Trabajo Final Costos y Presupuesto

UNIVERSIDAD PERUANAN LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA
Facultad de Ingeniera Civil
INTEGRANTES CTEDRA: COSTOS, PRESUPUESTO Y PROGRAMACION DE OBRAS CATEDRTICO
Ing. PONCE CARHUAMACA, VICTOR

ALUMNOS:
CICLO SECCION
: VIII
: C1
COSTOS, PRESUPUESTO Y PROGRAMACION DE OBRAS - UPLA
UNIVERSIDAD PERUANAN LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA INDICE

INTRODUCCION ....................................................................................................................................... 3 1. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4 1.1. 1.2. 2. 3. 4. OBJETIVOS GENERALES .................................................................................................... 4 OBJETIVOS ESPECFICOS..4
MARCO TEORICO .......................................................................................................................... 4 ANTECEDENTES DEL METODO PERT-CPM ........................................................................... 5 PROCEDIMIENTO PERT-CPM ...................................................................................................... 7 4.1 CARACTERSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO ....................................... 9 4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM............................................................ 10 4.3 APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL METODO PERT-CPM ...................................... 12
5. DETERMINACIO DEL TIEMPO Y PLAZOS...13 5.1 DETERMINACION DEL TIEMPO..13 6. RUTA CRITICA ..14 7. HOLGURAS......15 7.1 ANALISIS DE HOLGURAS....15 7.2 COMOCALCULAR LAS HOLGURAS.....15 8. 9. METODO CPM ............................................................................................................................... 17 METODO PERT .............................................................................................................................. 18 9.1 TCNICAS PERT ......................................................................................................................... 19 9.2 DIAGRAMA PERT ....................................................................................................................... 20 9.2.1 CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA PERT .......................................................... 23 9.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES ....................................... 23 10. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ......................................................... 24 11. VENTAJAS PERT Y CPM............................................................................................................. 26 12. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB .......................................................... 27 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 40 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 41

INTRODUCCIN
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin. Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas, se combina en forma integral para producir una tcnica ms depurada y flexible en las actividades gerenciales. Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construccin de plantas, edificios, y carreteras. Diseo de equipo grande y complejo. Diseo e instalacin de sistemas nuevos. Diseo y control de epidemias, y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL Comprender los mtodos PERT y CPM.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar las diferencias entre los mtodos. Explicar la metodologa del CPM. Explicar la metodologa del PERT.
2. MARCO TEORICO: PERT Y CPM El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de planicacin y control dada su gran exibilidad y adaptacin a los distintos niveles de complejidad de proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en el menor tiempo y al menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos. En los proyectos como stos, los administradores deben programar, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera. Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden: Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto. Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto. Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma. Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto.

3. ANTECEDENTES DEL MTODO PERT-CPM Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. El mtodo del camino crtico utiliza en su expresin un lenguaje grco, cuya parte central es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que denen la duracin del mismo.

El mtodo del camino crtico utiliza en su expresin un lenguaje grco, cuya parte central es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que denen la duracin del mismo. se llama red a la representacin grca de las actividades que mu estran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solo se le llama camino crtico al mtodo sino tambin a las series de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta la terminacin, que no tienen exibilidad en su tiempo de ejecucin, lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. De una forma o contexto ms generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta graca que nos permi te visualizar las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. Tambin es importante saber qu en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son signicativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido debern aparecer en la red para indicar su presencia. Sin embargo el caso ms comn de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duracin del proyecto porque el tiempo que consume al realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean anes y que a la vez una dependa de la otra para su ejecucin, un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparacin de una columna de hormign armado en la construccin de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las dems, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encofrado y vaciado en una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecucin podr ser medido con la escala que se utiliza al construir la red. Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se

procede a llevarla a la mnima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red denitiva, al camino critico ni a la duracin total del proyecto.
4. PROCEDIMIENTOS DEL PERT- CPM De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM, se puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado. El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran los hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras actividades. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,

recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la fuente y destinacin de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos. En el marco de la investigacin se presenta una serie importante de descriptores que clarifica los temas claves que estn enmarcadas en esta monografa as se tiene pues: La planeacin Actividad Ruta

4.1Caractersticas que debe presentar un proyecto El objetivo es representar grficamente el proyecto de forma que sea posible determinar la duracin mnima del proyecto, conocer cules son las actividades sobre las que deber ejercerse un mayor control (actividades crticas), y obtener informacin sobre el estado del proyecto en cada una de sus fases. Las caractersticas que debe tener un proyecto para que pueda ser programado mediante esta tcnica son las siguientes:

Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Debe existir un orden de relacin entre las actividades. Cada actividad debe tener una duracin determinada. Las actividades han de ser independientes entre ellas. La herramienta bsica de este mtodo es la tcnica de grafos, mediante ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes situaciones y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante una secuenciacin.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de ste, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Para la planeacin de un proyecto se debe tener en cuenta: PROGRAMACIN Debe mostrar los tiempos de iniciacin y terminacin de cada actividad. Debe construir un cuadro de tiempos ms tarde y tiempos ms rpidos, calculando las holguras correspondientes a cada actividad. CONTROL

Hacer uso de la red y de la grfica de tiempos para elaborar reportes peridicos del progreso de la ejecucin del proyecto. Puede incluir un nuevo programa en relacin con las actividades que faltan ejecutarse.
Tiempo y Planeacin del proyecto
Toma de decisin del Proyecto
4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM Para poder aplicar el mtodo PERT-CPM se deben tomar en cuenta los siguientes trminos. -Lista de actividades Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. -Rama
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Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. - Definicin de actividad Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y recursos para su ejecucin. Se especifican mediante eventos. -Eventos Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. -Red de actividades Es una representacin de dos aspectos muy particulares de cualquier proyecto, que son: a) Una relacin de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto b) La duracin de cada actividad. -Precedencia Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. -Actividad Ficticia Son actividades que no consumen recursos y estn asociados generalmente a eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, slo con el propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia, permite dibujar redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. Una actividad ficticia se utiliza para: Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la precedencia de otra actividad.
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Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un evento inicial y un evento final. -Ruta crtica o camino crtico Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. -Holgura Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total. 4.3 Aplicaciones en la industria del Mtodo PERT-CPM El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Tomando en cuenta que la buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin y control de muchas actividades, el mtodo PERT-CPM se utiliza actualmente en: Programas de construccin. Preparacin de propuestas y presupuestos. Programacin de computadoras. Planeacin de mantenimiento e instalacin de sistemas de cmputo. Adems el mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construccin de puentes edificios, desarrollos industriales, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo diversificado de la aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dndoles informacin inmediata al
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mbito correspondiente para la toma de decisin de la forma de accin ms conveniente. 5. DETERMINACION DE TIEMPOS Y PLASOS 5.1 DETERMINACION DEL TIEMPO
Durante
la
ejecucin
de
un proyecto muchas veces nos vemos ante el
planteamiento de lograr su terminacin antes de la fecha planicada, ya sea por la necesidad expresa del cliente de tener en funcionamiento el proyecto en una fecha ms temprana, por su incidencia social, por exigencias del mercado o cualquier otra razn que nos obligue a analizar nuevas frmulas de programacin de los recursos que tenemos a disposicin para alcanzar dicho objetivo manteniendo a su vez su punto ptimo de realizacin en trminos de costos. La terminacin de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de cierta cantidad de recursos y una cantidad especca de tiempo, es decir, que existe una relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyecto y su costo. Con un mnimo de recursos y un mximo de tiempo, se puede terminar una actividad en su duracin y tiempos normales. En el caso de necesitar la reduccin en los tiempos de ejecucin de una actividad determinada en una obra, debemos analizar algunas formas ms rpidas y costosas, ms una cantidad adicional de recursos para asegurar la terminacin de una actividad en un tiempo menor que el normal. Esta aceleracin de una actividad es descrita como Compresin de la Duracin de una Actividad, que depende nicamente de la disponibilidad de recursos, de la forma de la curva costo-tiempo y de la aceleracin deseada, para la terminacin de la actividad. Si se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al ptimo de realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que pro- duce costos unitarios mayores y reduce la eciencia de operacin. Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayor que l.
a) Planeacin y Programacin: Denticin del proyecto Lista de Actividades Matriz Secuencias Matriz de Tiempos
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Red de Actividades Costos y pendientes Compresin de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso b) Ejecucin y Control. Aprobacin del proyecto rdenes de trabajo Grcas de control Reportes y anlisis de los avances Toma de decisiones y ajustes 6. RUTA CRTICA La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracin a travs de la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica.
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7. HOLGURA La Holgura Total es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin de una actividad. Representa el nmero de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duracin de la actividad sin alterar los tiempos limite u en principio la programacin. 7.1 ANLISIS DE HOLGURAS La Holgura Libre es el margen de tiempo disponible entre los tiempos lo ms pronto posible en comenzar la actividad y el tiempo lo ms pronto en alcanzar su suceso nal excluyendo el tiempo de la actividad. Representa el nmero de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duracin de la actividad sin alterar el comienzo de las siguientes. La Holgura Independiente es el margen de tiempo entre el tiempo lo ms tarde permisible en alcanzar su suceso inicial y el tiempo lo ms pronto posible en alcanzar su suceso nal, excluyendo el tiempo necesario para su ejecucin. Reeja las unidades disponibles para que habindose alcanzado un suceso en el tiempo lmite pasemos al tiempo lo ms pronto posible del suceso siguiente. 7.2 CMO CALCULAR LAS HOLGURAS. Si tomamos nuestra red medida aprobada (la cual pas por el proceso de
compresin y fue limitada por nuestra disponibilidad de recursos) e identicamos las cuatro medidas bsicas para calcular las holguras que son: a) Pi: este indica lo ms temprano que puede iniciarse la actividad. b) Ui: este indica lo ms tarde que puede empezarse la actividad. c) Pj: este indica lo ms temprano que puede terminarse la actividad. d) Uj: este indica lo ms tarde que puede terminarse la actividad. e) t: indica el tiempo de duracin de la actividad en cuestin. Una vez obtenido estos datos de la red medida procedemos a aplicar las formulas correspondientes a cada una de las holguras: 1. Holgura Total = Uj - Pi - t
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2. Holgura Libre = Pj - Pi t
3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t Es importante tener cuenta a la hora de aplicar estas frmulas unos aspectos que podran llevarnos a cometer un error en la forma de calcular las holguras, para esto a continuacin citamos algunas consideraciones tomadas del libro del Agustn Montao en su libro de Iniciacin al Mtodo del Camino Critico. 1. Se comienza con el tiempo en cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento. 2. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del evento. 3. Cuando se tiene una liga que indica terminacin de proceso correr hacia el evento inicial la misma la misma cantidad acumulada en el evento nal. 4. Cuando la liga no indica terminacin de procesos, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modicarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin. 5. Cuando procedemos a calcular los tiempos de terminacin y en un evento convergen dos o ms actividades debe anotarse la lectura menos de ellas. Otros conceptos importantes que se relacionan con el clculo de las holguras y que se anotan en la matriz de elasticidad son los de Porcentaje de Expansin, La Clase de la actividad, el porcentaje de Compresin y por ltimo la desviacin estndar. El porcentaje de Expansin (%E) representa que el tiempo que podemos prolongar la iniciacin de una actividad y viene dado por la frmula: %E = HT/T Donde: HT es la holgura total. T es el tiempo de duracin de la actividad. Se le asigna una clase a las actividades cuyo Porcentaje de Expansin haya resultado diferente de cero asignndole un numero empezando por uno (1) a la menor y as sucesivamente de forma ascendente, a las actividades que resultaron con
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un Porcentaje de Expansin igual a cero (0) se le colocar un c como muestra de que la misma es Critica. El Porcentaje de Compresin representa el tiempo que fue comprimida una actividad. Este viene dado por la frmula: % (C) = (t o)/t Dnde: t: es el tiempo estndar o: es el tiempo ptimo. La Desviacin Estndar representa la probabilidad de retraso o adelanto de una actividad o del proyecto. Esta se calcula frmula: U Dnde: p: es el tiempo psimo. o: es el tiempo ptimo. Para calcular la Desviacin Estndar del Proyecto se suma todas las desviaciones estndar del camino o ruta crtica. 8. METODO CPM El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. = (p - o)/6 para una actividad con la siguiente
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En el mtodo CPM se consideran dos tiempos: Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. -Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. 9. METODO PERT El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program evaluationand Review technique), es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto.
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El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Como se mencion anteriormente fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Se utiliza ms comnmente para: Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Identificar cuellos de botella. Evaluar el efecto de los cambios en el programa.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. 9.1 TECNICAS PERT
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
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Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo. 9.2 DIAGRAMA PERT El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red. Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: -Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
t = (a + 4m + b) / 6
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-Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. -Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. -Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura, donde el tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
T0 = Tiempo Optimista Tm = Tiempo Medio Tp = Tiempo Pesimista
En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
= Duracin esperada de la ruta
= Variacin de la duracin de la ruta
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Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en: 1. Produccin. 2. Distribucin. 3. Planeacin de proyectos. 4. Localizacin de proyectos. 5. Administracin de recursos. 6. Planeacin financiera. 7. Otras reas
Diagrama PERT
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9.2.1Caractersticas de un diagrama PERT

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto. Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.
La red PERT (a veces denominada grfico o diagrama PERT) consta de los siguientes elementos:
Tareas, (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas. 9.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES
1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y termina con un evento final de la red de actividades. 2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
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3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas que no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad de las actividades: Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamente una actividad y es factible de ingresar a la red. Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos actividades y es factible de ingresar a la red, etc. 4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos. 5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duracin de las actividades, ni tiene que dibujarse como una lnea recta. 6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero l si precede a una o varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero l no precede a nadie. 7. Despus de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera que tenga un solo evento terminal y lo mnimo de arcos artificiales, sin que vare la precedencia. Una actividad ficticia no se puede eliminar si: El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra actividad. Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas con los mismos eventos. 8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la construccin de la red. 9. Todo evento se identifica por un nmero y la actividad por su evento inicial y evento terminal.
10. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
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PERT -Probabilstico. -Determinstico
CPM
-Considera que la variable de tiempo -Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar es una variable desconocida de la cual cambiando el nivel de recursos utilizados. solo se tienen datos estimativos.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
-Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad
-Considera tiempos normales y acelerados -Considera tres estimativos de de una determinada actividad, segn la tiempos: el ms probable, tiempo cantidad de recursos aplicados en la misma. optimista, tiempo pesimista. -A medida que el proyecto avanza, estos -El tiempo esperado de finalizacin de estimados se utilizan para controlar y un proyecto es la suma de todos los monitorear el progreso. Si ocurre algn tiempos esperados de las actividades retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos sobre la ruta crtica. por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
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11. VENTAJAS PERT y CPM
1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
CONTROL
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12. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB: 13. MODELO PERT-CPM La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que program las siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto asfaltico (proyecto resumido tiempo en das): No Precedente Tiempo Tiempo Costo Costo Normal Acelerado Normal Acelerado 1 Excavacin 15 10 $1000 $1200 2 Sub-Base 1 7 6 $3000 $3500 3 Compactacin 2 2 2 $700 $700 4 Base 3 4 2 $1200 $2400 5 Compactacin 4 1 1 $700 $700 6 Canaletes 3 6 3 $1500 $2700 7 Pegante 5,10 1 1 $1100 $1100 8 Capa asfalto 6,7 3 2 $4700 $5200 9 Compactacin 8 1 1 $800 $800 10 Pruebas Base 5 2 1 $400 $1100 11 Pruebas Asf. 9 2 1 $900 $1300 Construir una red de proyectos para este caso e incluir un anlisis de tiempos/costos determinstico. Una vez comprendido el enunciado procedemos a abrir el WinQsb 2.0 y utilizar su programa PERT-CPM. Luego crearemos un nuevo problema (New problema) y se abrir la ventana de especificaciones donde colocaremos el titulo del problema (EASYHOUSE S.A), el numero de actividades (11 actividades) y las unidades de tiempo( das). Adems en Select CPM Data Field marcaremos los datos que nos dan en la tabla, es decir Normal Time, Crash Time, Normal Cost y Actual Cost. En problema type nos da aleatoriamente marcado Deterministic CPM que es lo que vamos a usar para hacer el anlisis de tiempos/ costos: Actividad
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Luego aparecer una tabla donde especificare los datos dados por el enunciado del problema.
Despus se crear un nuevo problema pero esta vez en la ventana de especificaciones del problema en Data Entry Format seleccionaremos la opcin Graphic Model. Lo dems ser lo mismo que especificamos antes:
28
Luego nos aparecer una ventana en blanco definidos:
donde
pulsaremos
daremos clic en uno de sus cuadrados para ir agregando los 11 nodos
Finalmente completaremos todos los nodos y los uniremos de acuerdo a su precedencia dando clic en el nodo de origen y arrastrndolo hasta el nodo de destino y quedara de la siguiente manera:
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Ahora hallaremos la ruta crtica en redes de proyectos mediante el CPM. Primero emplearemos los tiempos normales. Damos clic en el men Solve and Analyse y damos seleccionamos la primera opcin que en espaol significa resolver la ruta critica usando tiempos normales.
Aparecer una ventana que me mostrara las rutas criticas (Al costado de las actividades dicen Yes).
30
Como se puede apreciar aparecen tambin los tiempos ms prximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish) as como los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish). En la ltima columna se encuentra la holgura de cada actividad (Solo los canaletes que tienen holgura 4). En las 3 ltimas finales aparecen el tiempo de duracin total del proyecto, su costo total y el nmero de rutas crticas. En conclusin se puede decir que la duracin total es de 38 dias con un costo de $16000 (el costo de la ruta critica es $14500) y existen dos rutas crticas. Ahora mostraremos la ruta crtica usando tiempos normales en modo grafico. Para lograrlo se pulsa en el men de resultados (Results) y en anlisis de la actividad grafica (Graphic Activity Analysis):
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Nos dar la Red de proyecto:
Para ver el resumen de las rutas criticas vuelvo al men Results y ahora doy clic en mostrar ruta critica (Show Critical Path), y aparecern solo las actividades pertenecientes a la ruta critica:
Suponiendo que han transcurrido 30 das deseamos conocer el estado actual del proyecto, para lograrlo utilizamos la opcin Anlisis del estado del proyecto (Proyect Completion Analysis) ubicado en el men de Results y as podemos analizar las actividades que debieron ser ejecutadas durante este periodo de tiempo:
32
Nos dar el anlisis completo al 30avo da:
En la ltima columna se encuentra el porcentaje de ejecucin de cada actividad y como se puede apreciar hasta el da 30 de su ejecucin las actividades 1,2,3,4 y 5 estn terminadas (100%) y la 6 est a un 66.6667%. En general el proyecto se ha realizado en un 78.9474%.
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Ahora hallaremos la ruta crtica usando los tiempos acelerados. Primero volvemos a los nodos y volvemos a dar clic en solve and analyze pero esta vez pulsaremos la opcin Solve Critical Path Using Crash Time.
Ahora aparecer la siguiente tabla:
Como se puede apreciar el tiempo de duracin del proyecto disminuyo a 27 das y su costo aumento a $20700, sin embargo sigue manteniendo dos rutas criticas y la actividad con holgura sigue siendo los canaletes (holgura = 4).
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Ahora analizaremos los costos del proyecto. Para esto debemos ir nuevamente al men de Results y pulsar anlisis de desempeo (Perform Crashing Analysis):
Nos aparecer una ventana que nos permitir analizar los costos del proyecto.Plantearemos la siguiente situacin: Deseamos una nueva programacin de actividades a un minimo costo para ejecutar el proyecto en 29 dias, sabiendo que si terminamos antes recibiremos $2500 por dia anticipado y si lo terminamos despus, pagaremos una multa de $10000 por dia incumplido, escogeremos la opcin: Encontrando la programacin para el mnimo costo (Finding the Minimun Cost Schedule) que constituye el tiempo de las actividades que permiten encontrar el mnimo costo.
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Se genera una tabla que muestra el tiempo ideal en que se deben ejecutar las actividades, aprovechando la recompensa por terminar unos das antes de lo presupuestado:
WINQSB nos recomienda terminar el proyecto en 27 das para restar $5.000 a los costos por los dos das ahorrados. MODELO PERT La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que programo las siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto asfaltico (proyecto resumido tiempo en das): No Actividad Precedente 1 2 3 4 3 5,10 6,7 8 5 9 Tiempo Tiempo Tiempo Optimista Normal Pesimista 10 15 17 6 7 8 2 2 3 2 4 5 1 1 2 3 6 7 1 1 2 2 3 4 1 1 2 1 2 3 1 2 3
1 Excavacin 2 Sub-Base 3 Compactacin 4 Base 5 Compactacin 6 Canaletes 7 Pegante 8 Capa asfalto 9 Compactacin 10 Pruebas Base 11 Pruebas Asf.
36

Construir una red de proyectos aplicando la metodologa PERT a los tiempos estimados. Primero creamos un nuevo problema (New Problem) y en la ventana de especificacin del problema esta vez pulsamos la opcin Probabilstica PERT en el men de Problem Type y especificamos el nombre del problema, los periodos y la unidad de tiempo:
Ahora nos aparecer la tabla que deseamos y llenaremos con los datos del problema:
Luego estimaremos la ruta critica utilizando el Solve Critical Path ubicado en el men Solve and Analyze y nos dar el siguiente cuadro:
37
Como podemos apreciar en la cuarta columna (Activity Mean Time) muestra la duracin promedio de cada actividad mientras que en la ltima columna (Standard Desviation) se aprecia la desviacin estndar por actividad. Al igual que en el mtodo PERT-CPM la duracin del proyecto es de 38 dias y posee dos rutas criticas. Ahora si nos preguntaran: Cul es la probabilidad de concluir el proyecto en 37 das? Primero tenemos que pulsar Results y dar clic en Anlisis Probabilstico (Performance Probability Analysis), as se podr determinar la probabilidad de cumplimiento en una red de proyectos. Para nuestro ejemplo, simplemente escribiremos 37 en la casilla Tiempo deseado de ejecucin (Desired Completion Time in Da) y luego presionando el botn Compute Probability:
38

La probabilidad se calcula para las dos rutas crticas presentes en el proyecto: 0.2428% y 0.2485%. Existe entonces una probabilidad del 0.2428% de terminar el proyecto en 37 das.
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CONCLUSIONES
En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la
direccin y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organizacin. Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas. El PERT-CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil; adems de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas pblicas, como privadas.
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BIBLIOGRAFA
Fuentes electrnicas:
http://blancoerick.blogspot.com/ http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-ometodo-de-la.html http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm http://www.unlu.edu.ar/~mapco/apuntes/540/mapco540.htm http://www.eumed.net/libros/2006c/216/1d.htm http://pcp2.files.wordpress.com/2011/04/winqsb-tutorial-pert-gantt.pdf http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/
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un proyecto muchas veces nos vemos ante el

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En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

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T0 = Tiempo Optimista Tm = Tiempo Medio Tp = Tiempo Pesimista

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

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