GUA DE CASOS PRCTICOS SELECCIONADOS ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Caso 1 Apostando al caballo ganador Caso 2 Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer Caso 3 El seguimiento del proyecto: En Dios confiamos, los dems traigan sus datos Caso 4 La Administracin de Proyectos Arte o Ciencia? Caso 5 Cuatro Consejos prcticos sobre administracin de proyectos Caso 6 Que se requiere para ser mejor administrador de proyectos yendo ms all de la administracin de proyectos! Caso 7 Conceptos Bsicos de Riesgos en la Administracin de Proyectos Caso 8 Fomentando la Comunicacin del Proyecto Caso 9 La nave y la tripulacin se salvan de incontables peligros gracias a la interaccin de mltiples iniciativas que provienen de los ms diversos participantes; pero, al nivel de la toma de decisiones, son guiadas por los enfoques del Seor Spock y del Capital Caso 10 Decisiones estpidas que trastornan vidas Caso 11 El don de la omnipresencia y la dilatacin del tiempo Caso 12 Qu vamos a trabajar con quin? Caso 13 Cualquiera vende un dlar en 85 centavos (o Muerto y resucitado) Caso 14 Que vamos a hacer y Por Que es importante? Caso 15 Ni todo el dinero ni todo el tiempo Caso 16 En sus marcas, listos Reunin de arranque! Caso 17 El origen de la vida (del proyecto) Caso 18 25 secretos para mantener motivado a tu equipo Caso 19 Siete razones para pertenecer a la elite de los PMP

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Apostando al caballo ganador Planear el proyecto es una actividad muchas veces menospreciada, o por lo menos mal entendida. Un lder de proyecto tiene la responsabilidad, an en etapas muy tempranas, de usar la informacin recabada por su equipo o personalmente, para poder decir con la mayor certeza posible lo que se tiene que hacer, para proveer una solucin de valor para los involucrados. Deben especificarse tambin los recursos humanos y materiales necesarios, as como las restricciones y dependencias propias del proyecto.

Una representacin de este plan inicial podra ser tan simple como una lista de lo que se debe de hacer. Partiendo de esta lista habr que hacer nuestras estimaciones, es decir, algo as como predecir qu caballo ganar la carrera. Como podemos darnos cuenta, an con la informacin completa, predecir qu caballo ganar no es algo cien por ciento seguro. El plan no es un Gantt Este punto para algunos resultar demasiado obvio, sin embargo estamos seguros que ms de uno se preguntar sorprendido: Entonces qu es el plan de proyecto? Simplificando las cosas, podramos decir que el plan de un proyecto debiese especificar: 1. Lo que el cliente nos solicit. 2. Lo que el equipo a cargo del proyecto entiende a partir de dicha solicitud. 3. Lo que pensamos hacer al respecto para atender la solicitud en el marco de las diferentes restricciones y expectativas de los involucrados. 4. Deberemos establecer explcitamente los recursos que se usaran en cada momento del proyecto e 5. Indicar los puntos de control o hitos que existirn a lo largo del proyecto. Fcil, No es cierto? Pero, antes de establecer esos puntos, y para poder contar con un buen plan es necesario conocer la siguiente informacin: 1. El problema u oportunidad que se atiende. Rara vez el cliente tendr como problema: no tener una presencia en internet o construir un edificio, simplemente por el gusto de tener dicha presencia o de construir Pgina 2

dicho edificio. En ambos casos existe una razn de negocio o una meta de la organizacin que debe atenderse. Esa meta se debe conocer y hacer explcita para poder constatar que lo que se entregar realmente cubre dicho objetivo. Si nos quedamos con la idea de que el cliente simplemente quiere un edificio de departamentos estamos cayendo en un error comn: expresar soluciones en lugar de requerimientos. 2. El alcance y el esfuerzo A partir de la meta, el equipo responsable deber considerar dependencias, restricciones y recursos disponibles, para establecer claramente lo que se puede entregar y lo que no se puede entregar. Si planeamos bajo un esquema iterativo, entonces es posible que se hable del conjunto de caractersticas que pretendemos completar en cada ciclo o iteracin. Para poder llegar este punto se deben conocer las tareas a realizar, descomponiendo las de ms alto nivel para identificar de la manera ms precisa el esfuerzo requerido. Cuando no realizamos una adecuada descomposicin de tareas se corre el riesgo de caer en otro error comn: que la suma de las partes sea mayor al total. 3. El cronograma Una vez que tenemos suficientemente claro el alcance y el esfuerzo, debemos distribuir ese esfuerzo entre nuestros recursos para obtener un cronograma o calendario de actividades. Y si, lo admito, se puede representar como un Gantt, aunque no es la nica representacin, a pesar de ser tan popular.

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Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a escuchar historias donde los clientes piden sus proyectos en fechas realistas! Como lder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayora de los clientes quieren fechas imposibles de cumplir. Quieren el producto para maana! De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es imposible. Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino en otro diferente. El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. Por qu razn entonces alguien querra pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera necesita, para la fecha en que lo est pidiendo? La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson. Quien hizo una afirmacin que hoy en da es conocida como la Ley de Parkinson: el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser completado. Traducindolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminar utilizando todo el tiempo del que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para realizarlo.

Esto aunado a la idea del Sndrome del Estudiante no pinta muy bien para la moral de los empleados. Este sndrome se refiere al hecho de que los estudiantes suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela, para poder hacer un mejor trabajo, cuando en realidad el incumplimiento de la fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar para el examen en el ltimo minuto. Esta sabidura popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. Si la gente utiliza todo el tiempo que se les da, por qu no darles menos? De cualquier forma harn el trabajo. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal ser inminente. Si le das a alguien 5 das para hacer el trabajo de 3 das, se supone que tienes 2 das para cualquier imprevisto: es decir, tienes un colchn. Pero, si los primeros tres das se desperdician y en los ltimos dos surge un problema, ser inevitable retrasarse. Para evitar esto, Pgina 4

solemos decirle a nuestros recursos que lo necesitamos antes, para ponerles ms presin. Un gerente inteligente conoce estas leyes y sndromes y posiblemente te dar, a ti como lder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su colchn secreto y evita que t y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. Qu tipo tan listo! Pero, como t no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se d cuenta, el pobre recurso tiene asignado tan slo un 40% del tiempo disponible. Como resultado de la aplicacin de esta sabidura popular en todos los niveles superiores del organigrama. Pero, esta tctica funciona? El recurso es ms productivo cuando se le asigna menos tiempo? Adivina No! Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad. Parece ser que los niveles ms altos de productividad se generan cuando las estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo tanto NO ES UNA BUENA PRCTICA.

Pero, por qu estas ideas se hicieron tan populares? Yo crec con estas ideas como lder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las que acordaba con mi cliente. Parkinson formul su Ley basado en algunas ancdotas ficticias de la burocracia. Se volvi bastante popular porque tena algo de curioso y quizs algo de cierto. La esencia de estas ancdotas radica en el hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo ms aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el Sndrome del Estudiante. Piensa por qu holgazaneabas en la escuela. No es fcil saltar de la diversin al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo ms posible. En realidad la clave para ambos problemas parece ser una falta de motivacin para realizar el trabajo. Esta sabidura administrativa es bastante conocida. Y est tan arraigada en el dominio pblico, que incluso se aprovecha ms all de los niveles gerenciales. Suele ocurrir que el resto del mundo conoce tambin el secreto y suele anticiparse a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y que seguramente habr oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el efecto neto de la aplicacin de Pgina 5

estos principios resulte prcticamente intil, pues la gente termina no preocupndose demasiado por las fechas. De acuerdo con DeMarco y Lister: La decisin de aplicar presin en las fechas del proyecto se necesita hacer en la misma medida en que decides aplicarle un castigo, o no a tus hijos: si lo aplicas en el momento adecuado y se justifica fcilmente, puede ser que sea de utilidad. Pero, si lo aplicas todo el tiempo, dejar de ser creble y perder eficacia. Cmo es que este pedazo de sabidura se hizo tan popular? Como lo mencion antes, es contagioso, curioso y tiene algo de cierto. Aunque, dentro de la sociedad de administradores, en especial entre la elite de Administradores Cientficos, suelen creer que hay una diferencia entre ellos y sus recursos. Suelen pensar, equivocadamente, que los administradores hacen la parte inteligente, el razonamiento, la planeacin, y los empleados simplemente ejecutan las tareas que se les asignan. Pero, la verdad es que cualquier suposicin de que los recursos no son capaces de planear el trabajo, es tan slo un mito. Si los planificadores estn separados de la gente que ejecuta el trabajo y tiene el conocimiento, las estimaciones seguirn siendo errneas e irreales, llevando al equipo a un mal desempeo, alimentando as y evidenciando errneamente la Ley de Parkinson. Al final, si el cliente quiere su producto para maana, terminar obtenindolo dentro de un mes. Quizs si hubiera estado de acuerdo en que se le entregara en dos semanas, lo hubiera tenido en esas dos semanas.

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El seguimiento del proyecto: En Dios confiamos, los dems traigan sus datos Imagina el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y objetivos reales y precisos de tu cliente y usuarios, una estimacin con tcnicas formales basadas en estadsticas de productividad de tu equipo y empresa, y un equipo de trabajo sumamente capaz. Todo parece perfecto, no hay razn alguna por la que este proyecto pudiera fallar, o si? Planear no es todo Malas noticias, tu proyecto podra fallar a pesar de las ventajas de lo mencionado anteriormente. Si t, como lder de proyecto, no eres capaz de mantener una clara y precisa visin con respecto a la situacin real del proyecto en todo y cada momento, y/o si no eres capaz de reaccionar oportunamente y de manera eficaz ante las desviaciones del proyecto, ste podra ser parte de las estadsticas de proyectos fallidos. Para mantener esa visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto necesitas contar con informacin precisa de lo que est ocurriendo en todo momento. Es mejor escuchar al padre de la calidad, Deming, cuando dice En Dios confiamos, los dems traigan datos. Ten cuidado si piensas confiar en un simple vamos bien, como respuesta por parte de tus recursos cuando te reportan el estado del proyecto. Parmetros de control Es conveniente ponernos de acuerdo en el significado del concepto proyecto fracasado. Normalmente nos hace pensar en proyectos que terminan en situaciones como las siguientes:

No inclua todas las caractersticas que el cliente quera No le resolvi al cliente sus necesidades No alcanz el dinero para pagarlo No se termin cuando se esperaba

Es decir, nos referimos a que alguno(s) de los parmetros bsicos de planeacin y control del proyecto no se cumpli, por ejemplo alcance, tiempo o costo. As que si piensas que ser lder de proyecto se limita a identificar el objetivo del proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que tu equipo las va a seguir al pie de la letra, permteme decirte que ests equivocado. Es muy importante hacer todo eso, pero tu plan puede empolvarse y descomponerse ms pronto de lo que te imaginas si no tienes el cuidado necesario para que ste se cumpla. Es aqu donde entra la actividad conocida como SEGUIMIENTO o MONITOREO del proyecto. Y a qu se refiere este seguimiento o monitoreo del proyecto? Va mucho ms all de simplemente asomarse a ver cmo van las tareas asignadas. De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:

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Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. Visibilidad T, como lder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo. Preguntas a resolver Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:

Cul es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado? (cunto deberan de haber logrado hasta ahora y cunto han logrado) Cul es la desviacin en tiempo de las tareas? (y del proyecto) Cul es la desviacin en costo de las tareas? (y del proyecto) Cunto ms se va a desviar el proyecto considerando el nivel de retraso que se est teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas acerca de tcnicas como valor devengado o earned value) Cul es la desviacin en rentabilidad del proyecto? Cules y cuntos han sido los cambios al alcance original del proyecto? Se estn logrando los objetivos del proyecto?

No permitas que aumente la desviacin Cuando identifiques las desviaciones hazlo con las unidades de medicin correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o caractersticas, pero tambin hazlo en porcentaje para cada uno de estos parmetros. Identifica el porcentaje de desviacin de lo real contra lo planeado para poder identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar el objetivo del proyecto de manera exitosa. Es importante saber que el proyecto ya se retraso 5 das, pero tambin debes de saber si eso implica un 5% de desviacin o un 50% de desviacin contra lo planeado. Es importante saber si el proyecto tiene una desviacin de $ 70,000 en costos, pero tambin es muy importante si eso representa un 2% del proyecto o un 80%. La diferencia entre mantener tu trabajo o ser despedido del proyecto, podra recaer en este simple hecho . Frecuencia del monitoreo Entre ms pronto identifiques las desviaciones del proyecto, ms factible ser corregirlas. Es por eso que debes de buscar y analizar los datos con la suficiente frecuencia. La recomendacin es que por lo menos una vez a la semana realices las actividades de seguimiento para tu proyecto. Aunque, si notas que las cosas se estn poniendo feas en tu proyecto, aumenta la frecuencia con que realices el seguimiento. Quizs tengas que estar revisando con

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detalle el estado del proyecto todos los das, o incluso varias veces al da, para evitar que las cosas se pongan peor. Creme, si las cosas se pueden poner mal, hay grandes probabilidades de que as sea. Pero, adems, siempre se pueden poner peor. As que es mejor hacer algo para evitar que esto suceda. Tcnicas de seguimiento Y cmo deberas de realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas bsicas que normalmente utilizamos para este fin: 1. Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para revisar el progreso de su trabajo. 2. Revisiones. Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad suficiente como para considerarlos completados. 3. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria) 4. Software de Administracin. Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna herramienta de planeacin y administracin de proyectos. Evita la burocracia documental La gente en los proyectos suele odiar la documentacin y por lo tanto los reportes, pero si no tenemos informacin precisa ser ms difcil identificar oportunamente las desviaciones del proyecto y por lo tanto aumentar el riesgo de fracaso en el proyecto. Conviene que el equipo se acostumbre a reportar la situacin del proyecto y t, como lder de proyecto, a revisarla y analizarla. En este caso un documento puede hacer la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que no lo es. Lo desafortunado del asunto es que los reportes generados suelen representar burocracia que en lugar de beneficiar ocasiona prdida de tiempo. No es necesario contar con una plantilla o formato sumamente elaborado y complicado de llenar para obtener un reporte til. Lo importante est en identificar y reportar claramente la informacin valiosa con respecto a la situacin del proyecto. Si tienes los recursos econmicos para invertir en una buena herramienta de software para controlar los proyectos y explotar la informacin, entonces te recomiendo que la adquieras. La automatizacin puede ahorrarte una buena cantidad de esfuerzo y dinero en reportar la informacin del estado de tu proyecto. Qu debera de incluir un reporte de estado del proyecto? Para obtener un reporte valioso tenemos que recordar cules son los parmetros que hacen de un proyecto algo exitoso (si se cumplen) o que lo convierten en un fracaso (si no se cumplen). Y usar esos parmetros como los elementos o secciones a reportar. Recomiendo que por lo menos se incluyan estas secciones, puede ser un documento formal, una herramienta que automatice la explotacin de los datos del proyecto o

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simplemente un correo electrnico, pero asegrate que tenga por lo menos esta informacin:

Progreso. Ya terminamos lo que tenamos que terminar a la fecha? cunto no falta? cunto se ha retrasado? en qu se ha retrasado? por qu nos hemos retrasado? Alcance. Se identific lo que se requiere hacer? ha pedido cambios el cliente? se han negociado los cambios? el cliente va a pagar los cambios? cunto ha cambiado el alcance original? Tiempos. Cul es el retraso del proyecto en tiempo y porcentaje? cul ha sido el cumplimiento de los hitos (milestones) del proyecto? cul es el retraso del proyecto? Costos. Cunto se ha gastado? cunto se debera de haber gastado? cunto se va a gastar? nos va a alcanzar? Rentabilidad. estamos ganando lo que queramos? estamos perdiendo? cunto estamos ganando o perdiendo? cunto vamos a ganar o perder si seguimos as? Riesgos. Cules son los principales riesgos? qu vamos a hacer para eliminarlos? Problemas. Cules son las situaciones problemticas actuales? Qu se est haciendo para resolverlas? Calidad. Se est obteniendo el producto que el cliente quiere y necesita? cuntos defectos tenemos? cules son los principales defectos? se estn cumpliendo los estndares? el cliente est quedando satisfecho con los resultados? Recursos Humanos. Tenemos a la gente adecuada? contamos con los suficientes recursos? hay recursos problemticos? Recursos Materiales. Tenemos lo necesario para trabajar?

Toma de decisiones Si consigues mantenerte informado oportunamente de lo que ocurre con el proyecto felicidades! llevas la mitad del camino recorrido para realizar un buen seguimiento. Pero, no te confes, no por tener esta informacin significa que saldrs airoso en el proyecto. Para lograrlo, adems requieres tomar buenas y oportunas decisiones. Es con esas decisiones donde se decide el temple y la efectividad del lder. El liderazgo y la toma de decisiones El seguimiento es otra oportunidad para demostrar el verdadero liderazgo de la persona que administra el proyecto. Y es que una vez obtenida la informacin precisa con respecto al estado del proyecto y habiendo identificado desviaciones contra lo planeado, lo que se requiere es TOMAR DECISIONES para corregir dichas desviaciones. El lder de proyecto debe analizar la situacin, identificar las causas por las cuales el proyecto se enfrenta a una desviacin o situacin problemtica y plantear o buscar soluciones para resolverlo antes de que siga ocasionando ms desviaciones, retrasos o problemas.

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Aqu de lo que se trata es de actuar, y rpido! Recuerda que el tiempo es oro, y entre ms tardes en resolver las causas de los problemas las desviaciones seguirn aumentando y por lo tanto el xito del proyecto se ir alejando cada vez ms de tu vista. Si no actas rpido el proyecto se retrasar ms de lo que ya est, costar ms de lo que ya est costando, y tu cliente pensar dos veces antes de volver a contratarte. Analiza y elimina las causas de las desviaciones Recuerda analizar con cuidado y buscar las causas reales por las cuales el proyecto se est desviando de su rumbo y entonces elimina dichas causas lo antes posible. Como ejemplo, uno de los integrantes de tu equipo puede estar retrasndose porque:

no tiene la informacin suficiente para trabajar (proporcinasela!) no entiende lo que se le est pidiendo (infrmaselo!) no sabe lo que se espera de l (dselo!) no se le han dado las instrucciones correctamente (instryelo!) no se le ha transmitido adecuadamente el plan (transmteselo!) no se le asignan suficientes actividades (asgnaselas!) no comprende su lugar en el proyecto (explcale!) no cuenta con los recursos y herramientas necesarias (consgueselas!) no tiene las habilidades requeridas (capactalo o cmbialo!) no tiene una buena actitud o no est suficientemente interesado (habla con l y si no lo corrige reemplzalo!) no est suficientemente motivado (motvalo!) est sobreexplotado y cada vez rinde menos (mndalo a descansar un tiempo!) no est trabajando en suficiente colaboracin con el equipo (intgralo!)

Asumiendo responsabilidades Uno, como lder del proyecto, es responsable de identificar correctamente las causas y tener la suficiente madurez para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En muchas de las ocasiones los recursos, por ms buenos que sean, no reciben por parte del lder de proyecto todo lo que necesitan para poder desempear adecuadamente su trabajo. Puede sonar un poco agresivo, pero pinsalo dos veces antes de regaar (o castigar, penalizar, despedir, etc.) a un recurso por no hacer su trabajo adecuadamente, pues podra ser que quien no est haciendo su trabajo adecuadamente seas t mismo; el lder de proyecto. Recuerda que un carro de carreras sin alguien que lo maneje eficientemente nunca va a ganar una carrera, y t eres quien maneja este carro, si no tomas buenas decisiones en la pista, por ms bueno que sea el motor, las llantas y el resto de la maquinaria, nunca tendrs una carrera exitosa. Por ms bueno que sea tu equipo, si no lo administras y lideras adecuadamente no podrs llevarlos a un proyecto exitoso. Recuerda que ser lder (administrador, gerente o director) de proyectos no consiste en sentarse en un trono esperando a que sus sbditos cumplan con su trabajo y de vez en

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cuando le rindan homenaje. Ser lder de proyecto significa que tienes que trabajar muy duro, y sobre todo muy inteligentemente para tomar decisiones adecuadas en los momentos ms oportunos. Ser un lder de proyecto requiere ciertas habilidades, pero tambin conocimiento formal. Por lo tanto no dudes en invertir en tu preparacin. Una buena capacitacin ser la que te garantice el xito en tu carrera como administrador de proyectos. Cada vez son ms las empresas que deciden dejar de tomar tantos riesgos y contratar lderes de proyecto con preparacin formal. As que bscate un buen curso, asesora o libro y preprate para tener una carrera exitosa como lder de proyecto. Sitios como liderdeproyecto.com son una excelente fuente para encontrar opciones al respecto.

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La Administracin de Proyectos Arte o Ciencia? por Fumiko Kondo Resumen Cmo pueden las organizaciones desarrollar gente con habilidades slidas y efectivas de administracin de proyectos? Un administrador de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser identificado y desarrollado sistemticamente? Este artculo presenta un mapa para identificar futuros administradores de proyectos y una propuesta para desarrollar su capacidad. En la mayora de las organizaciones, la administracin de proyectos es una disciplina no reconocida; la gente suele asumir que puede llegar a ser administrador de proyectos(PM) despus de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de software o analista de negocio. De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse PM con poco conocimiento de lo que se necesita para administrar proyectos eficazmente. Con frecuencia, el resultado es que los nuevos PMs descubren que no estn preparados para ocupar dichas responsabilidades. Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el nefito PM podr encargarse de futuros proyectos. Hay una mejor forma de conseguir buenos PMs. Las organizaciones deberan entender las cualidades que hacen a un buen administrador de proyectos, identificar la gente adecuada para el trabajo y prepararlos para ocupar dicho rol.

El Lder de Proyecto: nace o se hace? Puede la gente ser entrenada para ser un PM?, o las habilidades necesarias para administracin de proyectos son algo que se tiene de nacimiento y no puede ser enseado? Para un buen PM, la combinacin correcta est formada de dos partes. Como en la mayora de las profesiones, la administracin de proyectos requiere un conjunto de habilidades tcnicas que uno puede aprender con entrenamiento, pero tambin requiere un conjunto particular de rasgos que presentan un desafo para los programas de entrenamiento. La parte relacionada con el comportamiento puede llegar con la experiencia, pero no todo mundo tiene las cualidades personales como para ser excelentes prospectos. Las organizaciones necesitan entender esto si es que quieren contar con una administracin de proyectos de primera.

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Habilidades Tcnicas Para ser un PM eficaz se requiere habilidades en planeacin de proyectos, evaluacin de estatus de proyectos y reconocimiento de posibles riesgos. Estas son habilidades que una persona puede aprender por medio de capacitacin. Planeacin. La habilidad para planear significa ser capaz de identificar tareas que necesitan realizarse, incluyendo las diferentes dependencias incluidas en la tarea, y desarrollar estimados de tiempo y recursos necesarios para completar un proyecto. La habilidad de planeacin puede requerir el saber como usar software disponible, Microsoft Project u otra herramienta de administracin de proyectos Evaluacin del estado del proyecto. Cada PM debe saber como determinar el estatus de un proyecto en desarrollo comparado con los detalles de su plan.. Las metodologas y tcnicas concernientesearned value analysis (EVA), ndice de schedule, performance index (SPI) analysis, y cost performance index (CPI) indicators son herramientas que se pueden aprender. Manejo de riesgos. A los PMs se les puede ensear a identificar riesgos mediante el uso de un contrato que aclare los objetivos, alcance, recursos y tiempos para el y luego a usar tcnicas de administracin de proyectos para manejar estos riesgos. Las organizaciones debern estar preparadas para proporcionar cursos de certificacin, entrenamiento en sitio algn tipo de entrenamiento de alta calidad en habilidades requeridas por nuevos o posibles Pms. Habilidades de comportamiento: el arte de la administracin de proyectos. El componente conductual dentro de la habilidad para administrar proyectos incluye tres elementos cruciales: la capacidad de anticipar, atencin a los detalles y la habilidad para persuadir a otros. Estas cualidades constituyen una especie de arte dentro del arsenal de talentos de un administrador. En parte son cualidades personales intrnsecas, en parte son producto de la experiencia y en otra parte muy pequea son cuestin de aprendizaje. Un paso adelante. Algunas personas son buenas para concentrarse en la tarea actual y no se preocupan por lo que vendr ms adelante. Por ejemplo, los tcnicos de helpdesk deben responder preguntas inmediatas, arreglar problemas existentes y cerrar la solicitud, pero no se espera que ellos prevean lo que vendr despus. En cambio, un administrador de proyectos necesita anticipar lo que encontrar a la vuelta de la esquina. En el ejemplo del helpdesk, el trabajo del PM es anticipar el tipo de llamadas de asistencia tcnica que van a entrar. Y lo mismo aplica para otro tipo de proyectos. Aun con la planeacin mas exhaustiva, los problemas pueden surgir durante la ejecucin de un proyecto que podra descarrilarse si estos problemas no son anticipados y atendidos. Un PM debe pensar en el futuro y estar listo para cualquier contingencia. Atencin a los detalles. La mayora de los proyectos se conforman de varias piezas que se tienen que acoplar, requieren que mucha gente trabaje en conjunto y parten de varios requerimientos que tienen que ser cumplidos. El PM debe poder ver no solo el bosque, sino tambin los detalles (los rboles del bosque), y como estos encajan unos con otros. La persona que solo piensa en la perspectiva general no puede ser un PM eficaz, puesto que la administracin de proyectos requiere la habilidad de pensar a diferentes niveles de detalle sin descuidar la fotografa completa.

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Habilidad para Influenciar. Sin importar que tanta planeacin se lleve a cabo para un proyecto, la habilidad de un PM para dar buenos resultados depende en su habilidad para influenciar a la gente. Los miembros del equipo deben entender sus tareas y saber por qu son importantes, y a los stakeholders del proyecto (Ej., los clientes y patrocinadores ejecutivos del proyecto) se les debe de mantener informados del progreso para que las decisiones que tomen se alineen con las metas del proyecto. Un PM de poder comunicarse con todos los interesados y manejar las expectativas durante el camino de la culminacin exitosa del proyecto. Cmo lograrlo? Cmo puede una organizacin preparar a sus administradores de proyectos para sus roles? No es difcil salir adelante en el aspecto de habilidades tcnicas, mediante cursos y entrenamiento pero en la parte conductual de la ecuacin, el arte de la administracin de proyectos, presenta un desafo complicado. La propuesta de experiencia. Una organizacin no puede tan solo darles un curso a los PMs y esperar que aprendan a anticiparse al futuro, pongan atencin a los detalles, o influencien a la gente. Lo que se necesita es identificar a aquellos que tienen los rasgos de conducta adecuada que puedan hacerlos buenos PMs y despus darles experiencia. Si una organizacin utiliza el concepto de competencias para describir sus roles, deber incorporar la habilidad para anticipar, atender a los detalles e influenciar a la gente, como competencias que aplican a los administradores de proyectos. Si hay planeacin de sucesin, las mismas competencias deberan ayudar a identificar a las futuras estrellas de la administracin de proyectos. A los PMs potenciales se les puede asignar la administracin de proyectos pequeos y de bajo riesgo, idealmente con la ayuda de mentores. Un ejemplo de este tipo de proyectos puede ser algo como preparar un reporte que requiere un nmero de gente trabajando de manera conjunta alguien que junte los datos y los inserte en una hoja de clculo, alguien que cree frmulas matemticas y estadsticas, y otro con habilidades de escritura. Un prospecto de PM puede encargarse de un proyecto as para obtener experiencia y probar sus habilidades conductuales. Conforme PMs potenciales demuestren sus competencias, pueden entonces ser entrenados en habilidades tcnicas necesarias para llegar a ser administradores de proyectos completos. Conclusin Es crtico para las organizaciones el desarrollar planes de proyectos y ejecutarlos de manera exitosa, mostrando resultados que demuestren el valor de la administracin de proyectos. Sin administradores de proyectos completos y eficaces que tengan el conjunto de habilidades adecuado, resulta imposible lograr proyectos exitosos. Hay un camino mucho mejor para desarrollar administradores de proyecto que simplemente elegir personas que son buenas en lo que ya estn haciendo y aventarlos a

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tomar un rol para el cual puede que estn o no preparados. Esto se logra identificando candidatos en trminos de competencias conductuales relevantes, cultivndolos al proporcionarles experiencia y finalmente entrenndolos en las habilidades tcnicas requeridas.

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Cuatro Consejos prcticos sobre administracin de proyectos Por Gerardo Ornelas En esta ocasin me gustara proporcionar algunos consejos prcticos, dirigidos a aquellos compaeros que comienzan a trabajar en la administracin de proyectos. Cuando hacemos referencia a la terminologa y al trmino de administracin de proyectos, en ocasiones nosotros mismos nos bloqueamos, pensando que si no estamos certificados no podemos retomar un proyecto y mucho menos cumplir la meta, que es lograr los resultados con la menor desviacin en costo y tiempo de lo planeado. La teora de lo que nos recomienda el PMI y las tcnicas que podemos aplicar en la ejecucin de un proyecto, en este caso, se convierten en nuestros aliados y en nuestra referencia ms prxima para lograr el objetivo. Es por ellos que para comenzar lo primero que hay que tener en cuenta es que queremos lograr nuestro objetivo y sacar de esto un resultado tangible y para eso sugiero los siguientes consejos. Primer consejo Si aun no eres un PM certificado, lo que recomiendo es que no trates de implementar y controlar TODAS las reas que se tocan en el PMBoK. Es decir, solo trata de explotar y de aprender de un grupo de ellas. Date tiempo de aprender y dominarlas. Una vez que vayas aplicando esas y sientas que ya las dominas, aplica otras diferentes, as hasta que hayas tocado todas las reas. Segundo consejo Con el tiempo, te vas a dar cuenta de que no tienes la misma habilidad para todas las reas, es decir, tal vez seas muy buen comunicador, pero se te dificulta llevar bien el control de la retroalimentacin de las actividades de los integrantes de tu equipo, o eres muy bueno para prevenir y manejar los riegos pero se te dificulta controlar o como se dice comnmente tener ojo clnico- en la parte de los recursos humanos. Para esos casos, es bueno que ya sepas que son importantes esas reas, pero tambin es muy bueno, que conozcas cuales son tu limitantes y en esos casos, lo que aconsejo es que te apoyes de uno o varios colaboradores que sean buenos haciendo lo que a ti se te dificulta mas. Eso ser mucho mejor para el proyecto, que seguir empeado en que las cosas las tengas que hacer y controlar siempre tu. Tercer consejo Una de las cosas que se nos recomienda mucho es que documentemos, que documentemos y que sigamos documentando. Cuando apenas haz participado en dos o tres proyectos, seguro que recuerdas todo lo que se ha documentado y podrs en poco tiempo retomar las lecciones aprendidas. Pero que pasa cuando ya son mas de 5 o 6, y de repente te topas con otro proyecto mas y quieres ver lecciones aprendidas sobre la gestin de permisos de construccin o de como se registra un dominio web. El tercer consejo va en relacin a que todo o que documentes lo ordenes y lo clasifiques en algn

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medio que te permita hacer consultas por dicha clasificacin, pudiendo ser desde una hoja electrnica hasta una sofisticada bases de datos. Esto es porque una vez que t tengas todo documentado de esa forma, cuando quieras consultar, solo haces un filtro por el tipo de asunto que quiere obtener y tendrs mejores resultados en tiempo. Cuarto Consejo Adapta de las herramientas y tcnicas lo que a ti te acomode ms, segn el tipo y restricciones del proyecto. Esto quiere decir que no hay que poner en prctica al pie de la letra TODO lo que el PMI nos sugiere, porque tal vez no tenemos todos los recursos necesarios, en tiempo, ni financieros para ponerlos en prctica. Entonces solo hay que tomar lo que podamos manejar segn el presupuesto y el alcance. De no hacer esto, podemos caer en le error de no continuar con proyectos viables, solo por decir que no podemos tener a los recursos humanos y financieros deseados, pero tal vez podemos hacer ajustes en algunos roles y en algunas formas de llevar el proyecto con algunas limitantes o restricciones.

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Que se requiere para ser mejor administrador de proyectos yendo ms all de la administracin de proyectos! Por Suresh Malladi Los Administradores de Proyectos aseguran una ejecucin exitosa de proyectos, planeando, organizando, dirigiendo, monitoreando, controlando y cerrndolos. Los administradores de proyectos exitosos utilizan diversas herramientas, tcnicas, metodologas, marcos y procesos para monitorear de cerca los proyectos y llevarlos a cabo en su totalidad. Lo que los hace mejores Administradores de Proyectos es su habilidad para ver ms all de los proyectos y crear un ambiente donde los valores son valuados, la integridad es aplaudida y donde la competencia personal y profesional prospera. El propsito de este artculo es remarcar una media docena de reas que pueden hacer la diferencia.

Crea el Ambiente del Proyecto El crear un ambiente del proyecto donde todos los stakeholders pueden participar libremente es esencial para una administracin de proyectos exitosa. Los Administradores de Proyectos deben identificar a todos los stakeholders y sus necesidades en cuanto a informacin. Balancear los requerimientos de varios stakeholders e involucrndolos en el momento adecuado ayudar a definir los objetivos del proyecto. Tambin se debe asegurar que los stakeholders recibirn oportunamente informacin del proyecto y en el formato deseado.

Los proyectos de hoy en da estn siendo ejecutados en un contexto geogrfico mucho mas amplio; A veces debido al outsorcing. En ste caso, mltiples factores como el lenguaje, zonas de tiempo, cultura, estilos de comunicacin, etc entran en escena. Los Administradores de Proyectos deben asegurar que todos estos factores son tomados en cuenta dentro de las metodologas de administracin de proyectos. Lneas de comunicacin claras, roles y responsabilidades bien definidas son vitales para el xito en tal contexto. Durante el proyecto, los administradores deberan crear un ambiente donde los miembros del equipo puedan interactuar uno con otro para compartir libremente ideas sobre el proyecto. Esto ayuda a los miembros del equipo a trabajar eficazmente y a ejecutar mejor. Los clientes o stakeholders tendrn gran sabidura y los administradores deberan de pensar en formas para absorber el conocimiento y sabidura de tales stakeholders. El administrador de proyectos debera tambin asegurarse de que toda la informacin y artefactos necesarios del proyecto estn disponibles para el equipo de manera oportuna. Deber procurar las herramientas, Pgina 19

plantillas y documentacin necesaria para que el proyecto despegue y siga sin problemas. El deber asegurarse de que todas las polticas, leyes, reglas y normas sean publicadas y respetadas. Asesore el equipo y fomente el trabajo en equipo Los administradores deberan de proporcionar asesoramiento y liderazgo de pensamiento a los miembros del equipo. Estos consideran que el administrador es ms experimentado en dominios de funcionalidad, negocios y tcnicos y los administradores de proyectos deberan ayudarlos en estas reas de competencia personal. Los administradores deberan asegurarse de que los miembros del equipo estn contribuyendo eficazmente al proyecto. Los administradores deberan identificar las eficiencias y deficiencias de los miembros del equipo y deberan trabajar con ellos para definir los objetivos personales y los medios para alcanzarlos. Los Administradores deberan asegurarse que las aspiraciones profesionales de los individuos se estn cumpliendo, que el entrenamiento necesario es identificado y atendido y debera mantener entre los miembros del equipo, un sentimiento de que alguien est cuidando sus necesidades y aspiraciones Los administradores tambin deberan darle al equipo confianza en que tienen alguien a quien respetan y admiran. Llevando a cabo revisiones y proporcionando retroalimentacin al final de casa fase o proyecto es una responsabilidad crucial de un Administrador de Proyectos. Los administradores de proyectos deben asegurarse de que los individuos reciban retroalimentacin acerca de su rendimiento. El reconocer las contribuciones de los miembros del equipo tambin ayudar a que el equipo haga contribuciones mas eficaces y que tenga una participacin ms activa. Adems de esto, la disponibilidad del administrador de proyectos para aprender y escuchar a los dems aumentar su capacidad personal y promover un sentimiento de que las ideas individuales y contribuciones sern solicitadas y apreciadas. Comparte tu sabidura y experiencia Los Administradores de proyectos obtienen conocimiento y experiencia de sus proyectos pasados y presentes. Las prcticas de proyectos deberan ser registradas y una vez que el proyecto culmina exitosamente, todas las buenas prcticas se volvern las mejores prcticas cada vez que se repliquen en proyectos subsecuentes. Los administradores de proyectos deberan estar al tanto de sus prcticas exitosas y debera compartirlas con otros en la organizacin. Registrar la informacin en un tipo de Oficina de Administracin de Proyectos ayudar a esparcir el conocimiento. Los administradores de proyectos tambin deberan de contribuir en diarios o boletines con artculos de administracin de proyectos para que la sabidura y experiencia pueda ser de ayuda para otros. La documentacin y almacenamiento de artefactos de proyectos, llevar a cabo sesiones de lecciones aprendidas, etc. crear un repositorio de informacin relacionada a proyectos incluyendo artefactos, xitos y fracasos.

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Se honesto y enfcate en el cliente

Los Administradores de proyectos deberan de promover la honestidad e integridad. Proporcionando informacin honesta acerca del proyecto ayudar a entender el estatus, planear riesgos, salvaguardar errores, etc. Los administradores deberan proporcionar actualizaciones verdaderas acerca del estatus del proyecto aunque esto signifique malas noticias. Esto ayuda a trabajar con los stakeholders y brinda los mecanismos de correccin necesarios a donde deben estar. Los reportes de estatus, juntas y otras discusiones del proyecto deberan proporcionar una imagen clara de que es lo que est sucediendo. Cuando se trabaje como un administrador de proyectos local o vendedor, es muy importante proteger la propiedad intelectual y asegurar la confidencialidad, garanta y seguridad de los activos de informacin. El cliente es lo principal y todas las actividades en el proyecto deberan estar basadas en los intereses del cliente puesto que el est por arriba de todo lo referente al proyecto, equipo u organizacin. Cuando se trabaje con clientes, es mejor proporcionar al cliente de frente el estatus de posibles dificultades y buscar medidas junto con el cliente, para reducirlas. Esto ayudar no solo al proyecto, sino tambin cultivar una relacin de confianza con el.

Sea humano, tico y legal Como se menciona en las secciones anteriores, un Administrador de Proyectos debera Cuidar las necesidades del equipo y tener empata con los individuos. El debera estar listo para tomar accin cuando una crisis emerja, debera ser capaz de proteger al equipo contra los factores negativos que impactan en el proyecto, debera asegurar que el equipo est al tanto de las normas y costumbres que sean contrarias a lo irrespetuoso y debera medir si hay alguna barrera especial en trminos del lenguaje, cultura y costumbres. Esto toma importancia en un escenario de outsourcing donde los proyectos abarca varias reas geogrficas. En tal caso, el Administrador del Proyecto debera asegurar que todas las barreras de comunicacin sean derribadas y que si se realice en caso de existir, algn entrenamiento especial para eliminar las diferencias culturales y lingsticas. El administrador de Proyectos debera ser proactivo y tomar la responsabilidad por errores en vez de culpar a otros; particularmente el equipo del proyecto. El debera tomar la responsabilidad de cumplir todos los niveles de servicio a los cuales se comprometieron y a las obligaciones por contrato. El debera constantemente motivar al equipo y ayudar a realizar sus aspiraciones y ambiciones. El debera asegurar la capacidad personal y del equipo. El es responsable personalmente de guiar el proyecto para asegurar que todos los requerimientos legales, ticos, contractuales y de cumplimiento son cubiertos. La regla es nunca desviarse de lo que es correcto.

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Solucione Conflictos y Contradicciones Los proyectos tienen muchos stakeholders y la diversidad aumenta si los proyectos estn esparcidos geogrficamente. Los intereses de diversos stakeholders debera ser considerada y balanceada. En un escenario global, los administradores de proyectos se encuentran con diversidad cultural y deberan tener sensibilidad con otros grupos, sus costumbres sociales y su forma de hacer negocios. Esta diversidad de stakeholders, sus expectativas y sus orgenes, abre la posibilidad de que haya conflicto y el administrador del proyecto debe balancear esta situacin mediante la negociacin apropiada y la resolucin con el uso de discusiones y balance de intereses. De la misma manera, el debera identificar las cualidades necesarias para triunfar en un escenario de varias culturas y asegurar que los mecanismos de comunicacin cumplen con esas cualidades. Conclusin En resumen, un Administrador de Proyecto debera proteger los intereses de los stakeholders, debera hacer siempre lo que es correcto para el proyecto y lo que es ticamente y legalmente correcto, debera ser humano y apoyar los requerimientos del equipo y debera asegurarse de que los mecanismos apropiados se lleven a cabo para atender un ambiente mas amplio donde se tienen los proyectos. Su disponibilidad a aprender, su generosidad para admitir y la inclinacin por compartir con los dems harn que se incremente su capacidad personal y se ganar el respeto de otros.

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Conceptos Bsicos de Riesgos en la Administracin de Proyectos Por Luis Lozano La Real Academia de la Lengua Espaola define el riesgo como la Contingencia o proximidad de un dao. En sentido estricto, el riesgo implica solamente la posibilidad de sufrir dao o prdida. En el contexto del proyecto, la identificacin del riesgo tambin se refiere a las oportunidades (resultados positivos) as como las amenazas (resultados negativos). La administracin de riesgos son los medios a travs de los cuales la incertidumbre se maneja de forma sistemtica, para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. Evaluacin de Riesgo (se concentra en identificar los riesgos y en qu concentrarse)

Hacer una lista de todos los peligros potenciales que afectarn el proyecto (identificacin del riesgo) Determinar la probabilidad de las consecuencias de la ocurrencia y de la prdida del potencial de cada elemento identificado (cuantificacin del riesgo) Clasificar los elementos (del ms al menos peligroso)

Control de Riesgos (hacer algo sobre los riesgos)

Establecer tcnicas y estrategias para atenuar los riesgos ms altos (planeacin del riesgo) Ejecutar estrategias para resolver los factores de alto riesgo (respuesta del riesgo) Supervisar de la eficacia de las estrategias y de los niveles de modificacin de riesgos a lo largo del proyecto

La informacin para determinar riesgo viene de:

Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un efecto mayor en los riesgos identificados. Por ejemplo, los productos que implican tecnologa probada, en igualdad de circunstancias, implicarn menos riesgo que productos, cules requieren innovacin o invencin. Documentos/planes del proyecto: Las revisiones del documento de alcance, del plan del proyecto, del plan de adquisicin del personal, etc. pueden revelar riesgos. Informacin histrica: Bases de Datos del proyecto, expedientes del proyecto, experiencia del personal. Entrevistas del Cliente y/o Usuario, as como de los estudios de viabilidad

Los riesgos asociados al producto del proyecto se describen a menudo en trminos de su costo e impacto en sus calendarios. Identificacin del riesgo La identificacin del riesgo debe considerar riesgos internos y externos. Los riesgos internos son los elementos que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, por ejemplo asignaciones del personal. Los riesgos externos van ms all del control o de la

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influencia del equipo de proyecto, tal como cambios de mercado o acciones del Gobierno. Podemos tambin hablar de riesgo inherente que resultan de la naturaleza de los objetivos y del alcance o riesgo adquirido que resulta del enfoque, metodologas, herramientas, tcnicas, habilidades y de la experiencia que se aplican al proyecto Herramientas y tcnicas para la identificacin del riesgo 1. Checklists. Las listas de comprobacin se agrupan tpicamente por la fuente del riesgo. Algunas reas de aplicacin han sido ampliamente utilizadas para la clasificacin de las fuentes del riesgo. 2. Diagramacin. La diagramacin puede ayudar al equipo de proyecto a entender mejor las causas y efectos de los riesgos. 3. Entrevistas.- Las entrevistas orientadas a riesgos con varios de los involucrados (personas que sern impactadas por el proyecto) pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante actividades normales de la planeacin. Los registros de las entrevistas previas al proyecto deben estar disponibles (por ejemplo, las aplicadas durante el estudio de viabilidad). Fuentes de Riesgo Riesgos asociados al Cliente y/o Usuario

Requerimientos (requisitos) confusos / incompletos Cambios frecuentes a los requerimientos (requisitos) del proyecto durante la ejecucin del mismo Cliente y/o Usuario que no es eficiente, eficaz o completo en cumplir sus responsabilidades del proyecto --Cliente y/o Usuario que no est lo suficientemente disponible o que no conoce lo suficiente para proporcionar informacin precisa de los requerimientos (requisitos) y /o proceso de revisin. Cliente y/o Usuario que no tiene expectativas realistas sobre los resultados del proyecto, locuaz genera restricciones de alto riesgo. Restricciones Contractuales como penalizaciones por no lograr fechas lmite o penalizaciones de la terminacin.

Riesgos asociados a los calendarios

Tareas o Hitos (Milestone) faltantes Duracin inexacta de la mtrica Estimaciones no precisas Un calendario basado en cantidades exageradas de tiempo extra para todo el equipo.

Riesgos asociados a los recursos

Roles y/o responsabilidades NO claras Recursos NO disponibles Habilidades y/o Conocimientos requeridos NO satisfechos o inadecuados

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Equipo faltante o Inadecuado Rotacin del personal

Riesgos asociados a la Experiencia

Nueva Tecnologa Nuevo ambiente de desarrollo Nuevo Hardware

Riesgos asociados al Proceso de Administracin de Proyectos

Descomposicin de Tareas (WBS) una descomposicin inadecuada falla en identificar todas las actividades que son parte del proyecto. Mtricas: estimaciones de tiempo y costo- las estimaciones agresivas o las desarrolladas con informacin insuficiente tiempo llevan a un riesgo mayor. Fallas del Flujo de Trabajo: en la entrega, en la autorizacin de la terminacin, no cumplimiento de fechas lmite. Falla de Aseguramiento de Calidad: proceso con fallas, carencia de la funcin de aseguramiento de calidad

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Fomentando la Comunicacin del Proyecto Es planeacin, proceso y gente! Por Suresh Malladi La gente y sus expectativas crean un ambiente mas grande en donde los proyectos se llevan a cabo. La comunicacin puede concretar o deshacer proyectos. Los administradores de proyectos tienen la gran responsabilidad de construir modelos de comunicacin slida que ayude, como instrumento para tener informacin clara, concisa y oportuna para atender las metas, expectativas, tareas, revisiones, retroalimentacin y el asesoramiento requerido durante el ciclo del proyecto para promover el xito y la transparencia en el proyecto.

As, la comunicacin puede ser una herramienta estratgica no solo para el proyecto y comunicacin externa sino tambin para la comunicacin interna y la mejora. La administracin y comunicacin de proyectos se estn volviendo mas complejas conforme proyectos multiregiones entran al panorama. El desafo se multiplica si involucra trabajar con vendedores. Teniendo proveedores globales puede hacerlo todava ms complejo. Se debera tener un modelo robusto de comunicacin para manejar la comunicacin de proyectos internos, proyectos internos geogrficamente esparcidos proyectos de vendedores externos. El objetivo de un modelo de comunicacin debe ser:

Proporcionar comunicacin precisa y concisa Involucrar a todos los stakeholders necesarios y mantener contacto regularmente para mantener transparencia durante todas las transacciones. Tener canales claros de comunicacin con roles y responsabilidades bien definidas. Facilitar revisiones y retroalimentacin de las entregas de proyectos y el rendimiento del proyecto ya sea interna o externamente. Aclarar dudas, superar desafos y prevenir riesgos que afecten al proyecto Crear una relacin de confianza entre las partes. Entrenar, motivar y asesorar los equipos del proyecto.

El propsito de este artculo es proporcionar informacin sobre que debera de contemplar un Administrador de Proyectos en sus modelos de comunicacin, ms all Pgina 26

de un mero reporte del progreso del proyecto. Las siguientes secciones cubren algunos de los puntos que un Administrador de Proyectos debe tener en mente mientras idea su estrategia de comunicacin. Un buen modelo de comunicacin empieza por el principio Los Administradores deberan darse cuenta de que la comunicacin trasciende durante todo el ciclo de vida del proyecto. Un modelo de comunicacin debera ser desarrollado en una etapa temprana del proyecto, debera ser implementado en su totalidad y el plan debera mantener a los stakeholders informados en contacto en intervalos bien definidos. El plan de comunicacin debe ser construido basado en los requerimientos del proyecto y su ejecucin. Los administradores pueden tomar ventaja del histrico de informacin, normas, plantillas, etc. y adaptarlos como los requerimientos del proyecto actual lo requieran. Todos los roles necesarios y las responsabilidades deben estar claramente definidos al igual que quien tiene que comunicar que, cuando, como y donde. Se debern definir canales apropiados de escalamiento. La periodicidad de la informacin debe ser determinada, considerando los requerimientos de todos los stakeholders del proyecto. Los Administradores de proyectos deberan identificar los componentes del modelo de comunicacin, nodos de comunicacin, construir y revisar los planes de comunicacin, reconocer donde est fallando el modelo de comunicacin, reconocer la necesidad de diferentes estilos de comunicacin de los stakeholders y peridicamente evaluar la efectividad de el plan de comunicacin. La flexibilidad debe incluirse como parte del plan de comunicacin para cumplir con los requerimientos cambiantes del proyecto. Identificar a todos los stakeholders y comunicar claramente las expectativas Los Administradores de Proyectos deberan identificar todos los stakeholders y sus necesidades de comunicacin. Diversos stakeholders estarn involucrados en diferentes etapas del proyecto y sus expectativas, requerimientos y necesidades varan. Un Administrador de Proyectos debe hace hincapi en involucrar a todos los stakeholders para aprovechar la experiencia y especializacin. Mecanismos estructurados deberan usarse para conocer, priorizar y entregar requerimientos del proyecto de acuerdo a las expectativas de los stakeholders. Tambin se debera dejar claro que ser entregado en el proyecto y por que algo no ser entregado. El administrador de Proyectos debe comunicar de manera clara que se espera de los stakeholders y el tiempo y ritmo en el que sern requeridos y lo que recibirn a cambio. Cuando se trabaje con proyectos en Outsourcing, los Administradores de Proyectos del cliente y el proveedor debern determinar las lneas de comunicacin, roles y responsabilidades; quien comunicar a quien, que ser entregado. En proyectos dispersados geogrficamente, se debe tomar en cuenta el ambiente creciente, el cual trae consigo diferencias lingsticas y culturales, para asegurar que la informacin es comunicada, procesada, interpretada y absorbida como se esperaba. Si t eres un Administrador de Proyectos del proveedor, deberas saber con quien trabajar del lado del cliente. Si t eres Administrador de Proyectos del cliente, t deberas asignar una clara lnea de comando de quien se comunicar con el proveedor, quien pasar las entradas de informacin, retroalimentacin, revisiones, resultados, etc. Tambin

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deberas establecer una clara lnea de comunicacin de como el proveedor entreg la informacin y los entregables sern evaluados y absorbidos de regreso a la organizacin del cliente. El Outsourcing podra crear resistencia interna y un plan de comunicacin claro deber ser redactado e implementado por la alta direccin en el cual se definir como los miedos internos de la organizacin sern apaciguados, como los empleados sern motivados, como deberan de trabajar con el punto de contacto del cliente y del punto de contacto del proveedor, etc. Tenga un robusto enfoque a los procesos La comunicacin del proyecto maneja la entrega y revisin de un conjunto de artefactos del proyecto. Estos incluyen los entregables del proyecto y los artefactos de comunicacin del proyecto como reportes, predicciones, retroalimentacin, etc. Procesos robustos debern estar implementados para capturar la informacin para su futuro uso. Los Administradores de Proyectos deberan determinar la entrega y documentacin necesaria para una comunicacin exitosa. Las plantillas y normas pueden ser tiles en ste mbito. Cuando se trabaje con proveedores, las plantillas que pueden ser entendidas mutuamente debern ser negociadas, incluyendo el formato, contenido, modo y frecuencia de entrega. Llevar a cabo sesiones de revisin y el capturar las lecciones aprendidas, deber ser realizado al final de cada etapa o proyecto. Ningn proyecto est terminado si no se realizan las revisiones/auditorias finales del proyecto y to todas las lecciones aprendidas deberan ser capturadas en el repositorio de proyectos de la organizacin. Todos los artefactos del proyecto y la documentacin tambin deberan ser recolectados en los activos del proceso organizacional para futuras referencias. Los registros positivos se volvern en buenas prcticas y los resultados negativos pueden servir como elementos de accin para mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin. Las revisiones finales deberan tambin revisar que se ha hecho bien y que podra haberse hecho bien. Cuando se trabaje con proveedores, el equipo del cliente y el del proveedor deberian revisar entre ellos en intervalos designados el progreso del proyecto y lecciones aprendidas. La comunicacin deber vigilar los remedios sugeridos durante tales sesiones y como estn siendo implementados. Procedimientos Operativos Estndar los cuales listan las suposiciones que son comnmente entendidas debern estar disponibles para evitar malos entendidos. Ambas partes deberan entender el lenguaje puesto que esto ayuda a comprender la manera de tomar decisiones. El proveedor y el cliente deberan adems proporcionar una perspectiva general de la cultura interna en vez de solo transmitir lo que se va a realizar. Al exponer la cultura interna, ayudar a que ambas partes entiendan un contexto mas grande en el que el proyecto se llevar a cabo y el entendimiento mutuo creara una relacin entre las dos partes. Un error comn es que cuando ya se han identificado las prcticas de comunicacin, rara vez son incorporadas dentro de los procedimientos de IT. Estas normas deberan de ser discutidas internamente dentro de la organizacin para hacer de los stakeholders parte integral del proyecto, programa o proceso de

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administracin de portafolios. Todos los stakeholders del proyecto deberan estar adecuadamente educados en estas habilidades importantes. La consistencia en la comunicacin ser mayor si el equipo se subscribe a formatos predefinidos y plantillas operacionales. Los estndares deberan estar establecidos para formato, lenguaje, nomenclatura, procesos de administracin de proyectos y componentes tcnicos. La comunicacin se vuelve mas desafiante cuando involucra equipos virtuales. Normas especficas de comunicacin y las herramientas a usar deberan ser claramente identificadas puesto que las dinmicas de grupo juegan un rol en la comunicacin asncrona entre equipos virtuales. El equipo debera tener la oportunidad de hacer borradores de protocolos que dicten cuando se debe usar cada herramienta. Cada miembro del equipo debera participar activamente en las juntas de equipo, cualquiera que sea el formato, tomando responsabilidad de ser escuchado y entendido. Mtodos ya aceptados para estar en contacto con miembros del equipo durante el ciclo de vida del proyecto son tiles y pueden servir de puntos de inicio para discutir ideas, temas e informacin. Un calendario de comunicaciones, tan detallado como el plan de administracin de comunicaciones, debera ser establecido de forma que sea flexible y pueda ser ajustado en caso de ser necesario a causa de condiciones dinmicas. Comunicacin mas frecuente podra tener que ser permitida para que los miembros del equipo se sigan sintiendo conectados. La atencin a sentimientos, prioridades y percepciones es igual de importante y se vuelve mas desafiante en un ambiente virtual cuando se transmite informacin. Los procesos de comunicacin y los procedimientos pueden requerir modificaciones para asegurar cohesin y compromiso entre los miembros del equipo. Tiempo de sobra y una agenda especfica son necesarias para una participacin completa durante las juntas. Mtodos son necesarios para revisar la comprensin. El plan debera tambin especificar quien hablar y cual ser el tiempo limite para hablar o responder a ideas o hacer sugerencias. La contingencia y medidas de seguimiento debern implementarse para manejar variables como tecnologa o la unanimidad falla en las juntas virtuales. Promueva ser abierto y la transparencia El progreso de un proyecto debera ser reportado en forma oportuna con informacin precisa. El proporcionar informacin honesta, aunque esta sea negativa ayudar a tomar acciones para corregir el curso del proyecto. Los Administradores de Proyectos deberan usar las herramientas y tcnicas apropiadas para estar al tanto de los signos vitales del proyecto contra los rangos de varianza. Una vez que la varianza es identificada, los Administradores de Proyectos deberan comunicarlo a todos los stakeholders no solo para informar el estatus sino para que tambin vean si pueden ayudar con su especializacin a corregir tales varianzas. El monitoreo de la varianza y las acciones correctivas tambin deberan ser notificadas a todos los stakeholders. Este reportaje honesto no solo ayudara a tomar acciones oportunas sino tambin ayudar a cultivar confianza y responsabilidad entre los stakeholders. Los Administradores de Proyectos tambin deberan involucrar a los miembros del equipo durante fases como finalizacin de diseo, revisin de proyecto, aceptacin de proyecto, etc. pues esto har que se sientan importantes y asuman la responsabilidad del proyecto. Involucrar a los

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miembros del equipo durante el levantamiento de requerimientos y diseo tambin ayudar a tener mas ideas de como cumplir, mediante un diseo de solucin ptimo, con los requerimientos propuestos. La comunicacin abierta debe ser fomentada para que todo miembro del equipo se sienta cmodo contribuyendo en las discusiones y debates. Los debates y discusiones deberan ser manejados apropiadamente para ser un foro til para proporcionar informacin, ideas y formas para compartir informacin entre el equipo. Las polticas de comunicacin deberan proporcionar un ambiente que asegure que la informacin compartida es valiosa para el proyecto. Tenga mas responsabilidad hacia las personas y mas all Los Administradores de Proyectos necesitan darse cuenta de que tienen un rol relacionado con los equipos de los proyectos. Los Administradores de Proyectos deberan darse cuenta que el entrenamiento y la educacin que necesitan los miembros del equipo y debera encargarse de que se obtenga. Los proyectos pueden tener efectos negativos en la organizacin y los Administradores de Proyectos deberan tener planes para minimizar lo negativo e impulsar lo positivo. Mientras haya Outsourcing, los stakeholders de la organizacin tendrn inseguridades y miedos que pueden adversamente impactar el rendimiento. Los Administradores de Proyectos deberan explicar como el desarrollo por Outsourcing puede ser beneficial al trabajo actual y cual ser el rol que cada personal interno deber jugar para contribuir en este ejercicio. Esto permitir que los empleados internos sepan no solo que estn a salvo sino tambin como trabajar bajo este nuevo escenario para absorber la sabidura y aplicarla a su trabajo actual una vez que el proveedor haga la transferencia de conocimientos y la transicin del proyecto. Los Administradores de Proyecto deberan tambin darse cuenta de que tienen la gran responsabilidad de motivar a los empleados. Un rea que los Administradores de Proyectos ignoran una vez que las fases o proyectos terminan es sentarse con los empleados para proporcionarles retroalimentacin de su rendimiento durante el proyecto. El tener revisin de compaeros o revisiones de 360 grados puede ayudar a sugerir mas contribuciones de los empleados. Los Administradores de Proyectos deberan hacer esto peridicamente, no solo para asesorar a los empleados, sino tambin para identificar las reas de mejora y ayudarlos a trazar planes para mejorar. Retroalimentacin honesta y asesoramiento puede fomentar a los individuos y crea una sana relacin con ellos. Los Administradores de Proyectos tienen mayor responsabilidad hacia la profesin de Administracin de Proyectos. Los Administradores de Proyectos pueden hablar o escribir acerca de sus experiencias de proyectos y pueden compartir sus logros y fracasos con la comunidad de la administracin de proyectos. Esto los ayuda a compartir que funcion y que no. Conclusin En resumen, la comunicacin del proyecto se esta volviendo mas compleja da tras da debido al gran nmero de stakeholders involucrados y su bagaje de ideas, vistas, percepciones y puntos de vista. Un modelo slido de comunicacin apoyado por procesos debera estar implementado para explicar los requerimientos de los diversos stakeholders. Los Administradores de Proyectos deberan darse cuenta de que el motivo

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es incluir toda la informacin y personas necesarias y que el lema es proporcionar comunicacin honesta y oportuna acerca del proyecto. El tener un enfoque hacia la gente y el proceso es importante para hacer efectiva la comunicacin.

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La nave y la tripulacin se salvan de incontables peligros gracias a la interaccin de mltiples iniciativas que provienen de los ms diversos participantes; pero, al nivel de la toma de decisiones, son guiadas por los enfoques del Seor Spock y del Capital Kirk. Un gerente de proyectos (ya sea que encabece una oficina de proyectos formalmente establecida en su organizacin, o bien un grupo de proyectos que le ha sido asignado) enfrenta mltiples y variados grupos de problemas. Por ello, a nivel cotidiano, se tiene que conducir dentro de lo que podramos llamar el dilema del Capitn Kirk y el Sr. Spock (personajes, casi sobra sealarlo, de la legendaria serie original de Viaje a las Estrellas). El ultra-preciso Seor Spock toma decisiones, o bien recomienda cursos de accin, en base a informacin cuantitativa confirmada y correctamente procesada. Pero el capitn de la nave Enterprise, James T. Kirk, debe tener la habilidad de poder tomar decisiones y asumir riesgos sobre la base de informacin cualitativa, muchas veces fragmentaria, y algunas veces hasta contradictoria. Ninguno de estos dos enfoques siempre tiene la razn. Y el mundo del manejo de proyectos es similar: 1. No hay tal cosa como una estimacin exacta, porque entonces no sera estimacin sino medicin o producto de un clculo exacto. Sin embargo, no es posible lograr la autorizacin del proyecto (que incluye tiempos, recursos y presupuesto) sin una base cuantitativa. Y con razn: cualquier estimacin que est soportada simplemente en corazonadas es un ejercicio slo poco mejor que jugar a la lotera; pero, al mismo tiempo, debemos siempre indagar cuando una estimacin no corresponde a nuestra corazonada. 2. La sabia oracin ningn plan sobrevive al primer encuentro con el enemigo se atribuye (aunque no lo hemos podido corroborar) al Comandante en Jefe de la Fuerzas Aliadas en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, General Dwight D. Eisenhower. Al mismo tiempo, tambin se le atribuye haber dicho: Los planes no son nada; la planeacin lo es todo. Nos movemos, pues, entre los enfoques del Seor Spock y las decisiones (preferiblemente educadas, capacitadas y experimentadas) del Capitn Kirk. En algunas ocasiones, cmo desearamos poder consultar con otras personas que han pasado por trances parecidos a los nuestros. Para eso tenemos el foro de LiderDeProyecto, y te invitamos a participar en los intercambios y discusiones. Entrenamiento, capacitacin, intercambio Hay muchos seores Spock y capitanes Kirk que han estudiado problemas como los que nos ocurren con frecuencia, y han encontrado soluciones o caminos que nos pueden ser de gran utilidad.

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Decisiones estpidas que trastornan vidas By Mentat Y si te dijera que una mala decisin en tu proyecto puede ser cuestin de vida o muerte? Seguramente pensaras que no es para tanto, que tu proyecto slo se trata de desarrollar algn sistema de software, editar y publicar un libro o la apertura de un nuevo centro comercial. Pero transformar una vida por una mala decisin est ms cerca de lo que piensas, me explico. Erase una vez un proyecto muy, muy lejano, donde olvidaron aplicar el triangulo de negociacin (recursos, caractersticas y tiempo) y al cliente le prometieron el clsico proyecto triple B, el resultado obvio fue un proyecto con graves retrasos, los que buscaron recuperar poniendo el cuerpo antes que la mente, es decir, trabajando todas las noches e incluyendo sbados y domingos, en lugar de renegociar los trminos del proyecto, te suena conocido? Al cabo de unos das todo mundo estaba cansado, ojeroso y sin ilusiones pero orgullosos de haber recuperado mucho del retraso. Algunas de las tareas pendientes deban realizarse en otra ciudad y a la persona que le toco realizar esas tareas estaba en trnsito de un lugar a otro cuando la cruda realidad de un pestaeo trastorno su vida, de milagro sobrevivi a ese grave accidente, pero desgraciadamente su vida nunca ser igual. Esa noticia sacudi a todo mundo en la empresa, lo triste es que solo hasta que la prctica de las noches eternas y los fines de semana laborables cobro una vctima, entendimos que estbamos poniendo en riesgo la vida de todos. En ese tiempo estaba en un proyecto con una situacin similar, muchos retrasos en una de las etapas ms crticas, optamos por terminar con las jornadas de 724 y nos pusimos a pensar que tenamos que hacer, concluimos que necesitbamos tres cosas

Jornadas largas: Religiosamente iniciamos a las 8 y concluimos a las 22 horas en lugar de trabajar de sol a sol. Encontramos que gracias a esto los errores disminuyeron ya que las tareas que hacamos en la noche generalmente estaban llenas de errores. Reuniones de pie: Al iniciar el da hacamos una reunin de 15 minutos donde todos informaban brevemente su avance, identificando si algn riesgo se converta en problema para aplicar el plan de contingencia. Compensaciones por las horas extra .

Esas tres sencillas medidas nos permitieron recuperar muchos de los retrasos, sin poner en riesgo a nadie. Moraleja Resolver los retrasos poniendo el cuerpo antes que la mente puede tener consecuencias fatales, sinceramente espero que nunca te toque comprobarlo en tu proyecto, aun hoy la carga de la culpa es dura para las personas a cargo de ese proyecto. Ese hecho sensibilizo al director para poder negociar las compensaciones por las horas extra, pero nunca me gusto que aprendiramos esa leccin a golpes, habra preferido que fuera por conviccin razonada.

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El don de la omnipresencia y la dilatacin del tiempo Revisando el trabajo de varios involucrados en el proyecto (stakeholders) encontr varios retrasos en las entregas de algunos, por supuesto que me preocuparon estos retrasos ya que impactaran en el proyecto, apel al sentido de responsabilidad de los retrasados sin obtener resultados en la mayora de los casos, hasta que una de las involucradas (esa que existe en todas las empresas y se sabe las historias de todas) me coment que no pidiera milagros, que sus jefes los tenan trabajando de sol a sol, debido a la reciente compra de la empresa por una trasnacional, todos estaban bajo auditoria y tenan que entregar enormes reportes a los auditores, adems de atender las necesidades de nuestro proyecto (que no eran pocas) y por si fuera poco tambin tenan que cumplir con su trabajo normal. Pero eso no es todo, tambin cambiaron las polticas de recursos humanos y a todos les avisaron que tenan un mes para tomar las vacaciones pendientes, en caso contrario esos periodos vacacionales caducaran. Despus de esta explicacin entend la causa de casi todos los retrasos en las entregas, es ingenuo esperar que alguien cumpla con su carga normal de trabajo, dos proyectos extras y al mismo tiempo tome las cuatro semanas de vacaciones que le deba la empresa. Vamos, nadie va a poder cumplir con todo eso a menos que tenga el poder de la omnipresencia para estar en varios lugares al mismo tiempo, o que sepa como dilatar el tiempo para hacer que los das duren 30 horas. Opt por hablar con el patrocinador del proyecto indicndole las serias contradicciones que tenan con respecto a las polticas de recursos humanos y como afectaran al proyecto, me dijo que lo comentara con la direccin para saber que podan hacer, sinceramente espero encuentren una buena solucin. Moraleja Reconozcmoslo, hasta el momento nadie ha podido retrasar el tiempo, ni aparecer al mismo tiempo en dos lugares, creer en la omnipresencia o en congelar el tiempo es tan ingenuo como pedirle a alguien que haga el trabajo de cuatro personas. Lo mejor es ser realista y reconocer las limitaciones del tiempo y el espacio para lograr un proyecto exitoso.

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Qu vamos a trabajar con quin? Mentat Ha iniciado ya el proceso de contratacin de proveedores para algunas partes del proyecto, y aqu la gran pregunta es: A quin elegir?. Todos prometen las perlas de la virgen y afirman tener amplia experiencia y gran calidad en sus productos y/o servicios. Si no tenemos cuidado con esta seleccin podemos encontrarnos las clsicas historias de terror como la del proveedor que todo lo tena terminado en 4 meses y 15 meses despus aun le faltan tres para concluir, o aquel que nos dijo que su producto si cumpla con nuestras necesidades a un buen precio y despus de firmar el contrato descubrimos que para el mantenimiento hay que pagar un exorbitante precio por hora.

Con la experiencia he comprobado que el inicio de una buena contratacin es tener claro que caractersticas necesitamos que tenga el producto (incluyendo el nivel de calidad), cuando lo necesitamos y qu precio estamos dispuestos a pagar por l, y si, las tres variables omnipresentes de todo proyecto tambin se aplican al contratar proveedores, recordmoslas: Caractersticas, Recursos y Tiempo. Una vez teniendo claro que necesitamos del producto o servicio a contratar debemos plasmarlo en una Peticin de propuesta (conocido tambin como Request for Proposal RFP) este documento nos permitir acortar el ciclo de contratacin ya que ocuparemos menos tiempo resolviendo dudas de los proveedores. Otro elemento importante es hacer una tabla que compare las variables cuantitativas: caractersticas, calidad, precio, tiempo de entrega, etc. Y tambin las cualitativas: confiabilidad, experiencia, servicio, referencias, etc. Aqu est un check-list de lo mnimo indispensable para contratar un proveedor Incluye al menos tres proveedores Elabora una peticin de propuesta (RFP) Haz una tabla comparativa de los proveedores Busca referencias de clientes previos En el contrato incluye clausulas que te garanticen la entrega del producto o servicio Algunos otros tips son: Lo barato casi siempre sale caro, elegir solamente por precio es una muy mala idea. El trato que una empresa da a un cliente grande puede variar con un cliente chico,

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cuando tomes referencias de clientes previos toma en cuenta las de clientes con el mismo tamao que tu empresa. Moraleja Elegir proveedor es casi como elegir novia, hazlo cuidadosamente ya que tendrs que vivir un buen tiempo con las consecuencias de tu eleccin. Y un ltimo consejo, nunca, nunca te dejes llevar por las adulaciones de los proveedores.

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Cualquiera vende un dlar en 85 centavos (o Muerto y resucitado) Mentat Hace tiempo no posteaba por que el blog lo inicie con la intencin de relatar la vida de un proyecto y resulto que el proyecto estuvo por un tiempo en animacin suspendida, pero ya ha salido del coma. Resulta que cuando un directivo del cliente vio lo que iba costarles la solucin comenz a cuestionar el proyecto con el argumento de que era mucho dinero, alarmo a algunos directivos y detuvieron el proyecto para ver si vala la pena hacerlo, como alternativa a un gerente comercial de nuestra empresa se le ocurri bajar el precio as nomas, con tal de vender el proyecto, pero le dije que cualquier persona, puede vender un dlar en 85 centavos y que esa no era la solucin, por lo que tuve que acelerar el anlisis del retorno de inversin del proyecto para convencerlos de que ms que un gasto era una oportunidad estratgica para ellos.

El directivo opositor era de los clsicos administradores que piensan que una buena administracin es la que gasta lo menos posible, por lo que al presentar las oportunidades de negocio que la solucin que planteamos les da, el patrocinador, con mucho sentido comn, adopto nuestros argumentos al ser evidente que el costo vala la pena por las oportunidades de negocio que representaba, con lo que demostramos ante el cliente (una vez mas) que la mejor administracin es la que busca como invertir para hacer crecer el negocio y no la que se preocupa por gastar lo menos posible. La frase con la que nos ganamos al patrocinador fue El proyecto es una inversin de negocio, no un gasto administrativo, este argumento sustentado por supuesto en cifras reales, lo convencieron de continuar con el proyecto. Moraleja Dinero, siempre es el dinero En todo proyecto el costo es un asunto importante y un argumento de los clientes para buscar una rebaja, la actitud ms comn y conformista es bajar el precio hasta que el cliente est de acuerdo, pero esto afecta la rentabilidad del proyecto y se convierte en un recurso del cliente para bajar los precios, un planteamiento que funciona con la mayor parte de las personas con sentido comn es dejar de ver los proyectos como gasto y plantearlos como inversin, la frase El proyecto es una inversin de negocio, no un gasto administrativo, salv al proyecto y ya es una de mis clsicas para proyectos futuros.

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Que vamos a hacer y Por Que es importante? Es un hecho, esto de administrar un proyecto puede consumir todo tu tiempo, claro, si te dejas. Estos ltimos das estuve involucrado en comprender que es lo que quiere el cliente, pero termine por entender que lo verdaderamente vital es saber por que es importante el proyecto para su empresa. En el intervalo entre uno y otro tambin me di cuenta que si no planeo bien mi tiempo pasare mas tiempo en el zoolgico del proyecto que con mi familia.

Bueno, manos a las teclas, para entender que hacia el cliente comenc por hacer la agenda de reuniones con todos los involucrados y enviarles la convocatoria para las reuniones, una semana interrogndolos y otra digiriendo toda la informacin de las 40 hojas de minutas. Planear las reuniones nos dio una mejor respuesta de los gerentes y mandos medios, que por cierto contestaron con diferentes enfoques cuando les pregunte que necesitaban. Los gerentes tienen una muy buena idea de cmo debe funcionar todo, pero los mandos medios saben que la realidad es otra, si me hubiera quedado con la perspectiva de los gerentes seguro que una vez terminado el proyecto los mandos medios y usuarios finales nunca hubieran usado el sistema por que no contemplaba esos pequeos grandes cambios que la practica optimiza a partir de la teora. Lo bueno es que eso lo aprend de la forma ruda hace dos proyectos. Para unificar criterios me sirvi mucho modelar el proceso de negocio de la empresa, ya sobre los diagramas se limaron asperezas entre directivos y mandos medios, llegando todos a un acuerdo de por que era importante el proyecto y que necesitaban que hiciera el sistema para ayudarles a automatizar su proceso de negocio. Muchas de las divergencias eran detalles que se fueron minimizando al preguntarles como nio de dos aos por que hacan esto en lugar de aquello, eso los llevo a razonar que era lo verdaderamente importante en el negocio en lugar de perderse en detalles burocrticos. Moraleja Hay que entender que es lo que vamos a hacer y aun mas importante, por que lo estamos haciendo. Si no sabemos el valor real que genera el proyecto para el negocio corremos el riesgo de hacer un sistema que termine sin ser usado. Entender el Que nos da una vista detallada del rbol, pero saber el Por Que nos da la perspectiva del bosque.

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Ni todo el dinero ni todo el tiempo

Han sido semanas muy agitadas, ocupadas en entender a que se dedica el cliente, encontrar que es lo que hay que hacer para ayudarle a mejorar su negocio y por ultimo algo vital para el proyecto, definir las prioridades en cuanto a las tres variables mas importantes de cada proyecto. Actualizare en breve las entradas para resear los dos primeros puntos, ocupmonos de las tres variables del proyecto en estas lneas. Recordaran a mi jefe mencionando que quiere a este proyecto como uno de los triple B (Bueno, Bonito y Barato). Para mi mala suerte eso mismo le menciono al patrocinador del proyecto, el muy optimista as que las expectativas por parte del cliente sobre el proyecto andan por las nubes. En vista de que no planeo quedarme a sacrificar el cuerpo (ni el mo, ni el de los dems integrantes del proyecto) para cubrir las promesas de mis jefes, decid iniciar negociaciones agresivas (habra empleado otros trminos, pero en publico he aprendido a ser muy, pero muy diplomtico por aquello de los superiores sensibilitos), por lo que les plantee que por mejor no nos enfocbamos en lograr un proyecto exitoso en lugar de fingir como (diplomacia, diplomacia) de fingir inocentemente que todo poda ser bueno, bonito y barato. Les record las tres variables mas importantes de todo proyecto. Tiempo Recursos Caractersticas Solicitndole al patrocinador que estableciera de una vez sus prioridades al respecto, sabia que iba a decir que el precio era lo de menos, que le importaban mas las caractersticas, pero le mencione que si era as, tal vez el proyecto podra costar un poco mas o necesitar mas tiempo, y ante la velada amenaza de afectarle el bolsillo y entregarles algo hasta que este listo, rectifico y acepto (como la mayora de los clientes) que en realidad si le importaban los recursos primero ya que le haban limitado el presupuesto, pero que la limitacin mas importante era el tiempo, ya que tenan un evento en 5 meses donde quieren hacer ver mal a la competencia. Despus de varios minutos y una postura firme (casi suicida) de no aceptar como variables fijas el tiempo y los recursos, terminaron con las siguientes prioridades.

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1.- Tiempo, en 5 meses debe haber algo til y funcionando 2.- Recursos, gastar lo menos posible 3.- Caractersticas, si hay que quitar algo para salir a tiempo y con el presupuesto dentro del rango, recortaremos funcionalidad. Moraleja Evita los proyectos buenos, bonitos y baratos, pensar que es posible es pecar de optimista, recuerda que nadie tiene ni todo el tiempo ni todo el dinero del mundo, solo en esas condiciones se puede hacer lo que se desee. Desgraciadamente en la realidad, no tenemos todo el tiempo o recursos interminables, por lo que es i n d i s p e n s a b l e definir al inicio las prioridades del patrocinador respecto a tiempo, recursos y caractersticas.

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En sus marcas, listos Reunin de arranque!

Por fin nos conocimos todos los stakeholders del proyecto, todos firmaron el acta constitutiva y formalmente, naci el proyecto. La astrloga oficial del equipo, una de las clientas principales, lo design bajo el signo de cncer y si no la detiene el patrocinador, capaz que le hace su carta astral. El nico detalle fuera de lo planeado fue la insistencia del cliente del rea de operaciones, en aparecer como responsable de todas y cada una de las revisiones, fue un momento tenso, cuando no quera ceder y pensaba que todas las revisiones las debera aprobar el, hasta que le comente que si estaba dispuesto a revisar todas y cada una de las hojas del documento de especificacin de requerimientos, que por lo menos seria de 200 hojas, no habra problema por mi parte, siempre y cuando el patrocinador del proyecto no lo objetara. Bajo esa hbil persuasin, el sndrome del gallo del corral lo abandono y acepto solo supervisar los requerimientos correspondientes a su rea. Moraleja En todo equipo de trabajo, puedes encontrarte a una o varias personas que sufren el sndrome del gallo del corral, esto es, quieren que todos los reconozcan como los lideres natos y los que tienen la ultima palabra y saben todo, contadsimas son las ocasiones donde esto ultimo es cierto, pero en la mayora de los casos son personas con complejo de inferioridad, o temor a perder su puesto, o simplemente unos patanes dictatoriales, as que si tienes mas de un gallo en el corral, prepara un plan de contingencia.

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El origen de la vida (del proyecto)

Era un da cualquiera, bueno, mejor que cualquiera, todo pintaba para uno de esos das memorables (clima, amigos, fiesta) cuando mi jefe me convoco a una reunin donde me dijo Te ganaste al nuevo cliente y por eso vas a dirigir su proyecto estrella, despus me enterara que el significado real era encargarme de un clsico proyecto triple B (Bueno, Bonito y Barato) donde esperamos lucirnos ante el cliente para conseguir mas proyectos posteriores.

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25 secretos para mantener motivado a tu equipo De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el ms difcil de administrar. Si est motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titnica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivacin, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco. La motivacin es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivacin es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones. Como lder que eres, si muestras energa y seguridad el equipo tendr confianza y te seguir convencido. 2. Siempre compartir la informacin que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto tambin puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto. 3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso. Adems, podemos aprovechar la ocasin y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la participacin para buscar ideas y modos alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el lder tambin es parte del equipo es mas fcil llevarlos a resolver los retos del proyecto. 4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiracin del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligacin impuesta que ocasione discusiones si no se cumplen. 5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al sealar los milestones del proyecto, usualmente se puede preparar una celebracin especial al alcanzar los milestones en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipacin o preprelas dentro del horario de trabajo. As el equipo completo podr disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.

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6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse ms al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice ms el nosotros que el yo. 7. Durante la evaluacin el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo. 8. Dar retroalimentacin positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentacin con una nota positiva. 9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo , platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, ser una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se est trabajando en una relacin, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabr que es valorado. 10. Escuchar a sus colaboradores; da el espacio de tiempo en tiempo, y esmrate en escucharlos. Esto debera ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las polticas y beneficiar al proyecto. 11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su anlisis, trate de encontrar una solucin definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solucin. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras. 12. Siempre apoye a su equipo, da la confianza y oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que confen en que los apoyars en caso de que estn en problemas. 13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como lder le corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podra ganar mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla. 14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algn tema relacionado con el trabajo. Bsicamente matar dos pjaros de un tiro. 15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentar si se les da un da donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa. 16. Qu es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarn las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendr que preocuparse por el resultado, pues la gente siempre har su mejor esfuerzo.

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17. Considere la diversin, puede ser algn tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizs fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudar a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir. 18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrnico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio. 19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentacin usualmente los miembros ms tmidos tienden a quedar rezagados. Da a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus mritos. Asegrese de no desalentar la participacin calificando rpidamente como una mala idea, esto podra significar que no participen ms. 20. Durante alguna discusin, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan daar la moral del equipo o de las personas. 21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los dems miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional. 22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, adems de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en cuenta viene de la mano con la adquisicin de responsabilidades as que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses. 23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. As les brindar libertad para hacer las cosas a su modo, dejndoles ganar confianza y hacer as su mejor trabajo. 24. Alcanzar metas importantes para la organizacin debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser econmicos o paquetes y prestaciones como planes mdicos, de vacaciones o algo similar. 25. Por ltimo, pero no el menos importante, considerar la pirmide de Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivacin y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los dems. Por ejemplo, si un miembro tiene algn problema financiero un aumento es lo que lo motivara ms. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensar en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarqua de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivacin y el incentivo para sus colaboradores.

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Siete razones para pertenecer a la elite de los PMP Hoy en da, la mayora de los que supervisan o administran proyectos importantes, o los que gustan de mantenerse a la vanguardia en las buenas prcticas de administracin de proyectos, han escuchado o ledo acerca de la certificacin PMP para administradores de proyectos. Quizs algunos no entiendan del todo de qu se trata, pero por lo menos ya conocen de su existencia.

Para no dedicarle demasiado tiempo en explicarlo, para aquellos que an no entienden de que se trata. Consiste en una certificacin otorgada a los profesionales en administracin de proyectos, por parte del organismo ms importante de administracin de proyectos en el mundo (el PMI). Es considerada como uno de los principales reconocimientos que puede tener un profesional en el conocimiento de las buenas prcticas de administracin de proyectos. Prcticas que se encuentran recopiladas en el PMBOK. Segn algunas encuestas, la opinin que se tiene con respecto a las certificaciones en administracin de proyectos es la siguiente: son populares, cada vez ms reconocidas en el mercado, no reflejan completamente las habilidades de la persona, pero lo diferencian del resto de los candidatos a una oferta de trabajo en su currculum vitae. La popularidad es clara, cuando vemos que ya son alrededor de 270,000 las personas certificadas en el mundo. Y entonces parecera obvia la pregunta de si vale la pena obtener dicha certificacin. Pero, vamos a analizar a continuacin las razones por las cuales la mayora de la gente decide invertir un esfuerzo especial en obtener dicha certificacin para que t mismo puedas decidir si te motivara realizar el esfuerzo que esto implica. Algunas de las principales causas que se me ocurren en este momento, y por las cuales la gente se motiva a buscar esta certificacin son enlistadas y explicadas a continuacin:

Reconocimiento Seguridad econmica Desarrollo profesional Estatus social Ventaja competitiva individual y empresarial Nivel de vida xito profesional y econmico

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Reconocimiento. Es normal que busquemos que nuestro trabajo sea reconocido por los dems. Y esta certificacin nos pone una estrellita en la frente que nos distingue de entre el resto de los profesionales. Por supuesto, eso no es suficiente, pues habr que demostrar en los proyectos nuestra capacidad, para mantener dicho reconocimiento. Seguridad econmica. Al comparar algunos de los sueldos de lderes/administradores de proyecto con certificacin y sin certificacin; nos encontramos que las ofertas de empleo de administradores de proyectos muestran una obvia diferencia entre los certificados y los no certificados, por lo menos en pases como Mxico. As que si quieres ganar ms como administrador de proyecto, una forma casi segura sera obteniendo esta certificacin. Desarrollo profesional. Los administradores de proyectos suelen empaparse de nueva informacin y conocimiento de manera constante. Esto los mantiene al da en los sucesos en el mundo y en las posibles oportunidades. Como consecuencia, no es raro que su panorama abra y se sientan motivados a ir evolucionando en el campo profesional, buscando nuevas responsabilidades y retos que les permitan desarrollarse cada vez ms; incluso en el extranjero. Por supuesto que hay excepciones, y hay gente que se conforma rpidamente en su vida con alguna posicin y no hace un mayor esfuerzo por seguir avanzando. Pero, para los que buscan esa evolucin constante, la certificacin PMP traza un camino claro en este sentido y abre nuevas oportunidades para quien desea explorarlas. Estatus social. De forma natural el ser humano es un ente social, y tiene la necesidad del satisfacer un sentimiento de pertenencia. Pertenencia a un grupo: familiar, de amistades, poltico, intereses, etc. Y en este sentido, nos sentimos tentados a la exclusividad de pertenecer a un grupo especial en el que sabemos que no cualquiera puede entrar. Por extrao que parezca, y quizs de una forma no tan consciente, una gran proporcin de certificados obtienen en este sentido una de sus principales satisfacciones como consecuencia de la certificacin. As como pocas son las personas que compran un BMW realmente por sus especificaciones tcnicas, sino por el estatus que les brinda, muchos esperan diferenciarse del resto de los administradores al contar con una certificacin de este nivel. En primer lugar, logran sentirse parte del grupo exclusivo de PMPs, pero despus, para muchos de ellos se abre la posibilidad de pertenecer al grupo de los lderes de proyecto, al grupo de los lderes de proyecto senior, al grupo de los gerentes de proyecto o incluso al sper exclusivo grupo de los directores de proyectos. Y t a qu grupo quieres pertenecer? Ventaja competitiva individual. Vivimos en un mundo donde la competencia es cada vez ms fuerte. Incluso ya no slo para sobresalir, sino tan slo para sobrevivir. La cantidad de profesionales que salen de las universidades es cada vez mayor, y suelen salir cada vez ms preparados en las ltimas tendencias. Profesionales de amplia experiencia, y ya no tan jvenes desde la perspectiva moderna de las empresas (digamos de 35 aos en adelante), tienen que competir contra jvenes sin tanta experiencia, pero que son preferidos por las empresas por precio, tipo de conocimiento, por considerarlos menos problemticos laboralmente, y por Dios sabe cuntas otras razones. El profesional tiene que mostrar con la mayor cantidad de elementos posibles que hay una ventaja real e importante al elegirlo a este sobre los dems. La certificacin

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PMP es hoy en da un punto que resalta en los currculos de la gente, y quien busca a un administrador de proyectos, en la mayora de las ocasiones suele colocarlo en la lista de las principales opciones. Ventaja competitiva empresarial. Las empresas hoy en da buscan a los PMPs por la crisis que se suele vivir en los proyectos, y reconocen que muchos de los problemas podran haberse solucionado con la aplicacin de buenas prcticas de administracin de proyectos. Saben que institucionalizar la preparacin de sus lderes de proyecto internos para certificarlos implica una fuerte inversin en tiempo y dinero por lo que en muchos casos prefieren contratarlos ya certificados. Adems, las empresas que subcontratan el desarrollo de proyectos exigen ahora a sus proveedores de proyectos ciertos requisitos que demuestren que siguen buenas prcticas, pues son pocas las empresas que no han vivido dolorosos fracasos en sus proyectos que ya no estn dispuestos a vivir. Las certificaciones a nivel empresa o individual son una de las formas ms simples de asegurar que, por lo menos, se conocen las buenas prcticas dentro de la empresa proveedora. Cada vez son ms las licitaciones a proyectos importantes donde se exige, simplemente para competir, que el lder del proyecto ostente la certificacin como PMP. Nivel de vida. La presin en los proyectos es muy grande y en ocasiones desgastante. Ser lder de proyecto, al contrario de lo que muchos pensaran, mantiene a la gente en jaque gran parte del tiempo, en especial cuando se acercan las fechas de entrega, ya sea al final de las fases o del proyecto. O ahora que los proyectos se dividen en pequeas iteraciones, resulta que en cada iteracin viene nuevamente la presin (sin pretender desvirtuar los beneficios de dicho esquema de trabajo, por supuesto). Esto ocasiona que los profesionales de proyectos tengan poco tiempo para su vida personal, fuera de su trabajo. El tiempo con la familia y los amigos es sacrificada al tratar de salvar al proyecto de una crisis; y por supuesto al tratar de salvar el empleo por un fracaso en un proyecto.

La aplicacin de las buenas prcticas recomendadas en las reas de conocimiento del PMBOK, fuente de estudio y preparacin para la certificacin del PMP, ha demostrado en miles de proyectos que las cosas pueden ser ms fciles o menos estresantes de lo que para muchos administradores resulta. Y que la gente, como efecto secundario benfico, puede tener tiempo para ellos mismos y no slo para arreglar problemas del proyecto. As que quien decide certificarse como PMP se ve obligado a aprender estas buenas prcticas, y al irlas aplicando descubre este tipo de beneficios.

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xito profesional y econmico. Para muchas personas, parte del xito, est asociado al desarrollo profesional y econmico, y como ya vimos la certificacin como PMP nos abre puertas a las cuales de otra forma sera difcil tener acceso. Podemos aspirar a puestos importantes y a sueldos ms interesantes dentro de las empresas. Adems, cuando la aplicacin de las buenas prcticas nos permite completar exitosamente nuestro trabajo logrando los objetivos de nuestros proyectos es en s una gran satisfaccin para quienes nos involucramos en este tipo de esfuerzos. Es cuando decimos: vali la pena el esfuerzo! Razones para no buscar la certificacin Por supuesto, habr unos pocos que pondrn como pretexto que el costo en tiempo y dinero para lograr la certificacin es un impedimento para buscarla. La verdad es que el ser humano tiende a sabotearse a s mismo en la bsqueda del xito e inventa mil razones para no lograrlo. El subconsciente del ser humano suele estar programado con razones equivocadas por las cuales no es bueno escalar al siguiente nivel. Por lo que para esas personas cualquier pretexto ser suficiente para evitar el esfuerzo, y muy dentro, quizs la verdadera razn no tenga que ver con el esfuerzo mismo o el costo, sino por el miedo a las alturas. Ahora slo le queda a analizar a cada quien si alguno de los puntos mencionados puede ser la motivacin para buscar este tipo de certificaciones. Y si decides iniciar tu plan personal de certificacin, compromtete contigo mismo para alcanzarlo, pues no es un camino fcil.

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