1.

Introduo

FORA

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Seis Sigma:
A Estratgia para a Excelncia da Performance

P
PLAN

C
CHECK

C I

D A
DO

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Por que estudar PDCA e Ferramentas de Gesto

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos

Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes Aumentar a lucratividade

Reduzir ciclos
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Como obter estes resultados?

Liderana

Conhecimento Gerencial (Mtodo e Ferramentas)

Gerente (Responsvel ou dono do processo) Equipe

Conhecimento Tcnico (do Processo)

Green / Black Belts Guardio do Mtodo

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Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo de Problemas Ferramentas para anlise de dados

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Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes qualitativas DADOS = Informaes numricas

UNIVERSO DE CONHECIMENTO Conhecimento dos fatores atuais do problema:

O que?
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Quem?

Como?

Onde?

Quantos?

Quando?

Por qu?
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Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....

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Sistema de Gesto
5 anos
FORMULAO ESTRATGICA Polticas Aes Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos

Sistema de Gesto

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes

SIX SIGMA

Sistema de Padronizao

Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS

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Operao
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1 dia

Melhoria da Operao

Definio de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema o resultado indesejvel de um processo

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Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO

240

230

ndice de Reclamaes SAC (ppb)

PROBLEMA PARA 2007

PROBLEMA TOTAL META (120 ppb)

05
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06 J F M A M J J A S O N D 2007
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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplo:
Reduzir o ndice de Ocorrncias Ferrovirias na EFC em 50% at dezembro de 2008.
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Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual

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2. Mtodo PDCA

FORA

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Mtodo PDCA

O PDCA um mtodo de gesto

P D
Meta

Situao atual
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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

P
PLAN

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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A C

P
PLAN

D
DO Etapa 2 - Execuo

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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

P
PLAN

C
CHECK
Etapa 3 - Verificao
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D
DO

Etapa 2 - Execuo
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Mtodo PDCA
Etapa 4 Ao Corretiva ou Padronizao Etapa 1 - Planejamento

A
ACT

P
PLAN

C
CHECK

D
DO

Etapa 3 - Verificao
Reviso 01

Etapa 2 - Execuo
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Estilos x Eficcia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO A

MELHOR

ESTILO B

Dt

TEMPO EMPREGADO DE UM TRABALHO

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PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os mtodos para alcanar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check

Execute o trabalho

Do

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PDCA para Soluo de Problemas

Action

Concluir

Plan

Padronizar

A C

P D

Check

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as aes propostas

Do

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Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa Fundamental

Problema Reincidente

Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
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5.3. Principais O Que FORA Seis Ferramentas Sigma

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Seis Sigma: Definio

Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negcio. Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos. Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes.
Sigma (s) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao.

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Origem da Metodologia Seis Sigma

Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80
Indstrias que adotam a metodologia: Motorola (1987)*
Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals Multibrs Sony Nokia Alcan Votorantim Ford Dow Chemicals IBM
* As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano

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Histria da Metodologia Seis Sigma

Grupo Brasmotor General Eletric AlliedSignal

Ganho superiores a R$ 20 milhes em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes Ganho obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes

ABB
Motorola
87 88

Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.

Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01 02

Incio do Seis Sigma

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

LSL
Reviso 01

USL
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Um Processo 3 Sigma

Perdas ou Entrega de defeituosos

Output Variao

Parametro Medido

LIE

LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos

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Uso das Ferramentas da Metodologia 6s...

para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo da M Qualidade, Melhorias na entrega

LIE

. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)

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LSE

Por Que Precisamos do 6s?

Custos dos Defeitos

No Cliente
-Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado

No Final da Linha Na Fonte

-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo -Atraso na Entrega

Menores Atrasos na Produo

Local de Deteco
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6s x Falhas
Sigma 2 3 Qualidade (%) 69,14630 93,33000 Defeitos (PPM) 308.537 66.807 (Viso histrica)

99,37900

6.210 (Viso atual)

233 3,4 (Viso Industrial)
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5 6
PPM - Partes Por Milho
Reviso 01

99,97600 99,99966

Nvel de Qualidade s e Custo da No-Qualidade

NVEL SIGMA

DEFEITOS POR MILHO(ppm)

3,4 233 6.210 66.807 308.537 690.000

CUSTO NO QUALIDADE
< 1% 05 a 15% 15 a 25% 25 a 40% No se aplica No se aplica

6 Sigma 5 Sigma 4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma

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Padro Atual e Padro Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia eltrica por ms

5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia 1 erro a cada 30 pginas

Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos

1,7 operao cirrgica incorreta por semana

Uma falha para cada 300.000 viagens Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses. 1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca

Reviso 01

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Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma

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4. Metodologia de Anlise e 5. Principais FORA Ferramentas Soluo de Problemas e 6s

Reviso 01

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Mtodos Utilizados no Seis Sigma

A C

P D

C
D

C
I

M A P
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PDCA: Evoluo no Mtodo

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Fases Metodolgicas

Reviso 01

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Aplicaes do Seis Sigma

Marketing Vendas Assistncia Tcnica Exportao

Compras / Importao Jurdico Recursos Humanos Produo/Manufatura

Administrativo
Financeiro

E-Business
Tecnologia de Informao

Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros

Reviso 01

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O Que H de Novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e muito mais poderosas.

Reviso 01

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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
Reviso 00 Gerisval Pessoa 41 de 174

Alta Administrao

Mtodo (DMAIC / PDCA)

$$$

Metodologia e Ferramentas

Estabelecer os CTQs dos

clientes Definir projeto a ser desenvolvido

Dados internos do negcio 1. Definir Pesquisa / entrevista com o cliente Relatrios financeiros, dados competidores QFD, Brainstorming Anlise, custo benefcio, Mapa de processos (macro) Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratgicos) Estatstica bsica - Histograma Anlise normal, Excel/Software estatstico

Coletar dados de desempenho do processo Anlise do sistema de medio Clculo da capabilidade

2. Medio

Definio operacional Anlise do sistema de medio por atributos

Anlise do sistema de medio por variveis Mapa do processo, grficos, mapa de raciocnio, Pareto, outros

Levantamento de potenciais causas bsicas (Xs) de variao

Reviso 00

Gerisval Pessoa

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Metodologia e Ferramentas

Identificar os Xs

fundamentais (Crtico) Identificar os Xs influentes (Rudo) Tomar aes sobre o processo

Controlar os poucos Xs

FMEA Anlises de variaes e outras Grficos, Software estatstico, Excel, outros Testes de hipteses Anlise de disperso, testes e experimentos

3. Anlise

Brainstorming, planos de ao 4. Melhoria Mapa otimizado do processo Clculo da nova capabilidade / confirmao da melhora
CEP - Controle estatstico do processo Procedimentos e instrues de trabalho - check lists Anlise crtica do Dashboard Plano de controle Procedimentos e instrues de trabalho

5. Controle

fundamentais Passar o projeto para os donos do processo

Reviso 00

Gerisval Pessoa

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DMAIC x PDCA
Definir (P - Plan) Processos, caractersticas de qualidade (cliente). Medir (P - Plan) Elaborar populao e identificar situao atual. Analisar (P - Plan) Oportunidades de melhoria - ganhos. Inovar (D - Do) Implementar melhorias - projeto/reprojeto. Controlar (C - Check / A - Action) Organizar e sistematizar acompanhamento.
Reviso 00 Gerisval Pessoa 44 de 174

Metodologia de 4 etapas para melhoria de processos

Measure
Caracterizar o processo

Evaluate
Entender o processo

Control
Manter o novo processo

Improve
Melhorar e verificar o processo

Ciclo para a excelncia da Performance

Reviso 00 Gerisval Pessoa 45 de 174

Processo do Dashboard
1. Escutar a Voz do Cliente
Performance

Execuo

2. Criao do Dashboard 3. Ident. Prioridades 4. Decidir

Identificao de Necessidades

Projeto 6 Sigma Projeto DFSS

Realimentao do Dashboard Planejamento Estratgico

5. Comunicao do Processo

Aes Rpidas

CLIENTE Execuo pelas reas A execuo a chave para mudar os Dashboards

Reviso 00 Gerisval Pessoa 46 de 174

Como Implementar o Seis Sigma

O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendaes do perfil) Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs projetos.
Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
Reviso 00 Gerisval Pessoa 47 de 174

Treinamento

Reviso 00

Gerisval Pessoa

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Estrutura Sigma
Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobrar os resultados; Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.
Reviso 00 Gerisval Pessoa 49 de 174

Estrutura Sigma
Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global. Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera. Green Belt - os GB so os membros multifuncionais, com dedicao no integral aos funcionrios especializados em suas tarefas e recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e associadas ao seis sigmas.
Reviso 00 Gerisval Pessoa

das equipes projetos. So que tambm da qualidade

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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto

Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e

mercado oculto(geram receitas); Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades; Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.

Reviso 00

Gerisval Pessoa

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FORNEC.

PROCESSO

PRODUTO

MATERIAL + MQUINAS + +

PROCESSO

+ +

MEDIO

+
Reviso 00

+
Gerisval Pessoa

+
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Seis Sigma s funciona com Rigor e Disciplina!

Reviso 00

Gerisval Pessoa

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Muito Obrigado!

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