Los lderes aportan valor

VALOR SE HA CONVERTIDO EN UN TRMINO SOBREUTILIZADO. Se refiere a: 1) Los valores o el cdigo moral que gua las decisiones ejecutivas; 2) valor del cliente como su experiencia con un producto o servicio; 3) valor de mercado como el que determinan los inversores a travs de intangibles; 4) trabajadores que tienen una propuesta de valor; y 5) valor econmico aadido como el que se refiere al valor creado a travs del empleo de activos de capital. En todos los casos, el valor es definido ms por el receptor que por el prestador. Los clientes definen valor cuando su experiencia con un producto o servicio ha estado a la altura de las expectativas o las ha excedido. El valor para los inversores aparece cuando resultados y capacidades intangibles aportan a los inversores confianza en el futuro. El valor para el empleado surge cuando obtiene beneficios personales de lo que aporta a la organizacin. Los directores crean valor econmico cuando realizan acertadas inversiones de capital. Los valores morales aparecen cuando la comunidad respeta a los ejecutivos por su transparencia, integridad y comportamiento guiado por principios.

Tres formas de crear valor En nuestro trabajo analizamos cmo los lderes aseguran que sus empresas aportan valor a todos los implicados: empleados, clientes, inversores y comunidad. Observamos que los lderes crean valor a travs de las capacidades de la empresa, habilidades individuales y prcticas de Recursos Humanos. 1. Valor a travs de las capacidades de la empresa. Las capacidades de la empresa representan las formas en las que la gente y los recursos se combinan para llevar a cabo el trabajo. Ellos conforman la identidad y personalidad de la empresa definiendo en qu es buena y, en definitiva, qu es. Son estables a lo largo del tiempo y ms difciles de copiar por la competencia que el acceso a los mercados de capitales, las estrategias de producto o la tecnologa. No son fciles de medir, por ello los directivos suelen prestarles menos atencin que a las inversiones tangibles como en instalaciones y equipos, pero estas capacidades dan a los inversores confianza en los beneficios futuros. En nuestro trabajo Why The Bottom Line Isnt, definimos las capacidades crticas que los lderes deberan crear. stas incluyen: Talento: atraer gente competente y comprometida. Mentalidad compartida: crear unidad y alinear las expectativas de los clientes con las actuaciones de los empleados Responsabilidad: cumplir las promesas. Rapidez: hacer cambios inteligentes rpidamente. Colaboracin: la unin hace la fuerza. Aprendizaje: generar ideas con impacto. Liderazgo: construir una marca de liderazgo dentro la organizacin.

 Conexin con los clientes: construir relaciones de confianza con los clientes. Unidad estratgica: articular un punto de vista estratgico claro. Eficiencia: incrementar la productividad. Innovacin: incorporar novedades a contenidos y procesos. Cuando estas capacidades de la organizacin se alinean con los clientes, inversores y empleados, crean valor para cada uno de estos implicados. Estas capacidades pueden ser auditadas mediante una auditoria de intangibles que valore el alcance que tienen y el que deberan tener. Los lderes que construyen capacidades aseguran que sus organizaciones crean valor aadido y cambian de sucesos puntuales (reestructuracin o inversiones puntuales) a nuevos patrones de comportamiento. 2. Valor a travs habilidades individuales

Individual Tcnico Social La competencia funcional de un individuo (1) La capacidad de liderazgo de un individuo (2)

Organizacional Las competencias esenciales de una organizacin (3) Las capacidades de una organizacin (4)

Aunque la gente a menudo utilice las palabras competencia y capacidad indistintamente, ambas son diferentes. La tabla anterior muestra la diferencia entre capacidad organizacional y habilidad individual. La casilla individual-tcnico (1) representa la competencia funcional de una persona, tal como el conocimiento tcnico en marketing, finanzas o produccin. La casilla individual-social (2) representa la capacidad de liderazgo de una persona -por ejemplo, establecer una direccin, comunicar una visin y motivar a la gente. La casilla organizacional-tcnico (3) representa las competencias tcnicas esenciales de la empresa. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros debe saber cmo gestionar el riesgo. La casilla organizacional-social (4) representa el ADN de la organizacin, su cultura y personalidad. Cada capacidad de la organizacin se corresponde con una capacidad individual. Por ejemplo, en el rea del liderazgo, como organizacin somos excelentes incorporando lderes que consiguen resultados adecuados de manera adecuada para construir nuestra marca lder. Individualmente, la gente de nuestra empresa tiene un estilo personal de liderazgo acorde con el liderazgo de nuestra marca. Los lderes crean valor cuando aseguran que los empleados desarrollan sus capacidades individuales a travs de la formacin, el desarrollo y el aprendizaje personal. 3. Valor a travs de los Recursos Humanos Para crear valor sostenible mediante las capacidades de la organizacin y las individuales, un lder puede recurrir a prcticas de Recursos Humanos procesos y programas que institucionalizan acciones-. Sugerimos cuatro grupos de prcticas de Recursos Humanos que siguen flujos o procesos encaminados a la consecucin del xito: Flujo de plantilla: Lo que le sucede a la plantilla cmo la gente se incorpora, cambia de posicin, asciende y abandona la organizacin. Una atencin adecuada al flujo de plantilla asegura la disponibilidad del talento que la organizacin necesita para llevar a cabo su estrategia.

 Flujo de la gestin del rendimiento: Lo que une a la gente al trabajo -los estndares y medidas, las recompensas financieras y no financieras y el feedback que refleja los intereses de los implicados. Una atencin adecuada a este flujo promueve la responsabilidad por el rendimiento definindolo, sealndolo y recompensndolo y penalizando su ausencia. Flujo de informacin: Lo que mantiene a la gente al tanto de la organizacin y los recursos colectivos de conocimiento. Una atencin adecuada al flujo de informacin asegura que la gente sabe lo que est pasando y porqu, de modo que ellos mismos se dedican a lo que es necesario para crear valor. Flujo de trabajo: Determinar quin, cmo y dnde se hace el trabajo agrupa esfuerzos individuales para la consecucin de resultados organizacionales. Una adecuada atencin al flujo de trabajo facilita los procesos de mando, la responsabilidad y el escenario fsico que asegura la calidad de los resultados. Los lderes que comprendan las opciones de cada uno de estos cuatro grupos generarn prcticas de Recursos Humanos que creen capacidades organizacionales y habilidades individuales y por tanto creen valor. Un profesional de RRHH debe valorar en qu medida stos crean valor a travs de la estrategia, prcticas, organizacin, papel, y competencias de Recursos Humanos. Cuando los profesionales de RRHH crean valor dejan de ser meros partners para pasar a contribuir realmente. El valor se hace ms real cuando cada uno de los implicados (clientes, inversores, directivos y empleados) son identificados: se vuelve til cuando las opciones de liderazgo crean valor para cada uno de los implicados. Los lderes aseguran el valor sostenido estableciendo capacidades organizaciones, asegurando habilidades individuales, e invirtiendo en prcticas de recursos humanos. Dave Ulrich, Wayne Brockbank y Norm Smallwood son directores de Results Based Leadership.