Separata 01 Estrategica-4ok

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
Apuntes de Administracin Estratgica
Mg. Lic. Adm. JESS MERINO VELASQUEZ Lic. Adm. CLAUDIO OLAYA OLAYA TUMBES PER
2009
Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya
INTRODUCCION
La administracin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en el lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de slo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaci9ones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Desde siempre, el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la administracin estratgica, pero se ha realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la administracin estratgica est en el proceso, y resulten. no en la decisin o el documento que
As pues, la manera de ejecutar la administracin estratgica adquiere enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con l. La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organizacin y por qu, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto es del todo cierto cuando los empleados tambin entienden los nexos que hay entre su compensacin personal y el desempeo organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa.
Modelo de Administracin Estratgica

Retroalimentacin
Realizar auditoria externa
Elaborar declaracin de la misin
Establecer objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Establecer polticas y objetivos anuales
Asignar recursos
Medir y evaluar los resultados
Realizar auditoria interna
Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Claudio Olaya Olaya
Formular estrategias
Implementar estrategias
Lic. Adm.
Evaluar estrategias
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ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Formulacin
Implementacin
Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias y elegir estrategias concretas que se 1. Revisin de los factores internos y seguirn. externos que son base de las estrategias presentes. La empresa debe objetivos anuales, ideas, 2. establecer Medicin del desempeo. polticas, motivar a empleados y asignarcorrectivas recursos, .de 3. los Aplicacin de acciones tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Esta etapa requiere disciplina, dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. Estimular a los gerentes y empleados a lo largo y ancho de la organizacin para que trabajen con orgullo y entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos. 1. Revisin de los factores internos y externos que son base de las estrategias presentes. 2. Medicin del desempeo. 3. Aplicacin de acciones correctivas.
Evaluacin
Actividades Actividades
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administracin estratgica consiste repasar la misin global de un negocio: es decir en formular la pregunta a qu se dedica nuestro negocio? Esta lleva a establecer objetivos a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana. Es evidente que la encargada de hacer esto es la parte de la organizacin que puede ver el negocio entero, que pueda equilibrar los objetivos y las necesidades de hoy con las necesidades y que pueda asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
David Hampton, Sostiene que la planeacin estratgica; es la planeacin mas fundamental y de la mayor alcance que los gerentes realizan para sus organizaciones, esto significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque para la duracin apropiada de los planes. Fred David, A la administracin estratgica la define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar a la administracin, la mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, sistema de informacin gerencial para obtener el xito de la organizacin.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
Planeacin Planeacin ms ms fundamental fundamental y y de mayor de mayor alcance alcance que que los los gerentes gerentes realizan para realizan para sus sus organizaciones organizaciones
La administracin estratgica se define como: "Proceso de la administracin que hace nfasis, en que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" (Stoner)
IMPLICA
Tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da
No solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables
Proponer acciones especficas y conocer las necesidades de los recursos
Solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes
ESTRATEGIA
Charles W. L. Hill, Afirma que las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas, se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intenta o planea hacer.
James Jones, Define a la estrategia como el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin, la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso de tiempo.
ESTRATEGIAS
Las estrategias deben subordinarse a los objetivos. Es decir, son adecuadas en la medida en que contribuyen a alcanzar los objetivos. (Phillips Kottler)
David. Hampton afirma que la estrategia es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la empresa con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin
Estrategia se define como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos a largo plazo (Samuel C. Certo) Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 5
Estrategias Estrategiasde de Integracin Integracin
Integracin Hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.
Integracin Hacia atrs Es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio
Integracin Horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los Competidores de una empresa.
Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin.
El desarrollo del mercado Se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorables
El desarrollo del producto Pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por lo general, para el desarrollo del producto se requiere un caso cuantioso para Investigacin y desarrollo.
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin Horizontal
Diversificacin en Conglomerado. La suma de productos o servicios nuevos no relacionados.
Consiste en la adicin de productos nuevos pero relacionados
Consiste en la adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados.p ara clientes actuales.
Estrategias Defensivas
Riesgo Compartido Esta estrategia se presenta cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar una oportunidad
La Liquidacin
La venta en partes de los activos de una empresa, por su valor tangible, Liquidar es conocer la derrota y por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difcil.
La Desinversin Es la venta de una divisin de la organizacin. Se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas.
El Encogimiento Se presenta cuando las organizaciones se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.
Universidad Nacional de Tumbes 8 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin LINEAMIENTOS para situaciones en las que determinadas estrategias resultan ms efectivas Integracin hacia adelante
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia delante. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia delante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia delante. Cuando los distribuidores o detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, esta situacin sugiere que una compaa podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia delante.
Integracin hacia atrs

Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas. Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia atrs y horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio nuevo para la distribucin de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de integracin hacia atrs. Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena. Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.
Integracin horizontal
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monopolsticas en una zona o regin sin verse afectada por el gobierno por tender notoriamente a reducir competencia. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo. Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas. Cuando la organizacin tiene el capital y talento humano que necesita para administrar debidamente la organizacin expandida. Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la
integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria entera estn disminuyendo.
Penetracin en el mercado
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyndola mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlacin de las ventas y el gasto para comercializacin ha sido histricamente alta. Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Desarrollo del mercado

Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. Cuando existen nuevos mercados que no han sido tocados o no estn saturados. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para administrar las operaciones expandidas. Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Desarrollo del producto

Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso las idea es convencer a los clientes satisfechos que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido los productos o servicios presentes de la organizacin. Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento. Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo.
Diversificacin concntrica
Cuando la organizacin compite en un industria que crece lentamente o nada. Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Diversificacin en conglomerado
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Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales. Cuando la organizacin cuenta con el capital y talento gerencial que necesita para competir con xito en una industria nueva. Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin en conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados. Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin se ha concentrado en una sola industria.
Diversificacin horizontal
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos, no relacionados. Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria. Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los productos presentes de la organizacin.
Empresa en riesgo compartido

Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido. Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la compaa domstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin. Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien. Cuando un proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Encogimiento
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Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada. Cuando la organizacin se ve afectada por la ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes). Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.
Desinversin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita mas recursos de los que puede proporcionar la compaa. Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera. Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin, esta situado se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo y este no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes antimonopolicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.
Liquidacin
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra, la liquidacin representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Es el estudio del vendiendo los del Cuando loa accionistas de Anlisis una empresa pueden minimizar sus prdidas ambiente organizacional activos de la organizacin. Entorno
General
Es el nivel de Es el que Es el ambiente entorno externo contiene las que existe en el de la implicancias interior de la organizacin que especficas e empresa y tiene inmediatas para normalmente componentes que la administracin tiene afectan de la implicancias 11 Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez ampliamente y a inmediatas y organizacin Lic. Adm. .Claudio Olaya Olaya largo plazo a las especificas para la administracin organizaciones. de la organizacin.
Operativo
Interno
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Component es del entorno General
Econmico
Muestra como se utiliza los recursos, se concentra en como la gente produce y distribuye y usa los diversos bienes y servicios.
Demografa
Se refiere a las caractersticas de una poblacin, como: tasa de natalidad, distribucin de ingresos en varios segmentos de la poblacin.
Valores sociales
Se refiere al grado relativo de valor que cada sociedad le da a la maneras en que existe y funciona.
Poltico legal El componente poltico es aquel que se relaciona con el Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez gobierno, mientras que elAdm. legal incluye las leyesOlaya y normas Lic. Claudio Olaya
aprobadas o que una sociedad siguen
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Tecnolgico
Incluye los nuevos procedimientos, equipos para producir bienes y servicios.
Componentes del entorno Operativo
Clientes
Es el segmento del entorno operativo que tiene factores relacionados con aquellos que compran bienes y servicios suministrados por la organizacin
Competencia
Es el segmento operativo del entorno compuesto por quienes la organizacin debe batallar para obtener los recursos
Laboral
Esta compuesto por factores que influyen en la oferta de trabajadores disponibles para desempear las tareas que necesita la organizacin
Proveedores
Es el que incluye todas las variables relacionadas con los individuos o entidades que suministran a las organizaciones los recursos necesarios para producir bienes y servicios
Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya Internacional
Es el que esta referido a las implicancias internacionales de las operaciones de la organizacin.
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Entorno Interno
Es el nivel del ambiente de una organizacin que existe dentro de ella y normalmente tiene implicaciones inmediatas y especificas para la administracin de la organizacin
Formulacin de Estrategias
Fred R. David, afirma que la formulacin de estrategias consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas internas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y luego las estrategias concretas que se seguirn.
Samuel C. Certo, la formulacin de estrategias es el proceso de determinar los planes de accin adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacin y as cumplir el propsito.
George A. Steiner, La formulacin de estrategias maestras y de programas: las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas. Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 14
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Fijar una direccin para la organizacin.
Mediante la interpretacin de la informacin durante el anlisis del entorno, la gerencia puede determinar hacia donde debe dirigirse la organizacin
Misin
Objetivos
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MISION
Samuel C. Certo, nos dice que la misin de una organizacin es el propsito o la razn por la cual existe una organizacin en general la misin de una organizacin refleja la informacin sobre que tipos de productos o servicios ofrece, cuales consumidores pretenden atender y cuales son los valores importantes que persigue.
Fred R. David, afirma que la misin es una definicin duradera del objetivo de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin sealo el alcance de las operaciones de una empresa, en trminos de productos y mercado. Esta responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas Cul es nuestro negocio?
Charles W. L. Hill, determina que la misin expone el porque de la existencia de la organizacin y el que debe hacer.
Megginson, la misin organizacional identifica la funcin que la organizacin intenta desempear dentro del sistema social y econmico.
James Stoner, en su libro Administracin plantea que la misin es la meta Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez general de la organizacin, basada en las premisas de la planeacin que Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya justifica la existencia de una organizacin
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Peter Drucker, seala que es la declaracin duradera de objetivos que identifica una organizacin de otra similar
David Hampton La idea de que las organizaciones tienen una misin refleja la concepcin que son algo ms que simples estructuras tericas y administrativas para formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de existir, es identificar las funciones que cumple en la sociedad y adems su carcter y filosofa bsica.
Orientacin hacia el cliente

Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaracin de misin: No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del conocimiento. No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica. No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrzcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor no me ofrezca cosas.
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A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin
Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin
Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas
Motivos para la declaraci n de la misin
Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de stos a objetivos
Establecer una tnica general o clima organizacional.
Sirve de punto focal que permite a las personas identificarse con el propsito y el curso de la organizacin
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Productos o Clientes de Administracin Escuela
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Quines son los clientes de la empresa?
servicios Cules son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados Dnde compite la empresa?
Tecnologa Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad Trata la empresa de alcanzar los objetivos econmicos?
Inters por los empleados
Elementos de la misin
Se considera son un activo valioso de la empresa?
Filosofa Cules son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas de la empresa?
Concepto de s misma Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
Inters por la imagen publica Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
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Ayuda a mantener en mente los objetivos en la toma de decisiones.
Permite que la gerencia centre los esfuerzos humanos en una sola direccin.
Importancia de la misin
Hace explcitos los objetivos que la organizacin quiere alcanzar
Sirve como justificacin para distribuir los recursos
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AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
ANLISIS EXTERNO Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin.
ANLISIS INTERNO Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin
EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA

Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 22
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La matriz FODA es un mtodo que permite analizar tanto el entorno empresarial como el negocio y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin necesaria que se pueda conseguir para identificar las fortalezas y debilidades (Interno) y las amenazas y oportunidades (Externo) que influyen de manera positiva o negativa en el negocio. FODA, es una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, productomercado, lnea de productos, unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc. Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. FODA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan. Al realizar el FODA hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, en sus factores claves de xito o fracaso. De acuerdo con lo anterior, el anlisis FODA tiene dos focos, por una parte se enfoca en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al anlisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llmese producto, unidad estratgica de negocios, lnea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto. Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos 23 Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya
Universidad Nacional de Tumbes 24 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son del tipo: Qu aspectos me diferencian de la competencia? En qu la supero? En cules estamos igualados? En cules me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades.
EL ANLISIS INTERNO
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, nos dar una idea de nuestras posibilidades y capacidades, as como de nuestros puntos fuertes a potenciar y los dbiles a cubrir y enmendar. Hay que identificar nuestras debilidades, es decir, todo aquello en que es menos fuerte la iniciativa y nosotros mismos, puede que sea la situacin financiera (muy comn en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. hay que consignar todo y no obviar nada, no hay que temer sacar a la luz los puntos dbiles, pues se deben primero conocer para luego compensar y, al fin y al cabo, ningn competidor lo va a ver. Igual proceso hay que realizar con los puntos fuertes, sea alguna de nuestras capacidades personales, la imagen que damos, la red de aliados, nuestra ventaja Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 24
Universidad Nacional de Tumbes 25 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin competitiva lo que sea que tenga nuestra empresa y nos favorezca habr tambin que especificarlo y ponerlo por escrito. Tenga en cuenta que para todos los casos habr que detallar slo aspectos relevantes, si se detallan temas sin importancia se producir mucho ruido en el anlisis. Si se da cuenta, en el anlisis externo nos haban surgido Amenazas (factores externos negativos, como por ejemplo mucha competencia) y Oportunidades (factores externos positivos, por ejemplo un sector en alza) junto con las fortalezas y debilidades tendremos lo que se llama un anlisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) un anlisis que determina los puntos clave positivos y negativos tanto internos como externos, relevantes para su iniciativa, que se deben sacar a la luz y ordenar en esos cuatro apartados. Las fortalezas se clasifican en: Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla. Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir. De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los dems. As pues el proceso para realizar una evaluacin interna se parece mucho al proceso de evaluacin externa. Gerentes y empleados de la empresa tienen que participar para determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa o negocio. Las fortalezas y debilidades abarca a todas las reas funcionales de la empresa tales como marketing, finanzas y contabilidad, administracin,. Sistemas de informacin computarizada y produccin/operaciones.
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Universidad Nacional de Tumbes 26 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Tratndose de diferentes tipos de organizaciones, por ejemplo hospitales, universidades y organismos de gobierno, obviamente las funciones van a diferir. Como por ejemplo tal es el caso de un hospital, sus reas funcionales van a ser cardiologa, hematologa, ciruga, enfermeras, mantenimiento, apoyo mdico, etc. Las reas funcionales de una universidad pueden incluir programas deportivos, servicios de colocacin, investigaciones acadmicas, asesoria, etc.
EL ANLISIS EXTERNO
El conocimiento es fundamental, bsico para definir estrategias y acciones, sin conocimiento andaremos con los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el conocimiento clave para nuestro negocio y eso se consigue a travs de anlisis. Un pequeo inciso para comentar que, tropezar y caer son hechos inevitables. A todos y en todo ocurre y forma parte del aprendizaje, si se teme fallar entonces se teme hacer cualquier cosa y nunca se aprender ni se har nada, pero tambin es cierto que una buena prevencin y conocimiento adecuado evitan muchos tropiezos y sirven tambin de aprendizaje. Un anlisis externo supone la recogida de informacin, su anlisis propiamente dicho y la elaboracin de conclusiones relevantes. A continuacin detallamos aspectos de los cuales recoger informacin y algunas preguntas esenciales que deberamos poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa habr muchas ms preguntas relacionadas con ese aspecto que habremos de responder. La coyuntura general Nos afecta el contexto econmico de manera relevante? Hay leyes o polticas que tenemos que tener en cuenta? Estamos en recesin o expansin econmica? Hay tendencias que debamos considerar? El funcionamiento del sector
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Universidad Nacional de Tumbes 27 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Est nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando? Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? Hay concentracin en pocas empresas? Los clientes. Quines y cmo son (edad, sexo, status social)? Cules son sus gustos? Qu elementos de decisin les llevan a demandar el servicio o producto? La competencia Hay mucha o poca? Hay lderes destacados? Cmo lo hacen ellos? Cmo nos afectar la competencia? Y su poltica de precios y servicio? Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las preguntas anteriores son indicativas, surgirn muchas ms y cunto ms conozcamos mejor. Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y que nos dificultan (Amenazas). Detllelos, nos van a ser tiles. Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como: En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran generar altos desempeos? Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participacin en el mercado? El FODA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1. Fuerzas econmicas 2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 27
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin 4. Fuerzas tecnolgicas 5. Fuerzas de la competencia
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Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta..
EVALUACIN EXTERNA
Samuel C. Certo, El anlisis del entorno es el estudio del ambiente organizacional para sealara los factores que puedan influir significativamente en las operaciones de la organizacin. Se denomina entorno general al nivel de entorno externo de la organizacin que tiene componentes que afectan ampliamente y a largo plazo a la organizacin. Los componentes del entorno general son intereses econmicos, sociales, polticos, legales y tecnolgicos.
Harol Koontz, Nos dice que el ambiente externo presente o futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems debe encaminar en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.
James Stoner, Define al ambiente externo como todos los elementos externos a la organizacin que son relevantes para sus operaciones. Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a la organizacin en dos sentidos: Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 28
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1.- Las fuerzas pueden dictar formacin de un grupo que con el siempre se convertir en grupo de inters. 2.- Los elementos de accin indirecta crean el clima en el que existe la organizacin y la que, en ltima importancia, tendra que responder.
COMPONENTES
Componentes Econmicos Samuel C. Certo, el componente econmico es aquella parte del entorno general que muestra como se distribuye y utilizan los recursos en este. Este componente se basa en la economa, la ciencia que se centra en la compresin de cmo la gente de una comunidad es particular o de una nacin produce, distribuye y usa los Harol Koontz, nos dice que las condiciones econmicas a veces se cree que slo interesa a las empresas cuya misin socialmente aprobada es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la gente necesita y puede pagar. Stoner, James, dice que es evidente que la situacin y las tendencias generales de la economa son crticas para el xito de la organizacin
Componentes Sociales Samuel C. Certo, afirma que el componente social es parte del entorno general que describe las caractersticas de la sociedad en la que existe organizacin. Dos rasgos de una sociedad que se estudia durante el anlisis del entorno son la demografa y los valores sociales. Harold Koontz, condiciones sociales se componen en actividades, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creen y costumbre de las personas que integran un grupo, sociedades. James Stoner, divide en tres categoras a las condiciones sociales: Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 29
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin La demografa. La forma de vida. Los valores sociales. Los cambios en la demografa. El estilo de vida afecta a la composicin. La ubicacin y expectativas de la oferta de mano de obra. Clientes de una organizacin.
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Componentes Polticos y legales Certo, Samuel, considera que el componente poltico es aparte del entorno general que relaciona con los asuntos del Gobierno. Harold Koontz, Afirma que las condiciones polticas cambian con el flujo y reflejo de las demandas y conviccin social. La actividad del gobierno influye en prcticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de las empresas desempean dos funciones principales: La promocin y restriccin de la actividad empresarial. James Stoner, las variables polticas son factores que pueden influir en las actividades de la organizacin como consecuencia de los precisos o el clima poltico. Certo, Samuel, El componente legal es parte del entorno legal que contiene las leyes aprobadas. Harold Koontz, la otra funcin del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos los administradores estn radiados por una telaraa de leyes, reglamento y mandato judiciales y no slo a nivel nacional, si no tambin estatal y local.
Componentes Tecnolgicos Samuel C. Certo, este componente forma parte del entorno general incluye nuevas aproximaciones para producir bienes y servicios. Esas aproximaciones pueden ser nuevos procedimientos tanto como nuevos equipos. Koontz, Harol, dice que uno de los factores de la condicin imperante que tiene mayor influencia es la tecnologa, la ciencia produce ciencia mientras que la tecnologa hace uso de ella. Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 30
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James Storner, las variables tecnolgicas incluyen los adelantos de las ciencias bsicas, por ejemplo la fsica as como los nuevos progresos en productos, procesos y materiales.
FUERZAS EXTERNAS (Fred David)
1 Fuerzas Econmicas La baja inflacin, el elevado desempleo, cambios arrolladores que Influencian en los patrones de compra de los consumidores Ejemplo: Tasas de inflacin patrones de consumo, economas de escalas, y
2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales Los cambios sociales culturales, demogrficos y ambientales, afectan a casi todos los productores y / o servicios, mercados y clientes. Ejemplo: Tasa de fecundidad el valor otorgado igualdad social, hbitos de
3. Fuerzas Polticas Gubernamentales y Legales Los gobiernos locales y extranjeros son importantes reguladores, desrreguladores, subsidiarios, empleadores y elementos de las organizaciones. Los factores polticos pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones. Ejemplo: La tasa de participacin de votaciones, elecciones regionales, municipales, legislacin antimonopolio.
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4. Fuerzas Tecnolgicas La tecnologa avanzada de computo, las telecomunicaciones, los instrumentos para acceso y almacenamiento de datos en lnea, los grficos y el software, representan vehculos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades. Ejemplo: El uso de programas como las base de datos y la conexin a Internet, constituye una herramienta fundamental para la conexin de cada una de las sucursales existentes para de esta manera ser lderes del mercado internacional. Presenta la informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias.
El software es una herramienta eficaz para la planificacin de estrategias. Es la piedra angular de todas las organizaciones, la informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva.
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5. Fuerzas Competitivas Una parte importante de la auditoria externa consiste en identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Reunir y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no siempre resulta fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que compiten en diferentes industrias. Los programas de inteligencia sobre la competencia. Las tres misiones bsicas de un programa de IC son: Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores. Identificar las reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el impacto que las acciones estratgicas tendran en los competidores. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en peligro la posicin de la empresa en el mercado. La cooperacin entre competidores. Es cada vez ms frecuente que se utilicen estrategias que fomenten la cooperacin entre competidores.
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EVALUACIN INTERNA
Harold Koontz, de igual manera es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respeto de sus recursos y evaluar el ambiente debilidades en investigaciones y desarrollo, produccin y operaciones,
adquisiciones, comercializaciones y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulacin de una estrategia y doblegada evaluacin son los recursos y financieras, as como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
AUDITORIA INTERNA Harold Koontz, evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra y donde conducen sus programas en vigor, cuales debern sus objetivos y que es necesario que modifique sus planes paro cumplir esos objetivos.
Fred David, las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llama competencia administrativa. Para creara ventaja competitiva es preciso aprovechar los competencias distintivas.
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FUERZAS INTERNAS (Fred David)
EL REA ADMINISTRATIVA Planificacin. Consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y fijar metas. Organizacin. Incluye las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. Las reas especficas incluyen diseo de la organizacin, especializacin del puesto, descripcin del puesto, coordinacin, unidad de mando, diseo y anlisis del puesto. Motivacin. Incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento humano, a travs de del liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, delegacin de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfaccin con el trabajo, cambios organizacionales, moral de los empleados y gerentes. Integracin de Personal. Gira en torno a la administracin de personal. Incluye administracin de sueldos y salarios, entrevistas, contrataciones, capacitacin, seguridad de los empleados, relaciones sindicales, polticas de disciplina, procedimientos para quejas y relaciones pblicas. Control. Actividades gerenciales que pretenden asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. Incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, recompensas y sanciones.
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EL REA DE MARKETING Marketing es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Anlisis de los clientes. Implica realizar encuestas a los consumidores, evaluar estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los clientes y determinar las estrategias ptimas para segmentar el mercado. Compra de suministros. Consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir suministros. Venta de productos/servicios. Incluye publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. Planificacin de productos y servicios . Incluye pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques, caractersticas del producto, calidad del producto y servicios adicionales. Polticas de precios. Las principales interesadas que afectan las decisiones de los precios son: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. Distribucin. Incluye almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, niveles y ubicacin de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y detallistas. Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar, en forma sistemtica, datos relacionados con marketing de productos. Anlisis de oportunidades. Requiere tres pasos: (1) computar el total de costos, (2) estimar el total de beneficios y (3) compararlos. Responsabilidad social. Puede incluir ofrecer productos y servicios 37 seguros y a precio razonable. Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya
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EL REA DE FINANZAS / CONTABILIDAD Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. Comprende tres decisiones: 1. Decisin de inversin. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. 2. Decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa. 3. Decisin de dividendos. Cul ser el porcentaje de utilidades que se pagar a los accionistas, consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Tipos bsicos de razones financieras Las razones de liquidez miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento. Las razones del apalancamiento miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento. Las razones de las actividades miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. Las razones de la rentabilidad miden la eficacia general de la administracin demostrada en el rendimiento sobre las ventas y la inversin. Las razones de crecimiento miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria.
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EL REA DE PRODUCCIN/OPERACIONES Tiene que ver con los procesos de produccin, la mejora de la utilizacin de los recursos y la transformacin de los insumos en productos terminados que varan de una industria y un mercado a otro. Comprende cinco reas de decisin: Procesos. Se refieren al diseo del sistema de produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las instalaciones, control de procesos y anlisis de transportes. Capacidad. Se refiere a determinar los niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Incluye pronsticos, planificacin de instalaciones, programacin, planificacin de capacidad. Inventarios. Se refiere a la administracin del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones incluyen qu ordenar, cuando ordenar, cuanto ordenar y manejo de materiales. Fuerza de trabajo. Se refiere a la administracin de los empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos. Incluye diseo de puestos, medicin del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin. Calidad. Pretende garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Incluye control de calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.
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EL REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I Y D) El gasto para Investigacin y Desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan la competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Se puede contar con un departamento de I y D en la organizacin o , por el contrario, se contrata a investigadores u organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos.
EL REA DE SISTEMAS DE INFORMACIN COMPUTARIZADA La informacin liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de informacin rene, clasifica, resume y presenta informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias. Usa hardware y software de cmputo y una base de datos. Un sistema de informacin computarizada recibe su materia prima de la evaluacin interna y externa de la organizacin.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Segn George l. Monsey, los objetivos a largo plazo por lo general describen lo que a institucin o empresa quiere o tiene que lograr en el futuro, normalmente dentro de unos 3 o 5 aos, aunque deben tener cierto grado de medicin, definieron considerablemente de los objetivos a corto plazo.
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Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Fred David, los objetivos se podrn definir como resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Son esenciales para el xito de la organizacin porque establecer un curso, ayudan a la evaluacin, producen semejanzas, relevan prioridades, permiten la coordinacin y orientan la base para planificar, motivar y controlar con eficacia.
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Samuel Certo, los objetivos hacia los cuales se dirige un sistema administrativo abierto, los buenos objetivos de una organizacin reflejan y fluyen naturalmente del propsito que la organizacin se ha trabajado.
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FODA
Segn Samuel C. Certo, el anlisis FODA es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades y las fortalezas internas de una organizacin, con las oportunidades y amenazas externas. Se basa en la suposicin de que si los gerentes verifican cuidadosamente tales debilidades, oportunidades y amenazas aseguran el xito de la empresa. Charles W. Hill, afirma que el propsito de las alternativas estratgicas generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger ente las alternativas generadas por un anlisis DOFA. Su organizacin debe evaluarlas, confrontndolas entre si con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. George Monsey, prefiere llamarlo FODA, que influye limitaciones en lugar de debilidades, son fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno, la empresa en donde pueden influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y las amenazas tiene lugar en el mundo externo de la institucin , que no es controlable, pero si inflexible, practico eso que debe considerase en los planes
POLTICAS
Harold Koontz, tambin forman de los planes en el sentido de que consisten en enunciados criterios generales que orientan o encabezan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesariamente el anlisis de la misma. Samuel C. Certo, es un plan vigente y proporciona amplio parmetro para guiar a la gerencia hacia la toma de accione coherentes con alcance de los objetivos de la organizacin. James Storner, es un plan permanente y establece lineamientos generales para OBJETIVOS ESTRATEGICOS la toma de decisiones Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez DAVID R. HAMPTON, AfirmaLic. queAdm. los objetivos son los fines que trata de Claudio Olaya Olaya alcanzar la organizacin por medio de su existencia termino con el cual se designarn es el de las metas. y operaciones, otro 42
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ESTRATEGIAS
La estrategia es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objetivo garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin. (Phillips Kottler)
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos (Hofer y
chendel)
Estrategia se define como un plan amplio y general de desarrollo para alcanzar objetivos a largo plazo (Samuel C. Certo)
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Formulacin de estrategias
Samuel Certo.
Es el proceso de determinar los planes de accin adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacin y as cumplir el propsito
Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la formulacin de estrategias.
Anlisis de preguntas criticas
Anlisis FODA
Anlisis de portafolio de negocios.
Modelo de porter
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ANLISIS DE PREGUNTAS CRTICAS
Es una herramienta de desarrollo estratgico que consiste en responder preguntas bsicas sobre los propsitos y objetivos actuales de la organizacin.
Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin?
La respuesta les dir a los gerentes hacia donde debe dirigirse la organizacin.
Hacia a donde va la organizacin?
Esta les dir a los gerentes si la organizacin esta alcanzando sus objetivos y si el ritmo de crecimiento es satisfactorio. Esta abarca el entorno interno y externo.
En que clase de entorno funciona la organizacin?
Qu debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la organizacin en el futuro.
Esta pregunta es la que da como resultado la estrategia de la organizacin.
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Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
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LA MATRIZ FODA
FUERZAS F 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. DEBILIDADES D
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
Dejar siempre en blanco
OPORTUNIDADES - O 1. 2. 3. 4. Anotar las oportunidades 5. 6. 7. 8. 9. 10. AMENAZAS - A 1. 2. 3. 4. Anotar las amenazas 5. 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4. Usar las fuerzas para 5. aprovechar las 6. oportunidades 7. 8. 9. 10. ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4. Usar las fuerzas para 5. evitar las amenazas 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades aprovechando las oportunidades
ESTRATEGIAS DA
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
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ANLISIS DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
Es el desarrollo de una estrategia relativa a los negocios basada primordialmente en la participacin de los negocios en el mercado y el crecimiento de los mercados en que se halla el negocio.
La matriz BCG
Estrellas Las UEN estrellas tienen una gran participacin en un mercado de alto crecimiento y tpicamente necesitan de grandes cantidades de efectivo para apoyar su rpido y efectivo crecimiento.
Vacas de efectivo Tiene una gran participacin en un mercado que crece solo levemente
Interrogantes Tienen una pequea participacin en un mercado de alto crecimiento. Se llama as porque es incierto que los gerentes inviertan, los elimine, etc.
Perros
Tienen una relativa y pequea participacin en un mercado de bajo crecimiento. Estas pueden escasamente financiarse
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LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Autor: Michael Porter)
La intensidad y las formas de lucha competitiva entre rivales directos en un producto mercado, varan segn la naturaleza de la situacin competitiva observada
Competidores potenciales
Constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada
Poder de negociacin de los proveedores
Competidores en el sector
Poder de negociacin de los clientes
Tienen la posibilidad de aumentar los precios, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas
Productos sustitutos
Pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios
Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitucin pueda hacerse siempre.
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IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS Fred David, para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, ideas polticas, motivar a los empleados y asignara recursos, de tal manera y permitan ejecutar las estrategias formuladas. Tambin implica desarrollarlas uno cultura y sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar actividades de la comercializacin. Samuel C. Certo, la implementacin de estrategias, cuando pasa de el proceso de la administracin estratgica, es poner en accin de las estrategias formuladas. Sin la implementacin sucesiva, las estrategas valiosas, desarrolladas por los gerentes no valen nada. Hamermesh, afirma que la implementacin de estrategias es el proceso de asegurar que la estrategia establecida en todo lo que hace una organizacin. El objetivo es crear concordancias entre los objetivos estratgicos y las actividades diarias de la compaa. OBJETIVOS ANUALES
James Storner, afirma que son los fundamentos para aplicar cualquier estrategia. Identificar, con prevencin, lo que se debe hacer cada ao, para alcanzar los metas estrategias de la organizacin. En el proceso tambin ofrecen a los gerentes metas especifican para los resultados del ao anterior. George Mansey, los objetivos a corto plazo especifican resultados medibles que deben cumplir dentro del lapso de duracin del plan tctico. Fred R. David, son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales al igual que los objetivos a largo plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realista, consistente y estar por orden prioridad. Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 50
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IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Samuel C. Certo.
Es poner en accin las estrategias formuladas. Sin la implementacin las estrategias valiosas no valen nada.
Se necesita ciertas habilidades como.
Interaccin Es aquella que maneja el personal durante la implementacin de la estrategia.
Organizar Es aquella que crea en la organizacin una red de gente que puede ayudar a resolver problemas de ejecucin.
Colocacin Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar una estrategia.
Supervisin Es aquella que utiliza la informacin para determinar si un problema ha surgido y esta bloqueando la ejecucin 51
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CONTRASTE ENTRE LA FORMULACIN Y LA IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin. Implementar estrategias es administrar las fuerzas durante la accin. Formular estrategias es concentrarse en la eficacia. Implementar estrategias es concentrarse en la eficiencia. Formular estrategias es un proceso primordialmente intelectual. Implementar estrategias es un proceso primordialmente operativo. Formular estrategias requiere capacidades intuitivas y analticas slidas. Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo. Formular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas. Implementar estrategias requiere que se coordine a muchas personas.
Planes de la organizacin
James Stoner
Planes vigentes
Planes de un solo uso
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Planes de uso nico Se usan una o por varias veces, porque se centran en situaciones nicas o extraordinarias de la organizacin. Planes vigentes Son aquellos que se utilizan una y otra vez, porque se centran en situaciones de la organizacin que ocurren repetidamente
Programas
Presupuestos
Es un plan de uso Es una herramienta nico diseado para de control que llevar acabo un detalla como se proyecto especial de gastaran los fondos la organizacin que en un periodo si se realiza se determinado, y contribuir al detalla como se Polticas desarrollo de la conseguirn Reglas los Procedimientos organizacin a largo fondos. Es un plan vigente plazo. Es un plan vigente Es un plan vigente que proporciona que esboza una serie que seala una amplios parmetros de acciones accin para guiar a la relacionadas y que Especifica gerencia a la toma de tienen que tomarse requerida. acciones coherentes para cumplir una 53 Mg. Lic. Adm. de Jess con el alcance los Merino Velsquez tarea en particular. Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya objetivos de la organizacin
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EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Las organizaciones de todo tipo y tamao deberan evaluar sus estrategias. La evaluacin estratgica debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, debe dar origen a la revisin de objetivos y valores y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin. Sea cual fuere el tamao de la organizacin, cierta cantidad de administracin por paseo, en todos los niveles, resulta esencial para una evaluacin eficaz de las estrategias. Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben realizar en forma continua y no al trmino de plazos determinados de tiempo o justo despus de ocurridos los problemas. Esperar al trmino del ao, por ejemplo, puede hacer que la empresa cierre la puerta del establo despus de que los caballos hayan huido. Evaluar las estrategias de manera continua, en lugar de peridica, permite establecer puntos de referencia del avance y una vigilancia ms eficaz. Algunas estrategias requieren muchos aos para su aplicacin, por consiguiente, quiz pasen muchos aos antes de que se vean los resultados. Los buenos estrategas combinan la paciencia con la disposicin a tomar medidas correctivas a la brevedad, cuando resultan necesarias. Siempre hay un momento cuando la organizacin necesita medidas correctivas! Hace muchos siglos un escritor, tal vez el sabio Salomn, hizo las siguientes observaciones en cuanto al cambio:

Todo tiene su tiempo, Hay un tiempo para nacer y un tiempo para morir, 54
Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar,

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Un tiempo para matar y un tiempo para sanar, Un tiempo para demoler y un tiempo para construir, Un tiempo para llorar y un tiempo para rer, Un tiempo para tirar piedras y un tiempo para recogerlas, Un tiempo para abrazar y un tiempo para abstenerse, Un tiempo para buscar y un tiempo para darse por vencido, Un tiempo para ahorrar y un tiempo para desperdiciar, Un tiempo para rasgar y un tiempo para remendar, Un tiempo para callar y un tiempo para hablar, Un tiempo para amar y un tiempo para odiar, Un tiempo para la guerra y un tiempo para la paz.
PLANES DE CONTINGENCIA
Una premisa bsica de la buena administracin estratgica es que las empresas hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Preparar planes de contingencia slo para circunstancias adversas es un error, porque tanto reducir las amenazas como capitalizar las oportunidades puede mejorar la posicin competitiva de las empresas. Independientemente que las estrategias se formulen, implanten y evalen con gran cuidado, hay circunstancias imprevistas como huelgas, boicots, desastres naturales, presencia de competidores extranjeros y acciones gubernamentales que puede hacer que la estrategia quede obsoleta; por eso se deben desarrollar planes de contingencia para reducir al mnimo el impacto estas amenazas. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en prctica cuando ciertos hechos clave no ocurren como se esperaba. Las reas de verdadera prioridad requieren seguridad de los planes de contingencia. Los planes de contingencia deben ser tan sencillos como sea posible: 1. Si los informes de inteligencia dicen que un competidor importante se ha retirado de mercados concretos qu medidas debe tomar nuestra empresa? 2. Si no llegamos a nuestros objetivos de ventas, qu medidas debe tomar nuestra empresa para no perder utilidades? 3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo proyectado, qu Mg. Lic. Adm. Jess Merino Velsquez Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya 55
Universidad Nacional de Tumbes 56 Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin medidas debe tomar la empresa para satisfacer la demanda mayor? 4. Si ocurre un desastre, por ejemplo, las computadoras pierden informacin, se pierde proteccin de patentes o un terremoto destruye las instalaciones qu medidas debe tomar nuestra empresa? 5. Si un avance tecnolgico hace que nuestro producto quede obsoleto antes de lo esperado, qu medidas debe tomar nuestra empresa? Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementacin pueden servir como planes de contingencia, en caso de que la estrategia o las estrategias elegidas no funcionen.
Marco para la Evaluacin Estratgica

ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA Prepare matriz revisada para la Preparar matriz revisada para la evaluacin de los factores evaluacin de los factores internos externos. Existen diferencias SI significativas Comparar la matriz de Comparar la matriz de evaluacin evaluacin de los factores de los factores externos revisada internos revisada con la con la existente existente ACTIVIDAD NO TRES: Tomar Acciones Correctivas
ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL Comparar el avance proyectada para alcanzar los objetivos definidos con el avance real.
Existen diferencias significativas
SI
NO Velsquez Mg. Lic. Adm. Jess Merino Lic. Adm. Claudio Olaya Olaya Seguir con el curso presente
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Referencias Bibliografica
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STONER JAMES
Administracin 6ta. Edic,. Editorial S..A, Mxico,1996
Prentice Hall Hispanoamericana
www.prenhall.com/certo/administracionestrategica
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Apuntes de Administracin Estratgica

Modelo de Administracin Estratgica

Realizar auditoria externa

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditoria interna

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ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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Tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da

No solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables

Proponer acciones especficas y conocer las necesidades de los recursos

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Estrategias Estrategiasde de Integracin Integracin

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Diversificacin en Conglomerado. La suma de productos o servicios nuevos no relacionados.

Consiste en la adicin de productos nuevos pero relacionados

Integracin hacia atrs

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Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Empresa en riesgo compartido

Universidad Nacional de Tumbes Facultad de ciencias econmicas Escuela de Administracin Encogimiento

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Component es del entorno General

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Componentes del entorno Operativo

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Fijar una direccin para la organizacin.

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Orientacin hacia el cliente

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A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin

Motivos para la declaraci n de la misin

Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de stos a objetivos

Establecer una tnica general o clima organizacional.

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Quines son los clientes de la empresa?

servicios Cules son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados Dnde compite la empresa?

Tecnologa Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

Inters por los empleados

Se considera son un activo valioso de la empresa?

Concepto de s misma Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

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Ayuda a mantener en mente los objetivos en la toma de decisiones.

Hace explcitos los objetivos que la organizacin quiere alcanzar

Sirve como justificacin para distribuir los recursos

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AUDITORIA EXTERNA E INTERNA

EVALUACIN INTERNA Y EXTERNA

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Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades.

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