Anda di halaman 1dari 12

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.

4 Tahun XXII, Desember 2008, 258 - 269 ISSN 0215-1685

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung


R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani
KK Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan Institut Teknologi Bandung, Jalan Ganesha 10, Bandung e-mail: lab_mrk@si.itb.ac.id

Abstrak
Industri konstruksi dikenal sebagai industri yang tidak efisien. Penerapan lean construction khususnya pengelolaan rantai pasok, atau Supply Chain Management (SCM), adalah salah satu usaha yang berpotensi untuk meningkatkan efisiensi suatu pelaksanaan proyek konstruksi. Pada proyek pembangunan gedung bertingkat tinggi, terdapat kecenderungan peningkatan peran pemilik proyek dalam penyusunan jaringan supply chain konstruksi. Strategi pemecahan kontrak merupakan upaya pihak pemilik untuk meningkatkan value atas biaya yang sudah dikeluarkannya. Namun, jaringan supply chain konstruksi yang efektif selayaknya adalah jaringan yang dapat meningkatkan value bagi seluruh pihak yang terlibat. Untuk mengetahui gambaran kinerja supply chain pada proyek konstruksi bangunan gedung, telah dilakukan survei ke empat lokasi proyek di Jakarta. Dengan menggunakan sepuluh indikator yang dipilih berdasarkan konsep-konsep lean construction (conversion, flow, dan value), didapatkan gambaran karakteristik kinerja proyek-proyek yang memiliki bentuk supply chain yang berbeda. Analisa terhadap nilai-nilai indikator menunjukkan bahwa para kontraktor secara umum telah menjalankan konsep conversion. Pembentukan hubungan kerjasama jangka panjang dengan pihak subkontraktor dan supplier, serta pengadaan material strategis secara terpusat adalah upaya kontraktor dalam SCM. Di sisi lain, implementasi konsep flow dan value dalam proyek konstruksi masih lemah. Kata kunci: Kinerja, rantai pasok, proyek, konstruksi, konstruksi ramping, conversion, flow dan value

Abstract
Construction has not been considered as an efficient industry. The application of lean construction principles, particularly the Supply Chain Management (SCM), is potential to improve the efficiency of construction processes. Recent trends show the increasing role of owners in selecting the construction supply chains on high-rise building projects. Owners prefer to deal with different partners using separate contracts in order to increase value of their expenses. While this strategy has benefited owners, however, an effective supply chain should also increase values for all the parties involved in the supply chain. The effect of separating contract on supply chain performance has been contemplated; thus, the first step of the study was to obtain a general portrayal of supply chain performance. Surveys to four high-rise building construction sites in Jakarta, each had different characteristics, were conducted and by using the previously developed performance indicators, a rough assessment on their performances has been identified. The indicators include three aspects, namely, conversion, flow, and value. The findings indicate that among the three issues, the concept of conversion is the most realized in construction projects. The study also found that contractors maintain long term partnerships with subcontractors and suppliers; furthermore, contractors have implemented central-based strategic material procurement. Although flow andvalueconcepts have only been partially recognized, these findings demonstrated that contractors had implemented strategies in line with supply chain management. Keywords: Performance, supply chain, construction, projects, lean construction, conversion, flow and value

1. Latar Belakang Proyek konstruksi bangunan gedung bertingkat tinggi mencakup jumlah dan jenis kegiatan yang banyak, tingkat kompleksitasnya pun semakin meningkat
258

seiring dengan meningkatnya penggunaan berbagai fasilitas pendukung bangunan modern. Kegiatan-kegiatan tersebut membutuhkan keahlian khusus. Hal ini menyebabkan kebutuhan pemilahan lingkup proyek menjadi paket-paket pekerjaan yang

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

lebih kecil dan spesifik, dengan demikian tentunya melibatkan banyak pihak. Dalam pembangunan bangunan gedung yang tipikal misalnya, sangat umum ditemukan keterlibatan lebih dari lima puluh perusahaan kontraktor, subkontraktor, dan pemasok. Keterlibatan banyak elemen akan membentuk Supply Chain (SC) yang kompleks. Pengelolaan SC di industri konstruksi sangat berpotensi sebagai suatu usaha strategis untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah semakin ketatnya persaingan lokal, regional maupun global. Salah satu unsur penting pengelolaan SC adalah struktur jaringan yang efektif, karena sebuah SC yang efisien selayaknya dapat meningkatkan daya saing setiap perusahaan yang menjadi bagian dari rantai tersebut. Studi awal telah memetakan pola dan proses pembentukan SC pada industri konstruksi khususnya proyek bangunan gedung di Indonesia ([1], [2]). Pada studi tersebut teridentifikasi bahwa secara umum pola SC bervariasi sejalan dengan adanya perbedaan metoda kontrak yang digunakan yaitu Kontrak Umum (General Contracting) dan Kontrak Terpisah (Separate Contracting). Di samping itu, dijelaskan pula bahwa variasi juga terdapat pada masing-masing pola umum, yang disebut sebagai pola-pola khusus. Pola-pola khusus ini sesuai dengan fenomena peningkatan keterlibatan pihak pemilik dalam pengadaan material strategis pada proyek konstruksi. Kajian awal tersebut perlu ditindaklanjuti dengan studi-studi yang mengarah pada metoda pengelolaan SC, dalam lingkup supply chain management, dibutuhkan pengukuran kinerja yang berdasarkan pada suatu sistem indikator yang relevan. Berbagai studi yang telah dilakukan ([3], [4], [5]) fokus pada industri manufaktur, sedangkan untuk industri konstruksi dikembangkan sepuluh indikator kinerja SC yang disusun berdasarkan pada tiga aspek utama lean construction yaitu conversion, flow, dan value [6].

Dengan menggunakan indikatorindikator ini, empat lokasi proyek konstruksi bangunan gedung telah disurvei untuk mendapatkan gambaran karakteristik kinerja proyek-proyek yang memiliki bentuk supply chain yang berbeda. 2. Indikator Kinerja Konstruksi Supply Chain

Pengelolaan conversion dalam konteks proyek konstruksi dapat dilakukan dengan mengendalikan dan mengoptimalkan penggunaan sumberdaya secara hirarkis, sehingga proses produksi dari input menjadi output di proyek konstruksi dapat berjalan dengan baik. Untuk pengelolaan flow dapat dilakukan dengan meningkatkan sistem perencanaan dan pengendalian proyek. Perencanaan yang baik dapat mengoptimalkan aktivitas proses produksi yaitu fokus pada valueadding activities dan mengurangi non value-adding activities. Dengan demikian, flow seluruh pekerjaan menjadi lancar. Penciptaan value yang sesuai dengan keinginan konsumen merupakan prinsip dasar yang melingkupi semua tahapan dalam proses produksi suatu produk. Dalam seluruh tahapan proses produksi, seluruh pihak yang terlibat selayaknya melakukan usaha-usaha ke arah pencapaian hasil akhir yang sesuai dengan keinginan konsumen. Menggunakan pertimbangan hasil identifikasi jenis-jenis data tipikal yang biasa dicatat pada proyek konstruksi oleh perusahaan kontraktor besar, maka disusun sepuluh indikator yang dianggap relevan dalam upaya pencapaian lean construction [7]. Kesepuluh indikator tersebut berikut keterkaitannya dengan jenis data serta konsep konstruksi ramping diuraikan pada Gambar 1. Ada jenis data yang digunakan untuk lebih dari satu indikator, yaitu catatan mengenai permintaan pembelian (purchase order) yang digunakan untuk indikator kinerja supplier dalam memenuhi jadwal pengiriman material, dan indikator waktu tenggang antara pemesanan dan pengiriman. Berbagai indikator dapat menggambarkan pemenuhan konsepkonsep konstruksi ramping. Indikator

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

259

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

intensitas defect pekerjaan misalnya, berhubungan dengan optimasi sumber daya atau konsep conversion dan juga berkaitan dengan pemenuhan kepuasan pelanggan atau konsep value. 3. Proyek Konstruksi Studi Kasus Pengukuran kinerja SC dengan menggunakan indikator-indikator seperti dijelaskan pada Gambar 1, dilakukan pada empat proyek konstruksi bangunan gedung bertingkat tinggi di Jakarta, yaitu Proyek A, B, C, dan D [8]. Keempat proyek tersebut masing-masing memiliki karakteristik SC yang berbeda. Seperti diuraikan pada Tabel 1, Proyek A dan C dilaksanakan oleh Kontraktor X, sedangkan Proyek B dan D melibatkan Kontraktor Y. Karena beberapa jenis data tidak tersedia dalam bentuk yang langsung dapat digunakan dalam pengukuran, maka proses pengumpulan data dilakukan melalui penelaahan dokumen kegiatan konstruksi ditambah pula dengan wawancara dengan pihak manajemen proyek. Pengukuran kinerja difokuskan pada lingkup kontraktor utama. Proyek-proyek tersebut memiliki bentuk pola SC yang bervariasi; ada yang memiliki tingkat fragmentasi tinggi, seperti biasa ditemui pada proyek yang dimiliki oleh pihak swasta dan ada yang tidak terlalu terfragmentasi yaitu proyek-proyek Pemerintah. Karena lingkup pengamatan dan pengumpulan data selama AprilOktober 2007 yang sangat terbatas, pengukuran dibatasi pada pekerjaanpekerjaan pemasangan dinding bata ringan, plafond, lantai keramik dan mekanikalelektrikal. Pengadaan material yang diamati meliputi material bata ringan, keramik, sanitair, plafond dan mekanikal-elektrikal. Kegiatan-kegiatan ini dipilih karena hal tersebut tercakup pada ke-empat proyek studi kasus pada periode pengamatan yang sama. Dengan demikian, melalui suatu analisa deskriptif akan dapat dilakukan perbandingan yang relevan. Proyek A

Pemilik Proyek A adalah intansi pemerintah. Bangunan gedung ini akan digunakan sebagai fasilitas rumah sakit yang berlokasi di Jakarta. Metoda kontrak yang digunakan dalam tahap pelaksanaan konstruksi adalah kontrak umum. Kontraktor X terpilih sebagai kontraktor utama, dan merupakan satu-satunya pihak yang memiliki hubungan kontrak langsung dengan instansi pemerintah tersebut. Dengan demikian tentunya Kontraktor X bertanggungjawab penuh atas keseluruhan proyek. Pada proyek ini tidak terdapat nominated subcontractor ataupun nominated supplier, pihak pemilik tidak melakukan intervensi terhadap pengadaan yang dilakukan oleh kontraktor selama masa pelaksanaan. SC konstruksi yang terbentuk merupakan anggota SC Kontraktor X, pola SC pada proyek ini dijelaskan pada Gambar 2. Pola SC pada Proyek A menggambarkan bentuk yang lebih tradisional. Kontraktor X melakukan sendiri pekerjaan struktur, sehingga terdapat hubungan langsung dengan penyedia material, penyedia alat, dan pekerja. Selain itu ada pekerjaan yang disubkontrakkan kepada subkontraktor biasa dan kepada kontraktor spesialis (untuk jenis pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus seperti pekerjaan mekanikal elektrikal). Dalam hal ini, umumnya subkontraktor dan kontraktor spesialis tersebut melakukan pengadaan material, alat dan tenaga kerjanya sendiri. Dengan demikian maka dalam pekerjaan yang disubkontrakkan, pola pasokannya terjadi secara hirarkis (berantai). Proyek B Pemilik Proyek B adalah sebuah instansi pemerintah yang akan digunakan sebagai gedung perkantoran, berlokasi di Jakarta. Seperti halnya pada Proyek A, metode kontrak yang digunakan dalam tahap pelaksanaan konstruksi adalah kontrak umum. Kontraktor Y terpilih sebagai kontraktor utama, dan merupakan satu-satunya pihak yang memiliki hubungan kontrak langsung dengan instansi pemerintah tersebut. Pihak pemilik tidak

260

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

melakukan pemecahan kontrak, sehingga seluruh SC yang terdapat dalam proyek konstruksi merupakan anggota SC kontraktor Y. Namun terdapat sedikit perbedaan dengan yang terjadi pada Proyek A, pada tahap pelaksanaan konstruksi pada Proyek B teridentifikasi adanya nominated sub contractor terkait dengan ketersediaan dana. Kontraktor Y turut dilibatkan sejak tercapainya kesepakatan antara pihak owner dengan pihak nominated subcontractor, untuk selarasnya irama kerja dengan kontraktor utama selaku koordinator kegiatan di lapangan. Untuk itu kontraktor Y mendapat fee koordinasi dengan besaran yang telah disepakati. Kontraktor utama berkewajiban menyediakan fasilitasfasilitas untuk mendukung pelaksanaan pekerjaan seperti listrik, gudang material, peralatan kerja horizontal dan peralatan kerja vertikal. Pihak nominated subcontractor dikenakan biaya atas penggunaan sumberdaya milik kontraktor utama. Selain itu juga terdapat pengadaan material yang dilakukan oleh owner, akan

tetapi bukan merupakan material strategis dengan volume yang tidak terlalu besar. Pola SC di proyek B dijelaskan pada Gambar 3. Proyek C Proyek C adalah milik pihak swasta, yaitu proyek pembangunan apartemen berlokasi di Jakarta. Metoda kontrak yang digunakan adalah kontrak terpisah yang masing-masing bersifat lumpsum fixed price. Kontraktor X merupakan salah satu dari beberapa kontraktor yang memiliki hubungan kontrak langsung dengan owner. Peran pemilik sangat besar dalam pembentukan pola SC, terdapat hubungan langsung antara pemilik dengan pihak penyedia jasa lainnya selain kontraktor X dan membentuk pola hubungan yang setara antara pemilik proyek dengan pihak-pihak dibawahnya, yaitu kontraktor dan subkontraktor. Selain itu juga terjadinya hubungan langsung pemilik proyek dengan pihak kontraktor lain dan pihak penyedia material.

Gambar 1. Indikator Kinerja SC Konstruksi yang Relevan [7].

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

261

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Kontrak untuk pekerjaan struktur dan pekerjaan arsitektur yang merupakan lingkup pekerjaan kontraktor X dilakukan secara terpisah. Selain itu ada bagian pekerjaan yang dikerjakan oleh kontraktor lain yang langsung berikatan kontrak dengan owner, yaitu pekerjaan mekanikal dan elektrikal dengan material yang dibeli atau disediakan oleh pemilik (supplied by owner). Di samping itu juga terindikasi adanya keterlibatan owner dalam menentukan pihak-pihak yang terlibat dalam pelaksanaan pekerjaan nominated subcontractor. Pengadaan material terutama untuk pekerjaan arsitektur dilakukan oleh owner antara lain adalah material keramik dan perlengkapan sanitair. Pola SC di Proyek C dijelaskan pada Gambar 4. Keamanan, ketertiban dan kebersihan lokasi pekerjaan. Terhadap pemakaian segala fasilitas kontraktor Y seperti peralatan kerja, listrik dan lain-lain oleh pihak kontraktor lain dikompensasikan sesuai dengan kesepakatan bersama. Pola SC di Proyek D digambarkan pada Gambar 5.

Proyek D Pemilik Proyek D adalah pihak swasta yang membangun komplek apartemen berlokasi di Jakarta. Kontrak konstruksi adalah kontrak terpisah dan bersifat lumpsum fixed price. Owner melakukan pemecahan kontrak terhadap beberapa pengadaan barang maupun jasa yang dianggap potensial. Pengadaan material pekerjaan arsitektur dilakukan oleh owner antara lain material keramik, perlengkapan sanitair, dan pintu kayu. Selain itu ada bagian pekerjaan yang dikerjakan oleh kontraktor lain yang langsung berikatan kontrak dengan owner. Praktek pemecahan kontrak ini dilakukan owner sebagai upaya penghematan biaya konstruksi. Kontraktor Y merupakan salah satu dari beberapa kontraktor yang memiliki hubungan kontrak langsung dengan owner. Besaran tanggungjawab kontraktor Y hanya sebatas lingkup pekerjaan yang menjadi kewajibannya. Terhadap pihak-pihak lain yang terlibat dalam proyek, kontraktor Y hanya bertanggungjawab terhadap aspek.

Tabel 1. Data Umum Proyek Studi Kasus


Proyek A Penggunaan Gedung Kompleksitas Bangunan Pemilik Pola Jaringan SC Metoda Kontrak Kontraktor Utama Subkontraktor Struktur Subkontraktor Arsitektur Subkontraktor M/E Kontraktor lain Pemasok/Supplier Nominated Sub Contractor Material yang Disediakan Pemilik Rumah Sakit 8 Lantai + 1 Basement Pemerintah Pola Umum Umum Kontraktor X 6 Perusahaan 15 Perusahaan 6 Perusahaan 32 Perusahaan Tidak Ada Tidak Ada Proyek B Perkantoran 6 Lantai + 1 Basement Pemerintah Pola Umum Umum Kontraktor Y 8 Perusahaan 22 Perusahaan 11 Perusahaan 20 Perusahaan 1 Perusahaan Karpet, IT, Soundsystem Proyek C Apartemen 24 Lantai + 2 Basement Swasta Pola Khusus Terpisah Kontraktor X 10 Perusahaan 39 Perusahaan Proyek D Apartemen 4 Tower, masingmasing 34 Lantai + 2 Basement Swasta Pola Khusus Terpisah Kontraktor Y 35 Perusahaan

22 Perusahaan 11 Perusahaan M/E, Keramik, Saniter

10 Perusahaan 25 Perusahaan 1 Perusahaan Keramik, M/E, Saniter, Pintu

262

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

Gambar 2. Pola SC pada Proyek A

TINGKATAN ORGANISASI
ORGANISASI TINGKAT 1

PEMILIK PROYEK

ORGANISASI TINGKAT 2

KONSULTAN PERENCANA

KONTRAKTOR Y

KONSULTAN MANAJEMEN KONSTRUKSI

PEKERJAAN STRUKTUR

PEKERJAAN ARSITEKTUR

ORGANISASI TINGKAT 3

SUBKONTRAKTOR (MANDOR) PEK. DINDING

SUBKONTRAKTOR PEK. PLAFOND

SUBKONTRAKTOR PEK. KERAMIK

SUBKONTRAKTOR PEK. M/E

NSC PEKERJAAN IT PROFESIONAL

Alat bantu

Alat bantu

Alat bantu

Alat bantu

Alat bantu

Tenaga Kerja

Material

Material

Material

Tenaga Kerja

Material Supplied By Owner Soundsistem Profesional, IT, Karpet

Tenaga Kerja

Tenaga Kerja

Tenaga Kerja

Gambar 3. Pola SC pada Proyek B

4. Pengukuran Kinerja Supply Chain Seperti telah dijelaskan pada Gambar 1, terdapat sepuluh indikator yang dapat digunakan untuk mendapatkan gambaran mengenai kinerja SC pada proyek konstruksi studi kasus. Dengan konsep yang berdasarkan konstruksi ramping tersebut, kesepuluh indikator dapat digunakan dengan definisi dan formulasi sesuai dengan uraian pada Tabel 2. Selanjutnya, pengukuran dilakukan pada empat proyek konstruksi studi kasus. Pengukuran difokuskan pada pekerjaan finishing arsitektur dengan sub pekerjaan: pekerjaan dinding bata ringan, pekerjaan

plafond, pekerjaan pemasangan keramik dan pekerjaan mekanikal-elektrikal. Pengadaan material yang diamati adalah bata ringan, bata merah, plafond, keramik dan M/E. Indikator-indikator pada Tabel 2 digunakan untuk mengukur dan mendapatkan gambaran mengenai kinerja SC di Proyek A, B, C, dan D. Hasil pengukuran dijelaskan pada Tabel 3. Merujuk pada Tabel 3, hasil pengukuran dengan indikator-indikator nomor 4, 5, 6, dan 7, menunjukkan nilai-nilai yang seragam pada ke-empat proyek studi kasus. Demikian pula pada indikator 10b yang tidak bervariasi nilainya pada semua proyek yang diamati.
263

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Gambar 4. Pola SC pada Proyek

Gambar 5. Pola SC pada Proyek D

Nilai-nilai indikator 1 (intensitas perubahan/ revisi terhadap rencana kerja) menunjukkan terjadinya perubahan rencana kerja yang hampir sama pada proyekproyek (40-50 kali), kecuali Proyek C yang tidak mengalami banyak revisi (12 kali). Proyek D dengan kompleksitas yang tinggi ternyata mengalami perubahan rencana

kerja yang hampir sama dengan jumlah kejadian pada Proyek A dan B. Secara umum dapat dinyatakan bahwa, faktor perbedaan pola SC tidak terlalu berpengaruh terhadap nilai indikator ini. Indikator 2 menjelaskan bahwa intensitas kendala selama masa pelaksanaan

264

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

pekerjaan yang terjadi pada proyek adalah sebanyak 30-40 kali selama waktu pengamatan. Sama halnya dengan indikator 1, pada Proyek C juga tidak terdapat banyak masalah (8 kali) dibandingkan dengan proyek-proyek lain walaupun Proyek C cukup kompleks dan pola SC nya sangat dipengaruhi oleh pihak pemilik. Intensitas rapat koordinasi (indikator 3) hampir sama pada setiap proyek, namun khusus pada Proyek D yang mencakup lingkup konstruksi yang besar, dilakukan koordinasi tambahan khusus untuk menangani urusan-urusan yang bersifat eksternal terkait dengan pihak lain yang terlibat dalam proyek tetapi bukan di bawah koordinasi kontraktor utama. Inventory material seperti ditunjukkan pada indikator 8 tidak dipengaruhi oleh pola SC pada tiap proyek, namun merupakan implementasi dari kebijakan perusahaan kontraktor di tingkat pusat.

Kontraktor X yang menangani Proyek A dan C mengadakan persediaan material sampai dengan 10% dari kebutuhan bulanan, sedangkan pada Kontraktor Y dalam menangani proyek-proyek konstruksinya membatasi persediaan material antara 5% sampai 10%. Keluhan dari pihak pemilik ke kontraktor terjadi jauh lebih sering daripada timbulnya keluhan dari kontraktor ke subkontraktor/ pemasok. Hal ini khususnya terjadi pada Kontraktor Y, jumlah keluhan sebanyak 44 kali dalam berhubungan dengan pemilik pemerintah dan 33 kali dengan pemilik swasta. Pada Kontraktor X, terjadi 15 kali keluhan dari pemilik pada Proyek A yang pola SC-nya tradisional, dan terjadi 25 kali keluhan dari pemilik pada proyek C yang pola SC-nya memang lebih terfragmentasi.

Tabel 2. Formulasi Indikator Kinerja SC Proyek Konstruksi [6]


No 1 2 3 Indikator Intensitas perubahan/revisi terhadap rencana kerja Intensitas kendala selama pelaksanaan pekerjaan Intensitas rapat koordinasi antar pihak yang terlibat Intensitas defect pekerjaan Sumber Data Variation Order atau Change Order Daftar kendala yang terjadi selama masa pelaksanaan Data risalah jenis-jenis rapat yang dilakukan selama masa pelaksanaan Data catatan hasil pengawasan yang dilakukan proyek terkait inspeksi dan tes terhadap subkontraktor Purchase Order Cara Perhitungan Jumlah kejadian revisi Jumlah kejadian kendala Jumlah seluruh jenis rapat koordinasi (Jumlah kegagalan dalam tes/Jumlah inspeksi dan tes) x 100% (Jumlah kedatangan material tidak tepat waktu/Jumlah kedatangan material) x 100% (Jumlah kejadian lead time aktual lebih panjang daripada lead time yang direncanakan/Jumlah kedatangan material) x 100% (Jumlah kejadian reject/Jumlah kedatangan material) x 100% (Volume material di gudang/volume total material yang dibeli) x 100% Kualitatif (ada/tidak ada keikutsertaannya) Jumlah keluhan dari owner ke kontraktor + Jumlah keluhan dari kontraktor ke pemasok

Kinerja supplier dalam memenuhi jadwal pengiriman material Waktu tenggang (lead time) antara pemesanan dan pengiriman Intensitas kejadian reject material Inventori material

Purchase Order dan data monitoring kedatangan material Data material reject Data inventory material di gudang Catatan keikutsertaan subkontraktor dalam perencanaan pelaksanaan Daftar complaints yang terjadi selama masa pelaksanaan

7 8

9 10

Keikutsertaan subkontraktor di dalam perencanaan pelaksanaan Intensitas complaints dari owner kepada kontraktor & dari kontraktor kepada supplier

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

265

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Tabel 3. Kinerja Supply Chain Proyek Studi Kasus [8]


Proyek A Proyek C Kontraktor X Pola Umum Pola Khusus Pemerintah 59 kali 43 kali 28 kali 28 kali 28 kali 15 kali < 2% 100% 0% < 2% < 10% Tidak Ada 15 kali 1 kali Swasta 12 kali 8 kali 20 kali 20 kali 20 kali 2 kali < 2% 100% 0% < 2% < 10% Tidak Ada 25 kali 2 kali Proyek B Proyek D Kontraktor Y Pola Umum Pola Khusus Pemerintah Swasta 48 kali 52 kali 35 kali 28 kali 28 kali 28 kali 4 kali < 2% 100% 0% < 2% 5% - 10% Tidak Ada 44 kali 2 kali 42 kali 28 kali 56 kali 28 kali 8 kali < 2% 100% 0% < 2% 5% - 10% Tidak Ada 33 kali 3 kali

No.

Indikator

1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 9 10a 10b

Intensitas perubahan/revisi terhadap rencana kerja Intensitas kendala selama pelaksanaan pekerjaan Intensitas rapat koordinasi intern antar pihak yang terlibat Intensitas rapat koordinasi ekstern antar pihak yang terlibat Intensitas rapat koordinasi manajemen proyek dengan kantor pusat Intensitas rapat koordinasi khusus Intensitas defect pekerjaan Kinerja supplier dalam memenuhi jadwal pengiriman material Waktu tenggang (lead time) antara pemesanan dan pengiriman Intensitas kejadian reject material Inventori material Keikutsertaan subkontraktor di dalam perencanaan pelaksanaan Intensitas complaints dari owner kepada kontraktor Intensitas complaints dari kontraktor kepada supplier

5. Kinerja Supply Chain Menuju Implementasi Konstruksi Ramping Seperti telah dijelaskan pada Bagian 2, pengukuran kinerja SC ini secara khusus dilakukan dalam konteks pencapaian pelaksanaan proyek yang berdasarkan pada konsep-konsep konstruksi ramping. Tiga konsep dasar konstruksi ramping menurut Koskela [4] adalah conversion, flow, dan value. Konsep Conversion Pengelolaan conversion pada proyek konstruksi diharapkan dapat meningkatkan efektifitas pelaksanaan proses produksi. Terkait dengan konsep conversion ini terdapat 4 indikator kinerja SC (Gambar 6). Hasil pengukuran kinerja terhadap 4 indikator yang mengarah pada konsep conversion menunjukkan bahwa kinerja keempat proyek studi kasus cukup seragam. Hal ini sejalan dengan pertimbangan bahwa baik Kontraktor X maupun Kontraktor Y adalah kontraktor BUMN besar yang telah
266

berpengalaman selama puluhan tahun. Segala upaya pencapaian konsep conversion telah secara rutin dilakukan sesuai dengan kualitas kerja perusahaan yang telah memiliki prosedur standar kegiatan-kegiatan operasional, termasuk juga kepemilikan sertifikat ISO. Kedua kontraktor menjalankan proses konstruksi sebaik-baiknya dan tidak terpengaruh dengan pola SC proyek konstruksi. Hal yang perlu dicatat adalah bahwa indikator 9 (keiikutsertaan subkontraktor dalam perencanaan pelaksanaan konstruksi) tidak dijumpai pada semua proyek yang diamati. Perencanaan pelaksanaan konstruksi yang matang sebenarnya sangat dibutuhkan bagi kesuksesan proyek yang meminimalkan penggunaan sumberdaya. Walaupun konsep ini telah disadari oleh pihak kontraktor utama, namun belum diterapkan. Di Indonesia, secara umum hubungan antara kontraktor utama dengan subkontraktor memang belum merupakan hubungan yang bersifat partnership.

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

Konsep Flow Upaya pengelolaan flow adalah mengidentifikasi dan meminimalisasi kegiatan-kegiatan yang tidak menambahkan nilai (non value-adding activities). Indikator-indikator 1, 2, 3, 5, 7, dan 8 menggambarkan upaya-upaya tersebut (Gambar 7). Berdasarkan hasil pengukuran dapat diketahui bahwa telah banyak perhatian dari kedua kontraktor dalam menerapkan konsep flow dalam proses produksi lapangan, terutama terkait dengan kelancaran pasokan material. Kelancaran pasokan material diupayakan dengan pemesanan yang baik (waktu tenggang atau lead time yang cukup), sehingga pemasok dapat memenuhi jadwal pengiriman material dengan baik. Berdasarkan hasil wawancara, diketahui bahwa kelancaran pasokan material didukung dengan penerapan sistem kontrak payung untuk pengadaan material-material strategis. Dengan kontrak

yang bersifat lebih jangka panjang, hubungan antara kontraktor dengan pemasok menjadi lebih baik. Kontraktor mendapatkan material dengan kualitas yang lebih terjamin, serta kontraktor dapat melakukan pengelolaan persediaan (inventory) secara lebih optimal. Kelancaran pasokan material juga diupayakan dengan pengelolaan gudang yang mencakup pemeriksanaan dan pencatatan mendetil setiap kedatangan material sebelum masuk gudang dan setiap pengeluaran material dari gudang. Kemudian, setiap hari pada akhir waktu kerja juga dilakukan pemeriksaan dan pencacatan sisa material oleh petugas gudang. Pada setiap akhir bulan dilakukan pemeriksaan bersama menyeluruh (opname) terhadap ketersediaan material. Jumlah material yang tersimpan di gudang pada akhir bulan diupayakan kurang dari 10% pada Kontraktor X dan sekitar 5-10% pada Kontraktor Y, dari nilai pembelian yang dilakukan pada bulan berjalan.

Gambar 6. Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Conversion

Gambar 7. Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Flow JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269 267

R. D. Wirahadikusumah, B.W. Soemardi, M. Abduh, C. Z. Oktaviani

Gambar 8. Indikator Kinerja Supply Chain yang Terkait dengan Konsep Value

Kontraktor juga mengelola material sisa pelaksanaan konstruksi. Perhitungan kebutuhan dilakukan secara seksama dengan tujuan meminimalkan sisa material. Material sisa yang tidak dapat dihindari, seperti sisa pengecoran beton, potonganpotongan besi, dan keramik dimanfaatkan lagi sedemikian rupa sehingga tidak menimbulkan permasalahan baru. Konsep Value Tujuan mendasar semua tahapan dalam proses produksi adalah penciptaan value yang sesuai keinginan konsumen. Value merupakan nilai yang ditentukan oleh konsumen yang merupakan kebutuhan yang harus diterjemahkan secara spesifik yaitu dalam spesifikasi teknis, batas waktu, dan biaya sesuai kontrak. Proses penciptaan value ini didukung oleh proses conversion dan flow yang telah dibahas sebelumnya. Terkait dengan konsep value, terdapat dua indikator yang digunakan seperti dijelaskan pada Gambar 8. Kegiatan pengendalian defect (pekerjaan yang tidak sesuai secara kualitas dan kuantitas) telah dilakukan dengan baik oleh kedua kontraktor, pemeriksaan mutu pekerjaan dilakukan oleh pengawas internal sehingga setiap defect yang ditemukan langsung diperbaiki. Pemeriksaan kualitas pekerjaan pada proyek-proyek pemerintah biasanya dilakukan secara terpadu pada masa akhir konstruksi, namun demikian pihak kontraktor selalu melakukan pemeriksaan periodik secara mandiri oleh tim pengawas internalnya. Jumlah keluhan dari pemilik kepada kontraktor utama cukup sering ditemui, namun keluhan tersebut segera ditangani oleh kontraktor. Pemahaman kontraktor terhadap definisi value masih terbatas pada
268

nilai-nilai yang tertera dalam kontrak. Namun, keinginan pihak pemilik tidak seluruhnya dapat disampaikan secara eksplisit dalam dokumen kontrak, sehingga sejak sebelum dimulainya tahap konstruksi perlu dilakukan komunikasi yang baik dengan pemilik untuk mengurangi potensi kegagalan pencapaian value tersebut. Hal ini terutama penting diupayakan pada proyek-proyek konstruksi yang kompleks dan yang melibatkan banyak pihak serta melibatkan banyak kontrak terpisah. 6. Kesimpulan Hasil pengukuran kinerja SC secara terbatas terhadap empat proyek konstruksi menunjukkan bahwa ditemui berbagai upaya kontraktor sejalan dengan pencapaian lean construction. Secara umum, kinerja SC proyek cenderung relatif lebih baik dalam pencapaian konsep conversion dibandingkan dengan konsep flow dan value. Kesimpulan ini tidak mengherankan karena konsep conversion adalah konsep yang paling tradisional dan yang minimal harus secara optimal dilakukan oleh kontraktor untuk bertahan dalam bisnis konstruksi. Kedua kontraktor yang diamati adalah perusahaan-perusahaan yang telah puluhan tahun berkecimpung di dunia konstruksi sehingga telah sangat baik mengimplementasikan konsep conversion. Sedangkan implementasi konsep flow dan value lebih bersifat meningkatkan kinerja. Hipotesa bahwa pola SC yang lebih terfragmentasi akan cenderung menghasilkan kinerja yang relatif lebih buruk daripada pola SC tradisional, tidak terbukti dalam studi kasus. Baik Kontraktor X maupun Y, dalam menangani proyek yang melibatkan peran pemilik yang besar

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

Gambaran Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung

(Proyek C dan D) tetap melakukan kinerja yang relatif sebanding dengan kinerja pada proyek dengan pola SC tradisional (Proyek A dan B). Hal ini diduga karena kedua kontraktor sudah biasa menangani proyekproyek yang komplek, banyak pihak terlibat, dan pemilik sangat berperan dalam memecah-mecah kontrak. Pada pelaksanaan konstruksi bangunan bertingkat tinggi memang akhir-akhir ini sedang mengalami kecenderungan seperti demikian. Hasil pengukuran yang telah dilakukan tidak dapat secara langsung mengindikasikan kinerja proyek dengan pola SC yang bagaimana yang lebih baik. Nilai-nilai indikator akan menjadi bermakna apabila dilakukan suatu pengukuran yang menyeluruh di industri konstruksi. Nilai indikator suatu proyek akan bermakna apabila dibandingkan dengan nilai indikator pada proyek yang ditangani oleh perusahaan kompetitornya (benchmarking). Daftar Acuan [1] Susilawati Studi Supply Chain Konstruksi pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung, Tesis Magister, Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil, Institut Teknologi Bandung (2005). [2] Wirahadikusumah R. D., Susilawati Pola Supply Chain Konstruksi pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung, Jurnal Teknik Sipil ITB, Vol. 13 No. 3, Juli 2006, hal 107-122 (2006). [2] Beamon, B. M. Measuring Supply Chain Performance, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 19, No. 3, (1999). pp. 275-292. [3] Koskela, L. Application of the New Production Philosophy to the Construction Industry, CIFE Technical Report No. 72, California Centre for Integrated Facility Engineering, Stanford University (1992). [4] Taweesak, T. Performance Measurement System in Supply Chain Activities, Burrapha University,

Thailand, http://www.bmc.buu.ac.th (2003). [5] Noorlaelasari, Y. Pengembangan Indikator Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung, Tesis Magister, Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil, Institut Teknologi Bandung (2008). [6] Wirahadikusumah, R., Soemardi, B.W., Abduh, M., Kajian Hubungan Antar Pihak yang Terlibat dalam Rantai Pasok Proyek Konstruksi Bangunan Gedung, Laporan Akhir Riset KK-ITB 2007, LPPM - Institut Teknologi Bandung (2007). [7] Oktaviani, C. Z. Kajian Kinerja Supply Chain pada Proyek Konstruksi Bangunan Gedung, Tesis Magister, Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Program Studi Teknik Sipil, Institut Teknologi Bandung (2008).

JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No.4 Tahun XXII, Desember 2008, 258-269

269