La Direccin Eficaz

Me gustara repasar con usted, en este breve tiempo, algunos errores y aciertos sobre que se llama direccin eficaz. Errores que hacen que profesionales tcnicamente muy cualificados, incluso con muchos aos de experiencia, fracasen cuando asumen la responsabilidad de dirigir. Y aciertos que llevan a otros a ser considerados verdaderos lderes. Tal vez la pregunta inicial se centre en qu entendemos por dirigir. De seguro, nada tiene que ver, actualmente, con mandar a secas. Es una tarea que involucra el transformarse, con nuestro bagaje profesional y humano, en un facilitador, en quien coordina, alienta y estimula a sus colaboradores para todos juntos, alcanzar los objetivos de la empresa. Pero tambin los personales y profesionales del grupo de trabajo. Pues toda empresa que se precie de ser considerada competitiva debe valorar con creces su mejor activo: el capital humano e intelectual que posee, el uno siempre unido al otro. Pero desglosemos el tema por partes. Tenemos sobre la mesa a la empresa, los colaboradores, otros directivos colegas, los clientes, la competencia y el propio implicado. La empresa nos exige la consecucin de determinados objetivos. Pero implcitamente, tambin nos exige que le aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de ese otro conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van ms all de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestin promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que de hecho, se haga a diario y se confa plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los dems; creacin de ambientes de trabajo agradables, an en entornos sumamente competitivos, que jams promuevan al burnout; impulsar la creatividad, actitud sta que no se circunscribe a tres o cuatro iluminados, sino a todos los trabajadores de una empresa. Los colaboradores esperan de sus directivos, entre muchas otras cosas, respeto y valoracin hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel directivo que se hace propio y slo propio el trabajo, inventiva y xito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones del que es nicamente responsable. Escuche a su personal, y no se reserve nunca para s el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solucin al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicacin fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplcelas por los mails a los que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creacin de foros donde se debatan experiencias. Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiara al resto o potenciara su capacidad de accin, pueda de hecho compartirlo. Instaure planes reales de motivacin, formacin y desarrollo profesional. Pero adaptados a cada individuo. Porque el Marketing Uno a Uno no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa. Si deben producirse cambios en su empresa, tmese el tiempo necesario para informar a su grupo acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y alcances del cambio proyectado. Hgales participar de todo el proceso, y si ese cambio involucra una adecuacin de perfiles, estimule en ellos este paso, siguiendo de cerca su evolucin, intentando despejar cualquier resistencia que, por otra parte, es natural que exista. Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboracin mutua, que nada tiene que ver con el afn de competencia ni la clsica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince das, organizar reuniones para compartir experiencias. Pero

sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicacin, por ejemplo la misma Intranet o los mails, donde compartir informacin y colaborar en acciones conjuntas. De cara a los clientes, sea que tengamos relacin directa o indirecta con ellos, pensar siempre que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; contina en cada proceso interno de la empresa. Instaurar procedimientos de Calidad Total. Identificar y conocer a los clientes, sobre todo al grupo que genera los mayores ingresos de facturacin. Anticiparnos a sus deseos. Promover una interaccin activa con ellos. Mantenerles siempre informados acerca de nuevos desarrollos y variantes en los productos, servicios postventa y cualquier otro tema de su inters. Incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la conviccin de que es mucho ms rentable y econmico el vender ms a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Descubrir, mediante el uso apropiado de la informacin recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. Implementar polticas de fidelizacin, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con nmeros precisos, los resultados de toda accin de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visin de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aqu no cuentan los plpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo nico que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintona con la evolucin del mercado, con todo cambio en hbitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia. La competencia constituye nuestro prximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de conocerla bien no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejndonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mnima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en da, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnologa que nosotros, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crnica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo har empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente al cliente, un cmulo de valores agregados que le hagan decir no vale la pena cambiar, aqu estoy a gusto. Y todo eso es nuestra responsabilidad. El propio implicado tiene tambin sus responsabilidades. Debe mantener una actitud totalmente abierta a los cambios, y adaptarse a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho ms saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde cada vez ms dependemos de un sinnmero de especialistas. Aceptar las crticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Tomar las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y prdida de la compostura. No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando sabiamente el tiempo: quien requiere de ms horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepcin del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tmese la costumbre de relajarse, y ejerctese practicando algn deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Mantngase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminstrese cada da una buena dosis de optimismo y motivacin, e intente siempre contagiarla al resto.

La direccin eficaz, como la vida, se aprende muchas veces sobre la marcha. Pero con estas pautas, y otras tantas que usted descubra y potencie a diario, de seguro alcanzar los mejores resultados.