Plan de Gestin e Implementacin

Dentro de la elaboracin de un Plan de Negocios es importante identificar el modelo de gestin que ser necesario aplicar para garantizar el adecuado funcionamiento y operacin del negocio con su adecuado soporte administrativo y de direccin.

Asimismo, as como una idea de negocios requiere un anlisis estratgico para determinar su proyeccin en el futuro, tambin es necesario determinar cual ser el proceso de formalizacin del negocio, con la finalidad que ste opere cumpliendo toda la normatividad vigente y evita problemas legales futuros. Finalmente es importante identificar y prever cules sern las acciones que se debern desarrollar para convertir el proyecto en un negocio listo para operar.

En este sentido, un Plan de Gestin e Implementacin deber contener las siguientes partes:

- Definicin de modelo de gestin - Requerimientos legales y formales para la constitucin del negocio - Identificacin del cronograma de implementacin

1. Definicin del modelo de gestin

Un modelo de gestin es un conjunto de parmetros, normas y polticas organizacionales que servirn para que exista una adecuada concordancia y coherencia entre todos los diversos componentes de la empresa.

Para ello se podrn seguir los siguientes pasos:

1. Seleccionar el modelo de estructura organizacional a aplicar 2. Identificar los diversos cargos que tendr la estructura organizacional 3. Fijar las funciones que deber desempear cada cargo 4. Identificar las competencias organizacionales 5. Identificar las competencias por reas y/o por cargos 6. Identificar el perfil de cada cargo 7. Determinar la cantidad de personas necesarias para cada cargo

Existen muchos tipos de estructuras organizaciones. Enrique Louffat en su libro Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para su elaboracin, enuncia varios tipos, dentro de los cuales se han extrado los siguientes:

- Piramidal: tipo de organizacin tradicional y ampliamente utilizada. Por lo general es empleada en mercados estables con pocos o igual tipo de clientes. Est orientada a la especializacin de las labores, pudiendo ser funcional, por zonas geogrficas, por clientes, por producto, por procesos, entre otras - Matricial: en la cual se conjuntan dos tipos de niveles jefaturales complementarios entre si, por lo cual uno formar equipos multidisciplinarios. Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios. Asimismo, requiere altas dosis de coordinacin. Suelen usar estructuras matriciales los hospitales, las instituciones acadmicas, las constructoras, entre otros. - Celular: Estructura constituida por unidades organizacionales (clulas). Las clulas deben encuadrarse dentro de la dimensin estratgica, operacional y/o tctica. Las clulas pueden tener una duracin determinada. Puede o no interactuar con otras clulas. Un modelo puede ser las empresas que desarrollan proyectos, las cuales crean unidades organizacionales especficas que tendrn vigencia mientras dure el mismo. - Redes: La interrelacin de procesos organizacionales como un eje de integracin total de la organizacin. Busca una integracin holstica entre procesos compartidos e integrados. Establece clulas de trabajo polivalentes que forman una red, que puede tener conexiones con proveedores, clientes y hasta competidores

Para proyectos pequeos y locales, una estructura funcional puede ser lo ms adecuado. En la medida que el proyecto considere una amplia gama de productos (bienes y/o servicios) no necesariamente complementarios ser necesario buscar una estructura organizacional ms compleja que permita una mayor fluidez al negocio pero a la vez determine niveles jerrquicos.

Despus de escoger el tipo de organizacin se deber disear la estructura organizacional ideal para el proyecto, para lo cual tendrn que considerarse dos factores: que sea lo suficientemente flexible para adaptarse al mercado y los cambios del mismo algo muy necesario en los primeros meses del negocio y que permita determinar funciones y responsabilidades especficas.

El tamao depender del nivel de operaciones que requiera el negocio para brindar un buen producto y de la capacidad de gasto del proyecto. Un exceso de cargos representa gastos excesivos y a veces innecesarios. Sin embargo, un defecto de cargos puede hacer que haya una sobrecarga de funciones y responsabilidades. Llegar al equilibro considerando los atributo de valor y ventajas competitivas es el reto en el diseo del negocio.

A continuacin es importante determinar cules sern las funciones que cada cargo desempear. Para ello es necesario identificar dos tipos de funciones: las generales y las especficas. Las funciones generales usualmente son aquellas tareas compartidas por todos los cargos de un rea o son generales para todos los cargos del proyecto. Las especficas describen las tareas que correspondern exclusivamente a cada cargo. Segn la complejidad del proyecto esta descripcin de funciones deber ser ms o menos detallada.

El siguiente paso es definir las competencias de la organizacin o competencias nucleares. Las competencias son el conjunto de conocimientos y habilidades se deben tener para cumplir un

determinado objetivo o tarea. Luego, para definir las competencias de la organizacin ser necesario tener en cuenta la visin y misin del negocio, los atributos de valor y ventajas competitivas a ofrecer y los objetivos estratgicos del proyecto.

Por ejemplo si la visin del negocio es ser reconocidos por la calidad y la novedad de los productos, las competencias de la organizacin sern investigacin y desarrollo, anlisis y prospectiva, experimentacin y capacidad de aprendizaje entre otros.

Asimismo, si estuvisemos diseando el rea de obras de una constructora, las competencias podran ser capacidad de comunicacin, capacidad de supervisin, gestin de inventarios, anlisis y toma de decisiones, por ejemplo. Estas competencias deben ser compartidas por todos los miembros del rea.

En trminos generales, se recomienda que no sean ms de 4 competencias organizacionales ni ms de 4 competencias por reas.

A continuacin se debe definir el perfil de cada cargo, en el cual se identificar los requerimientos especficos que deber cumplir la persona que vaya a cubrir el mismo, pudiendo considerar principalmente:

- Formacin (tcnica, universitaria, post grado) - Aos y tipo de experiencia (general y/o especfica) - Competencias (conocimientos y habilidades)

Es importante que el diseo del puesto sea adecuadamente planificado y analizado, pues errores en el inicio pueden generar brechas de rendimiento o capacidades que luego, para cerrarlas, representarn gastos adicionales para la empresa. Inclusive el impacto puede ser mayor si es que hay que renovar al personal, lo cual generar costos de reclutamiento y un plazo hasta que el reemplazo aprenda las funciones y tareas.

Para complementar el perfil es necesario determinar la cantidad de personas que se requerirn para ocupar dicho cargo y cual es su sueldo. La cantidad de personas depender de la demanda del servicio y/o de la capacidad estimada. Por ejemplo, si la idea es poner un restaurante, se sabe que debe haber un mozo por cada 4 mesas. Luego, si se espera atender 20 mesas durante el almuerzo, entonces requeriremos 5 mozos. Incrementar o reducir esa cifra podr afectar la calidad del servicio o incrementar los costos.

El sueldo depender de la decisin de la empresa respecto de las remuneraciones del personal; es decir, uno puede ofrecer un sueldo superior, similar o inferior al promedio del mercado. La decisin depender de la especializacin del puesto, la experiencia requerida o la combinacin de ambos factores. Para determinar si dicho sueldo puede ser cubierto por el proyecto es necesario calcular el presupuesto global de personal. Para ello es importante tener la siguiente informacin:

- Nmero de personas por cargo - Nmero de cargo en la estructura organizacional - Sueldo bruto mensual

Para determinar el presupuesto por cargo se multiplicar la cantidad de personas por el sueldo bruto mensual por la cantidad de remuneraciones anuales determinadas por ley. En el caso peruano se consideran 15 remuneraciones (12 remuneraciones mensuales + 2 gratificaciones + 1 compensacin por tiempo de servicios). Finalmente se suman todas las remuneraciones por cargo y se tiene el presupuesto de personal anual.

2. Requerimientos legales y formales para la constitucin del negocio

Si estamos desarrollando un Plan de Negocios es que la idea de negocios no es pequea sino que tiene un tamao considerable. Por ello se debern tener en cuenta todas las normas legales vigentes en el mercado donde se ubique el negocio.

En el mercado peruano los pasos que se deben seguir son los siguientes:

a) Elaborar la minuta de constitucin, donde se determinar el tipo de sociedad que se conformar (Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Annima Abierta), los socios, la estructura societaria, el capital social, los estatutos entre otros. b) Elevar la minuta de constitucin a Escritura Pblica ante un Notario Pblico. c) Inscripcin en el Registro de Personas Jurdicas, y dependiendo del tipo de sociedad se podr considerar a) Registro de Sociedad y b) Registro de la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. d) Inscripcin en Registro nico del Contribuyente, debiendo escoger el tipo de rgimen tributario: a) Registro nico Simplificado, b) Rgimen Especial de Impuesto a la Renta y c) Rgimen General de de Impuesto a la Renta. e) Autorizacin de las planillas de pago, pudiendo ser manuales o electrnicas. f) Registro de los trabajadores ante el Seguro Social de Salud (EsSalud) g) Autorizaciones y/o permisos especiales como permiso para apertura de entidades educativas, registro sanitario de alimentos, registro de marcas, licencia de construccin, entre otros. h) Obtencin de la Licencia Municipal de Funcionamiento

Cada uno de estos pasos puede tener uno o ms requisitos y otros pasos, para lo cual es recomiendo revisar el siguiente documento: http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Guia_Constitucion_empresas.pdf

Lo importante de revisar de manera preliminar estros trmites es identificar su costo y plazo del trmite, pues en algunos casos puede implicar hasta perder una campaa completa. Imaginen que un colegio no recibe la autorizacin del Ministerio de Educacin antes de iniciar matriculas. Ello implicar que se pueda perder un ao el inicio de operaciones.

3. Identificacin del cronograma de implementacin

Como se mencion al inicio del presente artculo, dentro del Plan de Implementacin es importante identificar y prever cules sern las acciones que se debern desarrollar para convertir el proyecto en un negocio listo para operar.

En este contexto se deben considerar las acciones necesarias para que el proyecto empiece a operar, como por ejemplo:

 Iniciar la compra de los activos e instalarlos Implementacin y adecuar el lugar de trabajo Reclutamiento, seleccin y capacitacin de personal Implementacin de sistemas informticos Implementacin de estrategias de promocin

Con la finalidad de optimizar este proceso de implementacin se puede desarrollar un Diagrama de Gantt, para lo cual se pueden seguir los siguientes pasos:

a) Elaborar listado de tareas y la duracin de la misma. b) Priorizar dichas tareas segn la importancia y/o urgencia de las mismas. c) Evaluar si dichas tareas de realizarn completas o se pueden dividir en partes. d) Evaluar si algunas tareas se pueden ejecutar simultneamente

Algunas veces el Diagrama de Gantt puede incluir los responsables para cada una de las tareas. Asimismo, hay tareas que tienen subtareas, las cuales debern detallarse de acuerdo a la relevancia de las mismas. Finalmente, si se tienen ms de 25 o 30 actividades, entonces es necesario utilizar herramientas de programacin ms avanzadas como PERT o inclusive usar software especializado como el Microsoft Project.

Finalmente recuerde que el plazo debe ser realista y reducirse lo ms posible, pues cuando ms se demore, mayor ser la demora en recuperar lo invertido y mayor ser el gasto financiero.

4. Presupuestos del Plan de Gestin e Implementacin

Todas las actividades que implican este plan van a tener implicancias a nivel de inversiones o gastos, los cuales pueden ser los siguientes: De implementacin o pre-operativos, que sern incluidos en las inversiones: los cuales pueden considerar por ejemplo Traslados de activos Personal para la implementacin o subcontratacin integral Instalacin y/o calibracin de equipos Seleccin y capacitacin de personal Pruebas y ensayos Dominio y pgina web

De requerimientos legales y formales: los cuales usualmente son Gastos notariales Gastos registrales Gastos de licencias de funcionamiento y permisos

Para capital de trabajo: que es la diferencia entre el activo circulante menos el pasivo circulante. Aunque este es un concepto muy complejo, podramos simplificarlo y determinarlo como el requerimiento de dinero para cubrir flujos deficitarios. Usualmente se requiere capital para operar durante los primeros periodos de operacin, pues muchas veces los ingresos an no son suficientes para cubrir los costos y gastos del negocio.

Al igual que el Plan Estratgico, de Marketing y de Operaciones, el Plan de Gestin e Implementacin es muy importante para lograr que el Plan de Negocios pueda reducir riesgos de errores de gestin y legales