a la corrupcin y el crecimiento de la informalidad.
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Finalmente, en lo que respecta a la ventaja competitiva destaca con una mayor calificacin la predictibilidad respecto de las decisiones del Poder Judicial, mientras que con una menor calificacin tenemos a la presencia institucional a nivel nacional, el nivel de satisfaccin de clientes externos, la posicin institucional respecto a los procesos de globalizacin comercial. Luego de calificar todos los factores de la PEYEA, en base a la realidad actual, se puede concluir que la posicin estratgica de la institucin obedece a estrategias conservadoras.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

FF
6
Estrategias Conservadoras
5 4 3 2
(0,20 ; 0,60)
Estrategias Agresivas
1 0
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
SP
0 1 2 3 4 5 6
-1 -2 -3 -4
Estrategias Defensivas
-5 -6
Estrategias Competitivas
EA
4.2.2 Posicin estratgica en el largo plazo

Dado que el plan estratgico de la institucin va a tener una vigencia quinquenal, es necesario proyectar los posibles resultados a obtener y cuales seran las estrategias que se deberan aplicar en dicha oportunidad. Respecto a la fuerza financiera destaca con una mayor calificacin los recursos disponibles para hacer frente a imprevistos y las inversiones ejecutadas en infraestructura, mientras con una menor calificacin tenemos al financiamiento del Tesoro Pblico y los ingresos generados superiores a los presupuestados.
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Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) Proyectada 2011

Fuerza financiera
1. Inversiones ejecutadas en infraestructura y bienes 2. Financiamiento del tesoro pblico 3. Ingresos generados superiores a lo presupuestado 4. Recursos disponibles para hacer frente a imprevistos y otros 5. Cumplimiento de medidas de austeridad internas
Calificaciones
6,0 4,0 4,0 6,0 5,0
25,0 Fuerzas del Sector Pblico

1. Proceso de descentralizacin de organismos publicos 2. Procesos de Integracin Internacional 3. Prestigio nacional de las instituciones pblicas 4. Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica 5. Aprobacin de la gestin del Poder Ejecutivo 3,0 5,0 3,0 3,0 4,0
18,0 Estabilidad del ambiente

1. Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas 2. Tolerancia social a la corrupcin 3. Crecimiento de la informalidad 4. Presencia de competencia en el mercado 5. Creciente desarrollo de las tecnologas de informacin -2,0 -6,0 -4,0 -3,0 -2,0
-17,0 Ventaja competitiva

1. Presencia institucional a nivel nacional 2. Nivel de satisfaccin de clientes externos 3. Posicin institucional respecto a los procesos de globalizacin comercial 4. Adecuada satisfaccin laboral 5. Predictibilidad respecto de las decisiones del Poder Judicial -1,0 -2,0 -2,0 -2,0 -1,0
-8,0 Conclusin
El promedio para la EA es: El promedio para la VC es: -17,0 / -8,0 / 5 5 = = -3,40 -1,60 El promedio para la SP es: El promedio para la FF es: 18,0 / 25,0 / 5 5 = = 3,6 5
El vector direccional coordina:
Eje x: -1,60 Eje y:
3,60 5,00
= =
2,00 1,60
-3,40 +
En lo que relaciona a la fuerza del sector pblico se observa con una alta calificacin a los procesos de integracin internacional, en tanto el proceso de descentralizacin de organismos pblicos, el prestigio nacional de las instituciones pblicas y las trabas burocrticas generadas por la administracin publica, participaron con la menor calificacin. Sobre la estabilidad del ambiente sobresale con una optima calificacin la estabilidad macroeconmica y el creciente desarrollo de las tecnologas de
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informacin, mientras que con una calificacin inferior tenemos a la tolerancia social a la corrupcin. Finalmente, en lo que respecta a la ventaja competitiva destaca con una mayor calificacin la predictibilidad respecto de las decisiones del Poder Judicial y la presencia institucional a nivel nacional, mientras que con una menor calificacin tenemos el nivel de satisfaccin de clientes externos, la posicin institucional respecto a los procesos de globalizacin comercial y el clima organizacional. Luego de calificar todos los factores de la PEYEA, en base a la realidad proyectada al 2011, se puede concluir que la posicin estratgica de la institucin obedecera a estrategias agresivas.
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) Proyectada 2011

FF
6
Estrategias Conservadoras
5 4 3 2 1
Estrategias Agresivas
(2,00 ; 1,60)
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
0 -1 -2 -3 -4 0 1 2 3 4 5
SP
6
Estrategias Defensivas
-5 -6
Estrategias Competitivas
EA
5 CONCLUSIONES
Luego del presente anlisis se han llegado a las siguientes conclusiones: a. Al revisar el ambiente general y especfico del Indecopi, podemos apreciar que el impacto de los factores negativos y muy negativos es superior al 40% y 15% respectivamente, lo que demuestra que el ambiente externo no es favorable para el adecuado desenvolvimiento y
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desarrollo de la institucin. An as, existen oportunidades a aprovechar, como el posicionamiento respecto de los procesos de integracin regional y comercial en proceso. b. El ambiente interno es un factor complejo en el anlisis de la institucin, ya que presenta varios factores que tienen un impacto relativo, negativo y muy negativo equivalente al 55% de los factores analizados. Entre los principales factores positivos se encuentran el incremento de acciones de oficio, la capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos y la divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor. En este contexto, el escenario en el que se encuentra el Indecopi es expectante de retener y mantener su posicin actual, ya que las amenazas y debilidades son equivalentes a las oportunidades y fortalezas de la institucin. Eso sugiere intuitivamente que sern necesarios objetivos y estratgicas que representen un cambio positivo y proactivo a nivel interno en la institucin, que permitan que en largo plazo la institucin est en un escenario de crecer y construir. Todo esto conlleva a formular el Plan Estratgico 2007-2011. La Misin sera: Promover y garantizar la leal competencia, los derechos de los consumidores y la propiedad intelectual, propiciando el buen funcionamiento del mercado, a travs de la excelencia y calidad de nuestro personal La Visin sera: Ser reconocidos como una institucin pblica lder en el Per y Amrica Latina, que brinda sus servicios de manera oportuna, transparente y confiable, contribuyendo a generar una cultura de mercado y el bienestar en la sociedad Los objetivos estratgicos se podran resumir en: Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual. Promover la presencia de los servicios prestados por el Indecopi a nivel nacional. Fortalecer la capacidad operativa interna para responder oportunamente las necesidades del mercado. Mejorar el posicionamiento del Indecopi, desarrollando mecanismos que generen confianza en el mercado. Impulsar el desarrollo integral del capital humano de la Institucin. h. En base a los objetivos estratgicos, se identificaron los Lineamientos Estratgicos para el periodo 2007-2011, as como los indicadores para evaluar el logro de los objetivos estratgicos.
c.
d. e.
f.
g.
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i.
Los Lineamientos Estratgicos propuestos son: Fomentar la simplificacin y transparencia en las instituciones pblicas del pas. Convertir a la normalizacin en una herramienta que genere mayores estndares de desarrollo y calidad. Fomentar el desarrollo de la propiedad intelectual como una herramienta de desarrollo econmico y social. Ampliar la cobertura del sistema de desconcentracin. Fortalecer la difusin de la cultura de mercado a nivel nacional. Facilitar el acceso de usuarios internos y externos a nuestros servicios, a travs de herramientas tecnolgicas. Fomentar el accionar proactivo sobre temas de Proteccin al Consumidor, Competencia Desleal, Acceso al Mercado, Signos Distintivos y Derechos de Autor. Establecer una relacin fluida con los agentes del mercado y medios de comunicacin. Mejorar la transparencia y confianza del mercado respecto de nuestros servicios. Difundir informacin interna que facilite la difusin de la cultura de mercado y la importancia de la propiedad intelectual. Promover el adecuado desarrollo profesional del capital humano. Mejorar las acciones y actividades relacionadas con el bienestar de los trabajadores.
j.
Con los principales factores estratgicos identificados y reformulados, se determin que la posicin estratgica actual de la institucin es conservadora, por lo que debe centrarse en lneas de accin que fortalezcan la dimensin interna de la institucin y que permitan que en mediano plazo la institucin pase a una posicin estratgica agresiva.
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ANEXO I - CRONOGRAM A DE T RABAJO DEL PROCESO DE PLANEAM IENTO 2007

I. Proceso de Planeamiento 2007
I.1. Induccin y Planificacin. Fecha: lunes 23 de octubre al viernes 03 de noviembre 2006. Objetivo: Se sostuvo reuniones con el Presidente del Directorio a fin de explicarle sobre la metodologa empleada sobre el proceso de planeamiento que la Institucin ha venido desarrollando. Asimismo, se planificaron las actividades preparatorias correspondientes al proceso de planeamiento 2007. Responsable: Presidencia y GEG. I.2. Formulacin del Plan Estratgico Institucional (PEI) y del Plan Operativo Institucional (POI). v Desayuno de trabajo: Fecha: Martes 07 y Jueves 09 de noviembre del 2006. Objetivo: Se realizaron desayunos de trabajo con representantes del sector pblico y privado, siendo el objetivo determinar cual es su percepcin respecto de la institucin. Responsable: Directorio GEG. Lugar : Consejo Consultivo v Charlas de trabajo: Fecha: Viernes 17 de noviembre del 2006. Objetivo: Charlas para Jefes, Gerentes, Secretarios Tcnicos y responsables de Planeamiento . Responsable: GEG Secretario de Planeamiento. Lugar: Country Club. Toda una Maana. v Diagnostico para determinar factores externos e internos.
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Fecha: Jueves 23 y viernes 24 de noviembre del 2006. Objetivo: Se realizaron encuestas personales a Jefes, Gerentes, Secretarios Tcnicos y responsables de Planeamiento. Responsable: Secretario de Planeamiento. v Taller de trabajo. Fecha: Martes 28 de noviembre del 2006. Objetivo: Se presentaron los resultados obtenidos como consecuencia de la aplicacin de la encuesta para determinar factores externos e internos y proponer los Objetivos Estratgicos Institucionales 2007 - 2011. Responsable: Secretario de Planeamiento. Lugar: Country Club. Toda una Tarde. v Formulacin del Plan Estratgico Institucional. Fecha: Jueves 30 de noviembre al viernes 22 de diciembre del 2006. Objetivo: Se prepar la propuesta de objetivos estratgicos con propuestas para el rumbo de la institucin para los prximos 5 aos. Responsable: Directorio y GEG.
v Aprobacin del Plan Estratgico Institucional. Fecha: Mircoles 27 de diciembre del 2006. Objetivo: En la segunda sesin de diciembre de 2006 el Directorio aprob el PEI 2007-2011, el cual fija el rumbo de la institucin para el prximo quinquenio. Responsable: Directorio.
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v Formulacin del Plan Operativo Institucional. Fecha: Mircoles 03 al viernes 26 de enero del 2007. Objetivo: Elaborar el Plan Operativo Institucional, sobre la base del Plan Estratgico Institucional y los resultados de la evaluacin de factores externos e internos. Responsable: Directorio y GEG. v Aprobacin del Plan Operativo Institucional. Fecha: Mircoles 31 de enero del 2007. Objetivo: En la sesin extraordinaria de enero el Directorio aprob el Plan Operativo Institucional 2007. Responsable: Directorio.
I.3 Formulacin y aprobacin de POAS 2007. v Formulacin de POAS 2007. Fecha: Lunes 05 al martes 13 de febrero del 2007. Objetivo: Elaboracin de Planes Operativos de las diferentes reas de la institucin. Responsable: Todas las reas, Secretario de Planeamiento y GEG. v Revisin y aprobacin de POAS 2007. Fecha: Mircoles 14 al viernes 23 de febrero del 2006. Objetivo: Efectuar una revisin de planes operativos y convocar a los responsables de las diferentes reas, con la finalidad de aprobar su Plan Operativo. Responsable: Todas las reas, Secretario de Planeamiento y GEG. I.4 Entrega de los informes de Evaluacin de POAS y Verificacin de cumplimiento de metas. Fecha: 26 de febrero del 2007.
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Responsable: GEG y Secretario de Planeamiento. I.4 Reunin Anual de Planeamiento (RAP). v Coordinacin RAP. Fecha: Martes 06 de febrero al viernes 23 de febrero del 2007. Responsable: Secretario COP y GEG. v Reunin Anual de Planeamiento. Fecha: Viernes 23 de febrero del 2007. Responsable: Secretario COP y GEG.
II. Proceso de Planeamiento 2006.

II.1 Evaluacin de Planes Operativos 2006. v Entrega de informacin para la evaluacin de planes operativos al cuarto trimestre del 2006. Fecha: Mircoles 03 al viernes 12 de enero del 2007. Responsable: Todas las reas, Secretario COP y GEG. v Evaluacin de la informacin recibida. Fecha: Lunes 15 al viernes 19 de enero del 2007. Responsable: Secretario de Planeamiento y GEG.
II.2 Procedimiento de verificacin de cumplimiento de Planes Operativos al segundo semestre 2006. v Verificacin del Cumplimiento de POAS. Fecha: Viernes 19 al mircoles 24 enero del 2007. Responsable: Secretario de Planeamiento. v Reunin con reas consideradas para la verificacin de planes.
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Fecha: Jueves 25 de enero al martes 06 de febrero del 2007. Responsable: Secretario de Planeamiento.
II.3 Entrega de los informes de Evaluacin de POAS y Verificacin de cumplimiento de metas. Fecha: 26 de febrero del 2007. Responsable: GEG y Secretario de Planeamiento.
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ANEXO II M AT RIZ PEEG

AMBIENTES Muy Negativo Negativo Relativo Positivo Muy Positivo
Ambiente Socio Demogrfico

Nivel tcnico de los egresados universitarios Tolerancia social a la corrupcin Municipalizacin de la educacin escolar Migracin de personal calificado al exterior Difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional
0 20 2 11 1
11 23 8 25 2
22 6 33 13 4
13 2 9 3 19
6 1 0 0 25
Ambiente Tecnolgico
Crecimiento de tecnologas de informacin Desarrollo de nuevas tecnologas relacionadas con la biodiversidad Implementacin de las firmas digitales Consolidacin de la tecnologa inalmbrica Fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio
0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 1 0 0 2 0 11 4 0
0 0 0 0 1 0 2 1 3 18 2 2 1 6 3 19 8 4
6 10 10 11 3 7 5 5 20 6 4 6 8 32 10 10 34 39
23 26 27 26 25 14 24 24 22 0 29 34 26 10 30 10 5 7
22 16 15 15 23 31 21 22 7 0 15 10 16 1 8 1 0 1
Ambiente Econmico
Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas Acuerdos de integracin comercial con otros pases Crecimiento del comercio exterior Consolidacin de nuevos actores en la economa mundial Crecimiento de la informalidad Estabilidad jurdica respecto de las inversiones Crecimiento de centros comerciales en las principales ciudades del pas Consolidacin de polos econmicos en los conos de Lima
Ambiente Poltico - Legal

Estructura de la agenda legislativa Relanzamiento de proceso de descentralizacin de las funciones del Poder Ejecutivo Capacidad resolutiva del poder judicial Probables cambios en la legislacin del empleo pblico Cambio de autoridades polticas, legislativas, regionales y municipales
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ANEXO III M AT RIZ PEEE

CATEGORAS Impacto Institucional Muy Muy Negativo Relativo Positivo Negativo Positivo
Recursos Humanos
Restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales Diferencias remunerativas entre instituciones similares Restriccin legal para la contratacin de personal Carencia de la lnea de carrera en la administracin pblica Injerencia poltica en la contratacin de personal
29 20 25 15 34 0 4 0 0 5 0 1 0 0 1 6 3 1 4 1 26 23 37
19 23 24 23 9 1 25 9 0 24 2 6 5 1 4 18 7 9 14 11 16 25 12
3 8 2 13 7 14 16 18 9 22 14 17 10 9 21 22 16 14 8 10 9 2 1
0 0 0 0 0 31 6 24 32 0 24 20 30 31 21 4 20 20 13 18 0 1 0
0 0 0 0 1 5 0 0 10 0 11 7 6 10 4 1 5 6 12 11 0 0 0
Usuarios
Comparacin con otras instituciones pblicas, respecto a la calidad del servicio Presin de usuarios a travs de diferentes canales (lobbys y medios de comunicacin) Intervencin de asociaciones y gremios empresariales en el funcionamiento del mercado Mayor presencia de empresas en el mercado Propensin a acudir al Poder Judicial Descentralizacin y desconcentracin de las funciones del poder ejecutivo a nivel nacional
Servicios Sustitutos
Creacin de reas de defensa del consumidor en municipalidades Centros de conciliacin, arbitrajes y negociacin directa mas eficientes para los usuarios Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional Instituciones pblicas especializadas en temas regstrales Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones
Posicionamiento del Sector Pblico

Prestigio de las Instituciones Pblicas Capacidad entre funcionarios pblicos de diversas instituciones Credibilidad en las instituciones pblicas Calidad en la atencin de los reclamos por servicios pblicos Intromisin poltica en temas de la administracin pblica Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica Existencia de corrupcin en el sector pblico
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ANEXO IV M AT RIZ PEI

reas Muy Mala Mala Regular Buena Muy Buena
Defensa de la Competencia
Falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico Divulgacin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional Falta de difusin de las normas tcnicas a nivel nacional Seguimiento de mercados contra prcticas anticompetitivas Generacin de mecanismos de difusin preventivos en temas de publicidad Expertis del personal para el logro de conciliaciones exitosas Falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de expedientes Capacidad de prevencin para el manejo de temas sensibles del mercado Incremento en el inicio de acciones de oficio Capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia en temas de competencia Predictibilidad entre primera y segunda instancia Fomento y apoyo a asociaciones y gremios Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales respecto de competencia Sensibilizacin del Poder Judicial en temas de competencia
1 0 0 2 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 2
1 0 5 4 4 2 2 4 1 1 2 2 2 0 5
8 7 8 8 5 8 8 6 3 3 8 8 9 10 7
3 7 5 1 5 5 4 4 5 11 4 4 5 3 2
5 4 0 3 4 3 2 4 9 3 2 2 2 5 2
Estudios Econmicos
Falta de compilacin de informacin estadstica institucional Investigacin permanente en temas de coyuntura Carencia de estudios de mercado y generacin de indicadores Apoyo a rganos resolutivos
4 5 3 0 1 1 3 1 6 4 3 5 3
13 15 20 8 2 2 11 4 15 15 16 12 10
32 28 24 19 11 13 33 17 22 28 29 25 23
16 15 16 31 40 41 16 37 20 14 15 18 21
0 1 1 4 10 7 0 4 2 4 1 5 7
Legal
Dominio de la normatividad interna Atencin oportuna de contingencias judiciales Generacin de propuestas de cambios normativos Asesora a los rganos administrativos y resolutivos
Imagen Institucional
Ausencia de claridad en el posicionamiento tcnico institucional Difusin de resoluciones e investigaciones a travs de canales de comunicacin adecuados Acercamiento con asociaciones y gremios Posicionamiento de temas claves Apoyo a los rganos administrativos y resolutivos
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reas
Muy Mala
Mala
Regular
Buena
Muy Buena
Proteccin de la Propiedad Intelectual

Falta de fomento y difusin de las denominaciones de origen Ausencia de la proteccin de la biodiversidad a nivel internacional Proteccin de los conocimientos tradicionales Incremento de la lucha contra la piratera Sensibilizacin del Poder Judicial en temas de propiedad intelectual Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales Tendencia creciente del nmero de expedientes Predictibilidad entre primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual Fomento y apoyo a asociaciones y gremios Normatividad penal para evitar las infracciones a la propiedad intelectual Capacidad de anlisis jurdico en la resolucin de casos Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6 2 2 16 3 2 3 29 10 4 0 1 2 4 8 2 2 2 0 2 1 3 5 1 3 1 0 1 2 3 2
0 1 2 0 2 1 0 0 0 0 0 2 2 22 9 5 29 22 18 8 24 9 5 4 1 11 17 10 2 5 3 6 1 4 7 4 6 7 3 6 2 1 5 4
4 5 3 1 2 0 1 3 4 4 0 5 14 22 21 10 19 30 26 32 10 27 27 23 21 29 30 28 17 16 20 20 11 12 16 19 13 19 12 14 13 21 27 18
4 1 3 5 3 4 5 5 1 2 5 1 39 12 26 40 1 9 18 20 2 19 26 31 36 19 13 17 33 41 36 36 20 16 10 9 15 6 18 33 37 34 28 38
0 1 0 2 1 3 1 0 2 2 2 0 9 0 7 8 0 0 0 2 0 0 3 6 6 2 1 2 10 1 3 3 3 3 1 0 2 0 3 12 11 7 2 3
Recursos Humanos
Capacidad profesional de los cuadros internos Asignacin de funciones profesionales bajo la responsabilidad de practicantes Planificacin de actividades de capacitacin Planificacin de actividades de bienestar Brecha remunerativa entre jefes y su equipo de trabajo Cambios en la legislacin laboral Ausencia del desarrollo de lnea de carrera Clima organizacional actual Restricciones para la contratacin de personal Oportunidad de los procesos de seleccin de planilla y practicantes Apoyo a rganos administrativos y resolutivos
Administracin y Finanzas
Inversiones ejecutadas en infraestructura y bienes Cumplimiento de obligaciones internas y externas Recursos obtenidos por cooperacin tcnica Falta de desarrollo de sistemas y soporte informtico Ambientes de trabajo actuales Cumplimiento de medidas de austeridad Abastecimiento de insumos y materiales Apoyo a rganos administrativos y funcionales Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios
Descentralizacin y Desconcentracin
Posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia Relacin de las oficinas desconcentradas con las autoridades regionales Falta de capacidad de desconcentracin de funciones resolutivas Cobertura de las actuales funciones resolutivas en provincias Informacin sobre la gestin de las ODIS Actual infraestructura de las oficinas desconcentradas Capacidad profesional del personal de las oficinas desconcentradas
Alta Direccin
Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Direccin Autonoma institucional en decisiones internas Comunicacin oportuna de objetivos institucionales Cercana con instancias inferiores Capacidad de comunicacin interna
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ANEXO V- M AT RIZ MCPE

MATRIZ CPE
Objetivos Estratgicos Institucionales Propuestos
Objetivo Estratgico Objetivo Estratgico Objetivo Estratgico Objetivo Estratgico Objetivo Estratgico 1 2 3 4 5 Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual Promover la presencia de los servicios prestados por el Indecopi a nivel nacional Fortalecer la capacidad operativa interna para responder oportunamente las necesidades del mercado Mejorar el posicionamiento del Indecopi, desarrollando mecanismos que generen confianza en el mercado Impulsar el desarrollo integral del capital humano de la Institucin Estrategia 1 Estrategias 2
Calificacin de 1 a 4 Ponderado
Estrategia 2
Calificacin de 1 a 4* Ponderado
Estrategia 4
Calificacin de 1 a 4* Ponderado
Estrategias 5
Calificacin de 1 a 4 Ponderado
Factores
Externos Difusin de los derechos de proteccin al consumidor a nivel nacional Fomento de la inventiva y la innovacin en los centros de estudio Crecimiento de tecnologas de informacin Implementacin de las firmas digitales Estabilidad macroeconmica y del riesgo pas Mayor presencia de empresas en el mercado Restriccin legal para la contratacin de personal Tolerancia social a la corrupcin Crecimiento de la informalidad Restriccin presupuestal para retener cuadros profesionales Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones Trabas burocrticas generadas por la administracin pblica Internos Incremento en el inicio de acciones de oficio Capacidad de anlisis jurdico y/o econmico en la resolucin de casos Predictibilidad entre primera y segunda instancia en temas de propiedad intelectual Participacin activa en las negociaciones de acuerdos comerciales internacionales Calidad en el servicio de informacin brindado a los usuarios Falta de capacidad para atender la tendencia creciente del nmero de expedientes Cambios de criterios procedimentales entre primera y segunda instancia en temas de competencia Clima organizacional actual Falta de fomento de la simplificacin administrativa en el sector pblico Actual infraestructura de las oficinas desconcentradas Posicionamiento de las actuales oficinas desconcentradas en sus reas de influencia
Peso
Calificacin de 1 a 4
Ponderado
0.05 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.05 0.05 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.03
4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
0.20 0.20 0.16 0.16 0.16 0.16 0.15 0.12 0.16 0.16 0.08 0.16 0.20 0.20 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.12
4 2 4 4 3 4 4 3 2 4 2 1 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3
0.20 0.10 0.16 0.16 0.12 0.16 0.20 0.12 0.08 0.16 0.08 0.04 0.20 0.20 0.16 0.08 0.16 0.16 0.16 0.16 0.12 0.16 0.09
4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 4 4
0.20 0.10 0.16 0.16 0.16 0.12 0.20 0.12 0.16 0.16 0.16 0.12 0.20 0.20 0.16 0.08 0.16 0.16 0.16 0.16 0.08 0.16 0.12
4 3 3 4 2 3 3 4 2 4 2 1 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3
0.20 0.15 0.12 0.16 0.08 0.12 0.15 0.16 0.08 0.16 0.08 0.04 0.15 0.20 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.16 0.12 0.12 0.09
0 0 4 0 0 0 4 2 0 4 0 0 4 4 3 0 4 4 3 4 1 4 4
0.00 0.00 0.16 0.00 0.00 0.00 0.20 0.08 0.00 0.16 0.00 0.00 0.20 0.20 0.12 0.00 0.16 0.16 0.12 0.16 0.04 0.16 0.12
TOTAL
3.67
3.23
3.46
3.14
2.04
* La escala de las calificaciones del efecto de los factores en cada estrategia alternativa va de 1=no tiene impacto, 2=bajo impacto, 3=moderado impacto, 4=alto impacto, 0= no est relacionado
46/47
ANEXO VI - M AT RIZ DE OBJETIVOS EST RATGICOS INST IT UCIONALES 2007-2011

Objetivo Estratgico
Contribuir a la promocin de la leal competencia, el desarrollo de mercados I. competitivos, el fomento de la innovacin y la proteccin de la propiedad intelectual
Fomentar la simplificacin y transparencia en las instituciones pblicas del pas
Indicador
Nmero de Municipalidades con TUPA vigente
2007
90
2008
90
Meta 2009
90
2010
90
2011
90
Convertir a la normalizacin en una herramienta Nmero de normas tcnicas peruana que genere mayores estndares de desarrollo y aprobadas calidad Fomentar el desarrollo de la propiedad Nmero de denominaciones de origen intelectual como una herramienta de desarrollo registradas econmico y social Ampliar la cobertura del sistema de desconcentracin Nmero total de oficinas en el interior del pas
200
205
210
215
220
13 20
16 20
19 20
22 30
23 30
Promover la presencia de los Nmero de actividades de prevencin II. servicios prestados por el intradepartamentales Fortalecer la difusin de la cultura de mercado a Indecopi a nivel nacional Incremento porcentual anual del nivel nacional nmero de personas capacitadas en provincias respecto del ao anterior Facilitar el acceso de usuarios internos y externos a nuestros servicios, a travs de herramientas tecnolgicas Nmero de servicios con accesos virtuales nuevos
5%
5%
5%
5%
5%
Nmero de proyectos informticos Fortalecer la capacidad desarrollados para organos operativa interna para III. resolutivos y administrativos responder oportunamente las necesidades del mercado Fomentar el accionar proactivo sobre temas de Incremento porcentual de Proteccin al Consumidor, Competencia procedimientos de oficio respecto del Desleal, Acceso al Mercado, Signos Distintivos ao anterior y Derechos de Autor Establecer una relacin fluida con los agentes del mercado y medios de comunicacin IV. Mejorar el posicionamiento del Indecopi, desarrollando mecanismos que generen confianza en el mercado Mejorar la transparencia y confianza del mercado respecto de nuestros servicios Difundir informacin interna que facilite la difusin de la cultura de mercado y la importancia de la propiedad intelectual Reuniones temticas sectoriales Porcentaje de satisfaccin del cliente externo Boletines temticos institucionales publicados Incremento porcentual de horas de capacitacin del personal Indice de promociones internas Porcentaje de satisfaccin laboral
10%
10%
15%
15%
20%
65%
65%
70%
70%
75%
Promover el adecuado desarrollo profesional Impulsar el desarrollo integral del capital humano V. del capital humano de la Institucin Mejorar las acciones y actividades relacionadas con el bienestar de los trabajadores
10% 15% 60%
10% 15% 65%
15% 20% 70%
15% 25% 75%
20% 30% 80%
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Plan Estratgico Institucional

Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Etapa 2: La etapa del anlisis estratgico

Etapa 3: La etapa de las decisiones estratgicas

1.1 Etapa de los insumos

1.1.2 Evaluacin Externa

1.1.3 Evaluacin Interna

1.2 Etapa del anlisis estratgico

1.2.1 Matriz Interna Externa (IE)

1.2.2 Determinacin de objetivos estratgicos

1.2.3 Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)

1.3 Etapa de las decisiones estratgicas

1.3.1 Cuadro de Objetivos Estratgicos

1.3.2 Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

2 Etapa de los insumos

Asimismo, la institucin cuenta con Oficinas Descentralizadas en el interior del pas:

Piura Cajamarca Lambayeque La Libertad

Junn LIMA Cusco Puno

Como Unidad de Negocios, se cuenta con el Servicio Nacional de Metrologa.

2.2 Recopilacin de informacin

3 Etapa del Anlisis Estratgico

Indice de penetracin nacional

10,0 46,7 Puntos

10,0 50,9 Puntos

10,0 59,3 Puntos

20,0 56,6 Puntos

10,0 65,8 Puntos

20,0 65,9 Puntos

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

+ Presupuesto per - capita

capita (Capacidad operativa)

79,2% 26 068 126 068 226 068 326 068 69,2%

3.1.2 Perfil Estratgico del Entorno General (PEEG)

Perfil Estratgico del Entorno General

Relativo 25% Positivo 35%

Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Externos - 23 y 24 de noviembre del 2006.

3.1.3 El Perfil Estratgico del Entorno Especifico (PEEE)

Perfil Estratgico del Entorno Especifico

Negativo 24% Relativo 23%

Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Externos - 23 y 24 de noviembre del 2006.

3.1.4 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

3.2 Anlisis Interno

-100% +40% 20%

Tasa de Crecimiento Promedio de Ingresos (2000-2006)

Competencia Propiedad Intelectual

-80,0% 60,0% 30,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006) 0,0%

Tasa de Crecimiento Promedio de Ingresos (2000-2006)

-80,0% 40,0% 20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006) 0,0%

Tasa de Crecimiento Promedio de Ingresos (2000-2006)

20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006)

Tasa de Crecimiento Promedio de Ingresos (2000-2006)

20,0% Participacin en los Ingresos Totales (2006)

3.2.2 Perfil Estratgico de la Institucin (PEI)

Perfil Estratgico de la Institucin

Fuente: Encuesta de Evaluacin de Factores Internos - 23 y 24 de noviembre del 2006.

3.2.3 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI).

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

3.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

3.4 Matriz Interna Externa (IE).

Matriz Interna - Externa (IE)

Totales ponderados del EFI

Total ponderados del EFE