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*equipo y su educacion, flexibilidad y percepcion, cinergia.

*Equipos de trabajo y trabajo en equipo *evolucion de los equipos MANEJO DE GRUPOS: *Reuniones efectivas de trabajo herramientas para manejo de grupos Manejo de conductas disociadoras y manejo de conflictos. RETROALIMENTACION: *retroalimentacion facilitadora y reclamo responsable

La retroalimentacin Es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuacin y disminuye el valor de otras. La retroalimentacin llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes: 1. Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. 2. Desde la comunicacin intencional de un "maestro". Este segundo mtodo no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse tambin en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actan como "maestros". Por medio de esta retroalimentacin aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuacin, segn el caso. El facilitador Es una persona que se desempea como orientador o instructor en una actividad. En algunos pases, el trmino se utiliza como sinnimo de profesor o maestro. El concepto tambin permite nombrar a los oradores en seminarios o eventos similares. Se trata de especialistas y profesionales con una slida preparacin

en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial de los asistentes u oyentes. En el trabajo en equipo, el facilitador es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de propiciar el dilogo respetuoso. Por eso, su tarea es remover los obstculos, resumir los distintos puntos de vista y fomentar el espritu positivo y productivo. Cabe destacar que el facilitador no es el lder o el jefe del grupo, sino que es el responsable de dirigir el proceso para que todos los participantes se focalicen en los objetivos. Es importante que el facilitador permanezca neutral en las discusiones. En el campo de la educacin, hay quienes establecen una diferencia entre el profesor tradicional y el facilitador. Mientras que el modelo pedaggico suele ubicar al profesor como aquel que posee los conocimientos y los imparte a los estudiantes, el modelo andraggico prefiere considerar al profesor como un facilitador, donde se enfatiza la reciprocidad de la enseanza y es valorada la experiencia del estudiante. Por eso, el facilitador promueve una actitud activa del alumno y fomenta su participacin en el proceso de enseanza-aprendizaje. En este sentido, el facilitador tiene en cuenta la diversidad cultural y las distintas realidades sociales, valorando las diferencias y enriqueciendo la instruccin a partir de ellas.

Reuniones Efectivas Una Reunin es un conjunto de personas reunidas fsicamente en un local para tratar un tema coordinado por un conductor (ms de 2 personas y cmo mximo 30. Miembros asistentes a la reunin. La participacin de los miembros que asisten a una reunin va a depender de: a) Nmero De Asistentes.

b) De Las Caractersticas Del Grupo. Tener Una Razn Lgica Que Justifique El Costo De Realizar Las Reuniones. Si bien pueden ser muchas las razones para llevar a cabo reuniones, las razones para no realizarlas pueden ser aun mayores. La decisin de llevar adelante una reunin debe fundarse en el principio bsico de que el resultado que se espera obtener de ella debe ser mayor que la sumatoria de los resultados que lograran individualmente sus eventuales participantes.

Tiempo O Duracin De Las Reuniones. La duracin de una reunin es una variable que debe tener en cuenta la persona o personas que la preparan o coordinan. La "intervencin" o "interaccin" es "un intercambio entre miembros de un grupo o entre un miembro y el grupo entero". Podemos sealar que, a mayor participacin, mayor nmero de interacciones y mayor tiempo y duracin de la reunin. Cuanto mayor es el grupo de personas en una reunin, aumenta progresivamente el nmero de interacciones y se necesita mayor tiempo para que el grupo pueda tomar una decisin o llegar a un acuerdo. Es conveniente y necesario conjugar, a la hora de plantear una reunin, el nmero de personas, tiempo disponible y el objetivo o finalidad de la reunin. La Eficacia De Las Reuniones. Los requisitos para que una reunin sea eficaz son los siguientes: a) Ser necesaria su convocatoria y celebracin.

b) Estar preparada, tanto por la persona que va a dirigir la reunin como por los participantes. c) Terminar en un Plan de Actuacin, que posibilite la puesta en prctica, de los acuerdos y el seguimiento de las decisiones tomadas. d) Si se quiere que una reunin, y las posteriores, sean eficaces es necesario que se ejecuten las decisiones tomadas y los acuerdos consensuados. Si no se hace as, las reuniones posteriores sern puramente formalistas.

Los individuos disociadores Estos individuos disociadores se caracterizan por una forma persistente y reiterada de comportamiento disociar, agresivo o retador. En sus grados ms extremos puede llegar a violaciones de las normas, mayores de las que seran aceptables para el carcter y la edad del individuo afectado y las caractersticas de la sociedad en la que vive. Se trata por tanto de desviaciones ms graves que la simple maldad de rebelda y que para disimular este trastorno, la supera tratando de de ser el centro de la noticia buscando y arrimndose a gente que ste se encuentra que son conspicuos y buen caldo de cultivo para practicar sus insidias y disociaciones. Los actos antisociales aislados o frecuentes no son, por si mismos base para el diagnstico, que implica una forma duradera de comportamiento. Los individuo disciales suelen estar relacionados con un ambiente psicosocial desfavorable, entre ellos relaciones familiares no satisfactorias y fracasos con los seres con quienes se rodea, ste individuo tiene y se presenta con ms frecuencia en personas que ocultan su tmida, aunque no falta de intelecto, pero que a su vez tiene unos pocos auditores, que siguen sus insidias, de lo ms que hay, como la ltima sorbida del mate; que toman como lo ms

correctsimo. La distincin entre los trastornos disciales y los trastornos de las emociones es bien definida, mientras que su diferenciacin del trastorno hipercintico es menos clara y es frecuente un solapamiento entre ambos. Disociar En los seres humanos. Separar elementos o personas de de un grupo al que estaba unida/o

El manejo de conflictos Se considera, por especialistas del manejo, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso.... El equipo

Se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: 1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. 3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Equipos de trabajo: Unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. El trabajo en equipo Es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura

y as genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Evolucin de la vida de los equipos La evolucin de un equipo eficaz de trabajo, se configura en el tiempo como un proceso. Un conjunto de personas maduras que comienzan a trabajar, no constituyen un equipo maduro. La madurez del equipo, se alcanza o no dependiendo de la superacin de varias fases o etapas que definen la vida del equipo hasta su madurez. Existen muchos modelos que describen esta evolucin, quizs uno de los ms generalistas y que se puede aplicar en casi todo tipo de equipos, sea el de:

Tuckman El modelo supone un constante avance desde una situacin indiferenciada o indefinida hasta una delimitacin de funciones conducentes a unificar los esfuerzos de todos los sujetos para alcanzar las metas propuestas. Se configura este modelo en cuatro fases: 1 Fase: De Formacin (Forming). En esta fase existe temor por parte de los integrantes del equipo. Estos se someten para superar su desconocimiento al lder del equipo con la esperanza de que este superar los problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas. 2 Fase: De Conflicto (Storming). Algunas personas no estn de acuerdo con el lder y quieren imponer sus ideas. Se forman subequipos que entran en conflicto. Existe oposicin individual en algunos miembros a ser controlado por el equipo. No hay voluntad ni motivacin de trabajo dada la oposicin emocional presentada. 3 Fase: De Normacin (Norming).

Se robustece la cohesin del equipo, surgen normas, se estructuran papeles, se resuelven los conflictos, aparecen los acuerdos y los apoyos se suceden. Surge la conciencia de equipo a la cual gusta pertenecer y con la que uno se identifica. EOI EQUIPOS DE TRABAJO JULIO 2010 4 Fase: De Trabajo (Performing). Se han resuelto ya todos los problemas interpersonales, todos se ponen en "pro" de la actividad de trabajo del equipo, los papeles son flexibles y funcionales. Surgen soluciones de problemas, esfuerzos constructivos por terminar el trabajo. la energa est disponible para un trabajo efectivo.

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