Anda di halaman 1dari 28

BAB VI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Jika membicarakan filosopi manajemen dan membandingkan antara manajemen perusahaan dan manajemen pada tingkatan tambang, terdapat perbedaan. Pada manajemen perusahaan selalu berorientasi pada tujuan (goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi pada sasaran (objective-oriented). Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan pemilik perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas yang dilakukan di masa depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran adalah spesifik, tepat, pernyataan pasti yang menjadi acuan bagi berbagai elemen pada perusahaan. Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada konteks tujuan perusahan dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada manajemen tambang.

Marketing Productio n
R&D Personel

Financ e Purchasing Maintenan ce

Gambar 6.1. Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada Kedudukan Yang Signifikan Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas. VI-1

Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan manajemen industri lainnya. Perbedaannya dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 6.1. Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain Deskripsi Investasi Permintaan Lokasi Bahan Baku Produksi Pertambangan Tujuan tunggal Insentif modal besar Kebanyakan pesanan Produk turunan sedikit Tambang tidak dapat pindah Infrastruktur kritis Masalah tenaga kerja pada daerah terpencil Cadangan bijih Setiap tambang unik Bahan baku variabel Ekstraksi penting Industri lain Banyak tujuan Insentif modal kecil Gabungan (pesanan dan langsung) Produk beragam Dapat menyeleksi lapangan Infrastruktur minimum karena seleksi lapangan/lokasi Dapat memperoleh tenaga kerja yang baik Membeli banyak persediaan Kesesuaian dengan operasi Bahan baku seragam

Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus mendapat perhatian adalah sebagai berikut : 1. Manajemen sumber daya manusia 2. Manajemen peralatan 3. Manajemen material

6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA


Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang meliputi aktivitas administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja. Manajemen sumber daya manusia bukan persoalan yang sederhana pada pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi persoalan VI-2

pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik. Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan pekerja, komunikasi, motivasi, dan produktivitas. Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi : 1. Rekrutmen dan seleksi 2. Kompensasi 3. Pelatihan dan pengembangan 4. Ukuran performa 5. Komunikasi 6. Hubungan kesatuan manajemen Fungsi-fungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.
(20)

Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang

paling dinamis dan kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh manusia dari waktu ke waktu untuk menanggapi lingkungannya dan mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam organisasi dipengaruhi oleh faktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi dan kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari faktor-faktor tersebut. Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas fungsifungsi berikut : 1. Pengadaan personil 2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan 3. Pemberian imbalan 4. Integrasi personil ke dalam organisasi 5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada 6. Pemberhentian personil

VI-3

Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari fungsi-fungsi pengadaan, dan pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan

pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja, tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu berada. 6.1.1. Analisa Jabatan
(24)

Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail

terhadap semua jabatan dalam organisasi untuk mendapatkan informasi tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja dan persyaratan kualitas individu yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen utama yaitu uraian jabatan ( job description) dan spesifikasi jabatan (job specification). Uraian jabatan adalah gambaran informasi yang disusun secara sistematis, yang menguraikan tentang pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab sehubungan dengan pekerjaan, keterampilan dan latihan yang diperlukan, jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut atau bisa juga didefinisikan sebagai ikhtisar fakta-fakta yang didapat dari analisa jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis dan tertulis, serta merupakan dokumentasi yang memuat garis-garis besar atau fakta-fakta utama jabatan secara individual. Spesifikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan satu persatu persyaratan pribadi seseorang pemegang jabatan, pengalaman, pendidikan, keterampilan dan pengetahuan yang dipunyai oleh seseorang untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik. VI-4

Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer pada industri pertambangan : Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer KODE
UNIT KOMPETENSI Kemampuan merencanakan, mengatur dan menyelesaikan pekerjaan ELEMEN KOMPETENSI Mendefinisikan masalah yang dihadapi Menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan masalah yang timbul Menyiapkan rencana penyelesaian masalah Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan rencana Membuat perencanaan dan persiapan untuk menghasilkan pekerjaan yang berkualitas Berusaha mencapai dan memelihara kualitas kerja yang baik Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan Berkomunikasi dengan rekan kerja Mengakses informasi pada pihak-pihak yang berkaitan dengan pekerjaannya Memahami operasi penggunaan sistem komunikasi tambang Berpartisipasi dalam komunikasi tim Terampil menggunakan bahasa Indonesia dalam komunikasi ELEMEN KOMPETENSI Mengoperasikan komputer untuk menunjang pekerjaan Menyimpan data-data Menghasilkan dokumen Mengidentifikasi tugas-tugas pokok pekerjaan bawahan/karyawan Menentukan tujuan yang spesifik dan menantang bagi masing-masing tugas pokok Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap tujuan Membuat skala prioritas tujuan Mengelompokan tujuan dalam tingkat kesulitan dan derajat kepentingan Membangun mekanisme umpan balik bagi evaluasi pencapaian tujuan Menetapkan hubungan antara pencapaian tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan

KT. 0004TD

KT. 0005TD

Kemampuan menjaga kualitas pekerjaan

KT. 0007TD

Kemampuan berkomunikasi

KODE
KT. 0008TD

UNIT KOMPETENSI Kemampuan menggunakan komputer

KM. 0009

Menyusun tujuan organisasi/perusahaan

VI-5

KM. 0010

KM. 0011

KM. 0014

KM. 0017

KM. 0020

KM. 0024

KM. 0025

KM. 0026

KM. 0029

KODE
KM. 0030

KM. 0031 KM. 0032

Mengamati dan memahami permasalahan yang sedang terjadi dengan baik Menerapkan prinsip-prinsip pemecahan Menyelesaikan masalah masalah dengan baik secara kreatif Membuat suatu sistem pemecahan masalah secara tim/kelompok Menyelesaikan masalah secara kreatif Mengembangkan jadwal proyek Mengelola jadwal proyek Mengelola waktu Menilai hasil manajemen waktu Mengembangkan anggaran proyek Mengelola biaya proyek Mengelola biaya Mengelola penyelesaian masalah finansial Mengembangkan persyaratan kualitas Mengelola pengendalian Mengelola jaminan kualitas mutu Melakukan perbaikan kualitas proyek Mengelola proses organisasi dan staffing proyek Mengelola sumber daya Mengelola kinerja staf manusia Memimpin tim proyek Menetapkan standar peraturan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana Mengelola disiplin SDM pengontrolan disiplin karyawan Memberi motivasi dalam hal ketaatan terhadap sistem norma disiplin yang berlaku Membimbing bawahan/karyawan Mengelola pembinaan Menerapkan program pengembangan SDM karyawan Memodifikasi sistem operasi pekerjaan Merancang pekerjaan Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap yang memotivasi SDM prestasi kerja karyawan Melakukan identifikasi pola kepemimpinan Memilih gaya untuk menentukan gaya kepemimpinan yang kepemimpinan yang paling sesuai untuk diterapkan efektif Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan Membagi tugas dan tanggung jawab Membangun tim yang efektif Mendorong anggota tim untuk mengembangkan kemampuannya Kemampuan bekerja sama dalam tim Melakukan pendelegasian Membagi tugas dan tanggung jawab Memberikan kepercayaan Memberi kesempatan pada karyawan untuk kepada memberi kontribusi dalam perencanaan bawahan/karyawan pekerjaan Memperhatikan masukan dan saran dari karyawan bagi kemajuan pekerjaan Mempercayakan tugas dan tanggung jawab yang telah dibebankan pada karyawan yang

VI-6

KM. 0033

Melakukan negoisasi

KM. 0035

Melaksanakan wawancara

KM. 0036

Mengelola komunikasi

KM. 0039

Menyusun denah pengendalian

KM. 0041

Mengelola resiko

KM. 0044

Mengelola prokurmen

bersangkutan Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat perjanjian Melakukan perundingan (negosiasi) tentang batasan-batasan Melakukan penyempurnaan perjanjian Memahami tujuan wawancara yang akan dilakukan Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi syarat berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan Menentukan kesesuaian hasil wawancara dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan Memberikan keterangan yang tepat sehubungan kondisi dan informasi-informasi yang berkembang dalam perusahaan Merencanakan sistem komunikasi dalam operasi penambangan Mengelola informasi proyek Mengelola komunikasi Menganalisis hasil manajemen komunikasi Menentukan garis tanggung jawab dalam pelaksanaan suatu pekerjaan Melakukan pengawasan terhadap kelangsungan pekerjaan Merencanakan manajemen resiko Mengelola resiko proyek Menilai hasil manajemen resiko Merencanakan prokurmen proyek Menyusun proses prokurmen Mengelola proses prokurmen Mengelola kontrak Menyempurnakan (finalise) kontrak

Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka KODE


KM.0001 KM.0196T UNIT KOMPETENSI Mengelola proyek/operasi penambangan secara terintegrasi Kemampuan pengoperasian tambang terbuka ELEMEN KOMPETENSI Mengelola 9 fungsi manajemen proyek Mengelola lingkungan internal dan eksternal Mengelola proyek selama umur proyek Mengkoordinasikan semua elemen operasi lapangan sesuai dengan persyaratan kompetensinya Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi dan training bagi supervisor dan operator lapangan Merencanakan program pelatihan dan pengembangan kerja pegawai Membuat manajemen resiko, OH&S, lingkungan, dan sistem-sistem lain

VI-7

KM.0197T

Kemampuan dalam hal perencanaan tambang

KM.0194T

Kemampuan merencanakan sistem dan metode penambangan

KM.0017T

Kemampuan tentang operasi alat angkut terpadu

Merencanakan operasi peralatan tambang Berpartisipasi dalam peninjauan kembali kinerja manajemen Berpartisipasi dalam pengawasan sistem pengembangan yang berkelanjutan Mendorong terciptanya kerjasama tim dan mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk Mengawasi kinerja dari anggaran Mengawasi sistem perawatan peralatan dan sarana tambang Menyiapkan strategi operasi tambang Mengembangkan rencana strategis (jangka panjang) Memprakarsai dan memfasilitasi sistem manajemen unjuk kerja Memprakarsai pengembangan operasi yang berkelanjutan Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di tambang Mengidentifikasi kriteria perencanaan tambang Memahami prosedur operasi penambangan yang dilaksanakan Memahami informasi-informasi yang dibutuhkan dalam perencanaan tambang Membuat rencana manajemen operasi tambang merencanakan sistem dan metode penambangan yang akan diterapkan memahami prinsip perencanaan dan perancangan tambang mengidentifkasi sumberdaya yang diperlukan dalam perencanaan tambang mengotrol dan mengevaluasi sistem dan metode penambangan Merencanakan operasi peralatan angkut secara terpadu Merencanakan dan mengelola sistem pengangkutan (pemindahan material)

KODE

UNIT KOMPETENSI Kemampuan merencanakan sistem pengangkutan dan peralatan

KM.0078T

ELEMEN KOMPETENSI Mengembangkan suatu sistem pengangkuatan dan produksi Membuat perencanaan operasi dan perawatan sistem pengangkutan dan peralatan produksi Menetapkan prosedur pengawasan kinerja peralatan

Sumber : Laporan Akhir Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat Institut Teknologi Bandung, 2001

VI-8

Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan kebijakan dalam hal : 1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai sebagai pembanding terhadap para pelamar dan spesifikasi jabatan dapat digunakan dalam menentukan prosedur seleksinya. 2. Induksi Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu dalam memberikan pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas yang harus dilakukan kepada karyawan baru. 3. Latihan (training) Dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dapat direncanakan kebutuhannya 4. Perupahan Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang akan menentukan struktur dan sistem perupahan. 5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam pengerjaan tugas-tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian terhadap hasil/prestasi karyawan. 6. Promosi dan mutasi karyawan Dengan memperhatikan informasi yang dihasilkan dari analisa jabatan maka dapat hasil kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai. 7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka terjadinya dualis pekerjaan dapat dihindari. 8. Konsultasi program latihan bagi karyawan sesuai dengan

VI-9

Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya. Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan ( job description) dari seorang general plant manager pada sebuah perusahaan kertas.

Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager


Name : John Doe Title : General Plant Manager Supervisor : President Company : General Paper Company Number of employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid. Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has full authority to take action necessary to meet the goals for which he is responsible. He is supported fully in this by the company president. Objects (Physical Resources) Goals Performance Activities 1. To assure acquisition, operation, and 1. Plans for authorized expenditures for maintenance of physical facilities. plant physical resources. 2. To improve and develop products and 2. Plans for and coordinates porduct and equipment. equipment development and improvement. Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems) Goals Performance Activities 1. To assure the development and use of 1. Coordinates the processes, schedules, systematic and effective work flow, and accounting controls between operation processes, and accounting departments. systems. 2. To schedule work operation and transportation. Others Persons (Human Relations) Goals Performance Activities 1. To maintain a favorable organization 1. Maintains an atmosphere of acceptance climate. and support. 2. To maintai a warm and friendly 2. Communicates well the expectatopms relationship with employees and and results of subordinates. associates 3. Reduces threats to security. 4. Recognizes the needs of others in working with them. 5. Cooperates with others in work.

VI-10

Achievement (Profitability, Productivity, Marketing, etc.) Goals Performance Activities 1. To establish policies, objectives, and 1. Prepares written policies, broad plans for overall plant profitability, objectives, and plans for the plant. productivity, marketing, physical and 2. Participates in group meetings with financial resources, and personnel. department heads for the establishment of 2. To assure efficient operation and objectives. coordination of department functions for 3. Stimulates accomplishment of objectives maximum frofitability, productivity, and and conduct of plans. Discusses results of sales. performance with subordinates. 4. Approves product grade change and allocates new grades to machine. 5. Maintains cost control and proper balance of financial expenditures. Purposeful Groups (Organization and Leadership) Goals Performance Activities To provide the overall leadership 1. Performs leadership functions for the functions for the plant. plant. To assure the effective design, 2. Works with subordinates to provide development, and staffing of the organization structure, proper delegation, organization. and coordination. To motivate and develop subordinates. 3. Establises effective managerial control To assure participation of all subordinates through delegation and coordination. in group management. 4. Establishes policies and procedures for To initiate and assure completion of personnel programs to maintain group actions. satisfaction, stimulate their achievement, and evaluate performance. 5. Works effectively with superiors, peers, and subordinates. 6. Conducts regular participative meetings. 7. Initiates the action toward meeting broad goals.

1. 2. 3. 4. 5.

Source : J.C. Wofford, Behavior Styles and Performance Effectiveness, Personnel Psychology, vol. 20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471

6.1.2. Pengadaan Personil Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam perencanaan tersebut dikumpulkan data tentang pekerjaan dan dianalisis untuk : 1. Keperluan rekrutmen dan seleksi 2. Menentukan besarnya upah 3. Perancangan jenjang karir 4. Menetapkan beban kerja yang sesuai

VI-11

5. Menilai efektivitas program seleksi dan pelatihan Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat dilakukan dengan dua cara yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Keuntungan yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang sudah ada adalah: Memungkinkan terjadinya proses transfer dan promosi Meningkatkan moral pegawai Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja yang ada di perusahaan Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya dilakukan dengan cara : Melakukan pemasangan iklan Melalui biro tenaga kerja Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada Sekolah atau perguruan tinggi Persatuan buruh Pelamar biasa

Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara terhadap pelamar kerja dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk dapat mengetahui kemampuan dan bakat pelamar tersebut. 6.1.3. Pengembangan Personil
(20)

Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia

dalam suatu organisasi adalah dengan mengadakan suatu program pelatihan bagi pekerja baru maupun yang sudah lama sesuai dengan VI-12

kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program pelatihan dilakukan melalui prosedur sebagai berikut : 1. Penilaian prestasi (performance appraisal) 2. Analisa persyaratan jabatan 3. Analisa organisasi 4. Survey personil
(21)

Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan keselamatan kerja merupakan tanggung jawab utama

tambang adalah pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru. Pelatihan manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan. Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu kebiasaan baru ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan waktu tujuh tahun. Artinya pelatihan sangat penting bagi pekerja baru terutama dalam mengubah kebiasaan mereka. Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan atau bisa juga disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa bawahannya telah memahami prosedur kerjanya. Ada empat tahap dalam melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu : 1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada masalah keselamatan kerja 2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan menekankan aspek keselamatan kerja pada tiap langkah kerja 3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas menjawab pertanyaan yang diajukan 4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah dipelajarinya dengan menekankan aspek keselamatan pada setiap tahapan kerjanya 6.1.4. Mutasi dan Promosi

VI-13

(20)

Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang

termasuk dalam pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan promosi. Pelaksanaan mutasi harus dilakukan antar karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar. Maksudnya adalah untuk mendapatkan orang yang tepat pada tempat yang tepat. Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan diantaranya adalah : 1. Pengalaman 2. Tingkat pendidikan 3. Loyalitas 4. Kejujuran 5. Tanggung jawab 6. Kepandaian bergaul 7. Prestasi kerja 8. Inisiatif dan kreativitas 6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)
(20)

Pemberian

imbalan atau kompensasi merupakan

suatu

bentuk

penghargaan atas jerih payah seseorang selama bekerja. Kompensasi dapat berupa upah (uang), fasilitas (perumahan, kendaraan) atau bentukbentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. imbalan (kompensasi) adalah : 1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten 2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang terbaik 3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu VI-14
(6)

Tujuan dari pemberian

(20)

Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan

dalam sistem pemberian imbalan (kompensasi) antara lain : 1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positif maka jumlah minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan secara minimal dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku. 2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi yang diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga kemungkinan terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan sekecil mungkin. 3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan semangat dan kegairahan kerja sehingga efektifitas dan efisiensi kerja para tenaga kerja dapat dipertahankan dan ditingkatkan 4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka dalam menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis artinya sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi 5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan komposisi dari kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi yang tepat maka akan memberikan dampak yang positif baik terhadap personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan
(6)

Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk

uang merupakan hal yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut merupakan pekerjaan yang kompleks tetapi juga karena merupakan hal yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran terbesar) maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan faktor yang berpengaruh dalam menentukan status sosial). Jika kita menginginkan agar perusahaan memiliki daya tarik bagi pekerja yang kompeten maka pekerja tersebut harus merasa bahwa besarnya kompensasi yang diberikan cukup adil dan sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-faktor yang

VI-15

dipertimbangkan oleh pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang diberikan adalah : 1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha, pendidikan, pelatihan dan lamanya pekerja tersebut bekerja di perusahaan 2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi yang diperoleh pekerja lain
(24)

Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan

melakukan penilaian jabatan ( job evaluation). Penilaian jabatan ini berdasarkan pada hasil analisa jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang digunakan dalam penilaian jabatan yaitu : 1. Metoda ranking (the ranking method) 2. Metoda klasifikasi (the classification method) 3. Metoda perbandingan faktor (the factor comparison method) 4. Metoda point (the point rating method) Metoda pertama dan kedua bersifat kualitatif sedangkan metoda ketiga dan keempat bersifat kuantitatif. Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling sederhana dan sering dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi dan produksinya masih sederhana. Penilaian jabatan dilakukan dengan memperhatikan spesifikasi jabatan, yaitu dengan cara memisahkan pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan tersebut dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk untuk maksud ini. Dari hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu urutan jabatan yang akan dipakai dalam menentukan besarnya upah yang akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut. Metoda kalsifikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan menyusun beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar VI-16

pembanding untuk jabatan-jabatan lain yang akan dinilai. Dengan demikian akan dapat diketahui suatu jabatan akan masuk kelas jabatan yang mana dan akan dapat ditentukan kelas upahnya. Metoda perbandingan faktor merupakan metoda yang cukup kompleks dimana jabatan-jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci terhadap faktor/subfaktor. Berikut ini adalah langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan : 1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus memiliki uraian jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting, memiliki faktor jabatan yang luas dan mencakup tingkatan gaji terendah sampai tertinggi. 2. Melakukan kerja. 3. Melakukan penilaian terhadap faktor jabatan kunci sehingga dihasilkan urut-urutan terhadap faktor jabatan kunci. 4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap faktor penilaian jabatan sehingga dapat disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci. 5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan membandingkan faktor jabatannya dengan jabatan kunci sehingga upah untuk setiap jabatan dapat ditentukan. Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan dengan menggunakan metoda point adalah : 1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilainilai yang menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan. pemilihan terhadap faktor-faktor jabatan seperti keterampilan, usaha fisik, usaha mental, tanggung jawab dan kondisi

VI-17

2. Menentukan derajat faktor-faktor jabatan beserta definisinya yang akan diperlukan sebagai standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan dinilai. 3. Penentuan bobot masing-masing faktor jabatan yang diikuti dengan penentuan angka bagi masing-masing derajat faktor. 4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan 5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam term moneter dengan menentukan berapa rupiah harga ini dapat diperoleh dengan mengadakan survey upah ataupun disusun berdasarkan anggaran yang tersedia. Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektif. Sedangkan kelemahannya diterangkan administrasi. 6.1.6. Integrasi Personil
(20)

adalah

lebih karyawan

rumit dan

dalam banyak

pelaksanaannya, membutuhkan

sulit kerja

kepada

Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan

organisasi dimana ia bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai. Dengan demikian performansi pekerja yang tercermin dari perilakunya sehari-hari akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari diri pekerja yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang terjadi pada saat itu. Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep psikologi manusia, konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi. Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan organisasi diantaranya adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap manager memiliki VI-18

cara memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih cara yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan bawahannya (personal ataupun kelompok). Ada berbagai macam cara memimpin yaitu : 1. Coercive autocracy Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu memberikan ancaman 2. Benevolent autocracy Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan penjelasan, juga menggunakan dorongan yang bersifat positif. 3. Manipulative autocracy Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir bawahannya dengan cara membuat mereka merasa bahwa peran mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan. 4. Consultative leadership Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide mereka dibutuhkan dan dapat memberikan dampak dalam pengambilan keputusan 5. A laissez-fairre approach Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi bawahannya walaupun pengambilan keputusan tetap berada pada tangan pemimpin. Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan beberapa cara memimpin dalam proses pengambilan keputusan.
(*)

Dalam

suatu studi yang dilakukan terhadap 143 manager di Inggris, didapati bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin. Hal ini tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.
(*)

Frank A. Heller, Leadership, Decision Making, and Contingency Theory, Industrial Relations, vol. 12, no. 2, May 1973, pp. 194-195

VI-19

(6,14)

Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka

McGregor mengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang lebih relialistis yaitu : 1. Usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam bekerja adalah sama besarnya dengan bermain ataupun beristirahat 2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya sesuai dengan tujuan yang ingin dicapainya 3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan fungsi dari hasil yang akan diperolehnya 4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk mencari tanggung jawab 5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam menyelesaikan masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi 6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan sebagian dari potensi intelektual yang dimilikinya 6.1.7. Pemeliharaan Personil
(20)

Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja


(11)

mampu dan mau menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan inti permasalahan pemeliharaan personil. Salah satu cara untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan penyuluhan. Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan bahwa komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia.
(23)

Ada berbagai definisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para

ahli, diantaranya adalah : 1. C.A. Brown

VI-20

Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang kepada orang lain dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam diri orang lain yang menerimanya. 2. J.P. Chaplin Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau sinyal/tanda/isyarat. 3. K. Davis Komunikasi adalah proses penyaluran informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain. 4. R.A. Baron Komunikasi 5. J.A.F. Stoner Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk memiliki pengertian yang sama lewat transmisi dari pesan-pesan simbolis. Suatu komunikasi disebut efektif bila pendengar/penerima berita dapat menangkap dan menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh pembicara secara persis sama seperti apa yang dimaksudkan oleh pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengupayakan efektivitas komunikasi yaitu : 1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi 2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita 3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat 4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruf, angka, gambar, isyarat, dll) 5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal 6. Penggunaan umpan balik Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :
MEMANCARKAN MENERIMA

adalah

proses

dimana

satu

pihak

(pengirim)

mentransmisikan informasi (berita) kepada pihak yang lain (penerima).

VI-21

Pengirim Berita

Proses Pengkodean

Isi Pesan

Saluran

Isi Pesan

Penafsiran Kode

Penerima Berita

GANGGUAN

Penafsiran Kode

Isi Pesan

Saluran

Isi Pesan

Proses Pengkodean

UMPAN BALIK

Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi Ada beberapa hal yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi antara lain : 1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan terjadinya distortion dan atau omission. 2. Terlalu banyaknya informasi dalam saluran komunikasi yang bisa menyebabkan terjadinya overload, distortion atau omission. 3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam komunikasi
(20)

Menurut

Nitisemito,

beberapa

hal

yang

perlu

dipertimbangkan

berkenaan dengan masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan waktu sangat diperlukan 2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses komunikasi perlu memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaikbaiknya 3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat dilakukan perbaikan dalam proses komunikasinya VI-22

4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi mengurangi atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut 5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi adalah adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima komunikasi 6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu tertulis, lisan, dan dengan gambar Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan. Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan pemeliharaan terhadap aspek fisik (jasmani) dari personil diantaranya dengan melaksanakan program kesehatan dan keselamatan kerja yang bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena penyakit dan menghindari kecelakaan kerja. 6.1.8. Pemberhentian Personil Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah pihak tetap dipertahankan. Organisasi yang melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus bertanggung jawab terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut. Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi atas kehendak dari pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh perusahaan akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri di antaranya adalah : 1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan fasilitas yang digunakan untuk rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan VI-23

2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor, personalia dan departemen pelatihan 3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan adalah melebihi hasil yang dapat diberikannya 4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi 5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan baru 6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian pekerja baru dan pada saat pelatihan Kerugian terbesar ( 70% dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut belum tergantikan dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru. 6.1.9. Kajian 1. Pengambilan Keputusan Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di bidang informasi. Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan mengoperasikan suatu sistem informasi manajemen. Pekerjaan ini melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi lain dan juga ke kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar rutinitas saja tetapi juga menuntut keahlian dalam hal teknis, salah satunya adalah kemampuan untuk mengatasi konflik yang terjadi antar divisi. Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan salah satu asisten manager anda untuk mengepalai sebuah cabang baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda karena hasil kerja divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah

VI-24

melakukan berbagai pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas dalam pikiran anda. Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang sistem manajemen informasi. Walaupun ia masih relatif muda untuk posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan unjuk kerja yang baik. Salah satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama dengan orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja untuknya. Dia juga telah memberikan ide-ide baru dalam pengolahan data. Pada kenyataanya, Summers adalah seorang yang sangat menarik dan dia sangat terobsesi dengan karir. Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja tidak perlu diragukan lagi. Winter berusia 48 tahun, merupakan lulusan sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12 tahun. Karirnya tidak begitu cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama ini, anda melihat bahwa banyak inovasi kreatif dalam hal pengolahan data telah dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah prosedur secara efektif dan sederhana. Ia juga seorang yang rajin, selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam lebih lambat dari teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia juga mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya. Akibatnya, ia memiliki hubungan antar personal yang kurang baik. Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia juga tertarik untuk mengembangkan karirnya. Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu : Efek yang ditimbulkan oleh promosi Summer atau Winter dan karir mereka Efek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka Efek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan VI-25

Efek pada diri anda sendiri bila anda kehilangan kedua orang tersebut Efek pada cabang perusahaan yang baru jika anda memilih salah satu dari mereka

Siapapun yang terpilih, anda harus memberitahukan pada yang tidak terpilih mengenai hal tersebut dan anda tidak tahu apa yang harus anda katakan. Anda menyadari bahwa anda akan kehilangan Winter yang memiliki keahlian dalam hal teknis atau Summers yang memiliki kemampuan hebat dalam hal memimpin. Siapakah yang akan anda pilih?

6.2. DAFTAR PUSTAKA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Argyris, Chris, Personality and Organization, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1957 CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA Caterpillar Performance Handbook Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983 Dr Yasuo Itami, Management And Control of Heavy Equipment, ITB, 1977 Flippo, Edwin B., Personnel Management, 6th edition, McGraw-Hill Book Company, 1984, San Jose Herzberg, Frederick, et al., The Motivation to Work, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1959 Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, The World Publishing Company, Cleveland, 1966 Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A Managerial Approach, 2 Willey & Sons.Inc, 1999
th

ed, University of Cincinnati, Ohio, John

VI-26

10.

Kosmo, Richard and Behling, Orlando, Single Continuum Job Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test, Personnel Psychology, vol.22, 1969

11.

Lembaga Kompetensi

Pengabdian Pola Jabatan

kepada pada

Masyarakat,

Laporan

Akhir Institut

Penyusunan

Dasar

Berkelanjutan Industri

untuk

Mendukung

Pertambangan,

Teknologi Bandung, 2001 12. 13. 14. 15. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984 Maslow, Abraham H., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943 McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960 MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai Umur Pakai Ban secara Optimum, Bandung, 27 Juli 2000 16. Pfeleider, Eugene P., Surface Mining, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968 17. 18. PT INCO, Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat Tambang, Bandung, 27 Juli 2000 PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, Manajemen Penggunaan Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan, Bandung, 27 Juli 2000 19. Robert Stefanko, Coal Mining Technology Theory and Practice, Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968 20. Siregar, Ali Basyah, Manajemen, Institut Teknologi Bandung, 1988

VI-27

21. 22. 23.

Sloan, Douglas A., Mine Management, Chapman and Hall, 1983, USA Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition, Prentice Hall, 1999 Sunaryo, 1999 Indryati, Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi, modul pendidikan dan pelatiha Mine Management,

24.

Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., Manajemen dan Komunikasi, Jurusan Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996

VI-28