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ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP), EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION

(ECBE) Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

CONTABILIDAD GERENCIAL

CICLO VIII

SEMESTRE ACADMICO 2013 - I - II

Material didctico para uso exclusivo de clase

LIMA - PER
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES
RECTOR ING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO VICE RECTOR ING. RAL EDUARDO BAO GARCA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICASY FINANCIERAS


DECANO DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DR. JUAN AMADEO ALVA GMEZ DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA DR. LUIS CARRANZA UGARTE DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCN DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN DR.SABINO TALLA RAMOS SECRETARIO DE FACULTAD DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDO JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO LIC. MARA RICARDINA PIZARRO DIOSES JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS TURNO MAANA DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO, COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS TURNO NOCHE DR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENA COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA TURNO MAANA Y NOCHE MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA

COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

INTRODUCCIN La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empreada en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva, que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con eficacia en las funciones profesionales que les tocar asumir El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como los retos del mundo laboral. Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin profesional cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir. Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de lectura, es accesible, sirve de informacin y recreacin, desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes para el procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos. El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro unidades didcticas:Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a travs de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, adems del desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de autoevaluacin. Al final de cada tema se presentan adems las referencias documentales, que han servido de base para la elaboracin de contenidos. Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas, presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria,

que constituyen asientos bibliogrficos y / o hemerogrficos y electrnica, de utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial PRLOGO Actualmente el cambio es constante. La globalizacin ha hecho que las fronteras se abran, y la proliferacin de las tecnologas de informacin, de procesos manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada, con mercados que tienen clientes cada vez ms exigentes. Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar decisiones estratgicas relacionadas con la planificacin y el control a fn de alinear la estrategia con la visin y misin de la empresa a corto y a largo plazo. De esta manera se lograr un mejor aprovechamiento de todos los recursos. Los sistemas de informacin tienen por objetivo transformar datos para proporcionar informacin til para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De esta manera el sistema de informacin gerencial tiene como fin conseguir que los recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir con sus objetivos. La importancia de la informacin del sistema de contabilidad como subsistema del sistema de informacin gerencial es muy relevante para las empresas. De esta forma se proporciona: 1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores, acreedores e inversionistas. 2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la planeacin estratgica que considera la visin, la misin y el cumplimiento de las metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee informacin para la planeacin, el control y la toma de decisiones. En esta lnea tenemos tambin la Contabilidad de Costos que forma parte de la Contabilidad Gerencial o Administrativa al generar informacin sobre los costos de produccin de los productos que venden las empresas y tienen tambin fines externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo cual lo har formar parte de la contabilidad financiera(fuente: Backer y Jacobsen, 1996).
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La Contabilidad Gerencial o de Direccin plantea () la asignacin eficiente de recursos analizando () las funciones de produccin () la de costos y el comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo (Mallo 1988). Qu herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus metas a corto y largo plazo?. Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en estrategia (ABM). La Gerencia basada en el Valor (GBV). Los indicadores econmicos y financieros basados en los estados financieros. El presupuesto maestro y los presupuestos operativos. El sistema de Costos ABC que desde finales de la dcada de 1,980 ha ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales. El presupuesto basado en actividades que es muy til para determinar cuanto podra gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y an determinar la composicin de lneas ptimas de productos. El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades. El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que necesita la empresa. El modelo del valor econmico agregado EVA (EconomicValueAdded) para evaluar el desempeo financiero y global de la empresa, evaluar los proyectos de inversin; evaluar el desempeo de los departamentos de la empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeo de sus ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa estn creando o destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideracin el costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones. El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que segn Stewart (1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo. Ultimamente se est prestando especial atencin en los clientes para lo cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del xito: precio calidad y tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.

El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la organizacin con la estrategia. El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos, c) Formacin y crecimiento. Orienta todo haca la visin y estrategia.

NDICE UNIDAD I. MARCO TEORCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONMICOS Tema N 01 Tema N 02 Tema N03 Tema N 04 la Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso Gerencial. Sus diferenciascon la contabilidad Financiera. Conocimiento de la Empresa, su organizacin y el proceso gerencial Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos basados en actividades. Diferencias. Caractersticas de la decisin Gerencial

UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL DESEMPEO DE LA GESTIN EMPRESARIAL. Tema N 01 Tema N 02 Tema N 03 Los estados financieros como control de polticas establecidas La informacin financiera como herramientas de anlisis Anlisis e interpretacin de estados financieros

UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL, Tema N 01 Tema N02 El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de planificacin de utilidades. Los modelos del Valor Econmico agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA) como creacin de valor para las empresas y para los accionistas. La fijacin de precios para lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijacin de precios de transferencia para empresas corporativas. El pronstico financiero. Tema N 03 Coordinacin y control.

UNIDAD IV INFORMACIN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATGICA Y REINGENIERA. Tema N 01 El Cuadrode Mando Integral como herramienta de

planificacin, coordinacin y control que permite establecer y monitorizar los objetivos de la empresa. Tema N 02La informacin presupuestal como herramienta para la toma de decisiones. Tema N 02 Gerencia Estratgica Cadena de Valor Calidad Total en el manejo.

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Reconocer, disear y formular un sistema de informacin gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones. OBJETIVOS ESPECFICOS Analizar las tcnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos Seleccionar los mtodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control. Disear adecuadamente el procedimiento de aplicacin de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.

DIAGRAMA DE CONTENIDOS

CONTABILIDAD GERENCIAL

MARCO TEORICO DEFINICIONES


ANLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL

PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL

INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATGICA, REINGENIERA, OTROS

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I MARCO TEORICO DEFINICIONES

CONTABILIDAD GERENCIAL

CONTABILIDAD FINANCIERA

DIFERENCIAS

LA EMPRESA TIPOS DE EMPRESA CONSTITUCION DE EMPRESA ORGANIZACIN PROCESO GERENCIAL CARACTERISTICAS DE LA DECISION SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

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LA CONTABILIDAD GERENCIAL Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc. Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tcticas operaciones futuras. La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuacin: Uso de Recursos = Generacin de Valor

CONTABILIDAD FINANCIERA Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA 1- Tipo de Informacin La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son: Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa. Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo. Planear y controlar las operaciones diarias. Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector. 2. Tiempo. La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro. La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros. Normas de regulacin

La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de Contabilidad, Normas

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Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo est. La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc

4.- Obligatoriedad La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional. 5.- Precisin La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisin de
la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.

6. Areas de la Empresa

La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo

SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable. 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace por reas o segmentos. 3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro
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LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO. Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la gestin estratgica. LA GESTIN OPERATIVA Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque se mira hacia la empresa. Otra caracterstica de la gestin operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del da a da acostumbran a ser autorregenerativas. LA GESTIN ESTRATGICA Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos plantear aspectos como podramos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participacin) o una alianza estratgica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro pas? Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posicin en el futuro. Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las
decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparicin de los primeros smtomas de que tenemos problemas estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son evidentes puede ser ya tarde. Adems del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede aadir la visin general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la gestin operativa) como otra caracterstica de la gestin estratgica. Slo se puede decidir estratgicamente, mirando a la empresa globalmente.

IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales. FUNCIONES DE LA GERENCIA

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1. -Planeacin.

Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la

organizacin logre sus objetivos.

2. - Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que suceder en el futuro. 3. - Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las
polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos comunes. Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo

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posible, velar porqu la organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.

5.-Toma de decisiones.

Est presente no slo en las fases de planeacin, pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando da a da. Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores: - Tamao del compromiso - Flexibilidad de los planes - Certeza de los objetivos y politicas. - Cuantificacin de las variables - Impacto humano.

Ingredientes de la decisin - Informacin - Conocimientos - Experiencia - Anlisis - Juicio LA EMPRESA La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercalizacin de bienes o prestacin de servicios. La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad econmica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I

individual o colectiva. El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios,

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proyectos de gran importancia o una actividad econmica de cualquier ndole.


Tambin se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad econmica que realiza una empresa. En conclusin, la empresa es el mecanismo a travs del

cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.


CLASIFICACIN DE EMPRESAS MERCNTILES 1. Empresas Individuales 2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES

Empresa Unipersonal - Propietario es persona natural. - No requiere inscripcin en Registros Pblicos. - Si genera rentas de tercera categora est comprendida en el rgimen general o el rgimen especial del Impto. A la Renta Empresa Individual de Responsabilidad Limitada - Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular. - El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye. - La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio. - Slo las personas naturales pueden costituir o ser - titulares de estas empresas. - Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976 2.- EMPRESAS SOCIETARIAS Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del 9-12-97; Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas. TIPOS DE SOCIEDADES Segn la Ley General de Sociedades se indica: Sociedad Annima a) Tradicional.
Adopta cualquier denominacin, pero debe figurar necesariamente la Cuando tiene no ms de 20 accionistas y no

indicacin "Sociedad Annima"o las siglas S.A. tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.

b) Sociedad Annima Cerrada.(S.A.C)

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Cuando se cumpla una a ms de las siguientes condiciones: SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.) 1. Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertidas en acciones. 2. - Tiene ms de 750 accionistas. 3. - Ms del 35 % de su capital pertenece al 175 o ms accionistas sin considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital. 4. - Se constituya como tal; o, 5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen.

SOCIEDAD COLECTIVA (S.C) Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. SOCIEDADES EN COMANDITA Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, mientras que los socios comanditarios responden slo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar

SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L) El capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones. Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales. SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.L Se constituye para un fin de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusin, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
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SOCIEDADES IRREGULARES Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condicin de irregular en los siguientes casos: 1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de constitucin. 2. Transcurridos treinta das desde que la asamblea design a los firmantes para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su otorgamiento. 3. Transcurridos mas de 30 das desde que se le otorg escritura pblica de constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el Registro. 4. Transcurridos treinta das desde que qued firme la denegatoria a la inscripcin formulada en el registro 5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley. 6. Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de disposicin prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.

LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION La calidad en los procesos de informacin y ms los de carcter contable juegan un papel muy importante en la competividad de las empresas. Los sistemas de contabilidad proporcionan informacin para cuatro propsitos fundamentales: a) reportes internos rutinarios para la planeacin y control de costos y evaluacin del desempeo; b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categoras de marcas, clientes, canales de distribucin y dems.

COSTOS TRADICIONALES

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Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc. De esta forma los productos de menor volumen de produccin y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo ms alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto. Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Es una metodologa para medir el costo y perfomance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios) Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basndose en su utilizacin. El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimizacin de procesos. Este mtodo elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones: Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen. Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales.

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Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen.

Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los diferentes volmenes de actividad del negocio. Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades. Ejemplo de actividades son: La realizacin de un pedido. La recepcin de materiales. El control de calidad en la recepcin de los materiales. El movimiento de materiales en el almacn. La actividad productiva de cada entro de produccin. El mantenimiento de la maquinaria. El control de la calidad de los productos. La confeccin de una oferta. La visita a un cliente. La tarea contable, etc.

EL INDUCTOR (Cost driver) La relacin de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor. A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:

ACTIVIDAD Pasar pedidos

INDUCTOR El pedido
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Recepcionar materiales Contabilizae

La recepcin El registro contable

CUARTA SEMANA PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II


ANLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL

LOS ESTADOS FINANCIEROS ANLISIS DE LA INFORMACIN FINANCIERA 21

INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

CAPITAL DE TRABAJO

ESTADOS FINANCIEROS
Fuente de informacin bsica para la toma de decisiones financieras. Informar acerca de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus operaciones con relacin a algn perodo determinado, acerca de la liquidez del negocio y con respecto a las variaciones en el patrimonio neto. Diagnstico de reas con problemas de gestin, de produccin o de otro tipo. Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.

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BALANCE GENERAL
Fotografa instantnea de la empresa. Mide la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada.

ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS


Grabacin en vdeo que abarca el perodo entre una fotografa anterior y otra posterior. Mide el desempeo a lo largo de un perodo, por lo general un ao. Mide la rentabilidad de la empresa.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han generado variaciones en el patrimonio neto. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Mide la liquidez de la empresa. Una de las piezas de informacin financiera ms importantes, que se obtiene a partir del balance general y del estado de resultados.

METODO DIRECTO MODELO ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003 (En Nuevos Soles) AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO ACTIVIDADES DE OPERACIN: Cobranza a clientes 13,850.00
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Pagos a proveedores y empleados Dividendos cobrados Intereses cobrados Intereses pagados-netos Impuesto a la Renta pagados Cobro liquidacin de seguros Pago para liquidacin de juicio ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIN ACTIVIDADES DE INVERSIN: Cobros por venta de activo fijo Cobranza de doc por venta de Maquinarias Pagos por compra de activos fijos Pagos por compra de acciones SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIN ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO: Prstamos recibidos por crditos aprobados Pago de obligaciones vencidas Cobros de colocacin de bonos a largo plazo Cobros por emisin de acciones Dividendos pagados ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERODO

(12,000.00) 20.00 55.00 (220.00) (125.00) 15.00 (30.00) 1,365.00

600.00 150.00 (1,000.00) (9250.00) (1,175.00)

300.00 (125.00) 400.00 500.00 (200.00) 875.00 1,065. 00 600.00 1,665.00

CONCILIACIN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIN: UTILIDAD NETA- SEGN BALANCE AJUSTES: Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos netos provenientes de: ACTIVIDADES DE OPERACIN:
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760.

Depreciacin y amortizacin Provisin cobranza dudosa Utilidad en venta de activos Dividendos no distribuidos Cobranza de doc. porcob. a plazo VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS NETOS Aumento en Cuentas por Cobrar Disminucin de inventarios Aumento de Gastos Diferidos Disminucin en Cuentas por Pagar Aumento de Impuestos por Pagar Aumento de Impuestos Diferidos Aumento en otros pasivos TOTAL DE AJUSTES INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR ACTIVIDADES DE OPERACIN 445. 200. (80.) (25.) 100. (215.) 205. (25.) (250.) 50. 150. 50. 605. 1,365.

PRUFROCK CORPORATION Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003 (S en millones) 2002 2003 Cambios

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Activos PRUFOCK CORPORATION Activo circulante Estado de flujos de efectivo S de 2003 Efectivo 84 (S en millones) Cuentas por Cobrar 165 Efectivo al inicio del ao Inventarios 393 Actividad Operativa Total S 642 Utilidad neta MsFijo Activo Depreciacin Plantas y equipo, neto S 2,731 Aumento de cuentas por pagar Total de Activos S 3,373 Menos Aumento en cuenta por cobrar Pasivo y Capital Aumento en inventarios Pasivo Circulante Efectivo de la actividad operativa Cuentas porneto Pagar S 312 Actividad de inversiones Documentos por Pagar 231 Adquisiciones de activos fijos Total S 543 neto de la actividad de inversiones S 531 DeudaEfectivo a largo plazo Actividad de financiamiento Capital Disminucin en documentos por pagar Acciones comunes y supervit pagado S 500 Disminucin en deuda a largo plazo Utilidades retenidas 1,799 Dividendo pagados Total S 2,299 Aumento en acciones comunes Total de Pasivo y Capital S 3,373 Efectivo neto de la actividad de financiam. Aumento neto de efectivo Efectivo al finalizar el ao

S 98 S 14 188 23 S 84 422 29 S 708 S 66 363 276 S 2,880 32 S 149 S 3,588 S 215 23 29 619

S 344 S 32 196 35 S 540 - 425 S 3 S 457 - 425 S 74 - 35 S 50 S 550 2,041 74 242 - 121S 292 S 2,591 S 3,588 50S 215 - 180 14 98

PRUFROCK CORPORATION Estado de resultados de 2003 (S en millones) Ventas S 2311 Costo de la mercanca vendida 1344 Depreciacin 276 Utilidades antes de intereses e impuestos S 691 Intereses pagados 141 Unidad gravable S 550 Impuesto (34%) 187 Utilidad neta S 363 Aumento de las utilidades retenidas S 242 Dividendos 121 - Son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVS DE LOS
resultados INDICADORES -

ECONMICOS Y FINANCIEROS

Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un perodo de tiempo. Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin para formular las 26 debidas estrategias.

Resumen de las Razones Financieras Clave


RAZON RAZONES DE LIQUIDEZ RAZON CIRCULANTE COMO SE CALCULA Activo circulante Pasivo circulante QUE MIDE El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

Razn rpida RAZONES DE APALANCAMIENTO Razn de pasivo a total de activo Razn de pasivo a Capital contable Razn de pasivo a largo plazo a capital contable Razn de nm. De Veces intereses utilidades RAZONES DE ACTIVIDAD Rotacin de inventarios

Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede Pasivo circulante cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios. Pasivo total Activo total Pasivo total Total de capital de accionistas Pasivo a largo plazo Total de capital de accionistas Utilidad antes de intereses e impuestos Total de cargos por Intereses El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores. El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios. El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo. El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.

Ventas El hecho de que la empresa tenga Inventario de producto terminado exceso de mercancas en inventarios y el hecho de que una empresa est vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparacin con el 27

promedio de la industria. Rotacin de activo fijo Ventas Activo fijo Ventas Activo total La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria. El hecho de que la empresa est generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos. (En trminos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crdito. (En das) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crdito.

Rotacin de total de activos

Rotacin de total de cuentas por cobrar.

Ventas anuales a crdito Cuentas por cobrar

Plazo promedio de cobranza

Cuentas por cobrar Total de ventas 365 das

RAZONES DE RENTABILIDAD Margen bruto de utilidad Ventas menos el costo de productos vendidos Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI) Utilidad neta Ventas Utilidad neta Activo total El margen total disponible para cubrir los gastos de operacin y producir una utilidad. Rentabilidad sin considerar impuestos es intereses. Utilidades despus de impuestos por dlar de ventas Utilidad despus de impuestos por dlar de activo; est razn tambin se llama rendimiento sobre la inversin (RSI) Utilidad despus de impuestos por dlar invertido por los accionistas en la empresa. Ganancias a disposicin de dueos de acciones comunes. los

Margen de utilidad de operaciones Margen neto de utilidad Rendimiento sobre Activo total (RAT)

Rendimiento sobre Capital contable (RCC) Utilidad por accin (IPA) RAZONES DE CRECIMIENTO Ventas Utilidad

Utilidad neta Capital contable total Utilidad neta Cantidad de acciones comunes en circulacin

Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas Porcentaje anual de crecimiento de utilidades

Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa. Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.

28

Utilidad por accin Dividendos por accin Razn de precios a utilidad

Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por accin Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por accin Precio de mercado por accin Utilidades por accin

Tasa de crecimiento de utilidad por accin de la empresa. Tasa de crecimiento de dividendos por accin de la empresa. Las empresas que crecen ms rpido y representaran menos riesgos suelen tener razones ms altas entre.

29

Razones financieras comunes I. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez Activo circulante Razn de circulante + Pasivo circulante Activo circulante - inventarios Prueba del cido = Pasivo circulante Efectivo Razn de efectivo = Pasivo circulante Capital de trabajo neto Capital del trabajo neto al total de activos = Total de activos Activo circulante Medicin de intervalos de tiempo = Costos de operacin diarios promedio II. Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero Total de activos Capital total Razn de la deuda total = Total de activos Razn deuda / capital = Multiplicador del capital = Deuda total / Capital total Total de activos / Capital total Deuda a largo plazo Razn de deuda a largo plazo = Deuda a largo plazo + Capital total UAI Razn de las veces que se devengo el inters = Intereses UAII + Depreciacin Razn de cobertura de efectivo = Intereses
30

III.

Razones de utilizacin o rotacin de activos Costo de Ventas Rotacin de inventarios = Inventarios 365 Das Das de venta en inventarios = Rotacin de inventarios Ventas Rotacin de las perdidas por cobrar = Cuentas por cobrar 365 das Das de venta en partidas por cobrar Ventas Rotacin del CTN = CTN Ventas Rotacin de los activos fijos = Activos fijos netos Ventas Rotacin del total de activos = Total de Activos = Rotacin de partidas por cobrar

IV.

Razones de rentabilidad Utilidad neta Margen de utilidad = Ventas Utilidad neta Rendimiento sobre los activos (RSA) = Total de activos Utilidad neta Rendimiento sobre el capital (RSC) Utilidad neta RSC = Ventas = Capital total Ventas x Activos Activos x Capital
31

V.

Razones de valor de mercado Precio por ubicacin Razn precio / utilidad = Utilidad por accin Valor de mercado por accin Razn mercado a libros = Valor en libros por accin
PRUFROCK CORPORATION

Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003 ($ en millones)

2002

2003

Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Total Activo fijo Plantas y equipo, neto Total de activos Pasivo y capital Pasivo circulante Cuentas por pagar Documento por pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y supervit pagado Utilidades retenidas Total Total de pasivo y capital $ 500 1,799 $ 2,299 $ 3,373 $ 550 2,041 $ 2,591 $ 3,588 $ 312 231 $ 543 $ 531 $ 344 196 $ 540 $ 457 $ 2,731 $ 3,373 $ 2,880 $ 3,588 $ $ 84 165 393 642 $ $ 98 188 422 708

32

PRUFROCK CORPORATION

Estado de resultados de 2003($ en millones) Ventas Costo de la mercanca vendida Depreciacin Utilidades antes de intereses e impuestos Intereses pagados Utilidad gravable Impuesto (34%) Utilidad neta Aumento de la utilidades retenidas Dividendos $ 242 121 $ $ 2,311 1,344 276 691 141 $ 550 187 $ 363

ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS Las diferencias en tamaos de empresas y las diferentes unidades monetarias en que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo dlares y yenes japoneses), dificultan la comparacin de estados financieros. Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados con perodo de base comn. Estado Porcentual Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en trminos porcentuales. Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados de resultados como porcentaje de las ventas.

33

Estado con ao base comn Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en trminos de un importe de cierto ao base.

PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002 (S en millones)
2003 Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Planta y equipo, neto Total de Activos Pasivo y Capital Pasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y supervit pagado Utilidades retenidas Total de Pasivo y Capital 2002 Cambios

2.5% 4.9 11.9 19.1 80.9 100.0% ====== 9.2% 6.8 16.0 15.17 14.8 53.3 68.1 100.0% ======

2.7% 5.2 11.8 19.7 80.3 100.0% ===== 9.6% 5.5 15.1 12.7 15.3 56.9 72.2 100.0% =====

+ + + + -

0.2 % 0.3 0.1 0.6

0.6 0 ===== 0.4 1.3 0.9 3.0%

+ -

+ 0.5 + 3.6 + 4.1 + 0 =====

34

PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados porcentuales 2003 Ventas Costo de ventas Depreciacin Utilidades antes de los intereses e impuestos Intereses pagados Unidad gravable Impuestos (34%) Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidas Dividendos 10.5% 5.2 100.0 % 58.2 11.9 29.9 6.1 23.8 8.1 15.7 %

PRUFROCK CORPORATION

Resumen de balances generales estandarizados (Slo el lado del activo) Activos porcentuales y activos con ao base combinados 2003

Activo ($ en millones) 2002 Activo circulante Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Total de activo circulante $ Activo fijo Planta y equipo, neto Total de activo $ 84 165 393 642 $ $ 98 188 422 708 2003

Activo porcentuales
2002 2003

Activos con ao base comn 2002

% 2.5
4.9 11.7 19.1 80.9 100.0

% 2.7
5.2 11.8 19.7 80.3 100.0

1.17 1.14 1.07 1.10 1.05 1.06

1.08 1.06 1.01 1.03 0.99 1.00

$ 2,731 $ 3,373

$ 2,880 $ 3,588

Orgenes de efectivo: Aumento en cuentas por pagar Aumento en acciones comunes Aumento en utilidades retenidas Total de orgenes Aplicaciones de efectivo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en Inventarios Disminucin en documentos por pagar Disminucin en deuda a largo plazo Adquisiciones de activos fijos netos Total de aplicaciones Aumento neto de efectivo

$ $ $

32 50 242 324 23 29 35 74 149 310 14

$ $

PRUFROCK CORPORATION Origen y aplicacin de efectivo, 2003 ($ en millones) Efectivo, al inicio del ao Origen de efectivo Operaciones: Utilidad neta Depreciacin Capital de trabajo: Aumento en cuentas por pagar Financiamiento a largo plazo: Aumento en acciones comunes $ 84 363 276 $ 639 $ 32 50
36

Origen de efectivo total Aplicacin de efectivo Capital de trabajo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en inventarios Disminucin en documentos por pagar Financiamiento a largo plazo Disminucin en la deuda a largo plazo Adquisiciones de activo fijo Dividendos pagados Aplicacin de efectivo total Aumento neto del efectivo Efectivo al final del ao

$ 721 $ 23 29 35

74 425 121 $ 707 $ 14 $ 98

37

La Grfica Du Pont

Diseada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razn de rotacin de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactan entre si para llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable. Utilidad neta Ventas Activo RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x -------------VentasActivo Capital

El anlisis discriminante y las razones financieras Las razones financieras proporcionan informacin de las fuerzas o debilidades financieras de una compaa. Las limitaciones del anlisis de razones financiera se presentan debido a que la metodologa es bsicamente unilateral. Cada razn se examina en forma aislada. Los efectos combinados de varias razones se basan nicamente en el juicio del analista financiero. Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad. CLASIFICACIN DE OBSERVACIONES MEDIANTE EL ANLISIS DISCRIMINANTE El problema general de la clasificacin surge cuando un analista posee ciertas caractersticas de una observacin y desea clasificarla dentro de una de las categoras predeterminadas sobre la base de estas caractersticas. Por ejemplo, una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como
38

una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El anlisis discriminantes es una tcnica estadstica que permite tal clasificacin. Bsicamente, el anlisis discriminante consta de tres pasos: 1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo se distingue por una distribucin de probabilidad de las caractersticas observadas. 2. 3. Rene datos para las observaciones de los grupos. Deriva combinaciones lineales de caractersticas que discrimen mejor a los grupos (Con el trmino mejor nos referimos a las caractersticas que minimicen la probabilidad de una clasificacin inadecuada). Aplicaciones de Altman de anlisis discriminante Altman [1968] us el anlisis discriminante para elaborar un modelo capaz de predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compil informacin de 66 empresas manufactureras, la mitad de las cuales cay en quiebra. Partiendo de sus estados financieros y tomando como base el perodo anterior a la quiebra. Altman obtuvo 22 razones financieras; entre ests, encontr que cinco contribuan en forma notable al modelo predictivo. La funcin discriminante Z era la siguiente: Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5 Donde: X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %) X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %) X3 = EBIT / Activos totales (en %) X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %) X5 = Ventas/ Activos totales (veces) (7B.I)

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Aplicacin a una empresa determinada El modelo Altman tambin puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler Corporation para el ao que termin el 31 de diciembre de 1979. estos estados financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la funcin directamente Z que se present en la ecuacin 7B.1. Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras bsicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para cada razn pueden tomarse directamente de la informacin que se presenta en el cuadro 7B.1. Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuacin 7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del ao 1979, lo cual hacemos en la ecuacin 7B.2. Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8) = -0.020 +0.104 0.440+0.070 +1.798 = 1.512. Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuacin Activos circulantes manos pasivos circulantes X1 = % Activos totales Utilidades retenidas X2 = Activos totales X3 = Activos totales Valor de mercado del capital contable X4 = Valor en libros de la deuda = 4829 = 6653 (887) = 6 653 66.7 x 8 50 = 4829
40

3 121 3232 = 6 653 = -1.67

496 = 7.469 %

Utilidades antes de inters y de impuestos

13.33 % 567 = 11.74 %

Ventas X5 = Activos totales =

12 004 1.8 veces 6 653

El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crtico de Z que pareca discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se encuentra por debajo de l valor crtico y la coloca en lacategora delas empresas que probablemente caern en quiebra. Chrysler Corporation Estados financieros A. Chrysler Corporation Estados de resultados del ao terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones) Ingresos 12,004 Costos (excepto depreciacin a intereses) 12,710 Depreciacin 181 Gastos de intereses, neto 215 Impuestos sobre ingresos (crdito) 5 Ingreso neto (1,097) B. Chrysler Corporation Balance General al 31 de diciembre de 1979 Activos $ 3,121 Pasivos circulantes $ 3,232 circulantes 3,532 Deuda a largo plazo 1,597 Otros activos Deuda total Capital preferente Capital comn 17 (667 millones de acciones) Capital pagado 692 Utilidades retenidas 496 Capital contable de los accionistas Activos totales $ 6,653 Total derechos

$ 4,829 219

$ 1,605 $ 6,653

Novena semana

EXMEN PARCIAL

41

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III


PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL

LA PLANIFICACION EMPRESARIAL FUNCIONES BASICAS

PLANIFICACION

CONTROL

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EL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD INTRODUCCIN


El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy til de la contabilidad gerencial que sirve para la planeacin de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano, entre los cuales uno que siempre est presente en toda organizacin lucrativa es el de las utilidades. Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el volumen de artculos por producir y el precio de los mismos, estn seriamente influenciados por el mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha intensificado de manera notable. Adems estos tres elementos no son independientes uno de los otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artculos que se manejen, y a mayor nmero de estos, el costo unitario de3 cada uno tender a disminuir; el precio, como se ver en el captulo siguiente, depender del costo, pues toda organizacin de manufactura o de servicios busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios o accionistas; por su parte, el precio y el volumen estn relacionados especialmente en mercados que se comportan de manera elstica, es decir, que el precio depende de la demanda de artculos y la demanda es sinnimo del volumen (Ramrez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres variables se muestran:

Precios

Los costos Influyen sobre los Precios necesarios para lograr la rentabilidad logrados Costos
Los volmenes influyen en los costos

Los precios influyen sobre los volmenes de ventas Volmenes

Figura 5.1 Interrelaciones dinmicas entre preciocosto y volumen


43

Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos. Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores: costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente: Costo

Cliente

Competidores Figura 5.2 Las tres C de la fijacin de precios

En este captulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido tambin como modelo del punto de equilibrio, se incluyen tambin los conceptos del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el anlisis de sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicacin del modelo cuando hay varias lneas de productos y finalmente se incluyen la filosofa del costeo ABC al aplicar el modelo.

44

5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Este modelo se basa en las siguientes suposiciones: 1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados nicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y vendidas. 2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables 3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una relacin lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de operacin. 4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son conocidos y constantes. 5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de salida. 6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo. 7. El volumen de produccin es igual a lo que se vende, de modo que no hay cambios en los inventarios. El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni prdida y se expresa en volumen de artculos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta forma la ecuacin que describe esto es: I = CT P x X = CV x X + CF Donde:
I = Ingresos totales CT = Costos totales P = Precio unitario X = Volumen de artculos CV = Costo variable unitario CF = Costos fijos
45

(5.1) (5.2)

Si de esta ecuacin se despeja X, se obtiene la expresin:


X= CF P CV

(5.3)

Que da el volumen de mercancas necesario para obtener el equilibrio. Si se desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio unitario. Al denominador de la ecuacin anterior se le conoce como el margen de contribucin, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable por artculo producido. En forma grfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos y en el horizontal al volumen de mercancas en unidades, el punto de equilibrio se aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la lnea correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organizacin ser trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos superen a los costos totales y se generen utilidades. A continuacin se presenta un caso que ilustra la aplicacin de esta frmula. Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de para la cual tiene presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operacin: Ventas Precio Costos variables: Materias primas Mano de obra directa Gastos de venta directos Otros gastos directos Costos fijos 2500 $/tonelada 1800 $/tonelada 500 $/tonelada 350 $tonelada 1500 000$/mes
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10000 toneladas 8000 $/tonelada

Se pide calcular: a) El resultado operativo presupuestado para 2006 b) El punto de equilibrio

Solucin Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y costos totales del ao, los cuales sern: Ingresos 10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao Costos: Variables (suma de todos los costos y gastos directos) 10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao Fijos 1500 000 $/mes x 12 meses/ao = Por lo cual el resultado neto es: 80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/ao De aqu se observa que a este volumen de operacin, se trabajar con utilidades por $10500 000 en el ao. Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicacin de la ecuacin 5.3 con la cual se obtiene:
X= CF 18000 000 = =6315.8 ton / ao P CV 8000 5150

18000 000 $/ao

Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/ao

Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales. Finalmente, se presenta una grfica del caso, donde se muestra el punto de equilibrio y tambin las lneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos variables y costos totales. En dicha grfica se observa cmo para un volumen
47

superior al del punto de equilibrio, la lnea de los ingresos quedar por arriba de la de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen de unidades es de 10000 toneladas anuales. Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr una determinada utilidad, la frmula del modelo es la siguiente:
CF +Ut P CV

X=

(5.4)

Donde Ut es el monto de utilidades deseado. Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habr que disminuir los impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de aqu obtener la utilidad neta, la frmula para estimar el volumen de artculos X, es:
Ut ( I T )( I UR ) P CV

CF + X=

(5.5)

Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas expresadas como fraccin de la unidad. A continuacin se presenta un ejemplo de la utilizacin de estas frmulas. Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17, los cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean obtener 18% de utilidades netas sobre su inversin, la cual segn el estado de situacin financiera es de $30 millones, adems de que se les paguen como dividendos 10% el prximo ao. a) Cul deber ser el volumen de televisores que hay que vender para cumplir con estos compromisos? b) Cul sera el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
48

La tasa impositiva para el ao siguiente es de 38% Solucin Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica el monto de la inversin segn el estado financiero por el porcentaje de utilidades netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuacin 5.5, para calcular el volumen de televisores X:
Ut (1 T )(1 UR ) P CV

CF + X=

7000 000 + =

5400 000 (1 0.38)(1 0.10) =39708 1000 580

Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este nmero de televisores, el cual quedara como en la tabla 5.1

. Tabla 5.1 Partida Ingresos: 39 708 u x 1000 $/u Costos: Variables 39708 u x 580 $/u Fijos Monto ($) 39708000 23030 640 7000 000
49

Costos totales Utilidad bruta Impuestos (38%) Utilidad despus de impuestos Pago de dividendos Utilidad neta

30030 640 9677360 3677397 5999 963 599 996 5399 967

Que es prcticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuacin para calcular X. Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuacin 5.3, dado que entonces no habra utilidades. Dicho volumen ser:
7000 000 CF = =16 667 P CV 1000 580

X=

Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo. 5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIN Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad, denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre ms bajo sea su valor. La frmula para obtenerlo es:
Vmeta X pe Vmeta

MS =

(5.6)

Donde: Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta. Xpe = Volumen del punto de equilibrio Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuacin:
PO = P x X CV x X MC x X = Ut b Ut b

(5.7)
50

Donde Utb es la utilidad bruta

La palanca de operacin representa qu tan soportada est la capacidad de produccin para posibles incrementos en la demanda de artculos que hay que fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporcin de costos fijos a costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por s solo, pus todo depender del contexto en el que se encuentre dicha organizacin, ya que ser bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican incrementos en el volumen de artculos que hay que producir, que vendran a utilizar la capacidad excedente de manufactura. Esta palanca operativa sirve para saber cunto pudiera incrementarse la utilidad bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la siguiente frmula: Ut = V x PO (5.8)

A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de utilizacin de estas frmulas. Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior, calcule el margen de seguridad y la palanca operativa. Solucin: Si se aplica la ecuacin (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
Vmeta X pe Vmeta 39708 16667 =0.58 39708

MS =

Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
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Por su parte, si se aplica la ecuacin (5.7) se obtiene la palanca operativa:


MC x X (1000 580)(39708) = =3.09 Ut 5400 000

PO =

Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin puede ser comprobado con un estado de resultados. 5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO Es de gran inters analizar como variaran las utilidades al cambiar las variables del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado. Las variables que pueden ser modificadas son: costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de estas variables pueden tener relacin entre ellas, como puede ser el caso del precio y volumen de ventas en mercados elsticos (Fremgen, I976). Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos, observar como se veran afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una de las variables del modelo, lo que dara una clara idea de la sensibilidad de las utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse. A continuacin tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos. Ejemplo 5.4 : Plomera del Centro La Plomera del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de 50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus costos fijos de $ I20000 mensuales.
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Cual de las siguientes estrategias tendr mayor impacto en las utilidades? Suponga que el volumen de ventas permanece constante: a) Reducir los costas fijos 10%. b) Reducir el costo variable unitario 10%. c) Aumentar el precio de venta 10%.

Solucin En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi como cada uno de los cambios. De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio, pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables, que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos, que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.

Tabla 5.2 Concepto Caso base Reducir costos fijos 10% 1000 000 600 000 400 000 108 000 292 000 4.3 Reducir costos variables 10% 1000 000 540 000 460 000 120 000 340 000 21.4 Aumentar precio 10% 1100 000 600 000 500 000 120 000 380 000 35.7
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Ventas Costos variables Margen de contribucin Costos fijos Utilidad Porcentaje de aumento de

1000 000 600 000 400 000 120 000 280 000 --

la utilidad Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la variable de mayor impacto sobre las utilidades. Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de Estados Unidos hace ya dos o tres dcadas, tiempo en el cual las compaas americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los costos variables de los automviles, al fabricarlos con materiales mas econmicos, pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del petrleo, con lo cual su tercera opcin era reducir los costos fijos despidiendo personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no lleg a suceder, pues cambiaron la reglamentacin correspondiente para proteger al sector de la competencia extranjera. Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y variables para lograr un mayor volumen de ventas.

Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas La compaa Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3 500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de $150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias: Incrementar 12 % los costos fijos. Incrementar 12% los costos variables. Reducir 12 % el precio de venta.
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Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor? Solucin De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para todas ellas ser 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales. De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y finalmente la peor estrategia es la de reduccin de precios, que disminuye la utilidad respecto al caso base en $ 24 000. Por lo antes sealado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad; que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas. Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fcil y menos aun en el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio. De estos dos ejemplos se obtiene por conclusin que el precio es la variable del modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas, por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un lado permitan competir con xito en el sector del mercado en el que se encuentre la compaa y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias. Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de anlisis, que considera la participacin en un mercado elstico. Tabla 5.3
55

Concepto

Caso base

Aumentar costos fijos 12% 700 000 400 000 300 000 168 000 46.7

Ventas Costos variables Margen de contribucin Costos fijos Porcentaje de aumento de la utilidad

560 000 320 000 240 000 150 000 ---

Aumentar costos variables 12% 700 000 448 000 252 000 150 000 13.3

Reducir precio 12% 616 000 400 000 216 000 150 000 -26.7

Ejemplo 5.6: Calera Villegas La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 estn presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relacin precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.

Tabla 5.4 Precio $/saco 38 40 42 44 46 48 50 Demanda, sacos/mes 12500 11200 10000 9100 8300 7550 7000

Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades? Solucin:
56

Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de preciodemanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la tabla 5.5 Tabla 5.5 Precio $/saco 38 40 42 44 46 48 50 Demanda sacos/mes 12500 11200 10000 9100 8300 7550 7000 Ventas, $/mes 475000 448000 420000 400400 381800 362400 350000 Costo, variable, $/mes 268750 240800 215000 195650 178450 162325 150500 Costo fijo $/mes 90000 90000 90000 90000 90000 90000 90000 Utilidad $/mes 116250 117200 115000 114750 113350 110075 109500

De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual estimada de $117200.

5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE PRODUCTOS Cuando una empresa fabrica varias lneas de productos, tambin es interesante obtener el punto de equilibrio como una referencia til para saber a partir de qu volumen pueden obtenerse ganancias. La frmula para calcularlo es la misma ecuacin 5.3 pero expresada con el margen de contribucin por unidad en el denominador, el cual en este caso es un promedio de los mrgenes de contribucin individuales de cada producto, ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente frmula:
n

MC = Donde:

MC
i= 1

fi

(5.9)

MC = Margen de contribucin del producto i


57

fi = Fraccin de ventas del producto i n = Nmero de lneas de productos A continuacin se presenta un caso de una compaa con varias lneas de artculos. Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito La fbrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: econmica, normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadstica de ventas del mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6

Tabla 5.6 Tipo Concepto Ventas u/mes Precio, $/u Costo variable, $/u Econmica 1000 500 250 Normal 750 650 340 Deportiva 480 850 480 Especial 370 1000 600

Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular: a) El punto de equilibrio en unidades de cada lnea b) El punto de equilibrio en pesos c) El resultado financiero del mes anterior

Solucin Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de
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ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos se agrupan en la tabla 5.7 Tabla 5.7 Tipo Concepto Margen de contribucin, $/u66 Fraccin de ventas Econmica 250 0.3846 Normal 310 0.2885 Deportiva 370 0.1846 Especial 400 0.1423

Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta: MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la divisin de los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se tiene:
X= CF 350000 $ / mes = = 1126 u / mes MC 310.81$ / u

De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar (0.3846) (1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es: Tipo Econmica Normal Deportiva Especial Unidades 433 325 208 160
59

Total

1126

Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente ser la sumatoria de los productos de estos nmeros de unidades de cada tipo de bicicleta, por su respectivo precio, cuyo clculo es: PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes

Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad: Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u - 350 000 $/mes = 458106 $/mes Otra alternativa es obtener para cada lnea su margen de contribucin y a la suma de los cuatro mrgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes. La diferencia de $6 entre una y otra opcin es simplemente por error de redondeo en las cifras. Tabla 5.8 Concepto Ventas Costos variables Margen de contribucin Costos fijos Utilidad 5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA
60

Econmica 500 000 250 000 250 000

Normal 487 500 255 000 232 500

Deportiva 408 000 230 400 177 600

Especial 370 000 222 000 148 000

Total 1765 500 957 400 808 100 350 000 458 100

Muchas de las veces las compaas no ocupan toda su capacidad instalada para la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no utilizada es malo, pues errneamente se piensa que con esto los costos operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una poderosa opcin de mercado que brinda alas compaas flexibilidad estratgica para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada, pues la utilizada ya se ha ocupado con los artculos que han sido vendidos, por tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la compaa la puede emplear, constituyndose de esta forma en un activo valioso para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar, convirtindose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad no utilizada es mejor en buenas pocas econ6micas, pues las oportunidades de hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994). Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar (outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas oportunidades de negocios. El precio y la mezcla de artculos que vende la compaa son variables que impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos artculos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Tiempos muertos en la produccin Retrasos en la programacin y cambios de produccin Averas inesperadas Escasez de suministros Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda Prdida inesperada de negocios 61

Eliminacin de actividades que no agregan valor Mejora en las eficiencias de las actividades Capacidades desequilibradas de recursos Recursos que se ocupan para varios usos Aumentos en las adquisiciones Reservas estratgicas de la capacidad instalada

Hay un grado ptimo de utilizacin de la capacidad instalada, el cual se determina por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que es la famosa curva U por su forma y el punto ptimo de la capacidad a utilizar, es donde el costo unitario es el mnimo. Este punto no puede localizarse en una zona de baja utilizacin de la capacidad, pues en un nivel como ste, no hay economas de escala, mientras que tampoco se sita al 100% de uso de la capacidad, ya que despus de cierto rango de utilizacin se cae en rendimientos decrecientes por la saturacin de las actividades. Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilizacin de la capacidad, es la famosa curva S tambin denominada as por su forma, en la cual se representa la variacin de la capacidad disponible con la participacin en el mercado y donde tambin la capacidad ptima se encuentra en un valor intermedio, ya que a un nivel bajo de utilizacin se da la situacin de tener una participacin muy baja en el mercado, lo que convierte a la compaa en poco influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado estar muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la participacin de la empresa, razn por la cual sera preferible buscar nuevos mercados o nuevos productos.

5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada

62

A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por medio de la siguiente frmula: VE = GE Costo Donde: VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada. GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios. Costo = Costo de la capacidad no utilizada. Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible. Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara indicacin que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darn ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A continuacin se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la capacidad no utilizada. Ejemplo 5.9: Cajas de Plstico La empresa Cajas de Plstico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un volumen de 80000 nuevas cajas de plstico, de la cual actualmente esta vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de un cliente A y otro cliente B. Para el cliente A se ha estimado la informacin relativa a volumen de cajas mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos negocios (tabla 5.10). (5.10)

63

Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15 por caja.

Tabla 5.10 Negocio 1 2 3 4 Volumen mensual, cajas/mes 15000 10000 8000 7000 Margen de beneficio, $/caja 12.00 11.50 13.00 14.50 Probabilidad 0.50 0.62 0.53 0.70

Mientras que el cliente B est completamente seguro en su factibilidad, pero slo hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15 por caja. Cual negocio debera aceptar Cajas de Plstico? Solucin Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A ser: GE = (15000)(12.00)(0.50) +( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53) + (7000)(1450)(070) = 90000 + 71300 + 55120 + 71050 = 287470 $/mes

Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuacin (5.10) ser:

64

VE = 287470 300 000 = -12530 $/mes Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es: GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada ser: VE = 375000 300 000 = 75000 $/mes Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.

5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta cuestin de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha capacidad?; para ello hay tres mtodos de costeo, que son: el del costo total, que seala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe cobrarse al cliente, y el mtodo del costo prorrateado, que seala que debe cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el mas justo para este tipo de costeo. En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres mtodos antes comentados. Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres mtodos de costeo comentados. Ejemplo 5.10: Mtodos de costeo de la capacidad no utilizada Par el caso de Cajas de Plstico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000 cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de $36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:

a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres mtodos


65

b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62 cada una, cul sera el valor de la capacidad no utilizada y debera aceptarse el pedido?

Solucin Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres mtodos sealados. Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
850 000 $ / mes =17 $ / caja 50 000 cajas / mes

CF =

Con esto el costo total por caja ser la suma del costo variable y el costo fijo por unidad, para dar 53 $/caja. Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la capacidad de produccin instalada, para obtener:
850000 $ / mes =10.625 $ / caja 80000 cajas / mes

CF =

Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo para el cliente. Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores, para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado . Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de $10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas mensuales, por lo cual dicho costo es:
66

Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja = 318750 $/mes Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la tabla 5.12
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los mtodos de costeo de la capacidad no utilizada

Mtodo del costo total

Ventajas Desventajas Permite la recuperacin de Fijacin de precios muy todos Alienta los la costos de la altos para los pedidos marginales. seleccin de Duplica la recuperacin de los costos de la capacidad. Fijacin de precios bajos pedidos marginales. Alienta los pedidos con capacidad. pedidos con alta utilidad

Mtodo marginal

del

costo Aumenta la utilidad marginal capacidad a corto plazo

Aumenta la utilizacin de la para

Mtodo

del

bajas utilidades. costo Recupera los costos de la Es difcil medir capacidad utilizada. Estimula una fijacin precios ms competitiva. la capacidad. de Se oportunidades

los

prorrateado

realmente costos de utilizacin de pierden de

aumentar las utilidades.

Tabla 5.12 Pedido Precio, $/caja Costo, $/caja Margen, $/caja Ganancia esperada,
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1 2 Total

65 62 ---

46.625 46.625 ---

18.375 15.375 ---

$/mes 275625 230625 506250

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INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos. El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores

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TRECEAVA SEMANA EXPOSICIN DE TRABAJOS SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA

EL MODELO DEL VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)

INTRODUCCIN Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos. El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las organizaciones, con lo cual se logra que aqullos acten como si fueran los propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004). Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad generada, el EVA sera cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empre sas, debe lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades despus de impuestos y sin descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos empleados para su generacin, lo que indica un buen desempeo. Por el
71

contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado valor, sino que lo ha destruido, sealando esto una mala actuacin. Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con xito en las empresas debe estructurarse la metodologa de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar, motivar y mentalizar, y hacen alusin a la implantacin del EVA en Harsco, una firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas de 2 billones de dlares anuales (Singer y Millar, 2003). Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de esta metodologa en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria qumica de Europa (Short, 2001) y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de pequeas empresas de manufactura piensa que la implementacin del EVA es un asunto muy difcil (Roztocki y Needy, 1999). Este mtodo ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fcil entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, as como por ser el mtodo que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de las acciones de la compaa (Keef y Roush, 2003). En este captulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la definicin del EVA y algunos ejemplos del procedimiento para su clculo, as como los ajustes contables ms usuales para el clculo del EVA, luego se presenta el concepto del valor del mercado agregado, denotado como MVA, por sus siglas en ingls (market valu added); despus se incluye la evaluacin de proyectos por medio de este mtodo y su relacin con el mtodo del VAN visto en el captulo anterior, luego se incluyen algunas estrategias recomendadas para generar valor, la relacin del EVA con el precio de las acciones, la liga entre el EVA y los sistemas de remuneracin. 9.1. ANTECEDENTES DE EVA Aunque el concepto del EVA se remonta a hace ms de un siglo, su denominacin reciente como EVA tiene poco tiempo, no ms de dos dcadas, y se debe a la firma Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca propia. No
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obstante, autores tan conocidos en el mbito administrativo, como Peter Drucker y otros, han llegado a establecer ideas muy parecidas al concepto de EVA desde hace varias dcadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estar generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado este mismo concepto bajo la denominacin de beneficio econmico. 9.2. DEFINICIN DEL EVA La definicin del EVA establece que es la diferencia entre la utilidad despus de impuestos (a la cual no deben restrsele los pagos de intereses) y el costo financiero de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de varias formas, una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto de los pasivos que no pagan intereses, como suele ser el caso de proveedores y acreedores diversos; o bien, otra forma de definir estos recursos seala que son iguales al capital de trabajo ms el activo fijo, mientras que el costo financiero suele representarse por el costo de capital de la empresa, el cual es un promedio ponderado de los financiamientos en que incurre la empresa, como suele ser el caso de deuda y capital en acciones. La definicin de esta sigla se expresa por medio de la siguiente frmula:

EVA = U O D I - k 0

(recursos)

(9.1)

Donde: EVA ko = Valor econmico agregado, pesos. = Costo de capital, porcentaje. UODI = Utilidad despus de impuestos, pesos.

Por su parte, la utilidad despus de impuestos se calcula con la ecuacin: UODI = UN + Intereses (9.2)
73

Donde UN es la utilidad neta de la empresa. A su vez, los recursos se obtienen con cualquiera de las dos siguientes frmulas: Recursos = Capital de trabajo + Activo fijo Recursos = Activo total - Pasivo circulante (9.3) (9.4)

A continuacin se presentan dos ejercicios ilustrativos del clculo del EVA a partir de los estados financieros de la compaa. Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja Se tienen los estados financieros del ao anterior de dos compaas: La Nueva y La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.

Tabla 9.1.

Balance general de las dos compaas, en pesos.

Partida Activo Caja Cuentas por cobrar Inventarios Activo circulante Activo fijo

La Nueva La Vieja 100000 375000 415000 890000 1150000 80000 220000 250000 550000 1 850000

74

Depreciacin Activo total Pasivo y capital Pasivo circulante Pasivo a largo plazo Pasivo total Capital social Utilidades retenidas Total pasivo y capital

415000 1625000 575000 225000 800000 685000 140000 1625000

550000 1 850000 635000 615000 1250000 460000 140000 1850000

Partida Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de ventas y administracin Utilidad de operacin Intereses Impuestos (40%) Utilidad neta

La Nueva 2 000000 1 300000 700000 220000 480000 110000 148000 222 000

La Vieja 2 600000 1 750000 850000 350000 500000 150000 140000 210000

Tabla 9.2. Estado de resultados de las dos compaas, en pesos.

Se pide determinar el EVA de las dos compaas durante el periodo anterior, si el costo de capital de las dos compaas es de: a)
8 %,

b)

15

% y c)

30 %.

Solucin

75

Conforme a las frmulas vistas antes, la utilidad despus de impuestos ser la suma de la utilidad neta ms el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de las empresas ser un monto de $ 3 3 2
000

para La Nueva y de $ 3 6 0 0 0 0 para La Vieja.

Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general segn la frmula 9 .4, resultando un monto de $ Vieja.
1050000

para La Nueva y de $

1215 000

para La

Tabla 9.3 Costo de capital (%) 8 15 30 EVA La Nueva


($)

EVA La Vieja
($)

248000 174500 17000

262800 177750 (4500)

Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuacin lor del costo de capital y los resultados se sintetizan en la
tabla9-3.

9.1

para cada va-

Si se hubiese comparado la actuacin de las dos empresas con medidas tradicionales como el ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este ndice habra dado 2 22 /1 62 5 = 0 .1 37 , mientras que para La Vieja, su valor habra sido de 210/1 8 50 = 0.1 1 4 , indicando un mejor desempeo de La Nueva

Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeo depender del costo de capital, pues La Nueva slo super a La Vieja a una tasa de dicho costo de
30

% , por lo cual puede sealarse que la actuacin depende del costo financiero de los

recursos, y como ste puede variar, entonces el mejor desempeo tambin cambiar.

Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuacin empresarial con el modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro ejemplo de las mismas empresas. 76

Ejemplo 9.2: Comparativo de La Nueva y La Vieja

Ahora se pide que determine a qu valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo valor de EVA y cul es el monto de ste.

Solucin Si se plantea como ecuacin para cada una de las empresas su EVA conforme a la frmula se igualan ambas, se llega a lo siguiente:
9.1

332000 1050000K0 = 360000 - 1115 000 K0

La cual es una ecuacin con una incgnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de decir, que si el costo de capital es del EVA, el cual ser: EVA = 3 3 2 0 0 0
1050000k0 = 332000 - 1050000 (0.1697) = $153815 1 6 . 9 7 % a m bas

0.1697,

es

empresas generarn el mismo monto de

Con esto puede establecerse lo siguiente:

Si k0 < 1 6 . 9 7 %, entonces genera mayor EVA La Vieja. Si k0 = 1 6 . 9 7 % , ambas empresas generan el mismo EVA. Si k0 > 16.97 % , genera mayor EVA La Nueva. 9.2.1. Ajustes contables para la determinacin del EVA

Para la implementacin del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores (Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflacin si el monto de activos fijos es considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades para ajustar los precios, segn la situacin del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de pequeas compaas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueos de las empresas (Roztocki y Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider seala que los ajustes ms comunes son en las 77

partidas de inventarios, depreciacin, utilidades para accionistas, inflacin, investigacin y desarrollo, mercadeo, capacitacin y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).

VALOR DEL MERCADO AGREGADO (MVA) Este concepto se debe a Stewart (1991), quien seala que es la diferencia entre el valor real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo sealan las siguientes dos ecuaciones:

MVA = Valor real de mercado- capital MVA = EVA futuros

(9.5) (9.6)

Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del desempeo futuro de la compaa, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del mercado est por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido valor. Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debera ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuacin se presenta un ejemplo del clculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados financieros proyectados. Ejemplo 9.3: Lder Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Lder para un periodo que abarca los prximos siete aos, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4). Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de $4000000 y cada ao al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo; determinar el valor de la empresa con la metodologa del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA. Solucin: 78

Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operacin despus de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, ms el monto de intereses, clculo que para el primer ao es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 % dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde los montos tambin se expresan en miles de pesos. Luego, para el segundo ao, el capital ser la suma del capital inicial, ms la utilidad neta del ao uno, es decir $ 4 468 000. Entonces, para este ao el EVA se obtiene del siguiente clculo: EVA = Utilidad neta + Intereses - ko capital = 60I + 75 - (0.07) (4468) = 363

Procediendo en forma similar se obtienen los dems valores de la tabla. En la tabla 9.5 se ha agregado un rengln que incluye el clculo del ROE, que es el cociente de la utilidad neta dividida entre el capital, que para el caso del primer ao es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro rengln para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestin, ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer ao es 268000/I.07 = $250500. La sumatoria del ltimo rengln es el valor del mercado aadido (MVA) en cada ao, cuya sumatoria para los siete aos resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA, para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generar valor en el lapso de los siete aos, a juzgar por sus resultados financieros proyectados. Se ha agregado a propsito el rengln del clculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeo empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos aos, como el caso del tercero, dicho rendimiento ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, segn el criterio de evaluacin financiera del ROE, que el desempeo de la compaa no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este ao, al lograr un valor de EVA positivo. Tambin, si se observan los resultados, el quinto ao parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo posible evitar. Si se analizan ms a fondo los nmeros, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto ao, mientras el costo de ventas aumenta, as como los gastos de ventas y administracin, lo que invita a pensar que la empresa operar de manera menos eficiente, lo cual habra que considerar desde ahora, con el fin de evitarlo. Este ejemplo muestra cmo el EVA sirve para determinar el desempeo empresarial y tambin para el valor de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se considera que la compaa tendr un buen desempeo e incrementar su valor de mercado.

79

FIJACIN DE PRECIOS INTRODUCCIN Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un
80

precio superior por sus artculos, mientras que por la otra, los compradores ofrecen un precio menor por los mismos, llegndose a un acuerdo en un precio final intermedio. En este captulo se presentan varios mtodos para fijar precios, lo que constituye una importante decisin en el mbito de los negocios, puesto que el precio es lo nico que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es tarea fcil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario total de un artculo el lmite inferior para el precio, ya que toda organizacin con carcter lucrativo buscar generar algn beneficio para sus propietarios o accionistas. Como contraparte a este lmite inferior est el mercado, que puede tolerar un precio tope como mximo, debido por una parte a los clientes que pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer mtodo es el tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias dcadas, mientras el segundo es el enfoque japons para costear los productos, con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseo, tanto del proceso como del producto.

Determinacin tradicional de precios


Costo esperado + Beneficio deseado = Precio

Determinacin de costos meta


Precio meta Beneficio deseado = Costo meta 81

Figura 6.1. Determinacin tradicional de precios y de costos meta. El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer, 2004): Afecta la participacin de mercado, determinando qu pedidos se logran y cules se pierden. Influye sobre la mezcla de productos, determinando qu combinacin de los mismos puede venderse. Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra. Sirve como un medio para comunicar valor de los artculos. Afecta los costos globales por el nivel de utilizacin de la capacidad instalada y por el consumo de recursos. Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.

Cuando una compaa se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo primero que tiene que hacer es establecer dnde va a situar su producto en cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero siempre congruentes entre s, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una mejor calidad. Fue clebre el caso de la compaa de automviles Toyota cuando lanz al mercado su automvil Lexus, el cual represent un reto directo al Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prcticamente la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondi agregando varios servicios y garantas a su auto y su carnet de servicios, elevando an ms su precio. Dentro de los errores ms comunes a la hora de fijar precios se cuentan: Orientarse demasiado hacia los costos.
82

No revisar el precio con la periodicidad adecuada para aprovechar cambios en el mercado. Demasiada orientacin hacia el mercado. Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadeo. No tener la capacidad de adecuar el precio ante situaciones donde se manejen varios artculos, ocasiones de compra y segmentos del mercado.

La fijacin de precios en el mercadeo global se complica por varios factores, entre los que se pueden citar (Keegan, 1997): Tipos de cambio fluctuantes de las monedas. Costos de transporte internacionales. Canales de distribucin con ms intermediarios. Polticas gubernamentales diversas en cuanto a lo fiscal, comercial, subsidios a diversos sectores y controles de precios. Inflacin del pas. Nivel de ingresos del pas. Demanda del mercado y comportamiento de los competidores locales.

Tambin en el mbito global la localizacin de la planta productiva es una importante decisin estratgica, la cual debe tomarse en cuenta para la fijacin de precios, pues hoy da es usual situar los centros de manufactura en pases de mano de obra barata y ubicados cerca del mercado objetivo. Existe un procedimiento de seis pasos para la fijacin de precios (Kotler, 1996), los cuales son: Seleccionar el objetivo del establecimiento de precios.
83

Determinar la demanda. Estimar los costos. Analizar los precios y ofertas de los competidores. Seleccionar un mtodo de fijacin de precios. Fijar el precio final.

De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artculo, como se ha comentado en el captulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinmicas entre las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijacin de precios: costos, clientes y competidores. 6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS Entre los factores ms importantes que influyen sobre la fijacin de precios son los siguientes: El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y slo los costos marginales para corto plazo. La fuerza de la demanda, esto es un anlisis de la demanda contra la capacidad instalada, pues los precios bajan con la demanda adicional para una capacidad dada y se elevan si la demanda adicional requiere incremento en la capacidad instalada. La elasticidad de la demanda, pues una reduccin de precios estimula la demanda en mercados elsticos, mientras que en mercados inelsticos el precio puede incrementarse para maximizar las utilidades. La intensidad de la competencia; si la competencia es fuerte, esto empuja los precios a la baja, y si la competencia es dbil, los precios tienden a subir.
84

La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir sobre los precios, lo que hace ms difcil la participacin en esos mercados, a diferencia de aqullos donde los vendedores no pueden imponer los precios. Los incentivos organizacionales, si se trata de clientes internos o externos a la corporacin, ya que en el caso de clientes internos, los precios de transferencia afectan los incentivos organizacionales ms que las utilidades. 6.2. MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS La fijacin de precios se hace buscando alcanzar alguno o varios objetivos estratgicos, tanto del rea financiera como del mercado, de modo que se opere con un buen producto, a un buen precio y que esto redunde en un beneficio econmico para la empresa, de tal suerte que represente una sana relacin ganar-ganar entre la compaa y su clientela. Esto no es tarea fcil, dado que hoy da, con los avances del conocimiento y la tecnologa, en prcticamente todas las reas del quehacer humano es muy difcil tener ventajas competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovacin, pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japoneses han sido una muestra fehaciente. En este texto se presentan algunos mtodos utilizados por las empresas de todo el mundo para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos: Aqullos basados en el costo del producto. Los que se basan en el mercado. Una nueva metodologa basada en actividades ABP.

Algunos de estos mtodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de ninguna manera representa algn problema, pues a final de cuentas la manera de fijar precios de cualquier compaa puede cambiar, segn las circunstancias que en un momento dado se estn presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acelerada, tambin la forma de fijar precios tendr que adaptarse a dichos cambios. 6.3. MTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO

85

Dentro de este grupo se presentan siete mtodos de fijacin de precios basados en el costo, que son: Para obtener un beneficio deseado. Para obtener un rendimiento deseado. Para maximizar la utilidad. Para maximizar los ingresos. Basado en costeo directo. De ajuste escalatorio por inflacin. Para obtener un EVA deseado.

La fijacin de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijacin de un precio adecuado. Dentro de las debilidades de estos mtodos de fijacin de precios se hallan las siguientes: Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos indirectos. Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados dbiles y muy bajos para mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, ser slo por casualidad. Se basa en el desempeo histrico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.

6.3.1. Fijacin de precios para obtener un beneficio deseado Este mtodo tiene variantes, es muy simple y consiste bsicamente en agregar un porcentaje de beneficio al costo unitario total del artculo, o bien al precio final, en cuyo

86

caso algunos autores le llaman fijacin de precios para obtener un margen deseado (Ramrez Padilla, 2001). En el primer caso debe emplearse la siguiente frmula: Precio = Costo + (Beneficio) (Costo) (6.1)

Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la frmula respectiva viene dada por la ecuacin: Precio = Costo + (Margen) (Precio) De la cual se despeja al precio, para obtener: Precio = Costo/( I - Margen) (6.3) (6.2)

En el siguiente ejemplo se ilustra la fijacin del precio con ambos mtodos. Ejemplo 6.1: Fijacin de precios para un beneficio deseado Si un artculo tiene como costo total $ 60, cul debe ser el precio si se desea obtener: a) 25 % de beneficio respecto al costo. b) 25 % de margen (beneficio respecto al precio).

Solucin a) Con el mtodo del beneficio deseado respecto al costo, el precio ser: Precio - 6 0 + (0.25) (60) = 75 $/artculo b) Por su parte, con el mtodo del margen deseado, el precio ser: Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artculo

87

Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda frmula comparada con la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual resulta mayor el del margen deseado. Una limitante de este mtodo la constituye el hecho de que el precio variar al cambiar el costo, por lo cual, si se produce un determinado artculo de manera ineficiente, lo que eleva su costo, entonces por consecuencia el precio tambin aumenta, por lo cual la empresa le est repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera adecuada en el siguiente ejemplo. Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales.

a) Qu precio deber fijarse si se desea obtener una utilidad neta del 20 % ? b) Cmo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos, 40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?

Solucin Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la frmula 6.3 con el margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente: Costo I - Margen 70.60 I 0.20
88

Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco

En este caso se aplica la ecuacin 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.

Tabla 6.1 Partida


Ingresos (50000 sacos a 88.25 $/saco) Costos variables (50000 s a 62 $/saco) Costos fijos Utilidad

Monto ($)
4412 500 3100000 430000 882 500

Y esta utilidad es justamente el 20 % de los ingresos. Para el inciso b se hace algo similar, slo que para cada volumen de ventas. Los resultados se sintetizan en la tabla 6.2.

Tabla 6.2
Volumen, saco/mes Costo fijo, $/saco Costo total, $/saco Precio, $/saco 25000 17.20 79.20 99.00 40000 10.75 72.75 90.94 60000 7.17 69.17 86.46 75 000 5.73 67.73 84.66 100000 4.30 66.30 82.88

En la tabla 6.2 se observa que al incrementar el volumen, el precio disminuye, lo cual es una manera de repercutir al cliente un precio alto en caso que el volumen sea pequeo, lo que no tiene ningn sentido para la clientela. 6.3.2. Fijacin de precios para obtener un rendimiento deseado Este mtodo se basa en lograr una tasa deseada de rendimiento sobre una inversin financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicacin de la ecuacin siguiente: (R)(Inv)
89

Precio = Costo + ----------------V Donde: R = Rendimiento deseado sobre la inversin. Inv = Monto de inversin en pesos. V = Volumen de artculos.

(6.4)

A continuacin se presenta un ejercicio que ilustra esta metodologa. Ejemplo 6.3: Fijacin de precios para un rendimiento deseado Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea obtener el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversin de $350000 requerida para producir 4500 sacos.

90

Solucin Si aplicamos la frmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar: (R)(Inv) V (0.18)(350000) 4500 Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad

Esto se puede comprobar con el estado de resultados de la tabla 6.3.


Tabla 6.3 Partida Ingresos (4500 u a 74 $/u) Costo (4500 u a 60 $/u) Utilidad Monto ($) 333 000 270000 63 000

Esta utilidad es el 18 % del monto de inversin de $ 350000. Si el monto de inversin se reparte en una parte fija en pesos y una parte variable, expresada como el porcentaje que el capital de trabajo representa sobre las ventas, entonces la frmula 6.4 se modifica y queda de la siguiente manera: [(Costo total) + (R)(Inv F)] /V Precio = -------------------------------------------------I - (R) (Inv V) Donde: Costo total Inv F Inv V = Monto del costo del total de las unidades en pesos. = Monto de inversin fija (activos fijos) en pesos. = Inversin variable expresada como el porcentaje que representa el (6.5)

capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas. Ahora se presenta un ejemplo que utiliza la aplicacin de esta modalidad.

91

Ejemplo 6.4: Fijacin de precios para un rendimiento deseado con inversin fija y variable Si en el ejemplo anterior del monto de los $ 3 50 000 de inversin, $260000 son en activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 22 % sobre las ventas, cul sera ahora el precio para lograr el mismo rendimiento sobre la inversin de 18 % ? Solucin Ahora se aplica la ecuacin 6.5 con un costo total de $ 270000, resultantes de producir las 4500 unidades a $ 60 cada una, con lo que se obtiene el siguiente precio: [(Costo total) + (R)(Inv F)] /V Precio = -------------------------------------------------I - (R) (Inv V) [(270000) + (0.18)(260000)] /4500 Precio = ----------------------------------------------------I - (0.18) (0.22) = 73.30 $/unidad Se puede volver a comprobar este precio con el correspondiente estado de resultados (tabla 6.4) .
Partida Tabla 6.4 M
($) Monto

Ingresos (4500 u a 73.30 $/u) Costo (4500 u a 60 $/u) Utilidad

329850 270000 59850

En este caso la inversin variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22 x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversin en activos fijos, da una
92

inversin total de $ 3 3 2 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es justamente el 1 8 % . 6.3.3. Fijacin de precios para maximizar la utilidad Este es un mtodo de fijacin de precios cuyo objetivo es maximizar la utilidad, lo cual no siempre ocurre al mayor precio, dado que el mercado se comporta para muchos de los productos en forma elstica, es decir, que el volumen de demanda depende del precio y a mayor precio el volumen disminuye, por esto no es obvio saber cul es el precio que maximiza la utilidad. Este enfoque requiere que se conozca, aunque sea en forma emprica, la relacin matemtica que guarda el precio con el volumen demandado y supone que tambin se conoce la demanda y cmo cambian los costos con ella, adems no se tienen en cuenta otras variables que intervienen en la situacin del mercado, como es el caso de la reaccin de los competidores y las restricciones legales sobre los precios. El ejemplo siguiente es un caso ilustrativo de la determinacin del precio que maximiza la utilidad. Ejemplo 6.5: Hamburguesas Pepe Hamburguesas Pepe es un puesto que vende hamburguesas en la plaza de los fundadores en Pueblo Quieto y est buscando fijar un precio para las hamburguesas que le maximice sus utilidades. Su costo variable por hamburguesa es de $ 8.50 y sus costos fijos son de $ 300 diarios. Un amigo de Pepe le ha indicado que este tipo de mercado es elstico y tras un estudio de campo le ha entregado la relacin de cmo vara el volumen de demanda con diferentes precios, lo que se muestra en la tabla 6.5.

93

Tabla 6.5 Precio $/hamburguesas 12 14 16 18 20 22 24 Volumen, hamburguesas/dia 360 320 290 255 220 190 150

Solucin Lo primero es obtener la relacin entre el precio y el volumen demandado, el cual se presenta en forma grfica en la figura 6.2.

10

15 20

Precio, S hamburguesa

2 5

94

Se observa en dicho grfico que la relacin entre el precio y el volumen es lineal, y se muestra tambin la ecuacin que por la metodologa de mnimos cuadrados (Izar Landeta, 1998) se obtiene, la cual es: V = 563.57- 17.143P Donde V es el volumen demandado y P el precio. Adems el grfico muestra tambin el coeficiente de determinacin, que es de 0.9989, que indica que la ecuacin obtenida explica el 99.89 % de los puntos reales, lo cual es una clara muestra que el ajuste es muy bueno y se puede confiar en la ecuacin para describir la relacin entre el precio y la demanda. Por su parte, la utilidad puede ponerse en funcin del volumen, cuya ecuacin es la siguiente: U = (P - CV) V- CFT Donde: U P CV CFT V = Utilidad, $/da. = Precio, $/unidad. = Costo variable unitario, $/unidad. = Costo fijo total, $/da. = Volumen demandado, unidades/da. (6.6)

Si se sustituye la ecuacin de regresin de V como funcin de P en la frmula 6.6, se llega a la ecuacin: U = - 17.143P2 + (563.57 + 17.143CV)P -(563.57 CV + CPT) En la cual, si se sustituyen los valores conocidos del caso, como C V que es 8.50 y CFT que es 300, resulta en: U = -17.143P1 + 709.2855P - 5090.345
95

En la figura 6.3 se muestra la grfica de cmo vara la utilidad con el precio, en la cual puede observarse que el mximo de utilidad ocurre para un precio alrededor de $ 20. Para conocer exactamente cul es este precio que maximiza a 17, puede recurrirse al clculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de esta relacin se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa, siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la utilidad resultante de $2247.71 diarios. Para el caso de que la relacin entre el precio y la demanda no fuese lineal, existen otro tipo de ajustes no lineales, los cuales ya no se incluyen en este texto, por estar fuera del alcance del mismo.

Figura 6.3 Relacion precio-utilidad 6.3-4- Fijacin de precios para maximizar los ingresos Este es otro mtodo de fijacin de precios que busca maximizar el monto de los ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades, pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso
96

y esto represente un aumento de ingresos, pero disminucin de las utilidades, lo que suele darse en aquellas organizaciones empeadas en vender a costa de lo que sea, aun a clientes no rentables, como se vio en el captulo 4. Determinar el precio con este mtodo es muy sencillo, simplemente es aquel precio que maximice el producto de precio por el volumen, que es lo que hace el monto de los ingresos. A continuacin se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodologa, con el fin de mostrar cmo el mximo de ingresos no coincide con la mxima utilidad. Ejemplo 6.6: Fijacin de precios para maximizar los ingresos Para el caso de Hamburguesas Pepe, cul debe ser el precio que maximice los ingresos? Solucin Para la tabla de precio-volumen con la informacin, simplemente el precio fijado ser aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a los ingresos (tabla 6.6).

Tabla 6.6

Volumen, Precio, $/hamburguesa hamburguesas/da Ingresos, %lda

12 14 16 18 20 22 24

360 320 290 255 220 190 150

4320 4480 4640 4590 4400 4180 3600

De la tabla 6.6 se observa que el precio al cual los ingresos se maximizan es de $ 16, con un volumen de 290 hamburguesas por da y con ingresos por $ 4640 diarios, pero con este precio y volumen, la utilidad conforme a la ecuacin 6.6 ser:
97

U = (P-CV)V-CFT = ( 1 6 - 8.50)(290) - 300 = 1875 $/da Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo. 6.3.5. Fijacin de precios basado en costeo directo Este mtodo slo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de manufactura, como se vio con mayor detalle en el captulo anterior, adems al aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deber prestarse especial atencin a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de clientes y competidores. Tambin deber preverse que no se provoque dumping3 de precios en los mercados internacionales (Ramrez Padilla, 2001). Con esto queda claro que este mtodo de fijacin de precios puede emplearse solamente en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la prctica normal del negocio. En el captulo siguiente se ver cmo este mtodo es muy til para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no pedidos especiales. Tambin se le conoce al presente mtodo como anlisis marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo. Ejemplo 6.7: Plsticos Especiales La empresa Plsticos Especiales fabrica un tambo de plstico de 200 litros, cuyos costos, segn el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.

Tabla 6.7

Concepto

Costo, %/tambo

Materiales directos Mano de obra directa GIF variables GIF fijos Gastos generales variables Gastos generales fijos Costo total

70 20 15 18 12 15 150 98

La capacidad de produccin es de 20 000 tambos mensuales y sobre esta base se han prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de fabricacin) $ 360 000 mensuales y de gastos generales fijos $300000 mensuales. La empresa desea saber a qu precio puede ofrecer tambos, pues un cliente desea adquirir 5000 tambos mensuales y el mes anterior slo se produjeron 12000 tambos, que se vendieron a $ 180 cada uno. El contralor de la compaa se niega terminantemente a venderlos a menos de $ 150, pues seala que se incurrira en prdidas. Qu le sugerira usted al contralor? Solucin Para el costeo directo slo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos, por lo cual el costo por tambo al sumar slo los costos variables es de $ 1 1 7 por unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudar a la compaa a solventar parte de sus costos fijos. Para confirmar lo anterior, primeramente se presenta el estado de resultados, como est ahora la compaa con una produccin de 12000 tambos (tabla 6.8).
Tabla 6.8

Partida

Monto,

InI Ingresos (12,000 unid. a $ 180) M Materiales directos M Mano de obra directa GI CIF variables GaGastos generales variables GICIF fijos G Gastos generales fijos UtiUtilidad del ejercicio

$/mes 2160000 840000 240000 180000 144000 360000 300000 96000

Mientras que si se aceptase el pedido especial suponiendo un precio de $ 140, el estado de resultados sera el de la tabla 6.9 Tabla 6.9
Partida Monto, $/mes

Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y 5000 tambos a 140 $/tambo) Materiales directos Mano de obra directa GIF variables Gastos generales variables GIF fijos Gastos generales fijos Utilidad del ejercicio

2860000 1 190000 340000 255 000 204000 360000 300000 211000

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Con lo cual se observa que al precio de $ 1 4 0 por tambo la utilidad aumenta en $ 115 000, cantidad que tambin puede obtenerse de la utilidad marginal de 140 - 1 1 7 = $ 2 3 por tambo, multiplicada por el volumen adicional de 5000 tambos. Esto muestra claramente que el contralor est en un error, al suponer que no puede venderse a menos de $ 150, pues cada tambo adicional que se fabrique cuesta $ 1 1 7 y la diferencia entre este valor y el precio al que se venda es contribucin marginal a las utilidades. 6.3.6. Fijacin de precios de ajuste escalatorio por inflacin Este mtodo es muy simple y consiste bsicamente en hacer un ajuste promediado por inflacin al precio de un producto. Dicho ajuste es el promedio del incremento inflacionario de los insumos que se requieren para fabricar el producto, ponderado por la fraccin que representa cada insumo dentro del costo total del producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por el promedio de inflacin que sufren los insumos que conforman el producto. La frmula para obtener el nuevo precio del producto es: n riXi (6.7)

PA = PB I +

i=I

Donde: PA = Precio actualizado del producto. PB = Precio anterior del producto. ri = Incremento por inflacin del insumo i. xi = Fraccin de costo del insumo i respecto al costo total. n = Nmero total de insumos del producto. A continuacin se presenta un caso ilustrativo de esta metodologa para obtener el precio actualizado.
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Ejemplo 6.8: Plsticos Especiales Para el tambo del ejemplo anterior, su departamento contable ha obtenido la informacin acerca de su costo total unitario de $ 1 5 0 (tabla 6.10).
Tabla 6.10
Insumo Costo, $/tambo

Materias primas Mano de obra directa Energa elctrica Otros materiales Sueldos directivos Gastos administrativos Arrendamientos Costo unitario total

70.00 20.00 8.75 10.25 19.00 12.50 9.50 150.00

6.4- MTODOS BASADOS EN EL MERCADO Estos mtodos ignoran cunto cuesta un determinado producto y slo toman en consideracin los factores del mercado que influyen para que un artculo se venda o no lo haga, lo que es una ventaja para la clientela, pero puede darse el caso de llegar al extremo de operar sin beneficios, lo cual las empresas pueden efectuarlo en forma temporal, buscando algn objetivo de incrementar su participacin en el mercado, pero no de manera permanente, pues toda corporacin busca trabajar con beneficios. El precio est reconocido como uno de los factores de mercadeo que influyen para que un producto dado se venda, no siendo obvio cmo afecta el precio al volumen demandado, pues en mercados elsticos se puede establecer que a un menor precio el volumen demandado de artculos aumenta; pero en algunos segmentos del mercado hay artculos que se comportan de manera inelstica, es decir, que el precio no afecta al volumen demandado (Parsons y Schultz, 1976). Esta relacin de elasticidad se define por la ecuacin:

101

V E = ----------P Donde: E = Elasticidad del artculo. V = Cambio porcentual en el volumen de artculos demandados. P = Cambio porcentual en el precio. La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artculos, suponiendo para todos que la relacin es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser vlido para algunos productos. El artculo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de precio supone una disminucin del volumen demandado. La elasticidad viene siendo la pendiente de cada lnea recta, lo cual se aprecia claramente en la fi gura 6.4, que es ms elstico un producto cuya lnea recta est ms inclinada. (6.8)

Figura 6.4 Elasticidad de tres productos

Dentro de las limitaciones a esta metodologa de fijacin de precios, se cuentan las siguientes: Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los costos. Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos, pues por lo regular a mayores volmenes de produccin y venta, los costos unitarios de los productos bajan.
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No responde a cambios en los costos de produccin o de los servicios. Conduce a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o para productos elsticos.

Es difcil estimar el precio que los clientes estn dispuestos a pagar. No hay informacin suficiente de los costos y reacciones de los competidores.

Puede provocar abusos o guerras de precios. Se basa en el comportamiento del mercado, sobre el cual el vendedor tiene poca influencia.

A continuacin se presentan 10 mtodos de fijacin de precios basados en el mercado, que son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetracin del mercado, de mantenimiento del mercado, de descremado del mercado, por segmentos del mercado, de liderazgo en calidad, con base en el valor percibido, con base en el valor, y con base en la tasa corriente. 6.4.1. Fijacin de precios de supervivencia Este es un mtodo que utilizan las compaas cuando estn saturadas por una capacidad excesiva de produccin, por una competencia muy intensa o por la incapacidad de atender las demandas cambiantes de los clientes. Con frecuencia un precio fijado con este enfoque cubre los costos variables y puede parcialmente cubrir parte de los costos fijos. Slo es aceptable una estrategia de este tipo a corto plazo, pues de lo contrario la empresa terminara por cerrar, por tanto se debern buscar formas de generar valor para poder permanecer en el negocio. 6.4.2. Fijacin de precios de tanteo del mercado El tanteo del mercado es un mtodo que sigue una compaa cuando pretende atender un segmento que se piensa est dispuesto a pagar una prima sobre el precio de un producto. Es adecuado cuando se lanza un producto al mercado y tanto la capacidad de produccin de la empresa como la competencia del sector
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son limitadas, de modo que la demanda se ajuste a la capacidad disponible, tambin cuando se busca reforzar la percepcin del cliente sobre el alto valor del producto. Un caso exitoso de la implementacin de una estrategia de este tipo fue cuando Sony lanz al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en 1976, cuyo precio se estableci intencionadamente alto en 1295 dlares y vol de los estantes de las tiendas (Lardner, 1987). 6.4.3. Fijacin de precios de penetracin del mercado Esta es una estrategia para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas de las veces implica vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hay prdidas (Kotler, 1996). La suelen utilizar compaas grandes, que tienen bajos costos y pueden tolerar el estar operando temporalmente con nmeros rojos. Consiste en ofrecer menores precios que los competidores, con la finalidad de atraer un nmero amplio de compradores, suele atraer a clientes sensibles al precio, aun cuando estos clientes no sean leales a una marca determinada y puede aumentar las utilidades a corto plazo, entre las desventajas de esta metodologa est que los clientes orientados hacia el valor pueden volverse desconfiados, otra desventaja es que produce bajos mrgenes de beneficios y puede haber abusos por parte de compaas grandes, para tratar de expulsar del mercado a competidores ms pequeos. Tambin se le conoce como estrategia de maximizacin del volumen de ventas, en el ejemplo siguiente se presenta un caso ilustrativo de esta metodologa. Ejemplo 6.10: Fijacin de precios para maximizar el volumen de ventas Para el caso de Hamburguesas Pepe, cul debe ser el precio que maximice el volumen de ventas y cmo se compara con los vistos anteriormente para este negocio? Solucin Para la tabla de precio-volumen con la informacin, simplemente el precio fijado ser aquel que maximice el volumen de ventas, que viene siendo el de menor precio, es decir $ 12 por hamburguesa, para lograr un volumen de 360

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hamburguesas diarias, dado que es un mercado elstico. Con esto el estado de resultados del negocio ser el mostrado en la tabla 6.15.

Tabla 6.15
Partida

Monto , $/da
4320

Ingresos (360 unidades a 12 $/u)

Costos variables (360 unidades a 8.50 3060 $/u) Costos fijos 300 Utilidad 960 Para la comparacin entre los resultados obtenidos con este mtodo y los dos anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla 6.16 los valores de precios, volmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.

Tabla 6.16
Mtodo de fijacin del precio Concepto

Mxim Mxim Mxi a o mo utilidad ingres volum o en de venta s


4324.21 20.69 209 2247.71 4640.00 16.00 290 1875.00 4320.00 12.00 360 960.00

Ingresos, $/da Precio, $/u Volumen, u/da Utilidad, $/da

En la tabla se observa que con los tres mtodos se obtienen utilidades. No obstante, el mtodo de maximizacin del volumen de ventas es el que da menores ingresos y menos utilidades, lo cual sin duda lo har menos atractivo a largo plazo para su propietario. 6.4.4. Fijacin de precios de mantenimiento del mercado Esta metodologa se adopta por parte de compaas que quieren mantener su cuota de mercado y que, por lo regular, se da en aquellos casos en que algn competidor anuncia algn cambio en su oferta de mercadeo, por ejemplo, una rebaja de precios, entonces los competidores disminuyen a su vez sus precios,
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tratando de mantener su cuota de participacin en el mercado. En los mercados internacionales las compaas suelen implementar estrategias de este tipo, haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de las monedas. Entre las ventajas de una estrategia de fijacin de precios como sta se cuentan el que pueden lograrse altos mrgenes de utilidad en mercados inelsticos y que proporciona un incentivo para reducir los costos, por lo cual las empresas deben revisar sus sistemas de costeo, con el fin de identificar posibilidades de reduccin de costos que no implique fabricar artculos de menor calidad. Entre las desventajas est la posibilidad de estimular a los clientes para enfocarse en los precios y que los cambios frecuentes de precios pueden llevar a la confusin de la clientela. 6.4.5. Fijacin de precios de descremado del mercado Esta es una estrategia que se basa en la seleccin de compradores que quieran y puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe tiene ms valor (Kotler, 1996). La utilizan compaas que manejan artculos de lujo, como fabricantes de perfumes, automviles de lujo como el Mercedes Benz, plumas Cross, joyera y algunas empresas del sector turismo. Entre las ventajas se tiene que atrae a clientes orientados al valor y produce altos mrgenes de utilidad. Sus desventajas son que repele clientes sensibles al precio e invita a los competidores a ofrecer productos competitivos y reducir precios como sucedi con Toyota y su modelo Lexus con el que desafi a Mercedes Benz. Con el uso de este tipo de metodologas puede haber abusos, si varias compaas de manera coludida acuerdan fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus utilidades, con perjuicio para los consumidores, que al no haber ms competidores en el sector, tendrn que aceptar dichos precios. 6.4.6. Fijacin de precios por segmentos del mercado Este es un mtodo de fijacin de precios basado en cargar precios diferentes por el mismo producto a clientes de diferentes segmentos del mercado, por ejemplo el caso de las aerolneas, que para un mismo vuelo manejan diferentes tarifas, por ejemplo clase econmica, primera clase y clase gran turismo. Sus ventajas son que permite precios ms altos para clientes insensibles al precio o en mercados
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inelsticos y que puede conducir a una subvencin cruzada entre diferentes segmentos, es decir, que la clientela de un segmento puede subsidiar a la de otro distinto. Entre sus desventajas est que los clientes que pagan precios mayores pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para mantener la segmentacin. Entre los abusos que pueden ocurrir con una estrategia de este tipo, est el hecho que las empresas pueden establecer una fijacin discriminatoria de precios, esto es dar diferentes precios del mismo producto a diferentes clientes, con la finalidad de perjudicar a los competidores. 6.9 LICITACIONES Las licitaciones son una forma de negociacin de precios competitiva que consiste en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios, garantas y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra, frecuentemente implica una gran inversin por parte del proveedor, por lo que se requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos, sensibilidad de precios y ofertas de los competidores. Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta, localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso necesario alguna otra opinin para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace ganar experiencia y aprendizaje. Cuando se tiene informacin acerca de las probabilidades de obtener un contrato bajo licitacin por parte del proveedor, lo cual no es tarea fcil, para establecer el precio puede estimarse el valor de la utilidad esperada para cada posible precio y, con base en esto, determinar cul debe ser el precio que hay que fijar para la propuesta. Esto se ilustra en el ejemplo siguiente.

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Ejemplo 6.15: Constructora Rioverdense La Constructora Rioverdense est buscando establecer el precio para participar en una licitacin y concursar en una importante obra de drenaje que necesita el municipio de Rioverde, la cual estima que le cuesta $ 2 500 000, y con base en un estudio de mercado y en experiencias previas, ha reunido la informacin referente a las probabilidades de xito de obtener dicho contrato (tabla 6.32).

Tabla 6.32
Oferta licitada ( $ Probabilidad ) de xito

3 000000 3 200000 3 500000 3 700000 4000000

0.72 0.65 0.56 0.40 0.22

Con base en esta informacin, cul debera ser su oferta? Solucin Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.

Tabla 6.33
Oferta licitada ( $ ) Utilidad de la oferta ( $ ) Probabilidad de xito Utilidad esperada ( $ )

3000000 3 200000 3 500000 3 700000 4000 000

500000 700000 1 000000 1 200000 1 500000

0.72 0.65 0.56 0.40 0.22

360000 455000 560000 480000 330000

De la tabla se observa que la mayor utilidad esperada es para un monto a licitar por $ 3 500000, por lo cual sta debera ser la oferta de licitacin de la constructora. Este mtodo se recomienda para empresas que estn acostumbradas a competir en muchas licitaciones, pues si fuera el caso de una organizacin que no suele hacerlo, el resultado obtenido no proporcionara informacin til.
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La contribucin de una licitacin a las utilidades vara dependiendo de otros negocios que la compaa ya haya obtenido. Si la empresa tiene exceso de capacidad, la contribucin de ganar una licitacin puede ser importante, pero si el completar un trabajo requiere de incremento en la capacidad instalada o tener retrasos en otros trabajos, los costos aumentarn, haciendo con ello poco atractivo el hecho de ganar la licitacin. 6.9.1. Probabilidad de xito de una licitacin Un factor importante de toda licitacin es la probabilidad de xito que se tenga de ganar la licitacin, la cual vara con la cantidad de propuestas que haya, con la probabilidad de licitar por debajo de los otros competidores y con el n mero de stos. Existen dos mtodos para estimar la probabilidad de xito de una licitacin: el mtodo de adversarios promedio y el de adversarios especficos, los cuales se presentan a continuacin. 7-3- ELIMINACIN O NO DE UNA LNEA DE ARTCULOS La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o no eliminarse una lnea de artculos de la compaa, ha sido la de calcular su margen de contribucin, cargando todos los costos y gastos variables al precio del artculo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho artculo, en caso contrario s se aconseja su eliminacin. Pero hoy da con las tcnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo por actividades ABC y la del valor econmico agregado EVA, la respuesta a la po sible eliminacin de una lnea de un producto se toma simplemente en funcin a si dicha lnea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello, se toma la decisin respectiva (Roztocki y Needy, 1999). Por esta razn en este captulo no se tratar este tema, pues ste se ver en el captulo 10, correspondiente a la metodologa combinada de ABC con EVA, que es adecuada para este tipo de problemas.
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7.4. VENDER UN ARTCULO PROCESADO HASTA UN PUNTO INTERMEDIO DE SU FABRICACIN O TERMINAR DE PROCESARLO En este apartado se presenta la determinacin de hasta qu punto conviene a una empresa procesar un artculo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta tener el producto terminado, o bien, que por alguna razn sea ms rentable para la empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramrez Padilla, 2001). Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluacin de los resultados de la compaa en uno y otro casos, para determinar en funcin de ellos cul es el nivel ms conveniente de procesamiento. En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor externo, deber ponerse especial atencin a la calidad del proveedor, su tiempo de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que seguramente se generar con esta decisin. Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo. Ejemplo 7.5: Muebles Eugenio Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos, que son el de corte y el de ensamble, y manda tapizar sus muebles a la Tapicera Martnez, donde el costo es de $ 1750 por cada mueble, incluyendo el tapiz. Su venta promedio es de 200 juegos mensuales. Su gerente est pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado en la misma compaa, para lo cual ha recabado informacin de dos procesos, uno automtico y el otro semiautomtico, de los que ha reunido la informacin contable (tabla 7.8).
Tabla 7.8

Costo Materiales directos, $/juego sala MOD (variable), $/juego sala GIF (variables), $/juego sala Costos fijos, $/mes

Proceso semiProceso automtico automtico

700 200 120 70000

500 250 150 90000

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Se pide: a) Qu se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando los muebles en la Tapicera Martnez? b) Para qu volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de tapizado?

Solucin a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales. Para el caso de seguir contratando a la Tapicera Martnez, el costo del tapizado ser: Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes) = 350000 $/mes Luego, para el proceso semiautomtico se suman la parte fija del costo y la variable multiplicada por el volumen, para obtener: Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego) (200 juegos/mes) = 274000 $/mes Haciendo lo procedente para el proceso automtico se obtiene: Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego) (200 juegos/mes) = 270000 $/mes Con esto se observa que lo ms conveniente es adquirir el proceso automtico para el tapizado de los muebles.
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b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con su parte fija y su parte variable, y dejando como incgnita al volumen de juegos que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuacin es la siguiente: 70000 + 1020X = 90000 + 900X De aqu se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300 mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automtico y por debajo de este valor es mejor el proceso semiautomtico. Lo que tambin resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con mucho, por sus menores costos, a la opcin de seguir tapizando con la Tapicera Martnez. 7.5 FABRICAR UN ARTCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta propia un artculo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el procesamiento de la compaa, o comprarlo a un proveedor externo. El anlisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear las opciones para llegar a la mejor decisin, la que pudiera cambiar en funcin tambin del volumen de artculos que se est manejando. Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de comprar al proveedor externo deber cuidarse la calidad del artculo, su entrega oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricacin para otras actividades. A continuacin se presenta un ejercicio ilustrativo. Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador completo, que es su producto nico. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director
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general ha obtenido cierta informacin que desea revisar, para determinar la conveniencia de montar su propia produccin dentro de su fbrica. La maquinaria necesaria le cuesta $ 2 300000 e incurrira en costos fijos por $35000 mensuales y en costos directos por un monto de $ 100 por cada repuesto. Hoy da la empresa maneja un volumen promedio de 100 carburadores diarios. Se pide: a) Para este mismo volumen, en cunto tiempo recuperara la inversin? b) Cul es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando al proveedor o fabricar por cuenta propia? c) Si el volumen se incrementa en 50% para el ao siguiente, qu le recomendara al director general?

Solucin a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia ser: Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u) = 335 000 $/mes Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $ 220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de $325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la inversin, lo que invita a decidir por hacer la inversin, ya que no es un periodo largo y dar ahorros sustanciales posteriormente. c) Para este inciso se deja al volumen como incgnita (X) y se igualan los costos de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha ecuacin es: 220X = 100X + 35 000
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Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por lo que es aconsejable hacer la inversin. c) Si el volumen sube 50 %, estaramos hablando de 4500 carburadores mensuales, con lo cual sera an ms conveniente hacer la inversin, pues ahora el costo mensual sera: Costo = 35000 $/mes + (4500 u/mes) (100 $/u) = 485 000 $/mes Seguirle comprando al proveedor representara un costo de 4500 u/mes x $ 220 por unidad, para un monto de $990000 mensuales, por lo que el ahorro sera entonces de $ 505 000 mensuales, en estas circunstancias la inversin se recuperara en 4.5 meses, con lo cual la recomendacin al director sera la misma, es decir, hacer la inversin para fabricar por cuenta propia los repuestos. 7.6. IMPLEMENTAR TURNOS ADICIONALES O PAGAR HORAS EXTRA Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el mbito de los negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales, o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos empleados. La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance econmico y ver cul opcin es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de implementar un turno extra con nuevos trabajadores, habr que tener en cuenta que dichos trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya estn, pues no tendrn la misma capacitacin y adiestramiento para realizar el trabajo, adems que quiz esto traiga consigo alguna desmotivacin de los trabajadores actuales, que s realizaban horas extra de trabajo, stas les representaban ingresos adicionales y, algo que suele tambin estar presente en las organizaciones, la
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rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un caso de este tipo de decisiones. Ejemplo 7.7: Artesanas Regionales de Madera La empresa Artesanas Regionales de Madera trabaja en dos lneas de ensamble de carretones tpicos en la regin media del estado. Dado el volumen actual de trabajo, se tienen instaladas dos lneas de armado de los carretones, cada una con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda de este tipo de vehculos es de 45 diarios, por lo cual una de las lneas de ensamble trabaja un turno y la otra dos. Cada lnea la componen 18 trabajadores que ganan $ 240 diarios cada uno por turno de 8 horas ($ 30 por hora). Se estima que la demanda para el ao siguiente va a ser de 54 carretones diarios (20% ms), por lo cual se desea analizar la conveniencia de pagar horas extra a los trabajadores actuales, o bien implementar un turno extra en una de las lneas. Las horas extra se pagaran conforme a la ley, al doble de las normales, es decir, a $ 60 cada una. a) Qu decisin deber tomarse? b) Para qu volumen de carretones sera el mismo costo de una u otra opcin? Solucin a) Cada turno tendra que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de los 15 actuales, lo que hace 20 % ms de produccin, que representa 1.6 horas por turno y por trabajador, lo que representara, en caso de pagar horas extra, un costo de: Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora x 3 turnos/da x 18 trabajador/turno = 5184 $/da Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18 trabajadores ganando $ 240 diarios cada uno, para un costo de $4320 diarios, por lo cual con base en los costos, es mejor decisin implementar el turno adicional. Con el turno adicional se trabajara para fabricar los nueve carretones adicionales
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diarios, lo que tomara 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa una ventaja ms, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el tiempo restante de su turno. b) En este caso el costo de implementar el turno extra costara lo mismo, es decir los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, seran ahora: 4320 = (60) (3)(18)(X) Designando por X al nmero de horas, resulta en 1.33 horas, lo que hara 1.33 x 15/8 = 2.5 carretones ms por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en los tres turnos 52.5 carretones diarios. En este caso les sobrara an ms tiempo libre a los trabajadores del turno extra, seran 4 horas por turno, esto es medio turno. Aqu valdra la pena valorar la posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor nmero de trabajadores, lo que dependera del proceso en particular y en caso de ser factible, significara un ahorro adicional.

7.7. CONDICIONES DE CRDITO Y DESCUENTOS DE LA COMPAA Las condiciones de crdito que establezca una compaa afectarn sin duda alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas aumentan, pero tambin lo har el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fcil y, ante ello, lo ms recomendable es establecer polticas racionales de crdito que se implementen y se les d seguimiento, con el fin de hacer los ajustes que resulten necesarios.

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Para establecer una poltica de crdito, deber tenerse conocimiento sobre la sensibilidad de los clientes ante el crdito, pues habr clientes de todo tipo, desde buenos y confiables, hasta malos clientes y difciles para pagar. Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una poltica al respecto, habr que tener en cuenta tambin a la clientela y para aprovechar en un momento dado los descuentos por pronto pago, se tendr que hacer un clculo financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague dara en la misma compaa, para decidir qu es lo ms conveniente. A continuacin se presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso. Ejemplo 7.8: Papelera Alfa La Papelera Alfa tuvo el ao pasado un monto de facturacin promedio mensual de $ 250000, del cual 18 % es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un estudio para determinar su poltica crediticia y le ha planteado tres opciones, que son: No otorgar crdito, pero sus ventas disminuiran 25 %. Dar crdito por 50 % de la facturacin, con lo cual el monto de ventas se mantendra, pero las cuentas incobrables seran de 10 % del monto de crdito. Dar crdito por el 90 % de sus ventas, con lo cual su volumen se incrementara en 3 8 %, pero las cuentas incobrables seran ahora del 12%.

Ante esta situacin: cul es la mejor opcin?

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Solucin Lo que hay que hacer para cada opcin es determinar la utilidad neta, suponiendo que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la merma por las cuentas incobrables. Entonces para la opcin a, la venta se reducira en 25 %, para ser ahora: (250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes La utilidad sera 18 % de este monto y no habra cuentas incobrables: Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes Para la opcin b, la venta sera de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sera a crdito ($125000) y de este monto el 10 % sera incobrable, es decir $12500 mensuales, por lo cual la facturacin realmente cobrada sera de la diferencia, $ 237 500, que daran la siguiente utilidad: Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500) = 32 500 $/mes Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la utilidad, pues la merma para la empresa sera por el monto del costo incurrido, que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso. Finalmente, para la opcin c, la venta subira por las condiciones crediticias en 38 %, es decir, seran por un monto de: Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes De los cuales el 90% sera a crdito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se cobrara el 12 %, es decir $ 37260 mensuales, por lo cual la utilidad sera ahora: Utilidad = (0.18) (345000-37260) -(0.82) (37260) = 24 840 $/mes
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De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir no otorgar crdito, aun a expensas de perder ventas. Otra poltica que pudiera implementarse sera la de dar crdito, pero de una manera restringida y con un buen estudio previo de los clientes potenciales. Enseguida se presenta otro caso, ahora de descuento por pronto pago. Ejemplo 7.9: Descuento por pronto pago Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelera Alfa es que sus proveedores le dan crdito a 30 das y le han hecho una propuesta de descuento por pronto pago, que consiste en 5 % de descuento si paga al contado, o 3 % si paga a los 15 das. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos est en 25 % anual, qu opcin deber seleccionar? Solucin El dinero que se pague de contado rendir 5 % por el descuento en un mes, que es equivalente al 60 % anual (considerando inters simple), mientras que la segunda opcin del 3 % de rendimiento en 15 das, equivale al 6 % mensual o al 72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero dentro de la misma compaa, es 25 % anual. Por esto, la mejor opcin es pagar a los 15 das, a cambio de recibir 3 % de descuento por pronto pago. Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de inters de manera simple. Si el clculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habra hecho an ms atractiva la opcin del pago en una quincena. 7.8. CERRAR UN DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA O UNA SUCURSAL Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un departamento o una sucursal, o seguir operndolos, para lo cual deben tomarse los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer serios errores.
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En estos casos, tambin la decisin es simple: si el departamento bajo cuestin aporta margen de contribucin para sufragar los costos y gastos fijos del negocio, la decisin deber ser seguir operndolo, pero si no hay margen de contribucin positivo, deber cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las tcnicas modernas como el costeo por actividades y el valor econmico agregado son de suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de modo que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejores decisiones. En este apartado tampoco se entrar de lleno en dichas tcnicas, ya que se tratan en otros captulos de este texto. En caso de que la decisin sea de cierre, debern tenerse en cuenta los posibles efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser que el departamento en cuestin fuera importante por razones estratgicas, lo cual podra muy bien revertir la decisin que deba tomarse. A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones. Ejemplo 7.10: Supermercado Hidalgo El Supermercado Hidalgo est plantendose la pregunta de si debe cerrar su departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueo del negocio que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de meses anteriores as lo muestran. En la tabla 7.9 se presenta el estado correspondiente al ltimo mes, el cual se expresa en pesos y est desglosado por departamentos, siendo el de detergentes el nmero 5. Ante esta situacin, deber cerrarse el departamento?

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Solucin En este caso los gastos de venta y administracin, que incluyen sueldos y salarios del personal y pago de servicios como energa, agua, telfono y otros, son fijos y se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que tiene cada uno de ellos. Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a disminuir, razn por la cual si dicho departamento se elimina, estaramos desapareciendo un margen de contribucin de $ 11000, los cuales sirven para solventar estos gastos, por lo que sera un error eliminar dicho departamento. Es importante comentar que la tcnica combinada del ABC con el EVA tambin puede ayudar efectivamente en casos como ste, para determinar el valor econmico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratar, como ya se coment anteriormente en el captulo respectivo. 7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN EXTERNO Esta es otra decisin que hoy da ha cobrado gran importancia, sobre todo en el rea de los servicios, pues stos estn en boga y son, con mucho, el sector ms importante de la economa. Otra vez la decisin se toma con base en lo que resulte ms econmico para la empresa contratante, como se ver en el caso de ejemplo 7.11 que es muy ilustrativo. Una recomendacin importante a este respecto es que no se contrate externamente aquellos servicios que sean estratgicos para la compaa y que s se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha especializacin. Adems, en caso de contratacin externa, se debe constatar la calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio prestado no satisface las necesidades de la empresa, sta puede no recontratar a la compaa prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar
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los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendr que batallar con los empleados y seguramente en este conflicto mediar el sindicato, lo cual complicar an ms la situacin. No obstante hay autores que sealan que el outsourcing se volver en un futuro prximo muy popular, debido a la creciente estandarizacin de muchos servicios, fenmeno conocido como "como-ditizacin de los procesos" (Davenport, 2005). Enseguida se presenta un caso ilustrativo.

Tabla 7.9 2 4 5

Departamento Partida

Totales

Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de venta y administracin3 UAIIb Intereses Utilidad gravable Impuestos (32%) Utilidad neta

100000 150000 135 000 180000 115000 680000 86000 121000 113 000 140000 104000 564000 14000 29000 22000 40000 11 000 116000 12 647 18970 17074 22765 14544 86000 1353 10030 4926 17235 (3 544) 30000 7 500 22 500 7200 15300

Se prorrate entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es Utilidad antes de intereses e impuestos.

EL PRONSTICO FINANCIERO Es una estimacin prctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto, mediano y largo plazo de una empresa. La base para estimar son las estadstica o sea las informaciones de aos anteriores, los estados financieros y toda informacin que indique como ha evolucionado la empresa.. Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el mtodo del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo a corto plazo que sern inflenciadas por el incremento de ventas. O sea nos
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muestra el financiamiento adicional que necesitar la empresa si sus ventas aumentan de un perodo a otro. Para pronosticar necesidades financieras a mediano y largo plazo se utilizan otros mtodos como el mtodo de diagrama de dispersin o regresin lineal simple o regresin mltiple. CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la obtencin de recursos y su uso eficiente en la consecucin de los objetivos de una organizacin. Se realiza en una organizacin que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas. Es un proceso importante en el cual se utiliza informacin contable en el marco de una empresa. Es una secuencia ms o menos recurrente de las actividades de la empresa. Las actividades de la empresa son: De Control De Planificacin. De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los planes y polticas de la Gerencia. De Planificacin, es el proceso de decidir que accin ha de adoptarse en el futuro. Hay que distinguir entre planificacin y pronstico que es la estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo. FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL 1.- Programacin.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que la organizacin aplicar durante el periodo siguiente. 2.- Preparacin del Presupuesto.- La elaboracin de un Presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado periodo de tiempo, habitualmente un ao. En algunas empresas es de 6 meses. 3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente. 4.- Informes y anlisis.- Donde la informacin contable as como otro tipo de datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la empresa y de mejorar su desempeo. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL. 1.- Es un sistema total, que abarca a todos. 2.- Est constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los productos se expresan en unidades monetarias.
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3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao tras ao. 4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser mutuamente reconciliables. 5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro de responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta Direccin. PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al volumen de operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc. Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos especiales. ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos financieros y personal capacitado. Toda organizacin debe: a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado rigurosamente cumplido. b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa. c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa. d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. e.- Formular decisiones claras, netas y precisas. f.- Contribuir a un buen reclutamiento. g.- Definir claramente las atribuciones. h.- Estimular la aficin a las iniciativas. i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados. J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores. k.- Hacer respetar la disciplina. l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al inters de la Empresa. m.- Unidad de mando. EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados. Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe: a.- Tener conocimiento profundo de su personal. b.- Dar el buen ejemplo. c.- Efectuar inspecciones peridicas. d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de direccin y la convergencia de los esfuerzos. e.- No dejarse absorber por los detalles. f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.
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CORRECCIN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente: a.- La discusin sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del sistema presupuestal de la Empresa. b.- Ajuste o correccin de los planes, cuando la planeacin en detalle demuestra la necesidad de tales cambios. c.- Presentacin del programa revisado, ya en forma final a las reas con responsabilidad para su aprobacin. EVALUACIN Y CONTROL.- Es el anlisis de las desviaciones respecto al cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a: a.- La debida percepcin de los ingresos y su correcta utilizacin. b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos. HIPTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante, si es que la organizacin est convencida de que los directivos lo consideran importante. Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Direccin que la frase TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningn inters o accin posterior de los Gerentes. Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados. Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, as tenemos: Centro de costo. Centro de utilidades. Fuerza de motivacin. Costo controlable. Centro de inversin.

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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV


INFORMACION GERENCIAL, GERENCIA ESTRATEGICA Y REINGENIERIA

LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION TIPOS DE PRESUPUESTOS

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS O PRESUPUESTADOS GERENCIA ESTRATEGICA

CADENA DE VALOR

CALIDAD TOTAL

REINGENIERIA

JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)


Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGin Estratgica que es el escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologas como el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la gestin de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. De esta manera se gestionan las estrategias con miras al objetivo estratgico. Al CMI tambin se le conoce como un sistema de gestin estratgica. El CMI no es un sistema de control sino que est diseado para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la misin y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formacin interna de la empresa. La perspectiva financiera tiene en consideracin la Rentabilidad y el Crecimiento La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfaccin del cliente. La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la satisfaccin del personal. Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de aspirar a una posicin relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de esta poderosa herramienta de gestin cuyos indicadores estratgicos le sealarnel buen cumplimiento, o la correccin, de sus objetivos estratgicos

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DIRECCIN ESTRATEGICA La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cmo se puede conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir adecuadamente y con xito la empresa, tarea difcil de realizar, ya que intervienen un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una ventaja competitiva definitiva. La direccin estratgica considera la toma de decisiones en aspectos importantes con que se enfrenta la organizacin con el propsito de asegurar de que la estrategia se pone en prctica. La direccin estratgica est constituida por tres elementos primordiales: el anlisis estratgico; la eleccin estratgica y la implantacin estratgica. El anlisis estratgico considera: el anlisis del entorno; el anlisis de los recursos y la capacidad estratgica; la cultura y las expectativas de los stackeholders. La eleccin estratgica comprende: las opciones estratgicas; la valoracin de la conveniencia estratgica, la evaluacin de la estrategia para la toma de decisiones. La implantacin estratgica toma en cuenta: la planificacin y asignacin de recursos; la estructura y diseo de la organizacin y la direccin de cambio estratgico. DIRECCION
ESTRATEGICA

VS

GESTIN
OPERATIVA

Ambigedad Complejidad No rutina Amplitud organizativa Fundamentos Cambios significativos Dirigidas por entornos o expectativas.

Rutina

Operaciones especficas Cambios de pequea escala Conducido por recursos 128

LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos. La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite: Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes. Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que tienen los costos sobre ella. Valorizar los inventarios. Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control. PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo. EL PRESUPUESTO MAESTRO Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos maestros tambin toman el nombre de estados proforma.

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COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes componentes: A. Presupuesto de operacin 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de compras 3. Presupuesto del costo de artculos vendidos 4. Presupuesto de gastos de operacin 5. Estados de resultados presupuestados B. Presupuesto financiero 1. Presupuesto de capital 2. Presupuesto de efectivo 3. Balance general presupuestado PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES) Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de resultados y sus programas de apoyo. PRESUPUESTO FINANCIERO La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los pagos de la deuda) sobre el efectivo. PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.

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Presupuesto de ventas

Presupuesto del inventario final

Presupuesto de Compras

Presupuesto de operacin

Presupuesto del costo de los artculos vendidos

Presupuesto de gastos de operacin

Estado de resultados presupuestado

Presupuesto financiero

Presupuesto de capital

Presupuesto de efectivo

Balance general presupuestado

EXMEN FINAL

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FUENTES DE INFORMACIN
9.1 Fuentes Bibliogrficas Ramrez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa. Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa. Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial 9.2 Fuentes Electrnicas. www.buenastareas.com www.emagister.com

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