CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

PAULO ROBERTO NUNES FORTALEZA

O SABER E O QUERER FAZER: A FORMAO DE GESTORES EM PENSAMENTO ENXUTO

SO PAULO SETEMBRO/2011

PAULO ROBERTO NUNES FORTALEZA

O SABER E O QUERER FAZER: A FORMAO DE GESTORES EM PENSAMENTO ENXUTO

Dissertao

apresentada

como

exigncia

parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Tecnologia no Centro Estadual de Educao Tecnolgica de Paula em Souza, no Programa Gesto,

Mestrado

Tecnologia:

Desenvolvimento e Formao, sob a orientao do Prof. Dr. Alfredo Colenci Jr.

SO PAULO SETEMBRO/2011

FICHA ELABORADA PELA BIBLIOTECA NELSON ALVES VIANA FATEC-SP / CEETEPS

F736s

Fortaleza, Paulo Roberto Nunes O saber e o querer fazer: a formao de gestores em pensamento enxuto / Paulo Roberto Nunes Fortaleza. So Paulo : CEETEPS, 2011. 154 f. : il.

Orientador: Prof. Dr. Alfredo Colenci Jr. Dissertao (Mestrado) Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, 2011.

1. Gesto da produo. 2. Mapa de competncias. 3. Pensamento enxuto. 4. Produo enxuta. 5. Sistema Toyota de Produo. I. Colenci Jr., Alfredo. II. Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza. III. Ttulo.

DEDICATRIA

Ao meu Senhor Jesus Cristo dedico esta obra, a qual foi incansavelmente trabalhada pelo autor, mesmo com as muitas adversidades durante o longo tempo despendido neste estudo acadmico. Foi ELE quem me deu enorme Pacincia e Perseverana para concluir este Mestrado. Obrigado, Senhor, por este Dia; obrigado, Senhor, por esta Conquista.

IN MEMORIAM

Ao meu Pai Raymundo Gama Fortaleza e minha Me Joanita Nunes Fortaleza. Gostaria de poder receber, hoje, 27 de setembro de 2011, um abrao bem apertado de vocs, em comemorao a mais um ano de aniversrio meu; porm, sei que isto impossvel. Vocs partiram deste mundo j faz quase cinquenta anos. Mas sei que onde vocs estiverem no se esqueceram de mim. Sou o mais novo dos seis de seus filhos, e lutei como continuo lutando (no vou parar, jamais!...) muito para chegar, em termos de formao educacional, ao que estou conseguindo chegar no dia de hoje. Obrigado, meu Pai; obrigado, minha Me, por eu ser um dos filhos de vocs. Amo muito vocs!

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu Orientador, Prof. Dr. Alfredo Colenci Junior, por ter me incentivado muito para que eu participasse deste Mestrado, e ao longo desta minha jornada de educao continuada. Agradeo ao Prof. Dr. Antonio Carlos de Oliveira pelas suas contribuies construtivas, principalmente durante a etapa de qualificao da minha dissertao. Agradeo Profa. Dra. Eliane Antnio Simes pelas suas recomendaes para a melhoria construtiva da minha dissertao quando desta Defesa. Agradeo, e muito, Profa. Dra. Senira Anie Ferraz Fernandez pela sua

importantssima contribuio para a minha chegada a este ponto.

Agradeo, e muito, Profa. Dra. Helena Gemignani Peterossi, por ter sido uma excelente condutora para as minhas reflexes durante as aulas de Formao do Formador, e, tambm, por ter me dado a chance de participar deste to valioso evento acadmico. Agradeo, e muito, Profa. Dra. Maria Lcia Pereira da Silva pelas valiosas aulas de Tecnologia e Desenvolvimento Sustentvel, o que muito agregou minha formao anterior de Ps-Graduao em Gesto Ambiental. Gostaria, tambm, de agradecer minha grande amiga Cleonice Viana Lima da Silva, que por de trs do palco soube me orientar em vrias oportunidades em que eu me encontrava perdido. Agradeo a todos os meus colegas de Mestrado, por eu ter podido compartilhar com eles inmeros momentos de transferncia de conhecimentos profissionais, educacionais, pedaggicos e de cidadania. Em particular, ao Durval Cordas agradeo pela contribuio dada ao apoio estrutural minha dissertao.

Quem no luta pelo que quer no merece o que deseja (autor desconhecido)

S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser um objetivo, e sim um hbito (Aristteles, 384 a 322 a.C.)

RESUMO

FORTALEZA, P. R. N. O saber e o querer fazer: a formao de gestores em pensamento enxuto. 154 f. Dissertao (Mestrado em Tecnologia: Gesto, Desenvolvimento e Formao). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza. So Paulo, 2011.

O propsito desta pesquisa avaliar os fatores motivadores e decisrios capazes de promover a implantao do Sistema Toyota de Produo tambm conhecido como produo enxuta ou pensamento enxuto em pequenas e mdias empresas da Regio Industrial de Indaiatuba, pertencente Regio Metropolitana de CampinasSP. Os referenciais oferecidos pela prpria Toyota do Brasil e pelo Lean Institute do Brasil, em seus respectivos sites, bem como os dados obtidos em visitas do pesquisador s citadas entidades contriburam para caracterizar as principais competncias necessrias para a efetiva aplicao desse sistema gestor. Isso permitiu estabelecer um mapa de competncias, visando a formao de gestores de pequenas e mdias empresas dentro desse sistema de gesto, que antes de tudo representa uma filosofia ou cultura no modo de identificar, propor, implementar e otimizar solues no ambiente da produo industrial. Um estudo de caso, desenvolvido mediante uma pesquisa-ao, permitiu corroborar pontos de discrepncia e de aproximao entre o contexto terico apresentado e a prtica corrente. Os resultados indicam a necessidade de promover adequada difuso dos principais conceitos do Sistema Toyota de Produo e de incentivar a prtica persistente de gesto da produo, em direo a novos patamares de competitividade sistmica como meio vlido para viabilizar a manuteno e a permanncia produtiva dessas empresas na economia brasileira.

Palavras-chave: Gesto da Produo; Mapa de Competncias; Pensamento Enxuto; Produo Enxuta; Sistema Toyota de Produo.

ABSTRACT

FORTALEZA, P. R. N. Knowledge and fulfillment: management training in lean thinking. 154 pages. Dissertation (Masters in Technology: Management,

Development e Formation). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2011.

The aim of this research is to evaluate the motivating and decisive factors that make it possible to implement the Toyota Production System also known as lean production or lean thinking in small and medium industries in the industrial area of Indaiatuba city, located in the Regio Metropolitana de Campinas, So Paulo. From data published in the sites of Toyota Brazil and the Brazilian Lean Institute, plus the researcher visits to both entities it was possible to present an adequate management profile to implement this system in small and medium industries. As a result, a map of professional competencies was established to guide management training within the Toyota System as a philosophy or culture of identifying, offering, implementing or improving solutions for industrial production environments. A case study was done through an action research that corroborated points of proximity or discrepancy between theory and practice. The results indicated the need to promoting a proper spreading of the main Toyota Production System concepts as well as the need of doing persistent practice of production management at new heights of systemic competitiveness in order to maintain these small and medium industries active in the Brazilian economy.

Key words: Production Management; Professional Competencies Map; Lean Thinking; Lean Production; Toyota Production System.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tipos de indstrias da regio industrial de Indaiatuba ........................... 81 Tabela 2 Classificao das empresas no Brasil ................................................... 82 Tabela 3 Distribuio das empresas no Brasil ..................................................... 83

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Realizao de um estudo de caso ......................................................... 29 Figura 2 Mantendo um encadeamento de evidencias .......................................... 30 Figura 3 Operao tradicional .............................................................................. 34 Figura 4 Operao enxuta .................................................................................... 34 Figura 5 Integrao dos dispositivos de jidoka com os desperdcios ................... 47 Figura 6 Circulao de kanban ............................................................................. 54 Figura 7 Mapa de valor da situao atual Saint Clair Pallet .............................. 58 Figura 8 Mapa de valor da situao futura Saint Clair Pallet ............................. 59 Figura 9 Os 4Ps do modelo Toyota ...................................................................... 67 Figura 10 Inter-relacionamento entre os 4Ps e os princpios Toyota ................... 67 Figura 11 O organograma da empresa ME ........................................................ 93 Figura 12 O diagrama de blocos do processo de produo da ME ................... 95 Figura 13 Proposta de modelo de mapa de competncias ................................ 102 Figura 14 Inter-relacionamento entre as entidades ............................................ 106 Figura 15 Foto 1 da visita Toyota de Indaiatuba ............................................. 143 Figura 16 Foto 2 da visita Toyota de Indaiatuba ............................................. 144

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 A filosofia enxuta de operaes ........................................................... 35 Quadro 2 Os oito tipos de desperdcios ............................................................... 42 Quadro 3 Os 5S ................................................................................................... 50 Quadro 4 5S: como separar e selecionar ............................................................. 51 Quadro 5 Benefcios de aplicao do MPV .......................................................... 60 Quadro 6 Os 14 princpios da Toyota ................................................................... 68 Quadro 7 Competncias genricas para a rea gerencial ................................... 87 Quadro 8 Competncias referenciais ................................................................... 88 Quadro 9 Matriz de comportamentos gerenciais da empresa ME ..................... 97 Quadro 10 Capacitao do funcionrio por fase do processo ............................ 104 Quadro 11 Atuao das entidades envolvidas ................................................... 105

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACIAI AIMI AMPEI CEETEPS CIESP ENGEP ENTAC FATEC-ID FIEC FIESP INVEST-SP JIT mE mPE ME ME MPV LIB PE PIB PME QT RII RMC SEBRAE SENAI STP TPM VBR

Associao Comercial Industrial e Agrcola de Indaiatuba Associao das Indstrias do Municpio de Indaiatuba Associao das Micro e Pequenas Empresas de Indaiatuba Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Centro das Indstrias do Estado de So Paulo Encontro Nacional de Engenharia de Produo Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba Fundao Indaiatubana de Educao e Cultura Federao das Indstrias do Estado de So Paulo Agncia Paulista de Promoo de Investimentos e Competitividade Just-in-Time Microempresa Micro e Pequena Empresa Mdia Empresa Nome fictcio dado empresa do estudo de caso Mapeamento do fluxo de valor Lean Institute do Brasil Pequena Empresa Produto Interno Bruto Pequena e Mdia Empresa Qualidade Total Regio Industrial de Indaiatuba Regio Metropolitana de Campinas Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Sistema Toyota de Produo Total Productive Maintenance Viso Baseada em Recursos

SUMRIO

1 Introduo ............................................................................................................ 1.1 A pesquisa .................................................................................................... 1.2 A gesto de um negcio ................................................................................ 1.3 O pensamento enxuto ................................................................................... 1.4 A formao do gestor em pensamento enxuto .............................................. 1.5 Justificativa da pesquisa ............................................................................... 1.5.1 Relevncia ........................................................................................... 1.5.2 Novidade .............................................................................................. 1.5.3 Viabilidade, exequibilidade e abrangncia ........................................... 1.6 Problema ....................................................................................................... 1.7 Hiptese ........................................................................................................ 1.8 Objetivos ....................................................................................................... 1.8.1 Geral .................................................................................................... 1.8.2 Especficos .......................................................................................... 1.9 Metodologia ................................................................................................... 1.9.1 A escolha do mtodo ideal para a pesquisa de campo ........................ 1.9.2 A pesquisa de campo .......................................................................... 1.10 Organizao da argumentao ................................................................... 2 Pensamento enxuto ............................................................................................. 2.1 As diferenas entre as produes em massa e enxuta ................................. 2.2 Uma questo de atitudes, comportamento e perseverana .......................... 2.3 Os oito desperdcios ..................................................................................... 2.4 Os conceitos fundamentais ........................................................................... 2.4.1 Andon .................................................................................................. 2.4.2 Jidoka .................................................................................................. 2.4.3 Just-in-time .......................................................................................... 2.4.4 5S ........................................................................................................ 2.4.4.1 Seiri ou descarte ...................................................................... 2.4.4.2 Seiton ou arrumao ................................................................ 2.4.4.3 Seiso ou limpeza ...................................................................... 2.4.4.4 Seiketsu ou sade ....................................................................

16 16 17 19 23 24 24 25 25 26 26 26 26 26 27 27 31 31 33 33 36 41 42 43 45 47 49 50 51 51 52

2.4.4.5 Shitsuke ou disciplina ............................................................... 52 2.4.5 Kanban ................................................................................................ 53 2.4.6 Kaizen .................................................................................................. 56

2.4.7 Mapeamento do fluxo de valor ............................................................. 2.4.8 Poka-yoke ............................................................................................ 2.4.9 TPM ..................................................................................................... 2.4.10 TQM ................................................................................................... 2.5 Os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto ..................................... 2.5.1 Valor .................................................................................................... 2.5.2 Cadeia de valor .................................................................................... 2.5.3 Fluxo .................................................................................................... 2.5.4 Produo puxada ................................................................................. 2.5.5 Perfeio .............................................................................................. 2.6 Os catorze princpios da Toyota .................................................................... 2.7 A aplicao no Brasil .....................................................................................

56 60 61 62 63 63 64 64 65 65 66 69

3 Formao do gestor em pensamento enxuto ....................................................... 72 4 Pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba ....................... 79 4.1 A cidade de Indaiatuba ................................................................................. 79 4.2 A regio industrial de Indaiatuba ................................................................... 80 5 Pesquisa de campo .............................................................................................. 5.1 Competncias ............................................................................................... 5.2 Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba ..... 5.3 O estudo de caso .......................................................................................... 5.3.1 Histrico da empresa ........................................................................... 5.3.2 Dados relevantes da empresa ............................................................. 5.3.3 Protocolo utilizado ................................................................................ 5.3.4 Anlise dos dados coletados ............................................................... 5.4 As competncias bsicas: tica da Toyota e do Lean Institute do Brasil ...... 85 85 89 90 91 91 96 96 97

6 Concluso ............................................................................................................ 99 6.1 As consideraes finais ................................................................................. 99 6.2 As concluses ............................................................................................. 101 6.3 A proposta para novo estudo ...................................................................... 104 7 Referncias ........................................................................................................ 107 8 Glossrio ............................................................................................................ 112 9 Apndices ........................................................................................................... 115

1 INTRODUO

1.1 A pesquisa

O tema desta pesquisa so as pequenas e mdias empresas (PMEs) da regio industrial de Indaiatuba (RII), considerando os seguintes ramos de negcios: metalrgico, de vesturio e automotivo.

Os sujeitos envolvidos neste trabalho so as citadas PMES, a Associao das Micro e Pequenas Empresas de Indaiatuba (AMPEI), o Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE), a Fundao Indaiatubana de Educao e Cultura (FIEC), a Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba (FATEC-ID) e a comunidade de Indaiatuba. Basicamente, a pesquisa foi realizada buscando informaes na literatura em livros, artigos tcnicos, dissertaes, teses, conferncias e congressos especficos e em visitas a algumas empresas conhecedoras e/ou que se utilizam do pensamento enxuto, constituindo-se assim o conjunto de conhecimentos, ao que se somou um estudo de caso em uma mdia empresa da RII, a fim de avaliar a adequao da hiptese apresentada como soluo para o problema levantado por este estudo. Inicialmente, ser fornecida uma viso global1 dos principais conceitos e prticas relacionados ao pensamento enxuto e da formao necessria para que um gestor possa implementar essa metodologia de trabalho na gesto da produo. Porm, antes disto, ser feita uma abordagem simplificada da gesto de um negcio.

Esses dois assuntos pensamento enxuto e formao do gestor em pensamento enxuto sero tratados com mais detalhes nos Captulos 2 e 3 desta dissertao.

17 1.2 A gesto de um negcio

A gesto de qualquer negcio, independentemente do ramo a que pertena, passa pela necessidade de se ter na empresa um bom sistema de controle dessa gesto, englobando-se neste conceito a gesto de produo.

De acordo com Harding (1981, p. 28),

a atividade central com a qual a administrao de produo est relacionada o processo de produo. O processo de produo est, portanto, relacionado com todas as decises, atividades, restries, controles e planos que permitem sejam convertidas aquelas entradas em sadas.

Essa viso confirmada, quase trinta anos depois, por Slack et al. (2009, p. 678), que dizem que a gesto da produo engloba atividades, decises e responsabilidade de administrar a produo e a entrega de produtos e servios. Moreira (2008, p. 3) tambm observa que a administrao da produo o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).

Dessas trs afirmaes, pode-se concluir que o processo de produo depende de pessoas (tomadas de deciso, entre outros aspectos).

O pensamento de Skaf (2010, p. 3) vem corroborar essa preocupao com a formao das pessoas dentro de uma empresa, seja esta de porte pequeno, mdio ou grande:
A slida formao tcnica e acadmica do trabalhador fundamental para o avano da tecnologia e da produtividade.

Faz-se importante, ento, investir nas pessoas que trabalham na empresa, formando gestores e/ou lderes que motivem seus liderados a fomentarem a aplicao de consagradas metodologias de controle da produo ou de servios, utilizadas em vrios lugares do mundo.

18 Vale ressaltar que, neste trabalho, entende-se por gestor o profissional que ter a responsabilidade pela implementao estratgica do pensamento enxuto na sua empresa, o qual ter, tambm, a incumbncia de formar os lderes de equipes, que tero por sua vez a funo de realizar a gesto da produo aos nveis ttico e operacional da empresa. A empresa, para ser competitiva, precisa planejar a formao desse gestor, a fim de que se alavanque um sistema de melhoria contnua em sua cadeia de produo.

Do ponto de vista regional brasileiro, observa a Agncia Paulista de Promoo de Investimentos e Competitividade (INVESTE SP ), rgo do governo do Estado de So Paulo:
A importncia da economia paulista transcende as fronteiras brasileiras. O Estado uma das regies mais desenvolvidas de toda a Amrica Latina, sendo que em muitos setores os nmeros apresentados superam os de pases inteiros, como no automotivo, aeronutico, tecnologia da informao e comunicaes, servios, energia, agronegcio, entre outros. Responsvel por 2 34% do PIB* brasileiro (cerca de US$ 485 bilhes), o Estado de So Paulo possui uma estrutura industrial e de servios moderna e altamente diversificada, assegurando uma rede completa de fornecedores para os mais variados setores produtivos (INVESTE SP, 2011, p. 2).

O Estado de So Paulo, em que se localizam as PMEs da RII, foco desta pesquisa, possui um elevado nmero de PMEs do ramo industrial e convive com altas taxas de mortalidade de empresas aps menos de cinco anos de funcionamento. Segundo pesquisas do SEBRAE (2005 apud ANDRADE, 2007), no Brasil as pequenas empresas (PEs) possuem uma grande dificuldade para conseguir se manter competitivas, sobrevivendo 40% delas aps um perodo de funcionamento de cinco anos.

De acordo com Casarotto Filho (2011), h no Brasil uma ntida falta de propsito dos sujeitos responsveis pela economia do Pas, dos estados e dos municpios. O autor aponta dois motivos para isso: do lado do governo, os erros nas
2

Todos os termos acompanhados de asterisco (*) esto conceituados no Glossrio desta dissertao.

19 elaboraes de algumas ferramentas de gesto empresarial pblica, como o plano plurianual e a poltica de desenvolvimento regional; do lado de boa parcela dos empresrios das PMEs, ocorre uma apatia perante as crises econmicas, bem como pequena busca de mudanas nos seus respectivos negcios. A presente pesquisa sugere que umas das causas razes* dessa apatia possa ser a provvel falta de informaes e/ou de formao de competncias. Tal formao permitiria que esses empresrios aplicassem ferramentas de eficincia* comprovada nos setores de negcios a que pertencem, como o pensamento enxuto, aqui defendido. Em utilizao em outros pases, no sistema de gesto de produo, esse pensamento, na maioria das vezes com investimento muito pequeno, leva ao desenvolvimento das pessoas em termos de formao de competncias especficas, de habilidades e de aspectos motivacionais, possibilitando que as PMEs sejam mais competitivas nos mercados em que atuam.

O pensamento enxuto ser apresentado de forma sucinta no prximo item desta Introduo e esmiuado no Captulo 2.

1.3 O pensamento enxuto

O pensamento enxuto, tambm conhecido por produo enxuta ou por Sistema Toyota de Produo (STP), uma metodologia de gesto da produo, aplicada por empresas que atuam em diversos ramos do mercado e em vrias partes do mundo. um pensamento porque, de acordo com Liker e Hoseus (2009, p. 34, 42),
o Modelo Toyota acima de tudo uma cultura, pois o modo como as pessoas pensam e agem est enraizado na filosofia da empresa e seus princpios. [...] A cultura japonesa est baseada em pensamento de longo prazo e coletivismo.

Para Womack e Jones (1998, p. 3), em suma, o pensamento enxuto enxuto, porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao.

20

Convm apontar que o STP feito de histrias e, por esse motivo, tambm importante rechear esta dissertao de muitas histrias sobre o STP, por sua relevncia para o bom entendimento deste inovador sistema de gesto da produo. Essa metodologia foi desenvolvida por vrios talentos da Toyota Akira Kawahara, Eiji Toyoda, Kaneyoshi Kusukoni, Kikuo Suzumura, Masao Nemoto, Michikazu Tanaka, Taiichi Ohno (o criador do STP) e tantos outros visando a aumentar a competitividade da empresa no Japo e no exterior. A Toyota iniciou o desenvolvimento do referido sistema de produo logo aps o trmino da Segunda Grande Guerra Mundial, com muita persistncia, disciplina e determinao, e contando com muitas adversidades, pois o Japo estava com a economia muito abalada, e a prpria Toyota estava prestes a ir para uma bancarrota*. O STP no levou poucos anos para chegar ao alto grau de eficincia* atual, e sim sessenta anos de aprendizagem e de trabalho em equipe, o que fez a Toyota obter o ttulo de maior e mais eficiente montadora de automveis do mundo. Isso amplamente observado em algumas das afirmaes de Shimokawa e Fujimoto (2011), como:
Ohno-san* nunca teria feito isso sozinho. Ns, os gerentes, nos reunimos para pr em prtica suas ideias com a cooperao dos lderes de grupo e de equipe, alm dos encarregados do cho de fbrica*. Nada disso teria sido alcanado por uma ou duas pessoas apenas (palavras de Kikuo Suzumura) (p. 118). Nada novo no Sistema Toyota de Produo com relao teoria do controle da produo. O sistema basicamente apenas uma manifestao do Taylorismo*. A Toyota limitou-se a refinar a teoria clssica de gesto apresentada por Frederick Taylor, por meio do processo de tentativa e erro do kaizen*, e a construir um sistema integrado (p. 155-156). A habilidade de nutrir uma capacidade para o aprendizado organizacional perseverante em meio ao caos a competncia central mais importante da Toyota (p. XIV).

21 A Toyota percebeu, naquela poca, que o maior e principal recurso que tinha era as pessoas.

Os japoneses j aplicavam, nos anos 1950, uma forte estratgia gerencial, hoje conhecida como VBR viso da empresa baseada em recursos.

Como dizem Fleury e Fleury (2003, p. 3),

a VBR postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas, no porque invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofeream produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos especficos da firma.

Sabe-se que um dos recursos especficos que qualquer empresa, independentemente de seu tamanho, possui o capital humano.

Da a preocupao que toda empresa deve ter de desenvolver ao mximo esse capital. Assim, Liker e Meier (2008, p. XVII-XVIII) apresentam o seguinte depoimento:
Temos um ditado na Toyota, mono zukuri wa hito zukuri, que significa desenvolver algo envolve desenvolver pessoas. Se o objetivo ter sucesso com a produo enxuta ou com o STP, preciso dedicao ao desenvolvimento das pessoas, capacitando os lderes para concretizar estas melhorias (palavras de Isao Kato, funcionrio de longa data da Toyota).

Isso refora o que j foi dito sobre a importncia dada pela Toyota ao desenvolvimento das competncias de seus empregados. As pessoas so vistas como a chave para a expanso e o fortalecimento da empresa. Em termos operacionais, o STP se utiliza de vrios conceitos3 de cunho gerencial, como 5S*, equipes kaizen*, just-in-time*, kanban*, TPM*. Com tais conceitos, a Toyota visa melhoria contnua de seus processos produtivos, bem como a ser cada vez mais competitiva no mercado mundial de automveis.

Estes conceitos sero tratados com mais detalhes no Captulo 2 desta dissertao.

22 Entretanto, uma empresa no precisa copiar o STP para galgar uma melhoria em sua cadeia produtiva, pois alguns trabalhos acadmicos (cf. ARAJO, 2009; SAMPAIO, 2008) mostram a aplicabilidade de outros tipos de sistemas produtivos em vrios outros ramos do mercado industrial, como o txtil e o alimentcio, os quais esto ajudando muitas empresas a serem mais competitivas no segmento de mercado em que atuam.

Um dos pontos fortes que um empresrio de alta viso empresarial precisa ter uma crena inviolvel e inabalvel nas pessoas como chave para o sucesso. Desse ponto, ele deve partir para o desenvolvimento de um sistema que apoie essas pessoas em seus esforos individuais, pois o conhecimento e as capacitaes das pessoas so pontos-chaves que diferenciam uma empresa de uma sua concorrente. Isso amplamente reforado por Foster (1988, p. 142): O que vale numa companhia, no importa o vulto de seu patrimnio, a qualificao de seu pessoal.

Nesse sentido, necessrio persuadir os empresrios brasileiros de PMEs que crise deve significar um sentido de oportunidade nos setores de mercado em que atuam, e de que, alm disso, existe um nmero relevante de trabalhadores dependentes do sucesso de suas empresas. Fora isso, deve-se lembrar a importncia das PMEs na economia de qualquer pas, principalmente no tocante gerao de empregos. Esse argumento corroborado por Andrade (2007), citado nas p. 82 e 83 desta dissertao.

Sabe-se que uma mudana no simples de ser implementada, mas tambm que, se nada for mudado em um negcio que vai mal, a tendncia esse negcio s piorar. Para uma PME da RII, uma mudana de estratgia desde que bem estruturada e podendo ser baseada no conceito do pensamento enxuto s poder trazer ganho. Desde a dcada de 1990, muitas empresas, em vrios ramos industriais independentemente de serem de cultura oriental ou ocidental experimentam mudanas, utilizando-se do pensamento enxuto para gerenciar uma cadeia produtiva, e graas a esse pensamento essas empresas esto cada vez mais competitivas em seus respectivos ramos de negcios.

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No caso das PMEs da RII, poder ser importante a avaliao, pelos seus empresrios, dos benefcios da utilizao do pensamento enxuto, de modo que possam estabelecer algumas estratgias de motivao de suas equipes de liderana, no sentido de educao continuada visando formao de gestores nessa metodologia de gesto da produo.

1.4 A formao do gestor em pensamento enxuto4

O saber o domnio de uma pessoa sobre o conhecimento de determinado assunto, domnio este que ser adquirido mediante cursos, leituras, experincias de trabalho e de vida.

O querer fazer est basicamente ligado motivao e ao poder de fazer dessa pessoa que deseja mudar algo que no esteja bom ou procurar o timo naquilo que j est bom.

A formao do gestor deve estar baseada em polticas de educao e na necessidade de formar competncias indispensveis para tornar uma empresa mais competitiva dentro do mercado em que atua. Isso vem a ser corroborado por Swieringa e Wierdsman (1995 apud HIROTA; FORMOSO, 2000, p. 3), que dizem que a competncia definida como uma conduta mais efetiva; saber fazer o que necessrio, da forma correta e no momento adequado. Segundo Barreto (2006, p. 204), dentro da formao destas competncias, deve-se considerar os trs tipos de competncias: as genricas, as por espao ocupacional e as especficas.

Deve-se atentar para o fato de que tais competncias precisam estar bem compatveis com o que estabelecido no plano estratgico* da empresa, no tocante ao elenco de seus principais lderes, e que esse plano deve estar bem claro e ser

Este assunto ser tratado com mais detalhes no Captulo 3 desta dissertao.

24 bem entendido pelo gestor de melhorias contnuas da empresa, a fim de que esse gestor possa se motivar para a busca de tais melhorias.

1.5 Justificativa da pesquisa De acordo com Lakatos (1991 apud SANTOS, 2003, p. 16-18), um documento acadmico (artigo, monografia, dissertao, tese), para ser importante sociedade acadmica, dever obedecer a cinco critrios: ser relevante, ser novidade, ser vivel, ser exequvel e ser abrangente.

1.5.1 Relevncia

As PMEs so empreendimentos que possuem poucos recursos (humanos e financeiros). Estas, como j foi assinalado, ainda hoje esto mais sujeitas a adversidades (forte concorrncia, custo de produo alto, baixa margem de lucro da venda de seus produtos e/ou servios), ficando merc de falncias*, e mesmo do fechamento de suas operaes no mercado em que atuam.

Alm disso, em razo dos altos nveis de desemprego na maioria das regies industriais do Estado de So Paulo, uma PME operando com boa eficincia* produtiva, e consequentemente com boa rentabilidade, pode manter o seu quadro de colaboradores, evitando mais desemprego, fazendo que a comunidade em que est inserida possa ter uma melhor qualidade de vida. Esse ponto negativo alto desemprego nas indstrias paulistas pode ser verificado em trs fontes5 de informativos econmicos, a saber: FIESP, revista Veja e Portal Vermelho.

FIESP. Industria paulista bate recorde de desemprego. 20 set. 2011. Disponvel em: <http://www.textila.net/materiais/ler/textil/conjuntura>; VEJA. Emprego na indstria paulista tem pior queda mensal desde 2006. 14 set. 2011. Disponvel em: <http://www.veja.abril.com.br/ notcia/economia>; VERMELHO. Indstria paulista corta 55 mil empregos em junho, segundo Dieese. Disponvel em: <http://www.vermelho.org.br/noticias>. 27 jul. 2011.

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1.5.2 Novidade

Para o autor desta dissertao, o desenvolvimento deste trabalho ganha importncia por sua atuao no magistrio superior, uma vez que lhe permite levar aos estudantes as melhores prticas de gesto empresarial, contando para isso com incurses no trabalho de algumas das PMEs da RII, em torno de temticas como o desenvolvimento de competncias de liderana mediante trabalhos em equipe. Esse procedimento pode motiv-los continuidade do curso que escolheram, pela oportunidade de relacionar muito bem a teoria apreendida com sua aplicao prtica em uma organizao industrial. Esse aspecto raramente encarado como atividade de extenso universitria pelos docentes das faculdades de administrao de empresas e de gesto empresarial dentro da Regio Metropolitana de Campinas-SP (RMC), regio em que est inserida a cidade de Indaiatuba. Essa prtica pode ser caracterizada, portanto, como uma novidade em termos de formao do futuro gestor empresarial.

1.5.3 Viabilidade, exequibilidade e abrangncia

O assunto tratado nesta dissertao pode vir a oferecer aos empresrios das PMEs da RII uma perspectiva de mudana, em termos de gesto da produo, dada a possibilidade de serem otimizados os parcos recursos dessas empresas e de serem melhorados a um nvel condizente, com ganhos significativos de produtividade, qualidade e rentabilidade seus respectivos negcios.

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1.6 Problema

O problema que norteia este trabalho : como se pode motivar os empresrios das pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?

1.7 Hiptese

Visualizou-se para esta pesquisa, por meio da divulgao e da transferncia de conhecimentos com relao ao pensamento enxuto, que possvel motivar os empresrios das PMEs da RII a implementarem esse mtodo de gesto de produo em suas empresas, visando a um aumento significativo do desempenho de seus negcios.

1.8 Objetivos

1.8.1 Objetivo geral O objetivo geral desta pesquisa analisar e sistematizar conceitos e prticas adotados no pensamento enxuto, os quais podem contribuir para o aperfeioamento de gestores em sistema de gesto da produo em indstrias de pequeno e mdio porte.

1.8.2 Objetivos especficos

So trs os objetivos especficos deste trabalho acadmico:

27 a) identificar prticas e procedimentos atualmente adotados por uma mdia empresa manufatureira da RII, com relao gesto da produo;

b) identificar as principais necessidades e dificuldades a serem enfrentadas por essa mdia empresa, visando a uma boa implementao de uma nova metodologia de gesto da produo; c) despertar o interesse de estudantes brasileiros de cursos de diversas reas do conhecimento relacionadas gesto empresarial e engenharia de produo para assuntos pertinentes aplicao de consagradas metodologias de gesto da produo, neste caso o pensamento enxuto, em empresas de pequeno e mdio porte.

1.9 Metodologia

A metodologia utilizada nesta pesquisa compe-se de uma reviso bibliogrfica tratada no item 1.9.1 e de uma pesquisa de campo apresentada no item 1.9.2.

1.9.1 A escolha do mtodo ideal para a pesquisa de campo

De acordo com Yin (2010, p. 23),

o estudo de caso apenas uma das vrias maneiras de realizar a pesquisa de cincia social. Cada mtodo tem vantagens e desvantagens peculiares, dependendo de trs condies: o tipo de questo de pesquisa, o controle que o investigador tem sobre os eventos comportamentais reais e o enfoque sobre os fenmenos contemporneos em oposio aos histricos. [...] Em geral, o estudo de caso o mtodo preferido quando: a) as questes como ou por que so propostas; b) o investigador tem pouco controle sobre os eventos; c) o enfoque est sobre um fenmeno contemporneo no contexto da vida real.

28 O problema desta pesquisa : como se pode motivar os empresrios das pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?

Um aspecto que deve ser apontado que o investigador no faz parte do quadro de funcionrios da empresa pesquisada, nem a conhecia antes deste trabalho. Fora isso, o enfoque da pesquisa est baseado em fenmenos atuais. Disto considerando as trs condies apontadas por Yin (2010) se comprova que o estudo de caso o mtodo ideal para esta pesquisa.

Ainda segundo Yin (2010, p. 32),

o estudo de caso conta com muitas das tcnicas da pesquisa histrica, mas adiciona duas fontes de evidncia, geralmente no includas no repertrio do historiador: observao direta dos eventos sendo estudados e entrevistas das pessoas envolvidas nos eventos.

Um aspecto muito importante sobre as entrevistas so alguns cuidados que devem ser tomados, a fim de evitar conflitos posteriores. De acordo com Yin (2010, p. 100),
estes cuidados geralmente envolvem: obter o consentimento informado de todas as pessoas que podem fazer parte de seu estudo de caso; proteger os que participam de seu estudo de qualquer dano; proteger a privacidade e a confidencialidade dos que participam; tomar precaues especiais que possam ser necessrias para proteger grupos especialmente vulnerveis.

Alm disto, importante observar que exigida uma estrutura linear e encadeada para fazer um estudo de caso, que, ainda de acordo com Yin (2010, p. 22), deve se iniciar com um plano deste estudo, seguindo -se por outras fases, interrelacionadas, de projeto, preparao, coleta, anlise e compartilhamento, o que sintetizado na Figura 1.

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Preparao Plano Projeto Coleta

Compartilhamento
FIGURA 1. Realizao de um estudo de caso. Fonte: Yin (2010), adaptado pelo pesquisador.

Anlise

Dentro desta estrutura, sempre de acordo com Yin (2010, p. 63),

alguns testes lgicos podem ser realizados para verificar a qualidade deste projeto, a saber: a) validade do constructo: identificao das medidas operacionais corretas para os conceitos sendo estudados; b) validade externa: definir o domnio para o qual as descobertas do estudo podem ser generalizados; c) confiabilidade: demonstrao de que as operaes de um estudo como os procedimentos para a coleta de dados podem ser repetidas, com os mesmos resultados.

Para a fase da coleta de dados, Yin (2010, p. 124) aponta trs princpios que devem ser observados:

1) uso de mltiplas fontes de evidncia;

2) criar uma base de dados do estudo de caso;

3) manter o encadeamento das evidncias.

Com relao ao princpio 3, o autor recomenda o uso de um grfico, como o da Figura 2.

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Relatrio do estudo de caso Banco de dados do estudo de caso

Citaes s fontes comprobatrias especficas no banco de dados do estudo de caso

Protocolo do estudo de caso

Questes do estudo de caso

FIGURA 2. Mantendo um encadeamento de evidncias. Fonte: Yin (2010), adaptado pelo pesquisador.

Na fase anlise dos dados, o referido autor (p. 154) diz que tal anlise consiste no exame, na categorizao, na tabulao, no teste ou nas evidncias recombinadas de outra forma, para tirar concluses empiricamente. A ltima fase desse processo sugerido por Yin (2010, p. 194) o compartilhamento se refere ao relatrio que dever ser elaborado pelo pesquisador, a fim de que os interessados pelo estudo possam dele tomar conhecimento. Para tanto, o referido autor (p. 206) observa que a abordagem padro a estrutura analtica linear. A sequncia de subtpicos inicia com o aspecto ou problema sendo estudado e com uma reviso da literatura anterior relevante. Os subtpicos prosseguem, ento, para cobrir os mtodos usados, os achados dos dados coletados e analisados e as concluses e implicaes dos achados.

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1.9.2 A pesquisa de campo Esta pesquisa apresentada com mais detalhes no Captulo 5 desta dissertao est composta por: um levantamento de informaes sobre a Toyota de Indaiatuba, um levantamento de informaes obtido junto ao Lean Intitute do Brasil (LIB), levantamentos de informaes de trs PMEs da RMC e um estudo de caso em uma mdia empresa (ME) do ramo vesturio da regio industrial de Indaiatuba.

1.10 Organizao da argumentao

Esta dissertao est desenvolvida em mais quatro captulos. No Captulo 2, O pensamento enxuto, so apresentados os conceitos fundamentais do pensamento enxuto, bem como vrias observaes de especialistas no assunto sobre a utilizao dessa metodologia de gesto da produo. No Captulo 3, A formao do gestor em pensamento enxuto, so abordadas algumas orientaes de estudiosos quanto formao de um gestor para a introduo de mudanas como a do pensamento enxuto em empresas de qualquer porte. No Captulo 4, As pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba, fornecida uma viso geral das pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba, foco desta pesquisa. No Captulo 5, A pesquisa de campo, inicialmente feita uma abordagem dos conceitos de competncias (no item 5.1) e, em seguida, so relatados os trs resultados obtidos mediante pesquisa de campo realizada pelo autor deste trabalho, a saber:

32 5.2) Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba, a fim de se tirarem concluses preliminares a respeito da situao em que se encontram algumas dessas empresas, em termos de gesto de produo;

5.3) o estudo de caso realizado em uma mdia empresa da RII, visando a obter um quadro atual de comportamentos gerenciais da referida empresa;

5.4) o levantamento das competncias bsicas, obtidas a partir de informaes da Toyota de Indaiatuba e do LIB, necessrias para a formao de um gestor em pensamento enxuto.

Captulo 2

O PENSAMENTO ENXUTO

2.1 As diferenas entre as produes em massa e enxuta

Antes de abordar o pensamento enxuto, faz-se necessrio retroceder a algumas filosofias correntes no meio empresarial a respeito da administrao da produo.

Andrade (2007) apresenta o modo como renomados estudiosos no assunto abordam o conceito e o foco da administrao de produo:
A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios (SLACK et al.,1999, apud ANDRADE, 2007, p. 32). A administrao da produo trata de como se transformam insumos em produtos e servios em uma organizao (GAITHER; FRAZIER, 2005, apud ANDRADE, 2007, p. 32). A administrao da produo est focada na consecuo dos objetivos empresariais e, consequentemente, na competitividade de uma organizao (CORREA; GIANESI, 1993, apud ANDRADE, 2007, p. 33).

Segundo Slack et al. (2009),

desde a introduo no mundo empresarial das filosofias de Taylor e de Ford, em muitas empresas a manufatura de um produto se faz utilizando-se da produo em massa, isto , operando-se as fbricas com grandes capacidades de produo, o que acarreta na formao de estoques altos de matrias-primas (para o caso eventual de um problema srio com o fornecedor) e/ou de produtos acabados (para o caso de um eventual problema operacional da empresa), com o intuito de manter o cliente satisfeito.

No final da Segunda Grande Guerra Mundial (1945), iniciou-se uma alterao na utilizao dessas filosofias, em consequncia da falta de recursos, principalmente financeiros, em vrias grandes organizaes empresariais.

De acordo com Slack et al. (2009, p. 453), as diferenas entre a produo tradicional (em massa) e a produo enxuta so as que podem ser visualizadas nas Figuras 3 e 4.

Estoque

Estoque

FIGURA 3. Operao tradicional. Fonte: Slack et al. (2009), adaptado pelo pesquisador.

Observa-se que na operao tradicional h a necessidade de se ter estoque entre os estgios de produo, o que um desperdcio.

Pedidos

Pedidos

Entregas
FIGURA 4. Operao enxuta. Fonte: Slack et al. (2009), adaptado pelo pesquisador.

Entregas

Na operao enxuta cada estgio posterior puxa a produo do estgio anterior, por intermdio de pedidos, e por consequncia so feitas as entregas estritamente em cima desses pedidos, acarretando um fluxo de produo sem estoques.

Convm salientar que a filosofia da produo enxuta possui caractersticas bem diferenciadas em relao produo tradicional, de acordo com Martins (1993), conforme mostrado no Quadro 1.
QUADRO 1. A filosofia enxuta de operaes

Elemento Produto Organizao

Produo em massa Padronizado com longo ciclo de vida Verticalizada e burocrtica (intensiva utilizao da diviso do trabalho) Especializada numa tarefa e intercambivel Altamente repetitivo Flow-shop na montagem e na linhas de fluxo. Job-shop em setores de usinagem e conformao Dedicados Alto, com grandes lotes Baixos(economias de escala e baixos salrios) Baixa; utilizao da inspeo de qualidade No prprio posto de trabalho Grandes mercados

Produo enxuta Diversificado e com vida curta Poucos nveis hierrquicos Altamente qualificada e multifuncional Repetitivo e diversificado Celular

Mo de obra Processo produtivo Lay-out

Equipamentos Volume de produo Custos de fabricao Qualidade Treinamento da mo de obra Clientes

Flexveis Alto, em pequenos lotes Mais baixos,devido eliminao de desperdcios Alta, com autocontrole por todo o processo Intenso Demanda diferenciada

Fonte: Martins (1993), adaptado pelo pesquisador.

2.2 Uma questo de atitudes, comportamento e perseverana

Nesse contexto, de acordo com Hino (2009, p. 27-28), despontou no Japo uma nova filosofia de administrao da produo, alavancada por uma empresa pequena de fabricao de produtos agrcolas, cujo proprietrio se chamava Sakichi Toyoda, um empreendedor em sentido prprio, pois vivia sempre pesquisando maneiras de melhorar seus teares agrcolas, e no se conformava com alguns resultados negativos de suas tentativas de modificao desses teares.

Kichiro Toyoda, um dos filhos de Sakichi, interessou-se em estudar a indstria automobilstica norte-americana, visando a dois sonhos da poca: que a empresa de seus pais fabricasse automveis e que competisse no mercado mundial com os norte-americanos.

Isso est evidenciado em Hino (2009):

Estimava-se que a produtividade nos Estados Unidos, em 1935, era nove vezes maior do que no Japo. Para Kichiro, ser capaz de competir de igual para igual com os fabricantes de automveis dos pases desenvolvidos do Ocidente significava ter de inventar mtodos exclusivamente japoneses para aumentar a produtividade e diminuir custos. Um dos elementos de sua abordagem era o mtodo conhecido como just-intime* (ou seja, fazer o que for preciso, quando for preciso e na quantidade necessria) (p. 30). Avalie o que os consumidores querem e recrie essa vontade em seus produtos. Melhore o produto auditando o sistema de produo, bem como o prprio produto. Expresses usadas por Kichiro Toyoda (p. 32).

O Japo precisava melhorar a sua economia, e os Toyoda poderiam ser o embrio que faltava para tanto. Devido a essa oportunidade, os Toyoda montaram a fbrica de automveis, a Toyota Motors, e idealizaram um dos sistemas de produo mais inovadores de todos os tempos.

O sistema consistia basicamente numa cadeia de suprimentos enxuta e flexvel, que previa a eliminao quase total dos estoques e a busca incessante da agilizao do processo produtivo. De acordo com Womack e Jones (1998, p. 3),
O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz*. Em suma, o pensamento enxuto enxuto porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

Com tal premissa, a Toyota tornou anacrnicos* os mtodos consagrados por Henry Ford, que, em 1908, introduziu a linha de montagem na fabricao de automveis.

Com sua viso futurista, Sakichi Toyoda instituiu cinco valores dentro de seu grupo empresarial, os quais so apontados por Hino (2009, p. 28), a saber:
Independentemente de sua posio, trabalhe em equipe para executar suas tarefas fielmente e contribua para o desenvolvimento e bem-estar de seu pas; sempre esteja frente de seu tempo por meio de pesquisa e criatividade; evite a frivolidade. Seja sincero e forte; seja gentil e generoso. Esforce-se para criar uma atmosfera agradvel; seja respeitoso e conduza sua vida com gratido e satisfao.

Nestes valores fica destacada a importncia fundamental dada pela Toyota s pessoas. Essa importncia pode ser observadas por algumas palavras de Eiji Toyoda (filho de Kichiro e um dos presidentes da Toyota Motors):
Em nossa empresa, dizemos s pessoas para serem corajosas, porque normal cometer erros. Se elas erram, precisamos escrever um relatrio sobre a falha. Precisamos fazer isso porque, se apenas contamos com o que elas lembram, sem que isso fique registrado por escrito, a lio no ser transmitida s geraes futuras. Houve uma poca em que algum novo teria uma iniciativa triunfante para logo em seguida terminar

repetindo um erro que j havia sido cometido dez anos antes (HINO, 2009, p. 83).

O STP teve uma grande participao de Taiichi Ohno, considerado pelos japoneses como o pai desse sistema. Uma das ferramentas de trabalho que Ohno instituiu na Toyota foi o kanban*. Shimokawa e Fujimoto (2011) recorrendo a uma de suas entrevistas com Ohno lembram bem os aspectos sublinhados por Ohno para persuadir seus liderados a usarem o kanban* de forma eficiente*:
O primeiro lugar em nossa unidade onde adotamos o kanban* foi a linha de solda da carroceria. Essa linha recebia a matria-prima da linha de estamparia. A estamparia se caracteriza por ser um trabalho baseado no processamento em lotes, e o processamento desse lote nesse processo exercia uma influncia muito grande no trabalho de solda do processo seguinte. As pessoas na linha de solda naturalmente tendiam a querer lidar com as coisas na forma de lotes (p. 37). Eu dizia s pessoas que o kanban* era como o dinheiro, e que qualquer pessoa que retirasse peas sem pendurar um kanban* era um ladro. Algumas pessoas preferiam produzir o mximo de trabalho possvel pelo bem da companhia. Quando tinham conseguido produzir uma quantidade de reserva, elas passavam para o setor seguinte na linha para oferecer ajuda em outras tarefas. Eu convenci as pessoas a abandonarem essa predisposio, sugerindo que fossem dar uma caminhada sempre que estivessem adiantadas com o trabalho. Seria melhor elas simplesmente cruzarem as mos no colo, girando os polegares um ao redor do outro. Outra coisa que fiz foi definir um tamanho fixo largura e comprimento para a rea de armazenagem de peas e proibir as pessoas de colocar mais paletes* do que essa rea permitia colocarem (p. 37-38). O kanban* automatizou o controle da produo (p. 38).

Taiichi Ohno foi um conceituado profissional e lder dentro da Toyota, sendo incansvel durante as vrias tentativas que fez para melhorar mtodos de trabalho e aplicar ferramentas gerenciais. Possua uma forte firmeza de propsito para persuadir seus liderados, e mesmo alguns de seus lderes.

Womack e Jones (1998, p. 244-247) relatam uma experincia vivida por Ohno j no final de sua vida na Toyota.
Em 1983, a Showa Manufacturing, fabricante de radiadores e caldeiras, comemorou seu centsimo aniversrio. A empresa sempre havia sido bem-sucedida no mercado japons. Entretanto, o mundo mudou depois da segunda crise de petrleo em 1979 e a Showa comeou sua luta. [...] Tetsuo Yamamoto na poca, presidente da Showa Manufacturing decidiu que precisava tomar uma atitude drstica. Decidiu contratar Taiichi Ohno e pedir ajuda. Essa no era uma deciso simples, pois a reputao de Ohno era de uma atrocidade irredutvel. Ohno no conseguia tolerar nem os gnios nem os tolos, que sempre pareciam surgir sua volta, e ambos podiam esperar suas crticas constantes a erros que mal conseguiam compreender. Quando Ohno e seus colaboradores comearam suas primeiras atividades de melhoria na fundio da Showa, Ohno afirmou imediatamente que, adotando a produo em lotes pequenos e produzindo apenas o que era solicitado pela etapa seguinte da produo seria possvel reduzir os trs meses de estoque da pea mais comum para alguns dias. O tempo de lanamento ao mercado poderia, portanto, ser reduzido a uma frao dos nveis atuais. Afirmou tambm que seria possvel dobrar a produtividade da mo de obra, reduzir metade o espao na fbrica necessrio produo corrente, conseguindo isso rapidamente com um investimento de capital de praticamente zero.

A despeito do ceticismo* da fora de trabalho da Showa e dos conflitos em quase todas as etapas de implantao do STP na citada empresa, em menos de uma semana foi possvel eliminar metade do espao da fbrica, 95% do estoque em processo, metade do esforo humano e 95% do tempo de throughput* necessrios para fabricar uma bobina. (Alm disso, a qualidade melhorou drasticamente.) O investimento de capital e o tempo necessrio para a transio foram triviais comparados aos benefcios. Essa foi uma oportunidade para que Ohno tentasse o pensamento enxuto em uma empresa totalmente externa rbita da Toyota.

A determinao de Taiichi Ohno em fazer acontecer o STP, e em persuadir um empresrio a aplicar tal sistema de produo, pode ser vista em uma de suas numerosas afirmaes:

As empresas que esto gerando lucros, mesmo modestos, nunca usam o Sistema Toyota de Produo. No podem. Por outro lado, h empresas quase em estgio de falncia* que implementam totalmente o Sistema Toyota de Produo, sabendo que no tero grandes prejuzos se ele falhar... Essa a vantagem de uma atitude desafiadora (WOMACK; JONES, 1998, p. 257).

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 48) dizem que Ohno [...] estava mais interessado em motivar as pessoas a pensarem por conta prpria do que em dizer a elas o que teriam que fazer.

Convm observar que as investidas de Ohno para a aplicao do STP dentro e fora da Toyota o levaram a ter grandes conflitos com seus colegas de trabalho. Uma das coisas que dizia no ambiente de trabalho era:
O que precisamos no ambiente de trabalho sabedoria. Precisamos incentivar as pessoas a desenvolv-la. A nica maneira de conseguir isso definir metas elevadas e forar as pessoas a fazerem mais do que pensaram ser possvel. [...] Toda empresa tem seu prprio modo de fazer as coisas e no existe um nico sistema que seja o melhor para todos. natural que diferentes fbricas tenham diferentes abordagens. Porm, o que temos de fazer, em todo o lugar, gerar uma noo de tenso e motivar as pessoas a fazerem o que tem de ser feito. (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011, p. 78-79).

O pensamento enxuto baseado explicitamente no pensamento da Toyota, como bem assinalado por Hino (2009):
A Toyota representa o triunfo da humildade sobre o desperdcio, do trabalho rduo e da disciplina sobre frmulas rgidas e solues fceis (p. IX).

41 2.3 Os oito desperdcios Uma das palavras mais observadas na gesto da produo da Toyota muda, que em japons quer dizer desperdcio. A Toyota tem como filosofia eliminar todo desperdcio que exista em seus processos. Esses desperdcios no agregam valor nenhum ao produto final, sendo portanto despesas que podem e devem ser eliminadas, de modo que o custo da produo caia e por consequncia ocorra um aumento dos lucros.

De acordo com Hino (2009, p. 33),

para a Toyota sempre foi: Lucro = Preo Custo. Em outras palavras, o lucro era determinado ao se subtrair o custo estabelecido pelo mercado.

Esse conceito foi um dos que Kichiro aprendera com Henry Ford, que postulava:
Pode parecer cientfico, numa tica limitada, determinar o preo pela adio de custos; mas, de maneira mais ampla, esse mtodo revela-se nada cientfico. Um preo determinado dessa maneira completamente intil se o produto no for vendido. O preo deveria ser fixado baixo, primeiramente, assim todos precisaro trabalhar de forma eficaz* para que o negcio se torne vivel. A fixao de preos baixos fora todos a se esforarem ao mximo em conter os custos para se ter lucro. Uma empresa descobre mtodos de fabricao e vendas quando forada a mostrar resultados dentro de circunstncias de limitaes extremas. (HINO, 2009, p. 33).

Como o preo de venda no controlado pela empresa, e, sim, pelo mercado, e como a concorrncia altssima considerando o mercado globalizado s resta haver, por parte da empresa, um rgido sistema que controle o custo, procurando sempre, mediante melhorias contnuas, a reduo desse fator, para a obteno de um lucro que torne o negcio da empresa rentvel.

42 Com isso, de acordo com Dennis (2008, p. 40), a Toyota sempre perseguiu oito tipos fundamentais de desperdcios: movimento, espera, transporte, correo, excesso de processamento, excesso de produo, estoque e conhecimento sem ligao.

Esses tipos de desperdcios podem ser visualizados no Quadro 2.

QUADRO 2. Os oito tipos de desperdcios.

Tipo de desperdcio Movimento Espera

Forma de ocorrncia Perda de tempo pela pessoa (ergonomia*) ou mecnico (lay-out*). Espera pela pessoa, em decorrncia de defeitos no processo, ou por aguardar processamento de uma pea por uma mquina automtica, ou por falta de matria-prima, ou por estoque alto de produto final. Em razo do lay-out* dos equipamentos do processo, ou por operar-se com lotes grandes entre as etapas do processo. Em consequncia das no conformidades* do produto final. Produzir mais do que o cliente requer. Produzir algo que no ser vendido. Matrias-primas, produtos semiacabados, produtos acabados. Interpretaes e/ou entendimentos errados entre as pessoas dentro e fora da empresa.

Transporte

Correo Excesso de processamento Excesso de produo Estoque Conhecimento sem ligao

Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.

2.4 Os conceitos fundamentais

Dos conceitos convm destacar os seguintes, considerados fundamentais boa aplicao do pensamento enxuto em qualquer empresa: andon, jidoka, just-intime, 5S, kanban, kaizen, mapeamento do fluxo de valor, poka-yoke, TPM, TQM, possibilitando a formao de um sistema eficiente* e eficaz* de gesto da produo.

43 2.4.1 Andon

Andon um termo japons que significa lmpada. utilizado no STP como um painel indicador, do qual o operador de uma rea de produo possa utilizar-se com o intuito de ser comunicado, de forma visual, da ocorrncia de um problema. Isso lhe permite solicitar ajuda para a soluo desse problema ou at parar a produo, a fim de que uma equipe (ele e mais outros lderes de produo) possa solucion-lo.

De acordo com Gonalves (2009, p. 48):

O Andon um sistema de controle visual que mostra o estado atual da produo e alerta para problemas num determinado ponto,para que seja imediatamente corrigido, impedindo assim que o problema seja transferido para a fase seguinte (Salermo, 2005).

A utilizao desse conceito, dentro da Toyota, reforada por Shingo (2008, p. 108):
O andon um controle visual que transmite informaes importantes e sinaliza a necessidade de ao imediata por parte dos supervisores. H gerentes que acreditam na superao de vrios problemas de produo com a implementao do controle visual do Sistema Toyota de Produo. Na Toyota, porm, a questo mais importante no com que rapidez o pessoal alertado do problema, e sim quais solues sero implementadas. Paliativos ou medidas temporrias, embora faam com que a operao volte ao normal da maneira mais rpida, no so apropriados. Tambm no a melhor resposta, quando ocorrem defeitos, trabalhar horas-extras para produzir o nmero programado de unidades. Essas solues podem ser comparadas ao uso de uma bolsa de gelo para curar a apendicite ela pode aliviar a dor por algum tempo, mas apenas uma apendicectomia ir evitar a recorrncia. Essa a viso da Toyota descobrir e implementar solues que impeam de forma definitiva a recorrncia do problema.

Entretanto, esse mesmo autor faz meno a um alerta que a Toyota passa a empresas que querem implementar o STP em sua cadeia produtiva, salientando que o andon, sozinho, no eficaz*, sendo-o, isto sim, em conjunto com as devidas aes dos lderes.

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A imitao superficial, como a incluso de andon, etc., no trar resultados objetivos. O controle visual til, mas a tomada de profundas medidas corretivas como resposta ao problema essencial. Paralise as mquinas e a linha de processamento agora, assim no haver necessidade de paralis-las no futuro (SHINGO, 2008, p. 155).

O controle visual realizado por lmpadas coloridas, pelo lder da rea produtiva, facilita em muito a gesto da produo, sendo muito fcil de ser feito e com alta eficincia*.

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 55) o enfatizam, valendo-se de uma experincia vivida por Taiichi Ohno em suas investidas dentro da Toyota:
Simplesmente descobrir se um ciclo est indo rpido ou lento demais no basta. Voc precisa monitorar o ritmo do trabalho no interior de cada ciclo. Por isso dividimos os ciclos em cinco partes e construmos um sistema de som que tocava uma msica ao final de cada uma dessas partes e uma msica que indicava o final do ciclo completo. Todos os que trabalhavam em diferentes processos em um mesmo ciclo sabiam quando deveriam ter completado um quinto do trabalho, dois quintos e assim por diante. Os processos foram interligados de forma a acender uma lmpada amarela no andon quando quatro quintos do trabalho estavam prontos, e um andon azul quando todo o ciclo estava finalizado. Uma lmpada vermelha no andon acenderia para sinalizar um processo atrasado. Quando as lmpadas azuis em todos os processos estavam acesas, a msica seria interrompida e o prximo ciclo comearia.

Um aspecto importante a salientar a participao de uma msica em conjunto com as lmpadas coloridas do andon, pois simplesmente as sequncias de luzes, como apontado acima, podem no ser um sistema andon eficaz*.

Isso traduz o alerta apontado como armadilha por Liker e Meier (2008, p. 174):
Quando os conceitos de andon e jidoka foram introduzidos ao pblico em geral, comeamos a observar sequncia de luzes nas mquinas. Geralmente, tratase de um pequeno conjunto de luzes, com trs ou quatro cores diferentes, dispostas em sequncia em uma unidade. Isso deveria servir como um andon. H alguns problemas. Primeiro, constatamos que existe uma

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desateno geral em relao s luzes. Podemos olhar toda a rea de trabalho e ver muitas luzes acesas com cores diferentes. O que no vemos uma reao especfica s luzes. A proliferao de luzes dessensibilizou as pessoas. Alm disso, as luzes geralmente no apresentam indicaes do que significam. Quando pedimos s pessoas que expliquem o que as luzes significam, obtemos respostas diferentes. Finalmente, as luzes no so audveis. relativamente fcil ignorar uma luz, mas mais difcil ignorar uma campainha. (A propsito, os andons da Toyota tm um som diferente para as diferentes situaes indicadas. O chamado do supervisor, ou paralisao de linha, a clssica melodia de Beethoven Fur Elis, por exemplo.) [...] As pessoas falsamente acreditam que, como tm as luzes, tm andon ou jidoka. Deve-se fazer uma avaliao para determinar se as ferramentas implementadas esto servindo funo para a qual foram destinadas.

Outro aspecto da importncia do andon, quando da implementao enxuta em uma empresa, a presena humana efetiva para puxar a cordinha, conforme est assinalado em Liker e Hoseus (2009, p. 190):
Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automtico que detectava quando o fio se partia, interrompia seu funcionamento imediatamente e pedia para ser consertado, um exemplo de sistema andon. O andon comeou como uma bandeira metlica que se levantava. Os engenheiros da Toyota trabalham duro para desenvolver muitos tipos de detectores automticos, especialmente em equipamentos automatizados, mas muitos problemas no podem ser detectados automaticamente. Logo, preciso que um humano procure cuidadosamente esses problemas. O sistema andon ento acionado por um ser humano, que puxa uma corda ou aperta um boto.

2.4.2 Jidoka

Convm ressaltar que o STP evoluiu ao longo desses sessenta anos de existncia com base fundamentalmente no respeito s pessoas.

De acordo com Liker e Hoseus (2009, p. 344),

poucas pessoas sabem disso, mas o nome inicial do sistema Toyota de Produo era Sistema Respeito pela Humanidade. Para Sakichi Toyoda, pessoas no deveriam servir s mquinas, mquinas deveriam servir

46
s pessoas. Esse foi o modo com que ele combinou um toque humano e a automao.

O jidoka faz parte de um dos paradoxos existentes na Toyota, muito bem apontado por Dennis (2008, p. 109): Pare a produo, para que a produo nunca tenha que parar. O jidoka tem sido definido pela Toyota como automao com uma mente humana e se refere aos trabalhadores e s mquinas inteligentes identificando os erros e decidindo por contramedidas rpidas (DENNIS, 2008, p. 109).

O respeito pelas pessoas est muito bem colocado em Liker e Meier (2008, p. 173):
No centro da filosofia da Toyota est o respeito pelas pessoas e pelo valor que elas proporcionam. Somente as pessoas podem pensar e resolver os problemas. O maquinrio utilizado para aliviar a carga humana, mas no um mestre para as pessoas.

O jidoka um conceito forte dentro do STP, e, como ele uma combinao homem-mquina, esse conceito vem a ser entendido pelos gestores do pensamento enxuto como autonomao. No jidoka, as mquinas identificam os erros e os trabalhadores tomam as medidas que possam solucionar os respectivos problemas.

A autonomao vem a ser definida, de acordo com Womack e Jones (1998, p. 385-388), como:
Transferncia da inteligncia humana para equipamentos automatizados de modo a permitir que as mquinas detectem a produo de uma nica pea defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se solicita ajuda.

importante salientar que o emprego de jidoka dentro do pensamento enxuto tem muito a ver com o propsito perene da Toyota de perseguir desperdcios. Isso corroborado por Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 228), como mostrado na Figura 5.

47 Jidoka
Propsitos de reduo de custos

Reduo na mo de obra

Evitar o desperdcio do excesso de transporte

Dispositivos prova de erros

Evitar o desperdcio por manter as pessoas esperando

Deteco automtica de problemas e dispositivos de parada

Evitar o desperdcio do excesso de processamento

Interruptores para a parada da linha

Evitar o desperdcio de excesso de movimento

Evitar o desperdcio da produo defeituosa

FIGURA 5. Integrao de dispositivos de jidoka com os desperdcios. Fonte: Shimokawa e Fujimoto (2011), adaptada pelo pesquisador.

2.4.3 Just-in-time

Womack e Jones (1998, p. 257) chamam a ateno para

dois dos princpios bsicos da produo fsica mquina automtica e paralisao da linha sempre que se comete um erro para que peas com defeito no sigam adiante, interrompendo o fluxo no final da linha (que a Toyota chama de jidoka), e um sistema de produo puxada que fabrique apenas as peas realmente necessrias (que a Toyota chama de just-in-time).

48 Convm realar que just-in-time no um princpio dentro da filosofia Toyota de produo, mas sim um sistema de produo puxada.

Esse sistema de produo puxada est bem explicado em Shingo (2008, p. 103):
Cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque.

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 176-177) tambm abordam a questo:

Para evitar problemas como desequilbrio em estoques e excesso de equipamento e de mo de obra, a Toyota reconheceu a necessidade de ter esquemas flexveis capazes de se adaptarem s mudanas acarretadas por problemas de flutuao na demanda. Para essa finalidade, concentramos nossos esforos no desenvolvimento de um sistema de produo capaz de encurtar o lead time* entre a entrada de material e a finalizao de um veculo. A produo just-in-time um mtodo pelo qual o lead time* da produo encurtado de forma expressiva a partir de mudanas, em que todos os processos produzam as peas necessrias no momento necessrio e que tenham disponveis o estoque mnimo necessrio para manter os processos juntos. Alm disso, a adoo dos nveis de estoques e do lead time* de produo como variveis de poltica permite revelar a existncia de um excesso de equipamentos e de mo de obra.

Na Toyota existem algumas exigncias para a boa utilizao do conceito de just-in-time. Segundo os mesmos autores,
a primeira exigncia possibilitar que todos os funcionrios adquiram conhecimentos precisos sobre as exigncias em termos de quantidade e momento de produo; a segunda que todos os processos cheguem condio em que cada um produza e transporte apenas uma pea por vez, alm de terem apenas uma pea em estoque entre equipamentos e processos. A terceira o nivelamento da produo, sendo o grau desse nivelamento definido pela alta gerncia (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011, p. 179-180).

49 Um importante aspecto, til para compreender o poder do just-in-time em uma linha de produo, expresso por Dennis (2008, p. 84), ao falar sobre a chamada fsica de produo:
A Lei de Little a equao fundamental, o equivalente de Fora = Massa X Acelerao, na Fsica geral. A Lei de Little se aplica tanto na indstria de manufatura quanto na de servios, a saber: Produo = (Produto em Processo) / Tempo de Ciclo. Implicaes: para um processo de capacidade fixa, as duas variveis da equao acima so proporcionais; para aumentar a produo, podemos encher o local de trabalho com Produto em Processo (abordagem de produo em massa ou de lote e fila), ou podemos reduzir o Tempo de Ciclo, reduzindo o desperdcio (abordagem da Toyota); se no h Produto em Processo, no h produo. O que acaba com a ideia da fbrica sem estoque! Taiichi Ohno no era contra estoque era contra o excesso de estoque, ou seja, matria-prima, produtos em processo e produtos finais alm do necessrio para satisfazer a demanda do cliente.

2.4.4 5S

De acordo com Reyes e Vicino (1997, p. 1),

o 5S ou House Keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas de casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa bsico para o sucesso da QT.

A Toyota de Indaiatuba informao obtida quando da visita do pesquisador em 15/7/2011 (ver Apndice 8) , quando oferece treinamento a toda a sua equipe de trabalho, expe no incio desse treinamento um dos lemas que fortalecem o STP: Faa do 5S um hbito do dia a dia.

Cada um dos Ss representa a inicial de uma palavra em japons: seiri, seiton, seiso, seiktsu e shitsuke.

50 O Quadro 3 aponta uma traduo aproximada para o idioma portugus, bem como cada um dos significados

QUADRO 3. Os 5S.

Fonte: Toyota (2011), adaptado pelo pesquisador

Cada um desses 5S tem, segundo Reyes e Vicino (1997, p 1-5), os seguintes aspectos:

2.4.4.1 Seiri ou descarte

Tcnica

usada

para

identificar

eliminar

objetos

informaes

desnecessrios existentes no local de trabalho.

51 A Quadro 4 mostra como separar e selecionar os objetos, as ferramentas e outros elementos.

QUADRO 4. 5S: como separar e selecionar.

IDENTIFICAO Se usado toda hora Se usado todo dia Se usado toda semana Se no necessrio

PROVIDNCIAS Pr no prprio local de trabalho Pr prximo ao local de trabalho Pr no almoxarifado Descartar, disponibilizar

Fonte: Reyes e Vicino (1997), adaptado pelo pesquisador.

2.4.4.2 Seiton ou arrumao

uma atividade necessria para que sejam arrumadas as coisas que sobraram depois do seiri.

Neste ponto, o conceito-chave a simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de lugar.

2.4.4.3 Seiso ou limpeza

Nesta etapa deve-se limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente ou a pessoa podem ser caracterizados como sujeira (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, entre outros aspectos).

Cada usurio do ambiente de trabalho deve ser responsvel pela manuteno da limpeza da rea, dos equipamentos, das ferramentas de trabalho, etc.

52 A prtica do seiso inclui, entre alguns aspectos, no desperdiar materiais, no forar equipamentos e deixar os banheiros em ordem aps o uso.

2.4.4.4 Seiketsu ou sade

Aps terem sido cumpridas as trs primeiras etapas do programa 5S, a empresa deve partir para a padronizao e melhoria contnua das atividades.

Essa etapa exige perseverana, pois, se no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, logo se voltar situao inicial, antes da implantao dos trs primeiros S.

Assim, por meio do seiketsu consegue-se manter a organizao, a arrumao e a limpeza obtidas com a implantao desses S iniciais.

2.4.4.5 Shitsuke ou disciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos definidos pelo programa 5S caracteriza a ltima etapa desse programa.

Quando as pessoas passam a fazer o que tem de ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ningum as veja, significa que existe disciplina.

importante observar, com Liker e Meier (2008, p. 76), que

o 5S uma das ferramentas enxutas primrias, sendo 6 que alm de remover a primeira camada de nuvens , eliminando fisicamente a desordem na rea de trabalho, desenvolve hbitos de trabalho padronizado que so cruciais em fases posteriores da implementao enxuta.

Os mestres do Sistema Toyota de Produo (STP) com frequncia referem -se a nuvens quando discutem a criao inicial de um processo enxuto. Isso muitas vezes comparado a uma fotografia que ficou enevoada ou pouco ntida (LIKER; MEIER, 2008, p. 71).

53 O conceito de 5S um dos pilares do STP, tendo como meta facilitar a visualizao de problemas, para eliminar desperdcios, visando um aumento de produtividade e de qualidade no processo de produo.

Segundo Liker e Hoseus (2009, p. 282),

o 5S cria um padro para o primeiro passo da soluo de problemas e que o alicerce para o estabelecimento de um ambiente de trabalho adequado para todos os membros de equipe. No Japo, a Toyota chama isso de ambiente de trabalho limpo e agradvel. Ele parte de um ciclo de melhoria contnua que contagia toda a cultura e age como padro para a soluo de problemas, mas que tambm caracteriza o papel maior da empresa e a responsabilidade de garantir esse tipo de ambiente para seus funcionrios e procurar continuamente maneiras de melhor-lo. O programa 5S considerado o alicerce da segurana, pois mantm tudo organizado, no seu lugar e corretamente rotulado para que todos possam enxergar e entender o padro.

2.4.5 Kanban

De acordo com Dennis (2008, p. 90),

Kanban uma ferramenta visual usada pra chegar produo just-in-time. Geralmente um carto dentro de um envelope retangular de vinil. Um kanban uma autorizao para produzir ou parar, e pode tambm conter outras informaes relacionadas, tais como: o fornecedor da pea ou do produto; o cliente; onde o item deve ser armazenado; como deve ser transportado. [...] Uma mensagem eletrnica em uma tela de computador tambm serve como um kanban.

Existem dois tipos de kanban: de produo e de retirada. A Figura 6 mostra o funcionamento desses dois tipos dentro de um processo produtivo.

54
Kanban de produo Kanban de retirada

Processo 1;pea a

Processo 2;pea b

Produtos de linha de montagem A,B,C

Processo 3;pea c Fluxo de material

Fluxo de informao Loja de peas FIGURA 6. Circulao de kanban. Fonte: Dennis (2008), adaptada pelo pesquisador.

Basicamente a circulao do kanban funciona, por exemplo em uma montadora de veculos, da seguinte forma: cada fase do processo de montagem envia informaes de solicitao para o produto A; com essas informaes, o produtor o qual pode ser interno ou externo empresa produz a pea a, enviando-a para um ponto, denominado loja de peas, e da esse material enviado fase do processo de montagem do produto A. Os demais produtos so montados de forma anloga.

O kanban veio para agilizar a produo, como apontado por Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 38):
O kanban automatizou o controle da produo. Com ele, as pessoas emitem ordens de produo automaticamente no local de trabalho. Elas no precisam pensar em redigir instrues especiais ou descobrir maneiras de viabilizar essas instrues. Com o kanban voc no precisa de um computador. [...] Com o kanban tudo o que voc precisa ajustar o nmero de kanbans em circulao, de acordo com suas necessidades. Quando o kanban comea a chegar mais tarde do que o esperado, as pessoas entendem de imediato que a

55
empresa reduziu o plano de produo. Se voc mantiver sua produo nivelada, as mudanas no plano de produo tero efeito no dia seguinte.

Dentro do STP, a verdadeira finalidade do kanban ajudar os funcionrios a trabalharem em suas plenas potencialidades.

Isso pode ser confirmado por umas das afirmaes de Taiichi Ohno:
O kanban utilizado por mim para criar uma tenso positiva no local de trabalho, com a reduo do trabalho em processo, que motiva as pessoas a desempenharem suas tarefas como jamais pensaram serem capazes de fazer (SHIMOKAWA; FUGIMOTO, 2011, p. 38).

O kanban, graas a trs regras gerais (retirada de peas pelos processos posteriores, produo e transporte de pequenos lotes e nivelamento da produo), faz com que haja um controle mais eficaz* na produo.

De acordo com Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 188),

a quantidade de kanbans necessria a determinado processo pode ser calculada mediante o emprego da frmula: y = (D(Tw + Tp)(1+&))/a, onde: y = nmero de kanbans Tw = tempo de espera pelo kanban Tp = tempo de processamento & = varivel de poltica (no mais que 10%) a = capacidade do continer (nunca maior que 10% das necessidades dirias).

Convm salientar, de acordo com Dennis (2008, p. 95-96) que para um sistema de kanbans funcionar bem
se faz importante advertir aos membros de equipe e supervisores sobre seis regras fundamentais, as quais so: nunca faa expedio de itens com defeitos; o cliente retira apenas o que necessrio; produza apenas a quantidade retirada pelo cliente; nivele a produo; use kanban para o ajuste da produo e estabilize e fortalea o processo.

56 2.4.6 Kaizen

Kaizen, em japons, significa melhoria contnua. Dentro da Toyota, esse conceito tem uma importncia fundamental, pois leva os empregados que fazem parte de equipes kaizen a terem um timo desenvolvimento profissional, em razo do compartilhamento de ideias e aes que so desenvolvidas pela equipe.

Nas palavras de Shingo (2008, p. 84), esse aspecto do kaizen pode ser bem evidenciado:
Por muitas dcadas, a Toyota continuou a organizar grupos de estudos independentes para conduzir atividades de kaizen, ou de melhoria. Certamente, essas atividades recebem uma certa quantidade de assistncia humana e financeira da empresa, mas um exame mais atento sugere que a atitude dos empregados da Toyota em relao ao trabalho de grupo de pesquisa para o trabalho.

Outro aspecto importante do kaizen dentro da Toyota diz respeito ao fortalecimento do trabalho em equipe, salientado pela cultura toyotista de buscar continuamente melhorias, visando a ser cada vez mais competitiva no mercado em que a empresa atua.

2.4.7 Mapeamento do fluxo de valor De acordo com Liker e Meier (2008, p. 55), a melhoria de processos isolados parece surgir mais naturalmente do que a melhoria entre fluxos de valor.

Essa observao aponta para a diferena entre a viso de um especialista em pensamento enxuto e a de um adepto da produo em massa, pois os defensores do pensamento enxuto olham para a operao sob uma perspectiva de fluxo de valor.

57 Taiichi Ohno implementou na Toyota o que se chama de Diagrama de Fluxo de Material e Informao, o que levou o mercado a trabalhar com um conceito anlogo denominado mapeamento do fluxo de valor (MPV).

Basicamente, feito um diagrama de como est funcionando hoje o processo, inserindo nele todas as etapas, bem como as informaes fundamentais. Dessa forma, tem-se o estado atual do processo.

Dennis (2008, p. 104) aponta que o MPV uma ferramenta valiosa que nos ajuda a entender nossa situao atual e a identificar oportunidades de melhoria.

De acordo com Liker e Meier (2008, p. 56),

na Toyota aprende-se como desenvolver um mapa do estado atual em uma folha de papel que mostra o fluxo de material e o fluxo de informao que aciona o primeiro; tambm possvel visualizar as perdas no fluxo de valor. Calcula-se a razo de valor agregado a razo do tempo com valor agregado e o lead time* total e aprende-se a desenvolver um mapa do estado futuro: fluxo de material e de informao com base no fluxo e no puxar e fabricar de acordo com a taxa de demanda do cliente, ou takt-time*. A partir da, desenvolve-se um plano de ao detalhado.

Um exemplo prtico da empresa norte-americana Saint Clair Pallet, fabricante de paletes* mostrado nas Figuras 7 e 8, em que se comparam as duas situaes: a atual e a futura.

O processo industrial da empresa Saint Clair Pallet envolve as etapas: serrar a madeira; entalhar a madeira; montar os vrios tipos de paletes*. Na Figura 7, as nuvens com pontas indicam as oportunidades de melhorias, as quais so a base para o mapa proposto para o processo produtivo da Saint Clair Pallet, denominado mapa da situao futura (Figura 8).

58

FIGURA 7. Mapa de valor da situao atual Saint Clair Pallet. Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.

59

FIGURA 8. Mapa de valor da situao futura Saint Clair Pallet. Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.

O Quadro 5 aponta os benefcios decorrentes da melhoria obtida com a adoo do MPV da situao futura, de acordo com Dennis (2008, p. 107).

60
QUADRO 5. Benefcios de aplicao do MPV.

Pontos de melhoria Lead Time* Estoque no depsito de madeira Estoque de produtos em processo Estoque de produtos finais Produtividade da mo de obra

Situao atual 12 a 15 dias 60 dias 8 dias 5 dias 7 pessoas

Situao futura 3 dias 10 dias 2 dias 1 dia 4 pessoas (as outras 3 passaro a ter outras funes) 50 % do atual 70 % do atual

Espao fsico do depsito de madeira Espao fsico da fbrica

Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.

100 % 100 %

2.4.8 Poka-yoke

O poka-yoke um dispositivo colocado em uma mquina do processo com a finalidade de evitar defeitos de fabricao do produto da empresa. Este dispositivo tambm chamado de dispositivo prova de erros.

De acordo com Shingo (2008, p. 55-56):

H duas maneiras nas quais o poka-yoke pode ser usado para corrigir erros: Mtodo de Controle quando o poka-yoke ativado, a mquina ou a linha de processamento para, de forma que o problema pode ser corrigido e Mtodo de Advertncia quando o pokayoke ativado, um alarme soa, ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O mesmo autor observa que

em cada caso Mtodo de Controle ou Mtodo de Advertncia a deciso de implementar um poka-yoke deve ser feita com base em uma anlise de custobenefcio. O poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.

61 O STP recomenda o uso do dispositivo poka-yoke. Entretanto, a Toyota faz um alerta para quem pensa em utilizar ou no esse dispositivo prova de erros:
O poka-yoke apenas um meio e no um fim em si mesmo. Portanto, antes de projetar e instalar algum dispositivo, devemos primeiramente determinar se nos basearemos na auto-inspeo, na inspeo na fonte ou na inspeo sucessiva. Uma vez que essa deciso tenha sido feita, o poka-yoke utilizvel como uma medida prtica para atingir a inspeo 100% (SHINGO, 2008, p. 152).

De acordo com Dennis (2008, p. 112),

poka-yokes reduzem a sobrecarga fsica e mental do trabalhador, ao eliminar a necessidade de constantemente verificar erros comuns que provocam defeitos. Aqui temos os erros mais comuns, na ordem de importncia: pular etapas do processo; erros de processo; ajuste errado de peas; peas faltando; peas erradas; pea errada processada; operao falha da mquina; erros de ajustes; equipamento no montado de forma correta; ferramentas e gabaritos preparados de forma inadequada.

2.4.9 TPM

A TPM (Total Productive Maintenance, que em portugus quer dizer Manuteno Produtiva Total) um dos conceitos que agregam grande valor capacidade tcnica dos operadores da produo, pela qual estes so treinados para efetuar pequenos servios de manuteno por exemplo: lubrificao de uma mquina e assim podem ficar mais atentos ao desempenho das mquinas que operam, antecipando-se a problemas de manuteno corretiva (em que a mquina para de funcionar). Isso acarreta maior disponibilidade de tempo ao pessoal da rea de manuteno, que passa a poder realizar mais trabalhos que realmente agregam valor ao produto.

Womack e Jones (1998, p. 57-58) observam:

Para que os sistemas de fluxo contnuo fluam durante mais de um ou dois minutos de cada vez, todas as mquinas e todos os operrios precisam ser totalmente

62
capazes. Ou seja, precisam estar sempre em condies apropriadas para operar com preciso quando necessrio e todas as peas fabricadas tm uma qualidade do tipo tudo ou nada que precisa ser respeitada e prevista. Isso significa que a equipe de produo deve ter mltiplas habilidades em todas as tarefas (no caso de algum faltar ou ser necessrio em outra tarefa) e que preciso manter as mquinas 100% disponveis e precisas atravs de uma srie de tcnicas chamada Manuteno Produtiva Total.

Segundo Dennis (2008, p. 57),

a TPM significa envolver todos os membros de equipe na eliminao das seis grandes perdas que diminuem a eficincia de mquinas. Estas so: Tempo de parada: 1) avaria de equipamento; 2) atrasos na montagem e nos ajustes. Perdas de velocidade ou perdas ocultas: 3) tempo ocioso e pequenas paradas; 4) velocidade reduzida. Defeitos: 5) de processamento; 6) rendimento reduzido.

Convm frisar que a utilizao do conceito TPM pelo pessoal da produo dever ser muito bem planejada, em termos de treinamento terico e prtico, a fim de que o operador da produo possa se motivar e se comprometer com essa nova responsabilidade inserida em seu dia a dia de trabalho.

2.4.10 TQM Este conceito se refere ao gerenciamento da qualidade total que em ingls se diz Total Quality Management , que precisar ser bem arquitetado, em conjunto com outras ferramentas de gesto da produo, pelo gestor de melhoria contnua da empresa que pensa em implantar a produo enxuta. A relevncia desse conceito na Toyota, que a denomina TQC Total Quality Control , pode ser observada pelo que dizem Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 193194): A contribuio do TQC, com o passar dos anos, competitividade da Toyota totalmente comparvel contribuio dada pelo Sistema Toyota de Produo.

63 De acordo com Hino (2009, p. 145), a ideia de implantar qualidade no processo reside na base da garantia de qualidade da Toyo ta. O mesmo autor aponta para a nfase dada pela Toyota busca da qualidade total:
As exigncias da ISO* 9000 e a QS 9000 foram mais do que satisfeitas pelas prticas e sistemas que a Toyota 9 estabeleceu atravs de suas atividades de CQT/GQT , incluindo gesto por diretrizes, gesto por funo, diagnstico de alta administrao, controle do processo, anlises de projeto, controle de documentos, auditoria de qualidade e instruo e treinamento de qualidade (HINO, 2009, p. 148).
7 8

2.5 Os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto

De acordo com Womack e Jones (1998, p. XVI), o pensamento enxuto se baseia em cinco princpios, a saber:

1) determinar, de forma precisa, o valor por produto especfico; 2) identificar a cadeia de valor para cada produto; 3) fazer o valor fluir sem interrupes; 4) deixar que o cliente puxe valor do produtor; 5) buscar a perfeio.

Considera-se como valor o que se agrega cadeia produtiva, e no o valor decorrente do aspecto financeiro.

2.5.1 Valor

De acordo com Womack e Jones (1998, p. 4),

A ISO 9000 uma normatizao internacional relativa ao sistema de gesto da qualidade, vlida para qualquer ramo da atividade empresarial. A QS 9000 outra norma especfica, criada pela Diviso Automotiva da ASQC (American Society for Quality Control) como uma interpretao da ISO 9000 para o setor automotivo. CQT significa Controle da Qualidade Total; GQT, Gesto da Qualidade Total.

64
o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso em termos de um produto especfico (um bem ou um servio e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico em um momento especfico. O valor criado pelo produtor.

2.5.2 Cadeia de valor

Womack e Jones (1998, p. 8) observam que

a cadeia de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio ou, cada vez mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa da soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente. A identificao da cadeia de valor inteira para cada produto (ou,em alguns casos, para cada famlia de produtos) o prximo passo no pensamento enxuto, um passo que as empresas raramente tentaram dar, mas que quase sempre expe quantidades enormes, e at surpreendentes, de muda.

2.5.3 Fluxo

Womack e Jones (1998, p. 10-11) apontam que:

Uma vez que o valor tenha sido especificado com preciso, a cadeia de valor de determinado produto totalmente mapeada pela empresa enxuta e, obviamente, as etapas que geram desperdcio, eliminadas, chegou a hora de dar o prximo passo no pensamento enxuto um passo realmente estimulante: fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. No entanto, saiba que essa etapa exige uma mudana completa na sua mentalidade (p. 10-11).

65 2.5.4 Produo puxada

Sempre de acordo com Womack e Jones (1998, p. 14),

os sistemas enxutos podem fabricar qualquer produto em produo atualmente, em qualquer combinao, de modo a acomodar imediatamente as mudanas na demanda. E da? Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da reduo dos estoques, e acelera o retorno sobre o desenvolvimento, mas ser um feito realmente revolucionrio? Na verdade, porque a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer, quando o cliente quer, significa que voc pode jogar fora a projeo de vendas e simplesmente pode deixar que o cliente puxe o produto de voc, quando necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente.

Isso o que a Toyota faz h mais de sessenta e cinco anos, a partir do instante em que seus pioneiros, em viagem de conhecimento aos Estados Unidos, observaram que um supermercado funciona desta forma: o cliente puxa a produo.

2.5.5 Perfeio

O quinto passo nesta escalada a procura incessante pela perfeio.

Womack e Jones (1998, p. 15) explicam bem tal situao:

medida que as organizaes comearem a especificar valor com preciso, identificarem a cadeia de valor como um todo, medida que fizerem com que os passos para a criao de valor referentes fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de esforo, tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio, o quinto e ltimo conceito do pensamento enxuto, no parece uma ideia maluca.

A Toyota perseverante na utilizao desses guias bsicos em todas as suas plantas ao redor do mundo.

66 Alm disso, convm ressaltar que a Toyota mantm um compromisso forte com o meio ambiente, no tocante minimizao da gerao de resduos por exemplo, os slidos, quando de desperdcios de materiais em suas linhas de montagem, ou por ocasio de recalls*.

Isso corroborado, tambm, por Hino (2009, p. XI):

A indstria, que,mais do que qualquer outra coisa, exaure o planeta, precisa dar total ateno ao estabelecimento de sistemas gerenciais que eliminem todo o desperdcio. Um exemplo concreto disso o Sistema Toyota de Gesto, um sistema fundamental que possibilitar a manuteno de lucros, bem como o cuidado com o planeta no sculo XXI.

Um aspecto tambm importante, quando se pensa em implementar prticas condizentes ao pensamento enxuto em uma empresa, o assinalado por Womack e Jones (1998), quando da visita Lantech (Lancaster Technologies), fabricante norteamericana de uma nova forma de embalagem de produtos para expedio:
adoo de uma viso de longo prazo, virtuosismo tcnico e uma disposio apaixonada a obter sucesso so essenciais para qualquer organizao que est fazendo a transio para a produo enxuta (WOMACK e JONES, 1998, p. 122).

Uma filosofia empresarial forte e determinista foi o que fez a Toyota, a partir de 2007, sair da quinta posio para a liderana do mercado mundial automobilstico, altamente competitivo, muito lucrativo e rentvel para as empresas de sucesso.

2.6 Os catorze princpios da Toyota

De acordo com Liker e Hoseus (2009, p. XVII),

The Toyota Way, escrito por Jeffrey Liker, coautor deste livro, resumiu os princpios administrativos da Toyota no modelo 4P, a sigla em ingls para Filosofia, Processo, Funcionrios e Soluo de Problemas. Os 4Ps formam uma pirmide cujo alicerce uma filosofia de longo

67
prazo, focada em agregar valor para os clientes e para a sociedade.

Graficamente, esses 4Ps podem ser visualizados na Figura 9.

Soluo de Problema
(Aprendizagem e melhoria contnua)

Funcionrio e Parceiros
(Respeit-los, desafi-los e desenvolv-los)

Processo
(eliminao de perdas) Figura 9 Os 4Ps do Modelo Toyota.

Filosofia
(Pensamento de longo prazo)

FIGURA 9. Os 4Ps do Modelo Toyota. Fonte: Liker e Hoseus(2009), adaptado pelo pesquisador.

Com base nos 4Ps, existem catorze princpios que so utilizados na Toyota, os quais do suporte ao STP. Os 4Ps, constitudos por princpios especficos, esto interligados conforme se aponta na Figura 10.

FIGURA 10. Inter-relacionamento entre os 4Ps e os princpios da Toyota. Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.

68 Os princpios so apresentados no Quadro 6, em que a base est na filosofia, a qual d suporte ao processo, que d suporte aos funcionrios e parceiros, que, por fim, geram a soluo de problemas.

QUADRO 6. Os 14 princpios da Toyota.

SOLUO DE PROBLEMAS Princpio 12: ver por si mesmo para compreender totalmente a situao (Genchi Genbutsu). Princpio 13: tomar decises lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opes; implement-las com rapidez. Princpio 14: tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).

FUNCIONRIOS E PARCEIROS Princpio 9: desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. Princpio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa. Princpio 11: respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. PROCESSO Princpio 2: criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. Princpio 3: usar sistemas puxados para evitar a superproduo. Princpio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka); trabalhar como a tartaruga, no como a lebre. Princpio 5: construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Princpio 6: tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. Princpio 7: usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. Princpio 8: usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e aos processos. FILOSOFIA Princpio 1: basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo.

Fonte: Liker e Hoseus (2009), adaptado pelo pesquisador.

69 2.7 A aplicao no Brasil De acordo com o LIB10,

no Brasil, grandes corporaes h um bom tempo j esto se utilizando do STP, como a Embraer (empresa brasileira e fabricante de avies), a Bosh (multinacional alem, e fabricante de mquinas domsticas e industriais), a Alcoa, etc. Porm, em PMEs, denota-se que so poucas as investidas brasileiras quanto utilizao do pensamento enxuto. Algumas razes levantadas para isso so: o desconhecimento quanto ao STP, o despreparo educacional de um gestor em Lean* e o medo dos empresrios, da maioria destas PMEs, de fazer mudanas.

Convm lembrar que, para esta pesquisa, o autor tem como problema o seguinte: como se pode motivar os empresrios das pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?

Ainda no incio deste trabalho, o pesquisador refletiu sobre um dos aspectos observados por Womack e Jones (1998, p. XV):
Ao iniciarmos nossas viagens pela Amrica do Norte, em seguida para o Japo (onde ainda existem muitos adeptos da produo em massa) e a Coreia, e pela Europa, ficamos apreensivos, acreditando que ningum nos daria ouvidos. Seria o sono da produo em massa to profundo que no conseguiramos perturb-lo? Na verdade, A mquina que mudou o mundo teve uma resposta impressionante. At agora foram vendidos mais de 400.000 exemplares em onze idiomas (sem contar a traduo pirata chinesa). Em vez de ignorar nossas descobertas ou resistir aos nossos conselhos, muitas plateias durante essa viagem inaugural, e muitos leitores em fruns subsequentes, disseram-nos estar ansiosos por experimentar a produo enxuta. Sua pergunta aparentemente era simples: como faz-lo?

Isto corroborado por outra afirmao dos citados autores:

A criao de empresas enxutas exige realmente uma nova forma de pensar sobre os relacionamentos entre as empresas, alguns princpios simples para ajustar o comportamento entre as empresas e transparncia
10

Reunio feita pelo autor desta dissertao com um dos diretores do LIB (ver Apndice 2).

70
quanto a todos os passos dados ao longo do fluxo de valor, para que cada participante possa verificar se as outras empresas esto se comportando de acordo com os princpios especificados (WOMACK; JONES, 1998, p. 10).

Observe-se que isto foi registrado em 1998!... Mesmo assim, em pleno sculo XXI, em trs visitas a PMEs da RII11, o autor desta dissertao ainda se depara com posies de empresrios com comportamentos iguais aos vivenciados por Womack e Jones no ano de 1998.

Outro aspecto que deve ser salientado, em razo da experincia industrial do autor deste trabalho acadmico, uma firmeza de propsito que dever ter o empresrio de PMEs da RII sobre o seu quadro de funcionrios, adequando-o, de forma eficiente*, s demandas do mercado, a fim de se chegar a um nvel bom de seu organograma*, logo no incio dos trabalhos de implantao do pensamento enxuto em sua empresa.

Este aspecto tambm levantado por Womack e Jones (1998, p. 199):

Reduo do nmero de funcionrios para um nvel que possa ser sustentado a longo prazo, substituio de gerentes que no conseguem se ajustar ao novo sistema, padronizao do trabalho e tratamento dos problemas da qualidade, para que o trabalho possa fluir continuamente. Em seguida, introduo do fluxo contnuo*.

Porm, antes da reduo do nmero de funcionrios para um nvel que possa ser sustentado a longo prazo, os citados autores apontam outros aspectos:
Mas minha viso de que a gerncia dispe de cinco linhas de defesa antes de mostrar s pessoas a porta da rua: (1) reduzir as horas extras, (2) alocar o pessoal excedente nas atividades kaizen, (3) fabricar internamente alguns componentes produzidos por fornecedores marginais que, de qualquer forma, a empresa planeja eliminar (lembrando que nosso equipamento agora altamente flexvel), (4) reduzir a semana de trabalho em todos os nveis e, a mais poderosa das cinco, (5) desenvolver novas linhas de produtos para expandir a empresa (p. 150-151).

11

Ver Apndices 3 a 5 desta dissertao.

71
Pode proteger os empregos,mas mais difcil fazer as pessoas mudarem. A abordagem correta concentrar-se em atividades especialmente problemticas e criar oportunidade para a mudana, designando pessoas que no so mais necessrias a essas atividades para a funo de promoo da abordagem enxuta ou para um outro setor da organizao. Ao longo do tempo, medida que demonstra que ningum sai perdendo com a introduo das tcnicas enxutas e que, na verdade, aumenta a segurana no emprego, os funcionrios tornam-se gradativamente mais cooperativos e proativos (p. 291).

Captulo 3

A FORMAO DO GESTOR EM PENSAMENTO ENXUTO

A importncia que tm as pessoas para a eficincia* da aplicao do pensamento enxuto em uma organizao muito enfatizada por vrios estudiosos sobre o assunto (LIKER; MEIER, 2008; HINO, 2009; SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011; DENNIS, 2008; WOMACK; JONES, 1998) e reforada pelo Prof. Dr. Jos Roberto Ferro (presidente do LIB e, atualmente, consultor para a aplicao do STP na Embraer). Como ponto de partida para a estruturao dessa mudana a aplicao do pensamento enxuto se faz importante que a organizao escolha uma pessoa que seja capaz de realiz-la ao longo dos meses de trabalho, levando em considerao que, de acordo com vrios especialistas no assunto, gasta-se em torno de cinco anos para sua completa realizao.

Essa pessoa denominada agente de mudana, um profissional que precisa ser formado para obter a capacitao necessria implantao do pensamento enxuto.

Segundo Womack e Jones (1998, p. 280-281), tal agente possui algumas caractersticas:
O agente de mudana e todos os gerentes seniores de sua empresa precisam dominar esse conhecimento a tal ponto que o pensamento enxuto se transforme em sua segunda natureza. Alm disso, devem faz-lo o mais rapidamente possvel. Se o agente de mudana no compreende totalmente o pensamento enxuto, a companhia fracassar no primeiro obstculo (e, certamente, haver um primeiro obstculo). Portanto, ele ou ela (ou voc) deve compreender verdadeiramente as tcnicas de fluxo, produo puxada e perfeio, e a nica forma de adquirir essa compreenso participar das atividades de melhoria na prtica, at que as tcnicas enxutas possam ser ensinadas com confiana aos outros. Ao fazer isso, o agente de mudana precisa

envolver os outros executivos seniores at um nvel mnimo, a fim de que captem o poder do pensamento enxuto. [...] No encontramos uma organizao livre de crises que estivesse disposta a cumprir as etapas necessrias para adotar o pensamento enxuto na empresa como um todo em curto perodo de tempo. Portanto, se sua empresa j est em crise, aproveite essa oportunidade valiosa. Lembre-se apenas de que pode alcanar resultados espetaculares em reduo de custos e estoques em seis meses a um ano, mas precisar de cinco anos para construir uma organizao capaz de sustentar esse enxugamento se seu agente de mudana for atropelado por um nibus.

Esse agente de mudana dever ter a habilidade de trabalhar com pessoas, buscando formas diferentes de agir de forma conjunta e no individualista.

De acordo com Santom (1998, p.15),

os modelos taylorista e fordista comeam a apresentar sinais de esgotamento quando deixam de acomodar-se facilmente aos novos mercados. Atualmente, segundo as organizaes empresariais, se quiser aumentar a competitividade das empresas imprescindvel atingir uma maior eficincia* produtiva, reduo dos custos trabalhistas e de capital, melhora da qualidade e flexibilizao da produo; consequentemente, preciso recorrer a outras formas de gesto e organizao do trabalho.

Esse catedrtico de Didtica e Organizao Escolar da Universidade de La Corua (Espanha) acrescenta que
na filosofia toyotista existe uma organizao do trabalho de acordo com os princpios de flexibilidade horizontal e vertical e de multifuncionalidade. Pode-se afirmar que existe uma importante redescoberta do interesse da pessoa trabalhadora como elemento-chave da rentabilidade e competitividade da empresa; existe o convencimento de que, sem sua cooperao e compromisso, impossvel aumentar a produtividade e melhorar a qualidade. (p. 18)

E transcrevem Liker e Meier (2008, p. XII):

preciso tratar dos aspectos culturais e humanos que sustentam a implantao do STP/ Produo Enxuta / Pensamento Enxuto nas organizaes. As empresas brasileiras necessitam refletir sobre o projeto e a

implantao de sistemas produtivos competitivos a partir de uma abordagem cada vez mais voltada aos aspectos socioeconmicos. Compreender a necessidade da busca do equilbrio entre o mtodo e os aspectos humanos associados ao STP fundamental para que implantaes deste tipo de abordagem possam ser feitas de forma eficaz* nas empresas brasileiras. Palavras do Prof. Dr. J. Antunes, diretor da Produttare Consultores Associados.

Observa-se, tambm, no que diz respeito capacitao de um profissional de acordo com as necessidades da economia, que deve ser buscada uma soluo que seja boa para os dois lados: o do empresrio, que precisa desenvolver em seu gestor de melhorias contnuas determinadas habilidades, atitudes e competncias especificas e gerenciais, para que seu sistema de produo ou de servio seja bem competitivo, e, do outro lado, as instituies educacionais da comunidade, inseridas nesse contexto, a fim de que estas possam preparar a formao do requerido profissional.

Em relao a esse aspecto, argumenta Sacristn (2002, p. 92):

Enquanto a educao relaciona-se com a preparao distante ou prxima para o mundo do trabalho, a globalizao econmica tem efeitos sobre a distribuio da atividade produtiva entre pases e regies do planeta, margem de fronteiras nacionais, e sobre os sistemas escolares. O mundo da produo de bens, de servios, etc., exige uma determinada qualificao da fora do trabalho por parte dos sistemas de formao que estiveram ligados aos sistemas educacionais nacionais.

Santom (1998, p. 21) refora essa abordagem:

Da mesma maneira que na filosofia toyotista existe uma notvel exaltao da figura do trabalhador, tambm na educao os discursos so unnimes sobre a importncia decisiva da classe docente. Assume-se que, sem sua cooperao, nenhuma inovao pode ser bemsucedida. As tentativas mais fordistas de confiar na tecnologia para suprir dficit de formao ou falta de cooperao so agora consideradas ineficazes.

De acordo com Barney et al. (2007, p. 90),

o conhecimento na maioria das culturas ocidentais tende a ser bem menos especfico ao contexto, e tambm menos enraizado no sistema social mais amplo. Tal conhecimento pode ser escrito, pode ser ensinado em aulas e pode ser transmitido; tudo a um custo relativamente baixo. Gerentes japoneses que trabalham em economias ocidentais tm mais chances de conseguir avaliar e entender as prticas de negcios ocidentais e, portanto, maior capacidade para aprender com suas operaes no Ocidente e com seus parceiros ocidentais. Por fim, as empresas variam em sua receptividade para aprender sobre novos recursos e capacidades. A receptividade de uma empresa para tal aprendizado afetada pela sua cultura, seus procedimentos operacionais e sua histria.

Segundo Senge (2009),

mais do que o valor e a qualidade de seu produto ou servio, a maior vantagem competitiva de sua empresa ser a capacidade de aprender mais rpido e melhor do que os concorrentes.

E continua o autor:
As unidades de aprendizagem fundamentais numa organizao so os grupos de trabalho (pessoas que precisam umas das outras para chegar a um resultado. [...] As organizaes funcionam do jeito que funcionam por causa da maneira pela qual trabalhamos, pensamos e interagimos; as mudanas exigidas no so apenas nas organizaes, mas em ns mesmos. [...] Devemos acabar com a iluso de que o mundo feito de foras separadas, sem relao entre si. Quando desistirmos dessa iluso, poderemos construir as organ izaes que aprendem, organizaes nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, em que se estimulam padres de pensamentos novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. [...] As organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao (SENGE, 2009, p. 17, 23, 27-28).

O mesmo autor fala da importncia que deve ser dada pelo empresrio de qualquer ramo de negcio ao que ele chama de as cinco disciplinas da organizao que aprende. Estas so:

1) Pensamento sistmico. uma disciplina para ver o todo. um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, em vez de eventos. Para se compreender as questes gerenciais mais complexas, preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo problema. O pensamento sistmico uma disciplina para ver as estruturas subjacentes s situaes complexas e para discernir entre mudanas de alta e de baixa alavancagem. Os pensadores sistmicos chamam de alavancagem o princpio que diz pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo (cf. SENGE, 2009, p. 101, 104, 106, 107).

2) Domnio pessoal. a disciplina que leva o indivduo a continuamente esclarecer e aprofundar sua viso pessoal, concentrar suas energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente (cf. SENGE, 2009, p. 32).

3) Modelos

mentais.

So

pressupostos

profundamente

arraigados,

generalizaes ou mesmo imagens que influenciam a forma de ver o mundo e de agir. O trabalho com modelos mentais comea por virar o espelho para dentro; aprender a desenterrar as imagens internas do mundo, a traz-las superfcie e a mant-las sob rigorosa anlise. Inclui tambm a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagao e argumentao, em que as pessoas exponham, de forma eficaz*, seus prprios pensamentos e estejam abertas influncia de outros (cf. SENGE, 2009, p. 33-34).

4) Viso compartilhada. Quando existe uma viso genuna (em oposio famosa declarao de viso), as pessoas do tudo de si e aprendem, no porque so obrigadas, mas porque querem. A prtica da viso compartilhada implica as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao (cf. SENGE, 2009, p. 35).

5) Aprendizagem em equipe. Quando as equipes realmente esto aprendendo, no s produzem resultados extraordinrios, como tambm seus integrantes crescem com maior rapidez do que ocorreria de outra forma. A disciplina de aprendizagem em equipe comea pelo dilogo, a capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so as unidades de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas (cf. SENGE, 2009, p. 36).

De acordo com Hino (2009, p. 302),

o Estilo Toyota 2001 mostra que tipo de valores as pessoas que trabalham na empresa compartilham, e como elas devem proceder, a partir do ponto de vista de como os Princpios Bsicos da Toyota se manifestam em suas atividades. A inferncia* de que a Toyota deve ser atuante para mudar tudo. No mago do Estilo Toyota, esto o contnuo aperfeioamento e o respeito pelas pessoas. Respeito pelas pessoas significa que cada trabalhador possa demonstrar completamente suas habilidades e receba avaliaes e recompensas adequadas. Significa, de outro modo, no lhes oferecer trabalho que seja desperdiado e que no agregue valor.

Focando os aspectos da formao de competncias para uma determinada funo de gesto como o caso, para a aplicao do pensamento enxuto em PMEs da RII , faz-se importante que a comunidade tenha alguma instituio educacional para prover essa necessidade. Assim, entra-se na possibilidade de essa formao ser feita por intermdio de alguma escola tcnica e/ou faculdade de tecnologia. Essa condio a comunidade da RII j possui. So as presenas da FIEC e da FATEC-ID.

Para tanto, segundo Menino (2004, p. 15, 17),

essa formao tecnolgica deve ser feita de maneira rpida e contnua, porque os mercados de trabalho e os perfis profissionais esto se tornando extremamente volteis e sujeitos aos processos de reengenharia,

downsizing, trabalho temporrio e terceirizao. A formao tem que se adequar s exigncias desses processos, pois o estoque de mo de obra barata no qualificada est deixando de ser um referencial competitivo, com as novas formas de tecnologia e automao revelando-se barateadores de custos mais eficientes e sendo exportadas em larga escala para os pases do Terceiro Mundo. [...] As pessoas s esto esperando que algum lhes oferea um caminho.

Esse caminho pode vir por intermdio da hiptese levantada pelo autor deste trabalho acadmico, a partir do levantamento das necessidades de competncias verificadas em contatos com a Toyota de Indaiatuba e com o LIB, somado ao resultado do estudo de caso realizado em uma ME do ramo de vesturio da RII, focado na atual forma de gesto de sua cadeia de produo e na necessidade de formao dos principais lderes dessa empresa, para a implementao futura do pensamento enxuto nesse estabelecimento industrial.

Captulo 4

AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DA REGIO INDUSTRIAL DE INDAIATUBA

4.1 A cidade de Indaiatuba

De acordo com os dados da Secretaria de Desenvolvimento da Prefeitura da Cidade de Indaiatuba, a populao oficial em 2010 era de 201.848 habitantes.

Essa cidade situa-se a 90 km da capital paulista e a apenas 25 km da cidade de Campinas, outro municpio importante do Estado de So Paulo, em termos de economia.

O municpio de Indaiatuba vem ampliando o seu polo industrial nos ltimos anos, possuindo grandes empresas do setor automotivo, como a T o y o t a M o t o r do Brasil, a Mann-Hummel, a Tmd/Cobreq e o campo de provas da G e n e r a l M o t o r s , alm das unidades fabris da U n i l e v e r , da Yanmar do Brasil, da Basf, da Plastek do Brasil e do Centro de Tecnologia da E r i c s s o n , entre outras, as quais vm criando muitos empregos na cidade.

O grande salto em busca do desenvolvimento econmico do municpio de Indaiatuba foi dado com a criao do Distrito Industrial, em agosto de 1 9 7 3 . Em 1 9 7 0 havia 37 i n d s t r i a s em atividade na municpio; em 1 9 7 5 , esse nmero subiu para 75.

Em 1974 foi fundada a Associao das Indstrias do Municpio de Indaiatuba (AIMI) e, nesse perodo, alguns empresrios comearam a reivindicar a criao de uma unidade do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (S E N A I ) na cidade, pois a maior parte da f o r m a o p r o f i s s i o n a l dos moradores de Indaiatuba era feita na unidade SENAI localizada na cidade de Itu, distante 20 km.

Essa deficincia comeou a ser sanada com a criao da FIEC, em 1985, e a introduo do primeiro curso tcnico de mecnica, em 1986, nesse

estabelecimento de ensino. Em 1995 foi criada, pelo Governo do Estado de So Paulo, a FATEC-ID, por intermdio do Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza (CEETEPS).

4.2 A regio industrial de Indaiatuba

De acordo com a Secretaria de Desenvolvimento da Prefeitura de Indaiatuba, existem 751 estabelecimentos industriais no municpio. Conforme o Catlogo 2010/2011 das Indstrias na RII, elaborado por essa Secretaria, no final de 2010 j eram 102 as empresas que se motivaram a fazer parte do Catlogo.

Uma das mais importantes empresas dessa regio industrial a Toyota Motor do Brasil, cujas instalaes fazem a montagem do veculo Corolla, oferecido no mercado em 4 modelos. De acordo com informaes obtidas pelo autor desta pesquisa acadmica, por intermdio de sua participao em reunies da Toyota com os fornecedores12, esse estabelecimento fabril produz em mdia 5.900

unidades/ms do Corolla, com um takt-time* de trs minutos e um market-share* de 29%, tendo por principal concorrente o modelo Civic, da empresa Honda, outra montadora japonesa, que possui um estabelecimento industrial no municpio de Sumar, pertencente tambm RMC.

Outra caracterstica da fora desenvolvimentista de Indaiatuba a elaborao da Feira das Indstrias e Negcios de Indaiatuba, organizada pela Secretaria Municipal de Desenvolvimento da Prefeitura. Sua primeira edio, em 2010, contou com mais de 80 empresas dessa regio industrial. A Feira tem como correalizadores o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (CIESP), a AIMI, a Associao Comercial, Industrial e Agrcola de Indaiatuba (ACIAI) e a AMPEI.

12

Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.

Com relao AMPEI, j vem sendo realizado um trabalho, iniciado em abril de 2011, envolvendo o SEBRAE, a Prefeitura de Indaiatuba e a prpria AMPEI, visando renovao do Posto de Atendimento do SEBRAE (entre 2011 e 2013) para as micro e pequenas empresas (mPEs) da RII.

No mesmo sentido, outro trabalho envolvendo a AMPEI est sendo desenvolvido pela FATEC-ID, em conjunto com a Prefeitura de Indaiatuba, no tocante ao desenvolvimento empresarial das empresas ligadas associao. As 751 indstrias da RII esto distribuidas por setor, como apontado na Tabela 1.

TABELA 1. Tipos de indstrias da regio industrial de Indaiatuba.

Ramo de negcio Metalurgia Vesturio Mquinas e equipamentos Construo civil Produtos de metal Borrachas e plsticos Produtos qumicos Moveleira Materiais eltricos Automotivo Alimentos e bebidas Edio e impresso Papel e celulose Outros

Nmero de empresas 205 125 81 40 39 38 31 31 23 20 20 17 13 68

% sobre as 751 empresas da RII 27,00 16,65 10,60 5,30 5,20 5,05 4,10 4,10 3,10 2,65 2,65 2,30 1,70 9,60

Fonte: Prefeitura de Indaiatuba (2010), adaptado pelo pesquisador.

Muitas dessas empresas so PMEs, correspondendo ao que diz Almeida (2008, p. 53):
As pequenas empresas so facilmente constituidas por exigirem capital inicial pequeno que pode ser obtido ou no por meio dos orgos pblicos. Essas empresas demonstram flexibilidade para adaptarem-se a mudanas de mercado de forma gil e eficiente, sendo bastante inovadoras.

Convm observar que qualquer empresa pode ser classificada, em termos de tamanho, por intermdio de dois distintos critrios, a saber: o nmero de empregados (classificao do SEBRAE) e o faturamento bruto anual (classificao do Estatuto da mPE, conforme dita a lei complementar n 123, de 14/12/2006, em seu artigo 3).

Esses critrios podem ser visualizados no Tabela 2, que sintetiza a classificao, por tamanho, das empresas no Brasil.

TABELA 2. Classificao das empresas no Brasil.

Porte Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa

Indstria (n de empregados)[a] at 19 de 20 a 99 de 100 a 499 acima de 499

Estatuto da MPE[b] (em R$) at 240.000,00 maior que 240.000,00 e menor ou igual a 2.400.000,00

Fontes: [a] Andrade (2007), adaptado pelo pesquisador; [b] Almeida (2008), adaptado pelo pesquisador.

De acordo com Andrade (2007, p. 58), no Brasil existem em torno de 300.000 estabelecimentos de pequeno e mdio porte, como mostrado no Tabela 3.

83
TABELA 3. Distribuio das empresas no Brasil.

Porte

N de empresas

N de pessoas ocupadas 9.967.201 5.789.875 2.700.103 9.104.745 27.561.924

Participao (%) destas pessoas 36,10 21,00 9,80 33,10 100

Microempresa 4.605.607 Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa Total 274.009 23.652 15.102 4.918.370

Fonte: Andrade (2007), adaptado pelo pesquisador.

Observa-se que as PMEs possuem uma grande expresso em termos de gerao de empregos dentro do cenrio econmico brasileiro: concentram em torno de 31% dos trabalhadores.

Outro aspecto observado por Andrade (2007, p. 60) que

em funo da expressiva contribuio dessas empresas (mPES), tanto em termos econmicos quanto sociais, faz-se necessrio um entendimento mais aprofundado de suas caractersticas, de modo a dot-las de ferramentas gerenciais mais adequadas sua gesto, permitindo, tambm, um melhor alinhamento entre as aes de orgos governamentais e de fomento no sentido de contribuir com a permanencia delas na economia.

E acrescenta Hino (2009, p. 83):

No importa quo insignificante seja uma empresa; ela deve ficar atenta concorrncia com as maiores e melhores empresas do mundo. O derrotismo se espalha em uma empresa no minuto em que a mesma aceita que os desafiadores vencidos sero varridos pelo campeo; e com o derrotismo, de uma forma ou de outra, no final, vem a necessidade de se retirar do mercado.

Um empresrio brasileiro cuja empresa seja de pequeno porte, assim, no pode ficar aptico s mudanas que ocorrem no mercado. Seu comportamento de

84 atacante (FOSTER, 1988) deve ser evidenciado no dia a dia, a fim de tornar seu negcio competitivo.

Esse aspecto, do ponto de vista do empresrio de PE, enfatizado por Andrade (2007, p. 68):
As especificidades comportamentais da PE esto relacionadas s caractersticas do comportamento dos seus dirigentes, os quais refletem seus valores, atitudes, desejos, motivaes, competncias, experincias, estilo de gesto, entre outros, nas aes e decises tomadas na gesto do empreendimento.

E a isso se podem acrescentar as observaes de Hino (2009, p. 83):

As empresas que aspiram a se tornar campes mundiais tambm possuem uma percepo especial de seus aliados. Em um primeiro momento, o grupo Toyota parece consistir em relacionamentos frios e quase excessivamente rgidos. Mas os fornecedores percebem que tais relacionamentos so embasados em uma bemintencionada motivao para o sucesso mtuo, de maneira que mesmo as maiores exigncias raramente causam ressentimento ou hostilidade. Shogo Tsuru, exdiretor da Nippon Oil Seal, comentou que a Toyota tem duas faces. Ela um pai severo e uma me amorosa.

O que Hino afirma foi bem presenciado pelo autor desta pesquisa, nas duas mais recentes (37 e 38)13 reunies da Toyota com fornecedores, nos meses de fevereiro e abril de 2011.

13

Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.

Captulo 5

A PESQUISA DE CAMPO

Segundo Almeida (2008, p. 112),

partindo das definies de Richardson (1999, p. 22), percebe-se que, ao realizar uma pesquisa cientfica, fazse necessrio estabelecer claramente quais so os procedimentos metodolgicos que sero utilizados.

Nesse sentido, para que sejam atingidos os objetivos propostos, esta pesquisa caracteriza-se como sendo de natureza exploratria, qualitativa e quantitativa, utilizando-se de um estudo de caso (de natureza exploratria qualitativa e quantitativa) em uma ME da regio industrial de Indaiatuba, e do mtodo survey* (de natureza exploratria quantitativa) em visitas a trs PMEs da RMC mais os contatos conseguidos com a Toyota de Indaiatuba e com o LIB .

Antes de se tratar desta pesquisa de campo, feita uma abordagem sobre conceitos de competncias e a necessidade de se estabelecer um mapa de competncias.

5.1 Competncias

As competncias de um profissional muitas vezes so confundidas com capacidades que esse profissional deva ter. Alm disso, muitas empresas, quando falam em competncias, consideram tambm aspectos como comportamentos, atitudes e habilidades que um profissional deva ter para exercer com eficincia* e eficcia* uma determinada funo gerencial.

Bose (2004, p. 42) aponta que

o conceito de competncias vem sendo utilizado desde a dcada de 70, como um conjunto de caractersticas que podem ser previstas e estruturadas, de modo a estabelecer um conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho.

Alguns autores consagrados postulam conceitos sobre competncias.

De acordo com Leboyer (1997, apud GRAMIGNA, 2007, p. 2),

competncias so os repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, o que as tornam eficazes* e competitivas em determinadas situaes.

Prahalad (1999, p. 7), diz que

o desenvolvimento de competncias concentra-se no aprendizado em trs nveis: individual, grupos familiares e empresa. O foco do aprendizado no simplesmente o desenvolvimento da capacidade analtica. Ele inclui os processos e os valores. Da mesma forma que as capacidades analticas ou cientficas, o aprendizado de processos e comportamentos tambm um requisito. Portanto, crucial haver processos que possam melhorar a capacidade das equipes de desenvolver habilidades especiais. [...] Mas o que o desenvolvimento de uma nova competncia deve incluir? O papel das pessoas, das equipes, de toda a organizao e o processo pelo qual a excelncia individual, o conhecimento cientfico, a criatividade e a imaginao so transformados em expertise da equipe e em capacidade de toda a organizao.

Em Prahalad e Hamel (2003, p. 2), pode-se observar alguns outros aspectos relacionados necessidade de uma empresa atentar questo das competncias essenciais:
O caminho mais poderoso que existe numa competio globalizada ainda invisvel para muitas empresas. Durante os anos 80, os altos executivos julgavam que com as suas habilidades prprias poderiam reestruturar suas organizaes. Nos anos 90, eles j visualizavam que precisavam ter outras habilidades: para identificar, cultivar e explorar competncias essenciais, que agregariam mais valor aos seus negcios, e, que eles deveriam repensar o prprio conceito sobre como deveriam operar as suas empresas.

Gramigna (2007, p. 22, 24), citando dois outros autores, aponta uma srie de competncias, conforme apresentado nos Quadros 7 e 8.

QUADRO 7. Competncias genricas para a rea gerencial. Competncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Comunicao verbal e escrita Capacidade para resoluo de problemas Planejamento e organizao Delegao Formao de equipes Sensibilidade Uso da autoridade com responsabilidade e bom senso Tenacidade, persistncia Habilidade negocial Capacidade de anlise e sntese Sensatez Criatividade Aceitao de riscos Deciso Conhecimento tcnico Energia Amplitude de interesses Iniciativa Tolerncia ao estresse Adaptabilidade Autonomia tica

Fonte: Leboyer (2003, apud GRAMIGNA, 2007), adaptado pelo pesquisador.

88
QUADRO 8. Competncias referenciais.

Competncia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ser uma pessoa de muitos recursos Fazer o que sabe Aprender depressa Ter esprito de deciso Administrar equipes com eficcia* Criar um clima propcio ao desenvolvimento de sua equipe Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas Estar orientado para o trabalho em equipe Formar uma equipe de talentos Estabelecer boas relaes na empresa Ter sensibilidade Enfrentar desafios com tranquilidade Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal Conhecer-se Apresentar bom relacionamento Atuar com flexibilidade

Fonte: GRAMIGNA, 2007, adaptado pelo pesquisador.

Um mapa das competncias essenciais ponto de partida para a aplicao do pensamento enxuto em qualquer PME da RII de importncia capital para esta pesquisa.

Esse instrumento ser um guia para que sejam elaboradas propostas em consonncia com os objetivos traados por este estudo acadmico.

De acordo com Martines e Milet (2010, p. 31, 34),

O mapa das competncias tem a finalidade de visualizar a complexidade dos empregadores da fora de trabalho sobre as competncias de um trabalhador para uma determinada funo laboral. Por intermdio desse mapa se pretende descobrir o peso real das competncias envolvidas na citada funo, mostrando, inclusive, as dependncias ou inter-relacionamento entre estas.

89
comum, para algumas empresas, o conceito de competncias estar associado s atitudes, habilidades e valores que deve ter o trabalhador para uma determinada funo laboral. E isto depende de cada empresa.

5.2 Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba

Estas visitas foram possibilitadas, no caso das duas PEs, pela participao do pesquisador em reunies14 Toyota com fornecedores e, no caso de uma ME, pelo contato direto estabelecido pelo pesquisador, com base no Catlogo 2010/2011 das indstrias de Indaiatuba. Dessas trs visitas15 podem-se tirar concluses preliminares a respeito da situao, em termos de gesto da produo, em que se encontram algumas das PMEs da RII, a saber:

1) falta confiana ao empresrio para continuar com seu negcio industrial (Empresa PE2 Apndice 5); 2) falta conhecimento sobre o STP (Empresa PE1 Apndice 4);

3) faltam pessoas capacitadas para aplicar o STP (as trs empresas visitadas pelo pesquisador);

4) o empresrio tem baixo conhecimento tcnico sobre o negcio (Empresa PE1 Apndice 4);

5) o empresrio avesso mudana: tem medo de gastar dinheiro sem a perspectiva de um bom retorno (Empresa PE1 Apndice 4); 6) a estrutura organizacional inadequada (Empresa ME Apndice 3);

14 15

Ver Apndices 3 a 5 desta dissertao. Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.

90 7) falta entrosamento entre as lideranas gerentes e encarregados (Empresa ME Apndice 3);

8) fraca a formao educacional da maioria das lideranas (as trs empresas visitadas pelo pesquisador).

Esse cenrio pode ser corroborado pelo que observa Santos (2003, p. 71-75):
Em resumo, a cultura do jeitinho, e no prenuncia bons resultados a longo prazo. Mas esta no a nica caracterstica incrustada na cultura brasileira que pode dificultar a implantao de um sistema de produo enxuta. Entre as mais importantes, destacamos: [...] a mentalidade opressor-oprimido ([...] no podemos negar que ainda existem empresas em nosso pas com uma viso ultrapassada, que mantm seus empregados em sistemas de semi-escravido, porm so uma quantidade cada vez menor); [...] a rejeio do comprometimento (o cultivo da inveja dos donos dos meios de produo pelos movimentos de orientao marxista tem tido seu efeito negativo no Brasil, corroendo um importante pilar do sistema enxuto: o contrato implcito entre o empregador e o empregado que troca segurana de emprego por comprometimento com a companhia, o empregado identificando-se com a firma e com os seus produtos). Este comprometimento no to fcil de conseguir no Brasil ultimamente, especialmente nos grandes centros urbanos, mesmo quando os salrios e as condies de trabalho so bons. O melhor exemplo o trabalhador na indstria automobilstica o mais bem pago no pas, que tambm o mais anticompanhia); [...] a falta de tica de trabalho (no Brasil, o trabalho considerado uma atividade desagradvel, um mal necessrio. O prazer e o lazer so muito mais desejados e consensual que so preferveis ao trabalho).

5.3 O estudo de caso

Foi escolhida uma empresa de tamanho mdio, do ramo de vesturio da RII. A principal razo dessa escolha foi o interesse dos proprietrios da empresa em aplicar o pensamento enxuto. Outro ponto relevante foi o fato de esse ramo ser bem representativo no rol das empresas da RII o segundo ramo mais representativo da regio, com 17% das empresas instaladas , conforme apontado no Quadro 6 desta dissertao.

91 5.3.1 Histrico da empresa A empresa, denominada para este estudo ME, a fim de serem preservados os vrios aspectos apontados na Introduo16, est instalada h 54 anos em Indaiatuba e considerada pela comunidade como uma das empresas tradicionais da cidade.

Foi fundada por um alfaiate que desejou ampliar seu negcio para transformlo numa fbrica de produo de calas jeans. Essa empresa est instalada em uma rea de 5.000 m 2 e conta com um expressivo nmero de clientes atacadistas do ramo da moda da regio do Brs, na cidade de So Paulo, regio esta muito conhecida em todo o Brasil por suas numerosas lojas de vesturio.

5.3.2 Dados relevantes da empresa

Em termos de nmero de empregados, h variao sazonal (de 150 a 200 pessoas), contando a empresa atualmente com 164 colaboradores, sendo 70% deles mulheres. A empresa ME tem um faturamento mdio mensal em torno de seiscentos mil reais; a sua folha de pagamento est em torno de duzentos e cinquenta mil reais por ms, correspondendo a 42% de seu faturamento, percentual este muito alto para ser bem competitiva no ramo de confeces, principalmente tendo em vista as importaes chinesas, que lanam no mercado interno uma quantidade elevada de calas jeans a preos bem baixos.

Para que a empresa adquira maior competitividade neste mercado extremamente concorrido e muito difcil clientes com reduzida fidelidade, baixa manuteno da mo de obra, alta tributao, entre outros aspectos , seus diretores

16

Ver A escolha do mtodo ideal, na Introduo desta dissertao.

92 esto investindo em uma nova instalao fabril, a ser localizada em um condomnio industrial em um excelente local da regio industrial de Indaiatuba (prximo s instalaes da Toyota), sendo que nesse novo estabelecimento a empresa ter equipamentos de alta tecnologia, um melhor lay-out* de seus equipamentos, um bom tratamento de efluentes e uma otimizao de funcionrios em algumas reas de seu processo de fabricao dos jeans, que acarretar uma reduo expressiva de sua folha de pagamento (especialmente na mo de obra de cho de fbrica*), por volta de 20%, o que levar o citado percentual para 33%, ainda alto. Por informaes extraoficiais (conversas com representantes de vendas, consultores empresariais e especialistas no mercado de confeces de jeans), estima-se que um bom percentual para se trabalhar nesse mercado seria entre 22 e 27%.

Para evitar um problema social no municpio de Indaiatuba em decorrncia da citada reduo da mo de obra direta, os diretores da empresa ME esto mantendo contato com micro e pequenas empresas da regio industrial de Indaiatuba, visando terceirizao de servios (a fase costura uma das possibilidades).

Sua atual estrutura organizacional possui quatro nveis de liderana, a saber: 2 diretores, 5 gerentes, 15 encarregados e 11 lderes de equipes, como apontado no organograma* da Figura 11. As identificaes colocadas entre parnteses, logo aps a denominao da funo, no referido organograma*, representam os lderes da empresa ME que foram entrevistados, conforme est relatado no item 5.2.3 Protocolo utilizado desta dissertao.

93
Diretoria Planejamento e Comercial (ME1) Diretoria Industrial e Administrativa (ME2)

Gerencia Operaes (ME5)

Gerencia Manuteno(ME7)

Gerencia RH (ME6)

Gerencia Industrial (ME3)

Gerencia Administrativa(ME4)

Relaes Clientes

Encarregado Multioperaes(ME8)

Encarregado Passamento(ME12)

Desenvolvimento Lavanderia (ME15)

Estilo

Encarregado Costura (ME9)

Encarregados Lavanderia (ME13),(ME14)

Encarregado Servios (ME10)

Encarregado Acabamento (ME11)

Lder Logstica

Lder Used

Lder Riscado

Lder Risco

Lder Corte

Compras

Contab ilidade

Fiscal

DP

Finanas

Cho de Fbrica FIGURA 11. O organograma da empresa ME. Fonte: Pesquisador.

Convm observar que o gerente de manuteno conta com dois auxiliares: um mecnico e um eletricista; os demais servios de manuteno (solda, por exemplo) so realizados por terceiros.

A Gerncia de RH composta, atualmente, por uma nica pessoa.

94 O processo de produo das calas jeans est baseado em dez reas, conforme apresentado na Figura 12. A figura tem sequncia na prxima pgina, a partir de A .

Fornecedores

Almoxarifado
Recebimento e estocagem do tecido

Corte/Etiquetagem
Corte do tecido em funo do desenho

Costura

Costura de bolsos, pernas, botes

Lavanderia

Lavagem com produtos qumicos para dar a cor ao Jeans

Centrifugao

Eliminao do excesso de lquido

Secagem

Secagem da cala

Operaes Especficas *Pudo *Lixado *Prensado, etc.

Riscos, furos, enrugamentos na cala

95

Passamento

Passar a vapor a cala

Inspeo Final No Conforme Destino: Conforme Refazer ? Vender? Refugar?

Expedio

Estocagem final e envio a clientes

Clientes
FIGURA 12. O diagrama de blocos do processo de produo da ME. Fonte: Pesquisador.

Convm observar que a empresa j vem investindo em melhorias empresariais (contratao de um consultor para fins de organograma*, descrio de cargos, entre outras) e em vrios benefcios para os colaboradores (refeitrio prprio, com refeies e acompanhamento de nutricionista contratados com uma empresa externa; mdico do trabalho (ex-funcionrio da Toyota, com mais de dez anos trabalhados nessa montadora de veculos), presente na empresa trs vezes por semana; convnio com a Unimed; nibus da empresa para o transporte de colaboradores, entre outros). Graas viso futurista de um de seus diretores, como

96 apontado nas respostas das entrevistas17, a empresa j conta com outros exprofissionais da Toyota de Indaiatuba (exemplos: a gerente de RH, especialista em gesto de pessoas, que trabalhou por oito anos na Toyota, na rea de planejamento e controle de produo; uma tecnloga em gesto empresarial, a qual atua na rea fiscal da empresa, com oito anos de experincia na Toyota).

A relevncia dessas contrataes de ex-toyotistas se deve facilitao que eles oferecem para a implementao de algumas ferramentas utilizadas pelo STP na empresa foco deste estudo de caso.

5.2.3 Protocolo utilizado

Como apontado por Yin (2010), na Figura 2 desta dissertao, o protocolo de pesquisa utilizado contou com questionrios especficos18 destinados aos principais lderes da empresa ME (os dois diretores, todos os gerentes e metade dos encarregados).

5.2.4 Anlise dos dados coletados Foram analisadas as respostas19 s perguntas feitas aos principais lderes da empresa ME, tomando como foco os fatores que vo interferir na definio das competncias necessrias do futuro gestor para a implantao do STP na referida empresa. Nesta anlise foram incorporados outros aspectos observados pelo pesquisador durante o perodo do estudo de caso, aspectos estes no presentes nas respostas dos lderes entrevistados. Com base nisso, foi elaborado um panorama geral e pontual, a fim de retratar os aspectos comportamentais desses lderes, os quais so apresentados no Quadro 9.

17 18 19

Ver Apndice 12 desta dissertao. Ver Apndices 9 a 11 desta dissertao. Ver Apndice 12 desta dissertao.

97
QUADRO 9. Matriz de comportamentos gerenciais da empresa ME.
Liderana / Comportamentos
Diretoria

Fortes

Fracos

Intencionais

Receios (d)

Vontade (querer fazer)

Comprometimento
20

Pacincia

20 20

Equipe que est sendo montada para o STP

Prejuzo sem a mudana (tentando virar a mesa)

Perseverana

Clima 20 organizacional Trabalho em equipe (a) Gerentes + Encarregados Gerente de RH com um bom conhecimento do STP Comprometimento Pacincia Perseverana
20

Queremos ter uma nova cultura, como a da Toyota Aprendizado mtuo empresafuncionrio (c)

Atrasar a produo

(e)

Clima organizacional Trabalho em equipe (a) Comunicao com o liderado Treinamento do liderado (c) Conhecimento sobre o STP Entrosamento 20 entre eles (b) Mudana de mente Envolvimento
(b)

Pessoas no aceitarem a mudana (f) Piorar a qualidade dos produtos (g)

Fonte: Pesquisador.

5.4 As competncias bsicas: tica da Toyota e do Lean Institute do Brasil A partir das informaes da Toyota de Indaiatuba e do LIB 21, obtm-se uma lista de competncias bsicas para as principais lideranas, a saber:

1) saber trabalhar em equipe (a); 2) desenvolver liderana situacional (h); 3) aceitar desafios (i);
20 21

Observado pelo pesquisador durante o perodo do estudo de caso. Ver Apndices 1 e 2 desta dissertao.

98

4) aprender indo ao cho de fbrica; 5) saber dar autonomia ao operador de cho de fbrica; 6) atuar com viso sistmica (j).

6 CONCLUSO

6.1 As consideraes finais

Sabe-se que se pode conseguir comprar uma tima tecnologia; s ter o dinheiro para isso. Porm, no adianta ter o dinheiro para essa compra se no existir uma mentalidade voltada a procurar fazer as coisas de um modo diferente. O dinheiro, nessa hora, pode no fazer o diferencial. As pessoas, sim.

A Toyota inovou a gesto da produo a partir da perseverana das pessoas que na empresa trabalham, de forma organizada, com muita disciplina, eliminando desperdcios e procurando a perfeio em tudo o que se faz.

Algumas afirmaes de Liker e Meier (2009) sintetizam a postura da empresa:

A Toyota tem sido marcada por uma srie de lderes notveis e consistentes que vivem, respiram e falam a mesma filosofia de forma consistente. [...] O segredo da Toyota: combinao de uma obsesso pela eliminao de desperdcios e reduo de custos, levando a uma segunda obsesso por inovao e aprendizado. [...] Se algum operrio encontra qualquer defeito em uma pea ou no carro que est sendo montado, imediatamente ele puxa uma corda esticada ao lado da linha de produo para interromper o processo.

Quem almeja alcanar o grau de eficincia da Toyota, de acordo com o mesmo autor,
precisa dar o primeiro passo; ter compromisso com a excelncia; possuir um time estvel de liderana, para a transferncia de conhecimentos s geraes futuras, e, alm de tudo isto, ter pacincia para melhorar continuamente. [...] O passo mais difcil vir de cima para baixo (fazer com que a gerncia entenda o seu papel e se torne apaixonada pelo projeto e, como consequncia, que eles realmente o liderem).

As pessoas pensam e agem de acordo com as informaes que aparecem na frente delas, o que ocorre tambm dentro de uma empresa, independentemente de

seu porte. Assim, antes de se querer implantar uma nova filosofia de trabalho, um novo pensamento de gesto da produo, est mais do que comprovado que, se a alta direo da empresa no estiver motivada, no der o exemplo necessrio, mediante atitudes, comportamentos e pensando no desenvolvimento de seus funcionrios, nada dar certo. Haver uma frustrao no final do investimento feito.

O Instituto Empreendedor Endeavor (2005) traz alguns lembretes importantes para a maioria dos empresrios brasileiros de pequenas e mdias empresas, a fim de que seja evitada essa frustrao:
No d para administrar uma empresa, seja qual for o seu tamanho, atrs da mesa do diretor, assumindo que se est recebendo informaes necessrias. o caminho mais fcil para se tomar decises erradas. No lugar disso, preciso ficar na linha de frente do negcio, conversar com os funcionrios e clientes, para descobrir onde aperta o sapato e tambm onde esto as oportunidades. Isso fundamental para a tomada de decises baseadas na realidade e no em suposio (p. 168). Estabelecer conversas frequentes com os colaboradores ajuda a criar laos de relacionamento e mantm as pessoas por um perodo mais longo na empresa (p. 207).

Se voc no dedicar tempo e pacincia formao de uma cultura dentro de sua empresa, voc no poder praticar a arte de formar novos lderes. Os lderes devem ser os maiores propagadores e defensores das crenas e dos valores de uma organizao (p. 208).

Sabe-se que uma mudana no simples de ser implantada, mas sabe-se, tambm, que, se nada for mudado em um negcio que vai mal, a tendncia esse negcio s piorar.

Convm, nesse sentido, dar ateno a uma srie de observaes de Toyota (2008):
Para a Toyota, no cerne de tudo o que fazemos est o Toyota Way, que se baseia na crena da melhoria contnua e do respeito pelas pessoas. Precisamos sempre respeitar nossos colaboradores e ter a certeza de que o desenvolvimento de nossos funcionrios

tambm benfico para nossa empresa. Palavras de Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota do Brasil em 2007 (p. 8). Ao longo da histria da empresa, um dos desdobramentos do quenchi-genbutsu (ir, olhar; ir e ver com seus prprios olhos) seria a convico de s tomar decises (grandes ou pequenas) muito bem fundamentadas, mesmo em prejuzo de tempo (p. 55). Podemos deixar o passado e mudar o presente. somente uma questo de querer. Palavras de Shozo Hasebe, atual presidente da Toyota do Brasil (p. 140).

Faz-se importante relatar nesta pesquisa um fato que foi observado pelo pesquisador durante o perodo do estudo de caso na empresa ME. O pesquisador teve a oportunidade de experimentar a implementao de dois dos conceitos utilizados quando da aplicao do pensamento enxuto em uma empresa, os quais so os 5S e a formao de equipes kaizen. Para tanto, foi escolhida uma reapiloto22 dentro do processo de fabricao das calas jeans, escolha esta que teve a participao da gerente industrial e da gerente de RH, sendo tal equipe coordenada pelo pesquisador. Nestes eventos os diretores da empresa discursavam bastante sobre a vontade de fazer acontecer o STP na empresa ME; porm, o que se constatou foi que a prtica era diferente da teoria: eles falavam muito e no demonstravam comportamentos e/ou atitudes que justificassem os respectivos discursos; s olhavam para o curto prazo, e em nenhuma oportunidade foram at o cho de fbrica* ver o que estava acontecendo.

6.2 As concluses

A partir das informaes inseridas na Matriz de Comportamentos Gerenciais da Empresa ME (ver Quadro 9 desta dissertao) e das recomendaes de Toyota e LIB (ver lista assinalada no item 5.4 desta dissertao, em que os relacionamentos esto apontados por (letra)) pode-se sugerir a proposta de um modelo de mapa de competncias necessrias para que um gestor, de uma pequena ou mdia empresa da regio industrial de Indaiatuba, venha a ter condies suficientes para aplicar o pensamento enxuto nesta empresa, conforme visualizado na Figura 13, na qual se
22

Ver Apndice 13 desta dissertao.

observa que tais competncias devero estar integradas com alguns itens do plano estratgico* da referida empresa. Competncias essenciais para a liderana STP Aplicao em PMEs da RII 1)Trabalho em equipe (a) 2)Comunicao eficaz (b) 3)Desenvolvimento de liderados (c) 4)Planejamento,organizao e controle (d) 5)Custos de fabricao (e,g) 6)Trabalho sob presso (e,i) 7)Implementao de mudanas (f) 8)Sistema de gesto da qualidade (g) 9)Liderana situacional (h) 10)Viso sistmica (j)

A PME da RII (Plano Estratgico da Empresa) Viso Misso Crenas Valores Metas Objetivos Concorrncia Desenvolvimento de pessoas e de novos produtos Responsabilidades socia l e ambiental
FIGURA 13. Proposta de modelo de mapa de competncias. Fonte: Pesquisador.

Palavras bonitas e frases bem elaboradas em discursos da alta direo de uma empresa seja qual for o seu tamanho no valem alguma coisa, se no houver aes eficientes* e eficazes* nos comportamentos e nas atitudes desses dirigentes, visando a demonstrar se o que se fala o que se pratica.

Nesta pesquisa, chegou-se a um mapa de competncias essenciais que poder ajudar qualquer pequena ou mdia empresa da regio industrial de Indaiatuba a se programar para planejar seus projetos para a implantao do pensamento enxuto em seus negcios.

Os objetivos23 com exceo do item 1.8.2.c foram prontamente atingidos, e a hiptese24 levantada no incio desta pesquisa foi parcialmente atingida, pois em uma das pequenas empresas pesquisadas (Empresa PE1 25) no se conseguiu motivar os respectivos dirigentes para a tentativa de aplicar o pensamento enxuto, e na empresa ME do estudo de caso os diretores tiveram a vontade de faz-lo, mas no deram o exemplo para que houvesse continuidade aplicao do STP na gesto da produo de calas jeans, apesar do interesse e da dedicao dos lderes mdios encarregados em tentar fazer acontecer a referida mudana. Isso leva a um ponto crucial: antes de se querer implantar uma nova filosofia de trabalho, um novo pensamento de gesto da produo, est mais do que comprovado que, se a alta direo da empresa no estiver motivada, no der o exemplo necessrio, mediante atitudes, comportamentos e pensando no desenvolvimento de seus funcionrios, nada dar certo. Haver uma frustrao no final do investimento feito . O terceiro objetivo especfico desta pesquisa acadmica despertar o interesse de estudantes brasileiros de cursos de diversas reas do conhecimento relacionadas gesto empresarial e engenharia de produo para assuntos pertinentes aplicao de consagradas metodologias de gesto da produo em empresas de pequeno e mdio porte poder ser conseguido a partir da incluso do pensamento enxuto nas grades curriculares dos citados cursos, de graduao ou de ps-graduao, formando, assim, gestores capazes de implementar essa

metodologia de trabalho em qualquer empresa.

Na regio industrial de Indaiatuba existe um bom nmero de pequenas e mdias empresas que so fornecedoras da Toyota/Indaiatuba, e com certeza muitas destas sero tambm fornecedoras de produtos e/ou de servios da nova planta industrial da citada montadora de veculos, a qual est sendo construda na cidade de Sorocaba, municpio do Estado de So Paulo. Os episdios e as ideias apresentados neste trabalho podem servir de exemplo pelo menos aos empresrios das citadas empresas, para que se motivem, o quanto antes, para mudanas de

23 24 25

Ver p. 26 desta dissertao. Ver p. 26 desta dissertao. Ver p. 89 desta dissertao.

atitude, eliminando alguns paradigmas e bloqueios mentais, a fim de tentar algo de novo em seus negcios.

Com base em tudo o que foi exposto, conclui-se que o caminho a seguir, indubitavelmente, deve ser: o saber e o querer fazer: a formao de gestores em pensamento enxuto.

6.3 A proposta para novo estudo

Em consequncia das visitas Toyota, e desta pesquisa, visualiza-se que seja avaliada a pertinncia de um novo estudo com o objetivo de propor um segundo mapa, focando o desenvolvimento do cho de fbrica*, para as pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba, em razo da importncia dessas empresas para o engrandecimento da economia do estado de So Paulo. Esse mapa poderia ser denominado mapa de capacitao de cada funcionrio na rea em que atua, em que se colocariam as vrias fases da aprendizagem que dever ter cada funcionrio, apontando no cruzamento linha X coluna, por intermdio de um crculo (contendo avanos a cada 25% ) o grau de habilidade de cada um, em cada fase do processo em que ele trabalha.

Cada avano de 25% poderia ser definido como apontado no Quadro 10.
QUADRO 10. Capacitao do funcionrio por fase do processo.

Avano (em %) 25 50 75 100

Fonte: Pesquisador.

Grau de habilidade Conhecendo a teoria Observando como se pratica Praticando com acompanhamento do lder imediato Praticando sem acompanhamento do lder imediato

Essa nova pesquisa poderia ser feita em parceria entre a AMPEI, o SEBRAE de Indaiatuba e a Prefeitura de Indaiatuba, envolvendo a FIEC como entidade educacional para prover a formao adequada de cada gestor de melhoria contnua, no nvel do cho de fbrica*. A funo de cada uma das entidades envolvidas na citada pesquisa poderia ser estabelecida conforme apontado no Quadro 11.

QUADRO 11. Atuao das entidades envolvidas.

Entidade AMPEI PME SEBRAE FIEC

Fonte: Pesquisador

Atuao Escolher as PMEs interessadas Definir o gestor a frequentar o curso de formao Apoiar financeiramente as PMEs escolhidas Formar o gestor

PREFEITURA DA CIDADE Garantir a existncia de curso especfico

O inter-relacionamento entre as entidades poderia ocorrer conforme apresentado na Figura 14.

106

SEBRAE

PME

GESTOR

FIEC

PREFEITURA

AMPEI

FIGURA 14. Inter-relacionamento entre as entidades. Fonte: Pesquisador.

7 REFERNCIAS

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8 GLOSSRIO

5 S = Ferramenta de trabalho, contendo 5 palavras japonesas, concernentes a ordem, arrumao, limpeza, higiene e autodisciplina em uma empresa. Anacrnico = o que de uma outra poca. Bancarrota = situao de dificuldades nos negcios e de difcil recuperao. Causa raiz = causa fundamental de um evento indesejvel. Ceticismo = atitude de esprito que se manifesta por uma descrena habitual. Cho de fbrica = o mais baixo nvel de funcionrios de acordo com a escala hierrquica de uma empresa (so os operadores, mecnicos, etc.), que atuam diretamente com os produtos da empresa. Eficcia = qualidade daquilo que produz o efeito que se espera. Eficincia = capacidade de obter os resultados pretendidos poupando tempo, esforo e dinheiro. Ergonomia = cincia que estuda a adaptao do ser humano ao trabalho, procurando conjugar as condies de trabalho s caractersticas fsicas e limitaes individuais do ser humano. Falncia = situao jurdica em que uma empresa se omite de cumprir com determinada obrigao patrimonial. Inferncia = ato ou processo de derivar concluses lgicas de premissas conhecidas ou decididamente verdadeiras Just-in-time = fazer o que for preciso, quando for preciso e na quantidade necessria. Kaizen = melhoria contnua incremental.

Kanban = mtodo de fabrico em srie, utilizando-se de cartes para solicitar componentes a outras equipes. Lay-out = arranjo fsico dos equipamentos dentro de uma empresa. Lead Time = tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou servio. Market-share = participao no mercado. Mtodo survey = obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populao-alvo, por meio de um instrumento, normalmente um questionrio (FREITAS et al., 2000). No conformidade = diferena entre o verificado e o especificado. Organograma = ferramenta grfica que aponta a hierarquia e autoridades dentro de uma empresa. Palete = estrado, normalmente em madeira, utilizado para transportar e armazenar pacotes de mercadorias. PIB = Produto Interno Bruto. Plano estratgico = plano de longo prazo (em torno de 5 a 7 anos) de uma empresa, em que se visualiza o caminho dessa empresa, apontando sua viso, misso, valores, princpios, aes em termos de produtos, desenvolvimento de pessoal, metas, objetivos, ameaas de mercado, pontos fortes e fracos, oportunidades de negcio, marketing, entre outros itens que compem tal plano. Recall = chamada formal de uma empresa para determinados clientes, os quais adquiriram determinados produtos, fabricados com defeitos, a fim de estes serem reparados. Regio Metropolitana de Campinas = regio do interior paulista, contendo nove municpios, entre eles: Campinas, Sumar, Hortolndia e Indaiatuba.

San = denominao respeitosa japonesa para um profissional com muita competncia (equivalente a mestre, professor). Takt- time = tempo para fabricar um bem. Taylorismo = filosofia de Frederik Taylor utilizada em administrao da produo. Tempo de throughput = quantidade de trabalho que feito ou o nmero de pessoas contratadas para fazer tal trabalho. TPM = Total Productivity Maintenance. TQM = Total Quality Management.

9 APNDICES

Apndice 1 Apndice 2 Apndice 3 Apndice 4 Apndice 5 Apndice 6 Apndice 7 Apndice 8 Apndice 9 Apndice 10 Apndice 11 Apndice 12 Apndice 13

Entrevista com liderana da Toyota/Indaiatuba ........................... 116 Reunio com um dos diretores do LIB ......................................... 120 Visita a uma ME da RII ................................................................ 123 Visita a uma PE da RMC e fornecedora da Toyota ..................... 127 Visita a uma PE da RII e fornecedora da Toyota ......................... 131 37 Reunio Toyota do Brasil com os Fornecedores ................... 134 38 Reunio Toyota do Brasil com os Fornecedores ................... 136 Visita Toyota de Indaiatuba ....................................................... 139 Estudo de caso: questionrio para a diretoria .............................. 145 Estudo de caso: questionrio para os gerentes ........................... 146 Estudo de caso: questionrio para os encarregados ................... 147 Respostas dos entrevistados da empresa ME .......................... 148 Escolha da rea-piloto da empresa ME ..................................... 154

116 Apndice 1

Entrevista com liderana da Toyota de Indaiatuba

Data: 7/9/2011 Local: Fora da Toyota

Observao: no so informados os dados pessoais do entrevistado, que passar a ser denominado, para fins desta dissertao, Senhor Toyota, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100), segundo o qual preciso
obter o consentimento informado de todas as pessoas que podem fazer parte de seu estudo de caso; proteger os que participam de seu estudo de qualquer dano; proteger a privacidade e a confidencialidade dos que participam; tomar precaues especiais que possam ser necessrias para proteger grupos especialmente vulnerveis.

117 Qual a sua formao educacional e o seu histrico profissional na Toyota, resumidamente?

Eu sou Engenheiro de Produo (USP/Escola Politcnica, 1994). Estou trabalhando na Toyota h treze anos (desde a sua fundao) e na rea de controle de qualidade. Trabalhei, por 18 meses, na Toyota/Japo com o produto Corolla (rea industrial) e, tambm na rea de desenvolvimento de novos produtos.

Como o organograma de sua rea de trabalho?

Gerente do CQ

Chefe de Departamento (Veicular)

Chefe de Departamento (Engenharia)

Chefe de Seo (Funcional)

Chefe de Seo ( Ap a r n c i a )

Chefe de Seo (Inspeo)

Engenheiro Lder (Chassis)

Engenheiro Lder (Motor)

Lder de Equipe

Lder de Equipe

Cho de Fbrica

Obs.: A linha amarela representa a rea em que trabalho na Toyota.

118

Quais so, na viso da Toyota, as competncias26 (tcnicas e gerenciais) dos seus liderados (dos que possuem nvel de liderana)?

Existe uma matriz de competncia para a rea. So basicamente dois tipos de competncias: tcnica e pessoal. As competncias pessoais esto definidas pelo que na Toyota se chama Toyota Way. As quatro essenciais na mesma escala de prioridade so, para os lderes: 1) saber trabalhar em equipe; 2) aceitar desafios; 3) saber fazer kaizen; 4) ter vontade de ir ao cho de fbrica aprendizagem na prtica (em japons: genchi genbutsu). O mapa dessas competncias est integrado ao Plano Estratgico da Toyota/Japo (na Toyota City).

Como voc desenvolve os seus liderados (os que possuem nvel de liderana)?

No dia a dia, no genchi genbutsu e utilizando um guia, chamado Toyota Business Practices (TBP).

Como voc se desenvolve, enquanto educao continuada? Aps o curso de Engenharia quando j estava trabalhando na Toyota havia cerca de sete anos fiz o CEAG (Curso de Especializao em Administrao de Empresas) na FGV (Fundao Getlio Vargas), em So Paulo. Fora isso, pelo meu nvel dentro da Toyota, existem treinamentos especficos novos ou de reforo em competncias gerenciais, orientados pela Toyota/Japo e pelo Centro de Treinamento para Executivos na Toyota/Estados Unidos. A Toyota possui outros dois centros fortes para treinamentos: na sia (Tailndia) e na Europa
26

Tipos de competncias, inter-relacionamento entre as competncias, integrao deste mapa com o plano estratgico da empresa, etc.

119 (Blgica). S para dar um exemplo: estou indo em outubro deste ano para a Toyota City, levando comigo vinte de meus liderados imediatos, a fim de participarmos de alguns treinamentos gerenciais e tcnicos.

Como feita a avaliao para a promoo de um liderado seu (o que possui nvel de liderana) de um nvel para outro, dentro do organograma da sua rea de trabalho? A ferramenta que usamos na Toyota chamada Two Way Communication, uma autoavaliao feita pelo liderado e outra pelo lder, das quais, como resultados, saem aes, decididas em conjunto por lder e liderado, para o desenvolvimento profissional do liderado. Essa ferramenta serve, tambm, para a avaliao de qual liderado ser promovido.

Na sua opinio, como profissional Toyota, quais so as diretrizes bsicas para que uma mdia empresa, do ramo manufatureiro da Regio Industrial de Indaiatuba, possa aplicar bem o STP?

So trs, em escala de prioridades: 1) o alto comprometimento da alta direo da empresa; 2) reforar a base do STP, que o que dita o 5S, quanto padronizao. O programa 5S uma das bases do STP; 3) o papel do lder, para garantir a primeira diretriz bsica.

120 Apndice 2

Reunio com um dos diretores do LIB

Data: 2/6/2011 Local: fora do LIB

Observao: no so informados os dados pessoais do entrevistado, que passar a ser denominado, para fins desta dissertao, Senhor Lean, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

1) Informaes gerais 1.1) O Senhor Lean um dos Diretores do Instituto. 1.2) O Professor Dr. Jose Roberto Ferro (Presidente do LIB) solicitou ao Senhor Lean que participasse deste encontro, em seu lugar, pois encontrava -se impossibilitado por outros compromissos profissionais. 1.3) O Senhor Lean formou-se em Engenharia Eletrotcnica pela Faculdade de Engenharia Industrial FEI (So Bernardo do Campo/SP) em 1974. 1.4) O Senhor Lean foi Diretor da Bosch/Brasil, tendo ocupado cargos com bastante expresso, por vrios anos, na Alemanha. Implementou o Lean Thinking na Bosch a partir de 2002. 1.5) O Senhor Lean j implementou o Lean Thinking em vrias empresas no Brasil e em outras partes do mundo (Alemanha, China, etc.). 1.6) O Senhor Lean est frente do LIB em vrias aes: Volkswagen, Perdigo, Fiat, Peugeot, etc. 1.7) O Senhor Lean tambm professor universitrio em curso de Engenharia de Produo, em que dissemina os conceitos Lean.

121 2) Aspectos do pensamento enxuto

2.1) Pontos capitais que devem ser observados: a) persuaso da alta direo da empresa da necessidade de aplicar o Lean; b) envolvimento do supervisor (lder de equipe de cho de fbrica) na implementao do Lean; c) ter gesto vista dos altos gerentes durante a implementao do Lean; estar no gemba; d) o operador do cho de fbrica tem de ter autonomia para parar a cadeia produtiva quando aparecer algum problema, e procurar resolv-lo buscando ajuda de suas lideranas; e) atitude positiva de cada um dos envolvidos durante a implementao Lean; f) preciso ter cuidado quanto necessidade ou no de uma empresa ter a ISO 9001 (SGQ) antes da aplicao do Lean, pois, em muitas das empresas brasileiras (de qualquer porte!...), o que se v que o SGQ pontual, com muitos quadros nas paredes, e s isto! Na realidade, o Lean tem de ter o envolvimento de todos (inclusive da AD da empresa) e tem de ser perene. 2.2) Referncia bibliogrfica e best practices: a) Livro de cabeceira do Senhor Lean: DENNIS, P. Fazendo acontecer a coisa certa; b) Workshops in Company pelo LIB: b.1) Introduo ao Lean Thinking; b.2) Mapeamento de fluxo Lean; b.3) Liderana Lean; b.4) Benchmarking em Lean: Alcoa/Poos de Caldas, com 13 anos de implementao.

3) Pontos diversos

3.1) Existe um projeto, em parceria com a FEI, visando a implantao de um Laboratrio Lean nessa faculdade de engenharia. 3.2) O Dr. Ferro tem um timo contato com o secretrio de Desenvolvimento da Prefeitura de Sorocaba, e com a implantao da nova fbrica da Toyota nesse

122 municpio paulista poder haver alguma necessidade de formao

profissional em Lean em algum curso superior de Engenharia de Produo na regio. 3.3) O LIB participa de Seminrios como o que foi realizado em abril/11 pela FIESP: Desenvolvimento Industrial Regional quando a instituio

patrocinadora faz um convite formal ao LIB. 3.4) Visita ao escritrio do LIB27 em So Paulo: o autor destas notas solicitou uma visita s instalaes do LIB, visando a levantar, com outros consultores do LIB, informaes relativas ao Lean Thinking, como gesto de pessoas (por exemplo: levantamento de um mapa de competncias necessrias aplicabilidade do Lean em uma PME do ramo industrial) e integrao do desenvolvimento sustentvel com o Lean. O Senhor Lean vai avaliar a possibilidade de ser oferecida tal visita ao solicitante.

27

No foi possvel realizar a visita, apesar dos esforos despendidos pelo pesquisador, por problemas de agenda dos consultores do LIB.

123 Apndice 3

Visita a uma ME da RII

Data: 18/4/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os dados sobre a empresa visitada e de alguns clientes citados, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, ME, Senhor(a) Men e Cliente MEn28, respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao). Com o Senhor ME1 um dos scios 1) Genro j falecido foi o fundador da empresa, h 54 anos. 2) Dois scios: ele e a esposa (Senhora ME1). 3) Ele possui as funes comercial e de planejamento. 4) Nmero de funcionrios sazonal: 150 a 220 colaboradores; portanto, uma mdia empresa, de acordo com o critrio do SEBRAE. 5) No possui Certificao ISO 9001, nem 14001; no ramo dele no deve existir alguma empresa que as possui. 6) Existe um outro consultor faz uns 4 meses , o qual est trabalhando nas reas oramentria e organizacional da empresa. 7) No existe uma funo forte de compras; h uma compradora (Senhora ME 2), que precisa se desenvolver muito nesta rea. 8) A Senhora ME3 gerente industrial competente, mas precisa melhorar muito no relacionamento com suas lideradas (questo emocional). 9) Produtos: moda (fashion); est aberto ao desenvolvimento de roupas industriais. Com a Senhora ME3 gerente industrial 1) bem jovem (cerca de 35 anos) e trabalha h muitos anos neste ramo. Tem formao tcnica em PCP.

28

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

124 2) Ela lidera uma equipe de 200 pessoas e possui trs encarregadas diretas: Senhora ME4 (cerca de 45 anos), Senhora ME5(cerca de 35 anos), Senhora ME6( cerca de 45 anos). Cada uma das encarregadas tem um timo conhecimento tcnico e formao de nvel mdio. 3) 90% do corpo de liderados so mulheres. 4) Horrio de trabalho: das 7 s 17h. 5) Visita aos processos industriais: almoxarifado e expedio; risco/corte (risco com uma mquina computadorizada a laser); modelagem (um rapaz e uma moa, tendo cada um em torno de 45 anos); costura; lavanderia (com passamento); servios; desenvolvimento de produtos (com duas estilistas, as quais fazem faculdade em Moda em ITU/CEUSNP). 6) Possuem um poo artesiano. 7) No possuem tratamento da gua efluente. 8) Os funcionrios no conversam entre si durante o trabalho. 9) Conflito da Senhora ME3 (gerente industrial) com uma das encarregadas (Senhora ME6), decorrente de tomada de deciso (a pedido do gerente da manuteno) para parada de um compressor de ar (Novo Sulzer), para manuteno corretiva. Obs.: o gerente da manuteno aparenta no ter a formao especfica; deve ser um prtico e possui dois assistentes (um eletricista e um mecnico industrial). 10) H uma sala laboratrio com muitos problemas ambientais e de sade ocupacional. 11) As reas de lavagem/passamento e adjacentes com problema de sade ocupacional (ergonomia, odores). 12) Quadro de controle da produo (operrias/produtos) bem manual. 13) Alguns clientes (apontados em um quadro de monitoramento da produo): Cliente ME1, Cliente ME2, Cliente ME3, Cliente ME4, Cliente ME5, Cliente ME6 e Cliente ME7. 14) Fornecedores: pronta entrega (boto, rebite) de So Paulo. Existe um de Santa Catarina (com problema de entrega). Existe um outro em Americana (F ME 1). 15) Concorrentes: vrios pequenos; existe um de porte equivalente ao da ME (Concorrente1) em Indaiatuba.

125 Com a Senhora ME7 gerente de recursos humanos 1) Faz 3 meses que est na empresa. Ela est montando a rea em conjunto com um consultor e o Senhor ME1. 2) Tem 33 anos. 3) formada em Administrao de Empresas e tem ps-graduao em Gesto de Pessoas pela FGV; 4) Trabalhou 4 anos na Toyota em Indaiatuba; possui conhecimentos do STP. Com o Senhor ME1 fechamento da visita 1) Perguntou-me o que eu tinha visto; respondi-lhe: problemas de relacionamento, desperdcios e de motivao das pessoas e processos que preciso entender melhor. 2) Para fazer as mudanas necessrias que ele pretende, tem de ter o foco principal no desenvolvimento das pessoas e um apoio forte da alta direo (AD) da ME. 3) Sugesto para a escolha da gestora em melhorias contnuas: Senhora ME 7 (tem algum conhecimento do STP e ps em Gesto de Pessoas), com o apoio da Senhora ME3. Obs.: necessrio aliviar uma parte da carga de trabalho da Senhora ME3, que no agrega muito valor aos produtos (passando essas atividades para suas encarregadas), a fim de que ela possa ter uma boa disponibilidade para dar apoio s melhorias contnuas da ME. 4) Solicitei a ele que a ME pudesse ser a empresa para o estudo de caso da minha pesquisa e ele concordou. Para tanto, visitei a ME s teras e quintas -feiras, a partir de 8/6/2011.

Alguns problemas observados: 1) Combate a incndio (rotas de fuga, extintores,etc.); 2) Tratamento de efluentes; 3) Portaria: crach para visitantes; no usar o celular nas reas; 4) Lay-out dos processos; 5) Otimizao de funo multifuno de cada colaborador; 6) Desperdcios; 7) Motivao das pessoas; 8) Planejamento da manuteno (corretiva, preditiva, preventiva); 9) FISPQ (Fichas de Produtos Qumicos);

126 10) Segurana do trabalho (tcnico de ST; uso de EPIS; ergonomia, etc.); 11) Ambulatrio (inexistncia de enfermeiro(a)); 12) Identificaes: almoxarifado; oficina de manuteno; laboratrio; expedio, etc.); 13) Quadro de monitoramento da produo; 14) 5S: em vrias reas costura, lavanderia, etc. Observao: foram abordado com o Senhor ME1 apenas os itens 6 e 7. Minhas ideias iniciais para a ME 1) Implantar o STP. 2) Educao continuada dos gerentes e encarregados, usando a FIEC, FATEC-ID.

127 Apndice 4

Visitas a uma PE da RMC fornecedora da Toyota

Datas: 26/4/2011 e 6/5/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os dados sobre a empresa visitada, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, PE1 e Senhor PE1n29, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

Primeira visita (26/4/2011) I Contatos feitos 1) Senhor PE11 = um dos scios; 50 anos; descendente de japoneses. 2) Senhor PE12 = gerente industrial; 46 anos. 3) Senhor PE13 = controlador de produo; 55 anos.

II Assuntos

1) A empresa j existe h 20 anos, possuindo dois scios: a) Senhor PE11, um ex-feirante, com disponibilidade financeira; b) Senhor PE14, 50 anos, um ex-gerente do Banco Mitsubishi, com disponibilidade financeira. Os dois, na poca, queriam aplicar dinheiro em algum negcio bom. Um dos bons negcios era usinagem e ferramentaria.

29

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

128 O Senhor PE12 era ferramenteiro e trabalhava em uma empresa da RMC, e foi convidado pelos scios para dar apoio prtico implantao e operao de uma PE de usinagem e ferramentaria; da nasceu a PE11. 2) A PE11 fornece pinos metlicos para gabaritos de montagem para as Toyotas Indaiatuba e So Paulo (fabricao de empilhadeiras). A Toyota o principal cliente deles (40% do faturamento). A PE11 tem muita chance de fornecer este produto para a nova planta da Toyota, em implantao no municpio de Sorocaba/SP. Porm, se a Toyota/Sorocaba aumentar, em um prazo de dois a trs anos aps a sua inaugurao, a produo anual de seu novo carro (de 70.000 para 400.000 unidades), a PE11 no teria condies de atender a tal demanda. A razo principal para isso: espao fsico (no tem como crescer onde hoje est instalada!...). 3) Uma etapa do processo industrial tmpera (tratamento trmico) realizada por um terceiro, da RMC, e tal terceiro uma empresa desenvolvida pelo Senhor PE12. Essa empresa trabalha 24h/dia e conta com cerca de 200 funcionrios (portanto, uma mdia empresa, de acordo com a classificao do SEBRAE). Todas as quartas-feiras essa empresa retira produto semiacabado para ser temperado. 4) O Senhor PE13 tem uma experincia industrial de mais de 40 anos. Trabalhou, por 15 anos, em uma multinacional alem, a qual fabrica garfos para cmbio de veculos. Trabalhou mais 20 anos em outra multinacional, que fabrica produtos fundidos sob presso, 7 anos em uma nacional, que fabrica produtos para proteo de embalagens, e, por fim, 4 anos em uma multinacional italiana. Ele est h 16 meses na PE1; foi contratado para uma misso: PE1 rumo s ISOs (9001 e 14001). Porm, os patres mudaram o foco e ele passou a trabalhar como controlador da produo. O Senhor PE13 tem larga experincia com trabalhos de melhorias contnuas (reduo de set-up de operao, entre outros).

129 5) Os Senhores PE11 e PE13 acham que seria muito difcil aplicar o STP na PE1. Alm disso, o Senhor PE14, de acordo com o Senhor PE12, avesso mudana, por pensar que vai gastar um bom dinheiro nisso. Esse scio nem mudar de local para a empresa quer. (Alm da falta de espao fsico, hoje a planta bem bagunada!...). Porm, na opinio do pesquisador, eles tm um bom potencial e uma grande razo (fornecimento futuro para a Toyota/Sorocaba) para aplicarem o STP. Falta convencer os dois scios!...

Segunda visita (6/5/2011) Contato feito com o Senhor PE11 Assuntos:

1)

O produto que ele fornece para a Toyota de Indaiatuba um pino-guia, o qual facilita a montagem de acessrios do Corolla.

2)

A capacidade de produo dele de trs vezes o que hoje produz. Ele cr que poderia atender sem problema algum, e sem fazer mudanas, a uma demanda de at o equivalente a 140.000 unidades do veiculo da Toyota/Sorocaba. Minha pesquisa sobre implantar o STP na PE1.

3)

3.1) Qual a sua viso para a PE1? Resposta: pretende fazer a PE1 crescer, sem investir muito, para atender a fbrica Toyota/Sorocaba e abrir outros mercados.

3.2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recursos humanos, financeiro e tecnolgicos) em produtividade para a PE11?

130 Resposta: sim, por isso que contratei o Senhor PE13 h mais de um ano, visando alavancar melhorias na PE1. Porm, as necessidades pontuais nos fizeram sustar tal ideia, e pr o Senhor PE13 apoiando a linha de produo. 3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um consultor externo nesse assunto, investindo muito pouco

financeiramente: qual a sua opinio? Resposta: Eu gostaria; porm, preciso discutir melhor esse assunto com o meu scio, para tomarmos uma deciso. 3.4) Voc acredita que a implantao do STP na PE1 resultaria em bons resultados? Por qu? Resposta: tenho dvida, pois sempre tive a impresso de que o STP no se aplica a uma empresa como a minha. Porm, conheo muito pouco sobre o STP.

131 Apndice 5

Visita a uma PE da RII fornecedora da Toyota

Data: 6/5/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os dados sobre a empresa visitada, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, PE2 e Senhor PE2n30, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

Contato feito com o Senhor PE21, proprietrio da PE2 Assuntos:

1) Informaes sobre a empresa: conta com 19 funcionrios e presta servios de caldeiraria para a Toyota/Indaiatuba. Ele japons e fundou a empresa h 20 anos. 2) Ele agradeceu a participao do pesquisador, como consultor da PE2, nas 37 a e 38a reunies da Toyota com fornecedores. Quanto a tais reunies, ele tem alguns pontos a observar sobre o item eficincia, a saber: 2.1) no s culpa do fornecedor se a eficincia dele est baixa; a Toyota tambm culpada, pois muitas vezes o fornecedor recebe informaes no corretas da Toyota. Exemplo: o engenheiro que solicita rea fiscal para emitir uma nota fiscal de sada de um material deles, com o objetivo de se fazer um servio, por exemplo na PE2, no est preparado para isso; esse engenheiro desconhece aspectos simples da rea fiscal, como: o

30

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

132 correto seria o material chegar ao fornecedor como modelo para demonstrao, mas vem como material a consertar. Isso faz com que se perca um tempo relevante para acertar a especificao do servio, e o prazo solicitado de entrega est correndo, ou o servio feito, mas entregue no conforme (influindo na RNCG do fornecedor!....). Fora isso, chega-se ao absurdo, para uma empresa como a Toyota, de se perder dentro da Toyota/Indaiatuba a citada nota fiscal!... Existe uma grande falta de organizao e de entrosamento dentro da

Toyota/Indaiatuba: por exemplo, as reas fiscal e suprimentos no se entendem!.... A Toyota est certa; o fornecedor, errado. Este um dos lemas do engenheiro de suprimentos da Toyota/Indaiatuba. A Toyota/Indaiatuba investe muito em desenvolvimento de competncias das pessoas da rea de produo; porm, investe quase nada nas pessoas de algumas reas (fiscal, contas a pagar, etc.) e muito pouco em outras reas (exemplo: suprimentos!...). 3) Minha pesquisa sobre implantar o STP na PE2 3.1) Qual a sua viso para a PE2? Resposta: Eu no tenho mais interesse em continuar com o negcio; j faz 20 anos que atuo neste mercado, com muito estresse, dificuldades financeiras e problemas trabalhistas com um funcionrio h mais de cinco anos. Alm disto, eu no tenho filho ou parente mais prximo para dar continuidade ao meu trabalho. Estou pensando em vender a minha participao na empresa (95% das cotas), viver com a minha famlia uns dois anos no Japo e, ao retornar ao Brasil, entrar em um outro negcio, que me d prazer construir casas e vend-las. Inclusive j possuo experincia nesse negcio, pois h uns quatro anos comprei um terreno, constru uma boa casa e consegui vend-la por um timo preo, e obtive um bom lucro; e isso sem estresse, etc. Eu quero viver a vida!...

133 3.2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recursos humanos, financeiro e tecnolgicos) em produtividade para a PE2? Por qu? Resposta: No. Porque eu no quero mais investir o meu tempo neste negcio. Acredito que eu poderia at tentar; porm, o dinheiro para a minha idade (60 anos) no o mais importante perante a minha atual filosofia de vida para mim e para a minha famlia. Talvez o outro cotista o Senhor PE22 , atual gerente de produo da PE2, tenha interesse em investir neste aumento de produtividade e tornar a empresa mais competitiva. Isso sem a minha participao!... Depender dele; creio que ele esteja numa situao familiar e financeira bem diferente da minha: possui um filho que cursa Engenharia, mais dois outros, pequenos, e bem mais novo do que eu; ele tem 50 anos. 3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um consultor externo nesse assunto, investindo muito pouco

financeiramente: qual a sua opinio? Resposta: No; hoje estou com 19 funcionrios mantendo este nmero h dois anos e no quero contratar mais algum. Na minha opinio, o nico funcionrio que tenho o Senhor PE23, encarregado da manuteno , que possui potencial para a aquisio da competncia necessria para tal trabalho, j est com um p na Toyota (ele est aguardando uma chamada da Toyota para contratao!....). 3.4) Voc acredita que a implantao do STP na PE1 resultaria em bons resultados? Por qu? Resposta: Sim. Porque a Toyota tem muito conhecimento e experincia nesta rea e divulgao externa muito grande. Alm disso, contando com a sua ajuda que j est fazendo consultoria (em gesto empresarial) h uma ano na PE2, como profissional competente e professor universitrio (FATEC-ID/Gesto Empresarial) creio que a PE2 poderia ter essa chance de melhoria. Mas no comigo; talvez com o Senhor PE22!...

134 Apndice 6

37 Reunio Toyota do Brasil com Fornecedores

Data: 18/2/2011 Local: Toyota/Indaiatuba Coordenao: Senhor T1 Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota, nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, Senhor Tn, Senhor FTn e FTn31, respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

1) GERAL 1.1) Fui com o Senhor FT1, como consultor da FT1. 1.2) A reunio bimensal, normalmente alternando o local de realizao entre Indaiatuba e So Bernardo do Campo (SBC). 1.3) A reunio foi s informativa; na prxima reunio os fornecedores seriam solicitados a justificarem as suas no conformidades. Em maro/11 seriam encaminhadas cartas aos presidentes das empresas no conformes. 1.4) Os fornecedores devem se preparar para melhorar as suas capacidades de produo, bem como as de entrega. Estes devem atualizar suas tecnologias, para ser bem mais eficientes. 1.5) FT2: o representante informou que esto comprando mais mquinas e sendo certificados pela ISO 9001, a fim de atingir e manter 100% de eficincia na performance como Fornecedor Toyota. 1.6) A nova fbrica, de Sorocaba, ter 2.500 fornecedores diretos e 4.500 indiretos. Os atuais fornecedores (de SBC e de Indaiatuba) que no estiverem preparados estaro sujeitos a ser cortados do quadro de fornecedores da Toyota.

31

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

135 1.7) Alguns fornecedores problemticos: FT3 (pintura); FT4 (grfica). 1.8) Senhor T2, gerente de produo e logstica: primeira vez que participa deste frum. 1.9) Prxima reunio: 22 de abril de 2011, em SBC.

2) PRODUO Corolla: dezembro/10 = 5.797 unidades; janeiro/11 = 4.670; market-share = 30%. Hilux: dezembro/10 = 6.447; janeiro/11 = 2.693; market-share = 24%.

3) EFICINCIA Fornecedores de Indaiatuba com eficincia < 100%: dezembro/10 = 15; janeiro/11 = 19. FT5 = 0%; FT6 = 60%; FT7 = 73%. Mdia dos fornecedores: novembro/10 = 88%; dezembro/10 = 94%; janeiro/11 = piorou muito.

4) EDI (Nota Fiscal Eletrnica) O fornecedor que a tiver ser considerado como preferencial. Foi solicitada a mxima urgncia para aqueles que ainda no a usam.

5) CONTATOS que mantive: 5.1) Senhor T1: apresentei-me. 5.2) Senhor FT8.1, de Campinas 30 funcionrios ; seu filho quintanista de Engenharia Mecnica da UNICAMP (estagiando na Sulzer do Brasil).

136 Apndice 7

38 Reunio Toyota do Brasil com Fornecedores

Data: 29/4/2011 Local: Toyota/So Bernardo do Campo (SBC) Coordenao: Senhor T3 Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota, nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, Senhor Tn, Senhor FTn e FTn32, respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

1) GERAL 1.1) Fui como consultor da FT1. 1.2) A reunio foi bem participativa; um excelente clima entre os participantes. 1.3) Excelentes apesar de muito antigas as instalaes da fbrica. 1.4) A fbrica de SBC fornece peas de segurana (blocos) tambm para a de Indaiatuba. 1.5) A nova fbrica, de Sorocaba: a qualificao de fornecedores envolver requisitos como eficincia, EDI, RNCG e capacidade para fornecimento. Avalia-se que os fornecedores atuais que se quiserem qualificar para o fornecimento da nova fbrica tero no mnimo de duplicar suas respectivas capacidade de produo. 1.6) Alguns fornecedores problemticos: Fornecedora T2 (limpeza); Fornecedora T3. 1.7) A Toyota/Mercosul (Brasil e Argentina) pararia a fbrica de Indaiatuba para ajustes na produo (entre abril e maio de 2011), em decorrncia do terremoto e do tsunami que atingiram o Japo em maro de 2011); haveria

32

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

137 reduo da produo (3 dias de parada). A fbrica da Argentina tambm sofreu reduo de produo. 1.8) Prxima reunio: no foi abordado tal assunto.

2) PRODUO/VENDAS Corolla: 2010 = 71.000 unidades; previso para 2011 = 65.000; market-share = 29%; concorrente forte: Honda/Civic. Hilux: 2010 = 88.000 unidades; previso para 2011 = 70.000; market-share = 28%; concorrentes fortes: GM/S10 e Frontier. Takt-time (tempo para a sada de um carro na linha de produo) = 3 minutos. Em julho de 2011, parada coletiva para manuteno (23/7 a 3/8). 3) EFICINCIA Senhor T4 Fornecedores de Indaiatuba: Fevereiro/11: FT9 = 0%; FT11 = 83%; FT12 = 94%. Maro/11: FT9 = 75%; FT10 = 0%; FT13 = 50%; FT14 = 98%. Mdia dos fornecedores: maro/10 a maro/11 = 95%. RNCG (material entregue com problemas: FT15 = 3, em maro/11) 4) EDI (nota fiscal eletrnica) Senhor T5 O fornecedor que a tiver ser considerado como preferencial. A FT8 foi apontada como um dos melhores fornecedores em fevereiro e em maro/11. E a FT1, como est?

138 5) CONTATOS que mantive 5.1) Senhor T3 = apresentei-me e iniciei contato, visando a obter uma visita (a qual poderia ser fbrica de SBC), para a minha dissertao. Ele foi muito receptivo com relao a tal visita33.

33

Esta visita no pde ser concretizada, por posterior falta de interesse do Senhor T 3, apesar dos esforos despendidos pelo pesquisador.

139 Apndice 8

Visita Toyota de Indaiatuba

Data: 15/7/2011 Empresa: Toyota de Indaiatuba rea: Controle da qualidade Contato: Senhor T6, chefe do departamento Participantes: Senhora ME1, diretora administrativa da ME Senhora ME3, gerente industrial da ME Senhor ME1, diretor comercial da ME Senhor ME2, gerente de manuteno da ME O autor desta dissertao.

Observao: no so informados os dados pessoais do participante da Toyota, nem dos participantes da Empresa ME, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, Senhor T6 e Senhor(a) MEn34, respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

34

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

140 Assuntos: 1) GERAIS 1.1) Obrigatoriedade de usar sapato, protetor auricular, bon35, avental35. 1.2) 3.500 funcionrios (no possuem terceirizados, por acordo sindical). 1.3) Trabalham 16 horas por dia (dois turnos de 8 horas).

2) VISITA REA INDUSTRIAL 2.1) Portal de segurana, contendo mensagens, EPIs obrigatrios (existe logo na entrada de cada rea de trabalho). 2.2) rea aberta para reunies dirias dos lderes: 2.2.1) sem cadeiras e mesas; 2.2.2) grficos, instrues, mensagens nas paredes; 2.2.3) duas vezes por dia; na entrada do trabalho e tarde; 2.2.4) 30 minutos cada reunio; 2.2.5) cho demarcado para afastar o apresentador dos demais; 2.2.6) roteiro: segurana, meio ambiente, qualidade, produtividade; 2.2.7) houshin (poltica): tempo; custo; volume; qualidade; segurana e meio ambiente. Observao: segurana e meio ambiente so a base da poltica; 2.2.8) Qualidade: auditoria (interna) veicular; inspeo veicular; qualidade das peas (observao: problemas de quebras de equipamentos e de set-up das mquinas no incio de operao); resultado de auditoria x contramedida; 2.2.9) Produtividade.

3) REA DE CONTROLE DE QUALIDADE 3.1) Uma pequena mesa redonda e com cadeiras dobrveis para evitar-se a obstruo da passagem (com local prprio para estocar as cadeiras). 3.2) Em mdia cada lder possui 8 liderados. 3.3) Matriz de capacitao dos funcionrios36.

35 36

Fornecido pela Toyota, na cor amarela (visitante) e com a escrita Toyota. Foi solicitada uma cpia ao Senhor T 6.

141 3.4) Regras de capacitao do processo36 (integradas com a matriz de capacitao dos funcionrios). 3.5) Controle da capacitao do funcionrio: Verde = experiente = mais de 3 anos na rea; Azul = mdia experincia = at 3 anos na rea; Vermelho = iniciante = at 1 ano na rea. 3.6) Poka-yoke = dispositivo para verificar falhas em equipamentos. 3.7) Controle de henkaten (mudanas). Mo de Obra Mquina Mtodo Observao: cada uma dessas variveis possuindo uma ficha em que se aponta cada mudana realizada.

4) REA DE MONTAGEM DO COROLLA 4.1) Kanban: 4.1.1) eletrnico (e-kanban); 4.1.2) no se usam mais cartes; 4.1.3) pequenas caixas coloridas para porcas, arruelas, etc. 4.2) kit peas (reposio quando necessrio, via operador com carrinho motorizado). 4.3) Andon (gesto visual): 4.3.1) lmpadas: Amarela = problema na linha de produo, mas sem par-la; Vermelha = para-se a linha, por problema crtico. Observaes: a) o operador tem autoridade para acionar o andon; b) quando aciona a lmpada vermelha, ele elogiado pela mais alta patente do site. 4.3.2) Monitor: semelhante a televisor de plasma de 42, em que se apontam as quantidades de paradas e de no paradas.

5) SUPERMERCADOS Do tipo almoxarifado no possuem almoxarifado, pois trabalham com estoque zero , em que so montados os kits de peas (item 4.2) para serem levados aos respectivos postos. Existem grandes pranchas com rodas para transporte desses kits.

142 Observao: esta parte dos supermercados denominada FMDS, que significa floor management development system (sistema de gerenciamento e desenvolvimento do cho de fbrica).

6) EMPILHADEIRAS Utilizam o mnimo possvel, para evitar movimentos com garfos abertos pela rea (questo de segurana).

7) CENTRO DE TREINAMENTO Cada rea possui o seu, e dentro da rea industrial. Um deles continha: treinamento terico; treinamento para empilhadeiristas.

8) FOTOS 8.1) Tiradas duas (uma da equipe visitante; outra dos lderes da ME, com o Senhor T6); 8.2) A solicitar ao Senhor T637: 8.2.1) portal de segurana; 8.2.2) sala das reunies dirias dos lderes; 8.2.3) quadros da sala das reunies dirias dos lderes; 8.2.4) sala do controle da qualidade; 8.2.5) quadros da sala do controle da qualidade. 9) O Senhor ME1 fez um convite formal ao Senhor T 6 para conhecer a ME. Isso poder ser viabilizado em um sbado.

37

Foi acertado previamente de ser feito desta forma.

143

FIGURA 15. Foto 1 da visita Toyota de Indaiatuba, em 15 de julho de 2011. Fonte: Senhor T6. Da esquerda para a direita: 1) diretor comercial e de planejamento da empresa ME; 2) pesquisador; 3) diretora administrativa e industrial da empresa ME; 4) gerente industrial da empresa ME; 5) gerente de manuteno da empresa ME.

144

FIGURA 16. Foto 2 da visita Toyota de Indaiatuba, em 15 de julho de 2011. Fonte: Senhor T6 Da esquerda para a direita: 1) diretora administrativa e industrial da empresa ME; 2) gerente industrial da empresa ME; 3) chefe de departamento da Toyota de Indaiatuba; 4) gerente de manuteno da empresa ME; 5) diretor comercial e de planejamento da empresa ME.

145 Apndice 9

Estudo de caso: questionrio para a diretoria

1) Qual a viso38 para a sua empresa?

2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recurso humano, financeiro e tecnolgico) em aumento de produtividade de sua empresa em um prazo em torno de trs anos, visando a aumentar a sua competitividade no mercado em que atua? Por qu? 3) Voc gostaria de tentar implementar o STP39 na sua empresa, contando com o apoio de uma consultoria especializada e autorizada a um custo muito baixo? Por qu? 4) Voc acredita que a implementao do STP39 na sua empresa resultaria em bons resultados? Por qu?

38

39

Viso de uma empresa o que a organizao pretende ser daqui a alguns anos; a descrio do futuro desejado para a empresa. STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo enxuta. fazer o que tem de ser feito, com os recursos atuais, de forma mais gil, sem desperdcios e atendendo s expectativas dos clientes, investindo, financeiramente, o mnimo possvel, porm tendo como uma das fortes metas o desenvolvimento das competncias profissionais dos colaboradores da empresa, principalmente o desenvolvimento de seus principais lderes.

146 Apndice 10

Estudo de caso: questionrio para os gerentes

1) Voc conhece alguma metodologia para a gesto de um sistema de produo, interligando todas as reas de uma empresa? Se sim, como funciona?

2) Como voc procura desenvolver os seus liderados diretos, visando a uma melhor capacitao das funes deles? 3) O que voc conhece sobre o STP40? 4) Voc acredita que a implementao do STP40 na Conceitual resultaria em bons resultados? Por qu? 5) Na sua opinio, o que precisaria ser feito para aplicar bem o STP 40 na Conceitual? 6) O que voc veria de temor, receio, medo em aplicar o STP40 na Conceitual?

7) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do STP40 na Conceitual?

40

STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.

147 Apndice 11

Estudo de caso: questionrio para os encarregados

1) Na sua opinio, o que necessrio para voc fazer um bom controle, junto aos seus liderados, na busca de um melhor desempenho (produtividade, qualidade, segurana do trabalho, meio ambiente, etc.) da sua rea? 2) O que voc conhece sobre o STP41?

3) Voc acredita que a implementao do STP41 na Conceitual resultaria em bons resultados? Por qu? 4) O que voc veria como temor, receio, medo em aplicar o STP 41 na Conceitual?

5) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do STP41 na Conceitual?

41

STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.

148 Apndice 12 Respostas dos entrevistados da empresa ME

Perodo das entrevistas: 8/6/2011 a 26/8/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados da empresa ME, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, MEn42, respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

42

n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.

149 Respostas dos diretores

Entrevistados / Aspectos

Viso e Quer investir? Empresa moderna, enxuta e rentvel

Quer o STP? Quero o STP; acredito que algumas ferramentas do STP possam ser aplicadas na ME

Resultados do STP

Necessidades do STP

ME1 Sim; faz cinco anos que estou tentando virar a mesa Empresa muito rentvel e com um timo clima organizacional

Vontade, Melhoria na rea de suprimentos, pacincia e perseverana na reduo de desperdcios e na melhoria da qualidade de nossos produtos

Sim, j estamos investindo desde junho/11, com a ajuda de um consultor externo

ME2 Sim, j estamos investindo desde Junho/11, com a ajuda de um consultor externo

Pude ver, na visita do dia 15/7/11 Toyota, que com a equipe que j temos (contratamos alguns exfuncionrios da Toyota e temos um timo consultor externo) poderemos ganhar bastante em produtividade, qualidade e clima organizacional

150 Respostas dos gerentes

Entrevistados / Aspectos

Conhece gesto da produo? Conhece o STP?

PDCA

Desenvolviment Resultados o de liderados do STP

Necessidades do STP

Receios com o STP

ME3 Desconheo o STP No; sou da rea administrativa Desconheo o STP Sim; o meu trabalho est bem integrado com os clientes, a produo e a logstica Pouco; s o que nos foi passado sobre os 5S

Conversando diariamente; porm, h liderado que no entende Acompanho e passo conhecimentos

Vamos ter uma nova cultura, e seremos mais competitivos O envolvimento das pessoas trar comprometiment o com a empresa

Ter pacincia para Atrasar a produo colocar o STP passo a passo

ME4

Maior Nenhum envolvimento da alta direo com o STP

Levando-os aos clientes comigo

Mudana de cultura

ME5

As pessoas, principalmente os lderes, precisam trabalhar com mais amor pela empresa

O receio de as pessoas no aceitarem a mudana

Sim; j trabalhei na Ainda no tenho liderados; estou rea de logstica da Toyota registrada na empresa como coordenadora de RH ME6 Sim; trabalhei 4 anos na Toyota. Conheo um pouco sobre o STP : trabalho em equipe, 5S, just-intime, kanban, heijunka... Sim; trabalhei vrios anos na Volkswagen na linha de produo e de manuteno ME7 Conheo o STP desde a poca da Volks; recentemente fiz uma visita Toyota/Indaiatuba

Reestruturao da empresa na parte de procedimentos, organizao, disciplina, limpeza, e uma equipe treinada para levar a empresa a ser moderna e mais competitiva

Todos os integrantes da empresa devem estar envolvidos com o STP

Nenhum

Procuro explicar Hoje, no. No a forma certa de se temos funcionrios fazer os servios treinados para isto

Trabalho em Nenhum equipe; eliminao de paradigmas; mudar a mente de alguns

151 Respostas dos encarregados

Entrevistados / Aspectos

Conhece o STP?

Como faz para melhorar?

Resultados do STP Sim; precisamos de maior organizao e comprometimento de todos

Receios com o STP Teremos algumas dificuldades em colocar o novo na cabea de algumas pessoas; porm, nada que nos atrapalhe de fazer. Eu creio que a agitao que existe na Toyota no nos impedir de implantarmos aqui o STP Poder piorar a qualidade dos produtos, em consequncia de uma produo mais gil

Quase nada; sei que No soube na Toyota o pessoal responder trabalha com a produo supergil

ME8

Pouco; s os 5S

No soube responder

ME9

A entrada na empresa da gerente de RH, vinda da Toyota, est nos ajudando muito a mudarmos a nossa cultura. Alm disso, a administrao j est nos proporcionando melhorias iniciais (salrio, prmio de produo, liberdade de se expressar, melhores condies de trabalho), o que j um grande passo para abraarmos o STP

(continua)

152 Respostas dos encarregados (continuao)

Entrevistados / Aspectos

Conhece o STP? Pouco; s os 5S

Como faz para melhorar? Sempre que for comear um trabalho, olhar a amostra e, se tiver dvidas, parar e me contatar, e manter o lugar organizado para facilitar o trabalho dela

Resultados do STP Sim, para melhorar a qualidade do ambiente de trabalho

Receios com o STP Medo, no; s temos que estudar todas as hipteses, porque as pessoas j esto acostumadas a fazer como hoje

ME10

ME11

Um pouco; 5S no Desempenho e foco treinamento recente no trabalho que tive na empresa, e um pouco de kaizen (meu marido, que trabalha na Cobreq, fala muito em melhorias) Conheo um pouco, devido a um colega que trabalha na Toyota: qualidade forte, treinamento forte antes de ir para a rea trabalhar 1) dar o melhor equipamento para o funcionrio produzir; 2) entregar para ele o trabalho certo para ser executado; 3) sempre ao chegar ao trabalho fazer o acompanhamento para que d tudo certo Trabalho em equipe, ensinando da melhor forma; ajudando o colaborador a entender o que tem que ser feito. Outro ponto ter um grande respeito pelas pessoas

Sim, se deu certo na Toyota, por que no daria aqui?

Mudar a mentalidade das pessoas; o meu setor tem muito desperdcio

ME12

Sim, mas focando Nenhum no treinamento das pessoas, pois estas treinadas faro o servio com qualidade e produtividade

ME13

Pouco; s o 5S em um recente treinamento na empresa, e de informao de um cunhado que trabalha na Toyota; l o operador no fica parado

No tem como no dar certo; treinamento e conhecimento sero fundamentais ao sucesso aqui

Se deu certo para a Toyota, por que no daria aqui?

(continua)

153 Respostas dos encarregados (final)

Entrevistados / Aspectos

Conhece o STP? Muito pouco; s o treinamento recente na empresa sobre o 5S

Como faz para melhorar? 1) as pessoas no pegam experincia, porque vo embora; 2) pessoas jovens (baixa responsabilidade)

Resultados do STP

Receios com o STP

ME14

Sim; poderemos no No vejo nada manter muito disto estoque do produto que no vai ser usado, e as pessoas seriam bem treinadas para fazer o que deve ser feito; poderemos ter uma melhor manuteno das mquinas e com isso aumentar a nossa produtividade Acredito que melhorar muito, pois a ideia do STP est inteiramente ligada a ter uma empresa exemplo, tanto para os clientes como para os funcionrios S ganhos; pois ser um aprendizado mtuo empresafuncionrio

ME15

Conheo muito pouco; 5S e kaizen, pois j fiz um trabalho escolar sobre isso e tive recentemente na empresa um treinamento sobre 5S

Devo me organizar, pensar em conjunto com o meu liderado e passar o mximo de informao e procedimento sobre determinado trabalho

154 Apndice 13 Escolha da rea-piloto da empresa ME

Mtodo utilizado: Kepner Trigoe Os pesos foram definidos pelos diretores da empresa ME, e inicialmente no informados equipe que fez a escolha.

Foram atribudas notas 1, 3 e 5, dependendo do impacto do critrio sobre a alternativa em anlise.

O valor de cada critrio para cada alternativa foi calculado pela planilha Excel, aps serem informados os pesos para cada critrio.

rea-piloto escolhida: Lavanderia/Secadora/Laboratrio

Critrio Clientes Colaborador Financeiro Legislao Riscos Total

Peso Nota 1 2 5 3 4 3 5 5 3 3

rea 1: Costura Justificativa Valor 3 Negociao Mtodos de trabalho Trabalhista (NRs) Incndio 10 25 9 12 59

rea 2: Lavanderia/Secadora/Laboratrio Nota 5 3 3 5 5 Vrias Vrios Justificativa Muito ruim Valor 5 6 15 15 20 61

Desempate: 3X0 para A2