Organizacin Industrial
UNIDAD 7
TCNICAS DE ORGANIZACIN
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Organizacin Industrial
UNIDAD 7: TCNICAS DE ORGANIZACIN
O!ETI"OS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de:
Conocer e identificar las diversas tcnicas de organizacin
Conocer los diferentes modelos de gestin de una organizacin.
Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en
equipo en una organizacin.
Cuadr# c#nc$%tual d$ la unidad
&a #rganizacin
c#'# tar$a d$ la
ad'inistracin
T$#r(as #
$scu$las d$
#rganizacin
TCNICAS DE
ORGANIZACIN
Tra)a*# $n
$+ui%#
&a g$stin d$
l#s r$curs#s
,u'an#s
Administracin
por objetivos
(APO)
Gestin de las
competencias
Gestin por
resultados
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Organizacin Industrial
TCNICAS DE ORGANIZACIN
&a #rganizacin c#'# tar$a d$ la ad'inistracin
Hemos visto que #rganizar es una tarea de la administracin, una de las
funciones esenciales en una empresa, segn Fayol.
Sobre organizacin abundan los estudios y escritos y muchas
definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras ms restringidas.
En su aceptacin ms amplia, segn algunos autores, el concepto
#rganizacin tiene varios elementos o "ingredientes muchos de ellos de difcil
separacin y definicin. Adems, algunos de los elementos suponen otros, o
cubren reas tambin cubiertas por otros, de modo que una enumeracin
de elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran
complejidad.
Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendr una utilidad
inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de
situaciones que a diario encontramos en la direccin empresaria.
Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente
indispensable
de una empresa, organizada, debe an determinarse algn criterio que permita
definir grados de perfeccin del elemento para llegar a su ltima expresin en
la empresa "totalmente organizada. Nos encontramos aqu frente a otro
enfoque simplificado del problema puesto que se pueden slo enunciar algunos
parmetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de
aplicacin.
Los $l$'$nt#s d$t$r'inant$s que se pueden diferenciar seran:
Objetivos
Polticas
Organizacin estructural
Personal
Planes
Control
Sistemas
Disciplina y moral
Al respecto caben los siguientes c#'$ntari#s:
O)*$ti-#s
Se han definido anteriormente
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.#l(ticas
Organizacin $structural
.$rs#nal
Establecida la #rganizacin $structural conveniente, es
necesario equipar esa estructura con %$rs#nal cali/icad# que pueda
asumir la responsabilidad de la correcta gestin de las unidades orgnicas
de la empresa.
Buen %$rs#nal, y sobre todo directivo, tcnico y supervisor, es un
elemento distintivo de organizacin en su significado
amplio. Una empresa, rea o
departamento organizado requieren personal
idneo ocupando las posiciones responsables de la empresa.
El %$rs#nal debe evidenciar un )u$n ni-$l $n:
Conocimientos especficos requeridos en la posicin.
Adecuada instruccin general.
Experiencia anterior.
Conocimientos no especficos.
Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra
materia.
.lan$s. Tambin se ver en detalle en otras materias especficas de
Planeamiento.
C#ntr#l.
C#ntr#l es la evaluacin de resultados de una accin y la
correccin consecuente, de modo de asegurar la obtencin de
objetivos previstos.
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Sist$'as.
Sist$'a es el conjunto integrado de procedimientos y define la
rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su
gestin.
Disci%lina 0 '#ral.
Disciplina es la conformacin de la conducta individual a
reglas establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se
llama autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el
comportamiento ordenado del personal, es decir, su
conformidad con reglas, procedimientos y prcticas
existentes en la empresa.
Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales
del individuo o del grupo. Muy difcil de definir, el concepto moral
involucra resolucin, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que
se efecta y en el por qu de la misma.
Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son
$l$'$nt#s indis%$nsa)l$s d$ una )u$na #rganizacin.
Aunque difciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral,
son fcilmente detectables.
&a #rganizacin c#'# $structura
Tomndola en su definicin ms restringida, se dice que la
#rganizacin (organizacin estructural) es la forma que toma
cualquier asociacin humana para el logro de un propsito comn
y por eso decimos que el trmino organizacin y los principios o
normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma
de esfuerzo humano concertado, an donde no haya ms que
dos personas involucradas.
Cuando se forma un grupo para determinado propsito, aunque tal grupo
conste tan slo de dos personas, tenemos ya el principio de una organizacin.
El $*$'%l# ms sencillo sera el caso de dos hombres que unen fuerzas
para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que
lo
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mueva uno slo. Aqu tenemos una asociacin de esfuerzos, que toma cierta
forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la direccin
circunstancial del esfuerzo conjunto y dar la voz de mando para coordinacin
del mismo.
D$/inicin $*$cuti-a 0 $s%$cializada
Precisando lo que se entiende por #rganizacin $n la %r1ctica,
podramos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes
(segn un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre s
y asignndolas a individuos con clara definicin de
responsabilidades, autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de
la empresa con un mnimo de intervencin superior en los detalles.
Se considera la organizacin como una $structura, continente de:
personas, y
un conjunto relativamente permanente o rgido de relaciones entre
personas.
El cuadro de organizacin con sus jerarquas describe la estructura
formal de una empresa.
El %r#%sit#, al establecer una organizacin, es licitar la
accin con un mnimo de intervencin superior en los detalles.
(Esto implica automticamente la delegacin).
N$c$sidad d$ la #rganizacin
Los dirig$nt$s d$ alt# ni-$l se encuentran cada vez ms
alejados y dificultados para estar informados, para "palpar la situacin y para
tomar todas las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el
funcionamiento de
la empresa.
Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organizacin
de manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a travs de una
d$l$gacin d$ %#d$r$s d$ d$cisin en todos los niveles. Con ello tendr ms
tiempo para dedicar a planes de largo alcance, poltica general, coordinacin,
innovacin o cualquier tema que sea de la mxima importancia para la
empresa.
La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas
frente a las limitaciones fsicas y mentales de sus integrantes provocan
justamente el notable desarrollo de la di-isin d$ tra)a*# (horizontal) y de la
d$l$gacin -$rtical.
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En tal sentido se entiende pues, por "Organizacin, segn lo
utilizan los especialistas, un mtodo para subdividir grandes
e inmanejables tareas en
responsabilidad manejables y bien
definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinacin de
esas tareas.
2act#r$s d$ #rganizacin
Tenemos que aceptar que, aunque los %rinci%i#s d$ #rganizacin son
pragmticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuicin y
el sentido comn.
El economista Alfred Marshall, clasific la organizacin junto con los tres
factores bsicos de la produccin: tierra, trabajo y capital.
Marshall consider la organizacin como la actividad que rene los tres
otros factores para su utilizacin productiva.
Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la
supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad.
Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de
principios de siglo se han multiplicado en su dificultad.
La moderna direccin de empresas debe tener en cuenta una gran
cantidad de influencias. Su organizacin debe estar concebida de manera
que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones:
del mercado,
de los competidores,
de los sindicatos,
de las reglamentaciones del gobierno,
de la tecnologa de los inventos, etc.
Adems, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la
importancia de la organizacin.
2act#r$s d$ #rganizacin es una expresin general que
incluyen en el diseo de una estructura de organizacin o en el
xito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad
de mando, jerarqua, divisin del trabajo, etc. Algunos le
llaman principios y otros fundamentos.
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Por razones de mtodo, conviene que los factores de organizacin sean
tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos estn tan
ntimamente ligados entre s, que esta divisin es artificial y que en la prctica
es casi imposible separar entre s los conceptos tales como autoridad y
responsabilidad, divisin del trabajo y coordinacin, mando y
autoridad, descentralizacin y delegacin etc.
Veremos a continuacin algunos de los %rinci%al$s /act#r$s d$
#rganizacin que deben ser considerados:
Di-isin d$l tra)a*#
La di-isin d$l tra)a*# es un concepto de orden natural. Para la
Biologa, un organismo es tanto ms desarrollado cuanto mayor es el nmero
de rganos con funciones diferentes que posee.
Encontrar la mejor manera de estructurar una organizacin, es decir la
'$*#r di-isin d$ las tar$as, es algo que ha sido objeto de
considerable estudio por parte de administradores y de tericos en
administracin.
De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos
tipos de organizacin existentes y algunas sugerencias respecto a las -$nta*as
0 d$s-$nta*as caract$r(sticas d$ cada ti%#3
Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la divisin de tareas
y es el de la $s%$cializacin. El concepto de especializacin est muy ligado
al de divisin del trabajo, en el cual se origina.
Podemos definir la $s%$cializacin (Kimball) como la
concentracin del esfuerzo sobre un limitado campo de accin.
La especializacin contiene la lla-$ d$l %r#gr$s# en la organizacin
humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias,
con una enorme economa de tiempo y de esfuerzo mental.
El principio de la especializacin conduce al de ,#'#g$n$idad. Se ha
observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de
su supervisin est directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo
que est realizando.
Por ello se dice que cualquier estructura de organizacin que agrupa en
una unidad divisiones de trabajo que no son homogneas en su tarea, en la
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tecnologa o en los propsitos se encontrar con ms problemas de
funcionamiento y de supervisin.
Considera c iones sob r e la divis in del trabajo
El %rinci%i# d$ $s%$cializacin es quizs el que ms domina la
divisin del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los
casos, permite producir ms y mejor, con el mismo esfuerzo, el
mismo personal, y an con las mismas mquinas.
Gulick presenta el siguiente $*$'%l#: Podramos tener en una
fbrica de zapatos 1.000 hombres, asignando a cada uno de ellos la confeccin
manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortar su
cuero, colocar los ojales, cortar la capellada, coser el cuero, clavar
los tacos, pasar los cordones y finalmente empacar a cada par dentro de
una caja. Este trabajo quiz llevara dos das. Mil hombres haran 500
pares de zapatos por da. Pero tambin sera posible dividir el trabajo
entre estos mismos hombres, utilizando los mismos mtodos manuales,
aunque de manera completamente distinta.
A un grupo de hombres se lo asignara a cortar, a otro a colocar
los ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar
los cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas.
El sentido comn y la experiencia nos han enseado que con este
segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias:
45 Posibilita la mejor utilizacin de las distintas habilidades y aptitudes
de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especializacin;
65 Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar
la trincheta, el punzn, la aguja, el martillo, y cuando tiene que
caminar desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo.
Sin hacer ninguna presin sobre los obreros stos posiblemente
podran producir ms del doble de cantidad de zapatos por da;
75 Habr tambin economas adicionales, porque el pasado de
los cordones y el empaque de los zapatos podran ser hechos por
obreros no calificados y de jornales ms bajos;
85 En el corte del cuero habra menos desperdicio porque los
cortadores menos discretos se iran eliminando para pasarlos a
otros tipos de trabajos.
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95 Tambin podra ser posible cortar una docena de capelladas al mismo
tiempo con muy poco esfuerzo ms. Todos estos progresos podran
lograrse sin necesidad de tener que colocar mquinas.
La introduccin de la 'a+uinaria acenta la divisin del trabajo.
An cosas tan simples como un serrucho, o una mquina de escribir,
exigen una mayor especializacin y sirven para dividir a los trabajadores en
aquellos que pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no
pueden.
Las d$str$zas $s%$cializadas no slo se desarrollan con relacin a las
mquinas y herramientas. Surgen tambin de manera natural de los materiales
manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la
pintura o el cemento.
Como ya dijimos, la divisin del trabajo lleva implcita la idea de
especializacin. La persona que realiza siempre una misma tarea,
adquiere habilidad, seguridad y precisin que au'$nta su r$ndi'i$nt#,
mientras que los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptacin que
dis'inu0$ la %r#duccin3
Hay una limitacin de carcter lgico para la divisin del trabajo.
No debe ir ms all de la divisin fsica y no debe pretenderse separar lo
que es orgnico. Gulick presenta un $*$'%l#, si se quiere,
absurdo, pero muy
ilustrativo: "Por ejemplo, podra ser mucho ms eficiente la distribucin
de la mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara,
dejando la mitad posterior en el tambo para el ordee, pero esta divisin
orgnica no es posible fsicamente.
De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar
de separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o
bien distribuir una serie de actividades ntimas e intrincadamente relacionadas
entre
s.
El $*$'%l# de Henry Ford y su sist$'a d$ '#nta*$ en serie ha llevado
a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinacin de
los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el
trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una su)di-isin tan %$+u$:a
i'%lica a '$nud# algunas %;rdidas in-isi)l$s3
En primer lugar, una subdivisin llevada a tal extremo, no apela a las
facultades de la inteligencia y los empleados (tambin muchos
operarios) suelen ser ms eficientes cuando la tarea plantea algunas
exigencias de inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevar un poco
ms de tiempo
su entrenamiento y capacitacin, pero el costo se recupera en poco tiempo
por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisin. Ninguna
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clase de inspeccin puede compensar la tendencia al error producida por el
tedio.
En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que
un formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una
operacin determinada, pasa a otro empleado, ste necesita un cierto
"tiempo de comprensin antes de efectuar su operacin, es decir, un
cierto tiempo de estudio del conjunto, por pequeo que sea.
Esto significa en cada operacin una cierta prdida de tiempo
que multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a
prdidas sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta
falla que
se observa frecuentemente en la Administracin Pblica, indica que no se
aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisin del trabajo.
En tercer lugar, con la divisin del trabajo resulta inevitable la tarea
de coordinar. Si existen pruebas de que la coordinacin es excesiva
(v.g., porque hay muchos comits coordinadores u otras actividades
especiales
reuniones, informes, etc. o procedimientos que obligan a consultar a
varias personas distintas de la ms directamente interesada) ser ndice de
que el trabajo ni est bien dividido y de que puede haber una
fragmentacin.
En los casos de $<c$si-a su)di-isin, es necesario un
planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias.
Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente,
pero no debe olvidarse que el %lan$a'i$nt# es a costo adicional y por ello slo
se justifica cuando sus resultados econmicos son favorables. En
caso contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas
innecesarios de planeamiento donde una mejor divisin orgnica puede evitar
en gran parte ese planeamiento reemplazndolo por el ordinario inters
humano de hacer un buen trabajo y lograr el objetivo.
Se puede tambin di-idir $l tra)a*# d$ t#'ar d$cisi#n$s de
igual manera que es posible dividir la tarea manual.
En la prctica, la mayora de las decisiones que adoptan los organismos
son colectivas o compuestas, y estn integradas por un determinado nmero
de decisiones coordinadas.
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R$curra'#s a la ,ist#ria=
Durante la S$gunda Gu$rra >undial, existi en el Gobierno Federal de
Estados Unidos una unidad de organizacin que se llam "Rama de Licencias
Especiales de Exportacin, cuyo trabajo consista en determinar si se permita
o no la exportacin de determinados artculos a los pases aliados y a los
neutrales. La decisin referente a cada licencia implicaba decisiones sobre:
la necesidad y urgencia con que el pas que haca la peticin necesitaba
el artculo;
si se dispona de la cantidad necesaria de ese artculo para
la exportacin;
si se poda confiar en el pas y en la firma a quien se entregara
el artculo, es decir, si podan estar seguros que no ira a parar a
manos del enemigo.
Si tomamos estas decisiones bsicas, como el trabajo fundamental del
organismo, hallaremos que $s %#si)l$ di-idirlas d$ -arias /#r'as:
Una de ellas podra consistir en designar a un solo empleado como
responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artculo o
grupo de artculos.
Otra posibilidad sera la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos
de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados
responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro,
respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la
confianza que se puede tener en el pas o en la firma importadora
o consignataria.
Existe otra complicacin para la divisin del trabajo, y ello sucede
cuando una oficina utiliza mucho $+ui%# '$canizad#.
En este caso no solamente es necesario di-idir $l tra)a*# segn
$'%l$ad#s sino entre las '1+uinas. Adems, la divisin entre los
empleados depender, en parte de la divisin del trabajo entre las
mquinas.
Por $*$'%l#, en una oficina de estadsticas que utilice tarjetas
perforadas el trabajo se divide entre las mquinas perforadoras de las tarjetas,
las que clasifican las tarjetas, las que hacen clculos, las que tabulan
los resultados, etc. La divisin del trabajo entre los empleados ha de guardar
cierta relacin con la especializacin de esas mquinas. Y sin embargo, an
as, es posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado
empleado puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a
travs de
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las distintas operaciones que ejecutan las mquinas. O, a la inversa un
empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la seleccin, otro tabular, etc.
Criterios de divisin de trabajo
Los tratadistas proponen varias clasi/icaci#n$s # alt$rnati-as d$
di-isin. Una de las ms corrientes, es la de Gulick. Existen otras,
que bsicamente son similares y pueden considerarse
como variantes; no existen nunca en su forma pura en todos los niveles
de la organizacin y s ms bien en forma de combinaciones.
Segn Gulick, las unidades de una organizacin se pueden
estructurar agrupando tareas:
1- Por funci n : Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo
que dividir por el "%r#%sit# %rinci%al al cual se sirve, como ser
produccin, ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc.
Esta clase de organizacin o agrupamiento es la que ms se utiliza pues
est basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de
las agrupaciones de actividades.
Esta disposicin tiene la -$nta*a de la especializacin por objetivos y la
mayora de las empresas estn divididas de esta forma, por lo menos en sus
niveles superiores.
Cada uno de esos propsitos principales o mayores puede ser dividido
en una serie de %r#%sit#s %arcial$s.
La #rganizacin %#r %r#%sit# 'a0#r ha demostrado eficacia por las
siguientes razones:
Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, tcnica y
administrativamente, una definida relacin de fondo consistente en un
objetivo comn y por ello facilita la obtencin del propsito y la unidad de
accin, lo que sera tan fcil si para lograr la finalidad se dependiera de
distintos jefes y
Es fcil programar en tiempo y recursos todas las actividades
y
establecer las prioridades.
Reduce al mnimo la divisin de la responsabilidad y por consiguiente la
posibilita de "echar el fardo a otro, lo que estimula la ejecucin enrgica
de los programas.
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Las %rinci%al$s d$s-$nta*as de este tipo de organizacin se
originan
en sus propias ventajas y son:
Posibilidad de duplicacin y supervisin de ciertas tareas.
Que no se utilicen los medios tcnicos y especialistas ms
modernos
porque la dominacin del propsito tiende a oscurecer el proceso
o porque quiz no haya en cada unidad suficiente trabajo de
un determinado tipo tcnico.
La sensacin de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgnica
en una posicin de completa independencia con respecto a todas
las dems actividades de las empresas.
Organizacin por proceso principal: La organizacin por proceso
principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos
los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza,
conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: ngeniera,
medicina, dactilografa, contabilidad, mecnica, transportes, motores,
tornera, etc.
En una $s%$cializacin t$cn#lgica. Se le mencionan estas ventajas:
Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada
tipo de trabajo (apreciado tecnolgicamente) asegura la mxima
utilizacin de la ms moderna destreza, o sea, la ms
efectiva especializacin en el trabajo (en forma de hacerlo, en el
mtodo).
Economa por mxima utilizacin de las maquinarias y produccin en
masa que ahorra mano de obra. Esta economa no surge slo de
la cantidad total de trabajo a realizar sino, tambin, del hecho de
que el trabajo se realiza con la misma mquina, con la misma tcnica,
con los mismos movimientos.
Facilita la supervisin tcnica de todo el trabajo por que todos los que se
ocupan del mismo tema se renen bajo la misma supervisin
especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades,
como sucedera con otro tipo de organizacin.
Este tipo de organizacin tiene muchas li'itaci#n$s y varios
inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa
nicamente sobre una base de proceso:
Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinacin
cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la
empresa.
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Otra crtica a este tipo de organizacin es que tiende a agravar los
defectos propios de la especializacin.
Un especialista al frente de un organismo podra implantar un sistema de
promocin basado ms en los conocimientos y habilidades tcnicas del
personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso
podra haber una tendencia a considerar ms importante la
habilidad tcnica que una amplia y cabal visin de los problemas o
que la capacidad de conduccin, y as la organizacin por proceso
producira muchos in- convenientes a la realizacin del propsito
principal, ya que los organismos de este tipo se interesan ms en
"cmo se hacen las cosas en lugar de "qu o "para qu se las est
haciendo.
3- Organizacin por clientela : Se dice que una dependencia est
organizada sobre la base de la clientela cuando est encargada de servir slo
a un sector determinado de personal.
En algunas empresas, el departamento de relaciones
industriales est dividido segn los sectores que atiende: accionistas,
proveedores, consumidores, personal, etctera.
La divisin por "material (por "producto) es una asimilacin segn el
mismo concepto.
Se produce una especializacin en el grupo de personas o en el
producto.
Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las
que producen varios artculos distintos, se hallan divididas segn producto, y
cada uno de ellos es producido y vendido separadamente
con sus propios
servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc.
La gran -$nta*a que se atribuye al tipo de organizacin por clientela, es
que facilita las relaciones con el sector de pblico que interesa.
Uno de lo mayores inc#n-$ni$nt$s de este sistema es que tiende
a anular las ventajas de la especializacin tecnolgica por tener que
enfrentar innumerables problemas dispares como ser compras, ventas,
propaganda, contabilidad, etc.
Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por
su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el inters general en
favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la
existencia de grupos de presin que afectan los intereses generales.
260
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Por gru%#s d$ %r$sin se entiende la asociacin de
personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios
intereses.
Podemos deducir que este sist$'a d$ #rganizacin es apto
nicamente cuando los problemas a resolver se relacionan
con un sector muy especial de personas o cosas y con
problemas tan ligados entre s, que slo podran ser resueltos
eficientemente si se los trata en conjunto.
4- Organizacin por territorio o geograf a : La organizacin sobre la base
del
lugar o territorio en el cual se est ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo
trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la
produccin que realizan, el servicio que prestan, la tcnica de que hacen uso o
el sector al que estn vinculados.
En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema est
organizado sobre la base geogrfica, ya que hay una serie de
seccionales, cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas
las actividades policiales en la zona y a travs del cual pasan todas las
comunicaciones que van y vienen del departamento central. Debe aclararse
que el progreso en las comunicaciones va disminuyendo la importancia de
este tipo de organizacin,
ya que desde una estacin central de radio podra controlarse y dirigirse todas
las actividades de una serie de patrullas mviles.
En el correo, la actividad postal est organizada sobre la base
geogrfica mediante los distritos postales.
El tipo de organizacin geogrfica produce una especializacin
en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor
facilidad los problemas de coordinacin y planeamientos que son
de tan difcil solucin en grandes empresas.
En especial entre sus -$nta*as se cuenta el hecho de que las decisiones
se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando as que se
tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar
ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en
el lugar.
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Finalmente, da oportunidad para la capacitacin de dirigentes en
niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera
que cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendr a
mano hombres calificados.
En cambio, suele presentar di/icultad$s cuando la zona comprende
actividades muy diversificadas no relacionadas entre s.
O)s$r-aci#n$s g$n$ral$s: Cuando dos o ms hombres
realizan exactamente el mismo trabajo (igual funcin) en la misma
forma (igual
proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo
lugar
(igual territorio) estarn incluidos simultneamente en los grupos ?4@A ?6@A ?7@ 0
?8@3 Estos hombres podrn ser entonces fcilmente supervisados. Su
trabajo ser homogneo. Pero si cualquiera de los elementos (funcin,
proceso, etc.) llegara a diferir con los otros aparece un problema de
agrupamiento y ser necesario un estudio y anlisis a fin de determinar a cul
de esos elementos se dar preferencia para lograr la organizacin ms
conveniente.
Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que
cualquier tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada
pueden lograrse resultados distintos de los que se conseguiran dividindola de
otro modo.
De un anlisis de consecuencias y resultados de la divisin del trabajo,
se han extrado algunas c#nclusi#n$s:
Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias
maneras.
Esto es verdad tanto para tareas de ndole mecnica (rutinaria),
como
para tareas de ndole directiva o de adopcin de decisiones.
Hay mejora de utilizacin de habilidades por especializacin y
mejor utilizacin del material.
El empleo de equipo mecnico especial controla, hasta cierto lmite, la
forma de dividir el trabajo.
Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida
que subdividimos mucho trabajo.
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Organizacin Industrial
Elabore un mapa conceptual, recuperando los conceptos fundamentales
analizados hasta el momento. Preste especial atencin a las relaciones
que
establece entre ellos.
C#ntinu$'#s=
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Organizacin Industrial
AUTORIDAD
En trminos generales podemos decir que aut#ridad es el derecho de
mandar y poder hacerse obedecer.
La aut#ridad es uno de los principios fundamentales
en todo proceso de organizacin. Es imposible concebir una
organizacin sin alguien est en condiciones de exigir
el cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente
de tal autoridad no es muy importante al estudiar
organizacin, siempre que la autoridad exista y sea efectiva.
Cualquiera sea la )as$ d$ la aut#ridad: autoridad conferida por una
autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se
ejerce, adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los
trminos de un contrato de empleo o impuesta, repetimos que es
indispensable que la autoridad exista y sea efectiva.
"La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada
(Fayol).
Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una an;cd#ta
referida por Fayol mismo:
En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en
las minas de Coventry, le ocurri que un caballo se rompi una pata
trabajando en una galera. Fayol firm un vale por otro caballo para
reemplazar al erido. El encargado de la cuadra reus el vale, porque tena
que venir firmado por el director quien tena la autoridad para acerlo. El
director se aba ausentado por tres das, es decir que la autoridad no
estaba presente ni representada. Este caso se repite con ms frecuencia de
lo que se cree.
El integrante de una organizacin debe obrar de acuerdo con las
rdenes o instrucciones de su superior jerrquico con lo que nace una relacin
de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta:
un deber de obediencia;
una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de
ese deber.
La /u$nt$ d$ la aut#ridad, es decir, el poder de mandar y hacer
obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder
superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los
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funcionarios pblicos se utiliza el trmino legal por provenir formalmente su
autoridad de las disposiciones legales en vigor.
A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe tambin la llamada
aut#ridad t;cnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad
particular que posee el que la detenta.
Finalmente se distingue la aut#ridad '#ral que suele provenir de las
dotes morales: simpata, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto
de la autoridad tcnica y moral se conoce tambin como aut#ridad %$rs#nal.
Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral
y tcnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no
le cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite
como superior en cultura, en conocimiento, en mritos y en experiencia. Lo
difcil, es obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparacin o
capacidad, con menos experiencia o con fallas morales.
La autoridad se asigna normalmente en forma de "/acultad$s
("atribucin, en derecho administrativo es "deber).
RES.ONSAI&IDAD
El concepto de r$s%#nsa)ilidad, en su sentido amplio es ms fcil de
ser imaginado que definido.
Normalmente interpretamos que significa una obligacin de
responder moral y materialmente por los actos que se
ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse
cargo personalmente de las consecuencias que ello origine.
En cualquier parte donde se ejerza la aut#ridad nace la
r$s%#nsa)ilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la
responsabilidad, es decir, sin una sancin que acompaa al ejercicio del poder.
La r$s%#nsa)ilidad $s un c#r#lari# d$ la aut#ridad, su consecuencia
natural, su contrapeso indispensable.
265
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UNIDAD DE >ANDO
La unidad de mando es otro principalsimo factor de organizacin.
Una organizacin puede ejercer con mayor eficiencia un
esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola
cabeza.
Dividir esa direccin, significa diluir la responsabilidad. El principio
sustentado por la unidad de mando dice:
!"n ombre debe recibir rdenes slo de un superior inmediato#, o tambin:
!$inguna persona dentro de una organizacin debe estar sujeta a rdenes
emitidas de m%s de una fuente#&
Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina,
las rdenes llegan a ser confusas y est amenazada la estabilidad de la
organizacin.
Los casos de dualidad$s d$ 'and# in-#luntarias son numerosos,
pero bastaran algunos $*$'%l#s para fijar ideas:
Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por
la escala jerrquica. Este procedimiento su emplea muchas veces
para economizar tiempo.
Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de
personas. En algunas empresas se ha visto poner en prctica esta
dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos.
Una juiciosa divisin de la competencia
(autoridad funcional) puede disminuir el peligro pero no lo
elimina.
Una imperfecta delimitacin de las funciones de cada uno
puede conducir a la dualidad de mando.
No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la
"funcionalizacin y la "organizacin cruzada sobrepuesta, se ver que el
respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan
corriente. Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este
principio, cuando
se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un
mnimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y
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comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la
falta de unidad de mando.
Es/$ra d$ c#ntr#l
Con el trmino "$s/$ra d$ c#ntr#l se quiere significar el nmero
de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor.
Se afirma que en la direccin y el control de las empresas industriales ha
habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un
supervisor demasiados subordinados.
Algunos autores han fijado la $s/$ra d$ c#ntr#l %ti'a, es decir
el nmero de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados
por un hombre, $ntr$ tr$s 0 s$is.
Suelen conceder sin embargo que este nmero puede ser
considerablemente ms grande en el escaln inferior (supervisin del capataz
sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales,
homogneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe
reducirse y que, cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser
la necesidad de tener pocos subordinados.
Analic$'#s un cas# r$al=
Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una in-$stigacin en cien
grandes empresas (de ms de 5.000 empleados) a fin de averiguar el nmero
de subordinados que dependan del presidente. Todas las compaas
fueron seleccionadas entre las que se conocan como poseedoras de
buena organizacin. El resultado fue el nmero medio de subordinados
por el presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la
prctica usual no prueba necesariamente la correccin de una norma, la
actitud de presidentes de compaas exitosas debe indudablemente tenerse en
cuenta.
Es prcticamente definida la opinin de William C. Decker, que ha sido
presidente de Corning Glass Works, quien dijo que est en desacuerdo con la
idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente ms de
6 subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable
(l mismo tuvo18 ejecutivos subordinados) en las
empresas en que la descentralizacin de
funciones y autoridad est realmente lograda. Ello puede mejorar la moral y
efectividad de los subordinados y reduce el nmero de niveles de
supervisin. El acortamiento de la lnea de mando facilita todo el
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mecanismo de direccin, permitiendo una ms rpida y precisa transmisin de
instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura
orgnica.
Es importante hacer nota que la interpretacin del t;r'in# Bd$%$nd$r
d$C, por parte de las distintas empresas vara entre el acceso al jefe, hasta una
directa y constante supervisin. Los resultados encontrados parecen
indicar que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran nmero de
ejecutivos subordinados, con una ms detallada supervisin sobre unos pocos.
De todos modos, se suele admitir una $s/$ra d$ c#ntr#l c#'%l$*#:
El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo;
Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre
s
(trabajo homogneo);
Cuando ms maduras sean las relaciones entre el jefe y sus
subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e
independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados;
Cuanto ms capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia
en asuntos de la compaa.
Un $rrn$# %lan d$ r$duccin d$ la $s/$ra d$ c#ntr#l
puede
ser contraproducente, como consecuencia de la creacin de demasiados
escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos
ms paralizantes de una organizacin grande.
En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de
control mxima posible pues:
1- Se acortan las lneas de comunicacin.
2- Se reducen los gastos de supervisin.
Algunos de los /act#r$s +u$ a0udan a au'$ntar la $s/$ra d$ c#ntr#l son:
Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas
(establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los
subordinados sin supervisin en detalle de parte del superior.
Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor.
Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno
de los subordinados o en cada grupo subordinado.
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Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina
Establecer polticas claras y precisas
Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con
facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo)
ECUACIN .ERSONA&
Otro capital factor de organizacin es la $cuacin %$rs#nal.
Tener en cuenta la ecuacin personal significa consideracin, al
disear una estructura, de las cualidades y limitaciones de
los individuos.
Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las
caractersticas de las personas al disear la estructura orgnica de la empresa.
Temen que su consideracin pudiera viciar lo que creen que es esencialmente
una labor tcnica impersonal.
Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos
directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un grfico
de organizacin pues ello limitaba la iniciativa personal. ""n ombre
no debe ser encuadrado. "sted colocaun nombre
en un gr%fico de organizacin y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el
ombre piensa que
ya lleg y deja de esforzarse. "n gr%fico de organizacin congela a la persona.
Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos
como esfera de control, organizacin funcional, unidad de mando,
delegacin de autoridad, etc. Pero hay otros /act#r$s B#cult#sC,
factores que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre
la forma cmo opera la organizacin. Y esa es la g$nt$.
La organizacin no existe en el vaco; debe haber g$nt$ dentro de ella,
gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias,
que no pierde su individualidad como persona.
Por otra parte, si bien el diseo de la organizacin puede ayudar
al xito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran
cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones
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anticuadas o inadecuadas. Podran haber mejorado con una estructura
ms adecuada? En muchos casos y particularmente hoy da, s. Pero
hay suficientes ejemplos que prueban que tener una organizacin ideal
no es requisito indispensable para el xito. Es $l )alanc$ t#tal d$ g$nt$A
$structuraA sist$'as 0 %r#duct#s l# +u$ d$cid$ $l ;<it#3
Un empresario dijo una vez: "La empresa debe tener '(ito con
gente media y falible) por eso la necesidad de organizacin, sistema y
control. Percibi la ntima conexin entre la gente y los elementos de
organizacin.
E*$'%l#: la muy experimentada oficina de Organizacin de una
gran empresa dedic muchas horas/hombre al
departamento de compras. Concluyeron que, dados los
materiales que compraban, el departamento deba tener una estructura muy
particular que inclua personal tcnico de ingenieros, adems de
compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron excelentes.
Dos aos despus, este departamento trabajaba tan
deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura
primitiva. La investigacin posterior seal sin embargo que cuando
el departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente inters
superior para asegurar que el personal que se le asign era el mejor
disponible. Pero posteriormente hubo muchos cambios de personal y
parte del excelente personal primitivo haba sido trasladado, con
ascensos, a otras partes de la Compaa. Sin la gente, que era necesaria
para el xito, la organizacin en s correcta, no fue suficiente para realizar
la tarea. (La organizacin debe ser adecuada a la calidad de gente
disponible).
Aparte de este hecho lgico y evidente, queda an la pregunta si la
r$s%#nsa)ilidad # %$rs#nalidad$s d#'inant$s dentro de la empresa
aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de
trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es as, la
organizacin mejor planeada no funcionar. Por eso algunos autores
sostienen que para que un plan de organizacin sea aceptable,
debe tomarse en cuenta la personalidad del hombre clave de la
compaa.
Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones
industriales de la poca. Difcilmente podr negarse por $*$'%l#, que la
organizacin unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se adaptaba
a su nieto Henry Ford y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarroll su industria
desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba
que su empresa "no tena organizacin ni deberes especficos asignados
a ning*n cargo, ni lnea de autoridad, muy pocos ttulos y ninguna
conferencia. Tomaba personalmente muchas decisiones y deleg muy
poco. Haba un estricto control funcional desde la direccin
superior, con muy poca libertad en los niveles
inferiores. Henry Ford se mantena libre de las
influencias de terceros y concentr en lo posible la produccin de todas
sus
270
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcion bastante bien
hasta que al final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas
que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible.
Con Henry Ford se produjo un cambio total de la estructura orgnica.
Para comenzar, su conocimiento de la empresa no poda compararse al de su
abuelo. En nmero de decisiones a tomar y la suma de los problemas
no resueltos haba aumentado tanto que la delegacin se hizo imperativa.
en:
Henry Ford es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree
la utilizacin de talentos capaces y altamente especializados,
en una ms precisa formulacin de un conjunto de relaciones complejas
en una amplia delegacin.
De acuerdo con ello se cre una plana mayor de especialistas y expertos
en distintas funciones y se aplic el concepto divisional para las plantas de
fabricacin.
Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las
r$laci#n$s in/#r'al$s: La mayora de las relaciones de trabajo entre
la gente de una empresa, no estn indicadas en el grfico constituyen
la organizacin formal.
Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las
distintas unidades orgnicas en la empresa; estos son los puestos que estn
definidos en la organizacin formal. Pero tambin hay que estar familiarizado
con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar
un cierto trabajo.
Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los
trabajos en la mquina; tutearse con l puede significar una diferencia de una
semana para la impresin en la que uno est interesado. Puede uno saber que
si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rpidamente una
informacin tcnica. Estos $*$'%l#s son tpicos de los contactos informales y
relaciones que constituyen una #rganizacin Bs#')raC3 No est expuesta en
un grfico pero frecuentemente es ms importante que la organizacin formal.
La #rganizacin in/#r'al podra graficarse sealando por ejemplo con
lneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales
son ms frecuentes los contactos.
271
Organizacin formal
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Analic$'#s un $*$'%l#=
Un analista una vez lo intent en un departamento muy eficiente de una
compaa cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limit a
dos relaciones. Pensaba que ello le dara buenos antecedentes para
decidir la necesidad de una reorganizacin. Cuando ya haba graficado las
relaciones del personal de varias secciones con el resto del personal
de la empresa, abandon. Pero este intento demostr terminantemente
que la #rganizacin in/#r'al es mucho ms compleja que la #rganizacin
/#r'al. Esta ltima es
la visible y evidente estructura de la autoridad: la organizacin informal es la
invisible estructura de trabajo, pero est oculta, es ms difcil de comprender.
"$1'#sl# gr1/ica'$nt$=
Visible
Evidente estructura de
autoridad
Invisible
Organizacin informal Invisible estructura de
trabajo
Difcil de comprender
Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema
estable de trabajo y de interaccin con otros individuos. Cuando estos
esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan "t$nsin
(una sensacin de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfaccin).
Por eso, una reorganizacin importante afectar estos contactos, este
esquema estable: algunos vnculos se destruirn y puede llevar meses antes
de establecerse otros.
Por todo ello, sin despreciar los principios bsicos de organizacin, debe
recordarse que los /act#r$s #cult#s de organizacin existen, y que d$)$n s$r
d$scu)i$rt#s 0 a%r#-$c,ad#s3
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TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
En c#nclusin, sera un error no aplicar las tcnicas de organizacin y
sus principios. Pero sera un error igualmente grave creer que un nico tipo o
esquema de organizacin sea la solucin para cualquier problema de
empresa.
La #rganizacin no es ms que un 'arc# dentro del cual
deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de
fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni
ser un conjunto de reglas frreas que regulen cada accin y
diga exactamente qu hacerse en cada circunstancia.
Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una
organizacin como si todos fueran del mismo valor, como si
pudieran fcilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera
siempre encajar dentro de un cargo dejado vacante por otro,
simplemente porque tiene aproximadamente el mismo sueldo o realiza
tareas parecidas. &#s ,#')r$s ti$n$n di/$r$nt$ -al#r 0 tra)a*an $n
/#r'a di/$r$nt$; muchas veces es necesario tener en cuenta el hombre
que est disponible y luego amoldar las tareas de manera de aprovechar al
mximo sus aptitudes.
Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente
una organizacin defectuosa. El dirigente consciente buscar la forma de
ca%acitar sus hombres para que resulten tiles a la organizacin que ms
convenga a
la empresa.
COORDINACIN
Se ha visto que la organizacin aparece cuando la gente combina sus
esfuerzos para determinado propsito. Est ejemplificado con dos personas
que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto
ilustra la definicin, que hemos sintetizado como divisin de trabajo.
Pero adems, el esfuerzo de estas dos personas debe ser c##rdinad#,
lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro,
no habra unidad de accin, no lograran su propsito y no habra
verdadera organizacin.
273
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
C##rdinacin, pues, es la disposicin ordenada del esfuerzo de
grupo para dar unidad de accin en la persecucin de
un propsito comn. Es esencial para integrar la
organizacin, entendida como divisin de trabajo en partes y
su asignacin a individuos para su realizacin.
En la prctica, la coordinacin es definida como la sincronizacin del
esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecucin.
La coordinacin, s$ /unda $n la aut#ridadA # %#d$r c##rdinad#r.
Siempre, en toda organizacin, esta autoridad debe existir pues en caso
contrario no habra directiva para un esfuerzo coordinado.
La coordinacin tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno
de nuestros antepasados asumi la autoridad y dio el equivalente gutural
de "arriba para que todos levantaran al mismo tiempo.
La organizacin es una creacin humana y en consecuencia, todo lo que
es formal en organizacin, debiera descansar sobre fundamentos psquicos. El
fundamento psquico para una verdadera coordinacin debe provenir de
una comunidad de intereses en la obtencin de un objetivo deseado, y
esa comunidad de intereses se basa en la comprensin.
Esto significa que la $'%r$sa y sus 'i$')r#s deben:
comprenderse mutuamente,
comprender cual es el propsito real y los objetivos a lograr,
por qu su logro es esencial para bien de todos y
como debiera lograrse.
La coordinacin que existe entre los rganos, sistema
nervioso, musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el
ideal de una coordinacin.
La '1s alta /#r'a d$ c##rdinacin $n la $'%r$sa se produce
cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los
objetivos y la poltica general establecida por la Direccin y
conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr
el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organizacin
trabajarn en armona.
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TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
En una $'%r$sa )i$n c##rdinada, se observa que cada servicio
marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo
que debe proveer y en qu momento; el departamento de produccin sabe lo
que debe fabricar y en qu plazos; el servicio de conservacin mantiene el
material
y los tiles en buen estado y sabe cundo los tendr disponibles;
el departamento financiero procura los capitales necesarios en el
momento oportuno, etc.
Las exigencias sobre la Dir$ccin para asegurar la coordinacin
efectiva varan con:
el tipo de estructura orgnica;
el grado de indoctrinacin del personal en materia de objetivos,
procedimientos y polticas de la empresa;
la calidad del personal de jefes, y
hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y
sus
tradiciones.
Por $*$'%l#, con referencia a la influencia de la estructura orgnica
sobre la coordinacin, una empresa que no tiene un departamento de control
de produccin, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo
de ciclo para la produccin ser invariablemente ms largo y el trabajo de
control ms grande. (Por falta de adecuada coordinacin de los procesos
productivos).
Este es pues, uno de los '$di#s que utiliza la empresa: crea rganos
que tienen exclusivamente una funcin coordinadora de todas
aquellas acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque
no exista un rgano especfico de coordinacin como lo es el
departamento de control de produccin, la coordinacin automtica de las
acciones repetitivas se realiza por medio del mismo sistema de operacin o
administrativo de la empresa, si ste ha sido planeado adecuadamente.
Todas las unidades orgnicas de la empresa cuyo trabajo es
ligado automticamente entre s por el sistema administrativo estn sometidas
a este proceso de coordinacin.
Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales
o nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente
frecuentes como para justificar su inclusin en el mismo, su manejo debe ser
coordinado personalmente, que es el segundo '$di# d$ c##rdinacin de
la empresa. Segn la esfera en que caiga el hecho, esa coordinacin
deber realizarla
alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo mximo.
Deber pensar en todos los detalles, en quines debern ejecutar y prever el
"timing o sincronizacin. Har quizs un programa formal para el caso.
Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrn derivarse al
275
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
sistema administrativo automtico. Tambin podr recurrir a la constitucin de
un comit coordinador.
La coordinacin personal y los comits coordinadores son
importantes cuando no hay medio de coordinacin pero no debe recurrirse a
ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema.
En una empresa en la que se observa mucha coordinacin personal,
muchas oficinas de coordinacin no automtica, muchos
coordinadores, podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la
organizacin y/o sistema administrativo.
Desarrolle brevemente en unas lneas la relacin existente entre los
siguientes conceptos:
Aut#ridad D R$s%#nsa)ilidad D Unidad d$ 'and# D
Ecuacin %$rs#nal D C##rdinacin
TEOREAS O ESCUE&AS DE ORGANIZACIN
Es oportuno, en conexin con un factor de organizacin que
hemos visto, la ecuacin personal, hacer una referencia a lo que se suele
llamar las distintas "$scu$las d$ #rganizacin.
En realidad, muchas veces hay conceptos controvertidos, que fueron
elaborados por muchos investigadores, cada uno de los cuales aporta su
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Organizacin Industrial
opinin, su conclusin. Entre todas ellas, se ha tratado de agrupar las que
ofrecen coincidencias dentro de una lnea general. As, las distintas $scu$las
d$ %$nsa'i$nt# +u$ s$ r$/i$r$n a la $structuraA c#'%#rta'i$nt#
0 %r#c$s#s d$ la #rganizacin, podran resumirse en las siguientes:
La escuela "clsica o tradicional (nosotros le llamamos "principista)
La ms antigua Taylor, Gantt, Fayol, Gilbreth (los "clsicos); y
Robinson, Mooney y Reiley, Uwick, Koontz y O`Donnell, etc. (los
"neoclsicos). Deducen de la experiencia principios "universales para
la estructura formal de la empresa y los procesos de direccin.
Los "neoclsicos han continuado desarrollando, complementando,
puliendo y profundizando los principios propuesto.
&$ %r#%#n$'#s la sigui$nt$ l$ctura=
T;cnicas d$ g$stin %#r #)*$ti-#s 0 r$sultad#s
&a g$stin d$ las c#'%$t$ncias.
&A GESTIN .OR .ROGRA>ASA O!ETI"OS F RESU&TADOS F
E& .RESU.UESTO ORIENTADO A& AGORRO EN "EZ DE A& GASTO3
Una de las metas que es posible incluir en los programas, es el %r$'i#
al cu'%li'i$nt# d$ l#s #)*$ti-#s d$ a,#rr#. Estos, a su vez pueden
destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos, a pagar los incentivos
al personal o a ahorros genuinos del tesoro. Es posible establecer parmetros
de calidad de servicio, con un nivel de costos determinado, dejando a la
funcin gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir
las metas deseadas y premiar su logro. Esto lleva a generar conductas
que busquen evitar la dilapidacin de recursos en la gestin desarrollando
m%s eficiencia, cambiando las que an sido la esencia del modelo burocr%tico.
&A GESTIN DE &OS RECURSOS GU>ANOS .OR CO>.ETENCIASA
O!ETI"OS F RESU&TADOS3
43 .lant$# d$l %r#)l$'a
Para que el .r#gra'a d$ >#d$rnizacin resulte viable y factible, debe
inducir una autntica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda
la Administracin Pblica y en cada una de sus organizaciones y actores.
277
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
La ru%tura d$l '#d$l# )ur#cr1tic# implica invertir el sentido del control
sociolgico. Que el equipo sea el garante ltimo del logro de las metas y por
lo tanto el control de desempeo grupal, ya que el incumplimiento llevara a
todo el equipo a la prdida del incentivo.
La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que
una de las problemticas centrales de los recursos humanos de la
Administracin Pblica reside en una cuestin de -al#r$s y de las
consecuentes actitud$s y c#nductas: HIu; $s l# +u$ s$ -al#ra $n
la Ad'inistracin .J)licaKA HCu1l$s s#n las r$glas d$ *u$g#KA HIu; $s l# +u$
s$ c#ntr#la 0 s$ $-alJaKA HIu; s$ inc$nti-a 0 +u; s$ sanci#naKA HIu;
/act#r$s '#-ilizan a l#s %#l(tic#sA a l#s /unci#nari#s 0 a l#s ag$nt$sKA HC#n +u;
crit$ri#s
s$ asignan l#s r$curs#s a las #rganizaci#n$s 0 a cada un# d$ sus c#'%#n$nt$sK
Debido a los valores predominantes, frecuentemente de visualiza al
c#'%#n$nt$ ,u'an# d$ la Ad'inistracin .J)lica como un rubro crtico e
inevitable del gasto pblico, como una carga o un "lastre que no puede
ya continuar reducindose, como una partida disponible para retribuir
lealtades partidarias y compromisos polticos, o bien como una mera
cuestin de cumplimiento de normas, estatutos y reglamentos.
En el presente enfoque, por el contrario, se concibe al c#'%#n$nt$
,u'an# como el nico elemento vivo de la Administracin Pblica, como el
motor y el medio indispensable para que la Administracin pueda
transformarse, innovar y satisfacer las demandas, necesidades y
expectativas de la Sociedad.
Una de la cla-$s d$ la trans/#r'acin reside en erigir a los resultados -
en trminos de satisfaccin de necesidades de la Sociedad- como el valor
central de la Administracin.
Ello puede lograrse a travs de claras r$glas d$ *u$g#, haciendo que
cada organizacin pblica y cada actor de la Administracin Pblica:
Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables,
con una calidad satisfactoria para la ciudadana.
Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su
desempeo en trminos de costo-beneficio.
Obtenga los recursos en funcin de la calidad de su desempeo.
278
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Sea premiado o no, en funcin de los resultados logrados, y que
una
parte de la remuneracin de los agentes est directamente relacionada
con los logros obtenidos en funcin de las metas asignadas a la Unidad
de objetivos y resultados (Equipo).
Est sometido a una permanente revalidacin de su cargo.
Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en
redes interorganizacionales para el logro de mejores resultados.
A travs de estas normas, determinantes de una ruptura sustancial
en
las reglas del juego poltico- burocrtico-laboral, decaern simultneamente los
disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos
a lasorganizaciones pblicas, mediante la $'$rg$ncia d$ una nu$-a
cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadana.
La aplicacin del modelo aportara los siguientes )$n$/ici#s:
Vinculara a los recursos humanos y a su remuneracin directamente a los
resultados de la gestin. En las organizaciones pblicas ms eficientes,
que administren mejor sus recursos, existiran premios e incentivos,
una mejor remuneracin; en las que no logren las metas y las
pautas de eficiencia previamente pactadas, las remuneraciones
permaneceran bajas.
Mejorara la capacidad de adaptacin -de la organizacin y de las personas-
a las necesidades cambiantes, mediante la flexibilidad organizativa, una
gestin gil y eficaz de los recursos humanos, la motivacin en el trabajo y
la distincin de los mejores.
Constituira la base para un sistema retributivo ms justo incentivado y
motivante.
La certificacin de competencias, proporcionara elementos de juicio para
facilitar la empleabilidad, la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y
vertical de los empleados, en funcin de las necesidades de la
Administracin.
Evitara las tradicionales pautas de comportamiento burocrtico, vinculando
la gestin de los recursos humanos con las demandas sociales, metas
organizacionales y prioridades fijadas por las polticas pblicas.
Desarrollara actitudes resistentes en el personal pblico a la incorporacin
de oquis o cargos polticos ya que un aumento indiscriminado de la planta
(que no este asociado a un aumento de productividad) llevara
279
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
necesariamente a una disminucin de la remuneracin del agente en
su componente de resultados.
Proporcionara una administracin pblica elaboradora de polticas o
prestadora de servicios mucho ms profesionalizada, capacitada, eficaz y
eficiente.
Una de las 'a0#r$s cr(ticas que suelen formularse a los sistemas
clsicos de administracin de los recursos humanos es que contribuyen
muy poco al desempeo estratgico de las organizaciones y no se vinculan
con la obtencin de resultados.
Un modo de superar estas crticas ha sido la intr#duccin d$l
'#d$l# d$ c#'%$t$ncias, que indudablemente ha representado un gran
avance en este sentido al evaluar competencias en funcin de resultados
deseados. Pero tiene un techo, pues al ser un componente semi variable, que
cambia con los procesos, los avances tecnolgicos, las nuevas demandas de
los clientes, alcanzado el grado mximo en el valor de la funcin, puede
perderse la fuerza del incentivo. Adems no siempre hay relacin directa entre
competencia y performance, ya que alcanzar una competencia no garantiza su
ejercicio, o un buen rendimiento.
Por otra parte, las cr(ticas que se le suelen formular a la Administracin
por Objetivos (APO) clsica es que son de difcil evaluacin pues se
miden individualmente. Lo que aqu se propondr es centrar la medicin
en los resultados de los equipos en la gran mayora de las metas.
Hoy es necesario distinguir entre el tra)a*# indi-idual (tareas de bajo
grado de complejidad; tareas de responsabilidad individual -jefaturas-; tareas
de diseo individual-vendedores) y el tra)a*# $n $+ui%#.
Los $+ui%#s son la unidad mnima de produccin de bienes o servicios
de las organizaciones para un cliente interno o externo. En la productividad de
sus equipos reside el xito de las organizaciones. En ellos se realiza el
aprendizaje, se guarda la memoria institucional, se desarrollan las
innovaciones. El trabajo en equipo no es una moda de algn gur, es un modo
de produccin. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos,
como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad, y en el desarrollo
de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos
planteados.
280
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Una de las inn#-aci#n$s que proponemos abordar es combinar
la gestin estratgica por objetivos, el trabajo en equipo y el
desarrollo de competencias, todo en un modelo integrado de
gestin. Esta variante ya la hemos instrumentado con xito
en algunas organizaciones.
El '#d$l# d$ c#'%$t$nciasA #)*$ti-#s 0 r$sultad#s plantea alinear la
visin y misin de la organizacin pblica (Planeamiento estratgico), sus
objetivos, sus metas de planeamiento de la produccin de bienes y servicios y
sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos.
Objetivos estratgicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas ndividuales
Competencias de los individuos
&#s #)*$ti-#s 0 su di'$nsi#na'i$nt#3
"La verdadera dificultad no radica en determinar qu' objetivos
necesitamos, sino en decidir cmo fijarlos. E(iste solamente una
forma fructfera de tomar esta decisin& determinar qu' abr% de medirse
en cada aspecto y cu%l ser% la unidad de medida. +orque la medida
que se utilice determinar% lo que abr% de concentrar nuestra atencin.
,ace que las cosas sean visibles y tangibles. Las cosas que se incluyen en
la medicin se acen significativas) las omitidas quedan fuera de la vista y
del pensamiento. (Peter Druker-La gerencia)
&#s O)*$ti-#s
Los #)*$ti-#s son el estado de cosas deseado que la
organizacin intenta alcanzar.
Muchas de las prcticas de gestin se basan en el mtodo de objetivos.
Una de las ms aplicadas es la de la g$stin %#r #)*$ti-#s, segn la cual los
gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen
sus subordinados y evalan luego peridicamente hasta qu punto
los han alcanzado. La especificidad de la gestin por objetivos vara segn
los casos. En algunos, gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de
llegar a un acuerdo sobre los mismos. En otros casos, es el gestor quien
marca los
281
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
objetivos. La gestin por objetivos puede ser muy til cuando existe una
estrecha relacin entre el comportamiento en el trabajo y el resultado
mensurable, el objetivo.
Otras de las prcticas de gestin que gozan de gran popularidad y
se basan en el mtodo de objetivos son la d$ $la)#racin d$ %r$su%u$st#s
%#r %r#gra'as 0 la d$ $la)#racin d$ %r$su%u$st#s d$ )as$ c$r#A $l
an1lisis d$ c#st#s 0 )$n$/ici#sA la %r#gra'acin lin$al 0 l#s
sist$'as d$ inc$nti-#s salarial$s3 Todas parten de la premisa de que la
persona, el grupo
o la organizacin tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores
pueden identificar y evaluar. Privilegia los resultados por sobre un
enfoque demasiado orientado a los procesos.
Pese a su atractivo y su aparente sencillez, $l ';t#d# d$ #)*$ti-#s
%r$s$nta %r#)l$'as. Entre los ms conocidos figuran:
No es fcil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado
un objetivo que no produce resultados tangibles. Por ejemplo, el objetivo
de una universidad se centra en ofrecer una educacin de calidad
a un precio razonable. Los problemas radican en cmo saber si la
universidad ha alcanzado dicho objetivo, en definir lo que es una
educacin de calidad y en determinar qu es un precio razonable.
Si entre los objetivos de la poltica exterior se encuentra el de recuperar
las Malvinas, cmo se sabe que las acciones del ao han sido
direccionadas correctamente hacia ese camino, cuando la verificacin o
falsificacin de la correccin de la orientacin de la estrategia slo puede
darse en el largo plazo?
Las organizaciones suelen tratar de alcanzar ms de un
objetivo
(objetivos mltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no
resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros.
(Objetivos contradictorios) Una organizacin decide que su objetivo es
maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de mxima seguridad en
el trabajo. Ambos objetivos estn en conflicto porque uno se logra a
costa del otro.
Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto comn
de objetivos Oficiales respecto a los cuales se hayan
comprometido todos los miembros de la organizacin. Diversos
investigadores han observado la dificultad que entraa el alcanzar
un consenso entre los gestores con respecto a cules son los
objetivos concretos de sus organizaciones." (Objetivos mltiples,
contradictorios, convergentes y divergentes). Las negociaciones,
las resultantes entre las fuerzas internas y las del medio
ambiente suelen determinar los objetivos posibles de las
organizaciones.
282
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
La respuesta no se encuentra en el enfoque clsico de fines formales,
informales, de sistema o de producto o derivados (Perrow). De todos ellos los
nicos que podran dar una respuesta parcial, a algunos de estos interrogantes
son los fines de sistema, que postulan la supervivencia del mismo, y mientras
sobreviva se cumplira con los objetivos.
&#s O)*$ti-#s Estrat;gic#s d$ las #rganizaci#n$s
Para que estos objetivos sean factibles (no meros enunciados
voluntaristas) las organizaciones los establecen mediante un plan estratgico.
El .lan$a'i$nt# Estrat;gic# es un modo de adaptar las
organizaciones a los nuevos desafos que les plantea el medio ambiente.
(Entorno del sistema).
El ca')i# $strat;gic# es el proceso de ajuste de las organizaciones a
los nuevos desafos.
Los 'andat#s, la >isin y los -al#r$s nos hablan de la Razn de Ser
de una organizacin pblica y de la justificacin social de su existencia.
Esta 'isin podr expresarse como un mandato en uno o varios
prrafos, en una frase o como un slogan en pocas palabras para que
sea internalizada por cada uno de los miembros de la organizacin a los
efectos de poder orientar permanentemente su accionar y conducta.
Deber expresar claramente fines, propsitos, filosofa, valores y pautas
ticas de la Organizacin pblica. Servir para establecer su visin del xito.
En el nivel estratgico las '$tas son por lo comn generales y, de largo
alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos ms
especficos para los subsistemas operativos y coordinadores. Una funcin
clave es la traduccin de estos objetivos generales en metas operativas
especficas para las diversas reas funcionales, equipos y los miembros de la
organizacin.
arr$ras a la intr#duccin d$ la G$stin Estrat;gica $n la Organizacin
Visin y estrategia no procesables :
La primera barrera que se opone a la implantacin de la estrategia
se presenta cuando la organizacin no puede traducir su visin y
estrategia a trminos que puedan ser comprendidos consensuados y
adoptados para luego actuar en consecuencia.
283
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
La consecuencia es la fragmentacin y la dispersin de esfuerzos. Al
faltar consenso y claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos-
calidad, mejora continua, reingeniera, delegacin de poder, trabajo en equipo,
segn su propia interpretacin de la visin y la estrategia. Los esfuerzos
no resultan ni integrados, ni acumulativos.
Estrategias no vinculadas a objetivos indiv iduales, de equipo o de rea
Esta barrera surge cuando las exigencias de largo plazo de la
organizacin no se traducen en objetivos para individuos equipos o reas
En lugar de ello la accin cotidiana de reas, departamentos, equipos e
individuos permanece centrada en cumplir metas formales y
presupuestos financieros como parte del modelo de gestin y control
tradicional; o a la
consecucin de objetivos tcticos y a corto plazo de los departamentos con la
exclusin de la construccin de las capacidades que permitan alcanzar
los objetivos estratgicos a ms largo plazo. Esta barrera puede
atribuirse al fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la
equiparacin de los objetivos individuales y del equipo con los objetivos
generales de la organizacin.
Los incentivos deben estar vinculados al cumplimiento de las
metas anuales de la organizacin, pero tambin a la
consecucin de acciones orientadas al
cumplimiento de los objetivos estratgicos de largo plazo.
La estrategia no est vinculada con la asignacin de recursos
La tercera barrera reside en el fracaso en vincular los programas de
actuacin y la asignacin de re- cursos con las prioridades estratgicas
de largo plazo. Es necesario vincular el presupuesto anual o plurianual
al Plan
estratgico.
Feedback (retroalimentacin de informacin) tctica y no estratgica
El problema se presenta si la retroalimentacin informativa es solamente
sobre los problemas y aspectos tcticos y operativos de corto plazo.
(ndicadores financieros y de ejecucin presupuestaria)
Es necesario dotar a la organizacin pblica de un sistema
de informacin gerencial adecuado que permita evaluar el cumplimiento de
los objetivos estratgicos.
El /$$d)acL $strat;gic# posee las siguientes dimensiones
Un 'arc# # $structura $strat;gica compartida que comunica la
estrategia y permite que los participantes vean la forma en que
284
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
sus actividades individuales y de equipo contribuyen a la
consecucin de la estrategia general.
Un %r#c$s# d$ r$tr#ali'$ntacin que recoge los datos de la actuacin
con respecto de la estrategia y permite contrastar los objetivos e
iniciativas estrategias y la actuacin real cotidiana.
Un $+ui%# d$ %r#c$s# d$ s#lucin d$ %r#)l$'as, que analiza
y aprende de los datos sobre la actuacin y adapta la estrategia a
las nuevas condiciones Este proceso es el feedback estratgico
AD>INISTRACIN .OR O!ETI"OS ?A.O@
Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo
con los objetivos de organizacin generales. Uno de los ms completos es la
ad'inistracin %#r #)*$ti-#s A.O.
La APO intenta estructurar esta relacin al incluir a todos los
niveles de la administracin en el proceso de fijacin de
objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con los
subordinados para establecer objetivos y planes de
accin especficos para su cumplimiento.
Muchas organizaciones han adoptado programas de APO. La
mayora
de ellos empezaron como procedimientos de evaluacin de la actuacin
administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque
ms amplio que incluye planeacin de largo plazo, un sistema de control, un
medio para ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo, y una base
primordial para incorporar los objetivos de los participantes individuales a
los objetivos de la organizacin pblica.
Los estudios sobre %r#gra'as $s%$c(/ic#s d$ A.O sugieren que
aqullos que tienen xito:
mejoran las comunicaciones,
elevan el entendimiento mutuo,
mejoran la planeacin,
crean actitudes ms positivas hacia el sistema de evaluacin,
ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y
promueven la innovacin.
285
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Sin embargo, tambin hay %r#)l$'as as#ciad#s c#n l#s %r#gra'as
d$ A.O:
Se requieren muchos ajustes en la organizacin si se quiere que el
programa tenga xito.
El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de
una
panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a
dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente
aquellos objetivos en los que se les puede evaluar fcilmente; por
tanto, otros objetivos menos cuantificables podran ser menospreciados.
Generalmente es difcil dejar objetivos claramente definibles en
condiciones de cambios rpidos o turbulencia en el ambiente.
A pesar de estas dificultades, los programas de administracin por
objetivos
han sido utilizados con xito por varias organizaciones para integrar los
objetivos individuales y de organizacin.
&#s %r#gra'as d$ 'a0#r ;<it#, al parecer, son aquellos que
promueven un enfoque total de sistemas de la APO y tienen en consideracin
su efecto sobre todos los subsistemas de la organizacin. Los objetivos
y valores son un subsistema integral de toda organizacin. Los valores
sociales reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y
las normas deseables para la conducta humana. La organizacin depende
de un nivel mnimo de valores compartidos entre los participantes internos
y la sociedad externa para asegurar su existencia misma.
Los #)*$ti-#s pueden ser considerados desde cuatr# %$rs%$cti-as
%ri'#rdial$s:
la ambiental, limitaciones impuestas a la organizacin por la sociedad;
la organizacional, los objetivos de la organizacin,
la de las reas, departamentos, divisiones, secciones, en fin
equipos- Unidades de Gestin y Resultados (UOR), depende de
donde se les ponga el lmite.
la individual, son los objetivos de los participantes en la organizacin.
Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificacin y
elaboracin continua en la estructura de objetivos de la organizacin.
286
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Los #)*$ti-#s d$ la #rganizacin se refieren a propsitos y
condiciones deseados que la organizacin busca como una
entidad individual.
E*$'%l#s de objetivos del sistema son la continua existencia; los
organizacionales son: el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad.
Los de las UOR-los equipos: Unidades de producto que agreguen valor
a un cliente interno u externo. Los objetivos de los participantes
individuales son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles
con las metas organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de
necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones (contrato
psicolgico)
Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre
los objetivos de la organizacin y los individuales, as como su
satisfaccin absoluta.
La administracin tiene un %r#)l$'a /unda'$ntal en la fijacin de
metas de operacin y en la asignacin de recursos para ejecutar
los programas.
Las investigaciones sobre los procesos de fijacin de objetivos de
los equipos y de la organizacin indican que el establecimiento de
objetivos especficos, evaluables conduce a un mayor desempeo.
La retroalimentacin de la actuacin, y el conocimiento de resultados,
aumenta tambin la motivacin para lograr las metas.
Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la
gente participe, a travs de sus equipos, en el proceso de fijacin de
objetivos lleva al establecimiento de objetivos especficos ms difciles
y niveles ms altos de actuacin y satisfaccin. Por supuesto, esto
depende de otros factores. La participacin en la fijacin de objetivos es
ms efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de
apoyo. Este hecho subraya
la idea de que los administradores no deben considerar la fijacin de objetivos
como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los
sistemas de planeacin y control, los vnculos de motivacin-desempeo-
satisfaccin, y el clima global laboral dentro de la organizacin.
287
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
&a A.O 0 su $-aluacin3
Los %r#c$s#s d$ $sta)l$ci'i$nt# d$ #)*$ti-#s 0 d$ r$-isin del
desempeo deben tener un impulso de equipo y deben ser participativos y a
la vez transaccionales.
Por %artici%ati-#s y transacci#nal$s, Wendell French y Cecil H.
Bell
entienden a que "en el establecimiento de metas, los subordinados deben
tener formas significativas de acer aportaciones, y en la revisin del
desempeo es necesario hacer un examen
colaborativo de los principales actores
involucrados en la situacin. (mpacto del superior y del equipo en
el desempeo individual del subordinado).
Los %r#gra'as d$ A.O evolucionan hacia un diagnstico
colaborativo de la organizacin y son sistemas de establecimiento
de objetivos y de revisin de desempeo conjunto, creados para
mejorar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia
de las discusiones de resolucin de problemas entre supervisores
y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.
En sus formas menos congruentes, los programas de la APO son
'$canis'#s unilat$ral$s y aut#cr1tic#s, diseados para forzar el
acatamiento de las rdenes de un supervisor, y reforzar un modo de liderazgo
de uno a uno.
Para evitar deficiencias, la APO debera incluir determinados
ingredientes y esto se denomina "Ad'inistracin %#r #)*$ti-#s $n
c#la)#racinMA # A.OC
1
:
Un diagnstico en colaboracin de los problemas de la organizacin
pblica.
Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los
procesos de grupo.
Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones
de equipos.
Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales y de
equipo, con los superiores.
1
Wendell French y Cecil H. Bell Jr. "Desarrollo Organizacional Aportaciones de las ciencias
de la conducta para el mejoramiento de la organizacin.Editorial Prentice Hall - 120015
288
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo
y de su logro.
Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en
las
relaciones entre superior y subordinado.
Realizar un esfuerzo real para que las metas personales sean
complementarias con las de la organizacin pblica.
Estas consideraciones avalan nuestra insistencia en gestionar por
Unidades de Objetivos y Resultados, en centrar la evaluacin en el desempeo
de actuacin y satisfaccin. Por supuesto, esto depende de otros factores. La
participacin en la fijacin de objetivos es ms efectiva cuando existe un
elevado nivel de confianza y un clima de apoyo.
Los premios a superiores y subordinados deben estar vinculados y uno
no lo obtiene si el otro no logra las metas, pues la UOR, el equipo es uno slo.
Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben
considerar la fijacin de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene
que pensarse en el marco de los sistemas de planeacin y control, los vnculos
de motivacin-desempeo-satisfaccin, y el clima global laboral dentro de la
organizacin.
&as '$tas d$ l#s sist$'as #rganizaci#nal$s:
Las '$tas d$ las #rganizaci#n$s, son objetivos operativos,
mensurables. Sirven para orientar la accin de las distintas
unidades equipos- y miembros de la organizacin.
Las '$tas #%$rati-as pueden ser:
De mer c ado : definen la participacin o posicin deseada de la
organizacin pblica. (incrementar la prestacin de servicios en un 20%)
De metas de recurso s : se relacionan con la adquisicin de los recursos
fsicos y financieros necesarios. (Pueden especificar construir un N de
nuevas escuelas, hospitales abrir N de delegaciones de
migraciones etc.)
289
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
De in n ova c in : desarrollo de nuevos servicios o productos: (lanzamiento de
un nuevo pasaporte seguro)
De productividad : las metas de productividad se relacionan con el
aprovechamiento eficiente de los recursos. (Unidades producidas por da
empleado)
De rentabilida d : refleja el desempeo de la organizacin pblica. Las
organizaciones no lucrativas como las pblicas usan objetivo-costo
calidad como indicador.
De meta de desarrollo de las competencia s : El indicador es el nivel
de competencia de sus RRHH deseado por la organizacin pblica para
cada tipo de puesto.
&AS UNIDADES DE O!ETI"OS F RESU&TADOS ?UOR@
Es un enfoque de administracin que se orienta a los resultados
de los sistemas organizacionales.
Cada Unidad De Objetivos y Resultados UOR dentro de la
organizacin pblica es vista como un subsistema del sistema
organizacional, alineado con la visin y el plan estratgico de la Organizacin.
Cada UOR tiene metas especficas de agregar valor a un cliente interno,
a uno externo o a ambos. Si no lo hace debe ser reorganizado o disuelto.
Cada UOR puede ser en s misma un sistema unitario o
tener subsistemas. Si tiene subsistemas, cada subsistema de las UOR tiene
metas operacionales (que son ms especficas que las metas
operativas). Para alcanzarla se debern desarrollar actividades, en un
plazo de tiempo y a un costo determinado. Si es un sistema unitario ser l
el que adems concentre las metas operacionales. Estos subsistemas con
metas operacionales pueden asumir (o no) la forma de programas y
subprogramas. Todo depende del tamao y complejidad de la UOR. De
dnde ponemos el lmite del sistema o subsistema. Es decir que
conceptualmente podemos trabajar con las UOR como
unidad que agrega valor, con metas especficas y con metas
operacionales, o podemos desagregarlas en unidades ms pequeas
contribuyentes que denominamos subsistemas o programas o subprogramas.
290
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Su)5 .ROGRA>A: 5 ESTADESTICA 5 >IGRATORIA
O)*$ti-#s
Realizacin de las estadsticas y relevamientos necesarios en el rea de su
competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo,
META: Desarrollar el 100% de la estadstica requerida por la superioridad del
Organismo, por el Ministerio del nterior y Relaciones Exteriores.
META ANUAL:
Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades
culturales, comunitarias.
Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su insercin en
otras comunidades.
Evaluar el sistema de atencin sanitario de los inmigrantes.
Su)5 .ROGRA>A: R$gulacin 'igrat#ria
O)*$ti-#:
Regularizar los inmigrantes ilegales
META ANUAL: (Hacer ejercicio completar)
organiza
Cules
cione
son
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Si ust$d $studi %#dr1 r$s%#nd$r las sigui$nt$s
%r$guntas:
Por qu se considera importante promover el trabajo en
equipo en las organizaciones?
A qu se denomina actos inseguros?
En qu consiste la metodologa del "rbol de fallos y
errores?
las medidas primordiales que se deben
evitar situaciones de estrs en las
s?
los mtodos para la evaluacin de la
satisfaccin laboral?
590
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
UNIDAD 4Q
&A .EIUESAA >EDIANA F GRAN
E>.RESA
591
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
UNIDAD 4Q: &A .EIUESAA >EDIANA F GRAN E>.RESA
O!ETI"OS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de:
Comprender las caractersticas de las pequeas, medianas y grandes
empresas
Conocer las dificultades de cada tipo de empresa y las estrategias
posibles para su mejora.
Comprender el principio de alcance de control
Cuadr# c#nc$%tual d$ la unidad
D$scri%cin d$l
tra)a*# d$l
%r$sid$nt$
&A .EIUESAA
>EDIANA F GRAN
E>.RESA
El alcanc$ d$l
c#ntr#l
T;cnicas
#rganizati-as
Organigrama Planificacin
Manuales de
organizacin
592
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
&A .EIUESAA >EDIANA F GRAN E>.RESA
T;cnicas #rganizati-as %ara la %$+u$:a $'%r$sa
N$c$sidad d$ una d$/inicin %r$cisa d$ l#s d$)$r$s.
Un corolario del principio de la d$l$gacin es el de la
d$scri%cin d$ carg#s, especialmente la definicin con
precisin de las tareas, de modo que los subordinados y los
superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda
hacer responsables a aquellos de la realizacin de los
deberes delegados.
Pocos gerentes rechazaran los conceptos bsicos de este principio,
pero muchas firmas, y particularmente las pequeas, son las que ms violan su
aplicacin.
Analic$'#s $l sigui$nt$ $*$'%l#=
Un ejemplo de la n$c$sidad d$ d$scri)ir c#n %r$cisin l#s
carg#s est dado por una pequea firma en la cual no se
realiz ningn esfuerzo paradelinear las funciones
de los distintos ejecutivos.
En este cas# %articular, la prctica establecida era que
solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las rdenes
telefnicas de los clientes. Esta prctica no fue nunca definida
explcitamente, pero todos los llamados telefnicos para rdenes
eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos.
Un da, durante la ausencia del presidente y del
vicepresidente, un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un
pedido urgente, pero nadie quera aceptar la
responsabilidad. Cuando el ejecutivo principal regres ms tarde
ese mismo da,
el cliente llam de nuevo y se quej porque no haba podido lograr
que se atendiera su llamado. La reaccin del ejecutivo principal fue
reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente
por no cumplir sus tareas. En una conversacin posterior, el ejecutivo
principal dijo que no poda comprender la mala voluntad de sus
ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia.
Cuando se sugiri que ste no formaba parte de los deberes
definidos y que, adems, los ejecutivos no tenan autoridad
para aceptar las rdenes aun cuando hubieran atendido el
llamado, la
593
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequea firma no es
necesario definir los deberes, dado que todos "deben poner manos a
la obra y ayudar.
Pero las %$+u$:as /ir'as s( r$+ui$r$n una d$scri%cin d$ l#s
carg#s, de igual modo o ms an que las grandes empresas. El hecho de que
haya pocos ejecutivos en la pequea empresa para cubrir una multiplicidad de
funciones y deberes, acenta an ms la necesidad de que stos sean
definidos en ella.
Uno de los modos ms eficaces de definir los deberes es por medio de
$l$'$nt#s au<iliar$s d$ la #rganizacin, como los #rganigra'as y los
'anual$s. Estos elementos auxiliares, junto con la planificacin de
la organizacin, tienen tanta aplicacin en la pequea como en la gran
empresa.
Us# d$ #rganigra'as
La %lani/icacin, los 'anual$s y los #rganigra'as han sido utilizados
durante muchos aos por las grandes compaas. A pesar de que
existen algunas dudas sobre la utilidadde estos
elementos auxiliares de la organizacin, an para las
empresas ms grandes, constituyen una parte establecida en el patrn
organizativo de la industria norteamericana.
El #rganigra'a trata de indicar las relaciones entre las funciones y los
individuos en la empresa, por medio de la representacin grfica.
El %rinci%al /in d$l #rganigra'a es revelar las lneas de autoridad,
responsabilidad y de coordinacin dentro de la firma.
Es un $l$'$nt# au<iliar d$ la #rganizacin porque indica grficamente
su estructura y, por lo tanto, define las relaciones de autoridad y
de responsabilidad entre los distintos ejecutivos.
La mayora de los organigramas demuestran el status quo de
la estructura de la organizacin, adems, se los realiza despus de
formular la estructura de organizacin y ponerla en accin.
Hay casos en que es un producto de la planificacin organizativa y por
lo tanto, representa la estructura proyectada o ideal. Sin tomar en cuenta
si el grfico es para la planificacin o si se utiliza como una descripcin grfica
de la estructura actual de la organizacin, representa la organizacin
formal o sanciona la oficialmente. Sin embargo, las relaciones informales no
autorizadas
594
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por la administracin surgen en cualquier empresa, de tal modo que el grfico
de la organizacin formal no "provee de un mapa hidrogrfico del territorio
Es importante, al planificar la estructura de la organizacin,
reconocer este d$/$ct# d$l #rganigra'a y no suponer que el hecho de
representarla grficamente define el funcionamiento de ella.
Existen generalmente tr$s clas$s d$ r$laci#n$s, las cuales a
pesar de hallarse entretejidas, no se encuentran totalmente indicadas en el
diagrama de la organizacin.
El primer tipo de relaciones es la /#r'al de los cargos, ttulos y va de
comunicacin, los cuales pueden estar y estn indicados con precisin
en los organigramas.
El segundo tipo de relaciones, las de status, a menudo se deduce del
organigrama formal, dado que se torna evidente que debe indicar
el prestigio de los individuos en la estructura de aqulla. Sin embargo,
esto se halla muy lejos de la situacin real.
A '#d# d$ $*$'%l#s=
"En una compaa, por ejemplo, la organizacin de las ventas da el
tono para todos los dems departamentos, mientras que en
otra firma domina el departamento de control o el de produccin.
"En una compaa un individuo muy agresivo, que puede tener o no
una gran capacidad personal, acta como la mxima autoridad
despus del rey, sin tener en cuenta su ttulo oficial.
"En otra, un gran nmero de accionistas dan su tono a las polticas
ms importantes y, sin embargo, en otro ms, un individuo al que los
restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda, ejerce la
influencia ms amplia, sin ser consciente l mismo de ese hecho.
Cualquiera que desee una navegacin sin inconvenientes, debe
conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se
aplican a su trabajo
Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominacin de
-(as in/#r'al$s de comunicacin que se siguen, de modo tal que
los ejecutivos y los operarios puedan evitar el "expediente de las
vas formales. Muy pocas veces estas lneas de comunicacin
informales
595
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estn indicadas en el organigrama, ya sea porque la direccin superior
no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. Sin embargo,
estos contactos informales se toleran como una alternativa de las lneas
incmodas o molestas de comunicacin.
Un $*$'%l# de tales contactos lo constituye la relacin que a menudo
existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores
de la solicitud de compra en el control de la produccin.
A pesar de que el #rganigra'a no revela necesariamente estas
tres importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la
organizacin, an puede realizar la i'%#rtant$ /uncin d$ d$/inir las
l(n$as /#r'al$s d$ c#'unicacin 0 la $structura d$ #rganizacin d$
la /ir'a3 En otras palabras, el grfico indica las obligaciones e incluso
la autoridad, pero no el estado.
En base a lo trabajado anteriormente, d otros ejemplos de cada uno de
los diferentes tipos de relaciones.
"elaciones formales "elaciones de status
(6as informales
596
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
C#ntinu$'#s=
&a #rganizacin in/#r'al 0 $l #rganigra'a.
La importancia de la organizacin informal no debe ser menospreciada a
causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma.
La expresin #rganizacin in/#r'al se refiere a las relaciones
interpersonales en la organizacin que afectan decisiones,
pero que no son consistentes con el plan formal. Probablemente,
sera justo decir que ninguna organizacin formal
podr operar eficazmente sin otra informal concomitante.
Cada organizacin nueva debe tener ese "viaje de bautismo, antes
de comenzar a funcionar correctamente, y cada miembro de la
nueva organizacin ha de establecer relaciones informales con sus colegas,
antes de convertirse en una parte significativa de la organizacin en
funcionamiento.
"Aunque fuera conveniente la $structura /#r'al, no puede especificarse
con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento
informal. Por otra parte, la estructura formal no cumple ninguna funcin, a
menos que fije realmente lmites a las relaciones informales que se dejan
desarrollar dentro de ella. En particular, una importante funcin de la
organizacin formal es prevenir
el desarrollo de una poltica que sea perjudicial para la marcha de
la organizacin; una funcin adicional es destacar y eliminar la
duplicacin innecesaria y la superposicin de las funciones de las partes
que integran la organizacin. Probablemente, una /uncin '1s %#siti-a
d$ la $structura /#r'al c#n r$s%$ct# a la in/#r'al es alentar el
desarrollo de la ltima a lo largo de lneas ms constructivas. Es decir,
una asignacin correcta de los deberes y el mantenimiento de las vas
adecuadas de comunicacin puede disminuir la necesidad del desarrollo de
canales informales, alentar la alogamia
y las actitudes de cooperacin dentro de la estructura informal
A pesar de que la #rganizacin in/#r'al ejerce un efecto
apreciable sobre la operacin real de la estructura de la organizacin de la
firma, existe an una necesidad para la construccin y el reconocimiento de la
organizacin formal. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el
organigrama no indica necesariamente el status de los diversos cargos en
la firma, y acepta tambin la existencia de cualquier organizacin
informal, la creacin de un diagrama que reconozca la organizacin formal
puede servir para delimitar el crecimiento de aqulla.
Existen otros %$ligr#s $n la c#nstruccin d$ l#s #rganigra'as. Uno
de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organizacin,
opina que ste la representar fidedignamente tal cual es. El diagrama
de organizacin debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y
no lo
597
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos
que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organizacin,
no ser utilizado por los funcionarios de la compaa.
Us# d$l #rganigra'a $n las $'%r$sas.
Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de
organizacin y las ventajas de stos, Hutilizan las c#'%a:(as l#s #rganigra'asK
Y, si los emplean H+u; utilidad ti$n$n %ara l#s 'i$')r#s d$ la /ir'aK Hr$currir1 un
su)#rdinad# al diagra'a d$ #rganizacin %ara -$r si d$)$ ac$%tar una #rd$n
d$ un# d$ l#s -ic$%r$sid$nt$s +u$ n# %$rt$n$c$ a su d$%arta'$nt#K Cuando
un individuo necesita informacin de otro departamento, Hc#nsulta una c#%ia
d$l #rganigra'aA %ara -$r +u; -(a d$)$ s$guirK Adems, H$<ist$ alguna %ru$)a
d$ +u$ las /ir'as +u$ l#s usan $st1n '$*#r #rganizadas +u$ las +u$ %r$scind$n d$
l#s gr1/ic#s '$nci#nad#sK
.ara r$s%#nd$r las %r$guntasA r$curra'#s a $*$'%l#s=
Como no se han complementado los estudios empricos sobre el uso de
los organigramas en las pequeas firmas, es necesario observar un estudio de
la organizacin de una empresa mayor, para la respuesta parcial a todas
estas preguntas.
Se hall que un sorprendente nmero de grandes firmas no utilizaba
los grficos en ningn grado. Algunas de las razones presentadas eran que
las firmas no deseaban definir el status de los empleados, por temor de
que hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas.
Sin embargo, aquellas compaas que utilizaban los grficos parecan
mantener inclume la estructura de la organizacin. Sostenan que el proceso
de realizacin del diagrama ayud a eliminar las debilidades de la estructura y
la superposicin de autoridad. Algunas compaas siguieron la prctica de
conservar los grficos de la organizacin escondidos de todos excepto de los
empleados clave. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de
que unos y otros comprendieran sus cargos, y con ese fin distribuyeran
la informacin por toda la compaa. En una de las compaas incluidas
en la investigacin, el gerente general haba ido tan lejos que lleg a
crear un departamento de organizacin.
Si los resultados de esta investigacin pueden ser
considerados representativos de todas las grandes compaas, es
dado decir que el organigrama se utiliza frecuentemente como un
elemento auxiliar de la organizacin. .ar$c$r(a +u$ 'uc,as c#'%a:(as
ac$%tan $l c#nc$%t# d$ un diagra'a d$ la #rganizacin %$r# n# l# utilizan
c#'# d$)i$ran.
598
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Probablemente, una de las raz#n$s por las cuales las compaas no
dibujan los organigramas es que la preparacin de stos no ayuda
particularmente a las operaciones diarias de la firma, y la confeccin es
una tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administracin.
Muy raramente, aun en las grandes compaas, el ejecutivo principal
puede comprender la justificacin del tiempo y de los gastos necesarios para
realizar correctamente un organigrama.
Cuand# s$ $ncarga un diagra'a d$ la #rganizacin, el ejecutivo
principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Es necesario
decir que, en tales circunstancias, dicho diagrama n# dar1 ningJn
r$sultad# %#siti-#, y, sin lugar a dudas, ser abandonado en el cajn del
escritorio del presidente.
Organigra'as $n la %$+u$:a $'%r$sa3
Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados
diagramas, las pequeas, donde todos los ejecutivos tienen contacto diario,
tampoco los usarn extensamente.
Sin embargo, idealmente; Hd$)$r(an utilizars$ l#s #rganigra'as $n la
%$+u$:a /ir'aK HIu; /unci#n$s cu'%lir(a 0 +ui;n l# %r$%arar(aK HD$'andar1n
l#s dictad#s d$ la t$#r(a d$ la )u$na #rganizacin +u$ s$ %r$%ar$ un
#rganigra'a %ara la %$+u$:a /ir'aK
El administrador podr prescindir de algunas de las tcnicas ms
costosas y formales de la prctica de la buena organizacin. Sin embargo, no
le ser posible estar seguro de una actuacin eficiente sin algunos de los
instrumentos de la organizacin que cualquier planta le es dable pagar:
Debe prepararse un diagra'a /unci#nal d$ la #rganizacin d$
las acti-idad$s d$ la c#'%a:(a3 El grfico ha de realizarse
objetiva y lgicamente, y describir las actividades que se han de
llevar a cabo, sin tener en cuenta las personalidades, el nmero de
empleados u otros factores incidentes. La realizacin del mencionado
grfico en esta forma permitir al administrador comparar la estructura
de su organizacin con
la de otras compaas en industrias similares, y encontrar las soluciones
para los principales problemas de explotacin.
A continuacin debe prepararse un #rganigra'a d$ la c#'%a:(a,
utilizando como gua el grfico funcional. Ha de indicar cada cargo o al
menos los ms importantes, incluyendo los ttulos y los nombres de los
individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el
grfico funcional. En este paso, el administrador adapta la organizacin
terica
a la realidad y enfrenta los aspectos prcticos de la administracin de su
empresa. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves,
alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las
capacidades de los individuos, y establece las obligaciones y
la
599
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
autoridad de cada uno. No debe temer colocar el mismo nombre en
distintos departamentos del grfico, dado que si un solo individuo ha de
desempearse como gerente de ventas y contador principal, el
grfico tiene que reflejar ambos nombramientos. Tambin puede
indicarse a s mismo en el grfico en distintos lugares, realizando las
funciones de jefe de obras o de ingeniero principal, adems de
cumplir con la tarea de gerente general.
De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequea
empresa resulta evidente que las mismas razones bsicas para el uso de stos
se hallan presentes tanto en la pequea como en la gran empres a .
La primera razn es que, a pesar de que la confeccin de los diagramas
requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que
realizan los ejecutivos, a menudo existe una injusta divisin de las
obligaciones. La construccin de un organigrama aclarar este hecho
rpidamente.
La segunda razn para elaborarlo es que se debe tener una
definicin precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos.
A pesar de ser cierto que en la pequea empresa existe un contacto tan
estrecho que una definicin de los deberes puede obstaculizar las
operaciones, una definicin precisa de los deberes y de las obligaciones
podra poner fin a muchas de las frustraciones que produce el hecho de
trabajar en una pequea empresa.
Us# d$ 'anual$s d$ #rganizacin.
El fin bsico de los 'anual$s d$ #rganizacin es similar al de
los organigramas. Los manuales ayudan al perfeccionamiento de
los ejecutivos porque ponen en contacto a stos con
sus obligaciones, preparndoles las descripciones de sus
tareas y sirvindoles de gua para la seleccin y la
enseanza del personal.
Adems, la confeccin de un manual pone en contacto al administrador
principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar
modificaciones en la estructura de organizacin.
Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas, que
son una consecuencia de ellos, permiten:
la evaluacin peridica y
600
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
la clasificacin de las actuaciones y de las capacitaciones de los
individuos, en funcin de las necesidades del trabajo y de la preparacin
de un plan efectivo para la administracin de los salarios.
El uso de los manuales de organizacin en la industria est tan
extendido como el de los organigramas. A veces se duda que estos manuales
sean usados en las pequeas firmas. Sin embargo, la preparacin de un
manual de organizacin puede ser de gran utilidad para la estructuracin de
ellas. Las descripciones de cargos o manuales de organizacin
complementan
la utilizacin de un organigrama tanto en la peque7a como en la gran empresa.
El %rinci%al us# de tales manuales, junto con los organigramas,
es de estimular la planificacin de la estructura de organizacin y
asignar la responsabilidad definida.
La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal
de fbrica, sino tambin al administrativo, a pesar de que los smbolos usados
en el anlisis y en la descripcin de las tareas operativas difieren de las
utilidades en las tareas administrativas.
El "$studi# d$l tra)a*# condujo a la formulacin de un
mtodo completo de smbolos, que permiten representar el proceso de
cualquier operacin para estudiar luego la forma ms
eficiente de realizarlo. Este mtodo, llamado en alguna poca "ing$ni$r(a d$
$/ici$ncia, trat de aplicarse sin xito para el estudio de las tareas
administrativas o gerenciales.
Como las tareas administrativas no son otra cosa que
procesamientos
de informacin, hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin
de contar con un mtodo eficaz para representar grficamente un
proceso administrativo.
Los elementos de todo sist$'a ad'inistrati-# se clasifican, por su
funcin, en cinco tipos:
registro,
archivo,
cmputo,
decisin
comunicacin.
Utilizando una adecuada
simbologa para cada una de estas
funciones, se puede representar en
un curs#gra'a cualquier proceso
administrativo, por complejo que sea.
601
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Consecuentemente, el 'anual d$ #rganizacin debe describir,
para cada cargo, todas y cada una de las cinco "funciones administrativas
enumeradas.
Recprocamente, toda tarea administrativa debe ser definida
exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones, v.g.:
!registra#, !calcula o computa la frmula...#) !decide& si ocurre 1...#,
!arciva seg*n el criterio...#) y !comunica o remite la informacin a...#, o
bien !recibe informacin de...#.
Us# d$ la d$scri%cin d$ carg#s 0 d$ l#s 'anual$s d$ #rganizacin:
#ASO
En una pequea firma, en owa, hubo un cambio en la
propiedad de las acciones que tena uno de los mayores
accionistas. El nuevo accionista fue elegido para integrar el
Directorio, a causa del cambio de propiedad. El nuevo director
haba estado trabajando activamente en la administracin de una
gran firma y pensaba que algunas de las tcnicas organizativas
que se utilizaban en este tipo de empresa podan aplicarse a la
pequea. Recordando esto, con- venci a los otros directores y al
presidente para que contrataran un asesor administrativo, con el fin
de investigar la estructura de organizacin de la firma.
El asesor descubri que el ejecutivo principal ejerca un
control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no haba una
asignacin definida de autoridad y de la responsabilidad
correspondiente al ejecutivo individual. Un ejemplo de esa falta de
control se hall en la relacin entre el presidente y el gerente de
ventas. El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas
regional y nombr un gerente de ventas para controlar al
mencionado personal. No se haba dado ninguna conversacin
entre ambos con respecto a la informacin que se necesitaba, a
pesar de que el presidente aparentemente quera obtener
informacin acerca del nmero de rdenes obtenidas por cada
vendedor, el nmero y tipo de llamados que se hacan, y el total de
ventas realizadas en unas reas comparado con las cifras
anteriores.
En el caso de definirse estos informes como una
responsabilidad del gerente de ventas, se habran convertido en
una prctica rutinaria y aqul hubiera podido hacerse responsable,
ante el presidente, de sus actividades y de los informes
602
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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especiales requeridos por ste. Sin embargo, al no existir una
delegacin definida, a menos que el presidente pidiera los informes
especiales o que el gerente de ventas considerara su obligacin
presentrselos, haba un control inadecuado de la funcin por parte
del presidente.
Como resultado de la investigacin de la estructura
organizativa de esta pequea firma se elabor un manual de
organizacin, un extracto del cual se transcribe en la pgina
siguiente.
D$scri%cin d$l tra)a*# d$l %r$sid$nt$
I3 2uncin
La funcin del presidente es formular las polticas de la empresa,
conducir las relaciones con los proveedores, hacer las compras y
controlar y supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de l
dependen.
II3 Aut#ridad 0 #)ligaci#n$s
Controlar y supervisar las operaciones de la compaa, aprobar los
presupuestos y tomar todas las decisiones relacionadas con la poltica
de la empresa.
Aprobar y firmar las notas de pedidos de compra y las rdenes
de
compra cuyo monto ascienda a ms de cincuenta dlares.
Aprobar los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales.
Aprobar las designaciones de empleados, ya sean administrativos o de
otro tipo.
niciar y tomar las decisiones ms importantes relacionadas con
los gastos de capital
Tendr la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobar aquellas
decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginacin de
la planta o en los mtodos de produccin.
Aprobar los cambios ms importantes en la organizacin o la
delegacin de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aqulla.
603
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Ser responsable ante el Directorio de la supervisin general de las
actividades de la firma.
III3 R$laci#n$s 0 R$s%#nsa)ilidad
Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que
ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de
la organizacin, pero no le es posible delegar toda la responsabilidad
para
la realizacin de stas.
Ser responsable de que el vicepresidente cumpla con sus
deberes como se los ha bosquejado, en el departamento
administrativo, en contadura, en el departamento de compras, y en
el de despacho y recepcin.
Tendr la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo
sus funciones especficas de relaciones pblicas, planificacin
del programa de propaganda, confeccin de textos originales y
propaganda, eleccin de los medios que han de ser utilizados en sta,
contabilidad a fin de estar de acuerdo o no con los gastos
presupuestados para su departamento y la confeccin de folletos para
enviar por correo.
Ser responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus
funciones especficas de supervisin de los agentes de venta,
informe de la eficiencia de los vendedores regionales, ayude en la
preparacin de comunicados de las relaciones pblicas, la confeccin
de folletos con todos los productos de venta y la coordinacin del
departamento de ventas y el de publicidad.
Se responsabilizar de que el superintendente de produccin cumpla
los deberes con la produccin y con el control de la aceptabilidad de las
mercaderas y la supervisin del departamento de produccin,
asimismo, de todas las decisiones que den como resultado cambios
drsticos dentro del departamento de produccin.
Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones especficas de
los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la
supervisin de sus propias divisiones. Particularmente, permitir
al gerente general conocer el alcance de las funciones
delegadas en cada ejecutivo, y, por lo tanto, se poda comparar
la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros.
.lani/icacin d$ la #rganizacin.
604
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Esta funcin est estrechamente vinculada con la confeccin de los
grficos y manuales de organizacin. La planificacin real de sta debe
preceder a la confeccin de sus organigramas y de sus manuales.
La %lani/icacin d$ la #rganizacin consiste en la reflexin
preliminar y la preparacin de borradores donde se incluyen la
delegacin, la definicin de la autoridad y las
obligaciones requeridas para que una organizacin
logre sus objetivos. Particularmente, la planificacin de la
organizacin considera las interrelaciones entre funciones y los
ejecutivos, de tal modo que se pueda erigir la estructura que
facilite la explotacin de la empresa.
A pesar de que el organigrama es esttico por el hecho de que revela a
la organizacin de la firma como un todo en un perodo de tiempo, la
organizacin en s misma debe ser el resultado de un proceso din%mico
de planificacin que se est% adaptando continuamente a los cambios. A
menos que stos sean planificados de antemano, tendr lugar a travs del
mecanismo
de la organizacin informal y, por lo tanto, no estarn de acuerdo con los
objetivos organizativos de la compaa.
Se ofrece seguidamente una lista %arcial d$ l#s )$n$/ici#s d$ la
%lani/icacin d$ la #rganizacin:
Acenta una vez ms la necesidad de una definicin de los objetivos de
la compaa
Pone al gerente en conocimientos de los diversos deberes y
responsabilidades de los ejecutivos.
Facilita la definicin de las responsabilidades y de la autoridad de cada
ejecutivo
Hace que cada uno de stos considere su propio trabajo a la luz de las
interrelaciones con los otros.
Facilita la ejecucin de un programa de educacin para instruccin
de los institutos que ocuparn los nuevos cargos.
Elimina la duplicacin del esfuerzo.
Llama la atencin de los administrativos sobre las debilidades de la
estructura.
Facilita el proceso de toma de decisiones.
605
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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La n$c$sidad d$ la %lani/icacin d$ la #rganizacin se ve
definitivamente afectada por el patrn de desarrollo de la firma. A medida que
sta aumenta de tamao, le resulta ms difcil al ejecutivo principal
saber lo que estn haciendo los subordinados. Adems, existe una tendencia
por la cual
la estructura de la organizacin se torna difcil de manejar, con el crecimiento.
Rpidamente, el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta
interrumpirse en ciertas reas, por la falta de definicin de los deberes y
las obligaciones en la firma. En la empresa ms pequea, existe tendencia a
que algunas funciones no sean asignadas, con el resultado de que nunca se
llevan
a cabo. En una plaza altamente compartida, la pequea empresa debe estar al
tanto de todas las reas administrativas, o sufrir las consecuencias, que
se reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento.
Una de las d$/ici$ncias ms importantes de la %$+u$:a $'%r$sa es la
falta de planificacin; particularmente, la planificacin a largo plazo. No
hay razones para que una pequea firma deje de lado la planificacin total
y, sin embargo, tenga en cuenta la planificacin de la organizacin. Por lo
tanto, casi existe la certeza de que pocas pequeas firmas han considerado la
necesidad
de una planificacin de la organizacin, o la confeccin de grficos y manuales
de sta. dealmente, la pequea empresa debera utilizar dichos elementos
auxiliares, pero en la ejecucin de tales planes surgen ciertos problemas.
.r#)l$'as $n $l us# d$ las t;cnicas #rganizati-as $n la
%$+u$:a
$'%r$sa.
Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares
de la organizacin, los organigramas y los manuales, en la
pequea empresa, son la /alta d$ $*$cuti-#s cali/icad#s
%ara r$alizar l#s %lan$s, la aparente carencia de necesidad
de una planificacin premeditada de la organizacin, la
prevalencia del tipo de organizacin "controlada por un solo
hombre y las caractersticas de la personalidad del pequeo
empresario.
La car$ncia d$ $*$cuti-#s cali/icad#s en todos los aspectos es
demasiado evidente en la %$+u$:a $'%r$sa comn. Sin duda, es raro
encontrar a un presidente de pequea empresa bien instruido en las prcticas,
los procedimientos y la teora de la organizacin. Sin embargo, es esencial que
se realice la planificacin en un nivel muy elevado dentro de la pequea firma,
y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice
la importante tarea de planificar la organizacin.
Esta /alta d$ %$rs#nal ad$cuad# %ara r$alizar las /unci#n$s d$
%lani/icacin, a pesar de ser seria, no debe entorpecer el uso de los
elementos auxiliares de la organizacin por parte de la pequea
firma.
606
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Considerando las caractersticas poco comunes de la personalidad de la
mayora de los ejecutivos principales de las pequeas firmas, se sugiere que
sea el presidente mismo el que tome a su cargo la funcin de la planificacin
de la organizacin. La investigacin sola, junto con la consiguiente
planificacin de las lneas de la estructura, la nueva asignacin de
las cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definicin de los deberes,
de la autoridad y de las obligaciones, dar al presidente una
comprensin ms profunda de su organizacin que cualquier otro medio de
que disponga.
El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la
organizacin por la %$+u$:a /ir'a es la /alta a%ar$nt$ d$
n$c$sidad en sta de cualquier %lani/icacin %r$'$ditada d$
la #rganizacin.
En muchos sentidos, este problema se halla tambin relacionado con el
del $*$cuti-# %rinci%al d$ la %$+u$:a $'%r$sa. Las debilidades de la
organizacin pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de
la compaa, pero muy rara vez lo son para el presidente. Se dar cuenta de
que reina una moral baja entre los ejecutivos, pero rara vez ver que ella se
debe a las debilidades de la estructura de la organizacin. Los
problemas de la autoridad antagnica, la falta de delegacin de la autoridad,
la interferencia de explotacin de los subordinados por los superiores, y
muchas otras violaciones
de los principios de la organizacin son pocas veces reconocidas y corregibles,
hasta que la compaa se halla al borde del fracaso.
Sin duda, una solucin para este problema es tener a alguien que demuestre al
presidente la necesidad de tal planificacin, pero quin se lo dir? Si hay un
Directorio eficiente sera funcin de ste, pero la pequea firma pocas
veces cuenta con l.
El tercer problema es el predominio del tipo de organizacin
"c#ntr#lada %#r un s#l# ,#')r$ en las pequeas firmas.
En ese tipo de organizacin, el $*$cuti-# %rinci%al opina que l puede
manejar todos los problemas a medida que stos surgen, y que hay
poca necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificacin. A
medida que la firma crece, salen a relucir las debilidades estructurales. A
menos que el presidente se d cuenta de los inconvenientes de este tipo de
organizacin, ir hacia la quiebra.
607
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Una solucin para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas,
pero salvo que el consejo provenga del exterior, pocas veces se dar cuenta de
ellos antes de que sea demasiado tarde.
El problema final se encuentra en la %$rs#nalidad d$l %$+u$:#
$'%r$sari#3
A menudo, el comn de los pequeos empresarios ha establecido
un
negocio por su cuenta, a fin de evitar la disciplina y el "papelero de las
grandes empresas. Para este tipo de personalidad, la planificacin, con el uso
de los diagramas y de los manuales, representa a menudo un tipo formal de
control desagradable. Si el presidente de la pequea firma manteniendo este
tipo de mentalidad, su principal deseo de xito deber consistir en que su firma
se conserve pequea. Si se desarrolla, la falta de planificacin, tanto para la
organizacin como para las polticas de explotacin, conducir a la compaa
hacia serios problemas organizativos.
En muchas pequeas firmas, el presidente tiende a asignar
responsabilidades algo vagamente; pero, sin embargo, espera resultados
de los ejecutivos a su cargo. Un excelente mtodo para impedir acciones
debidas
a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones
en la forma de un manual de organizacin. Con estas funciones establecidas
por escrito, el ejecutivo tendr que oponerse en el momento de la asignacin
de la funcin o ser responsable de la ejecucin de sta.
La confeccin de un organigrama es ms un ejercicio dentro de la
planificacin de la organizacin que el cumplimiento de la necesidad
de contar con una referencia que demuestre la autoridad y
las obligaciones. La pequea empresa que utiliza los elementos
auxiliares de la organizacin detallados en este captulo, hallar que
la inversin de tiempo y dinero en la planificacin de la organizacin
da excelentes resultados.
&a unidad d$ 'and# $n la %$+u$:a $'%r$sa.
En la aplicacin de los conceptos de estructura de la organizacin en la
pequea empresa surgen, a menudo, problemas particulares originados por el
ti%# d$ dir$ccin dis%#ni)l$.
608
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Frecuentemente, en una pequea empresa, el ejecutivo principal
insistir en la prerrogativa de dar rdenes a cualquier empleado
en la firma. Esto conduce a una situacin en que los empleados
reciben rdenes tanto del supervisor inmediato como del
ejecutivo principal.
La situacin id$al es insistir sobre la unidad d$ 'and# y el uso
del
%rinci%i# $scalar, pero la nica persona que en la pequea empresa
puede llevar a cabo esto ltimo es el ejecutivo ms importante, con
frecuencia
el dueo-administrador, quien por lo comn es el principal transgresor.
Parecera que, idealmente, el principio escalar debiera ser observado en
la teora de la organizacin de la pequea firma, pero con algunas
modificaciones que permitieran su aplicacin en sta.
La $structura d$ la #rganizacin debe estar ideada de tal modo que la
unidad y la jerarqua se hallen presentes. En caso de que el ejecutivo principal
d rdenes a quienes no estn bajo su directa supervisin, los
empleados debern obedecerlas, pero informarn
inmediatamente a su supervisor
inmediato.
Este %rinci%i# $s%$cial d$ la #rganizacin no sera necesario, pero el
predominio en las pequeas firmas de ejecutivos principales que no reconocen
la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarqua, parecera
indicar la inclusin de aqul en las pequeas empresas.
En stas, el principio de la unidad de mando no ser aplicable,
por supuesto, hasta el momento en que el dueo-administrador establezca
una jerarqua de gobierno.
Responda las siguien t es preguntas:
Cul es la utilidad de un organigrama para una empresa?
609
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Por qu es necesaria la planificacin en una organizacin?
Cules son los problemas en el uso de las tcnicas organizativas en la
pequea empresa?
Cul es la funcin de un presidente de empresa?
A-anc$'#s=
El alcanc$ d$l c#ntr#l $n la %$+u$:a $'%r$sa
El %rinci%i# d$l alcanc$ d$l c#ntr#l.
El principio del alcance del control establece que ningn hombre
debe delegar responsabilidad en ms subordinados de los que
puede controlar con eficiencia.
El lmite comnmente aceptado del nmero de subordinados que un
superior puede controlar asciende a s$is.
La teora del alcance del control se basa en d#s %r$'isas:
Existe un lmite para el alcance de la atencin del cerebro humano,
el cual en la mayora de los casos est limitado a la memorizacin de
seis dgitos, y
610
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
El gran nmero de interrelaciones que resultan de los muchos contactos
posibles entre los subordinados es, en muchas ocasiones, mayor que la
simple relacin entre subordinado y superior.
El alcanc$ d$l c#ntr#l 0 las l(n$as c#rtas d$ c#'unicacin.
A pesar de que, a primera vista, el enlace del control parece indicar que
el nmero de subordinados debe ser limitado, el remedio puede resultar peor
que la enfermedad.
La paradoja que se presenta es que existe otro principio de
organizacin tan importante como el del alcance del control,
a saber, el %rinci%i# segn el cual las l(n$as d$
c#'unicacin d$)$r(an 'ant$n$rs$ c#rtas3
La nica alternativa para limitar el nmero de subordinados que
dependen del presidente, a fin de cumplir el principio del alcance del control, es
crear otro nivel dentro de la organizacin. No solamente existe ahora
una cadena de comunicacin ms larga, sino que tambin hay un aumento
en el nmero de ejecutivos y, como consecuencia de ello, en el costo
de esta supervisin.
Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones
generales, como la capacidad del superior, el alcance y el grado de las
obligaciones, el nmero de delegaciones y la capacidad de los
subordinados como variables que afectan al nmero de delegaciones o el
alcance del control.
"... En la mayora de las etapas debe considerarse si ser ms
eficaz organizar la administracin para delegar por una parte, ms
funciones en un nmero ms elevado de subalternos, reduciendo las etapas
subsiguientes de delegacin; o, por el contrario, restringir el nmero de
subalternos (y el grado
de responsabilidad delegada), para lograr un mayor nmero de niveles
de la delegacin... En la solucin de talesproblemas, los
principios de la organizacin pueden ayudar
solamente en la medida en que sealan las condiciones y las implicancias;
es la organizacin como arte la que debe pesar,
y quien los ha de aplicar.
La r$s#lucin d$l c#n/lict# d$ %rinci%i#s parece residir en un principio
compuesto; es decir, las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas
como sea posible, reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la
estructura de la organizacin; pero cuando la alternativa de no crear un nivel
adicional de organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta
sobrepasar el alcance efectivo del control, se debe utilizar niveles adicionales
de autoridad. Es intil utilizar lneas cortas de comunicacin si stas son
611
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
dbiles y, en consecuencia, no pueden trasmitir las rdenes o los
resultados
efectivamente entre los niveles de decisin y los de ejecucin.
Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a
la %$+u$:a $'%r$sa, en la que existe la tendencia a aumentar el
alcance del control, ms que a crear un nivel adicional de autoridad.
Esto conducir eventualmente a una situacin donde el ejecutivo principal
sabe un poco de todo en la firma, pero no lo suficiente de cualquiera de las
funciones como para controlarlas de manera efectiva. Esta situacin difiere
drsticamente de lo que ocurre en las grandes empresas, donde la
creacin de demasiados niveles
de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia.
El alcanc$ d$l c#ntr#l d$ t#'a d$ d$cisi#n$s.
El alcance y la estructura de la organizacin ejercen un considerable
efecto sobre el proceso de toma de decisiones. Si se reconoce que el ejecutivo
principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la
organizacin, H+u; d$cisi#n$s s$ r$s$r-ar1n %ara su accinK El ejecutivo
principal de la pequea firma debe enfrentar la responsabilidad, tanto de
las decisiones de rutina como de la poltica. Su mayor problema consiste
en establecer si tendr tiempo para estas ltimas siendo as que ha de
utilizar la mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina
relacionadas con las operaciones diarias.
El nmero de niveles es una funcin inversa de la amplitud del control,
pues, siendo.
L: amplitud del control
N: nmero de niveles
N: nmero total de empleados
Siempre se tendr.
N : L
Despejando.
l#g N
n Z 5555555555
l#g L
612
E/$ct#s d$ la dir$ccin s#)r$ $l alcanc$ d$l c#ntr#l.
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Bien puede decirse que la a'%litud d$l c#ntr#l depende del
grado de "programabilidad o rutinizacin de las tareas de
los subordinados; cuanto ms programables sean stas mayor
es el nmero de subordinados que puede supervisar un ejecutivo.
Tericamente, si todas las decisiones de rutina se hallaran
"programadas, un solo gerente podra dirigir toda la empresa con ayuda
de una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de
todas las excepciones. En tal caso, no habra ms que un solo nivel en la
lnea de mando. En ese sistema, totalmente centralizado, la
discrecionalidad de los subordinados es casi nula.
Si el presidente de la pequea empresa debe tomar tanto las decisiones
operativas o de rutina como las de poltica, H$n +u; $ta%a d$l cr$ci'i$nt# d$ la
/ir'a tal$s d$cisi#n$s s$ $ncu$ntran '1s all1 d$l alcanc$ d$l c#ntr#l d$ un s#l#
,#')r$K En las primeras etapas del crecimiento de la pequea empresa,
el presidente ha de cumplir personalmente la mayora de las funciones, como
la formulacin de la poltica y la planificacin en gran escala, al mismo tiempo
que las operaciones. Rpidamente llegar a la conclusin de que es
difcil asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no
sean aquellas relacionadas con las operaciones diarias. Es el caso tpico en
que la rutina diaria impide el planeamiento; el cmulo de decisiones
operativas no permite ver el panorama general de la empresa, al tiempo que
la urgencia del da hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo
plazo. Si se desea que la empresa se desarrolle y prospere, es necesario que
el ejecutivo principal
de la pequea empresa reconozca que su funcin es el planeamiento y la
"programacin de subordinados, para lo cual se hace indispensable
delegar decisiones operativas. Tal delegacin ha de tener lugar cuando
la firma posee solamente diez empleados.
El problema del alcance del control, que requiere cambios drsticos en la
estructura de la organizacin, surge cuando la firma dispone de cincuenta a
cien empleados.
Si se consideran las personalidades y cualidades para la direccin,
H$<ist$ ta')i;n un l('it$ %ara $l alcanc$ d$l c#ntr#l d$l $*$cuti-# %rinci%al d$ la
%$+u$:a $'%r$saK Las autoridades en el campo de la organizacin opinan que
la supervisin de ms de ocho reas de responsabilidad es una tarea imposible
si se quiere que la direccin sea eficaz. Sin embargo, hay algunos que creen
que realmente no hay un lmite efectivo para el nmero de subordinados que
un superior puede controlar eficazmente. Sostendrn que existen
diferencias individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar
eficazmente un mayor nmero de subordinados. Adems, algunas
compaas siguen una
poltica consciente de destruccin de los lmites tericos del alcance del
control, de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca.
613
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Nadie dudar de que cuanta mayor responsabilidad se le d a un
ejecutivo, mayor ser su desarrollo. Sin embargo, hay un
punto ms del cual no podr existir una supervisin eficiente,
haciendo caso omiso de la capacidad del supervisor.
Parecera, por lo tanto, que debiera reconocerse la limitacin del alcance
del control al planificar una organizacin.
In/lu$ncia d$l ta'a:# d$ la $'%r$sa s#)r$ $l alcanc$ d$l c#ntr#l.
Uno de los pocos $studi#s $'%(ric#s s#)r$ $l alcanc$ d$l c#ntr#l d$
l#s $*$cuti-#s %rinci%al$s fue completado por la 1sociacin 1mericana de
1dministracin. Este estudio hall que:
El nmero medio de ejecutivos que dependen del presidente en las
grandes compaas asciende a ocho, lo cual indica que se infringe
la regla emprica segn la cual ha de ser de seis el mximo
de subordinados que dependen de un ejecutivo.
Adems, existe un grupo de compaas que tienen de nueve a
treinta
ejecutivos independientes del presidente, lo que demuestra que el
alcance del control de los presidentes de ellas es
excepcionalmente elevado, o bien se ha debilitado la estructura de la
organizacin.
En la mayora de las compaas las funciones de produccin, de venta,
de personal, de asesoramiento legal y las finanzas dependen
directamente del presidente.
El t;r'in# '$di# d$ $*$cuti-#s d$%$ndi$nt$s es menor en las
compaas de mediana dimensin, con un promedio de solo seis
ejecutivos, contra ocho en las grandes compaas.
Adems, la escala es ms pequea en las compaas que cuentan con
una direccin mediana. Esto parecera indicar que las compaas
medianas, ms que las grandes empresas tienden a seguir el %rinci%i# d$l
alcanc$ d$l c#ntr#l con los lmites sugeridos de seis subordinados. Este
fenmeno es explicado en el estudio realizado por la A.M.A. de la siguiente
manera:
"El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor
de problemas importantes que enfrentan las peque7as empresas y el
n*mero menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la
coordinacin
y en el control.
614
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Las mismas funciones importantes de venta, de produccin, de personal
y finanzas dependen del presidente, tanto en las compaas medianas como en
las grandes. Sin embargo, el asesoramiento legal es mucho menos importante
en las primeras.
Antes de tratar de sacar alguna conclusin con respecto al alcance del
control de los ejecutivos en las pequeas empresas, se debe hacer referencia
al $studi# d$ Sun$ Carls#n sobre el comportamiento de aquellos en Suecia.
Carlson estudi el comportamiento real de los ejecutivos en
sus das laborales, durante un perodo de dos meses. A pesar de no
haber examinado explcitamente el concepto del alcance del control,
algunos de sus hallazgos permitirn llegar a conclusiones sobre
ste, por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la
supervisin de sus subordinados. Sin embargo, Carlson advierte a
los lectores que el escenario econmico en Suecia es muy distinto
del de Estados Unidos y Gran Bretaa, porque en el primer pas los
ejecutivos tambin se desempean en las juntas de los organismos
gubernamentales y de otras firmas, lo cual los mantiene ocupados
fuera de su compaa ms que en los pases mencionados en ltimo
trmino.
Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribucin del
tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina; ese
ejemplo demostr que durante el perodo de la investigacin, que
abarc treinta y cinco das, el ejecutivo dispona, para estar solo de
3.15 horas. Adems, nicamente doce veces, durante esos 35 das,
tuvo ms de veintitrs minutos para trabajar sin ser molestado.
Fuera del da laborable de 10 horas de promedio, Carlson
descubri que el ejecutivo principal pasa tres horas y media
recibiendo visitantes. "Las conferencias y las conversaciones
privadas con quienes acudan a su despacho eran una de las
ocupaciones que ms tiempo consuman en todos los casos menor
en tres; la mayor parte de los visitantes eran subordinados.
La conclusin a que lleg Carlson es que el problema ms
importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es
mantenerse informado. Como se observa en el cuadro esta actividad
requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. A pesar
de que Carlson no da el nmero de stos que dependen
principalmente, un estudio de algunas de las hojas de relaciones
indic que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia
directa y existen relaciones con quince ms, excluidos los comits.
615
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
La c#nclusin g$n$ral a que se puede llegar en este punto con la
exigidad de informacin de que se dispone sobre el tema es que cuanto
m%s grande sea la compa7a, m%s e(tenso ser% el alcance del control
que se espera del ejecutivo principal. Parecera, por lo tanto, que el alcance
del control
de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compaas se
extienden.
Sin embargo, habra otra explicacin. 3urante los primeros perodos
del desarrollo de una firma, hasta que cuenta con cincuenta
empleados, el presidente puede tratar de controlar las funciones y as
aumenta el alcance del control. Sin embargo, cuando el presidente
encuentra imposible controlar eficazmente tantas, comienza a delegar
responsabilidades y asigna funciones definidas, como venta, produccin,
finanzas, a ejecutivos especficos. Al comienzo, continuar realizando la
mayora de las funciones l mismo, porque
no ha aprendido an gerencia general, al tiempo que utiliza especialistas ms
fciles de hallar que un gerente general calificado. A pesar de que estos
ejecutivos son especialistas, esencialmente se trata de funcionarios de
lnea, porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han
delegado.
$"ESIDE!TE
Gerente de
produccin
Super7isor Super7isor Super7isor Super7isor
Operario Operario Operario Operario
Utilizacin d$ $s%$cialistas $n la $structura d$ la #rganizacin
Un cas# d$ a%licacin d$ alcanc$ d$l c#ntr#l $n la %$+u$:a /ir'a3
El presidente de una /ir'a $n Indiana, como los ejecutivos principales
de muchas otras, no tena una instruccin especializada ni
experiencia administrativa. Antes del comienzo de la segunda Guerra
Mundial era un hombre joven, que trabajaba como armador e inspector
en un tipo de planta similar al que actualmente dirige. Posee una vasta
experiencia tcnica e
616
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
imaginacin para innovar en ese campo. Despus de regresar del servicio
militar, estableci su negocio en un depsito alquilado que utiliz como
fbrica. El presidente (a quien en adelante llamaremos >as#n, y a
la compaa, >as#n S3A.) contrat a familiares y amigos para que
trabajaran despus de sus tareas regulares, Rpidamente, la demanda
del producto
en el mercado permiti a algunos de sus familiares con horario completo.
La %ri'$ra $s%$cializacin d$ /uncin acaeci cuando Mason contrat
a un tenedor de libros con horario parcial. Eventualmente, como Mason obtuvo
la distribucin nacional de su producto bajo una marca de fbrica, tom a un
hombre para coordinar la propaganda. Como la firma prosper, el socio
principal que no participaba activamente en la administracin de la firma, con la
nica excepcin de que tena un voto igual en todas las decisiones ms
importantes con la poltica, adelant los fondos suficientes para poder construir
una pequea planta. En los dieciocho meses siguientes a la construccin de la
pequea planta, y casi siete aos despus de la fundacin de la
compaa, haba ms de cincuenta empleados y diez supervisores.
La nica funcin que el presidente deleg completamente fue la de
preparar los balances. Mason no entenda la confeccin de estos estados
de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos.
Eventualmente, ir dejando cada vez ms estas decisiones
especializadas de la explotacin diaria a los ayudantes elegidos.
En el s$gund# %$r(#d# d$ d$sarr#ll#, que comienza aproximadamente
cuando se dispone de cincuenta empleados, habr problemas ms
importantes, como gremiales, de relaciones pblicas, desarrollo de ejecutivos,
etctera, que tendern a aumentar nuevamente el alcance del control de
los ejecutivos principales. En este caso lasolucin concibe en
designar funcionarios de lnea, generalmente vicepresidentes, que
se ubicarn entre la mayora de los especialistas asesores y el presidente.
Esto explica por qu el nmero de ejecutivos que dependen del presidente
es ms pequeo en la compaa mediana. No se debe a que las funciones y
la coordinacin en stos sean menos complejas en las compaas medianas.
En el %$r(#d# /inal d$ d$sarr#ll#, cuando la compaa se torna
bastante grande, a pesar de que el alcance del control no se acrecienta
necesariamente, el nmero de ejecutivos que tiene acceso al presidente
s aumenta en forma considerable.
El %rinci%i# d$l alcanc$ d$l c#ntr#l $n la %$+u$:a $'%r$sa.
A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance
del control sobre la estructura de la organizacin han sido suficientes para las
grandes compaas por medio de la aplicacin del principio de la
descentralizacin, no hay una solucin similar para la pequea empresa.
617
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Cuando el ejecutivo principal de sta se encuentra con que el
alcance de su control aumenta, deber considerar si son mayores
las desventajas de un control ms pobre que los
costos adicionales y las lneas de comunicacin ms
extensas que resultaran si se agregara otro nivel de mando.
A pesar de que la firma podr agr$gar ni-$l$s adici#nal$s
d$
su%$r-isin, esto no es necesariamente la solucin para la pequea empresa.
Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequea firma
la adicin de un vicepresidente con diez mil dlares por ao constituira
un pequeo costo, comparado con el fracaso de la firma a causa de la
incapacidad del presidente para controlar todas las actividades. Sin
embargo, la dificultad para obtener un segundo ejecutivo con la capacidad
necesaria, dada por la experiencia administrativa general y especfica es
casi insuperable para la pequea empresa.
La '$*#r s#lucin es que el presidente reconozca este problema
desde un principio en la vida de la compaa, de tal modo que se pueda formar
un hombre joven con destino a ese cargo.
La s#lucin %ara $l au'$nt# $n $l alcanc$ d$l c#ntr#l consiste
en disminuir el nmero de funcionarios que dependen
del ejecutivo principal, designando especialistas a cargo
de las diversas funciones.
Por $*$'%l#, existe un nivel adicional de autoridad en la designacin de
un gerente de produccin, pero esto no alarga, en realidad, la lnea de mando.
Esta estructura de organizacin no solo es contraria al principio del
alcance del control, dado que el presidente tiene nueve subordinados directos
que le informan, sino tambin es contraria al principio de la unidad de mando.
En un caso, en la firma, los operarios de banco estaban recibiendo
rdenes directas de tres supervisores: el presidente, el capataz de taller y el
capataz de control de calidad.
Por experiencia personal, y por temor a perder sus puestos,
los ejecutivos principales no trataron de usurpar ninguna de las prerrogativas
del presidente en la toma de decisiones. En el pasado, tales esfuerzos haban
sido resistidos por aquel. En consecuencia, aun si el problema era crucial
para la supervivencia de la firma, los ejecutivos no iban contra los
deseos del presidente. Debe observarse en este punto que la situacin
no es slo
618
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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caracterstica de una firma pequea. Existen referencias constantes a
situaciones similares, tanto en la literatura como en las discusiones en las
conferencias y en las reuniones.
A medida que la firma crece hasta la dimensin de una planta
con cincuenta a doscientos empleados, esta falta de c#'%r$nsin
d$ l#s %rinci%i#s #rganizati-#s %#r %art$ d$l $*$cuti-# %rinci%al puede
dar como resultado el xito o el fracaso de la empresa.
En este caso, el presidente se dio cuenta de su problema y
dese ajustar la estructura de la organizacin y los procedimientos para
resolverlo. No puso el dedo en el problema exacto, sino que not solamente
que un aumento del 15% al 25% en las ventas no haba sido acompaada de
un aumento en las ganancias netas, pues fue, de hecho, acompaado de una
disminucin en la proporcin de las ganancias netas con respecto a las
ventas. La estructura
de la organizacin, y la incapacidad de un solo hombre para supervisar
la planificacin, y las decisiones diarias de tantos subordinados, ms la falta
de procedimientos definidos de control, parecieron ser los responsables de
esta disminucin en la posicin de ganancias.
La organizacin original acumulada una multitud de funciones sobre las
espaldas de un solo hombre, una situacin que es generalmente caracterstica
de la pequea empresa. Al gerente general le resultaba difcil realizar
sus propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la
responsabilidad adicional de supervisar a un nmero de ejecutivos en
distintos campos de especializacin. Esta multiplicacin de los deberes,
unida a la inclinacin del presidente a inmiscuirse en las decisiones
operativas diarias de las diversas funciones tericamente bajo el
control del gerente general, son las
causas de que la organizacin informal, reemplace a la organizacin formal.
En la prctica, la mayora de los ejecutivos dependan del
presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. Muy
rara vez, se llevaba a cabo algo fuera de lo comn sin que lo controlara
primero el presidente. Debe aadirse en favor
de los diversos ejecutivos, que generalmente trataban
de obtener primero la informacin del gerente general,
en cualquier corriente de comunicacin hacia la superioridad. No
haba polticas establecidas, escritas o no, de tal modo que muchos
asuntos que deban haber sido manejados de acuerdo con una poltica,
eran referidos al presidente o al gerente general para una decisin.
Esta falta de polticas es comn en la pequea empresa.
Nunca se realiz una definicin precisa de la autoridad y de
la
responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al
619
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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canal de comunicacin dentro de la S3A3 >as#n. Con el transcurso del
tiempo, los miembros de la organizacin fueron comprendiendo que funciones
deban ser realizadas por el gerente y cules por el presidente. En
algunos casos existan dificultades, porque el gerente general tomaba a
su cargo acciones que el presidente pensaba que deban ser
realizadas por l solamente, o porque algunos de los ejecutivos
preparaba los informes financieros. La empresa tambin utiliz los
servicios de una firma contable, para ayudar al tenedor de libros-contador.
El presidente tomaba parte activa, tanto en la formacin de la
poltica como en las decisiones diarias de todas las funciones de la
organizacin, incluyendo propaganda, ventas, servicios educativos,
fabricacin, inspeccin, envos y administracin del personal de oficina. Las
funciones en las cuales l interfera poco eran aquellas relacionadas con la
tenedura de libros y con la prctica general de oficina, sobre las que
saba menos. Sin embargo, no se presentaba ninguna propaganda sin su
consentimiento, y, en la mayora de los casos, Mason tambin participaba en
la creacin de sta.
Mason estaba constantemente en el negocio. Se lo hallaba incluso
en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los
procedimientos de explotacin. Tom a su cargo la tarea de comenzar
los pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la seccin de fresado acerca
de la realizacin de sus funciones. El presidente haba delegado tericamente
estas funciones a otros ejecutivos. Sin embargo, senta que era una
responsabilidad personal saber que la calidad se mantena y que las
otras funciones se realizaban correctamente mediante las rdenes
impartidas a los trabajadores
en sus lugares de trabajo.
Sin embargo, Mason no era consecuente en la supervisin de
estas funciones, y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban
sus tareas, a pesar de pagrselas bien. Para librarse de algunos de
estos detalles, design gerente general a su tenedor de libros-contador. Sin
embargo, tena otra razn, porque de los dos ejecutivos ms antiguos, el
contador y el director de publicidad, quera recompensar a aqul por los
servicios pasa- dos
y colocarlo en un cargo ms alto que el director de publicidad. Tericamente,
los diagramas de la organizacin indicaban que el gerente general era el
encargado de los diversos ejecutivos. La lnea gruesa negra revela
la organizacin formal, con el gerente general responsable, ante el presidente,
de las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Haba a
menudo duplicacin de mando, y an duplicacin de trabajo, porque no
existan lneas formales de comunicacin para complementar la organizacin
informal seguida por el presidente y por los otros miembros de la firma.
A causa de la organizacin informal establecida por el presidente
ste tena, en efecto, nueve hombres bajo su mando. Adems, este
nmero aument a diez con la inclusin del socio principal, que
trabajaba con el presidente en la adopcin de las medidas ms importantes.
Con la intervencin del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias
de sus ejecutivos, y
620
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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con esa falta de polticas para regir los procedimientos formales de
comunicacin, le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres
en forma efectiva. Sin la ayuda de una organizacin formal, y
considerando las caractersticas personales del presidente, el alcance del
control era ciertamente demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre
toda la compaa.
&a nu$-a $structura d$ #rganizacin $n la /ir'a d$l cas#.
En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organizacin en la
Sociedad Annima Mason, se instituy una nu$-a $structura d$
#rganizacin, reconociendo las limitaciones del alcance del control. En la
nueva estructura de la organizacin, el %r$sid$nt$ tiene cinc# /unci#n$s
%rinci%al$s que dependen de l, con un mximo de s$is su)#rdinad#s.
La estructura de la organizacin, sigue la informal anterior para las funciones
ms importantes, pero coloca las menos importantes bajo el control del
gerente general, que a su vez depende del presidente.
Al g$r$nt$ g$n$ral se lo elimina del control nominal de los servicios
educativos, de la publicidad, de las ventas y de la produccin. Esto no se llev
a cabo con la intencin de degradarlo, pero fue propuesto como una solucin
factible para los problemas de la organizacin de la firma. La estructura anterior
de la organizacin, con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo
principal y los departamentos de explotacin, no es aconsejable para una firma
con las dimensiones de la Sociedad Annima Mason. A pesar de que
pudo haber sido planeada como para permitir una sucesin administrativa
y una explotacin eficiente de la compaa en ausencia del ejecutivo
principal, no permita al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de
cumplir con la poltica. La razn para esto es que las lneas de comunicacin
no convengan directamente en el presidente y no le permiten mantenerse
informado.
No hay duda de que en la estructura anterior de la organizacin,
los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general,
de hecho, no le informaban ni eran responsables ante l de sus actividades.
Un diagra'a d$ la #rganizacin debe reconocer la delineacin
real de las funciones.
621
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
El alcanc$ d$l c#ntr#l $n l$ cr$ci'i$nt# d$ las %$+u$:as /ir'as.
El momento en que el alcanc$ d$l c#ntr#l se convierte en un
problema crucial para la pequea firma es aquel en que la
dimensin de sta llega a ser de cincuenta a cerca de cien
empleados. Los problemas de organizacin relacionados con las
limitaciones del alcance del control, y la necesidad de reducir la
carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante
administrativo, se tornan evidentes cuando la firma tiene
cincuenta empleados.
A pesar de que la Sociedad Annima Mason debera haber tenido
un a0udant$ ad'inistrati-#, dos factores importantes impidieron el
aprovechamiento de ste:
El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quera un
ayudante administrativo. No deseaba supervisar las actividades del
mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo, y
si ste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por
s mismo sin este tipo de supervisin habran surgido discordias entre
el presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos.
El segundo factor era que no haba nadie disponible que pudiera
tomar ese cargo. A pesar de que ste no parece
un obstculo infranqueable, las condiciones algo particulares que se
requieren para el ayudante mencionado, si se desea que sea
eficiente, unidas a la personalidad del
presidente, hubieran exigido un salario
extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada. La
solucin consista en contratar a un estudiante joven como ayudante
del gerente general, para que tomara a su cargo algunos de los deberes
del ejecutivo, al mismo tiempo que lo sustitua en su cargo. El gerente
general, que comprenda al presidente y tena de experiencia en la firma,
asuma gran parte de las funciones que hubieran sido
realizadas en otrascompaa por un capacitado ayudante
administrativo del presidente.
&a a%licacin d$ la t$#r(a d$l alcanc$ d$l c#ntr#l $n la %$+u$:a /ir'a.
Las consideraciones generales sobre:
622
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
el tipo de personalidad,
el tipo de direccin,
los mecanismos formales de control,
la dimensin de la firma,
el tipo de funciones para coordinar y
los problemas de comunicacin
Complican la
ejecucin del principio
del alcance del control.
Sin embargo, el alcanc$ d$l c#ntr#l es uno de los factores
limitantes de mayor importancia en la construccin de
una estructura slida de la organizacin. Es conveniente
que la pequea firma reconozca su valor si quiere que
sta se desarrolle.
La %rinci%al di/$r$ncia en la aplicacin del principio del alcance del
control en la pequea empresa, si se la compara con su aplicacin en
las empresas ms grandes, se encuentra en el ';t#d# %ara
r$s#l-$r $l %r#)l$'a. El mtodo comn, cuando el crecimiento de la firma
hace aumentar
el nmero de ejecutivos que informan al presidente, es designar ejecutivos de
lnea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de
la firma, como en el caso de la estructura original de la organizacin de
la Sociedad Annima Mason. Esto origina un serio problema de comunicacin
en
la pequea firma.
La s#lucin para sta es designar especialistas como ejecutivos de
lneas responsables de las diversas funciones.
623
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
TRAA!O .RRCTICO NW 4Q
En base a lo trabajado en la unidad, elabore un cuadro comparativo entre la
pequea y la gran empresa.
No olvide de colocar entre los tems de comparacin el principio del "alcance
del control
Si ust$d $studi %#dr1 r$s%#nd$r las sigui$nt$s
%r$guntas:
Cul es la utilidad del uso del organigrama en una
empresa?
Cules son los deberes y responsabilidades de un
presidente de empresa?
A qu se denomina "alcance de control?
Para qu se utilizan los manuales de organizacin?
624
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
ANEXO
625
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Sun Tzu
El Art$ d$ la Gu$rra
El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. nspir
a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras histricas. Este
libro de dos quinientos mil aos de antigedad, es uno de los ms importantes
textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de
sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar,
sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el
conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No
es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races
de un conflicto y buscar una solucin. "la mejor victoria es vencer sin combatir,
nos dice Sun Tzu, "y sa es la distincin entre le hombre prudente y el
ignorante.
Endic$
ntroduccin: Sun Tzu y el "Arte de la Guerra"
1. Sobre la evaluacin
2. Sobre la iniciacin de las acciones
3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
4. Sobre la medida en la disposicin de los medios
5. Sobre la firmeza
6. Sobre lo lleno y lo vaco
7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
8. Sobre los nueve cambios
9. Sobre la distribucin de los medios
10. Sobre la topologa
11. Sobre las clases de terreno
12. Sobre el arte de atacar por el fuego
13. sobre la concordia y la discordia
I N T R O D U C C I O N
Sun Tzu, El Arte de la Guerra
Sun Tzu fu un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo. La
coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es
el tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su
antigedad los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia.
El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. nspir
a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras histricas. Este
libro de dos mil quinientos aos de antigedad, es uno de los ms importantes
textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de
sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.
626
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar,
sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el
conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No
es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races
de un conflicto y buscar una solucin. "la mejor victoria es vencer sin combatir,
nos dice Sun Tzu, "y sa es la distincin entre le hombre prudente y el
ignorante.
La obra de Sun Tzu lleg por primera vez a Europa en el periodo anterior a la
Revolucin Francesa, en forma de una breve traduccin realizada por el
sacerdote jesuita J. J. M. Amiot. En las diversas traducciones que se han hecho
desde entonces, se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi
El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos
dos principios:
Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. El supremo Arte de la Guerra
es someter al enemigo sin luchar.
Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japn.
Los japoneses adoptaron rpidamente estas enseanzas y, posiblemente,
aadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el
principal libro japons sobre el tema, "El libro de los Cinco Anillos", est
influido por la filosofa de Sun Tzu, ya que su autor, Miyamoto Mushashi,
estudi el tratado de
"El Arte de la Guerra" durante su formacin como Samurai.
Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas
de estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo
cultural. Hoy en da, la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de
los lmites estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la
diplomacia
e incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los
manuales modernos de gestin de empresas, son prcticamente citas literales
de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejrcito por empresa, o
armamento por recursos, sin ir ms lejos). Las ideas siguen siendo
completamente vlidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que
se escribieron.
C A . I T U & O I
Sobre la evaluacin
Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de
la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del
mperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que
le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la
conservacin o prdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir
entre nosotros.
627
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Hay que valorarla en trminos de cinco factores fundamentales, y hacer
comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a
determinar el resultado de la guerra.
El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el
terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina.
La doctrina significa aquello que hace que el pueblo est en armona con su
gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr
cualquier peligro.
El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el da, el fro y el calor, das
despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.
El terreno implica las distancias, y hace referencia a dnde es fcil o
difcil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto
influencia las posibilidades de supervivencia.
El mando ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia,
coraje y disciplina.
Por ltimo, la disciplina ha de ser comprendida como la organizacin del
ejrcito, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas
de suministros, y la provisin de material militar al ejrcito.
Estos cinco factores fundamentales han de ser conocidos por cada
general. Aquel que los domina, vence; aquel que no, sale derrotado. Por
lo tanto, al trazar los planes, han de compararse los siguientes siete
factores, valorando cada uno con el mayor cuidado:
Qu dirigente es ms sabio y capaz?
Qu comandante posee el mayor talento?
Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
Qu tropas son ms fuertes?
Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?
Mediante el estudio de estos siete factores, ser capaz de adivinar cual de los
dos bandos saldr victorioso y cual ser derrotado.
El general que siga mi consejo, es seguro que vencer. Ese general ha de ser
mantenido al mando. Aquel que ignore mi consejo, ciertamente ser derrotado.
Ese debe ser destituido.
Tras prestar atencin a mi consejo y planes, el general debe crear una
situacin que contribuya a su cumplimiento. Por situacin quiero decir que debe
tomar en consideracin la situacin del campo, y actuar de acuerdo con lo que
le es ventajoso.
628
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando es capaz de
atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar
inactividad. Si est cerca del enemigo, ha de hacerle creer que est lejos; si
est lejos, aparentar que se est cerca. Poner cebos para atraer al enemigo.
Golpear al enemigo cuando est desordenado. Prepararse contra l cuando
est seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es ms fuerte.
Si tu oponente tiene un temperamento colrico, intenta irritarle. Si es arrogante,
trata de fomentar su egosmo.
Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una
reorganizacin, intenta desordenarlas. Si estn unidas, siembra la
disensin entre sus filas. Ataca al enemigo cuando no est preparado, y
aparece cuando no te espera. Estas son las claves de la victoria para el
estratega.
Ahora, si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria,
es porque los clculos cuidadosamente realizados muestran que tus
condiciones son ms favorables que las condiciones del enemigo; si
indican derrota, es porque muestran que las condiciones favorables para la
batalla son menores. Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin
ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendr aquel que
no realiza clculos en absoluto.
Gracias a este mtodo, se puede examinar la situacin, y el resultado aparece
claramente.
C A . I T U & O II
Sobre la iniciacin de las acciones
Una vez comenzada la batalla, aunque ests ganando, de continuar por mucho
tiempo, desanimar a tus tropas y embotar tu espada. Si ests sitiando una
ciudad, agotars tus fuerzas. Si mantienes a tu ejrcito durante mucho tiempo
en campaa, tus suministros se agotarn.
Las armas son instrumentos de mala suerte; emplearlas por mucho
tiempo producir calamidades. Como se ha dicho: "Los que a hierro matan,
a hierro mueren." Cuando tus tropas estn desanimadas, tu espada
embotada, agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos, hasta
los tuyos se aprovecharn de tu debilidad para sublevarse. Entonces,
aunque tengas consejeros sabios, al final no podrs hacer que las cosas
salgan bien.
Por esta causa, he odo hablar de operaciones militares que han sido torpes y
repentinas, pero nunca he visto a ningn experto en el arte de la guerra que
mantuviese la campaa por mucho tiempo. Nunca es beneficioso para un pas
dejar que una operacin militar se prolongue por mucho tiempo.
629
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
Como se dice comnmente, s rpido como el trueno que retumba antes
de
que hayas podido taparte los odos, veloz como el relmpago que relumbra
antes de haber podido pestaear.
Por lo tanto, los que no son totalmente conscientes de la desventaja de servirse
de las armas no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de
utilizarlas.
Los que utilizan los medios militares con pericia no activan a sus tropas
dos veces, ni proporcionan alimentos en tres ocasiones, con un mismo objetivo.
Esto quiere decir que no se debe movilizar al pueblo ms de una vez
por campaa, y que inmediatamente despus de alcanzar la victoria no
se debe regresar al propio pas para hacer una segunda movilizacin. Al
principio esto significa proporcionar alimentos (para las propias tropas),
pero despus se quitan los alimentos al enemigo.
Si tomas los suministros de armas de tu propio pas, pero quitas los alimentos
al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones.
Cuando un pas se empobrece a causa de las operaciones militares, se debe al
transporte de provisiones desde un lugar distante. Si las transportas desde un
lugar distante, el pueblo se empobrecer.
Los que habitan cerca de donde est el ejrcito pueden vender sus cosechas a
precios elevados, pero se acaba de este modo el bienestar de la mayora de la
poblacin.
Cuando se transportan las provisiones muy lejos, la gente se arruina a causa
del alto costo. En los mercados cercanos al ejrcito, los precios de las
mercancas se aumentan. Por lo tanto, las largas campaas
militares constituyen una lacra para el pas.
Cuando se agotan los recursos, los impuestos se recaudan bajo presin.
Cuando el poder y los recursos se han agotado, se arruina el propio pas. Se
priva al pueblo de gran parte de su presupuesto, mientras que los gastos del
gobierno para armamentos se elevan.
Los habitantes constituyen la base de un pas, los alimentos son la felicidad del
pueblo. El prncipe debe respetar este hecho y ser sobrio y austero en
sus gastos pblicos.
En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo
de sus alimentos. Cada porcin de alimentos tomados al enemi go
equivale a veinte que te suministras a ti mismo.
As pues, lo que arrasa al enemigo es la imprudencia, y la motivacin de los
tuyos en asumir los beneficios de los adversarios.
Cuando recompenses a tus hombres con los beneficios que ostentaban los
adversarios los hars luchar por propia iniciativa, y as podrs tomar el poder y
630
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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la influencia que tena el enemigo. Es por esto par lo que se dice que donde
hay grandes recompensas hay hombres valientes.
Por consiguiente, en una batalla de carros, recompensa primero al que tome al
menos diez carros.
Si recompensas a todo el mundo, no habr suficiente para todos, as
pues, ofrece una recompensa a un soldado para animar a todos los dems.
Cambia sus colores (de los soldados enemigos hechos
prisioneros), utilzalos mezclados con los tuyos. Trata bien a los
soldados y prstales atencin. Los soldados prisioneros deben ser bien
tratados, para conseguir que en el futuro luchen para ti. A esto se llama
vencer al adversario e incrementar por aadidura tus propias fuerzas.
Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en
cualquier lugar a donde vayas.
As pues, lo ms importante en una operacin militar es la victoria y no la
persistencia. Esta ltima no es beneficiosa. Un ejrcito es como el fuego: si no
lo apagas, se consumir por s mismo.
Por lo tanto, sabemos que el que est a la cabeza del ejrcito est a cargo de
las vidas de los habitantes y de la seguridad de la nacin.
C A . I T U & O III
Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
Capturar a sus soldados para conquistarlos y dominas a sus jefes.
Un General deca: "Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus
adversarios, haz que pierdan su nimo y direccin, de manera que aunque el
ejrcito enemigo est intacto sea inservible: esto es ganar sin violencia.
Si destruyes al ejrcito enemigo y matas a sus generales, asaltas sus
defensas disparando, renes a una muchedumbre y usurpas un territorio,
todo esto es ganar por la fuerza."
Por esto, los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los
que consiguen que se rindan impotentes los ejrcitos ajenos sin luchar son los
mejores maestros del Arte de la Guerra.
Los guerreros superiores atacan mientras los enemigos estn proyectando sus
planes. Luego deshacen sus alianzas.
Por eso, un gran emperador deca: "El que lucha por la victoria frente a
espadas desnudas no es un buen general." La peor tctica es atacar a
una
631
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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ciudad. Asediar, acorralar a una ciudad slo se lleva a cabo como ltimo
recurso.
Emplea no menos de tres meses en preparar tus artefactos y otros tres para
coordinar los recursos para tu asedio. Nunca se debe atacar por clera y con
prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificacin y coordinacin
del plan.
Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas
enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros
ejrcitos sin emplear mucho tiempo.
Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de
los enemigos, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los
suministros o bloquea su camino, venciendo mediante estas tcticas sin
necesidad de luchar.
Es imprescindible luchar contra todas las facciones enemigas para obtener una
victoria completa, de manera que su ejrcito no quede acuartelado y el
beneficio sea total. Esta es la ley del asedio estratgico.
La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no
es asediada, la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada
caso
el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.
As pues, la regla de la utilizacin de la fuerza es la siguiente: si tus fuerzas
son diez veces superiores a las del adversario, rodalo; si son cinco
veces superiores, atcalo; si son dos veces superiores, divdelo.
Si tus fuerzas son iguales en nmero, lucha si te es posible. Si tus fuerzas son
inferiores, mantnte continuamente en guardia, pues el ms pequeo fallo
te acarreara las peores consecuencias. Trata de mantenerte al abrigo y evita
en
lo posible un enfrentamiento abierto con l; la prudencia y la firmeza de
un pequeo nmero de personas pueden llegar a cansar y a dominar
incluso a numerosos ejrcitos.
Este consejo se aplica en los casos en que todos los factores son equivalentes.
Si tus fuerzas estn en orden mientras que las suyas estn inmersas en
el caos, si t y tus fuerzas estn con nimo y ellos desmoralizados,
entonces, aunque sean ms numerosos, puedes entrar en batalla. Si tus
soldados, tus fuerzas, tu estrategia y tu valor son menores que las de tu
adversario, entonces debes retirarte y buscar una salida.
En consecuencia, si el bando ms pequeo es obstinado, cae prisionero
del bando ms grande.
Esto quiere decir que si un pequeo ejrcito no hace una valoracin adecuada
de su poder y se atreve a enemistarse con una gran potencia, por mucho que
su defensa sea firme, inevitablemente se convertir en conquistado. "Si no
632
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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puedes ser fuerte, pero tampoco sabes ser dbil, sers derrotado." Los
generales son servidores del Pueblo. Cuando su servicio es completo, el
Pueblo es fuerte. Cuando su servicio es defectuoso, el Pueblo es dbil.
As pues, existen tres maneras en las que un Prncipe lleva al ejrcito
al desastre. Cuando un Prncipe, ignorando los hechos, ordena avanzar a
sus ejrcitos o retirarse cuando no deben hacerlo; a esto se le llama
inmovilizar al ejrcito. Cuando un Prncipe ignora los asuntos militares, pero
comparte en pie
de igualdad el mando del ejrcito, los soldados acaban confusos. Cuando
el Prncipe ignora cmo llevar a cabo las maniobras militares, pero comparte
por igual su direccin, los soldados estn vacilantes. Una vez que los
ejrcitos estn confusos y vacilantes, empiezan los problemas
procedentes de los adversarios. A esto se le llama perder la victoria por
trastornar el aspecto militar.
Si intentas utilizar los mtodos de un gobierno civil para dirigir una operacin
militar, la operacin ser confusa.
Triunfan aquellos que:
Saben cundo luchar y cundo no
Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas.
Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el
mismo objetivo.
Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.
Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.
Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.
Hablar de que el Prncipe sea el que da las rdenes en todo es como
el General solicitarle permiso al Prncipe para poder apagar un fuego:
para cuando sea autorizado, ya no quedan sino cenizas.
Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers
peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una
batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a ti
mismo, corrers peligro en cada batalla.
C A . I T U & O I"
Sobre la medida en la disposicin de los medios
Antiguamente, los guerreros expertos se hacan a s mismos invencibles
en primer lugar, y despus aguardaban para descubrir la vulnerabilidad
de sus adversarios.
Hacerte invencible significa conocerte a ti mismo; aguardar para descubrir
la vulnerabilidad del adversario significa conocer a los dems.
633
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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La invencibilidad est en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.
Por esto, los guerreros expertos pueden ser invencibles, pero no pueden hacer
que sus adversarios sean vulnerables.
Si los adversarios no tienen orden de batalla sobre el que informarse, ni
negligencias o fallos de los que aprovecharse, cmo puedes vencerlos
aunque estn bien pertrechados? Por esto es por lo que se dice que la victoria
puede ser percibida, pero no fabricada.
La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad, una cuestin de
ataque.
Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de
los adversarios, oculta tu propia formacin de ataque, y preprate para
ser invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios
tienen rdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.
La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de
abundancia.
Los expertos en defensa se esconden en las profundidades de la tierra;
los expertos en maniobras de ataque se esconden en las ms elevadas alturas
del cielo. De esta manera pueden protegerse y lograr la victoria total.
En situaciones de defensa, acallis las voces y borris las huellas, escondidos
como fantasmas y espritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En
situaciones de ataque, vuestro movimiento es rpido y vuestro grito fulgurante,
veloz como el trueno y el relmpago, para los que no se puede uno preparar,
aunque vengan del cielo.
Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer no constituye verdadera
destreza. Todo el mundo elogia la victoria ganada en batalla, pero esa victoria
no es realmente tan buena.
Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable
es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta
el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.
No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener
una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho odo para
escuchar el retumbar del trueno.
Lo que todo el mundo conoce no se llama sabidura; la victoria sobre los dems
obtenida por medio de la batalla no se considera una buena victoria.
En la antigedad, los que eran conocidos como buenos guerreros vencan
cuando era fcil vencer.
634
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Si slo eres capaz de asegurar la victoria tras enfrentarte a un adversario en un
conflicto armado, esa victoria es una dura victoria. Si eres capaz de ver lo sutil
y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la
victoria as obtenida es una victoria fcil.
En consecuencia, las victorias de los buenos guerreros no destacan por
su inteligencia o su bravura. As pues, las victorias que ganan en batalla no
son debidas a la suerte. Sus victorias no son casualidades, sino que son
debidas a haberse situado previamente en posicin de poder ganar con
seguridad, imponindose sobre los que ya han perdido de antemano.
La gran sabidura no es algo obvio, el mrito grande no se anuncia. Cuando
eres capaz de ver lo sutil, es fcil ganar; qu tiene esto que ver con
la inteligencia o la bravura? Cuando se resuelven los problemas antes de
que surjan, quin llama a esto inteligencia? Cuando hay victoria sin batalla,
quin habla de bravura?
As pues, los buenos guerreros toman posicin en un terreno en el que
no pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que hacen a su
adversario proclive a la derrota.
En consecuencia, un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla
despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria
despus.
Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes
premeditados.
Los que utilizan bien las armas cultivan el Camino y observan las leyes.
As pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.
Servirse de la armona para desvanecer la oposicin, no atacar un
ejrcito inocente, no hacer prisioneros o tomar botn par donde pasa el
ejrcito, no cortar los rboles ni contaminar los pozos, limpiar y purificar los
templos de las ciudades y montaas del camino que atraviesas, no repetir los
errores de una civilizacin decadente, a todo esto se llama el Camino y sus
leyes.
Cuando el ejrcito est estrictamente disciplinado, hasta el punto en que
los soldados moriran antes que desobedecer las rdenes, y las recompensas y
los castigos merecen confianza y estn bien establecidos, cuando los
jefes y oficiales son capaces de actuar de esta forma, pueden vencer a
un Prncipe enemigo corrupto.
Las reglas militares son cinco: medicin, valoracin, clculo, comparacin
y victoria. El terreno da lugar a las mediciones, stas dan lugar a
las valoraciones, las valoraciones a los clculos, stos a las comparaciones, y
las comparaciones dan lugar a las victorias.
635
TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
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Mediante las comparaciones de las dimensiones puedes conocer dnde se
haya la victoria o la derrota.
En consecuencia, un ejrcito victorioso es como un kilo comparado con un
gramo; un ejrcito derrotado es como un gramo comparado con un kilo.
Cuando el que gana consigue que su pueblo vaya a la batalla como si estuviera
dirigiendo una gran corriente de agua hacia un can profundo, esto es
una cuestin de orden de batalla.
Cuando el agua se acumula en un can profundo, nadie puede medir
su cantidad, lo mismo que nuestra defensa no muestra su forma. Cuando
se suelta el agua, se precipita hacia abajo como un torrente, de manera
tan irresistible como nuestro propio ataque.
C A . I T U & O "
Sobre la firmeza
La fuerza es la energa acumulada o la que se percibe. Esto es muy cambiante.
Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepcin
favorable en ellos, as obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.
Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es una cuestin de
dividirlas en grupos o sectores: es organizacin. Batallar contra un gran nmero
de tropas como si fueran pocas es una cuestin de demostrar la fuerza,
smbolos y seales.
Se refiere a lograr una percepcin de fuerza y poder en la oposicin.
En el campo de batalla se refiere a las formaciones y banderas
utilizadas para desplegar las tropas y coordinar sus movimientos.
Lograr que el ejrcito sea capaz de combatir contra el adversario sin ser
derrotado es una cuestin de emplear mtodos ortodoxos o heterodoxos.
La ortodoxia y la heterodoxia no es algo fijo, sino que se utilizan como un
ciclo. Un emperador que fue un famoso guerrero y administrador,
hablaba de manipular las percepciones de los adversarios sobre lo que
es ortodoxo y heterodoxo, y despus atacar inesperadamente, combinando
ambos mtodos hasta convertirlo en uno, volvindose as indefinible para el
enemigo.
Que el efecto de las fuerzas sea como el de piedras arrojadas sobre huevos, es
una cuestin de lleno y vaco.
Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre
est vaca (en desventaja); mientras que no compitas en lo que son los
mejores, tu fuerza siempre estar llena. Atacar con lo vaco contra lo lleno es
como arrojar piedras sobre huevos: de seguro se rompen.
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Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por
sorpresa.
El ataque directo es ortodoxo. El ataque indirecto es heterodoxo.
Slo hay dos clases de ataques en la batalla: el extraordinario por sorpresa y el
directo ordinario, pero sus variantes son innumerables. Lo ortodoxo y lo
heterodoxo se originan recprocamente, como un crculo sin comienzo ni
fin;
quin podra agotarlos?
Cuando la velocidad del agua que fluye alcanza el punto en el que
puede mover las piedras, sta es la fuerza directa. Cuando la
velocidad y maniobrabilidad del halcn es tal que puede atacar y matar, esto
es precisin.
Lo mismo ocurre con los guerreros expertos: su fuerza es rpida, su precisin
certera. Su fuerza es como disparar una catapulta, su precisin es dar
en el objetivo previsto y causar el efecto esperado.
El desorden llega del orden, la cobarda surge del valor, la debilidad brota de la
fuerza.
Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos,
primero tienes que organizar el orden, porque slo entonces puedes crear un
desorden artificial. Si quieres fingir cobarda para conocer la estrategia de los
adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque slo
entonces puedes actuar como tmido de manera artificial. Si quieres fingir
debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser
extremadamente fuerte porque slo entonces puedes pretender ser dbil.
El orden y el desorden son una cuestin de organizacin; la cobarda es una
cuestin valenta y la de mpetu; la fuerza y la debilidad son una cuestin de la
formacin en la batalla.
Cuando un ejrcito tiene la fuerza del mpetu (percepcin), incluso el tmido se
vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del mpetu, incluso el valiente se
convierte en tmido. Nada est fijado en las leyes de la guerra: stas se
desarrollan sobre la base del mpetu.
Con astucia se puede anticipar y lograr que los adversarios se convenzan a s
mismos cmo proceder y moverse; les ayuda a caminar por el camino que les
traza. Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para
que caigan en la emboscada.
Los buenos guerreros buscan la efectividad en la batalla a partir de la fuerza
del mpetu (percepcin) y no dependen slo de la fuerza de sus soldados. Son
capaces de escoger a la mejor gente, desplegarlos adecuadamente y dejar que
la fuerza del mpetu logre sus objetivos.
Cuando hay entusiasmo, conviccin, orden, organizacin, recursos,
compromiso de los soldados, tienes la fuerza del mpetu, y el tmido es
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valeroso. As es posible asignar a los soldados por sus capacidades,
habilidades y encomendarle deberes y responsabilidades adecuadas.
El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el
inteligente puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es til.
Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del mpetu haga su
trabajo es como hacer rodar rocas. Las rocas permanecen inmviles
cuando estn en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado; se
quedan fijas cuando son cuadradas, pero giran si son redondas. Por lo
tanto, cuando se conduce a los hombres a la batalla con astucia, el
impulso es como rocas redondas que se precipitan montaa abajo: sta
es la fuerza que produce la victoria.
C A . I T U & O "I
Sobre lo lleno y lo vaco
Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan
al adversario estn en posicin descansada; los que llegan los ltimos al
campo de batalla, los que improvisan y entablan la lucha quedan agotados.
Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningn
modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.
Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estar
siempre vaca. Si no sales a combatir, tu fuerza estar siempre llena. Este es el
arte de vaciar a los dems y de llenarte a ti mismo.
Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisin es
la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti
es la probabilidad de sufrir daos.
Cuando los adversarios estn en posicin favorable, debes cansarlos. Cuando
estn bien alimentados, cortar los suministros. Cuando estn
descansando, hacer que se pongan en movimiento.
Ataca inesperadamente, haciendo que los adversarios se agoten corriendo
para salvar sus vidas. nterrumpe sus provisiones, arrasa sus campos y corta
sus vas de aprovisionamiento. Aparece en lugares crticos y ataca donde
menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.
Aparece donde no puedan ir, se dirige hacia donde menos se lo esperen. Para
desplazarte cientos de kilmetros sin cansancio, atraviesa tierras despobladas.
Atacar un espacio abierto no significa slo un espacio en el que el enemigo no
tiene defensa. Mientras su defensa no sea estricta - el lugar no est
bien guardado -, los enemigos se desperdigarn ante ti, como si
estuvieras atravesando un territorio despoblado.
Para tomar infaliblemente lo que atacas, ataca donde no haya defensa. Para
mantener una defensa infaliblemente segura, defiende donde no haya ataque.
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As, en el caso de los que son expertos en el ataque, sus enemigos no saben
por dnde atacar.
Cuando se cumplen las instrucciones, las personas son sinceramente leales y
comprometidas, los planes y preparativos para la defensa implantados
con firmeza, siendo tan sutil y reservado que no se revelan las
estrategias de ninguna forma, y los adversarios se sienten inseguros, y su
inteligencia no les sirve para nada.
S extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. S
completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De
esta manera podrs dirigir el destino de tus adversarios.
Para avanzar sin encontrar resistencia, arremete por sus puntos dbiles. Para
retirarte de manera esquiva, s ms rpido que ellos.
Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento,
muvete como el relmpago, y los adversarios no podrn vencerte.
Por lo tanto, cuando quieras entrar en batalla, incluso si el adversario
est atrincherado en una posicin defensiva, no podr evitar luchar si atacas
en el lugar en el que debe acudir irremediablemente al rescate.
Cuando no quieras entrar en batalla, incluso si trazas una lnea en el terreno
que quieres conservar, el adversario no puede combatir contigo porque le das
una falsa pista.
Esto significa que cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con
ellos, sino que estableces un cambio estratgico para confundirlos y llenarlos
de incertidumbre.
Por consiguiente, cuando induces a otros a efectuar una formacin, mientras
que t mismo permaneces sin forma, ests concentrado, mientras que tu
adversario est dividido.
Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti;
haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti. Esto es inducir al
enemigo a efectuar una formacin. Una vez vista la formacin del adversario,
concentras tus tropas contra l. Como tu formacin no est a la vista, el
adversario dividir seguramente sus fuerzas.
Cuando ests concentrado formando una sola fuerza, mientras que el enemigo
est dividido en diez, ests atacando a una concentracin de uno contra diez,
as que tus fuerzas superan a las suyas.
Si puedes atacar a unos pocos soldados con muchos, diezmars el nmero de
tus adversarios.
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Cuando ests fuertemente atrincherado, te has hecho fuerte tras buenas
barricadas, y no dejas filtrar ninguna informacin sobre tus fuerzas, sal afuera
sin formacin precisa, ataca y conquista de manera incontenible.
No han de conocer dnde piensas librar la batalla, porque cuando no se
conoce, el enemigo destaca muchos puestos de vigilancia, y en el momento en
el que se establecen numerosos puestos slo tienes que combatir contra
pequeas unidades.
As pues, cuando su vanguardia est preparada, su retaguardia es defectuosa,
y cuando su retaguardia est preparada, su vanguardia presenta puntos
dbiles.
Las preparaciones de su ala derecha significarn carencia en su ala izquierda.
Las preparaciones por todas partes significar ser vulnerable por todas partes.
Esto significa que cuando las tropas estn de guardia en muchos
lugares, estn forzosamente desperdigadas en pequeas unidades.
Cuando se dispone de pocos soldados se est a la defensiva contra el
adversario el que dispone de muchos hace que el enemigo tenga que
defenderse.
Cuantas ms defensas induces a adoptar a tu enemigo, ms debilitado
quedar.
As, si conoces el lugar y la fecha de la batalla, puedes acudir a ella aunque
ests a mil kilmetros de distancia. Si no conoces el lugar y la fecha de
la batalla, entonces tu flanco izquierdo no puede salvar al derecho, tu
vanguardia
no puede salvar a tu retaguardia, y tu retaguardia no puede salvar a tu
vanguardia, ni siquiera en un territorio de unas pocas docenas de kilmetros.
Si tienes muchas ms tropas que los dems, cmo puede ayudarte este factor
para obtener la victoria?
Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla, aunque tus tropas sean
ms numerosas que las de ellos, cmo puedes saber si vas a ganar o a perder?
As pues, se dice que la victoria puede ser creada.
Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre
puedes vencer.
ncluso si los enemigos son numerosos, puede hacerse que no entren en
combate.
Por tanto, haz tu valoracin sobre ellos para averiguar sus planes, y determinar
qu estrategia puede tener xito y cul no. nctalos a la accin para descubrir
cul es el esquema general de sus movimientos y descansa.
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Haz algo por o en contra de ellos para su atencin, de manera que puedas de
ellos para atraer descubrir sus hbitos de comportamiento de ataque y de
defensa.
ndcelos a adoptar formaciones especficas, para conocer sus puntos flacos.
Esto significa utilizar muchos mtodos para confundir y perturbar al
enemigo con el objetivo de observar sus formas de respuesta hacia ti;
despus de haberlas observado, actas en consecuencia, de manera que
puedes saber qu clase de situaciones significan vida y cules significan
muerte.
Prubalos para averiguar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Por lo tanto,
el punto final de la formacin de un ejrcito es llegar a la no forma. Cuando no
tienes forma, los informadores no pueden descubrir nada, ya que la informacin
no puede crear una estrategia.
Una vez que no tienes forma perceptible, no dejas huellas que puedan
ser seguidas, los informadores no encuentran ninguna grieta por donde mirar
y los que estn a cargo de la planificacin no pueden establecer ningn
plan realizable.
La victoria sobre multitudes mediante formaciones precisas debe ser
desconocida par las multitudes. Todo el mundo conoce la forma
mediante la que result vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la
que asegur la victoria.
En consecuencia, la victoria en la guerra no es repetitiva, sino que adapta su
forma continuamente.
Determinar los cambios apropiados, significa no repetir las estrategias previas
para obtener la victoria. Para lograrla, puedo adaptarme desde el
principio a cualquier formacin que los adversarios puedan adoptar.
Las formaciones son como el agua: la naturaleza del agua es evitar lo alto e ir
hacia abajo; la naturaleza de los ejrcitos es evitar lo lleno y atacar lo vaco; el
flujo del agua est determinado par la tierra; la victoria viene determinada por el
adversario.
As pues, un ejrcito no tiene formacin constante, lo mismo que el agua
no tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la
victoria cambiando y adaptndose segn el enemigo.
C A . I T U & O "II
Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
La regla ordinaria para el uso del ejrcito es que el mando del ejrcito reciba
rdenes de las autoridades civiles y despus rene y concentra a las tropas,
acuartelndolas juntas. Nada es ms difcil que la lucha armada.
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Luchar con otros cara a cara para conseguir ventajas es lo ms arduo del
mundo.
La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y
convertir los problemas en ventajas.
Mientras que das la apariencia de estar muy lejos, empiezas tu camino y llegas
antes que el enemigo.
Por lo tanto, haces que su ruta sea larga, atrayndole con la esperanza
de ganar. Cuando emprendes la marcha despus que los otros y llegas antes
que ellos, conoces la estrategia de hacer que las distancias sean cercanas.
Srvete de una unidad especial para engaar al enemigo atrayndole a
una falsa persecucin, hacindole creer que el grueso de tus fuerzas
est muy lejos; entonces, lanzas una fuerza de ataque sorpresa que llega
antes, aunque emprendi el camino despus.
Por consiguiente, la lucha armada puede ser provechosa y puede ser peligrosa.
Para el experto es provechosa, para el inexperto peligrosa.
Movilizar a todo el ejrcito para el combate en aras de obtener alguna ventaja
tomara mucho tiempo, pero combatir por una ventaja con un
ejrcito incompleto tendra como resultado una falta de recursos.
Si te movilizas rpidamente y sin parar da y noche, recorriendo el doble de la
distancia habitual, y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilmetros,
tus jefes militares sern hechos prisioneros. Los soldados que sean
fuertes llegarn all primero, los ms cansados llegarn despus - como regla
general, slo lo conseguir uno de cada diez.
Cuando la ruta es larga las tropas se cansan; si han gastado su fuerza en la
movilizacin, llegan agotadas mientras que sus adversarios estn frescos; as
pues, es seguro que sern atacadas.
Combatir por una ventaja a cincuenta kilmetros de distancia frustrar los
planes del mando, y, como regla general, slo la mitad de los soldados
lo harn.
Si se combate por obtener una ventaja a treinta kilmetros de distancia, slo
dos de cada tres soldados los recorrern.
As pues, un ejrcito perece si no est equipado, si no tiene provisiones o si no
tiene dinero.
Estas tres cosas son necesarias: no puedes combatir para ganar con un
ejrcito no equipado, o sin provisiones, lo que el dinero facilita.
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Por tanto, si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas
precisas.
A menos que conozcas las montaas y los bosques, los desfiladeros y
los pasos, y la condicin de los pantanos, no puedes maniobrar con una
fuerza armada. A menos que utilices guas locales, no puedes
aprovecharte de las ventajas del terreno.
Slo cuando conoces cada detalle de la condicin del terreno puedes
maniobrar y guerrear.
Por consiguiente, una fuerza militar se usa segn la estrategia prevista,
se moviliza mediante la esperanza de recompensa, y se adapta mediante
la divisin y la combinacin.
Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de
que distraes al enemigo para que no pueda conocer cul es tu situacin real
y no pueda imponer su supremaca. Se moviliza mediante la
esperanza de recompensa, en el sentido de que entra en accin cuando ve
la posibilidad de obtener una ventaja. Dividir y volver a hacer combinaciones
de tropas se hace para confundir al adversario y observar cmo reacciona
frente a ti; de esta manera puedes adaptarte para obtener la victoria.
Por eso, cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el
viento; cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego
e inmvil como las montaas.
Es rpida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como
el relmpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz
como el fuego que devasta una planicie sin dejar tras s ni una brizna
de hierba. Es inmvil como una montaa cuando se acuartela.
Es tan difcil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno
que retumba.
Para ocupar un lugar, divide a tus tropas. Para expandir tu territorio, divide los
beneficios.
La regla general de las operaciones militares es desproveer de alimentos
al enemigo todo lo que se pueda. Sin embargo, en localidades donde la gente
no tiene mucho, es necesario dividir a las tropas en grupos ms pequeos
para que puedan tomar en diversas partes lo que necesitan, ya que slo as
tendrn suficiente.
En cuanto a dividir el botn, significa que es necesario repartirlo entre las tropas
para guardar lo que ha sido ganado, no dejando que el enemigo lo recupere.
Acta despus de haber hecho una estimacin. Gana el que conoce primero la
medida de lo que est lejos y lo que est cerca: sta es la regla general de la
lucha armada.
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El primero que hace el movimiento es el "invitado", el ltimo es el "anfitrin". El
"invitado" lo tiene difcil, el "anfitrin lo tiene fcil". Cerca y lejos significan
desplazamiento: el cansancio, el hambre y el fro surgen del desplazamiento.
Un antiguo libro que trata de asuntos militares dice: "Las palabras no
son escuchadas, par eso se hacen los smbolos y los tambores. Las banderas
y los estandartes se hacen a causa de la ausencia de visibilidad."
Smbolos, tambores, banderas y estandartes se utilizan para concentrar y
unificar los odos y los ojos de los soldados. Una vez que estn unificados,
el valiente no puede actuar solo, ni el tmido puede retirarse solo: sta es la
regla general del empleo de un grupo.
Unificar los odos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y
escuchen al unsono de manera que no caigan en la confusin y el desorden.
La seales se utilizan para indicar direcciones e impedir que los individuos
vayan a donde se les antoje.
As pues, en batallas nocturnas, utiliza fuegos y tambores, y en batallas diurnas
srvete de banderas y estandartes, para manipular los odos y los ojos de los
soldados.
Utiliza muchas seales para confundir las percepciones del enemigo y hacerle
temer tu temible poder militar.
De esta forma, haces desaparecer la energa de sus ejrcitos y desmoralizas a
sus generales.
En primer lugar, has de ser capaz de mantenerte firme en tu propio corazn;
slo entonces puedes desmoralizar a los generales enemigos. Por esto,
la tradicin afirma que los habitantes de otros tiempos tenan la firmeza
para desmoralizar, y la antigua ley de los que conducan carros de combate
deca que cuando la mente original es firme, la energa fresca es victoriosa.
De este modo, la energa de la maana est llena de ardor, la del
medioda decae y la energa de la noche se retira; en consecuencia, los
expertos en el manejo de las armas prefieren la energa entusiasta, atacan la
decadente y la que se bate en retirada. Son ellos los que dominan la energa.
Cualquier dbil en el mundo se dispone a combatir en un minuto si se siente
animado, pero cuando se trata realmente de tomar las armas y de
entrar en batalla, es posedo por la energa; cuando esta energa se
desvanece, se detendr, estar asustado y se arrepentir de haber
comenzado. La razn por
la que esa clase de ejrcitos miran por encima del hombro a enemigos fuertes,
lo mismo que miran a las doncellas vrgenes, es porque se estn aprovechando
de su agresividad, estimulada por cualquier causa.
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Utilizar el orden para enfrentarse al desorden, utilizar la calma para enfrentarse
con los que se agitan, esto es dominar el corazn.
A menos que tu corazn est totalmente abierto y tu mente en orden,
no puedes esperar ser capaz de adaptarte a responder sin lmites, a manejar
los acontecimientos de manera infalible, a enfrentarte a dificultades
graves e inesperadas sin turbarte, dirigiendo cada cosa sin confusin.
Dominar la fuerza es esperar a los que vienen de lejos, aguardar con
toda comodidad a los que se han fatigado, y con el estmago saciado
a los hambrientos.
Esto es lo que se quiere decir cuando se habla de atraer a otros hacia donde
ests, al tiempo que evitas ser inducido a ir hacia donde estn ellos.
Evitar la confrontacin contra formaciones de combate bien ordenadas y no
atacar grandes batallones constituye el dominio de la adaptacin.
Por tanto, la regla general de las operaciones militares es no enfrentarse a una
gran montaa ni oponerse al enemigo de espaldas a sta.
Esto significa que si los adversarios estn en un terreno elevado, no
debes atacarles cuesta arriba, y que cuando efectan una carga cuesta
abajo, no debes hacerles frente.
No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas
expertas.
Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa, seguramente
hay emboscadas esperndote para atacar a tus tropas; en este caso,
debes retener a tus oficiales para que no se lancen en su persecucin.
No consumas la comida de sus soldados.
Si el enemigo abandona de repente sus provisiones, stas han de ser probadas
antes de ser comidas, por si estn envenenadas.
No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas.
Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte. Hay que
dejarle una salida a un ejrcito rodeado.
Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn dispuestos a luchar
hasta la muerte, y as podrs aprovecharte para atacarles.
No presiones a un enemigo desesperado.
Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la naturaleza.
Estas son las leyes de las operaciones militares.
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C A . I T U & O "III
Sobre los nueve cambios
Por lo general, las operaciones militares estn bajo el del gobernante civil para
dirigir al ejrcito.
El General no debe levantar su campamento en un terreno difcil. Deja que se
establezcan relaciones diplomticas en las fronteras. No permanezcas en
un territorio rido ni aislado.
Cuando te halles en un terreno cerrado, prepara alguna estrategia y muvete.
Cuando te halles en un terreno mortal, lucha.
Terreno cerrado significa que existen lugares escarpados que te rodean
por todas partes, de manera que el enemigo tiene movilidad, que puede
llegar e irse con libertad, pero a ti te es difcil salir y volver.
Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor. Hay rutas que no debes
usar, ejrcitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser
rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y rdenes
de gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.
En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para
aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas armadas. Si los
generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la
condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l.
Si estn al mando de ejrcitos, pero ignoran las artes de la total adaptabilidad,
aunque conozcan el objetivo a lograr, no pueden hacer que los soldados luchen
por l.
Si eres capaz de ajustar la campaa cambiar conforme al mpetu de las
fuerzas, entonces la ventaja no cambia, y los nicos que son perjudicados son
los enemigos. Por esta razn, no existe una estructura permanente. Si puedes
comprender totalmente este principio, puedes hacer que los soldados
acten
en la mejor forma posible.
Por lo tanto, las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el
analizar objetivamente el beneficio y el dao. Cuando considera el beneficio, su
accin se expande; cuando considera el dao, sus problemas
pueden resolverse.
El beneficio y el dao son interdependientes, y los sabios los tienen en cuenta.
Por ello, lo que retiene a los adversarios es el dao, lo que les mantiene
ocupados es la accin, y lo que les motiva es el beneficio.
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados y no dejndoles respirar.
Pero antes de lograrlo, tienes que realizar previamente tu propia labor. Esa
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labor consiste en desarrollar un ejrcito fuerte, un pueblo prspero, una
sociedad armoniosa y una manera ordenada de vivir.
As pues, la norma general de las operaciones militares consiste en no contar
con que el enemigo no acuda, sino confiar en tener los medios de enfrentarte a
l; no contar con que el adversario no ataque, sino confiar en poseer lo que no
puede ser atacado.
Si puedes recordar siempre el peligro cuando ests a salvo y el caos
en tiempos de orden, permanece atento al peligro y al caos mientras no
tengan todava forma, y evtalos antes de que se presenten; sta es la mejor
estrategia
de todas.
Por esto, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los
que estn dispuestos a morir, pueden perder la vida; los que quieren
preservar la vida, pueden ser hechos prisioneros; los que son dados a los
apasionamientos irracionales, pueden ser ridiculizados; los que son muy
puritanos, pueden ser deshonrados; los que son compasivos, pueden ser
turbados.
Si te presentas en un lugar que con toda seguridad los enemigos
se precipitarn a defender, las personas
compasivas se apresurarn invariablemente a rescatar
a sus habitantes, causndose a s mismos problemas y cansancio.
Estos son cinco rasgos que constituyen defectos en los generales y que son
desastrosos para las operaciones militares.
Los buenos generales son de otra manera: se comprometen hasta la muerte,
pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actan de acuerdo con
los acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar
por las emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven
una buena oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus
puertas. Su accin
y su no accin son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni
enfadados.
C A . I T U & O IX
Sobre la distribucin de los medios
Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la
manera ms ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las
tropas.
Si vas a colocar tu ejrcito en posicin de observar al enemigo, atraviesa rpido
las montaas y viglalos desde un valle.
Considera el efecto de la luz y mantnte en la posicin ms elevada del valle.
Cuando combatas en una montaa, ataca desde arriba hacia abajo y no
al revs.
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Combate estando cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Evita que el agua divida
tus fuerzas, aljate de las condiciones desfavorables lo antes que te sea
posible. No te enfrentes a los enemigos dentro del agua; es conveniente dejar
que pasen la mitad de sus tropas y en ese momento dividirlas y atacarlas.
No te sites ro abajo. No camines en contra de la corriente, ni en contra del
viento.
Si acampas en la ribera de un ro, tus ejrcitos pueden ser sorprendidos
de noche, empujados a ahogarse o se les puede colocar veneno en la
corriente. Tus barcas no deben ser amarradas corriente abajo, para
impedir que el enemigo aproveche la corriente lanzando sus barcas
contra ti. Si atraviesas pantanos, hazlo rpidamente. Si te encuentras frente
a un ejrcito en media de
un pantano, permanece cerca de sus plantas acuticas o respaldado por
los rboles.
En una llanura, toma posiciones desde las que sea fcil maniobrar,
manteniendo las elevaciones del terreno detrs y a tu derecha, estando
las partes ms bajas delante y las ms altos detrs.
Generalmente, un ejrcito prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo,
aprecia la luz y detesta la oscuridad.
Los terrenos elevados son estimulantes, y por lo tanto, la gente se halla a gusto
en ellos, adems son convenientes para adquirir la fuerza del mpetu.
Los terrenos bajos son hmedos, lo cual provoca enfermedades y
dificulta el combate.
Cuida de la salud fsica de tus soldados con los mejores recursos disponibles.
Cuando no existe la enfermedad en un ejrcito, se dice que ste es invencible.
Donde haya montculos y terraplenes, sitate en su lado soleado,
mantenindolos siempre a tu derecha y detrs.
Colocarse en la mejor parte del terreno es ventajoso para una fuerza militar.
La ventaja en una operacin militar consiste en aprovecharse de todos los
factores beneficiosos del terreno.
Cuando llueve ro arriba y la corriente trae consigo la espuma, si quieres
cruzarlo, espera a que escampe.
Siempre que un terreno presente barrancos infranqueables, lugares cerrados,
trampas, riesgos, grietas y prisiones naturales, debes abandonarlo rpidamente
y no acercarte a l. En lo que a m concierne, siempre me mantengo alejado de
estos accidentes del terreno, de manera que los adversarios estn ms cerca
que yo de ellos; doy la cara a estos accidentes, de manera que queden
a espaldas del enemigo.
Entonces ests en situacin ventajosa, y l tiene condiciones desfavorables.
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Cuando un ejrcito se est desplazando, si atraviesa territorios montaosos
con muchas corrientes de agua y pozos, o pantanos cubiertos de juncos,
o bosquesvrgenes llenos de rboles y vegetacin, es imprescindible
escudriarlos totalmente y con cuidado, ya que estos lugares ayudan a
las emboscadas y a los espas.
Es esencial bajar del caballo y escudriar el terreno, por si existen
tropas escondidas para tenderte una emboscada. Tambin podra ser que
hubiera espas al acecho observndote y escuchando tus instrucciones y
movimientos. Cuando el enemigo est cerca, pero permanece en calma,
quiere decir que se halla en una posicin fuerte. Cuando est lejos
pero intenta provocar hostilidades, quiere que avances. Si, adems, su
posicin es accesible, eso quiere decir que le es favorable.
Si un adversario no conserva la posicin que le es favorable por
las condiciones del terreno y se sita en otro lugar conveniente, debe ser
porque existe alguna ventaja tctica para obrar de esta manera.
Si se mueven los rboles, es que el enemigo se est acercando. Si hay
obstculos entre los matorrales, es que has tomado un mal camino.
La idea de poner muchos obstculos entre la maleza es hacerte pensar
que existen tropas emboscadas escondidas en medio de ella.
Si los pjaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los
animales estn asustados, existen tropas atacantes. Si se elevan columnas de
polvo altas y espesas, hay carros que se estn acercando; si son bajas
y anchas, se acercan soldados a pie. Humaredas esparcidas significan
que se est cortando lea. Pequeas polvaredas que van y vienen
indican que hay que levantar el campamento.
Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que ste
incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a
avanzar. Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza
ostentosamente, es seal de que el enemigo se va a retirar.
Si sus emisarios vienen con palabras humildes, enva espas para observar al
enemigo y comprobars que est aumentando sus preparativos de guerra.
Cuando los carros ligeros salen en primer lugar y se sitan en los flancos,
estn estableciendo un frente de batalla.
Si los emisarios llegan pidiendo la paz sin firmar un tratado, significa que estn
tramando algn complot.
Si el enemigo dispone rpidamente a sus carros en filas de combate, es que
est esperando refuerzos.
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No se precipitarn para un encuentro ordinario si no entienden que les ayudar,
o debe haber una fuerza que se halla a distancia y que es esperada en
un determinado momento para unir sus tropas y atacarte. Conviene
anticipar, prepararse inmediatamente para esta eventualidad.
Si la mitad de sus tropas avanza y la otra mitad retrocede, es que el enemigo
piensa atraerte a una trampa.
El enemigo est fingiendo en este caso confusin y desorden para incitarte a
que avances.
Si los soldados enemigos se apoyan unos en otros, es que estn hambrientos.
Si los aguadores beben en primer lugar, es que las tropas estn sedientas.
Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que est cansado.
Si los pjaros se renen en el campo enemigo, es que el lugar est vaco.
Si hay pjaros sobrevolando una ciudad, el ejrcito ha huido.
Si se producen llamadas nocturnas, es que los soldados enemigos estn
atemorizados. Tienen miedo y estn inquietos, y por eso se llaman unos
a otros.
Si el ejrcito no tiene disciplina, esto quiere decir que el general no es tomado
en serio.
Si los estandartes se mueven, es que est sumido en la confusin.
Las seales se utilizan para unificar el grupo; as pues, si se desplaza de ac
para all sin orden ni concierto, significa que sus filas estn confusas.
Si sus emisarios muestran irritacin, significa que estn cansados.
Si matan sus caballos para obtener carne, es que los soldados carecen
de alimentos; cuando no tienen marmitas y no vuelven a su campamento,
son enemigos completamente desesperados.
Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan
mucho entre s, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa.
Las murmuraciones describen la expresin de los verdaderos sentimientos; las
faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha
perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre s
sobre los problemas con sus superiores.
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Si se otorgan numerosas recompensas, es que el enemigo se halla en un
callejn sin salida; cuando se ordenan demasiados castigos, es que el enemigo
est desesperado.
Cuando la fuerza de su mpetu est agotada, otorgan constantes recompensas
para tener contentos a los soldados, para evitar que se rebelen en
masa. Cuando los soldados estn tan agotados que no pueden cumplir las
rdenes, son castigados una y otra vez para restablecer la autoridad.
Ser violento al principio y terminar despus temiendo a los propios soldados es
el colmo de la ineptitud.
Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo
quiere una tregua.
Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento
de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos
cuidadosamente.
Estn preparando un ataque por sorpresa.
En asuntos militares, no es necesariamente ms beneficioso ser superior
en fuerzas, slo evitar actuar con violencia innecesaria; es suficiente
con consolidar tu poder, hacer estimaciones sobre el enemigo y conseguir
reunir tropas; eso es todo.
El enemigo que acta aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la
ligera a sus adversarios, inevitablemente acabar siendo derrotado.
Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que
confas exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus
adversarios sin valorar su condicin, con toda seguridad caers prisionero.
Si se castiga a los soldados antes de haber conseguido que sean leales
al mando, no obedecern, y si no obedecen, sern difciles de emplear.
Tampoco podrn ser empleados si no se lleva a cabo ningn castigo, incluso
despus de haber obtenido su lealtad.
Cuando existe un sentimiento subterrneo de aprecio y confianza, y los
corazones de los soldados estn ya vinculados al mando, si se relaja la
disciplina, los soldados se volvern arrogantes y ser imposible emplearlos.
Por lo tanto, dirgelos mediante el arte civilizado y unifcalos mediante las artes
marciales; esto significa una victoria continua.
Arte civilizado significa humanidad, y artes marciales significan reglamentos.
Mndalos con humanidad y benevolencia, unifcalos de manera estricta y firme.
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Cuando la benevolencia y la firmeza son evidentes, es posible estar seguro de
la victoria.
Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a
las tropas, stas las aceptan. Cuando las rdenes son confusas,
contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden.
Cuando las rdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes,
existe una satisfaccin recproca entre el lder y el grupo.
C A . I T U & O X
Sobre la topologa
Algunos terrenos son fciles, otros difciles, algunos neutros, otros estrechos,
accidentados o abiertos.
Cuando el terreno sea accesible, s el primero en establecer tu posicin,
eligiendo las alturas soleadas; una posicin que sea adecuada para transportar
los suministros; as tendrs ventaja cuando libres la batalla.
Cuando ests en un terreno difcil de salir, ests limitado. En este terreno, si tu
enemigo no est preparado, puedes vencer si sigues adelante, pero si el
enemigo est preparado y sigues adelante, tendrs muchas dificultades
para volver de nuevo a l, lo cual jugar en contra tuya.
Cuando es un terreno desfavorable para ambos bandos, se dice que es
un terreno neutro. En un terreno neutro, incluso si el adversario te ofrece
una ventaja, no te aproveches de ella: retrate, induciendo a salir a la mitad
de las tropas enemigas, y entonces cae sobre l aprovechndote de esta
condicin favorable.
En un terreno estrecho, si eres el primero en llegar, debes ocuparlo totalmente
y esperar al adversario. Si l llega antes, no lo persigas si bloquea los
desfiladeros. Persguelo slo si no los bloquea.
En terreno accidentado, si eres el primero en llegar, debes ocupar sus puntos
altos y soleados y esperar al adversario. Si ste los ha ocupado antes, retrate
y no lo persigas.
En un terreno abierto, la fuerza del mpetu se encuentra igualada, y es difcil
provocarle a combatir de manera desventajosa para l.
Entender estas seis clases de terreno es la responsabilidad principal del
general, y es imprescindible considerarlos.
stas son las configuraciones del terreno; los generales que las ignoran salen
derrotados.
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As pues, entre las tropas estn las que huyen, la que se retraen, las que se
derrumban, las que se rebelan y las que son derrotadas. Ninguna de
estas circunstancias constituyen desastres naturales, sino que son debidas
a los errores de los generales.
Las tropas que tienen el mismo mpetu, pero que atacan en proporcin de uno
contra diez, salen derrotadas. Los que tienen tropas fuertes pero cuyos
oficiales son dbiles, quedan retrados.
Los que tienen soldados dbiles al mando de oficiales fuertes, se vern en
apuros. Cuando los oficiales superiores estn encolerizados y son violentos, y
se enfrentan al enemigo por su cuenta y por despecho, y cuando los generales
ignoran sus capacidades, el ejrcito se desmoronar.
Como norma general, para poder vencer al enemigo, todo el mando militar
debe tener una sola intencin y todas las fuerzas militares deben cooperar.
Cuando los generales son dbiles y carecen de autoridad, cuando las rdenes
no son claras, cuando oficiales y soldados no tienen solidez y las formaciones
son anrquicas, se produce revuelta.
Los generales que son derrotados son aquellos que son incapaces de calibrar
a los adversarios, entran en combate con fuerzas superiores en nmero
o mejor equipadas, y no seleccionan a sus tropas segn los niveles
de preparacin de las mismas.
Si empleas soldados sin seleccionar a los preparados de los no preparados, a
los arrojados y a los timoratos, te ests buscando tu propia derrota.
Estas son las seis maneras de ser derrotado. La comprensin de estas
situaciones es la responsabilidad suprema de los generales y deben ser
consideradas.
La primera es no calibrar el nmero de fuerzas; la segunda, la ausencia de un
sistema claro de recompensas y castigos; la tercera, la insuficiencia de
entrenamiento; la cuarta es la pasin irracional; la quinta es la ineficacia de la
ley del orden; y la sexta es el fallo de no seleccionar a los soldados fuertes y
resueltos.
La configuracin del terreno puede ser un apoyo para el ejrcito; para los jefes
militares, el curso de la accin adecuada es calibrar al adversario para
asegurar la victoria y calcular los riesgos y las distancias. Salen vencedores los
que libran batallas conociendo estos elementos; salen derrotados los que
luchan ignorndolos.
Por lo tanto, cuando las leyes de la guerra sealan una victoria segura es
claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada rdenes
de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura,
es adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la
orden de atacar. De este modo se avanza sin pretender la gloria, se ordena
la retirada
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sin evitar la responsabilidad, con el nico propsito de proteger a la poblacin y
en beneficio tambin del gobierno; as se rinde un servicio valioso a la nacin.
Avanzar y retirarse en contra de las rdenes del gobierno no se hace
por inters personal, sino para salvaguardar las vidas de la poblacin y
en autntico beneficio del gobierno. Servidores de esta talla son muy tiles
para
un pueblo.
Mira por tus soldados como miras por un recin nacido; as estarn dispuestos
a seguirte hasta los valles ms profundos; cuida de tus soldados como cuidas
de tus queridos hijos, y morirn gustosamente contigo.
Pero si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar, si eres tan
indulgente que no les puedes dar rdenes, tan informal que no puedes
disciplinarlos, tus soldados sern como nios mimados y, por lo
tanto, inservibles.
Las recompensas no deben utilizarse solas, ni debe confiarse solamente en los
castigos. En caso contrario, las tropas, como nios mimosos, se acostumbran a
disfrutar o a quedar resentidas por todo. Esto es daino y los
vuelve inservibles.
Si sabes que tus soldados son capaces de atacar, pero ignoras si el enemigo
es invulnerable a un ataque, tienes slo la mitad de posibilidades de ganar. Si
sabes que tu enemigo es vulnerable a un ataque, pero ignoras si tus soldados
son capaces de atacar, slo tienes la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes
que el enemigo es vulnerable a un ataque, y tus soldados pueden
llevarlo a cabo, pero ignoras si la condicin del terreno es favorable para la
batalla, tienes
la mitad de probabilidades de vencer.
Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando
efectan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice
que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los dems, la victoria no es un
peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.
C A . I T U & O XI
Sobre las nueve clases de terreno
Conforme a las leyes de las operaciones militares, existen nueve clases
de terreno. Si intereses locales luchan entre s en su propio territorio, a ste
se le llama terreno de dispersin.
Cuando los soldados estn apegados a su casa y combaten cerca de su hogar,
pueden ser dispersados con facilidad.
Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces en profundidad, a ste
se le llama territorio ligero.
Esto significa que los soldados pueden regresar fcilmente.
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El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas, y ventajoso al enemigo
si es l quien lo conquista, se llama terreno clave.
Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o paso
estratgico.
Un territorio igualmente accesible para ti y para los dems se llama terreno de
comunicacin.
El territorio que est rodeado por tres territorios rivales y es el primero en
proporcionar libre acceso a l a todo el mundo se llama terreno de interseccin.
El terreno de interseccin es aquel en el que convergen las principales vas de
comunicacin unindolas entre s: s el primero en ocuparlo, y la gente tendr
que ponerse de tu lado. Si lo obtienes, te encuentras seguro; si lo
pierdes, corres peligro.
Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno, y dejas detrs muchas
ciudades y pueblos, a este terreno se le llama difcil.
Es un terreno del que es difcil regresar.
Cuando atraviesas montaas boscosas, desfiladeros abruptos u otros
accidentes difciles de atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable.
Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa, de manera que
una pequea unidad enemiga puede atacarte, aunque tus tropas
sean ms numerosas, a ste se le llama terreno cercado.
Si eres capaz de una gran adaptacin, puedes atravesar este territorio.
Si slo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez, y si es
fcil morir si no lo haces, a ste se le llama terreno mortal.
Las tropas que se encuentran en un terreno mortal estn en la misma situacin
que si se encontraran en una barca que se hunde o en una casa ardiendo.
As pues, no combatas en un terreno de dispersin, no te detengas en
un terreno ligero, no ataques en un terreno clave (ocupado por el
enemigo), no dejes que tus tropas sean divididas en un terreno de
comunicacin. En terrenos
de interseccin, establece comunicaciones; en terrenos difciles, entra
aprovisionado; en terrenos desfavorables, contina marchando; en
terrenos cercados, haz planes; en terrenos mortales, lucha.
En un terreno de dispersin, los soldados pueden huir. Un terreno ligero
es cuando los soldados han penetrado en territorio enemigo, pero todava
no tienen las espaldas cubiertas: por eso, sus mentes no estn
realmente concentradas y no estn listos para la batalla. No es ventajoso
atacar al
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enemigo en un terreno clave; lo que es ventajoso es llegar el primero a l. No
debe permitirse que quede aislado el terreno de comunicacin, para
poder servirse de las rutas de suministros. En terrenos de interseccin,
estars a salvo si estableces alianzas; si las pierdes, te encontrars en
peligro. En terrenos difciles, entrar aprovisionado significa reunir todo lo
necesario para estar all mucho tiempo. En terrenos desfavorables, ya
que no puedes atrincherarte en ello, debes apresurarte a salir. En terrenos
cercados, introduce tcticas sorpresivas.
Si las tropas caen en un terreno mortal, todo el mundo luchar de
manera espontnea. Por esto se dice: "Sita a las tropas en un terreno
mortal y sobrevivirn."
Los que eran antes considerados como expertos en el arte de la guerra eran
capaces de hacer que el enemigo perdiera contacto entre su vanguardia y su
retaguardia, la confianza entre las grandes y las pequeas unidades, el inters
recproco par el bienestar de los diferentes rangos, el apoyo mutuo entre
gobernantes y gobernados, el alistamiento de soldados y la coherencia de sus
ejrcitos. Estos expertos entraban en accin cuando les era ventajoso, y
se retenan en caso contrario.
ntroducan cambios para confundir al enemigo, atacndolos aqu y all,
aterrorizndolos y sembrando en ellos la confusin, de tal manera que no les
daban tiempo para hacer planes.
Se podra preguntar cmo enfrentarse a fuerzas enemigas numerosas y bien
organizadas que se dirigen hacia ti. La respuesta es quitarles en primer lugar
algo que aprecien, y despus te escucharn.
La rapidez de accin es el factor esencial de la condicin de la fuerza militar,
aprovechndose de los errores de los adversarios, desplazndose por caminos
que no esperan y atacando cuando no estn en guardia.
Esto significa que para aprovecharse de la falta de preparacin, de visin y de
cautela de los adversarios, es necesario actuar con rapidez, y que si
dudas, esos errores no te servirn de nada.
En una invasin, por regla general, cuanto ms se adentran los invasores en el
territorio ajeno, ms fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo
no puede ya expulsarlos.
Escoge campos frtiles, y las tropas tendrn suficiente para comer. Cuida de su
salud y evita el cansancio, consolida su energa, aumenta su fuerza. Que los
movimientos de tus tropas y la preparacin de tus planes sean insondables.
Consolida la energa ms entusiasta de tus tropas, ahorra las fuerzas
sobrantes, mantn en secreto tus formaciones y tus planes, permaneciendo
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insondable para los enemigos, y espera a que se produzca un punto vulnerable
para avanzar.
Sita a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que tengan que
morir antes de poder escapar. Porque, ante la posibilidad de la muerte, qu
no estarn dispuestas a hacer? Los guerreros dan entonces lo mejor de
sus fuerzas. Cuando se hallan ante un grave peligro, pierden el miedo.
Cuando no hay ningn sitio a donde ir, permanecen firmes; cuando estn
totalmente implicados en un terreno, se aferran a l. Si no tienen otra
opcin, lucharn hasta el final.
Por esta razn, los soldados estn vigilantes sin tener que ser estimulados, se
alistan sin tener que ser llamados a filas, son amistosos sin necesidad
de promesas, y se puede confiar en ellos sin necesidad de rdenes.
Esto significa que cuando los combatientes se encuentran en peligro de
muerte, sea cual sea su rango, todos tienen el mismo objetivo, y, por lo tanto,
estn alerta sin necesidad de ser estimulados, tienen buena voluntad de
manera espontnea y sin necesidad de recibir rdenes, y puede confiarse de
manera natural en ellos sin promesas ni necesidad de jerarqua.
Prohbe los augurios para evitar las dudas, y los soldados nunca te
abandonarn. Si tus soldados no tienen riquezas, no es porque las desdeen.
Si no tienen ms longevidad, no es porque no quieran vivir ms tiempo. El da
en que se da la orden de marcha, los soldados lloran.
As pues, una operacin militar preparada con pericia debe ser como
una serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca
por la cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la
cola y contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.
Esta imagen representa el mtodo de una lnea de batalla que responde
velozmente cuando es atacada. Un manual de ocho formaciones clsicas
de batalla dice: "Haz del frente la retaguardia, haz de la retaguardia el frente,
con cuatro cabezas y ocho colas. Haz que la cabeza est en todas partes, y
cuando
el enemigo arremeta por el centro, cabeza y cola acudirn al rescate."
Puede preguntarse la cuestin de si es posible hacer que una fuerza militar sea
como una serpiente rpida. La respuesta es afirmativa. ncluso las
personas que se tienen antipata, encontrndose en el mismo barco, se
ayudarn entre s
en caso de peligro de zozobrar.
Es la fuerza de la situacin la que hace que esto suceda.
Por esto, no basta con depositar la confianza en caballos atados y ruedas
fijadas.
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Se atan los caballos para formar una lnea de combate estable, y se fijan las
ruedas para hacer que los carros no se puedan mover. Pero aun as, esto no
es suficientemente seguro ni se puede confiar en ello. Es necesario
permitir que haya variantes a los cambios que se hacen, poniendo a los
soldados en situaciones mortales, de manera que combatan de forma
espontnea y se ayuden unos a otros codo con codo: ste es el camino de la
seguridad y de la obtencin de una victoria cierta.
La mejor organizacin es hacer que se exprese el valor y
mantenerlo constante. Tener xito tanto con tropas dbiles como con tropas
aguerridas se basa en la configuracin de las circunstancias.
Si obtienes la ventaja del terreno, puedes vencer a los adversarios, incluso con
tropas ligeras y dbiles; cunto ms te sera posible si tienes
tropas poderosas y aguerridas? Lo que hace posible la victoria a ambas
clases de tropas es las circunstancias del terreno.
Por lo tanto, los expertos en operaciones militares logran la cooperacin de la
tropa, de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que
no tiene ms que una sola opcin.
Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metdico.
Sus planes son tranquilos y absolutamente secretos para que nadie pueda
descubrirlos. Su mando es justo y metdico, as que nadie se atreve a tomarlo
a la ligera.
Puede mantener a sus soldados sin informacin y en completa ignorancia de
sus planes.
Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda
reconocerlos. Cambia de lugar su emplazamiento y se desplaza por caminos
sinuosos, de manera que nadie pueda anticiparse.
Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningn momento cules
son tus intenciones.
Dice un Gran Hombre: "El principal engao que se valora en las operaciones
militares no se dirige slo a los enemigos, sino que empieza por las
propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adnde van."
Cuando un general fija una meta a sus tropas, es como el que sube a un
lugar elevado y despus retira la escalera. Cuando un general se adentra muy
en el interior del territorio enemigo, est poniendo a prueba todo su potencial.
Ha hecho quemar las naves a sus tropas y destruir sus casas; as las conduce
como un rebao y todos ignoran hacia dnde se encaminan.
ncumbe a los generales reunir a los ejrcitos y ponerlos en situaciones
peligrosas. Tambin han de examinar las adaptaciones a los diferentes
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terrenos, las ventajas de concentrarse o dispersarse, y las pautas de los
sentimientos y situaciones humanas.
Cuando se habla de ventajas y de desventajas de la concentracin y de
la dispersin, quiere decir que las pautas de los comportamientos
humanos cambian segn los diferentes tipos de terreno.
En general, la pauta general de los invasores es unirse cuando estn en
el corazn del territorio enemigo, pero tienden a dispersarse cuando estn en
las franjas fronterizas. Cuando dejas tu territorio y atraviesas la frontera
en una operacin militar, te hallas en un terreno aislado.
Cuando es accesible desde todos los puntos, es un terreno de comunicacin.
Cuando te adentras en profundidad, ests en un terreno difcil. Cuando
penetras poco, ests en un terreno ligero.
Cuando a tus espaldas se hallen espesuras infranqueables y delante pasajes
estrechos, ests en un terreno cercado.
Cuando no haya ningn sitio a donde ir, se trata de un terreno mortal.
As pues, en un terreno de dispersin, yo unificara las mentes de los soldados.
En un terreno ligero, las mantendra en contacto. En un terreno clave, les hara
apresurarse para tomarlo. En un terreno de interseccin, prestara atencin a la
defensa. En un terreno de comunicacin, establecera slidas alianzas. En un
terreno difcil, asegurara suministros continuados. En un terreno desfavorable,
urgira a mis tropas a salir rpidamente de l. En un terreno cercado, cerrara
las entradas. En un terreno mortal, indicara a mis tropas que no existe ninguna
posibilidad de sobrevivir.
Por esto, la psicologa de los soldados consiste en resistir cuando se ven
rodeados, luchar cuando no se puede evitar, y obedecer en casos extremos.
Hasta que los soldados no se ven rodeados, no tienen la determinacin
de resistir al enemigo hasta alcanzar la victoria. Cuando estn
desesperados, presentan una defensa unificada.
Por ello, los que ignoran los planes enemigos no pueden preparar alianzas.
Los que ignoran las circunstancias del terreno no pueden hacer
maniobrar a sus fuerzas. Los que no utilizan guas locales no pueden
aprovecharse del terreno. Los militares de un gobierno eficaz deben
conocer todos estos factores.
Cuando el ejrcito de un gobierno eficaz ataca a un gran territorio, el pueblo no
se puede unir. Cuando su poder sobrepasa a los adversarios, es imposible
hacer alianzas.
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Si puedes averiguar los planes de tus adversarios, aprovchate del terreno y
haz maniobrar al enemigo de manera que se encuentre indefenso; en
este caso, ni siquiera un gran territorio puede reunir suficientes
tropas para detenerte.
Por lo tanto, si no luchas por obtener alianzas, ni aumentas el poder de ningn
pas, pero extiendes tu influencia personal amenazando a los adversarios, todo
ello hace que el pas y las ciudades enemigas sean vulnerables.
Otorga recompensas que no estn reguladas y da rdenes desacostumbradas.
Considera la ventaja de otorgar recompensas que no tengan precedentes,
observa cmo el enemigo hace promesas sin tener en cuenta los
cdigos establecidos.
Maneja las tropas como si fueran una sola persona. Emplalas en tareas
reales, pero no les hables. Motvalas con recompensas, pero no les comentes
los perjuicios posibles.
Emplea a tus soldados slo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Djales
conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daos
potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados
empiezan a preocuparse, se volvern vacilantes y temerosos.
Colcalos en una situacin de posible exterminio, y entonces lucharn
para vivir. Ponles en peligro de muerte, y entonces sobrevivirn. Cuando las
tropas afrontan peligros, son capaces de luchar para obtener la victoria.
As pues, la tarea de una operacin militar es fingir acomodarse a las
intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en ste, puedes matar a
su general aunque ests a kilmetros de distancia. A esto se llama cumplir el
objetivo con pericia.
Al principio te acomodas a sus intenciones, despus matas a sus
generales:
sta es la pericia en el cumplimiento del objetivo.
As, el da en que se declara la guerra, se cierran las fronteras, se rompen los
salvoconductos y se impide el paso de emisarios.
Los asuntos se deciden rigurosamente desde que se comienza a planificar y
establecer la estrategia desde la casa o cuartel general.
El rigor en los cuarteles generales en la fase de planificacin se refiere al
mantenimiento del secreto.
Cuando el enemigo ofrece oportunidades, aprovchalas inmediatamente.
Entrate primero de lo que pretende, y despus anticpate a l. Mantn la
disciplina y adptate al enemigo, para determinar el resultado de la guerra. As,
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al principio eres como una doncella y el enemigo abre sus puertas; entonces, t
eres como una liebre suelta, y el enemigo no podr expulsarte.
C A . I T U & O XII
Sobre el arte de atacar por el fuego
Existen cinco clases de ataques mediante el fuego: quemar a las
personas, quemar los suministros, quemar el equipo, quemar los almacenes y
quemar las armas.
El uso del fuego tiene que tener una base, y exige ciertos medios. Existen
momentos adecuados para encender fuegos, concretamente cuando el tiempo
es seco y ventoso.
Normalmente, en ataques mediante el fuego es imprescindible seguir los
cambios producidos por ste. Cuando el fuego est dentro del
campamento enemigo, preprate rpidamente desde fuera. Si los soldados se
mantienen en calma cuando el fuego se ha declarado, espera y no ataques.
Cuando el fuego alcance su punto lgido, sguelo, si puedes; si no, espera.
En general, el fuego se utiliza para sembrar la confusin en el enemigo y as
poder atacarle.
Cuando el fuego puede ser prendido en campo abierto, no esperes a hacerlo
en su interior; hazlo cuando sea oportuno.
Cuando el fuego sea atizado par el viento, no ataques en direccin contraria a
ste.
No es eficaz luchar contra el mpetu del fuego, porque el enemigo luchar en
este caso hasta la muerte.
Si ha soplado el viento durante el da, a la noche amainar.
Un viento diurno cesar al anochecer; un viento nocturno cesar al amanecer.
Los ejrcitos han de saber que existen variantes de las cinco clases de ataques
mediante el fuego, y adaptarse a stas de manera racional.
No basta saber cmo atacar a los dems con el fuego, es necesario
saber cmo impedir que los dems te ataquen a ti.
As pues, la utilizacin del fuego para apoyar un ataque significa claridad, y la
utilizacin del agua para apoyar un ataque significa fuerza. El agua
puede incomunicar, pero no puede arrasar.
El agua puede utilizarse para dividir a un ejrcito enemigo, de manera que su
fuerza se desuna y la tuya se fortalezca.
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Ganar combatiendo o llevar a cabo un asedio victorioso sin recompensar a los
que han hecho mritos trae mala fortuna y se hace merecedor de ser llamado
avaro. Por eso se dice que un gobierno esclarecido lo tiene en cuenta y que un
buen mando militar recompensa el mrito. No moviliza a sus tropas cuando no
hay ventajas que obtener, ni acta cuando no hay nada que ganar, ni luchan
cuando no existe peligro.
Las armas son instrumentos de mal augurio, y la guerra es un asunto peligroso.
Es indispensable impedir una derrota desastrosa, y por lo tanto, no vale la pena
movilizar un ejrcito por razones insignificantes: Las armas slo
deben utilizarse cuando no existe otro remedio.
Un gobierno no debe movilizar un ejrcito por ira, y los jefes militares no deben
provocar la guerra por clera.
Acta cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede
convertirse en alegra, y la clera puede convertirse en placer, pero un pueblo
destruido no puede hacrsele renacer, y la muerte no puede convertirse
en vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atencin a todo
esto, y
un buen mando militar lo tiene en cuenta. sta es la manera de mantener a la
nacin a salvo y de conservar intacto a su ejrcito.
C A . I T U & O XIII
Sobre la concordia y la discordia
Una Operacin militar significa un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra
puede durar muchos aos para obtener una victoria de un da. As pues, fallar
en conocer la situacin de los adversarios por economizar en aprobar gastos
para investigar y estudiar a la oposicin es extremadamente inhumano, y no es
tpico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante
victorioso. Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando
militar sabio vencer a los dems y lograr triunfos extraordinarios con esa
informacin esencial.
La informacin previa no puede obtenerse de fantasmas ni espritus, ni
se puede tener por analoga, ni descubrir mediante clculos. Debe obtenerse
de personas; personas que conozcan la situacin del adversario.
Existen cinco clases de espas: el espa nativo, el espa interno, el doble
agente, el espa liquidable, y el espa flotante. Cuando estn activos
todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo, y se
aplica
al gobernante.
Los espas nativos se contratan entre los habitantes de una localidad.
Los espas internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los
agentes dobles se contratan entre los espas enemigos. Los espas
liquidables transmiten falsos datos a los espas enemigos. Los espas
flotantes vuelven para traer sus informes.
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Entre los funcionarios del rgimen enemigo, se hallan aqullos con los que se
puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar
la situacin de su pas y descubrir cualquier plan que se trame contra ti,
tambin pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmona.
En consecuencia, nadie en las fuerzas armadas es tratado con
tanta familiaridad como los espas, ni a nadie se le otorgan recompensas tan
grandes como a ellos, ni hay asunto ms secreto que el espionaje.
Si no se trata bien a los espas, pueden convertirse en renegados y
trabajar para el enemigo.
No se pueden utilizar a los espas sin sagacidad y conocimiento; no puede uno
servirse de espas sin humanidad y justicia, no se puede obtener la verdad de
los espas sin sutileza. Ciertamente, es un asunto muy delicado. Los
espas son tiles en todas partes.
Cada asunto requiere un conocimiento previo.
Si algn asunto de espionaje es divulgado antes de que el espa haya
informado, ste y el que lo haya divulgado deben eliminarse.
Siempre que quieras atacar a un ejrcito, asediar una ciudad o atacar a
una persona, has de conocer previamente la identidad de los generales
que la defienden, de sus aliados, sus visitantes, sus centinelas y de sus
criados; as pues, haz que tus espas averigen todo sobre ellos.
Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos
de los servidores del enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus
capacidades.
Debes buscar a agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e
inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles. Con
la informacin obtenida de esta manera, puedes encontrar espas nativos
y espas internos para contratarlos. Con la informacin obtenida de
stos, puedes fabricar informacin falsa sirvindote de espas liquidables.
Con la informacin as obtenida, puedes hacer que los espas flotantes
acten segn los planes previstos.
Es esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje, y este
conocimiento depende de los agentes dobles; as pues, stos deben ser bien
tratados.
As, slo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a
los ms inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria.
El espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejrcitos
dependen
de l para llevar a cabo sus acciones.
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TCNCO SUPEROR EN HGENE Y SEGURDAD EN EL TRABAJO
Organizacin Industrial
No ser ventajoso para el ejrcito actuar sin conocer la situacin del enemigo, y
conocer la situacin del enemigo no es posible sin el espionaje.
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