La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera.

Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

 Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado ( por ejemplo dormirse no requiere motivacin, pero irse a la cama si ). La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. Desempeo es funcin del esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo.

Motivacin
Provocar Conducta Mantener Dirigir OBJETIVO

Teoras Motivacionales [Teora de Taylor]

Direccin

Dir. Depto. 1

Dir. Depto. 2

Operario1

Operario2

Operario3

Operario4

Toma de decisiones
Encargado y jefes saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destrezas estn por debajo de todos los hombres que estn a su mando

Teoras Motivacionales [Teora del Hombre Complejo]

Las necesidades no cambian de una persona a otra sino tambin en una sola

Empleado

El ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades

Las necesidades pueden cambiar constantemente y ser reemplazadas por nuevas

Encaminar la conducta y lograr las metas de la organizacin con eficacia

Teoras Motivacionales [Teora de las Expectativas]

Vctor Vroom

Valencia

Expectativa

Medios

Motivacin

Valor nico para recibir una recompensa

Relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido

Estimacin de una persona para recibir una recompensa

Teoras Motivacionales [Teora de los Incentivos]

El comportamiento no siempre esta motivado por necesidad interna

En lugar de centrarse en factores internos se basa en estmulos externos

Motivacin
Ceder ante un incentivo como un Postre Trabaja en conjunto las pulsiones externas y los incentivos para motivar el comportamiento

Teoras Motivacionales [Teora del Flujo] 5

TeorasMotivacionales[Teora de la Excitacin]

Teoras Motivacionales [Teora Z]

Tipo A

Ser Integral
Vida laboral Empleado Vida Personal

Empresas

Tipo J Tipo Z

Confianza Trabajo en equipo Empleo de por vida Relaciones Personales Toma de decisiones colectivas

Condiciones

Teoras Motivacionales [Teora de Maslow] 8

Moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicios, aceptacin de hechos, resolucin de problemas Autoreconocimiento, confianza, respeto Amistad, afecto, intimidad sexual Seguridad fsica, de empleo, de recursos, moral. Familiar, de salud, de propiedad privada Autorrealizacin Conforme se satisfacen las necesidades mas bsicas de los humanos, estos desarrollaran necesidades y deseos mas altos

Necesidades de Estima Necesidades de afiliacin y afecto Necesidades de seguridad y proteccin Necesidades Bsicas

Respiracin, alimentacin, descanso, sexo, homeostasis

Teoras Motivacionales [Teora Extrinseca]

Procesos Principales
Condicionamiento Clsico
Condicionamiento Operante

Teoras Motivacionales [Teora Factor Dual]10

Satisfaccin Ellos mismos Insatisfaccin Otros factores

Factores Higinicos
Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

Factores Motivadores

Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Incentivos Fiscales Incentivos Financieros Otros Incentivos

Incentivos

 Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.

Tiempo libre Banquetes Almuerzos Excursiones de compras Libros, discos, vdeo casetes Asistencias a seminarios o conferencias, etc.. Una de las recompensas ms frecuentes en la mayora de las organizaciones es la del EMPLEADO DEL MES.

 Conceda una bonificacin en efectivo, pagando previamente los respectivos impuestos. Adquiera para el empleado un bono de regalo. Pague los gastos de guardera del nio del empleado. Pague el servicio de limpieza de la casa del empleado. Pague un mes de la hipoteca del empleado.

 Los lideres son aquellas personas capaces de influir en otros y que poseen autoridad gerencial. Entendida como la capacidad de hacer que otros te sigan con el convencimiento que tus ideas permitirn el avance de la organizacin y sus miembros.

Teora de los Razgos Rasgos: fsicos, inteligencia, personalidad, desempeo de tareas, sociales. En el estudio NO se detect algn rasgo que determine qu hace a un Lder.

Teora de los Razgos SI, se observ que la capacidad de un Gerente para Supervisar es la caracterstica aislada mas saltante para tener un alto desempeo; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en s mismos no son tan importantes.

Teora de Rasgos
Caractersticas de los Lideres
Empuje Deseo de Dirigir Honestidad e Integridad Confianza en si mismos Inteligencia Conocimiento relativo al trabajo Valenta Visin

Teoras de Comportamiento Ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teora de los razgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser lderes.

Liderazgo centrado en el jefe.

Liderazgo centrado en subordinados.

rea de libertad

Uso de la autoridad
Gerente permite Gerente a empleados define los operar lmites y dentro de pide a gente los lmites tome definidos decisin por un superior

Gerente Gerente toma una vende decisin la y la decisin anuncia

Gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios

Estilos de liderazgo
(Segn se use la autoridad)

Lder autocrtico: Lder democrtico o participativo: Lder de polticas laxas:

Lder autocrtico:
Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

Lder democrtico o participativo:

Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

Lder de polticas laxas:

Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

 Grid administrativo Blake y Mouton Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

E. Conductual: Rejilla Administrativa

(Robert Blake y Jane Mouton)

Administracin Club Campestre 1,9

Administracin en Equipo 9,9

Inters por las personas

Hombre organizacin 5,5 1,1 Administracin laissez-faire 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9,1 Autoridad Obediencia

Inters por la produccin

LIDERAZGO
1,1: Se hace el mnimo esfuerzo 1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo 5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

PERSONAS

1,9

9,9

5,5
1,1
TRABAJO

Grid Gerencial

9,1

Estilo club Campestre 1,9 Gran atencin a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce a una organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo. Estilo de Equipos 9,9 El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un Inters comn en los propsitos de la organizacin esto conduce a relaciones de confianza y respeto. Estilo a Mitad de Camino 5,5 Organizacin adecuada, el desempeo es posible por medio del equilibrio entre las necesidades de llevar a cabo la trabajo y mantener el bienestar de las personas a un nivel satisfactorio. Estilo Empobrecido 1,1 Ejerce un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido. Estilo de Tarea 9,1 Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el ms eficaz en todas la situacines

Teoras de Contingencia
Estas teoras comentan la necesidad de ajustar los estilos de liderazgo a la situacin. Estas teoras reconocen tres elementos claves de cualquier situacin de Liderazgo: El lder y su Estilo ( rasgos del Lder). Los subordinados y como el lder interacta con ellos(Comportamiento del Lder). La situacin de Liderazgo (Contingencias Situacionales)

El uso de cualquier estilo, depende de la situacin.

Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia, o bien, cuando slo ellos tiene las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados.

 Teora Trayectoria-Meta Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, ms la teora de las expectativas de la motivacin. El lder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

 Teora Trayectoria-Meta

El lder motiva cuando la satisfaccin de necesidades del subordinado depende de su desempeo. Y proporciona la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias.

 Teora Trayectoria-Meta House encontr 4 tipos de liderazgo:

Lder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Lder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Lder Participativo (consulta para decidir) Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de la situacin

 Teora Trayectoria-Meta

Ejemplos de hiptesis:

El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados. El liderazgo directivo llevar a una mayor satisfaccin cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

 Teora Trayectoria-Meta Ejemplos de hiptesis:

El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando las tareas son estructuradas

LIDERAZGO
Teoras de Contingencia
La teora Situacional de Hersey Blanchard (Enfasis en Subord)
Decir (Alta tarea- Baja relacin) ,
Define papeles. Vender( Alta Tarea Alta relacion), Comportamiento apoyo y directivo. Participar (Baja tarea- Alta relacin), Facilita, comunica y comparte toma de decisiones. Delegar (Baja tarea- Baja relacin), poca direccin y apoyo.

La teora Ruta Meta (Apoyo al Subordinado)) Lder Director, (Informa

que espera, programa trabajo y entrega guas). Lder Apoyador,(Amistoso y muestra inters por subordinados). Lder Participativo, (Consulta a subordinados y los considera para tomar decisiones). Lder Orientado a logros, (Establece metas desafiantes y espera mximo rendimiento de sus empleados).

 Teora de la Atribucin del Liderazgo Teora del Liderazgo Carismtico Teoria de Lderazgo transaccional Teoria del Lderazgo transformacional Lderazgo femenino y masculino

Teora de la Atribucin del Liderazgo El liderazgo es simplemente una atribucin que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribudos al lder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicacin para el resultado organizacional.

Teora del Liderazgo Carismtico Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

Teora del Liderazgo Carismtico Es una extensin de la teora de la atribucin. Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martn Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Bolivar...

Teora del Liderazgo Carismtico Caractersticas:

Visin compulsiva Facilidad para la comunicacin Consistencia Capitalizan sus puntos fuertes Metas claras Autoconfianza Agentes de cambio Sensibilidad al ambiente

Teora del Liderazgo Carismtico Los estudios muestran que estos lderes tienen subordinados ms motivados y satisfechos. Recomendamos que revisen en Temas complementarios El Inconsciente. All encontraran claves para la empata, y una comunicacin carismtica.

Teoria del Lderazgo Transaccional Recompensa contingente: premio resultados. Administracin por excepcin: correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

por
Es

LIDERAZGO
Teoria del Lderazgo Transformacional Carisma: Proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiracin: Comunica altas expectativas. Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia y la soluci cuidadosa de problemas. Consideracin Individualizada hacia los subordinados

Qu piensan?
Lideran distinto los hombres de las mujeres?

LIDERAZGO
Lderazgo femenino y masculino Las diferencias podran estar tamizadas por la eleccin que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesin.

LIDERAZGO
Sin embargo,
Mujeres: Adoptan estilos ms democrticos, estimulan ms la participacin, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Hombres: Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin.

LIDERAZGO
El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se estn dando (ms horizontalidad).

Estilos de Liderazgo
Decide
Usted toma la decisin solo y la anuncia o se la vende al grupo.

Influencia LIDER

Consulta (Individualmente)
Usted presenta el problema a los miembros del grupo en forma individual, recoge las sugerencias y entonces toma la decisin.

Consulta (Grupo)

Usted presenta el problema al grupo en una reunin, recoge las sugerencias, y entonces toma la decisin.

Facilitar

Usted presenta el problema al grupo en una reunin. Acta de facilitador y se asegura que sus ideas no reciben un peso mayor que las de los dems.

Influencia del GRUPO

Delegar

Usted permite que el grupo tome la decisin dentro de ciertos lmites. El grupo identifica, diagnostica y resuelve el problema.

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Estilos de Liderazgo CAMBIOS EXPERIMENTADOS EN 20 AOS: 2,8 a 4,2

DIFERENCIAS CULTURALES Japn : Canada y USA : Reino Unido : Francia, Italia, Alemania Latinoamrica : 5,6 4,2 3,6 3,5 3,0

Pero, Qu hay de los seguidores?

Qu se necesita para ser un gran lder? Grandes seguidores Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo: la religin (protestante) y el valor del trabajo.

Qu tiene un buen seguidor?

Se administra bien as mismo. Tiene un compromiso fuera de ellos mismos. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un mximo de impacto. Son valientes, honestos y crebles.

 La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando.

 La comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

"Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese conocimiento como gua para comunicarnos con los dems".
Anthony Robbin

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INTRODUCCIN
La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

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Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la informacin que se enva. Canal: Medio por el que se enva el mensaje. Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin.

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69

TIPOS DE COMUNICACIN
COMUNICACIN VERBAL Palabras (lo que decimos) COMUNICACIN NO VERBAL Contacto visual Gestos faciales (expresin de la cara) Movimiento de brazos y manos. Postura Distancia corporal Inflexiones de nuestra voz (tono de voz) Entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicacin con los dems la realizamos a travs de canales no verbales.
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 Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre s. Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un fro y seco hola y desva la mirada. Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaos y ste, con una expresin de decepcin, dice: Gracias, es justo lo que quera.
71

La comunicacin verbal
1.- El proceso de perdida de informacin en el proceso comunicativo
Lo que quiere decir el emisor
Lo que realmente dice Lo que oye el receptor Lo que escucha

Lo que entiende
Lo que interpreta

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BARRERAS DE LA COMUNICACION

Elementos que dificultan, limitan, obstruyen o evitan que la comunicacin sea eficiente

Clasificacin de las barreras

Semnticas

Fsicas

Psicolgica s

BARRERAS

Fisiolgicas

Socioculturales

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Barreras Semnticas

CUANDO SU ORIGEN RADICA EN PROBLEMA DE SENTIDO, SIGNIFICACION, ACEPCIONES DEL LENGUAJE Y EN GENERAL DE LOS SIMBOLOS QUE SE UTILIZAN Y SU DECODIFICACION.

Ejemplos:

Polisemia Empleo de palabras con ms de un significado (punto)

Anfibologas Enunciados que, por una construccin gramatical incorrecta, expresan un significado ambiguo. Ejemplo: Mxico le gan a Brasil en su estadio. En qu estadio? ( Mxico, en su estadio, le gano a Brasil)
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Barreras psicolgicas

PARTEN DE LA FORMA INDIVIDUAL QUE CADA PERSONA POSEE PARA PERCIBIR Y COMPRENDER EL MUNDO QUE LE RODEA, SUS PREJUICIOS Y LA NECESIDAD DE SATISFACER REQUERIMIENTOS EMOTIVOS.

Ejemplos: Timidez, inseguridad La barreras psicolgicas se pueden superar: Evitar los prejuicios Tomar en cuenta los puntos de vista de los otros Escoger el momento ms apropiado Escuchar con atencin al interlocutor

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Barreras
fisiolgicas

SE OCASIONA POR MALFORMACIONES, DISFUNCIONES Y OTRAS LIMITANTES FUNCIONALES DE LAS PERSONAS QUE INTERVIEN EN EL PROCESO.

Por ejemplo: Afecciones respiratorias temporales: gripe, tos, garganta irritada... Malformaciones de la boca: labio leporino, macroglosia... Sordera o hipoacusia.

El labio leporino es una anomala en la que el labio no se forma completamente durante el desarrollo fetal.

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Barreras fsicas

HACEN REFERENCIA AL RUIDO O A LAS INTERFERENCIAS Y ES, SIN DUDA, UNA DE LAS BARRERAS MS DIFCILES DE VENCER.

Ejemplos:

Msica en una discoteca La luz Mala acstica de una sala o clase El frio, el calor o la humedad

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Barreras socioculturales

DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR

Ejemplos: - Religin - Diferencias tnicas - Nivel econmico - Status social - Costumbres

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La Comunicacin no verbal
1.- EL PARALENGUAJE: Seales vocales no verbales Componentes :

Calificativos vocales: volumen: tono, velocidad...

Caracterizaciones vocales: rer: llorar, gemir...

Segregados vocales: vocalizaciones como um, oh ...

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El volumen
Es la intensidad con la que sale la voz. El volumen bajo suele relacionarse con confianza, pero tambin con agresividad. Un volumen alto se suele relacionar con autoridad o con enfado.

Volumen alto Volumen bajo

Variaciones en el volumen
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El tono
Nuestro tono de voz refleja nuestro estado de nimo. Una de las primeras cosas que ensean a los futuros policas es a dominar la voz. Cuando un polica nos dice que salgamos del coche le obedecemos, y no slo porque el polica lleve una insignia o una pistola, sino sobre todo porque habla con autoridad. Ejerce influencia en las impresiones

Su uso a modo de sarcasmo

Puede generar inters en los oyentes

82

El sarcasmo

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La fluidez
Las dificultades que una persona presenta para su comunicacin, a menudo constituyen una de las mayores limitantes para la interaccin social, as como para su salud mental y la de su familia.

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La claridad La velocidad o ritmo Las pausas

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KINSICA
Estudio de los movimientos corporales o lenguaje corporal

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Proxmica
Introducido por el antroplogo Edward T. Hall en 1963 Distancias medibles entre la gente mientras estas interactan entre s"
Diferenci tres espacios en el sentido del territorio propio:

Espacio

fijo: es el marcado por estructuras inamovibles. Espacio semifijo: es el tipo de espacio que posee obstculos posibles
de mover o que se mueven.

Espacio

personal o informal: espacio alrededor del cuerpo.Vara

en funcin de las culturas, ya que cada cultura estructura su espacio fsico.

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Espacio personal o informal:

Subcategoras

Distancia pblica:

se da a ms de 360 centmetros y no tiene lmite. Es la distancia idnea para dirigirse a un grupo de personas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en las conferencias, coloquios o charlas.

Distancia social:

se da entre 120 y 360 centmetros. Es la distancia que nos separa de los extraos. Se utiliza con las personas con quienes no tenemos ninguna relacin amistosa, la gente que no se conoce bien. Por ejemplo: la dependienta de un comercio, el albail, los proveedores, etc.

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Distancia personal:

se da entre 46 y 120 centmetros Esta distancia se dan en la oficina, reuniones, asambleas, fiestas, conversaciones amistosas o de trabajo. Si estiramos el brazo, llegamos a tocar la persona con la que estamos manteniendo la conversacin.

Distancia ntima:

es la distancia que se da entre 15 y 45 centmetros Es la ms guardada por cada persona. Para que se de esta cercana, las personas tienen que tener mucha confianza y en algunos casos estarn emocionalmente unidos, pues la comunicacin se realizar a travs de la mirada, el tacto y el sonido. Es la zona de los amigos, parejas, familia etc. Dentro de esta zona se encuentra la zona inferior a unos 15 centmetros del cuerpo, es la llamada zona ntima privada.

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Estos son algunos de los significados del lenguaje corporal: ACTO Comerse las uas Sentarse con la manos detrs de la cabeza Entrelazar los dedos Palma de la mano abierta Moverse constantemente Brazos cruzados a la altura del pecho Frotarse las manos SIGNIFICADO Inseguridad Seguridad en s mismo, superioridad Autoridad Sinceridad, franqueza Nerviosismo Actitud defensiva Impaciencia

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TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ

Algunas de las estrategias que podemos emplear

1. La escucha activa
"Con el odo se nace, la escucha se hace"

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LA ASERTIVIDAD
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.

EJEMPLO:

Sentado en un restaurante a cenar. Cuando el camarero te trae lo que has pedido, te das cuenta que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Qu haras?:

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93

Este ejemplo ilustra los tres puntos principales del continuo de la asertividad:

Pasivo

Asertivo

Agresivo

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EL MIEDO A HABLAR EN PUBLICO 1

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EL MIEDO A HABLAR EN PUBLICO 2

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EL MIEDO A HABLAR EN PUBLICO 3

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CONTROL
1. INTRODUCCION El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Definicin de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado
en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y

direccin, y lo que la precede.

 Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un

controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar

su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema

automtico que mantenga un grado constante de flujo o de

funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas

de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de

control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

 Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Don
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.
de Inicia mos? Qu e deci sin tom o?

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad Enfrentar el cambio Producir ciclos ms rpidos Agregar valor Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

BASES DEL CONTROL

Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos.

 El evaluar que no es ms que la interpretacin y

comparacin de la informacin

La mejora es la puesta en prctica de las medidas

que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento. 2. Medir los resultados.

3. Tomar medidas correctivos .

4. Retroalimentacin

Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de

control debe justificar el costo que este represente en tiempo y

dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

 De

excepcin:

El

control

debe

aplicarse,

preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,

delimitando

adecuadamente

que

funciones

estratgicas requieren el control. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora

Tipos de Control
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin

PRELIMINAR

CONCURRENTE

RETROALIMENTACIN

 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

 Control concurrente, este tipo de control tiene

lugar durante la fase de la accin de ejecutar los

planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa.

 Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados

anteriores

para

corregir

posibles

desviaciones futuras de estndar aceptable. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones

futuras de estndar aceptable.

reas del control

Control de produccin Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de produccin Control de inventarios Control de operaciones Productivos Control de mantenimiento y conservacin Control de desperdicios

reas del control

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea

de produccin es aquella donde se fabrican los

productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:

 rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas

Control de propaganda
Control de Costos

 rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los

principales controles en el rea financiera se presentan a

continuacin:

Control presupuestario Control de costos

 rea de recursos humanos: Es el rea que administra al

personal, los principales controles que se aplican son los
que siguen: Controles de asistencia y retrasos Control de vacaciones Control de salarios

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos

Investigacin de operaciones
Estadstica Clculos probabilsticas

Reportes e informes: Se clasifican en

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos

Principios

generales de la administracin por objetivos:

La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Descripcin general del sistema

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

Ordinariamente deben operar por aos.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.

 Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentacin. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

 Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las cartas o grficas. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

 Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program

Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

 La tcnica CPM: CPM(Critical Path Method: Mtodo de la

Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere

porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente

registradas,con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

 La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project

Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de

Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.

 AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de

fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones

importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

 Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin.

Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros

financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente

para preparar los estados financieros.

Fallas en el proceso de control

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

El Proceso Administrativo
Planificacin
Metas Objetivos Estrategias Planes

Organizacin
Estructura Administracin de recursos humanos

Direccin
Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento Individual de grupo

Control
Normas Medidas Comparaciones Accin

El Proceso Administrativo