UNIDAD VII Planificacin de las Ventas Proyeccin de las demandas de mercado: Mtodos de pronstico de ventas.

Formulacin de las cuotas de ventas. Plan de ventas. Estudio de casos; Estructura de la organizacin de ventas; Principios de una organizacin de ventas efectiva. Funciones de una organizacin de ventas. Estructuras de una organizacin de las ventas. Asignacin de territorios de ventas. Diseo de una organizacin de ventas. Estudio de casos. PLANIFICACION DE VENTAS Las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la empresa. Nada pasa asta que alguien vende algo. En la planificacin de ventas se debe considerar las actividades comunes que son el producto, al mercado y la seleccin de los canales de distribucin. La mayora de los vendedores encontraran que no es rentable adaptar su producto a cada cliente. Seria muy costoso para la organizacin ajustar su oferta cada tanto. En lugar de ello el vendedor identifica el tipo de compradores que difieren ms en sus requerimientos. El arte de vender, se ha desarrollado en el punto correspondiente a la formacin de vendedores y enfoca el anlisis de las etapas fundamentales. Atraer la atencin del cliente. Captar su inters mediante la presentacin personal Crear en le cliente el deseo de comprar como resultado de una correcta descripcin del producto Ganarse la confianza del cliente, al responder correctamente a sus objeciones y Concretar la venta y cerrar la operacin.

PROYECCION DE LAS DEMANDAS DE MERCADO En cuestin de la planificacin de las ventas, otra muy importante es el estudio de mercado. La regin que esta atendiendo, magnitud y clase de su poblacin, su poder adquisitivo y lo que necesitan, las caractersticas particulares de una regin se encuentran entre la principal que hay que averiguar. Una apreciacin exacta de las circunstancias y posibilidades del mercado es muy necesaria para poder determinar sus zonas principales a la vez que las menos favorables. Las acciones de los competidores no excluyen las mismas acciones por parte de una empresa. Deben examinar los hechos particulares, analizarlas cuidadosamente e interpretarlas objetivamente y a la luz de las circunstancias concretas de la empresa. Un gerente de ventas debe estar constantemente enterado de las acciones de la competencia y saber en donde son especialmente fuertes. Tambin se puede obtener informacin til de quienes compran el producto, en que cantidades, donde y con que fines.

Debe seguirse una prctica de venta selectiva, que cosiste en concentrar las ventas en zonas escogidas o en clientes q quienes se crea que se puede vender mejor. Tal practica tiende aprovechar mejor los costosos esfuerzos que implica el tratar de vender la seleccin puede aplicarse tambin a determinados artculos y a la magnitud de los pedidos. METODOS DEL PRONSTICO DE VENTAS Su uso facilita la determinacin de factores como tendencia de las ventas, nuevos clientes, magnitud de los pedidos, y comparaciones entre ventas y costos. En la seleccin de la unidad de control intervienen diferentes factores; pero entre los ms importante citaremos el producto, los mtodos de venta u la extensin de mercado de los productos de la empresa. La unidad de control debe ser practica, u tan pequea como sea necesario para revelar los datos pertinentes a las ventas. La unidad escogida no debe contener regiones limitadas de operaciones de normalmente o de una rama de artculos usuales, para que los resultados de cada unidad de control. La unidad seleccionada deber facilitar la comparacin entre gastos y ventas, es decir por reas de consumo; por conducto de mayoristas; o mediante concesin exclusiva de deterioros en los que se concentran ciertas industrias o procesos tcnicos es decir textiles, qumicas, aeronuticas, y de motores elctricos. En muchos casos, un departamento es una unidad demasiado grande para realizar el control efectivo. Por ejemplo si aumentaran las ventas en el departamento de itapua, seria difcil decir si el incremento habra de atribuirse a la zona comercial de la ciudad de Encarnacin o a la de coronel bogado o carmen del Paran. Los distritos y las ciudades como unidades de control son mas pequeas y mejor limitadas; son fciles de captar, y especialmente tiles para empresas que vendan en un territorio limitado. Para artculos de consumo, como unidades de control, ofrecen muchas ventajas. Como su nombre lo indica, un rea de consumo es una regin alrededor de un importante centro de comercio. El control de ventas requiere un nivel o par de ventas, aceptable, que fije los objetivos de las actividades de ventas. Las decisiones a si se promueve mas enrgicamente en una rea que el otra, a aceptar cono satisfactorias las ventas logradas para algn producto, o a contratar mas vendedores, pueden lograrse mejor cuando existe un potencial de ventas; una meta establecida para las venta que cubra en periodo definido. Para fijar equitativamente tales posibilidades, se necesitan considerables daos, criterios y experiencia. Debe hacerse notar que las ventas anteriores de la empresa no indican lo que se podr realizar en el futuro.

FORMULACION DE LAS CUOTAS DE VENTAS Que es una Cuota de Venta? Es la asignacin de ventas, el objetivo de un vendedor en un perodo determinado de tiempo. EL PROPSITO DE LAS CUOTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Proporcionar metas e incentivos Evaluar el desempeo Controlar las actividades de los vendedores Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas Mejorar la eficacia del plan de compensacin Control de los gastos de ventas Intensificar los concursos de ventas

CLASES DE CUOTAS 1. Cuotas de volumen de ventas Son las ms comunes Estndares de evaluacin de los vendedores y de las unidades de marketing a. Estas a la vez son las expectativas de la gerencia del nivel de desempeo mnimo para un periodo. Se establecen para: b. Un rea geogrfica c. Una lnea de productos d. Clientes especficos 2. Volumen de ventas en Pesos A- Aplica para venta de muchos productos (diferentes) B- Se entienden con facilidad C- Son ms fciles de administrar D- Se trabaja como una cifra total para todos los productos E- Facilita el anlisis de costos contra venta y contra (cuota) F- Facilita el ajuste de un ao a otro 3-Volumen de ventas en unidades Aplica para: a. Venta de pocos productos (poca variedad) b. Productos con precios de fcil / rpida variacin (petrleo)

PLAN DE VENTAS Las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la empresa. Nada pasa, hasta que alguien vende algo. En la plantacin de las ventas se deben considerar las actividades comunes que son: 1) El producto 2) El mercado 3) Y la seleccin de los canales de distribucin EL PRODUCTO El producto se encuentra entre las primeras consideraciones en la plantacin de las ventas. El producto debe estar correctamente diseado para venderse, teniendo tambin en cuenta las posibilidades de su produccin; debe hacer frente a la demanda del consumidor. Las cualidades del producto, tales como diseo, funcionamiento, apariencia y costo deben estar acordes con la actual demanda de los compradores en el mercado o con la demanda potencial sobre la cual existe una certeza razonable sobre su creacin y desarrollo. Los productos adecuadamente planeados y desarrollado ayudan a la empresa a colocarse en una fuerte posicin competitiva. El trabajo suele tomar muy diversas formas. Los esfuerzos suelen concentrarse en dar al producto mejor apariencia, mayor duracin, hacerlo mas cmodo, mas fcil de manejar o de sabor mas agradable. Las mejoras de los productos existentes son quizs lo mas comn, incluyendo descubrir y fomentar nuevos usos, modificar el empaque o manera de presentarlos, o cambiarse el nombre. Cuando sea conveniente, algunos pueden eliminarse, dependiendo de circunstancias tales como el monto y la tendencia de las ventas de determinado articulo, la competencia, lo adecuado que sea para llenar los requisitos del consumidor, y la conveniencia de ofrecer un surtido completo de productos. EL MECADO En cuestin de la plantacin de ventas, otra muy importante es el estudio del mercado. La regin que esta atendiendo magnitud y clase de su poblacin, su poder adquisitivo y lo que necesitan. Las caractersticas particulares de una regin se encuentran entre lo principal que hay que averiguar; una apreciacin exacta de las circunstancias y posibilidades de mercado es muy necesaria para poder determinar sus zonas principales a la vez que las menos favorables, las acciones de los competidores no excluyen las mismas acciones de los competidores no excluyen las mismas acciones por parte de la empresa. Deben examinarse los hechos particulares, analizarlas cuidadosamente e interpretarlas objetivamente y a la luz de las circunstancias concretas de la empresa.

Un gerente de ventas debe estar constantemente enterado de las acciones de la competencia y saber en donde son especialmente fuertes. Tambin se puede obtener informacin til de quienes compran el producto en que cantidades donde y con que fines. Debe seguirse una practica de ventas selectiva, que consiste en concentrar las ventas en la zonas escogidas o en clientes a quienes se crea que se puede vender mejor; tal practica tiende a aprovechar mejor costosos esfuerzos que implica el tratar de vender en todo el mercado. Debe hacerse notar que la seleccin puede aplicarse tambin a determinados artculos y a la magnitud de los pedidos. CANALES DE DISTRIBUCION Otra importante rea de plantacin de las ventas es la seleccin del canal o canales de distribucin que van a ser empleados. Un canal de distribucin es la ruta a travs de la cual los productos o servicios, se desplaza al ir del vendedor al comprador. La ruta para llegar al comprador final depende de una pluralidad de factores importantes, que incluyen la naturaleza del producto, la ubicacin de los compradores y sus preferencias, importancia de la compra y condicin financiera del vendedor. La naturaleza del producto influye en la seleccin de los canales de distribucin, como lo demuestra el hecho que no se vendan relojes en las tiendas de comestibles, que las materias primas se vendan directamente a los fabricantes, y que las acciones comunes de una empresa se compren por conducto de un agente de bolsas o corredor. En algunos casos un vendedor emplea varios canales de distribucin; para una regin suele usarse un conducto, y para otro uno diferente. Durante las ltimas dcadas, para muchos productos y servicios ha habido muchos cambios en los canales de distribucin empleados. En alguna poca, un canal en particular era considerado el canal normal sin embargo, en la actualidad, muchos productos no pueden asociarse como vendidos a travs de un canal dado. Los diversos canales han sido principalmente el resultado de los esfuerzos dinmicos para llegar mas efectivamente a los consumidores, para lograr una ventaja competitiva el lugar donde residen los clientes tambin influye en la eleccin del canal de ventas. Cuando los clientes en perspectivas estn concentrados en unas cuantas localidades, la tendencia es a usar pocos intermediarios. Sin embargo, debe agregarse que cuando se emplea un conducto relativamente corto, el fabricante corre mayores riesgos y gastos que cuando es larga la lnea de intermediarios, por que en este ultimo caso los intermediarios corren muchos de los riesgos y problemas financieros. La plantacin de las ventas referente a la seleccin del canal, no solo incluye la relativa a nuevo producto o un nuevo mercado, sino tambin las pertinentes a la evaluacin de los actuales canales para los actuales productos.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS Las funciones generales de la direccin es la de organizar y dotar de personal. A la organizacin se define como el establecimiento de relaciones de conducta, entre trabajo, personas, lugares de trabajo, seleccionado para que el grupo trabaje unido en forma eficiente. Organizar lleva consigo la asignacin de funciones y deberes a las unidades funcionales y las personas. El estudio de la estructura de la organizacin sirve para aclarar los arreglos y dispositivos de la misma que, de otro modo, podra aparecer como confuso en la mente de los empleados. El objetivo que se persigue el organizar es crear un equipo de trabajo que pueda funcionar en forma eficiente y proveedora. La direccin de ventas es la actividad de marketing responsable de la planificacin, organizacin, administracin y control del sistema y personal de ventas. Comprende dos funciones principales: el diseo e implantacin de la estrategia de ventas y la direccin del equipo de ventas. La estrategia de ventas incluye la formacin y ejecucin de un conjunto de decisiones bsicas relativas a la configuracin y funcionamiento efectivo del sistema de ventas. Estas decisiones comprenden los siguientes aspectos: Especificacin de los objetivos de venta. Eleccin del sistema y equipo de ventas. Organizacin de la red de ventas. Determinacin del tamao y equipo de ventas. Asignacin a los vendedores a los territorios de venta. Planificacin de las visitas.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS EFECTIVAS Especificacin de los objetivos y Principios de ventas: Para poder elegir el tipo de equipo de ventas, determinar el tamao del mismo, disear la red de ventas y signar los vendedores a los territorios de venta, es preciso especificar previamente los objetivos que se quieren alcanzar. Estos objetivos deben de estar de acuerdo con lo establecido en el plan de ventas de la organizacin y han de cumplir los siguientes requisitos. a) Ser precisos: Para saber a donde se quiere llegar hay que conocer con exactitud lo que se quiere conseguir b) Cuantificables: Si el objetivo es cuantificable puede determinarse cuando se ha alcanzado y en que medida se ha cumplido. c) Referirse a un periodo de tiempo determinado: Para conocer el tiempo del que se dispone para alcanzar los objetivos, hay que fijar unos limites temporales.

d) Ser razonables: Es decir, que se puedan cumplir, de acuerdo con los recursos disponibles. Los objetivos de ventas pueden expresarse de diversas formas, tales como las siguientes: Volumen de ventas unidades. Ingresos por ventas. Incremento en el volumen de ventas. Participacin de mercado. Numero de pedidos Numero de nuevos clientes Numero de visitas. Venta medida por clientes.

FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS La direccin del equipo de ventas abarca un conjunto de actividades relativas al mantenimiento de la eficiencia y rendimiento del equipo de ventas. Estas actividades se concretan en las siguientes: SELECCIN FORMACION MOTIVACION REMUNERACION EVALUACION Y CONTROL DE EQUIPO DE VENTAS

El director de ventas actualmente debe unir a las cualidades tradicionales de animador, motivador, organizador y supervisor del equipo de ventas, una slida formacin en tcnicas de direccin y buena capacidad para analizar, planificar y organizar el sistema de ventas. Las personas que estn en la empresa son las que hacen fructfera o lo convierten en un fracaso. ORGANIZACIN DE VENTAS ASIGNACION DE TERRITORIOS DE VENTAS Diseo de la red y territorios de ventas: Cuando los vendedores han de desarrollar su actividad fuera de la empresa, visitando a los clientes y haciendo prospeccin de ventas, hay que disear la estructura del sistema y los territorios de venta, a fin de que cada vendedor tenga asignada una zona de ventas o un grupo de clientes y pueda desarrollar una zona de ventas o un grupo de clientes y pueda desarrollar sus tareas de modo mas eficaz posible. La red de ventas puede estar estructurada de la forma siguiente:

Por zonas o territorios geogrficos Por productos. Por Clientes Formas mixtas o combinaciones anteriores

a) Por zonas: consiste en dividir el mercado sobre el cual actual la empresa en distintos territorios o zonas de ventas, sin tener en cuenta los productos vendidos ni el tipo de clientes. La principal ventaja de este tipo de organizaciones es que proporciona costes y tiempos y desplazamientos reducidos. Un aspecto importante a considerar es el diseo de territorio de ventas. El objetivo bsico es conseguir territorios similares en cuanto a carga de trabajo, extensin, distancia a recorrer, comunicaciones, nmero de clientes y potencial de compra. b) Por productos: cuando el nmero de productos que comercializa una empresa es elevado, resulta ms adecuado un diseo de red la red de ventas por tipo de productos. La organizacin de la red de ventas por productos puede combinarse con la divisin por territorios geogrficos. c) Por Clientes: la organizacin de la red de ventas puede efectuarse tambin en funcin de las caractersticas de los clientes. Tiene como principal ventaja la especializacin del vendedor y la mejor adaptacin al cliente. d) Otras formas: los criterios anteriores pueden utilizarse tambin de forma combinada para disear la red de ventas. Otra alternativa en el diseo del equipo de ventas es su especializacin por tarea: prospeccin de clientes, recepcin de pedidos, obtencin de pedidos, asesor tcnico, etc. ASIGNACION DE EQUIPOS DE VENTAS Una vez diseados los territorios de ventas se plantea la cuestin de la determinacin del nmero de vendedores que debe tenerse. Los factores condicionantes que aya afectado a la eleccin del sistema y quipos de ventas (posicin ocupada en el canal de distribucin, sistema de distribucin, tipo de producto, etc.) influirn tambin en la determinacin del nmero de vendedores. Si los territorios de ventas se han determinado en funcin de la carga de trabajo que pueda desempear un vendedor, el nmero de vendedores preciso vendr determinado por el nmero de territorios de ventas. En general cabe pensar que cuanto mayor sea el nmero de vendedores mas clientes podrn ser persuadidos y mas elevadas serna tambin las ventas totales. Si bien esta suposicin es valida, hasta cierto punto, para el total de ventas, la ley de los rendimientos marginales decrecientes limitara el nmero

de vendedores que pueden asignarse a los territorios de venta. De acuerdo con dicha ley, la incorporacin. UNIDAD VIII Gestin de la Fuerza de Ventas Planificacin estratgica de la fuerza de ventas. Seleccin y capacitacin de la fuerza de ventas. Remuneracin y motivacin de la fuerza de ventas. Supervisin de la fuerza de ventas. Determinacin del perfil del vendedor. Sistemas de reclutamiento de vendedores. Proceso de seleccin de vendedores: Tcnicas de seleccin de vendedores. Entrevistas. Tests psicolgicos. Otras Tcnicas. Estudio de casos. Plan de Capacitacin: Objetivos. Programa de capacitacin. Elaboracin de un programa de capacitacin de vendedores. Evaluacin y control de un programa de capacitacin de vendedores. Estudio de casos. Sistema de Remuneracin de vendedores. Factores que determinan la eleccin de un sistema de remuneracin. Remuneraciones y motivacin. Incentivos no materiales. Supervisin de vendedores. Objetivos. Funciones. Mtodos. Estudios de casos. GESTIN DE FUERZA DE VENTAS Definimos la administracin de la fuerza de ventas como el anlisis, la planeacin, la implementacin y el control de las actividades de la fuerza de ventas. Esto incluye disear la estructura y estrategia de la fuerza de ventas, y reclutar, seleccionar, capacitar, compensar, supervisar y evaluar a los vendedores de la compaa. DISEO DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS Estructura de la Fuerza de Ventas Una compaa puede dividir las responsabilidades de ventas segn diversos criterios. La decisin es sencilla si la compaa solo vende una lnea de productos a una sola industria, con clientes en muchos lugares. En ese caso, la compaa utilizara una estructura de fuerza de ventas territorial. Pero si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes podra necesitar una estructura de fuerza de ventas por producto, una estructura de fuerza de ventas por clientes, o una combinacin de ambas. ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS TERRITORIAL. En esta estructura se asigna a un vendedor a una zona geogrfica exclusiva en la que el vendedor vende toda la lnea de productos o servicios de la compaa a todos los clientes de ese territorio. Esta organizacin tiene muchas ventajas:

define claramente la tarea del vendedor y, como slo un vendedor acta en el territorio, este recibe todo el crdito por las ventas en ese territorio, o se culpa slo a l si son bajas. La estructura territorial tambin estimula el deseo del vendedor de establecer relaciones comerciales locales que, a su vez mejoran la eficacia de las ventas. Por ltimo, ya que cada vendedor viaja dentro de una zona geogrfica limitada, los gastos en viticos son relativamente pequeos. Una organizacin de ventas territorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos de gerentes de ventas. ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR PRODUCTOS Los vendedores deben conocer sus productos, sobre todo si estos son numerosos y complejos. Esta necesidad, junto con el crecimiento de la administracin de productos, ha hecho que muchas compaas adopten una estructura de fuerza de ventas por productos, en la cual los vendedores se especializan en una lnea de productos. Sin embargo, la estructura por productos puede dar pie a problemas si un solo cliente grande compra muchos productos distintos de la compaa. ESTRUCTURA DE FUERZA DE VENTAS POR CLIENTES Cada vez ms compaas usan una estructura de fuerza de ventas por clientes en la que dedican vendedores a clientes o industrias individuales. Podran crearse fuerza de ventas distintas para diferentes industrias, una para atender a los clientes actuales y otra para buscar clientes nuevos, o una para las cuentas grandes y otra para cuentas normales. La organizacin de la fuerza de ventas alrededor de los clientes ayuda a una compaa a enfocarse ms hacia los clientes y forjar relaciones ms estrechas con los clientes importantes. Tipos de Segmentacin Segmentacin Sociodemogrfica Este tipo de segmentacin tambin es denominada segmentacin descriptiva, es un mtodo de segmentacin indirecta. La hiptesis es que las diferencias en los perfiles sociodemogrficos son los que estn en el origen de las diferencias en las ventajas competitivas buscadas y en las preferencias. Los tipos de segmentacin Sociodemogrfica son los siguientes: Localizacin Sexo Edad Ingresos

Segmentacin por Ventajas Buscadas

En la segmentacin por ventas buscadas se pone acento en las diferencias en los sistemas de valores. Dos individuos que tengan exactamente el mismo perfil demogrfico pueden tener sistemas de valores muy diferentes. Por otra parte una misma persona puede atribuir valores diferentes en funcin el tipo de producto comprado. Los tipos de segmentacin de ventajas buscadas son las siguientes: Economa Prestigio Durabilidad Confiabilidad

Segmentacin Comportamental Estatus del usuario (potencial y frecuente) Tasa del uso (pequeo y grande) Estatus de fidelidad (fieles y no fieles) Sensibilidad a un factor de marketing (precio y oferta)

Segmentacin Sociocultural o segmentacin por estilos de vida Parte de la idea de que individuos muy diferentes, en trminos socioeconmicos, pueden tener comportamientos muy similares e, inversamente, individuos similares, comportamientos muy diferentes. Las actividades de los individuos, es decir, su comportamiento manifiesto y la manera en que ellos ocupan su tiempo Los intereses de los individuos, es decir, sus preferencias y lo que consideran importante para ellos en su entorno. Las opiniones que afectan a las ideas del individuo, a lo que piensan sobre ellos mismos, del entorno, la economa, la poltica, la industria, la contaminacin, etc. ESTRUCTURAS DE FUERZA DE VENTAS COMPLEJAS Cuando una compaa vende una amplia variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructuras de fuerza de ventas. Los vendedores pueden especializarse por cliente y territorio, por producto y territorio, por producto y cliente, o por territorio, producto y cliente. Ninguna estructura individual es ptima para todas las compaas y situaciones. Cada compaa debe seleccionar la estructura de fuerza de ventas que mejor satisfaga las

necesidades de sus clientes y mejor se ajuste a su estrategia de marketing general.

Tamao de la fuerza de ventas Una vez que la compaa ha determinado su estructura, est en condiciones de considerar el tamao de la fuerza de ventas. Los vendedores constituyen uno de los activos ms productivos-y ms costosos- de la compaa. Por tanto, un aumento en su nmero incrementa tanto las ventas como los costos. Muchas compaas utilizan alguna forma de enfoque de carga de trabajo para fijar el tamao de la fuerza de ventas. Con este enfoque, la compaa primero agrupa las cuentas en diferentes clases segn su tamao, situacin u otros factores relaciones con la cantidad de esfuerzo que se requiere para mantenerlas. Luego se determina el nmero de vendedores que se necesita para visitar a cada clase de cuentas, nmero deseado de veces. Otros aspectos de estrategia y estructura de la fuerza de ventas La gerencia de ventas tambin debe decidir quin participar en las labores de ventas y como colaborar el personal de ventas y el de apoyo a ventas. FUERZA DE VENTAS EXTERIOR E INTERNA La compaa podra tener fuerza de ventas exterior (o fuerza de ventas de campo), una fuerza de ventas interna, o ambas cosas. Los vendedores externos viajan para visitar a los clientes. Los vendedores internos operan desde sus oficinas por telfono, fax, sitio web o visitas de posibles compradores. A fin de reducir las demandas sobre el tiempo de su fuerza de ventas exterior, muchas compaas han aumentado el tamao de su fuerza de ventas interna. Los vendedores internos incluyen personal de apoyo tcnico, asistentes de ventas y gente de telemarketing. El personal de apoyo tcnico proporciona informacin tcnica y respuestas a las preguntas de los clientes. Los asistentes de ventas respaldan a los vendedores externos, mediante la realizacin de labores de oficina, como llamar a los clientes para confirmar citas, efectuar verificaciones de crditos, verificar disponibilidad de productos, hacer seguimiento de las entregas, ayudar a manejar cuestiones de facturacin y rdenes repetidas; y contestar a las preguntas de los clientes cuando no es posible ponerse el contacto con los vendedores externos. La gente de telemarketing usa el telfono para encontrar nuevos clientes y calificar y cultivar a prospectos para la fuerza de ventas de campo; o para vender a cuentas y atenderlas directamente. VENTAS EN EQUIPO Los das en los que slo el vendedor manejaba un cliente grande e importante estn desaparecidos rpidamente. Hoy que los productos se vuelven ms y

ms complejos, y los clientes se vuelven ms exigentes, una persona simplemente ya no puede atender todas las necesidades de un cliente grande. En lugar de ello, la mayor parte de las compaas est usando las ventas en equipo, para dar servicio a clientes grandes y complejos. Los equipos de ventas pueden incluir a personas de los departamentos de ventas, marketing, ingeniera, finanzas, apoyo tcnico e incluso la alta gerencia. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES El corazn de cualquier operacin de fuerza de ventas que tenga xito, es el reclutamiento y la seleccin de buenos vendedores. La diferencia en el desempeo de un vendedor promedio y uno destacado puede ser considerable. Qu hace que alguien sea buen vendedor? Seleccionar a vendedores no ser un problema si la compaa supiera que caractersticas debe buscar. Por ejemplo, si la compaa supiera que los buenos vendedores son extrovertidos, agresivos y con mucha energa, podra evaluar a los solicitantes seguir esos rasgos del carcter. Sin embargo, muchos vendedores de xito son tmidos, hablan mesuradamente y son tranquilos. No obstante, la gente sigue buscando la lista mgica de rasgos que se traducen en un xito seguro en las ventas. Una encuesta sugiere que los buenos vendedores tienen mucho entusiasmo, persistencia, iniciativa, confianza en s mismos y compromisos con el trabajo. Estn comprometidos con las ventas como forma de vida y tienen una marcada orientacin hacia los clientes. Otro estudio sugiere que los buenos vendedores son independientes y se automotivan, y son excelentes para escuchar. Un estudio ms aconseja que los vendedores sean amigos de los clientes, adems de persistentes, entusiastas, atentos y, sobre todo honestos. Los vendedores deben estar motivados internamente, ser disciplinados y trabajadores, y poder forjar relaciones slidas con los clientes. Por ltimo, otros estudios revelan que los buenos vendedores son jugadores en equipo, ms que lobos solitarios. Procedimientos de reclutamiento Una vez que la gerencia ha decidido que rasgos requiere, debe reclutar a los vendedores. El departamento de recursos humanos busca solicitantes pidiendo nombres a los vendedores existentes, utilizando agencias de empleo, colocando anuncios clasificados y ponindose en contacto con estudiantes universitarios de dedicarse a las ventas. Muchos pensaban que las ventas son un trabajo pero no una profesin, que los vendedores tienen que engaar para ser eficaces y que las ventas implican demasiada inseguridad y constantes viajes. En Amrica Latina sucede un fenmeno similar. Son cada vez ms las mujeres que se incorporan a la fuerza de ventas, incluso de empresas que venden productos complejos, tales como pruebas no destructivas o instalaciones de fibra de ptica. PROCESO DE SELECCIN DE VENDEDORES

El reclutamiento atrae a muchos solicitantes, entre los cuales la compaa deber escoger a los mejores. EL procedimiento de seleccin puede variar mucho, desde una sola entrevista informal hasta largas sesiones de pruebas y entrevistas. Muchas compaas someten a pruebas formales a quienes solicitan un puesto en ventas, las cuales suelen medir la aptitud para las ventas, las habilidades analticas y de organizacin, los rasgos personales y otras caractersticas. PLAN DE CAPACITACIN Muchas compaas solan enviar a sus vendedores nuevos al campo caso de inmediato despus de contratarlos. Se les proporcionaba muestra, cuadernos de pedidos e instrucciones generales. Los programas de capacitacin eran un lujo. Para muchas compaas, un programa de capacitacin se traduca en gastos elevados en instructores, materiales, espacio y salario para una persona que todava no venda, y en prdida de oportunidad de venta porque la persona no estaba en el campo. En cambio, en los pases y en las empresas que cuentan con los recursos y la visin, los vendedores actuales suelen pasar desde unas cuantas semanas, o meses hasta un ao o ms capacitndose. El periodo de capacitacin promedio es de cuatro meses. Los programas de capacitacin tienen varias metas. Los vendedores necesitan conocer e identificarse con la compaa, por lo que la mayor parte de los programas inician con una descripcin de la historia y los objetivos de la compaa, su organizacin, su estructura financiera e instalaciones, y sus principales productos y mercados. Los vendedores tambin necesitan conocer los productos de la compaa, as que se le muestra cmo se hacen los productos y cmo funcionan. Otra cosa que es necesario conocer son las caractersticas de los clientes y de los competidores, por lo que el programa de capacitacin les ensea las estrategias de los competidores y los diferentes tipos de clientes y sus necesidades, motivos hbitos de compra. Puesto que los vendedores deben saber hacer presentaciones eficaces, se les capacita en los principios de las ventas. Por ltimo, los vendedores necesitan entender los procedimientos y las obligaciones en el campo; aprenden a dividir su tiempo entre las cuentas activas y potenciales, y a usar una cuenta de gastos, preparar informes y canalizar las comunicaciones de forma eficaz. SISTEMA DE REMUNERACIN DE VENDEDORES Si quiere atraer a vendedores, una compaa debe contar con un plan de compensacin atractivo. Esto planes varan considerablemente tanto de una industria a otra como entre compaas dentro de una misma industria. El nivel de compensacin debe ser cercano a la tasa vigente para el tipo de puesto de ventas y para las habilidades requerida. La compensacin se compone de varios elementos: una cantidad fija, una cantidad variable, gastos y prestaciones. La cantidad fija, que normalmente es un salario, proporciona al vendedor estable. La cantidad variable, que podra ser comisiones o bonificaciones basadas en el desempeo de ventas, recompensa al vendedor por realizar un mayor esfuerzo. Las cuentas de gastos, que restituyen a los vendedores sus gastos relacionados con el trabajo,

permiten a los vendedores realizar actividades de ventas necesarias y deseadas. Las prestaciones, como vacaciones pagadas, seguro por enfermedad o accidentes, pensiones y seguros de vida, proporcionan seguridad y satisfaccin en el empleo. La gerencia debe decidir que combinacin de estos elementos de compensacin es ms lgica para cada costo de ventas. Las diferentes combinaciones de compensacin fijas y variables dan pie a cuatro tipos bsicos de planes de compensacin: salario sencillo, comisin sencilla, salario ms bonificaciones y salario ms comisin. El plan de compensacin de la fuerza de ventas puede motivar a los vendedores y tambin dirigir sus actividades. SUPERVISIN DE VENDEDORES Los vendedores nuevos necesitan ms que territorio, compensacin y capacitacin: necesitan supervisin. Mediante la supervisin, la compaa dirige y motiva a la fuerza de ventas para que haga un mejor trabajo. Direccin de vendedores. Que tanto debe intervenir la gerencia de ventas en la forma en que los vendedores manejan sus territorios? . Esto depende de muchas cosas: desde el tamao de la compaa hasta la experiencia de la fuerza de ventas. Por ello, las compaas varan mucho en cuanto a que tan de cerca supervisar a sus vendedores. Muchas compaas ayudan a sus vendedores a identificar posibles clientes y establecer normas para las visitas. Las empresas clasifican a los clientes con base en volumen de ventas, utilidades y potencial de crecimiento, y luego, de manera acorde, establecen normas para las visitas. Tambin podra especificar cuanto tiempo debe dedicar la fuerza de ventas a buscar cuentas nuevas. Si no se les vigila, muchos vendedores dedican casi todo su tiempo a los clientes actuales, a los que ya conocen. Adems, mientras un prospecto tal vez nunca se convierta en cliente, los vendedores pueden depender de las cuentas existentes para lograr algunas ventas. Las compaas tambin obligan o incitan a los vendedores a utilizar su tiempo de forma eficiente. Una herramienta es el PLAN ANUAL DE VISITAS, el cual muestra qu clientes y prospectos se deben visitar en qu meses, y qu actividades es necesario efectuar. Dichas actividades son: participar en exposiciones del ramo, asistir a reuniones de ventas y efectuar investigacin de mercados. Otra herramienta es anlisis de tiempo y obligaciones. Adems del tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan tiempo viajando, esperando, comiendo, descansando y realizando tareas administrativas. REMUNERACIN Y MOTIVACIN DE INCENTIVOS NO MATERIALES Algunos vendedores realizan su mejor esfuerzo, sin necesidad de estmulos especiales por parte de la gerencia. Para ello, vender tal vez sea el trabajo ms fascinante del mundo. Sin embargo, las ventas tambin pueden causar frustraciones. Los vendedores a menudo trabajan solos, y a veces deben viajar lejos y apartarse de sus hogares.

La gerencia puede mejorar el estado de nimo y el desempeo de la fuera de ventas a travs de su ambiente de organizacin, cuotas de ventas e incentivos positivos. El ambiente de la organizacin describe los sentimientos que los vendedores tienen acerca de sus oportunidades, valor y recompensas por buen desempeo dentro de la compaa. Muchas compaas motivan a sus vendedores mediante el establecimiento de cuotas de ventas: normas que indican cuanto deben vender y cmo deben dividirse las ventas entre los productos de la compaa. Factores que determinan la eleccin la eleccin de un sistema de remuneracin. Hasta aqu hemos descrito la forma en que la gerencia comunica lo que los vendedores deben hacer como los motiva hacerlo. Este proceso requiere buena retroalimentacin, lo cual a su vez requiere obtener con regularidad informacin de los vendedores que permita evaluar su desempeo. Fuentes de informacin La gerencia obtiene informacin de sus vendedores de varias maneras. La fuente ms importante es el informe de ventas. Se obtiene informacin adicional por observacin personal, cartas y quejas de los clientes, encuestas de los clientes y conversaciones con otros vendedores. Los informes de ventas se dividen en planes de actividades futuras y descripciones de las actividades realizadas. El mejor ejemplo de lo primero es PLAN DE TRABAJO que los vendedores presenten con una semana o un mes de anticipacin. El plan de trabajo describe las visitas proyectadas y las rutas. Con base en este informe, la fuerza de ventas planea y programa sus actividades. El informe tambin entera a la gerencia de los movimientos de los vendedores y permite comparar planes y desempe. As, los vendedores pueden ser evaluados con base en su capacidad para planear su trabajo y trabajar su plan. A veces, los gerentes se ponen en contacto con vendedores individuales para sugerir mejoras en sus planes de trabajo. Evaluacin formal del desempeo Con la ayuda de los informes de la fuerza de ventas y otra informacin, la gerencia de ventas evala formalmente a los miembros de la fuerza de ventas. La evolucin formal produce varios beneficios primero es que la gerencia debe crear y comunicar normas claras para juzgar el desempeo. El segundo es que la gerencia debe reunir informacin completa acerca de cada vendedor. El tercero es que los vendedores reciben una retroalimentacin constructiva que les ayuda a mejorar su desempeo futuro. Por ltimo, los vendedores estn motivados para tener un buen desempeo porque saben que tendrn que sentarse frente al gerente de ventas y explicar su desempeo. COMPARACIN DEL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES Un tipo de evolucin compara y clasifica el desempeo de diferentes vendedores. Sin embargo, tales comparaciones pueden ser engaosas.

COMPARACIN DE LAS VENTAS ACTUALES CON LAS DEL PASADO Un segundo tipo de evaluacin consiste en comparar el desempeo actual de un vendedor con el que ha tenido anteriormente. EVALUCIN CUALITATIVA DE VENDEDORES Una evaluacin cualitativa por lo regular examina los conocimientos que el vendedor tiene de la compaa, sus productos, clientes, competidores, territorio y obligaciones. PRINCIPIOS DE LAS VENTAS PERSONALES Ahora pasaremos del diseo y control de una fuerza de ventas, al proceso de ventas personales en s. Las ventas personales son un arte antiguo que ha engendrado una gran cantidad de literatura y muchos principios. Los vendedores eficaces operan basndose en algo ms que el instinto: estn altamente capacitados en los mtodos del anlisis de territorios y la administracin de clientes. EL PROCESO DE VENTAS PERSONALES La mayor parte de las compaas adopta un enfoque orientado al cliente para sus ventas personales, capacitan a los vendedores de modo que puedan identificar las necesidades de los clientes y encontrar soluciones. Este enfoque supone que las necesidades de los clientes crean oportunidades de venta, que las clientas aprecian las buenas sugerencias y que generales a los vendedores que actan pensando en lo que mejor conviene a los clientes a largo plazo. PASOS DEL PROCESO DE VENTAS Bsqueda y calificacin de prospectos - El primer paso del proceso de ventas es la bsqueda de prospectos: La identificacin de clientes potenciales calificados. Los vendedores necesitan aprender a calificar prospectos, es decir; como identificar a los buenos, desechar a los malos. Los prospectos se pueden calificar examinando su capacidad financiera, su volumen de ventas, sus necesidades especiales, su ubicacin y sus posibilidades de crecimiento. Pre acercamiento Antes de visitar a un prospecto, el vendedor debe aprender diez veces ms posible acerca de la organizacin (que necesita, quien interviene en las compras) y sus compradores (sus caractersticas y estilos de compras). Acercamiento En este paso, el vendedor debe saber como llegar al comprador y saludarlo, e iniciar la relacin con el pie derecho. En este paso intervienen la apariencia del vendedor, sus frases inciales y sus comentarios posteriores. Presentacin y demostracin

Durante el paso de presentacin del proceso de ventas, el vendedor explica al comprador de que se trata el producto y le indica como este le permite ahorrar o ganar ms dinero. Manejo de objeciones Los clientes casi siempre tienen objeciones durante la presentacin o cuando se les solicita un pedido. Para el manejo de objeciones, el vendedor debe usar un enfoque positivo, trata de que afloren objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare sus objeciones, tomar stas como oportunidades de proporcionar ms informacin y convertirlas en razones para comprar. Cierre Despus de manejar las objeciones del prospecto, el vendedor trata de cerrar la venta. Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Los vendedores deben saber reconocer las seales de cierre que da el comprador, las cuales incluyen acciones fsicas, comentarios y preguntas. Seguimiento El ltimo paso del proceso de venta, el seguimiento es indispensable para asegurar la satisfaccin del cliente y compras repetidas. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe ultimar todos los detalles relativos a tiempo de entrega, condiciones de compra y otras cuestiones. MARKETING DE RELACIN Los principios de las ventas personales que abarcamos de describir, estn orientados hacia las transacciones: su objetivo es ayudar a los vendedores a cerrar una venta especfica con un cliente. Sin embargo, en muchos casos la Compaa n busca simplemente una venta: se ha fijado COMO meta un cliente importante que le gustara conseguir y conservar. La compaa quiere demostrar al cliente que puede servirle a largo plazo, dentro de una relacin provechosa ambos. Casi todas las compaas actuales se estn alejando del marketing de transacciones, con su hincapi en lograr una venta, y estn practicando marketing de relacin, que hale hincapi en mantener relaciones duraderas y redituables con los clientes, mediante la creacin de valor y satisfaccin superior para el cliente. Esas compaas se estn dando cuenta de que operan en mercados ms maduros y enfrentan una competencia ms intensa, y de que cuesta mucho ms arrebatar clientes nuevos a los competidores, que conservar los clientes actuales.

UNIDAD IX Evaluacin y Control de las Ventas Control administrativo de las ventas: Procedimientos. Supervisin. Presupuestos. Estudio de casos. Anlisis de las ventas resultantes. Deteccin y correccin de las desviaciones. Evaluacin de Vendedores: Criterios. Evaluacin del desempeo individual. EVALUACION Y CONTROL DE VENTAS Control Administrativo de las Ventas Es importantsimo para la empresa el controlar y evaluar constantemente los resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones. Segn Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de control CONTROL DEL PLAN ANUAL El propsito del control del plan anual es asegurar que la compaa logre las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en el plan. En este plan se involucran cuatro etapas: La gerencia impone objetivos mensuales o trimestrales. La gerencia les da seguimiento en el mercado. La administracin determina las causas de desviaciones respecto al desempeo que se desea. La gerencia emprende accin correctiva para cerrar las brechas entre sus objetivos y el desempeo real. Los mercadlogos utilizan cinco herramientas para revisar el desempeo de un plan, estas son, anlisis de ventas, anlisis de participacin en el mercado, anlisis de gastos contra ventas de mercadotecnia, anlisis financiero y seguimiento de la satisfaccin del cliente. ANALISIS DE VENTAS El anlisis de ventas consiste en cuantificar evaluar las ventas reales en relacin con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas especficas en esta conexin: 1) EL ANALISIS DE VARIANZA DE VENTAS.- Mide la contribucin relativa de distintos factores a una brecha en el desempeo de las ventas. 2) EL ANALISIS DE MICROVENTAS.- Revisa productos, territorios y otros elementos especficos que no pudieron generar el volumen de ventas esperado.

ANALISIS DE PARTICIPACION EN EL MERCADO Las ventas de la compaa no revelan que tan bien funciona la compaa en relacin con sus competidores. La administracin necesita dar seguimiento a su participacin en el mercado. Si la participacin en el mercado de la compaa aumenta, la empresa esta superando a sus competidores; si disminuye, esta perdiendo con sus competidores. Los mercadlogos deben interpretar con todo cuidado los movimientos de la participacin en el mercado por la lnea de producto, tipo de cliente, regin y otras divisiones. ANALISIS DEL GASTO DE MERCADOTECNIA EN RELACION CON TODAS LAS VENTAS El control del plan anual requiere asegurar que la compaa no gaste en exceso para lograr sus objetivos de ventas. La relacin ms importante que debe vigilarse es la de gastos de mercadotecnia contra ventas. ANALISIS FINANCIERO Las relaciones de gastos contra ventas deben ser analizadas en un marco de referencia financiero general para determinar cmo y dnde la compaa gasta ms. Los mercadologos recurren cada vez con ms frecuencia al anlisis financiero para encontrar estrategias rentables y no slo estrategias para propiciar ventas. SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE Las compaas que se mantienen alerta establecen sistemas para dar seguimiento a las actividades y grado de satisfaccin a los clientes, distribuidores y otros grupos de inters. Al dar seguimiento a los niveles de cambio en las preferencias del cliente y su grado de satisfaccin antes que afecten las ventas, la administracin puede emprender acciones de inmediato. CONTROL DE RENTABILIDAD Es evidente que las compaas necesitan medir la rentabilidad de sus diversos productos, territorios, grupos de clientes, canales comerciales y tamaos de pedidos. Esta informacin ayudara a la Administracin a determinar si los productos o actividades de mercadotecnia deben ser expandidas, reducidas o eliminadas. El control de eficiencia: es la labor que consiste en incrementar la eficiencia de las actividades de mercadotecnia como ventas personales, publicidad, promocin de ventas y distribucin. EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS

Los gerentes de ventas tienen que dar seguimiento a los indicadores siguientes: Promedio de llamadas por ventas por vendedor por da Tiempo promedio de llamadas de ventas por contacto Utilidades promedio por llamada de ventas Costo promedio de las llamadas de ventas Costo de entretenimiento por llamadas de ventas Porcentaje de pedidos por 100 llamadas de ventas Cantidad de clientes nuevos por periodo Cantidad de clientes perdidos por periodo Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales EFICIENCIA DE LA PUBLICIDAD Los gerentes deberan dar seguimiento a, cuando menos, las estadsticas siguientes: Costo de publicidad por cada 10000 compradores a los que llega el medio Porcentaje de publico que not, vio, relacion y ley casi todos los anuncios impresos Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio Mediciones tanto previas como posteriores de actitudes hacia el producto No. de investigaciones que estimula el anuncio Costo por investigacin. EFICIENCIA DE LA PROMOCION DE VENTAS A fin de mejorar la eficiencia de la promocin de ventas, la gerencia debera registrar los costos y el impacto en ventas de cada promocin. Tienen que analizar: Porcentaje de ventas que se realizan en cada oferta Costo de exhibidor por dlar de ventas No. de investigaciones que resultan de una demostracin EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCION La gerencia necesita buscar la economa en sus actividades de distribucin. se dispone de varias herramientas para mejorar el control de inventario, ubicacin de las bodegas, modo de transporte. La eficiencia de la distribucin puede disminuir cuando la compaa registra incrementos significativos en ventas. CONTROL ESTRATEGICO Las compaas necesitan llevar a cabo una revisin crtica de sus objetivos y grado de eficiencia en este rubro. Cada compaa debe evaluar con regularidad su enfoque estratgico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas, es decir, revisin del ndice de eficacia de las ventas y la auditoria de las ventas. CARACTERISTICAS DE LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA

Detallada: La auditora de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no slo aspectos problemticos. Debera ser llamada auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotacin de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos deficientes y promociones dbiles de la compaa. Una auditoria de ventas detallada suele ser ms eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compaa. Sistemtica: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas especficos. El diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organizacin. Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras: Autoauditoria. Auditoria transversal. Auditoria vertical. Mediante una oficina auditora de la compaa. Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compaa. Mediante un auditor externo. Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificacin para calificar sus propias operaciones, pueden ser tiles, pero la mayora de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compaa 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias estn familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atencin que se requieren para realizar la auditoria. Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o despus que han surgido problemas en la empresa. Por irnico que parezca las compaas entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las pocas vacas gordas. Una auditoria de ventas peridica puede beneficiar a las compaas que gozan de buena salud, as como las que tienen problemas que ninguna operacin de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo xito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.

. PROCEDIMIENTO DE LA AUDITORIA DE VENTAS Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compaa para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que deben realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duracin y costo de la auditoria sea mnimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compaa para obtener datos y opiniones. Tambin es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compaas no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor. Cuando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones ms importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se necesita. American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de lnea, que son responsables de la comercializacin de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno est haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las dems lneas, en una reunin denominada War Room Meeting. Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercializacin (ventas) est haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las dems lneas comerciales a fin de ser cada vez ms competitivos. ANLISIS DE VENTAS Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el anlisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de quien fue el comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeacin de las ventas La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible. Es comn encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar de su trayectoria en el mercado, simultneamente con compaas con sofisticado sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. La ms comn e importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del cliente, y su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condicin de pago.

Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categoras, segn conveniencia. De un anlisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promocin de ventas, dedicacin de mayores esfuerzos. De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categora de productos, que dejara ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compaa. Correccin de las desviaciones Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizaciones. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir las desviaciones rehaciendo sus planes modificando sus metas o pueden corregir las desviaciones ejerciendo Su funcin de organizacin mediante la reasignacin de las tareas. Tambin se pueden corregir mediante la contratacin de personal adicional. Se pueden corregir mediante una mejor direccin (la explicacin ms completa del trabajo o tcnicas del liderazgo ms eficaces). CORRECCIN Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes. Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y el control.

Evaluacin de vendedores Criterios . La buena alimentacin directa requiere de una buena retroalimentacin y la buena retroalimentacin significa obtener informacin con regularidad de los representantes de ventas para evaluar su eficiencia. Fuentes de la informacin La gerencia obtiene informacin acerca de sus representantes de ventas de diversos modos. La fuente ms importante son los reportes de ventas. La informacin adicional proviene de la observacin personal, cartas y quejas de los clientes, encuestas y conversaciones con otros representantes de ventas. Evaluacin del desempeo individual. a) Evaluacin Formal de la eficiencia Los reportes del representante de ventas, junto con otras observaciones, representan la materia prima para evaluar a los integrantes de la fuerza de ventas. Los procedimientos formales de evaluacin originan, cuando menos, tres beneficios: 1. La gerencia debe comunicar sus normas para juzgar la eficiencia de ventas. 2. La administracin debe recabar informacin completa acerca de cada vendedor. 3. Los representantes de ventas saben que deberan explicar a los gerentes de ventas su eficiencia o incumplimiento en lograr ciertos objetivos. Comparacin entre vendedores Un tipo de evaluacin consiste en comparar y calificar la eficiencia en ventas de los representantes de ventas. Sin embargo, estas comparaciones pueden conducir a errores. La eficiencia relativa en ventas tiene significado solo si no hay variaciones en los potenciales del mercado del territorio, la carga de trabajo, competencia, esfuerzo promocional de la compaa y otros. Adems, las ventas reales no son el nico indicador de xito. La administracin tambin debe interesarse en la forma en que cada representante de ventas contribuye a las utilidades netas; esto requiere examinar la variedad de productos que vende el representante de ventas y los gastos de ventas. Aun ms importante

es descubrir que tan satisfechos estn los clientes del vendedor con su servicio. Comparaciones entre ventas actuales y anteriores. Un segundo tipo de evaluacin es comparar la eficiencia actual del representante de ventas con la anterior.

b) Evaluacin de la satisfaccin del cliente Un vendedor puede ser muy efectivo para producir ventas, pero no es especialmente estimado por los clientes. Quizs es un poco mejor que los vendedores de la competencia, o su producto es mejor. Un nmero cada vez mayor de compaas mide la satisfaccin del cliente no solo con su producto y servicios de apoyo al cliente, sino tambin con sus vendedores. La opinin de sus clientes, del vendedor, productos y servicios puede ser medido mediante cuestionarios enviados por correo o llamadas telefnicas. Los vendedores de la compaa que tienen alta calificacin en satisfacer a sus clientes, pueden recibir un reconocimiento especial, premio o bonos. c) Evaluacin cualitativa de los representantes de ventas: La evaluacin tambin puede calificar el conocimiento que tiene el vendedor de la compaa, los productos, clientes, competencia y responsabilidades. Tambin puede calificarse las caractersticas de personalidad, como temperamento general, apariencia y carcter. El gerente de ventas tambin puede revisar cualquier problema de motivacin o cumplimiento. Tambin debe asegurarse de que le representante de ventas conoce y cumple la ley. Cada compaa debe decidir lo que sea ms til de saber. Necesita comunicar estos criterios a los representantes de ventas para que sepan cmo se juzga su eficiencia y hagan esfuerzos para mejorarla. Aspectos en la evaluacin de vendedores. La evaluacin y control de los vendedores es un proceso continuo. Establecimiento de los objetivos a conseguir para la organizacin de ventas.

Recogida de informacin y medicin del desempeo y efectividad de los vendedores.

Comparar los resultados obtenidos con los objetivos fijados.

En caso de desviaciones analizar las causas de las mismas y llevar a cabo acciones correctoras.