Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Superior Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez

Ncleo-Maracay

Facilitadora: Silvia Arana Integrantes: Solorzano Xiomara C.I. 16.640221 Requena Estela C.I. 7.234.825

Maracay 25/10/2011

INTRODUCCION: Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Las empresas asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo econmico del pas en el cual se encuentran y colaborar con la economa internacional. Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obligan a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad. Podemos decir que el concepto de calidad est tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificndose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafos. Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

ORIGEN DE LA TECNICA DE CALIDAD TOTAL Los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. LA CALIDAD TOTAL La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua. Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el entorno socioeconmico. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales. La Calidad Total es el nivel ms evolucionado dentro de las muchas transformaciones que ha sufrido el trmino "Calidad" a lo largo del tiempo. En los inicios se hablaba de Control de Calidad, que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a la produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades: Directa: Satisfacer al cliente. Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado. Aumento de utilidades por disminucin de costo.

OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL Mejorar el ordenamiento de los procesos. Mejorar la productividad y eficiencia. Incrementar la facturacin a las Obras Sociales. Disminuir los costos. Mejorar la calidad de la vida laboral.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL: La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores; y, Los Clientes. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE CALIDAD TOTAL

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Desarrollo de un proceso de mejora contina en todas las actividades llevadas a cabo en la empresa. Compromiso total de la Direccin con un modelo de liderazgo activo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo. Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la calidad en la empresa. Identificacin y gestin de los procesos clave de la organizacin.

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL

 El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. BASES DE LA CALIDAD TOTAL (SEGN TAYLOR) Para Taylor la calidad total, tiene cuatro bases fundamentales, que son: 1. Las herramientas y tcnicas estadsticas 2. Tcnicas para proporcionar el trabajo de equipo y crear un ambiente laboral satisfactorio 3. Imperativos estratgicos. 4. El cliente Cuando se combinan los tres primeros componentes y se aade el componente del cliente, se cuenta con una poderosa fuerza operativa lo que crucial para el negocio y todo ello se enfoca en llegar al cliente. Analicemos detalladamente cada componente: El aspecto tcnico: Primer Componente. Elegir un punto de partida para comenzar a rastrear las races tcnicas de la calidad total es ms difcil de lo que pudiera parecer. Sin embargo para nuestro propsito ser mejor tomar las ideas de Frederick Taylor, que denomino administracin cientfica, las cuales representaron el primer intento industrial para lograr un mejoramiento organizacional. Taylor no tena como inters y objetivo mejorar la calidad de vida de los empleados, si no organizar y sistematizar el proceso por el cual se fabricaba un producto y lo logro aplicando estas tcnicas: La Reingeniera Industrial; naci con tcnica para medir los resultados y establecer estndares de produccin con los que se poda evaluar a los empleados. Creo incentivos individuales y posteriormente grupales para estimular a los trabajadores a superar dichos estndares. La inspeccin: evoluciono hacia el uso de estadsticas para medir ndices de falla, planificar el cumplimiento de las especificaciones y controlar el proceso de produccin. Diagnostico: es la prediccin de la falta de cumplimento y la planificacin de variables, por lo que conformando el control estadstico de procesos que indicaban las causas mas probables de los problemas de calidad y medicin. La planificacin de requerimientos materiales: esta es la principal herramienta del departamento de programacin de la produccin ella dio paso a otra funcin, que aumento la proporcin de la fuerza laboral denominada indirecta.

La planificacin de recursos de produccin: era una forma mas compleja de programacin, proporciono el potencial para medir con uniformidad la eficacia interna. El sistema justo a tiempo: este lograba con rapidez resultados drsticos y estaba compuesta de 7 elementos: reduccin del tiempo de introduccin, aumento de la productividad, reduccin de costos de la mala calidad, reduccin del precio de compra de materiales, reduccin de las existencias, reduccin de la planificacin, reduccin del espacio.

Aspecto Humano: Segundo componente Estos intentos por mejorar la forma que operaban las organizaciones ocurran en forma paralela a otros que se daban en el aspecto conducta y organizacional de la ecuacin que surgiera con el nombre de desarrollo organizacional. La conducta organizacional se basaba en las siguientes tcnicas: Grupo E: llamado como grupo de entrenamiento en el cual los individuos participaban como aprendices, este oriento a los participantes a aprender ,mas de si mismos que su predecesor, la idea fundamental de esta tcnica era; el aprendizaje de la dinmica de la interaccin, la toma de responsabilidades de su propio aprendizaje por parte de los integrantes del grupo y la explotacin legitima de los sentimientos, la retroalimentacin de la conducta reciente y el cambio del papel del lder del grupo para incluir en la tarea de facilita la discusin y el crecimiento interpersonal y grupal. DO: llamado desarrollo organizacional, se basa en la capacidad para diagnosticar el clima de trabajo de las personas y la obtencin de informacin de la cultura organizacional. Este era un mtodo de comprensin del aspecto humano de la vida organizacin el cual diseo programad para que las personas aprendieran nuevas habilidades interpersonales y de influencia y en como cambiar la conducta entre estos programas se encuentran: la capacitacin para la motivacin por el logro, el cuadro gerencial, la cintica. Imperativos Estratgicos: Tercer Componente Este debe aadirse para hacer realidad la calidad total, es que dentro de la organizacin esta debe centrarse en los imperativos estratgicos del negocio. La trayectoria seria lgica seria parecida a la siguiente: la estrategia empresarial y el tratamiento de las condiciones actuales del mercado (ambas reflejo del inters dominante por el cliente) deben dirigirse a los contados imperativos vitales que deben cumplirse para que prospere en la empresa, lo cual, a su vez, debe indicar los procesos discretos de los cuales depende dichos imperativos. Tales procesos deben constituir el objetivo de la actividad de mejoramiento. Destacar los imperativos del negocio requiere de la recopilacin y del anlisis de la informacin. Trabajar en los procesos significa programarlos en detalle y estudiar a fondo las partes que deben mejorarse.

El Cliente Externo: Cuarto Componente Ultimo componente de la calidad total, el cual le otorga su fuerza y la hace singular, es el cliente externo. Los anteriores enfoques a la excelencia organizacional eran

independientes del cliente. En este aspecto, el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrndose totalmente en el clima interno y la interaccin de los empleados algunos de los elementos tcnicos van un poco mas all hacia el inters total y exclusivo en el clima interno al preocuparse tanto por los costos que llegaban a perjudicar incluso al cliente, todas las practicas tradicionales se crearon teniendo en mente solo las consideraciones internas y relacionadas con los costos y no con el cliente. Al cabo de los aos comenz a tomar forma a gran escala el componente del cliente cada vez se hacen mas comn las encuesta a los cliente, los grupos de objetivos las reuniones personales entre los gerentes de alto nivel de las empresas proveedoras y los clientes y otras forma de dar claridad a la voz del cliente . El cliente y el inters por satisfacer sus necesidades e exceder sus expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido debe ser la fuerza impulsadora de la calidad total.

La Reingeniera Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos. Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:

Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora contina.

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada

CONCLUSION Calidad Total, es el conjunto de esfuerzos desplegados por los diferentes medios de una organizacin, que se integran para el desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad de un producto, con el fin de hacer posible fabricacin y servicio a completa satisfaccin del consumidor. Trabajo habla de los diferentes estamentos de una organizacin, no se refiere especficamente a un grupo, ya sea inspectores, analizadores, como tampoco a reas especficas. Se refiere a cada uno de los componentes de la empresa, por que tal como la seguridad, la calidad es una responsabilidad de cada integrante de nuestra organizacin desde la Gerencia General hasta el ms modesto trabajador. Calidad Total se basa principalmente en normas, especificaciones, tcnicas y principios ticos que regulan el proceso de fabricacin para lograr una buena calidad final al mnimo costo, evitando prdidas innecesarias. Esta etapa se denomina Normalizacin y definiremos por norma a toda especificacin que ha resultado ser buena a travs del tiempo. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA

Calidad total, Gua para su implantacin Autor: Dan Ciampa Adidison Wesley Ao:1993 Calidad Total, Productividad Autor: Humberto Artinez Pulido Ao: 2005 http://es.wikipedia.org http://www.monografias.com